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老闆也在想你所想

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2037
   當今全球經濟困難重重、挑戰頗多,但是聰明的企業正著眼於未來,尋找機會重新定位企業的發展。成功的重要因素之一就是打贏新的人才戰爭。美世最新的報告 《僱主在想什麼:應對勞動力市場的嚴峻挑戰》旨在幫助企業理解和應對其最為緊迫的問題和擔憂。報告結果顯示出當今全球的高管都在關注員工關心的問題,他們 已經意識到人才資本對於企業的重要性。


  養老金風險:防患於未然


  從廣義上講,企業養老金問題在經濟、政策和管理三個層面上都面臨風險,這對企業的影響是多方面的。


  美世的一項針對美國企業的調查顯示,12%的受訪企業在公司金融狀況好轉的同時已經制定了有力的「消除風險」戰略,意在去除養老金投資組合中的風險; 另外54%的企業稱極有可能在未來兩年內實施該戰略;同時,20%的企業稱它們正在增加固定收益投資以加強資產負債匹配;而另外有57%則表示它們極有可 能在未來兩年實施該策略。


  員工福利:明智選擇需提示


  面對眾多的福利選擇,員工通常很難做出明智的決定。聰明的企業會幫助他們做出正確的選擇。企業可遵循五條原則:第一,企業須花時間瞭解員工的需求,並 重新樹立自己的信用,這就要求其建立覆蓋全員的溝通機制;第二,企業可以通過向員工強調合理的計劃可以保障衣食無憂的退休生活,以促進員工作出明智的選 擇;第三,員工對於自身福利的選擇往往受其身邊人的影響,聰明的企業會利用這一點,使他們充分瞭解這些人的明智的福利選擇、生活方式和理財計劃;第四,福 利計劃儘量做到簡單明了,企業須注意不要給員工過多的選擇;第五,福利計劃需要有明確的重點。


  如何打贏人才戰爭


  全球企業在評估和有效利用所需人才方面都面臨巨大障礙。首先,企業對技能人才的需求往往得不到滿足,這意味著儘管全球有2.05億人處於失業狀態,34%的企業仍舊稱它們無法提供相應的就業機會。


  美世在就這一問題進行研究之後,對於企業如何打造高影響力人才給出了如下建議:


  第一,開發懂得如何戰略性部署企業人才的「人才領袖」。一個卓越的人才領袖知道如何正確決策來發揮整個團隊的力量,他清楚團隊需要何種技能、如何有效 打造這些技能。一般意義上,員工領袖應當精通如何鼓舞、引導團隊,在與團隊的溝通中起到重要作用,然而,他們未必能夠作出決策。


  人才領袖和員工領袖並不是互斥的。員工領袖應當有人才領袖的統御能力。而「人才領袖」要求賦予這種領袖高於人力資源管理層面的更多權力—至少是首席運 營官(COO)或者首席執行官(CEO)層面的—同時也要讓其有權獲得其他企業資產決策時所需的同類分析工具。他們需要一個框架,在該框架下制定企業績效 所需的人才標準;他們也需要數據來進行決策;他們還需要反饋,以便瞭解工作的成功和不足之處。


  第二,利用事實和數據加強戰略人才管理。通常,公司的領導層會把很大的精力投在對一些難以掌控的資產的管理上,而對於其內部的勞動力市場卻沒有那麼大的投入。相比之下,這部分是他們完全可控的,而且對於企業保證盈利和增強競爭力有著重要影響。


  成功的人才管理意味著將企業的全部員工看作一個統一的人才庫,人才庫的不同層面需要不同水平和層次的投資。要想成功,企業在決策制定和目標評估時都需 有確切的事實依據。這依賴幾個步驟的實施:首先要定位需要高影響力人才的崗位;然後要分析這些崗位的職業發展路徑;其次要進行企業人才規劃,發現人才短缺 的可能領域;最後重新規劃這些領域的職業發展路徑以彌補人才缺口。


  第三,進行企業內部和外部合作,降低企業在技術和人才供需之間的差距。企業面對的問題不是有多少勞動力,而是有多少合格的勞動力。世界範圍內巨大的無 就業能力人口和技能人才短缺是嚴峻的全球問題。企業靠一己之力無法解決這一問題,於是通過與其他企業、學校、政府、非政府組織,甚至和競爭對手的合作,找 到了擴大企業人才庫的出路。


  美世和世界經濟論壇最近的一個報告指出,合作是將員工調整到合適崗位的有效方式。這種廣義上的人員流動性,意味著用人所長,它能夠彌補全球化最初發展階段所導致的勞動力市場失衡問題,也能確保企業在所需人才的推動下不斷發展。


  第四,面對自己的員工,企業要致力於籠絡人心、集思廣益。如果能做到這點的話,既可以極大地激發員工的工作效率,又能使他們的聰明才智更好地服務於企業發展,這樣,企業在服務水平、客服滿意度和長期收益方面都能有所突破。


老闆 也在 在想 想你 所想
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垂直電商愈發迷茫:陳年在想什麼?

http://www.iheima.com/archives/36109.html

【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧,現在又被業績質疑,究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷,旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境,而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日,有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品,其實這並非新聞,早在2月份《財經》雜誌就爆料出,從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡,凡客究竟想幹嘛?

凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?

凡客用了6年時間,從0做到60億的交易額,創造了服裝業的奇蹟,但奇蹟的背後是不斷的調整,從品牌,到全品類,再到品牌,又到平台,一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。

這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構,砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品,並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈,清理庫存回籠資金,優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初,凡客又開始調整公司的發展戰略了。

當年初陳年強調凡客將回歸理性,依靠時尚品牌經營之道,用庫存周轉效率來平衡規模和利潤,注重打造品牌而非電商平台時,得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商,陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而,時過不久,第三方服裝品牌已經在凡客開賣,這不由的讓人產生疑問,陳年到底在想什麼?

《財經》雜誌曾報導稱:據凡客內部人士介紹,今年1月起,V+產品已全部接入到凡客上。最近,有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組,預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現,也是傳統電商的運作模式。

V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年:如果這麼做,凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說,凡客將堅定不移做自有品牌,V+只是盈利補充,「但它明明掙錢,我又不花精力,沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露,V+平台已連續四個月實現盈利,令他大感意外。

如今,凡客做了V+的工作,開始出售第三方品牌的服裝產品,那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看,凡客與V+之間存在矛盾衝突,有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行,庫巴與國美整合了,QQ網購與QQ商城整合了,那陳年是在幹什麼?

V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失,完全由凡客取代,但這種可能性比較小,畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣,就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售,V+有著豐富的服裝品牌運營經驗,把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢,對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。

但估計第二種的可能性更大一些,畢竟V+的人也都是凡客人,賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果,同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售,又能提高流量轉化。

補充SKU?流量變現?為上市做準備?

但就算凡客要做閃購,也可以再成立個子站,為什麼要用凡客主站銷售第三方產品,V+做閃購呢?

有分析稱,凡客去年專注於清庫存,新品上線比較少,而凡客又需要有新品支撐,所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響,凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?

另外,還有可能是凡客急著流量變現,凡客的流量要遠高於V+,流量變現能力也強於V+,這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上,陳年稱去年第四季度實現盈利,現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響,同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?

凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?

年初,凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」,將重點打造兩條供應鏈:以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈,和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。

凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式,這是兩種不同的供應鏈管理模式,但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說,12個事業部就如12個獨立公司,各個事業部都有自己的生產中心和供應商,抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可,不必擔心左右手互搏。

做平台注重規模,而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎,凡客有能力通過數據中心,建立環形的信息反饋機制,並以消費為導向,打造推動式供應鏈管理模式,根據數據定產定量,保持高效的庫存周轉,同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。

過去凡客以優衣庫為模仿對象,以生產大量的基本款服裝為主,而在1月21日,凡客時尚女裝頻道上線,這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌:把握時尚,反應快速,多款少量,客單價也相應提升。

陳年要做的不僅如此,他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照,而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展,旗下擁有十個自主品牌,並代理十多個國際大牌,如耐克、阿迪達斯、新百倫等。

但凡客目前的處境與百麗也有著不同,在電商平台層面百麗是整合出了優購,而優購從誕生之日起就是平台,百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌,無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購,都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台,凡客這是在用生命做模仿。

凡客已經歷過大風大浪了,相信他們對品牌的理解肯定高於筆者,在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害,陳年必然了然於胸,最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌,凡客作為總平台?最後形成百麗模式?

結語

陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了,而現在陳年又要把凡客做成平台,陳年究竟要做什麼?

最後梳理下凡客目前的情況,陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式,類似百麗。在平台層面,「凡客」將作為服裝平台,「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面,凡客可能會推出更多子品牌,包括剛收購的初刻,以及VT,或者正在構思中的其他子品牌,在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。

陳年的格局不會侷限在品牌上,平台才是他最想要的,看來陳年已經想的很清楚了,但真要這麼做,凡客還有很長的路要走。

垂直 電商 愈發 迷茫 陳年 在想 什麼
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一次搞懂有錢人在想什麼

2013-11-09  TCW
 
 

 

想像一下,在眼前有一盤很精緻的料理。你會先吃自己最喜歡的菜嗎?還是會把最喜歡吃的菜留到最後吃?

投資家的習慣通常是先吃自己最喜歡的菜。

投資家之所以有這種習慣,是因為他們比較重視結論。那麼,這跟先吃自己喜歡吃的菜有什麼關係?那是因為如果你把它留到最後,萬一吃太飽的話,有可能會吃不下。或者是,有可能會因為突然發生什麼事,在你吃掉它之前就得離席。

也就是說,若把自己喜歡的食物留到最後,投資家無法確保自己一定能吃得到。這其實就是一個很大的「風險」。

投資家的習慣是,他們「盡可能排除無法預測的風險」在投資家的腦中已經有預想的結果,然後再從結果反推思考「目前應該要做的事」;但職場工作者腦中大多是順向思考,他們不會知道結果是什麼,只是緊張的迎接即將要來的結果。

所以說,其實投資家並非「將利益最大化的專家」,反而是「將風險最小化的專家」。舉個例子來說,今天因為一檔股票損失了五百元,投資家不會做的是「這個損失回補之前再忍耐一下吧!」他會做的是盡快停損,然後重新找尋投資的機會。因為對他們來說,回補損失所花費的「時間」反而是種浪費!「花費時間」所代表的意思,就是「這期間所隱藏的機會」也跟著消失。

所以說,投資家的腦中,非常重視「現在」這個時間點。因為下一個瞬間會發生什麼事不知道,這就是一種「風險」。因此,他們盡可能把握現在,這才是他們的作風。

一客牛排價格差很大賺得越多,花的價格越高

日本稅率之高,在世界上也是有名的。可以想像每個日本人都在承受高稅率之苦。

稅金,對企業來說是個不具生產性的「費用」。同樣的,對投資家來說,稅也是「費用」。所以為了盡可能節省費用,投資家對於稅金可是很徹底的研究。但這並不是為了逃稅,而是為了節省稅金。

從這個想法中,衍生出以下的法則。

在某處,有位年收入三百萬日圓的甲先生以及年收入兩千萬日圓的乙先生。這兩個人同時點了一客一萬日圓的牛排。請問,甲先生與乙先生,誰的牛排比較划算?

年收入三百萬日圓的甲先生為了要吃一客一萬日圓的牛排,他必須要賺足包含兩成所得稅的費用,也就是一萬二千日圓。反觀年收入兩千萬日圓的乙先生,雖然同樣點了一客一萬日圓的牛排,他卻必須要賺兩萬日圓才行。因為年收入兩千萬日圓的乙先生,他的所得稅負擔稅率約五成。因此這個問題的解答是,甲先生吃牛排應該是比較划算的!

因此各位要記住,下次有錢人如果請你吃一客一萬日圓的牛排時,其實他是請你 吃的是隱含價值兩萬日圓的牛排。即使是牛排,其中也包含著稅金這樣的「費用」啊!

仔細看看那些成功的人,你會發現他們有個共通點。那就是每個人都童心未泯。他們很習慣想到什麼就馬上行動,所以很容易會看不見周圍的人。

一個行動結果差很大想到就做,是成功必備條件

「如果現在一個人單獨行動,應該會給別人帶來困擾吧!」單獨行動這件事,一 般人也許會考慮再三,但是成功的人不會這樣想。因為他們是以自己想做的事為優先行動。

為什麼會這樣?他們認為往往在等待許可的期間,機會就流失了。時間差就是機會差。「我找時間再做」,到最後通常不做的人居多。

有些腦袋很聰明的人,往往都是在行動前就想了很多,反而到最後都不行動了。

一個成功的人,不會想要去獲得誰的許可,所有事情都是自己做事自己扛,所以 可以很快行動。

為了要成功,必須要先設「假設」,然後為了證明這個「假設」,必須要「實驗」。透過不斷實驗,才有辦法成功。因為是自己證明自己的假設,也就不需要別人的許可或承諾了。

想到,就趕快行動吧!萬一失敗,好好想個藉口通常就沒事了。

如何才能夠成功?不是光想就能成功。而是要不斷實驗,才會越來越接近真實,最後才有辦法成功,方法就這麼簡單!(本文摘自Step 3)

一次 次搞 搞懂 有錢人 有錢 在想 什麼
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「一起唱」尹桑:22歲財務自由的90後在想啥?

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144451.html
年輕才叫創業,50歲只算「下海」
 
我有點兒憤青,但我還是一個有情懷的人。我這T恤寫著「我愛人類」。越強調什麼說明越缺什麼,所以大家也能明白我了(笑)。
 
我是1992年出生的,所謂的「92後」一代。為什麼今年大家開始瘋狂地談90後創業,我覺得這是因為90後是一股創業的生力軍。他們是創業精神的發揚人,代表無所顧忌,他們放大了創業精神。
 
什麼是創業精神?
 
第一,年輕有為。所謂的創業,就是你越年輕越是創業,你如果在阿里做了10年、騰訊做了10年、華為做了10年,50歲出來了,那個時候你做生意別人就說你這是「下海」了,不是創業。但如果高中的時候,開了一個店、搞了一個網站、做了一個遊戲,賣了幾個億,那你是創業。
所以我覺得「年輕」這個詞兒一定是有意思的。如果我今天說,「我82年的,我做了公司有100個人,幾個億的估值」。那人家就會說,「你不行,人家鷗帥(陳鷗)都美國上市了,40億美元了」。所以「年輕」一定是創業的一個關鍵詞。
 
第二,特立獨行。什麼叫特立獨行。60後的馬云搞一搞淘寶;80後的陳歐開始賣化妝品,說我專門為一些愛漂亮的女生提供化妝品;到90後裡面就更變態了,我們賣情趣用品,不僅開店賣、搞網站賣還大張旗鼓地去全國做演講賣,這就是特立獨行。每一個創業公司,一定是非常特別,非常吸引眼球的,這才叫創業精神。
 
第三,再說理想主義。這個詞兒也很空虛,什麼叫理想主義,我有理想就是理想主義嗎?我有夢想就是夢想主義嗎?理想主義很多時候是一些別人無法理解的東西。可能當年小馬哥說,我想跟一個妹子聊天,但是我沒有她的電話,那我們只能聊QQ,所以我做了QQ。這本身就是讓信息更加自由化,讓人與人之間交流更加自由化。現在所有人都用微信、用QQ,確實你們的生活比20年前一定方便了很多,那他這個也是帶有一點技術宅的理想主義的。
 
像孫宇晨做的銳波,全球的價值網絡,這個理想主義就更大了。我不僅要改變一個行業、一個城市、一個國家,我要改變全世界、改變全人類,讓全人類的貨幣流通、價值流通,再也沒有阻礙、實時、免費。所以我覺得理想主義一定是創業精神的一個表現。
 
第四,不拘小節。我穿了一個T恤、短褲、拖鞋,很多人都覺得我故作姿態。但我朋友都知道,我除了全年最冷的兩個月份,我冬天都穿拖鞋和短褲的。這個短褲是我高中第一次創業的時候穿的,我立志穿它到我上市敲鐘為止。  
 
喬布斯穿個很毛衣、牛仔褲,好多傳統企業家就說喬布斯不拘小節互聯網人。你再看扎克伯格,他上市的時候都沒有去敲鐘,直接穿著套頭衫,短褲、拖鞋遠程敲鐘,敲完了以後說各位回去工作了,不要煩了。歷史上沒有這樣上市的,但年輕人就是這樣,不拘小節。他不在乎我穿什麼衣服過來,我怎麼舒服怎麼穿。
 
我覺得特立獨行、年輕有為、不拘小節、理想主義,恰恰是90後的品質,所以說90後放大了創業精神本身,現在社會才會這麼關注90後創業。因為他們把創業這個概念發揚得最極致、最極端,所謂的做極致嘛。
 
有退路的創業成不了
 
這段時間,不管是傳統行業、互聯網企業,全部在推崇一種「我搏上一切」的精神。只有全身心投入,把我所有的時間、精力、金錢,把我的人生、理想全部都投入到一件事情上面,他才會出成果。所以說年輕人不怕輸就不會輸。
 
什麼叫All in呢,我覺得分兩種,一種是物質上的,一種是精神上的。所謂物質上,馬佳佳說90後不買房,我相信肯定在座的90後都反對,很多90後都有爹,都買房了。但是我有幾個人生選擇,第一個人生選擇,我這輩子一定不會買房。我現在上海租房子住,我一年換一個房子住,我租的房子要買的話,每平都得上10萬,但是我租的話很便宜。車我也不買,我租車開,我在美國的時候,我基本上一週開一個車,我今天開保時捷、明天開法拉力,很便宜的,我一定不會買房買車。
 
如果你考慮到買房買車,你就不會創業。你會說,我要不然先去騰訊做5、6年,有一個技術積累、經驗積累、人脈積累了,這都是扯淡,不可能的。郭列(臉萌創始人)去騰訊做了半年,也沒有積累什麼人脈嘛,也沒有積累什麼經驗嘛。所以有退路的創業一定是不行的,物質上面一定是不買房、不買車。
 
第二個我不僅不買房、不買車,我還不要錢。我認識的幾個80後的創業者或者說85後的創業者,他們創業也都拿工資的,基本上是一個月拿8000、1萬、1.5萬、2萬都有。但是我認識的90後創業者,都是拿著很低工資的。這是我第二個人生選擇,就是我這輩子不會拿一分錢工資。我從創業到現在沒有拿過公司的一分錢工資。
 
有人問我,尹桑你的融資都B輪了,你們怎麼還不拿工資,拿點兒吧。我說沒必要。主要是我覺得一個創始人拿工資的話,說明他對自己的公司股份不信任。這個概念如果你跟60後、70後、80後說的話,他們是不理解的,他們就說一個人工作怎麼可能不拿工資呢?他們就覺得我在作秀,很多人說不拿工資是作秀,但是我真的是發自內心地覺得,我沒有必要拿工公司的工資。
 
再比如說,90後創業可能會放棄一些高薪工作。你要讓80後放棄投行年薪百萬回國創業,可能嗎?不可能。但是我認識很多90後,包括孫宇晨,他當時在賓夕法尼亞大學讀書,放棄美國的綠卡、放棄美國的工作,回國來創業做一個大家都覺得不靠譜的事情的話(銳波),我相信99%的人都覺得不靠譜,我非常相信。但90後本身對物質就沒有太多的依賴,也多虧他們60後的父母做牛做馬給他們創造了一定的物質積累,這是一定的。
 
第二個就是精神上。我大二輟學創業,基本上每次搞活動都會有人問我,你輟學創業你父母同不同意?各位千萬別問了。因為對於我而言,輟學根本不是一個很無法理解的事情。
 
我當時那個專業叫創業學,我們那個專業裡面7個人,都輟學了,100%全部輟學。我們精神上不會有這個枷鎖。很多人說輟學了沒有文憑怎麼辦,沒有工作怎麼辦,我覺得這個是不成立的。我不僅自己輟學了,我還把我女朋友忽悠輟學了,還忽悠她父母同意她輟學回來跟我一起創業,現在她跟我一起創業也做得很不錯。所以我覺得精神上面一定不能有枷鎖,一定要自我獨立,一定要說服父母給父母洗腦。
 
精神上還有一個,就是向巨頭挑戰。很多人做公司,會說如果這個事兒騰訊做了怎麼辦、如果這個事兒阿里做了怎麼辦。但其實90後創業者根本不在乎這個事情。好多公司、其實大公司都可以做,做了的話怎麼辦呢?其實90後不在乎,他就知道我做好這個事情一定是有價值的。是因為初生牛犢不怕虎的這種拼的精神。現在阿里、騰訊開始說我們要不投資吧,收購吧,也不會說什麼我一定要跟你搶著做。90後相信All in All nothing,一定要All in,把所有的籌碼全部推進去,不怕輸才不會輸。
 
用一個互聯網的話就是不吹不黑。我們也不應該自我吹捧,為什麼不應該吹捧呢?因為創業者永遠99%都是失敗的,都是不行的,都是沒有能力的,90後也一樣。90後沒有資源、人脈、沒有勾心鬥角,有可能最後也不會成功。
 
我第一次見投資人,有投資人說,「你父母是誰」。我說「我父母誰關你什麼事兒呢?」他說你知道比爾蓋茨父母是誰嗎?我說我知道比爾蓋茨父母是誰,但是他父母關我什麼事情呢?他們意思是說,你是年輕創業者,你沒有資源、沒有經驗做這個事兒一定會失敗。我覺得這個事情是非常非常不合邏輯的。如果你做生意的話、做創業、做投資的話,你就看項目嘛,在商言商嘛,沒有必要去帶有有色眼鏡。
 
但是我覺得這一點很多人不理解,我覺得90後其實都不用你們去理解。你們很多人說想理解90後,想讓自己變得更年輕,說我知道90後在想什麼,你們有可能會跟別人吹牛說我知道90後想什麼,我知道90後看什麼彈幕,看什麼東西的。但是我覺得其實不用理解,因為每代人有每代人的價值觀、每代人的想法,我覺得只需要聆聽。
 
IDG合夥人李豐和我說,90後一定有什麼火的東西。我說彈幕火。他說彈幕是什麼玩意兒。我說彈幕就是你看視頻的時候上面有字飄過去。他說你回去發我幾個吧。我回去把「中國電是屎」還有些比較獵奇的東西,全部發給李豐看。李豐看完了說,這是啥××玩意兒,這個東西能看嗎?屏幕上全都是字,沒有一點圖像,你是看字還是看視頻呢?
 
他們是無法理解的。但是最後他們在很快的時間裡投資了這家企業,並且獲得了一個很好的價格。
 
我覺得很多時候70後大叔、60後大叔,其實不用理解我們在做什麼。比如說他們過會的時候,IDG這幫老人周群、熊曉鴿都不懂這個東西,一看他們的UV、PV,每天都3、4千萬的PV,有400萬的UV,他們說這事兒可以。我剛才講的所有的東西你們也不用理解,比如說我說不買房,你們肯定很多人說裝,這個人講假話。你們只要聽就可以了,時間會證明一切。
 
不同年代的人,生活體悟是不一樣的。不同的生活體悟,促生了不同的商業模式、商業背景。
 
70後一般是在40歲的時候心態產生變化,因為到他們40歲的時候,整個市場化已經到了一個非常飽和、非常極端的狀態。他們很多人到了40歲,比如說同樣北大畢業,有的40歲在做保安,有的40歲在做什麼國家高層或者說經商、大商人或者說大明星、大老闆的,主要是以大老闆為主。所以40歲的70後會去泡清華校花。
 
80後是在20多到30歲時候,心態產生變化。他們開始看什麼《北京遇上西雅圖》、《致青春》、《那些年追過的女孩兒》、《老男孩兒》,什麼一把鼻涕一把淚,看了好辛酸,那是為什麼?因為他們在中學的時候、大學的時候還是很單純的,學生之間還是有友誼的,他們畢業了以後,有些人通過關係進投行了,有些人當公務員了,有人出國、有人賺錢。他們有些當時可能成績很好的人,反而覺得自己比不上別人了。所以他們到30歲的時候可能會開始看這種青春電視劇,看這種什麼年輕的美少女,說我們當年怎麼怎麼著。
 
90後覺得這種什麼「致青春」太土了,青春有什麼好懷念的?哥當年已經混得很開了,沒什麼單純的東西。90後其實在中學時,已經非常市場分化,就是有錢沒錢、有權沒權,非常兩極分化的生活體悟,他們已經感覺到了。我是南外畢業的,我們班當時有一個正部級的子女,還有一個是千億市值公司的公子,那個公子上學的時候,門口站四個保鏢。當時大家都知道他是教師的兒子、老闆的兒子、掏糞工人的兒子,他沒有父母……各種各樣他們都知道的。他們已經非常兩極分化,他們對這個事情已經看得非常清楚。
 
所以,40歲的70後們開始搞不三不四的生意,30歲的80後開始看什麼青春電影,《後會無期》都是這種,80後很希望看到這種突破、理想主義、大學這種兄弟友情,女生的這種純潔愛情的故事。但是90後根本不在乎這種東西,所以我覺得每代人有不同的生活體悟。
 
再換一個更加商業化的例子,60後、70後這代企業家,比如說做淘寶、做京東、做攜程、做了搜房。他們那代人對物質的極度匱乏是有深入骨髓的理解的,他們知道物質不流通、信息不流通,對他們的生活帶來怎樣的害處。所以他們把信息公開化,把交易雙方公平化、信用化,所以才有了這些交易公司,包括像QQ、微信這種,他們知道當時人與人之間有多麼不好聯繫到,所以他們做的商業模式,跟他們當年的年代是很有體悟的。
 
但是80後和90後,他們深入骨髓的感悟可能不一樣。可能是說我們沒有隱私,父母天天管我,天天讓我做作業,讓我去上補習班,我沒有隱私,我們沒有個性化,他們說什麼誰的張家的孩子是什麼,李家的孩子是誰,誰家的又融資了,所以他們的體悟是不一樣的。他們可能對個性化、對隱私、對這種更加有互動性的、更加有樂趣的社交、遊戲可能更加感興趣一點,所以說80後和90後一定會誕生新的價值。而這些新價值,你知道馬云也好、馬化騰也好,劉強東也好,這些人是無法理解的。他們覺得沒這個必要性,比如說小馬哥說,他到現在為止還不理解為什麼閱後即焚這麼火,但是在美國,確實高中生、初中生、大學生,全部都用閱後即焚。所以說新時代一定會有新價值,這是深入骨髓的生活感悟,而不是浮於表面的商業模式。
 
改變世界一定要做O2O
 
90後創業者常帶有幻想主義。什麼叫做幻想主義,就是說他的自我價值邏輯,非常非常成熟,比如說類似我們跟馬佳佳一起做活動,而馬佳佳對整個商業模式她的自我邏輯,叫做邏輯自治,他們覺得說這個東西非常自治,但是我們外人看起來說啥玩意兒,一坨屎,根本就看不懂什麼東西。同時他們也帶有有色眼鏡看別人,比如說別人的公司是干嘛的,別人的公司吹牛逼的,別人的公司都是扯概念的,我覺得這不是一個壞現象,也不是一個好現象。我覺得每一個人都有自己的理想是好事情。
 
很多年輕的優秀的技術工程師或者說設計師,去了一個什麼90後的公司做,做了兩個月發現90後的老闆特別扯淡,整天罵人、脾氣不好,一點兒管理的手法都沒有,很多朋友、張三李四成群結隊搞幫派鬥爭,所以我覺得90後創業者一定會遇到管理瓶頸的。我們現在公司將近100多個人,我是最年輕的一個。我們最大的員工是55歲的員工,他帶一個部門,我們有將近16個部門經理,這個時候你一定會遇到管理瓶頸,你如何管理比你年紀更大的人。第二個是商業瓶頸,就是說這個東西到底能不能賺錢,到底怎麼賺錢、怎麼融資。光是「我有一個理想」是不會有人給投錢的。
 
最後一個是理想前景,我兩個公司都賣了,第一個沒賣多少錢,第二個賣了不少錢,現在算是財務自由,所以我不拿工資也沒關係。但是如果我下面再想幹一個事情,我的夢想到底是什麼?我遇到非常多的90後創業者,他們對理想已經開始產生迷茫。我不愁吃、不愁穿、不愁理想,我生活中什麼都有,大家都對我關懷備至,我有很多員工,但是我到底想做什麼?你看60後的創業者,李嘉誠也好、柳傳志也好,他們能幹到70歲、80歲、90歲,依然像牛、馬一樣在前線幹著非常苦逼的事兒。但是很多年輕創業者在相對成功以後,就不會再有更深層次追求了,他不知道自己到底追求什麼,是追求改變世界還是追求賺錢,還是追求名利雙收、地位、美女,所以他們是沒有一個非常切實的理想的,這也是一個問題。永遠只有這個行業裡面最強的人,才會存活下去,別人一定會被淘汰。
 
我高一的時候去美國讀書,高三的時候第一次創業。我本科專業是創業學,全美國本科僅有兩家學校有這個專業,這個學校非常好,教我們一些非常實用性的科學,讓我們第一堂課就帶著單子去跟別人談,10萬美元、百萬美元的案子。我們真的是為學校幾百萬、幾千萬的錢負責。他們也告訴我們創業是一種生活狀態,當時我們這個專業7個人,都輟學了,有一個人去開按摩店了,推著小車去挨家挨戶,移動互聯網的按摩店,然後還有一個人開了一個游泳池,因為那個人喜歡游泳,搞了一個大游泳池,教所有的人遊泳,我是唯一一個互聯網創業的。所以並不是說創業一定要搞一件很大的事情,但是創業一定是一種生活狀態,就是對理想的追求,對細節的不在乎,對創造力,對於純粹產品的追求,是一種生活狀態。
 
我第一次創業是做本地家政O2O的,就是把墨西哥黑人大媽送到大家的宿舍裡面給他們清掃Party以後的殘留物的。第二個是生活品配送。把美國各大超市裡價格極其低廉的東西送到宿舍裡面去。當時我們看到一瓶水在學校裡面賣1.99元,我們在超市裡面發現36瓶水賣1.99元,但超市裡電池按108節起賣,256節。除了馬佳佳以外,沒有人用電池能用256節的,對不對?所以我們把所有的電池全部都拆分開來,把洗髮露、可樂、薯片全部都拆分開來,送到宿舍裡面去賺錢。
 
為什麼我要做O2O?

我覺得想改變世界,一定要做O2O。
你們目前的生活跟10年前的生活是天翻地覆的。你們通過手機打車、通過手機訂酒店,通過手機買東西,去京東、淘寶買東西,通過手機聊天、通過手機視頻對話,通過手機可以干各種各樣的事情。但是你們發現本地生活服務,你們跟10年前、100年前、2000年前、5000年是沒區別的。比如說你們吃麵條,2000年前坐下來小二上面條,現在吃麵條老闆來碗麵條,是沒區別的。包括唱歌、電影、按摩、健身、球館,所有的線下生活消費,跟2000年前是幾乎沒有區別的。但是這個行業一定會迸發出一些非常有能量的公司,他們把整個的線下行業改變。
 
比如我們做的「一起唱」,我們把整個線下KTV唱歌的體驗全部都改變了。你進入KTV以後,不需要找服務員了,手機掃碼,房間開好,進去以後你不僅可以唱歌,你還可以玩兒遊戲,你可以打德州撲克、可以玩兒斗地主。我們現在可以用手機開塞車、打FIFA,我們還跟《刺客信條》的公司合作。

我們可以在裡面玩兒跳舞遊戲,可以玩兒體感的網球、羽毛球、橄欖球、殺人類似的遊戲,可以跟別的包廂的人社交,可以和包廂之外的人社交,可以和這個地點附近的人社交,把整個KTV變成一個社交包廂,完全去顛覆、改變目前線下唱歌的體驗,跟以前是完完全全不一樣的,而且我相信所有的美容美發、健身球館、吃飯也好,所有的線下服務行業都會被改變的,所以我們希望帶來革命性的消費體驗,帶來跨時代的未來。
一起 尹桑 22 財務 自由 90 後在 在想 想啥
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小廟如何容大佛 債王格羅斯究竟在想啥?

來源: http://wallstreetcn.com/node/208779

20140929gross

“債券之王”格羅斯竟然辭職了。

令人們大跌眼鏡的是,他從2220億規模的Total Return Fund離開,接手Janus Capital旗下一只僅1300萬美元的基金。這就好比美國總統辭職後跑到俄亥俄州1.8萬人口的小城擔任市長。

如此大的落差,格羅斯到底在想什麽呢?

首先,讓我們來對比一下兩只基金。截至8月末,Janus的“全球無限制基金”手上僅有45只債券,其中70%是美國國債。一只2016年6月到期的債券就占到其總資產的43%。而且大多數債券的期限都很短,平均期限只有3年,表明該基金具有很強的防守性。

相比之下,Pimco的旗艦基金Total Return Fund擁有6000只債券,種類從普通國債到複雜的衍生品,應有盡有。其資產配置中政府債券僅占41%,其他的包括按揭債券、公司債等等。

不過,這兩只基金也有相同之處:糟糕的業績。

格羅斯之所以能贏得“債券之王”的美譽,是因為在職業生涯的大多數時間里,他的表現都完美地超越競爭對手,不過過去一年的戰績讓他精明睿智的形象大打折扣。

受美聯儲退出QE的預期影響,Total Return Fund去年業績糟糕,創下20年來最差表現。今年至今,該基金的整體回報為3.59%,仍低於巴克萊的美國債券綜合指數4.19%的漲幅,而且落後於73%的同行。

不過,Janus的全球無限制基金表現更糟。該基金從今年春天成立以來就一直跌跌撞撞,過去三個月虧損了0.76%,低於上漲0.48%的行業基準,並落後於74%的同行。

也就是說,情況已經糟的不能再糟,格羅斯完全可以從一個很低的起點重新開始,沒有任何包袱。

分析師指出,這只基金的表現將再次檢驗格羅斯的眼光和能力。據路透,格羅斯在Pimco的前同事,Janus現任CEO Richard Weil表示,他希望格羅斯能重建Janus的全球宏觀固定收益業務。到現在為止,人們對Janus的了解還僅限於其在2000年互聯網泡沫中的優異表現。

湯森路透資深分析師Jeff Tjornehoj認為,僅靠往日的聲望,格羅斯就可以輕松吸引到很多資金。

而且,格羅斯在Janus可以不再被紛繁複雜的公司管理而分心,專註於投資。

自今年年初副手Mohamed El-Erian辭職之後,Pimco就一直麻煩不斷,不論是公司的糟糕業績還是人事動蕩,都讓格羅斯不勝其煩。自去年5月以來,投資者已經累計從Total Return Fund撤資700億美元。

就在上周二(9月23日)PIMCO證實,公司旗下ETF因定價問題正接受美國證券交易委員會(SEC)調查。SEC正在調查PIMCO是否人為誇大旗下旗艦基金Pimco Total Return ETF的回報。格羅斯、PIMCO的CEO等已被SEC調查人員約談。

離開Pimco,格羅斯就可以將這些煩心事拋在腦後,輕裝上陣。

下個月,格羅斯就會正式開始管理這只成立於今年5月的全球無限制債券基金。Tjornehoj評價說:“雖然規模小了點,但對格羅斯是個全新的開始”。

另一位債券大佬、DoubleLine Capital的Jeffrey Gundlach預計,格羅斯的表現會很好,因為他在Janus“管理的資金並不多”。

不過,如果在Janus的表現再沒有起色,分析師們很懷疑,格羅斯是否還能找到第三個去處。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

小廟 如何 大佛 債王 格羅斯 格羅 究竟 在想 想啥
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【VC裂變】童士豪:VC在想什麽?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1022/147054.html

\i黑馬:童士豪說,小米的融資,從A輪我就開始參與。小米沒有天使輪,第一輪就是A輪。到B輪時,80%的員工都拿了家里的錢甚至是借錢參與公司投資。如大家所知,雷軍當時的名氣已經很大,如果二次創業失敗,或許會被大家笑得很慘,所以項目啟動後的前18個月,外界基本上是沒有他或小米的聲音的,他和團隊在默默無聞地招兵買馬做MIUI。

來源:《創業家》雜誌十月刊

口述:黑馬導師 童士豪(紀源資本管理合夥人)

整理:齊介侖

雷軍和團隊這幾年一路走來,我都看在眼里。我每周五或周六去找雷軍、林斌聊天,有時已是晚上十一點了,但90%以上團隊成員都還在公司加班。為什麽有些創業者能夠成功而有些不能,運氣和努力當然都是很重要的,但見證過小米成長的人幾乎都會認為,最重要的一點是能否抓住風口。

投資戰術各異

我先簡單介紹一下GGV,再來談談為什麽不同投資者會有不同風格,最後再分享一下我自己的投資風格以及判斷項目的思路。

GGV(即紀源資本),2000年成立於美國,2005年在中國上海設立辦事處,中間在2003年投了阿里巴巴,之後投了土豆的B輪,土豆現在叫優酷土豆。GGV還投過去哪兒、UCWEB、YY、美麗說、觸控科技、世紀互聯等優秀企業。在美國,我們是Square、Pandora音樂、Houzz、Nimble、Zendesk的投資者,它們都屬行業領頭羊。

最近在我加入後,我代表GGV,在美國投資了一家跨境電商公司,叫Wish。現在,Wish每日成交總額與我2013年年底投資它的B輪時相比,已漲了20多倍,用時只有8個多月。GGV是Wish第一個了解中國互聯網模式的投資者。落定投資後,在支持Wish團隊大膽轉型並與中國資源結合方面,GGV發揮了特殊作用。到底我在國內住了8年,我的參與讓大部分美國白人董事會成員對新打法有了更大信心。

14年來,GGV共管理過5個基金,總計超過22億美元。我們認為,中美兩大互聯網市場還有很多投資機會,而且這些被投資公司未來發展空間將不只限於中美兩國,因為未來全球互聯網成長空間在發展中國家,而中國以屌絲為主要用戶群體的互聯網模式,更適合這些國家用戶的需求。這也是我們判斷未來十年將比過去十年更精彩的主要原因。

以下四個發展趨勢,是GGV每天都在思考的問題:第一,目前全世界都以移動互聯網為主了,不做移動你就落後了,目前很多傳統行業從業者還未認識到或不知如何面對這一新情況,而這對創業者來說,無疑是一個巨大機會;第二,未來將有很多投資機會是軟件、硬件、服務相結合的;第三,分享經濟,以美國Uber、Airbnb為代表,這里面潛藏著很多創業機會,或將顛覆目前傳統行業;第四,我們也在做一些雲端、2B項目的投資。

在我們已投的150多家公司中,退出估值已超過10億美元的有18家。我們的portfolio中有很多公司,從我們投它開始,可能是從B輪或更早,之後估值逐步漲至10億美元以上。所以一路看下來,我們深知這些公司是如何才走到今天的。在這一過程中,我們積累了很多經驗。

不同投資者對投資回報的期待各不相同。每種投資者後面,都有LP需要面對。LP希望你能在8~10年內給他兩倍回報,可以讓他很穩定地、幾乎沒有風險地拿到這一回報。在不同階段,LP會給出不同資金額度來支持不同基金。

最早期是風險投資,基本每個成功項目都需要有十倍以上回報。如果離上市時間還遠,比如還有4~6年,假設命中率為五選一,即20%,10乘以20%就是兩倍。當然,他希望得到的回報是超過這一標準的,但畢竟投早期基金風險更大,這一成績已讓他很滿意。

第二種是成長型投資基金,多投B輪、C輪。他們希望投到發展得很快的公司,能有六七倍回報,在命中率三選一的情況下,也能達到兩倍的基金回報目標。

第三種是IPO之前的投資。公司離上市還有一兩年時間,這時他要求命中率非常高,三選二,平均回報為三倍左右,兩項一乘,也為兩倍左右。這三種基金對風險的評估標準不同,早期基金會看項目的亮點是否足夠亮,成長型基金會做較多數據分析,用來評估市場規模、形成業務指標,此中需進行用戶調查。

到PE時,他們會非常謹慎,需要更多數據用來降低投資風險,因為他們輸不起。好的項目不過3倍回報,如果不好的項目太多,比如一半以上項目不理想,那它就會出問題。所以說,不同投資者,心態不同。一般而言,被投資公司上市後,如果每年能保持7個點的回報,這個基金就已算做得非常不錯的了。

把控風險之難

對於投資風險,大家都會花時間去考慮,會系統地去想。不同基金對每一種風險的評估都是不一樣的,最大的風險其實是社會風險,這是系統性的,無法掌控。在將資金配置給各基金之前,LP首先考慮的是,到底在美國配置多少、在中國配置多少,為此他需要專門做國家風險評估。這一評估與這一國家是否有好的上市公司、有多少創業者,並無太多直接關系,他更多是看該國市場是否足夠穩定,是否有足夠好的土壤讓好的企業發展起來,之後才是考慮這個國家有多少人想要創業、是否有足夠多的成功案例等問題。

對VC或PE來說,投資風險需認真對待。當然,不同階段,會有不同風險:

第一是市場。這個市場是已經起來了,還是即將起來,還需要一段時間,這對價格有巨大影響,也比較難掌控。如果這個市場起來了,規模究竟能做多大,想象空間有多大,行業競爭會不會很激烈,這都需要深入思考。

第二是商業模式。這是各VC花費時間最多的一個問題。如果某一模式被驗證可行,而且風險較低,那麽它有多大的杠桿效應呢?比如我投一塊錢進去,最後能賺多少錢回來?或者用多長時間,我能把這一塊錢賺回來?這些問題是大家比較關心的。但這是我較不關心的一個問題。因為商業模式,基本上是能計算出來的,只要你足夠聰明、數學基本功足夠紮實。這不是成功的重點。重點是什麽呢?我一向認為,重點是創業團隊的執行、學習、調整以及凝聚人才的能力是否強大,是否能及時找對風口,不然估值即便再便宜,這個項目也沒價值,零里面的100%還是零。

很多人在做項目時,因為對行業沒有太大把握,對團隊也不夠了解,所以就跟創業者糾結,極力要把價格壓低。實際上,對價格越敏感,越說明他對項目風險沒有把握,所以他要靠低價格來讓自己覺得比較保險一點。

但像現在這個時候,因為市場已經比較火熱了,很多人擔憂的並不是團隊或市場,而是系統性風險,即到底什麽時候行業會崩盤。這都是有原因的。在和投資者談項目時,你聽他們問什麽問題、怎麽問,你就能大概猜出他是什麽類型的投資者。有人偏重於產品,他會在產品上和你談很多細節,但產品是會變的,今天做的是這個樣子,之後可以變得更好,賭的還是團隊學習能力。我從第一次看小米做MIUI,到第一次玩小米第一款手機,再到後來他們做紅米,中間差別其實非常大,你很難在見到它的第一天,就能想象到它最後將是怎樣的。

財務風險和商業模式風險有關聯。投資者通常會選擇輕模式的架構,因為輕模式不需要太多的投入,就能提早證明這個項目是否有機會、是否可行,所以,一般輕模式項目在融資速度上會比重模式項目快。但如果一個行業,輕模式項目太多,重模式如果有辦法做起來,不是不可能做大。所以你看,大眾點評、58同城、趕集網等,它們的模式相對來講都比較重,但因為比較重,所以能夠做成這個事情的團隊相對比較少,有五選一~三選一的成功機會。

為什麽團購項目一度比較受歡迎,因為它的模式相對較輕,所以有十幾家團購網站曾經拿到VC的錢後奮勇廝殺。越是輕模式的行業,你的競爭會越多,但如果你能活下來,未來賺到的錢也會比較多。重模式行業,參與的團隊比較少,但投入比較大、融資時間比較長,中間會有一個取舍。

風格決定回報

十年前第一次做VC,是在創業後,當時我去了美國的一家VC——BVP(即柏尚投資,Bessemer Venture Partners)。他們後來投了Skype、Yelp、LinkedIn、Pinterest等公司,做得很不錯。他們一直有個很有意思的風格,在自己的網站上有一頁,叫做Anti-Portfolio,即它有機會投資但遺憾沒談成的或拒絕不投的公司名單。名單上,它沒投成的項目,比它投成的項目甚至還要有名。

比如APPLE,上市之前的估值為6000萬美元,這是在上世紀七八十年代。當時他們覺得,這一估值太高了,所以就Pass了。BVP當時認為,一家硬件公司,這麽高的價格,顯然不合適。另包括ebay。要知道,BVP負責人David Cowan,非常聰明,我非常欽佩他,《福布斯》雜誌全球頂尖VC名單上,他常是前20名。但他當時說,ebay無非就是賣漫畫書、稀有錢幣和郵票的小網站,簡直開玩笑,聽上去就不靠譜,不可能有很大的市場,Pass。

還包括FedEx,即聯邦快遞,BVP曾有七次投資機會,但都沒投。FedEx現在的估值是450億美元。

放棄投資Google就更有意思了。David Cowan當時去見他的大學同學,而他同學已把自家車庫租給了Google的兩位創始人Larry Page和Sergey Brin。David Cowan和同學碰面聊完天後說,從你家離開時,我可不可以不經過你家那個車庫,因為我實在不想見到那兩個人。

BVP另一合夥人當初有機會投資英特爾,但一直無法在細節上與後者達成共識,結果被後來成為風投行業教父的Arthur Rock投掉了。對於Lotus、Compaq,BVP認為,Lotus Notes的模式並未被驗證,市場還太早,而對Compaq來說,它要做的事情,IBM都能做,因此它是沒前途的。

BVP已經投資的公司,目前比較知名的,可能只有幾家,不能與上述失之交臂的公司相媲美。但BVP的做法很穩健,他們能夠很好地把控風險,每年都能有1~2個退出、10~12個投資,它的退出率和命中率每年都能保持在15%以上,這是他們的目標。也正因此,他們能夠不斷有融資機會和投資機會。他們的投資風格,就像打棒球,要保障自己不斷有機會揮棒,只要註意下一個球能打出去就行。

類似這種投資風格的某著名投資者說,你要註意你的風險,在此基礎上,只要你足夠聰明、有耐心,投資機會總會來的,所以不用太擔心,另一位著名投資行業教父也說過,投資第一規則是不要輸錢,第二規則是永遠不要忘記第一個規則。這類投資者幾乎完全不投互聯網和技術類項目,他們更願意去找一個成功率比較高的投資機會而不是去追尋一個也許可能會成為一家偉大公司的項目,所以他們比較穩,可以幹30年,各種風浪都經歷過,不會有破產風險,能一直賺錢。這是非常成功的投資風格,但這並不是VC。

BVP為什麽放棄投資Paypal,因為它認為,後者所處的行業有太多問題,而金融服務行業,政府會幹涉很多,當一個執行能力很強的經營團隊,進入到一個非常難取得成功的行業時,通常是行業名聲不會發生變化,但團隊會失敗。這是不投Paypal的一個很好的原因。未被BVP投資過的公司,他們被拒絕的原因,每一條都是非常有道理的。

我可以坦率地和大家講,創業時,每一次我的項目沒被投成,被拒絕的理由,在我看來,都是非常理性的,我都能理解,但創業本身是非理性的。我一直堅信的是八個字:謀定而動、順勢而為。雷軍在創建自己的VC機構時,將其命名為“順為”,也是同樣道理。因為他在這一行業做了這麽久,他已經發現,若逆天而行,比如要把一家軟件公司變為一家互聯網公司,要改變它的DNA,是非常難的,與其如此,還不如從頭開始,更有機會做大。

把握趨勢者贏

加盟GGV以後,我們內部幾個管理合夥人經討論後認為,未來十年,應專註移動,但移動行業範圍很廣,所以需要全球布局,而且速度要快。因為整個移動互聯網行業,已經到了一個爆發式成長的階段,僅中美兩市場就有10億多部智能手機,如果今後三五年不能抓住機會,等大家都起來了,再去找新的投資機會就難得多了。所以未來三五年內,速度一定要快,雖然估值可能不是非常讓人滿意,甚至讓人擔憂,但對行業布局來講,投資者必須要花工夫。

我們發現,2000年後,在美國,未上市的公司,估值在10億美元以上的,基本上都跟2C有關。在2000年之前,也有十幾家公司,估值超過10億美元,但都是2B的,也即都是面向企業的。這和美國高科技歷史發展、購物習慣、人口結構都有關系。

1980年~1985年,為什麽個人電腦能夠發展起來,主要是因為,二戰後嬰兒潮這代人已經30歲了,他們對資訊的感覺,比上一代人更敏銳,他們願意花錢去買一個很簡單的電腦。那時候,IBM不願意進入這一領域,當然,這並非它不能做,而是看不起這一行業。它認為,真正的電腦不可能這麽簡單、搞得跟玩具一樣。所以很多時候大家不做某件事情,是基於他自己對此的判斷,並不一定是因為他不能。

在1995年~2000年時段,二戰後1965年~1980年出生的孩子,即X一代(Generation X),這時已進入校園,甚至已離開校園步入社會,這些人對資訊的掌握,比他的父母更強,他們對上網興趣更大。這一結合讓那個時代出現了很多新服務。但接入互聯網需要有很多基礎設備,那時還沒有,所以,那時投基礎行業比投2C公司更安全,賺錢也更多。那時做2C的人只能等,因為屬於他們的時代還沒有到來。

2000年之後,90後一代已開始進入青少年階段。我記得2005年時,美國《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼曾寫過一本書叫《世界是平的》。社交網絡能夠在那時發展起來是有原因的。遺憾的是,當時很多美國投資者錯過了這一機會,因為他們仍然對互聯網泡沫時期的慘重損失記憶猶新,所以一直沒敢碰,只有為數不多的幾家本土VC,以及遠在俄羅斯的投資機構發現了這一機會,從中賺了很多錢。

這些投資者不投某些項目的理由,細究之下都是對的,要麽價格太貴,要麽還在虧錢,要麽商業模式不清楚。但如果不掌握趨勢,投資者將失去非常大的機會。很多基金如果仔細想想自己在幹什麽,會有這樣一個計算:假設一家早期VC有兩億美元基金,平均一個項目投一千萬美元,算下來,這筆錢大概可投20個項目。如果它的回報是2.5倍的話,它的投資者會對它非常滿意,這樣,它要給它的投資者即LP5億美元的回報。也就是說,我拿了LP2億美元去做投資,十年之內我要還他5億美元。

如何做到呢?我有20個項目可用來嘗試。如果項目我投得比較早,占20%的股權,被我投資的這20家公司加在一起,必須有25億美元的市值,這樣我才能還5億美元給我的投資者。25億美元是什麽概念呢?5家在創業板或納斯達克上市公司當時的估值。所以說,投資20家,其中有5家必須上市,25%的IPO命中率,我才有機會達到2.5倍回報。有沒有可能改變這個公式呢?很簡單,如果你投資的一家公司,上市時並非只有5億美元,而是個奇虎360、京東甚至是個阿里巴巴級別的公司,那你投這一家就夠了。

成敗系於團隊

投資者思維各不相同,但你必須願意去冒險尋找可能成為下一個阿里巴巴的企業,才能有那樣好的投資回報。如果學沃倫·巴菲特,你會非常穩,命中率非常高,冒的風險非常小。所以,創業者在和VC打交道時,不妨多聽聽他們問的問題,他們是對風險顧慮更多呢,還是問你的機會到底在哪里、怎樣把企業做大,對這類問題顧慮更多,由此可判斷出他們屬於哪一種投資者。

我發現我自己最喜歡問的問題是,怎樣才能把企業做大,要做大需要什麽樣的條件,要到哪里找到這類資源,要到哪里找到最適合的團隊和你一起幹。對這類問題,我聽到的答複越具體,我越有把握或越能讓我做出判斷是否對該項目投資。風險嘛,其實VC都很聰明,相互比較一下,每家VC對項目風險部分的分析報告,幾乎是一模一樣的,99%的風險都能被分析出來。我覺得,能看出風險,這只是VC基本功,而能持續判斷團隊能否做起來這才難,是真功力(或運氣,大笑)。

我在做投資時,常有年輕同事跟我講,投資的公司目前有什麽什麽樣的風險,或者團隊哪里哪里做得不好。我說,這些分析都很好,但我也都理解,因為我創過業,創業過程我清楚,創業絕對不是完美的,問題往往一大堆。在中國創業,更必須摸著石頭過河,必須學會農村包圍城市。

中美公司做法不太一樣。美國很多公司更願意一開始就做城市中高端用戶喜歡的產品,因為創業者本身就是高端人士,比如名校畢業,他做出來的產品更適合城市用戶。而中國互聯網市場更多是屌絲用戶,創業成功者自然多為屌絲,創業項目也多是為與自己類似的屌絲提供服務,這是最近幾年我在中美兩國創業者中發現的最明顯的一個差別。

什麽是謀定而動、順勢而為?基本上,選好市場,尋找你認為最優秀的團隊,看他們是否已找到一個好的切入點,給他一些資金,用來驗證這個切入點是否正確,然後去把這個事情迅速展開。

當然,講起來容易,做起來難,各項目情況不一,對每個項目的判斷也不盡相同。

雷軍做天使投資時認為,判斷一個創業項目是否優秀,有十大標準,如果所在行業不夠大,他就不太有興趣。

創業前,黎萬強沒有問雷軍要做什麽就爽快答應了。雷軍說,你又不知道我要做什麽,怎麽答應得這麽快?黎萬強說,我知道你要做手機。因為那時智能手機是未來最有機會的市場,雖然競爭會非常激烈,但如果能做起來,絕對是值得的。反正是二次創業嘛,做就做一件大事,既然都是冒險,行業不大就沒什麽意思。

什麽時候做是合適的?太早做也沒用。獵豹瀏覽器創始人傅盛講得沒錯,你必須要找到一個突破點,而這個突破點大家一開始不太關註,這樣你才能有機會把這件事情做好、突破,然後使之遍地開花。

我們喜歡和創業者聊好幾次,每次都會有新的想法和他分享,然後看他有什麽樣的反應,我非常享受和創業者互動的樂趣。因為聰明的創業者聽到你的話之後,會有自己的思考和見解,即便和我們的想法不同也沒關系,我們最關心的是他的思考方式。

最好的創始人團隊一般是兩三個人,能夠形成互補,而不能由一個老大全部說了算。雷軍能力很強,但他周圍那六七個聯合創始人,個個也都不簡單,他們都有自己的想法和做法,如果個人單獨出去融資,我認為他們都有機會做一把手,而他們凝聚在一起,小米才有機會做成下一家生態型企業。

我2005年舉家搬到上海時,全球互聯網用戶近10億。我記得很清楚的是,百度那年上半年在紐約上市,市值為50億美元左右,全國第一。但和全球互聯網領頭羊Google的1千億美元市值對比,百度當時只是前者的二十分之一.。全球互聯網用戶很快將達到30億。近10年新增的這20億用戶當中,中國占了至少三分之一。上市後的阿里與谷歌,目前市值對比是1:2,可見中國互聯網用戶近年貢獻之大。不難發現,全球前10大互聯網公司已有4家來自中國。這還不包括小米。

我認為,在未來十年,新的互聯網用戶將主要來自發展中國家,他們更多是靠移動終端設備上網,而這些新用戶的消費習慣會更像中國用戶。中國國內具備國際化水平的團隊,和美國以第一代移民為核心成員的團隊,最有機會成為下一波快速成長趨勢中的大贏家。這也是我堅持要在美國、中國都要進行投資的原因。

在美國,好的VC非常多,很多互聯網創新來自矽谷、紐約等地,但大部分美國VC和美國創業者都還是精英,他們需要借鑒中國互聯網這10年來的發展經驗,以打造更為全球化的公司。未來10年將是中國互聯網模式的大航海時代。這正是大家的機會。與各位同學共勉。

本文來自黑馬成長營九期三課資本模塊授課內容整理。黑馬成長營——讓創業者從百萬到十億的實戰商學院。我們正在尋找下一個黑馬!
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VC 裂變 童士 士豪 在想 什麼
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真格上線用戶眾籌,徐小平在想些什麽?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0624/150073.html

黑馬說:6月24日,真格基金旗下用戶眾籌平臺真股上線。這是國內首家由天使投資機構創辦的基於公司股票權益設立的投資工具。在類似平臺井噴的當下,真格的機構屬性衍生出了真股在眾籌上的獨特烙印和玩法:股東必須先是用戶、項目均為真格所投、股東可且僅可購買233.3元(5股)。

文 | i黑馬



捐贈心態
 
“我做天使投資的動機,有一點‘慈善和捐贈’”真格基金創始人徐小平曾在2013年眾籌發軔之時表明了他的態度和看法,“我想與所有躍躍欲試的投資者再次分享這個思想。沒有這個心態,你千萬不要參加!”

這種心態在兩年後的真股上線得到了驗證。

“真股不是以籌資為目的,而是以讓用戶成為粉絲為目的。”真格基金副總裁顧旻曼對《創業家》表示。與平臺型公司的撮合交易不同,真股的項目全部是真格基金已經投資的優秀項目。換言之,作為國內知名的天使投資機構,真格基金將其精挑細選的項目拿出一部分股份與普通用戶共享。當然這個共享的前提是:投資人必須先是用戶、認購的比例不高。

此前,真格基金還一度猶豫,該不該讓散戶承擔風險?散戶進入對項目本身存在什麽價值?其結果就像現在所呈現的那樣——弱化融資目的,強化傳播效果,不讓散戶冒險,將每個人所能購買的股份限定在較低水平;至於散戶進入能夠帶來什麽價值,真股的做法是給散戶設置一個前提:先成為用戶。“如果這個散戶是用戶,那麽他就對公司存在價值。”在顧看來,優秀的公司與用戶之間存在著非常強的連接,它們有著一批熱忱的“死忠粉”,這種熱忱包括幫助傳播,通過各種渠道為公司提供建設性意見,不斷地使用產品,甚至為此付費。

而如果越早在股權上進行連接,就越容易對股東的心態產生微妙變化。“他會更有歸屬感和榮譽感,哪怕這個股份只有一點點。這種感覺不僅僅是財務上的回報,更多的是股東會、發布會或者明星見面會給你留一個位置,聽取你的意見和建議,這種共同成長的感覺是很不一樣的。”顧解釋。這種以眾籌用戶而非眾籌資金為主體的打法衍生出了一個全新名詞——用戶合夥人。他們是一個擁有公司小額股份並對公司產品熱愛的群體。

為何用戶合夥人的門檻如此之低?真股的邏輯在於,如果是大額的投資,股東對於投資的回報表現得較為直接和短期,而小額的投資一方面風險小,另一方面心態上更為純粹。“用這個價格來區分是投資心態還是用戶捐贈心態。投兩萬塊錢和投兩百塊錢,心態是不一樣的。”在顧看來,個人天使投資者往往並不具備專業的投資背景,股權眾籌平臺不應該讓這部分小白用戶來承擔這份風險。

“你是參與、好玩、你喜歡這個公司來支持一下,但是不要讓你的得失心太重。”顧旻曼解釋了參與金額低的初衷,“為了將股東的心態框定於一種參與感”。而這個框最終選定為233.3元——一個在網絡里代表哈哈大笑的數字。“我們覺得這個事應該是更歡樂一點,就不要搞得這麽嚴肅。”


眾籌“標準”

盡管眾籌趨熱,但並非所有項目都適合眾籌做法。真股在選取的項目時存在其判斷的“標準”:一是toC或者lifestyle項目,toC項目參與眾籌能夠產生放大效應,對公司的幫助更大;二是用戶結構呈傘狀,或者金字塔狀,在這其中會有一些意見領袖,他們引領和傳播公司的產品和理念,而進一步幫助公司進行發酵。根據顧透露的數據,真格基金目前所投資的toC企業已經有“一百大幾”。

FitTime是被選中的那個。它有著其他項目難以比擬的優勢。成立於2013年的FitTime是一個健身社區,已獲真格基金與經緯中國的投資。FitTime從實際的運營中發現,有兩類人群對平臺的拉動效應顯著:一類是練得非常好的大神,他們身邊聚攏了大批粉絲;另外一類是身材還未改變,但非常積極和努力並一直向身邊用戶推薦的人。在兩年的運營之後,FitTime盡管用戶過百萬,但遠沒有到達極限,拿出來進行股權眾籌對於擴大上述兩類人群無疑相當有效。

真格基金曾投資了一家鋼鐵電商,這是一個典型的to B公司,它的目標客戶是全國各大鋼鐵廠,而非廣大的C端群體,這在顧看來並不是用戶眾籌的上乘之選。而工具類的項目,因為“在用戶之間缺少互動和聯系”,也不在真股的考慮範圍之內。


嶄新嘗試

在真格基金的用戶眾籌衍生之前,作為同樣是基於股權收益的另外一種通行玩法——股權眾籌——已經枝繁葉茂,諸如天使匯、人人投、京東眾籌等等,它們采用“領投+跟投”的方式,起投資金少則數萬,多則數十萬,甚至上百萬元。6月初,WiFi萬能鑰匙進行了新一輪股權眾籌,總金額達到6500萬元,每份高達130萬元。世界銀行曾預測,到2025年全球發展中國家的眾籌投資將達到960億美元,中國有望達到460億至500億美元。眾籌在VC之外探索出一條新的資本路徑。

而在固有的觀念中,股權眾籌往往被認為是標的差、風險高、收益沒保障的項目聚集地。這種推導的理由並不複雜,“好項目是不缺錢的,會有大把的VC排著隊投資”。正如一位業內人士感概,在創投市場,錢從來不是強勢的,強勢的是好的創業項目。這也是眾籌在當前遭遇的普遍尷尬,在VC資金充裕的情況下,好項目還有什麽理由上眾籌平臺?而即使作為股權眾籌的鼻祖AngelList,在其所發布的眾籌項目中,也大多被認為標地中庸。

除了對項目質量的質疑,股權眾籌也曾一度被誤解為非法集資。被譽為首個股權眾籌項目的美微傳媒,曾於2013年1月通過淘寶網等公開和非公開渠道發起眾籌,籌集總金額達到387萬元,後來被監管部門約談,退還了以淘寶等公開渠道募集的資金。股權眾籌的首次嘗試遭遇了政策紅線。

市場的偏見和政策風險成了當下股權眾籌平臺不得不直面的心結。真格基金在如此形勢之下,首度打出用戶眾籌的概念,顯然一方面在於規避股權在政策上的風險,另一方面也在發揮眾籌凝聚用戶的優勢。事實上,真股在保障收益和風險規避上在做著一系列調整,比如挑選擁有海外架構的公司;眾籌項目將同比例的資金放到股權眾籌平臺,避免公司破產清算的風險;平臺由真格基金內部團隊的專業人員運營等等。

根據真股的規定,股東所持有的股份不能轉增、出售,只能由公司回購。真股每年會選定一個回購窗口,給投資者賣出手中股票的機會。回購的價格以公司最近融資的價格制定標準,通常不允許出現比233.3元更低的價格。如此有底氣的微妙之處在於,真股籌集的資金體量很小。以真股首個試水項目FitTime為例,眾籌的股份為500份,每份233.3元,融資總額不到12萬元。這點現金流對一家公司產生不了太大影響,即使出現破產清算,也能將本金優先歸還投資者。

“用戶眾籌與真正意義上的股權眾籌存在不同,因為說到底,我們不是為了籌錢,而是為了擴大用戶,回饋用戶。”顧旻曼說,經過一系列的風控措施,真股的投資風險已趨近於零。

“我們希望不僅能投到FitTime這樣優質的公司,我們能夠創造像FitTime這樣大量的快樂的用戶,我們想讓基金、公司和用戶三方能夠利益捆綁,夢想成真,好事成三。”徐小平更為直接地表明了他對於真股的期待。正基於如此做法,被認為攪局者的眾籌玩法,在真股通過用戶利益捆綁實現了友好相處。

“真股計劃是真格基金一個嶄新的嘗試。”徐小平在真股宣傳片上說道。
\版權聲明:本文作者i黑馬,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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胡翔:天使投資人這種動物,腦子里到底在想什麽?

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1103/152628.shtml

導讀 : 聽黑馬基金胡翔深情講述他對天使投資人這種“動物”的看法。

黑馬哥從來沒有如此近距離聽一位天使投資機構負責人講述,他投資天使項目的各種秘密,在他的深情講述中,哥聽出了他對創業者的關心幫助與愛護,看出了他對項目的專業評價標準,看出了他對於早期好項目是多麽地渴求,看出……好了,並不因為他是哥公司黑馬基金的大boss,哥才如此吹捧他。最後一句,胡翔哥哥在路演上的拍磚姿勢也是十分帥氣的(此為主播小7亂入)。

胡翔0

胡翔

黑馬基金管理合夥人

擁有豐富投資及企業融資並購經驗

黑馬基金已完成了20多個項目的投資

跟大家分享一下我對投資的一些看法和觀點,以及我們投資人的一些判斷邏輯。

大夥都在說狼來了,冬天來了,我想說資本環境真的是趨冷了,投資機構決策會更謹慎,速度肯定也會放慢。對我們創業者來講,冬天是一個淘汰弱者,培育強者的季節,很多公司會死掉,哪些呢?現金流不太好,又不能很好融資,需要持續燒錢,資質比較一般的公司,這些都會很危險。

而那些有很堅韌的生存能力,有很好的現金流,能夠很好過冬的公司,我們會對它有更多的期待。

第二點我想說,投資者都是貪婪的,天使投資人尤其貪婪,這跟投資人獲取回報的方式是相關的。一般來講作為一個機構投資者,他圖的不是你的利潤分紅,而要求的是資本上的回報。基於成功率的問題,所以對於單個項目的回報倍數一般都會有非常高的要求,退出基本上也是通過上市或者並購兩種途徑。一般來講,投資人在天使階段投進去,他會追求百倍以上的回報,在VC階段投進去會追求數十倍的回報,越到後期回報的要求會低一些。因為越到後期,確定性越高,成功風險系數也越低,回報要求也會越低,對Pre- IPO階段投資來講,如果一年能夠有翻倍的回報也就可以了。

正因為在天使階段的投資要承受一個非常高的風險,有非常高的失敗率,所以對項目的要求也會非常高。我們可以承受你一個項目走著走著就夭折了,突然就死了,但在我們投資的時候,至少要預期你有非常高的回報才行。因此作為創業者來講,在天使階段你做的事情就不是把一個事從60分做到70分、80分,而是要做從0到1的事。不同階段的投資者對回報的要求不同,對風險承受的系數不同,在不同的階段關註的點也不同。

典型來講,在天使階段,你需要確定好你的方向,搭建好團隊,讓自己的產品實現落地,做出一個MVP(最小可用化產品),或者說你的服務在市場上有一個初步的打樣,這是天使階段的任務。

進入A輪階段,你可能就要初步驗證模式,有一定的數據證明你的模式是可行的,然後打下比較小的市場,或者是搶下一個灘頭陣地。到了B輪或者是以後階段,你就需要融一筆較大的資金,去跑馬圈地,實現規模性的發展。最後進入上市階段,就好好把利潤給做出來。

接下來我就重點講一講從0到1階段,我們關鍵的四個投資維度。分別是:方向,切入點,時機,和團隊

第一個維度叫方向,或者是賽道選擇。如果你想走一條資本化的道路,賽道選擇就非常關鍵。你所選擇的賽道我們希望是一個足夠大的市場,世界觀和格局觀。我們身處一個快速變化的時代,有的行業可能過幾年就消失了,有的可能會被顛覆,有的可能會升級,有的行業會面臨成本結構的優化或調整。在選擇賽道的時候要想一想,在三年、五年時間之後,這個行業可能會往怎樣的方向變化?另外,我希望創業者能夠有一定的世界觀和格局觀,你是怎麽認識這個行業的?自己在這個行業格局里處於怎樣的位置?

第二個判斷維度就是切入點的問題。如果說在市場選擇方面我們希望足夠大的話,那你創業的切入點我們希望足夠小,以針紮破天。如果你一上來就想做一個很大的事情,那可能很難做,也可能不是你的機會,巨頭們一上來就把你給滅了。當我們在一個小的細分市場里做到第一之後,我們能夠很好地拓展商業模式,在一個比較大的市場里做成第一。滴滴出行就是一個很典型的例子。

第三個維度叫做時機。如果你進入這個市場太早,可能這個市場還不太成熟,你培育市場的成本會非常非常高;如果你進入市場太晚,事情也會變得非常非常的麻煩。尤其是當已有先行者拿了B輪融資,這個事情就非常非常難辦了。

投資判斷第四個維度叫做團隊。首先是對老大的判斷,一把手是我們考察這個團隊最重要的因素。我基本總結為以下三方面的素質,是我非常非常看重的。高瞻遠矚,腳踏實地,能“忽悠”。對“忽悠”大家是有不同理解的,這個能力是指你的說服力、感染力。“忽悠”誰呢?第一你的團隊,第二投資人,能夠讓投資人相信你,給你掏支票。

還有很重要的一點,對於創業者來講,是需要具備很強的學習能力,在創業中是不停進化的,過程中有太多的問題需要去解決,有太多是你所不熟悉、不擅長的領域需要你去面對、去解決,你唯一能做的事情就是迅速進化自己,讓自己變得更好、更強。

Q&A

Q:最近合夥人問題很熱門,有創業團隊因此開撕,你怎麽看待合夥人結構問題?

A:關於合夥人結構問題,沒有明確的標準。我只能說怎樣是不合適的,是我們直接會pass掉的。第一種,股權很分散,沒有很明確的老大,第二種,股權結構很平均,5:5或者是3:3:3,這樣的我們是絕對不投的。相對理想的結構是什麽呢? CEO能站到一個控股的地位,同時有一到兩個合夥人,每人大概拿5%到10% ,或者是20%的區間。

Q:作為我們創業者,怎麽處理和投資人的關系?

A:一般來講投資人會比較尊重創業者,我們的定位是什麽呢?叫幫忙不添亂,或者換個比喻,創業者是司機,我們是副駕,作為副駕來講,我們可能會幫這個司機看看地圖,出點主意。作為一個副駕,我們最要避免的是什麽?要避免我們自己去握方向盤,同時我們也不希望自己太喋喋不休,話語太多,有時候也讓司機不太愉快。

Q:黑馬基金投資風格如何?有什麽優勢?

A:黑馬基金是投早期的,尤其是天使階段到A輪階段。對創業者來講早期時間是最重要的,效率是最關鍵的,一旦我們決定要投,我自己心里會希望盡快把錢給到你。我也會幫你打磨包括從商業模式、發展戰略等一些梳理工作。

黑馬基金跟整個黑馬商圈是一個很緊密的關系,有社群、媒體資源等幫助大家,同時我們也是一個平臺化的基金,出資人包括劉強東、周鴻祎、姚勁波,俞敏洪,投資機構像紅杉、徐小平等等都是我們的出資人。好的,廣告打完了,希望今天的微課堂能夠幫到大家。

胡翔 天使 投資人 投資 這種 動物 腦子 到底 在想 什麼
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跌市時在想什麼

近日中港股市大跌,環球股市亦在大幅波動,不少散戶心情十分不佳。看見自己的身家一天一天被水蒸發著,心情不佳亦是人之常情吧。很有趣,近日身邊朋友不是問滿手股票的止凡心情如何,而是問我近日買什麼股票,好像都假設我心情無樣似的。



事實上,投資者的心態很重要,如果自己買入股票之後,每時每刻都受股市波動所影響,這確實是一件苦事。大家不如自己檢視一下近日的心情如何,看看有何值得檢討的地方。

不少人會在大跌市時計算身家,再懷疑自己的投資方法,這其實是很「搵笨」的,是「搵自己笨」。這其實改變不了事實,只會令自己心情不悅,做錯決定。尤其,把市場的波動,「市場先生」一時的喜怒悲樂變成衡量自己成功與否的指標,值得嗎?

另外,又會有人在跌市時估計跌到底了沒有,一般在這樣的氣氛之下,他們的結論都會是「還未到底」,於是選擇暫時離場。為何呢?因為股市大跌,全城股民、大戶、基金都不看好,這才會造成股市繼續大跌吧。

在這樣的氣氛之下,差不多所有新聞都是負面的,我們多會聽見「後市還會大跌」、「寧買當頭起」、「不要接跌下的利刀」之類的言論。在如此環境,如此低迷的股市,賣出更是人之常情吧。大家會明白為何散戶都總愛高買低賣。

估計未來數月股市的走勢亦是常見現象,其實這涉及預測短期未來,預測未來實不容易,若能估中百分之五十多一點點,成績已經厲害得不得了。買入股票,因為估計買入後會上升,沽掉股票,因為估計後市還會下跌,這是合理不過吧。然而,依這想法,替散戶賺了多少錢呢?

還有一些人會後悔自己太早買入某些股票,如果早兩個月時忍手,今天就可以以更低股價買入同一支股票,這不是價值投資的精髓嗎?記得幾年前也有朋友問過我一個問題:「你在金融海嘯前買入的匯控,計及股息都要輸,你覺得匯控這麼好的話,如果等到金融海嘯之後的最低點才買,回報不是更好嗎?」。我的回答是:「這絕對正確,但有誰在金融海嘯之前知道這事件呢?大概只能事後孔明吧」。

另一邊廂,別以為見跌就買就是對的,尤其經歷過股災的話,你大概會知道真正股災時是什麼一回事。我觀察到近年好像有些初接觸股市的朋友,他們十分認同股神的理念,例如在別人恐慌時貪婪,於是總在別人不敢買貨時就買貨。這樣的理念不是不好,只可惜當買入後股價進一步下跌時,感覺上他們的內心就開始擔憂起來。打從心底,還是心態問題。

在股市大跌時我們應該如何?首先別樣「市場先生」控制你的情緒,但又不要總以為與「市場先生」作相反操作就是好方法,重點是專注其價值,而非價格。選好股,看其公司營運。例如某公司近期的業績是否出乎意料地差?還是你早有預料的?公司基本面有否大改變?管理層有否跳船?有否方寸大亂?這公司與你當初買入時的預期是否兩樣?再看看這家公司今天所賣的價格,再判斷這是否一個加速制造現金流的好機會呢?

我偶有賺價差的,多數會在股價飛天的時候,不會在股市大跌時因股價下跌而作出什麼樣的決定。市場的資金不時能追蹤散戶不知道的消息,在玩「跟紅頂白」的遊戲,半年內被看好的公司,就會被市場追捧,半年內不被看好的公司,就會被市場一沉百踏。

自問沒有這心力與才智去玩這些「跟紅頂白」的遊戲,還是把眼光放遠到半年以後,五年十年廿年甚至退休之時,找些長期好公司穩當投資吧。記得在沙士時,所有本地地產股都三四五折出售,市場資金都不買進地產股,但各大地產商老闆就不時增持,這些投資操作沒有誰對誰錯,只是目標不同,心態不同而已。

跌市 市時 時在 在想 什麼
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星巴克創始人重任CEO前夜在想什麽?| 過年讀點書

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0209/154208.shtml

導讀 : 以下是向你推送的第五篇書摘——《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》,其作者是星巴克創始人霍華德·舒爾茨

星巴克創始人霍華德·舒爾茨自2000年從公司首席執行官的位子上退居幕後成為董事會主席後,他就不再涉足公司的日常運營。在之後的時間里,星巴克的門店在全球各地不斷擴建,銷售利潤額不斷提高,股價暴漲。

直到2007年。

此時全球金融危機的苗頭已經出現,經濟開始陷入低迷。而星巴克在經過多年的發展後,產品線不斷擴充,甚至有點本末倒置。本來是為了提高咖啡銷量的早餐三明治卻人氣高漲大有蓋過咖啡本身的意味。

但這一點在當時的星巴克首席執行官吉姆·唐納德看來並不應該做出改變。當2007年11月末的財報發布後,《華爾街日報》發文指出:“在美國本土,同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩。”

這位星巴克的創始人不得不在卸任7年後重新做回首席執行官來為星巴克帶來變革。

而變革的前夜需要做很多精細的準備,才能使得如此重大的人事變動不會對星巴克造成大的影響。

以下內容選自《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》,講述了在正式宣布重任CEO之前的新年假期里,霍華德·舒爾茨都做了什麽:

2007 年12 月末,我同家人一起到夏威夷度假,這是我們的家庭傳統。在我的生命中,家庭一直占據著極為重要的位置,何況一年只有這麽一次,我們四個人忙里偷閑,共享天倫之樂。但當想到新的一年中我將要做的事時,我就一點兒也輕松不起來了。

每天,我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆· 芬格羅斯通電話,不僅要進行我們過渡期的戰略規劃工作,還要應對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發生的事。沒有清楚的答案,所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多夥伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官,讓星巴克的高層管理人員直接向首席執行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解,從供應鏈到門店設計的每一個環節。在這個過程中,調整以及淘汰星巴克的一些領導團隊成員是不可避免的了。

在過去的兩年中,我一直在觀察和分析星巴克的錯誤,因此將它引上正軌就變得容易多了,對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情,以更高效的組織結構取代現在的團隊;放緩我們在美國本土的增長速度,實現持續發展並重整國際市場的發展,將重點放在諸如中國等新興國家;我們還需要關掉一些門店,不過還不確定具體的數目。

讓我很苦惱的是,在不打擊人們信心的情況下,我該如何確定我的工作重點,讓人們樹立起信心,贏得他們的支持,並且告訴他們,我們將不再采用以往的經營模式。

非常幸運地,我在夏威夷遇見了戴爾公司的創始人邁克爾· 戴爾,他也來度假,我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友,巧的是,11 個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔任總裁,取代了那個他親自選定的領導公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處,雖然我們各自的業務—咖啡和電腦,看上去風馬牛不相及。邁克爾,這位回歸的創始人,對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。

我們每天都會沿著科納海岸騎三小時的自行車,正是在那時我向他透露:“我想我不得不重新擔任首席執行官。”

邁克爾似乎並不感到驚奇,我們反複探討了一系列擺在我面前的戰略決策方面的問題:應對來自華爾街的壓力;保持鬥誌昂揚;面對經濟的衰退以及消費者信心喪失的現實;面對因再次承擔日常運營責任而產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中,他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作,並毫無保留地和我分享了幫助他成功實現交接的文件資料。

有一個方法特別適用於星巴克,麥倫稱它為“變革議程”。當時這個詞不在我或者星巴克的字典當中,但它激發了我的共鳴。“變革”指出,星巴克即將發生改變的規模有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執行的框架,這是關鍵。我已經下定決心,大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。

然而,就在我開始對星巴克的未來有了大體構想時,它的現狀引發了我極大的焦慮。

在夏威夷的每天早上,我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。

但弄清楚這一切,對我而言極其困難。

星巴克糟糕的日常銷售報表顯示,與去年同期相比,我們的銷售額在減少,而且是以兩位數的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經出現過負增長,但我從未見過星巴克有這樣持續糟糕的表現,銷售額直線下降!每一天,在全美各地,光顧我們門店的人越來越少,那些光顧的顧客,其消費水平也比以前低了許多。當然,並不是僅有星巴克出現了這種情況,在美國的節日消費季中,消費者的消費額跌至4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的夥伴打電話要求看一看美國每個地區的同店銷售數據,上面的數字讓我目瞪口呆,我根本不知道該怎麽辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂,甚至幾乎不能動,我害怕我擔憂的一切都將成為現實。

2007 年12 月—我們2008 年的第一個財務季度—即將結束,我知道星巴克不會實現預期的收益。我必須回來重新擔任首席執行官,重新執掌這個剛剛度過自上市以來表現最糟糕的三個月的公司。

新年過後,我立即回到了西雅圖,召集吉姆· 芬格羅斯與其他幾位知道我要重新擔任首席執行官的人開會。

2008 年1 月7 日星期一,我們將公開宣布我的回歸,在此之前,我們需要為此做出像國際象棋規則一樣嚴謹的周密準備。時值西雅圖的冬天,窗外陰雨連綿,天色灰蒙蒙的,我們穿著休閑牛仔褲和圓領運動衫圍坐在我家的餐桌旁,非常嚴肅地討論著何時以及如何對人們做出交代。這些人包括吉姆· 唐納德、星巴克的最高級別管理團隊、成千上萬的公司和門店的夥伴、股東以及金融界、商業和媒體圈的人,還有那些關註網絡、報紙或者電視新聞的消費者。

但一切都要遵守行業規範和法律,並且要真誠、體貼地對待我們的夥伴。我還想親自接觸盡可能多的人,和他們面談或通話。這是一個需要精確執行的運籌帷幄的過程。首先,在我同吉姆· 唐納德進行秘密會談後,董事會也將開會,正式同意星巴克領導團隊的變動。在宣布人事變動之前,我們務必要先通告納斯達克—星巴克上市的股票交易所。聲明公布之後,我們必須與金融分析師約定電話會議日程,還要向證券交易委員會提交一份8–K形式的吉姆離職後的財務資料報表。

雖然星巴克的年度報告即將打印出來,我們依然還有時間修改我作為新任首席執行官寫給股東的反映星巴克新願景的信。

我必須要辭去在夢工廠董事會的席位,讓每一個人知道我踐行了承諾。我也辭去了在eBay(易趣網)的董事一職。

我們的夥伴如何得知這一消息對我來說最重要,沒有他們的支持,我們就不會取得成功。我知道許多人不願意看到吉姆· 唐納德離去。為了使這種負面影響降到最低,面對面的會議必不可少,我要親自與最高管理層面談,同時還要與夥伴們開會。我非常感謝旺達對我們制定溝通戰略所做出的貢獻。1 月7 日之前的一天,我邀請她來我家,之前我沒有告訴她自己來幹什麽。直到她走進我家,看見一些不熟悉的人們圍坐在擺放著筆記本電腦和文件的桌子旁工作時,她才知道了我的計劃。

旺達和我一起精心推敲出一封公開信,並將其公布在了星巴克的網站上。我想讓它喚起我們的傳統,讓大家回憶一下25 年前的第一家星巴克店是如何點燃了我的激情,以及這種激情是如何讓今天的我仍充滿活力的。我仍堅信我們最初的使命,但也不得不承認我們的失誤,我要傳遞成功的信念,告訴人們我們必須采用一種全新的經營理念。

重要的變化即將發生,星巴克人想了解這對他們自身以及他們的工作意味著什麽。因此,我們的團隊起草了一份問卷,盡最大的努力去了解並消除人們的憂慮。

我們明確表示,任何星巴克人都不會失去他們的醫療保險或是公司股票。對我來說,這是永遠不可能發生的事。但至於他們是否能留下來工作,我不能預測,也無法承諾。

為了確保我的本意能夠被準確地傳達到美國之外的地區,我堅持親自同星巴克的副總裁和合資夥伴們面談,他們經營著我們在46 個國家和地區的門店。同時,我們還必須與分布在不同地方的部門進行電話協商。

我們唯一的目的就是明確立場,並讓人們恢複對星巴克未來的信心,著手消除越來越嚴重的負面情緒,同時也承認公司面臨著真正的挑戰。我們不能總回顧過去或是責備誰,我想用具體的策略引領人們向前。為此,我將實施一個計劃,它將成為星巴克內在的堅實力量:我們自己的“變革議程”的範本。

我晝夜難安,經常在午夜陷入沈思,想著當我再次作為公司新任首席執行官站在星巴克人面前時要說些什麽。7 年過去了,我從未想過會回來。時間飛逝,我真的不能預測那一天夥伴們對我再次執掌公司的反應和態度。我沒有準備正式的演講,因為我相信自己可以找到適當的詞語來消除窘迫,表達我的樂觀。

面對這些,我已無暇再顧及其他,可我仍不時地分神想起自己的父母,特別是我的父親。因為正是我父親一生的悲劇激勵了年輕的我去追尋自己的夢想。現在,毫無疑問,再次擔任首席執行官主要是我自己的決定。許多人的生計和夢想—包括星巴克成千上萬的夥伴們—都依賴於公司的成功,我怎能拋棄他們呢?

最後,我的團隊複核了大量的文件,敲定了令人毫無喘息機會的時間表,我們很快就要行動了。

第一張多米諾骨牌會在星期日下午倒下。

盡管眼前障礙重重,但是我已經準備好了。我相信星巴克具有巨大的潛能可以重歸偉大之列,公司的輝煌時代還沒有到來。我相信星巴克品牌的力量,相信我們最初成立時的使命,最重要的是,我們相信自己。

我真的相信。

巴克 創始人 創始 重任 CEO 前夜 在想 什麼 過年 讀點 點書
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進軍“夕陽產業”爭第一,華為們到底在想啥?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0224/154383.shtml

導讀 : 夕陽產業PC,為什麽有這麽多智能手機廠商想要進入?

i黑馬 楊博丞 2月24日報道

PC這個已經有些沈寂的詞語,這兩天卻儼然有成為新熱詞的趨勢。

2月22日,2016年度MWC(世界移動通信大會)在西班牙巴塞羅那召開,在會上,華為發布了一款惹人眼球的筆記本電腦——MateBook,華為終端CEO余承東同時宣布,華為遲早要做筆記本市場的全球第一。

不僅是華為,小米也於去年宣布了將要進軍PC產業的動向。但就目前的形式來看,PC行業已逐漸落寞,屬於“夕陽產業”的範疇,那麽,為什麽在此時華為要進軍PC產業?

PC疲軟,二合一電腦卻在上升

華為要做筆記本電腦的消息,早在去年就已經在業界流傳。當時,很多人都覺得這是炒作,因為華為在電腦行業的基礎基本為零,毫無經驗,即便擁有雄厚的技術,想成功整合出一款具有品質的筆記本電腦,還是有一定難度的。

其實,華為早在四年前就開始關註PC行業,但真正決定進入PC領域則是兩年前。“我們認為時機已經成熟,包括英特爾的處理器,它能夠滿足產品的要求,所以就把行業中的技術進展,加上華為在智能硬件領域積累的能力整合起來。”華為消費者業務部家庭產品線總裁楊誌榮這樣表示。

在MWC大會上,余承東推出了MateBook。這款筆記本電腦搭載全新的Windows 10操作系統,並配備與MacBook相同配置的Core M系列處理器,這款低功耗處理器的最大好處在於它所發出的熱量極低,因此不用為其加裝散熱系統。MateBook根據系統配置不同,售價從699美元到1599美元不等,預計今年4月起,將在亞洲、歐洲、美洲等數十個國家陸續上市。

余承東在發布會後接受媒體采訪時表示:“MateBook就是要做 Windows 版本的 MacBook。Windows兼容性更好,體驗也更足。”從他的話語中,我們可以看出有幾層含義。

仔細看這款電腦,其實並非單純意義上的筆記本電腦,而是筆電平板二合一的電腦產品,與微軟Surface和聯想Yoga極其相似,既能當筆記本使用,也能單獨當做平板電腦使用。

目前,在 PC 市場比較流行的兩個品類,一個是遊戲 PC,另外一個,就是 PC 平板二合一產品。

接下來,我們來看一組數據。

在IDC公布的2015年PC市場Q4調查數據中顯示,全球PC市場在第四季度出貨量下降了10.6%,總量為7190萬部。IDC認為,2015年PC出貨量的下降幅度是史上最大的,超過了2013年的-9.8%。其中,出貨量排名前六的PC廠商分別是聯想、惠普、戴爾、華碩和蘋果。

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數據來源:IDC

通過數據我們得知,當前的PC市場的確已經出現疲軟狀態,並還在逐漸萎縮。可能有的人會說,PC市場真的會死嗎?但是對於PC來說,還存在極大的用戶群體。比如現在大部分公司內用戶辦公的主力工具仍然是PC,而這是手機和平板電腦無法替代的。

我們再來看看另一個數據。在IDC 的報告中,二合一平板電腦在2015年的出貨量,卻較2014年增長了75%。在整體不景氣的PC行業中,二合一平板電腦卻逆勢增長,看來是一部分消費者將二合一電腦的產品看成了PC的替代品。這也從側面也反映出一個事實:雖然當前PC市場已經趨於飽和,但獨特產品會脫穎而出,從而帶來新的商機,“有利可圖”。

華為不是第一次和聯想爭奪市場了。在全球平板電腦市場排名中,早就能見到華為身影。據IDC的報告顯示,2015年全球平板電腦市場份額,蘋果公司以24%高居榜首,三星位居第二,聯想以5.4%排名第三,第四和第五位排名分別為華碩和華為。

值得註意的是,華為平板電腦在2015年Q4的出貨量同比124.6%。但處於第三位的聯想卻同比下滑13.5%。在平板電腦市場上,華為與聯想之間只隔著一個華碩。

PC業務對於聯想來說至關重要,這可是它的最後一道“護城河”,是其嘔心瀝血20多年的核心,但這次華為想要再進一步,也從中分得一杯羹。現在,華為品牌在國內市場也有著不小的號召力,存在不少忠實用戶,一旦進入PC市場之後,這些用戶難免不去購買這款產品,那麽,這將產生一群華為PC產品的“隱形群體”。

二合一電腦會成為主流嗎?

縱觀市場格局,當前,配備可拆卸式鍵盤和觸控筆的筆記本平板二合一電腦已成為PC公司的主推方向。蘋果2015年推出iPadPro,微軟旗下有推出多年的Surface系列,聯想、戴爾也均有相類似的產品。

其實,二合一這個名詞有著多種含義。你也可以說,它代表了工作娛樂二合一,也可以指代性能和便攜、更可以是耐用和美觀。隨著移動互聯網的日益發展,一些用戶有著更高的需求,他們希望電腦在擁有時尚外觀的同時也具備移動便攜性,還希望能夠有強勁的性能和長時間的續航能力等等,來滿足他們日常娛樂和工作自由切換的需求,即這款產品可以在辦公時當做一臺筆記本電腦來使用,在閑暇時候也可以當做平板電腦來使用。

用戶可能需要更多的“二合一”,而這也將成為未來移動終端或消費電子品的新方向。

如今,華為作為以前並未涉足過PC業務的“新手”,選擇了與英特爾進行合作,一起殺入PC市場,從廣義來說英特爾+華為已經是二合一,即華為的硬件+英特爾的硬件(主要是CPU的供應)。

“我們整個能力體系,已經能夠支撐我們做好智能產品的體驗。在做這個產品的過程中我們自己看到,可以把手機領域積累的很多能力,尤其是技術能力,快速的複制到PC領域來。”楊誌榮說。他認為,華為在手機領域的積累足以令華為在PC市場同樣有所作為。

余承東也強調,華為PC不僅面向商務人士,還面向家庭用戶。PC對於企業商業客戶是必不可少的設備。

知名互聯網學者李易卻對華為“把手機市場的成功複制到PC領域”持不同意見,他表示:“在一個下行的市場里面是否能夠複制在上行領域的成功,這本身就是一個問句。從另一個角度講,在一個急劇下滑的市場中,你要做到第一,有什麽特別值得驕傲的地方?無論是哪家廠商,在進入到一個已經走下坡路的市場時,都可能會‘栽跟頭’。”

而無論二合一電腦未來的發展趨勢如何,對於華為而言,進入一個新的領域,和眾多在該領域耕耘多年的對手競爭,都是件要花費精力的事情。那麽華為為什麽會選擇這一步呢?

Counterponit國際分析公司分析師閆占孟對此提出了自己的看法:“華為做二合一電腦其實意不在於銷量,而在於智能終端間的無縫連接,只有做PC才可以更好地承載華為的消費和商業業務。而單看PC領域的競爭,目前在國內聯想的PC業務已經占比足夠多,其次是國外的一些廠商,所以華為推出PC,面臨的壓力依然很大。”

華為推PC,醉翁之意不在酒?

如果根據閆占孟的看法,華為在短時間內並不著急與聯想這些純PC廠商之爭,也並不急於將這項業務打造成一個新的業務增長點。PC業務應該是“醉翁之意不在酒”,走這一步棋為的是華為今後更大的野心。

余承東在昨日的發布會上也有講到:“移動辦公產品市場仍有機會,MateBook將幫助華為補上PC的缺口,進而構築無縫智能生態,為用戶提供移動智能終端全場景體驗,同時進一步提升華為自身智能終端的全場景布局,為消費者提供多用途、連接性的移動生產力工具。”

這句話的含義其實很清楚,華為將借助MateBook填補PC上的業務缺口,從淺層意義來講華為在意的是連接,但從深遠意義來講,是為了完整的華為終端生態圈。

目前,在華為終端中,已有智能手機、平板電腦、可穿戴產品、移動接入產品、家庭接入產品、智能家居、OTT、車載模塊等設備,縱觀這些設備實際華為已經建起一個IOT生態圈,但中間缺少了一個能夠連接這些設備的環節,因此在智能終端業務中,PC成為了不可或缺的一環。

縱觀現在電腦市場,移動端與PC端的結合,成為了各大廠商探索的主要思路。業界公認未來的PC辦公趨勢是跨平臺、跨終端、跨屏幕的,手機作為PC辦公的延伸,二者通過雲同步進行多屏互動,這就需要一條生態圈的完整性。

華為從某種程度上來說,也是在效仿蘋果的做法。Mac用戶大多由iPhone用戶轉化而來。由於iPhone方便的雲同步服務,擁有一臺Mac成為了iPhone用戶的最佳選擇。華為也想利用這種做法,去拉動購買手機的用戶來購買matebook,利用華為雲實現無縫連接。

而對於華為這樣做硬件產品出身的廠商來說,做PC不會太難。

首先,華為擁有一整套的手機研發團隊,而且擁有自己的自主芯片產業,更有遍布全球的銷售網絡和團隊,這些資源都可以直接平移到筆記本電腦產品的生產與銷售中,發揮華為整條生態產業鏈的優勢。

另外,余承東也曾公開表示,當Windows對於ARM架構有更加出色的兼容性之後,不排除在windows平臺中使用自家的麒麟處理器。不過,這條路早在蘋果時代就已經走過,後來因種種問題,喬布斯迫不得已答應了和英特爾的合作。看來,這並不是一個很好的方向,而且能否提升兼容的重點在於微軟並非華為。

余承東也在發布會中提及,華為不會輕易進入某個行業。所以,華為會選擇尋找市場差異化所帶來的突破口,並利用突破口打造帶來變革的筆記本電腦。在本次MWC大會上,華為圍繞PC端,也提出了PC3.0時代的概念。

PC 3.0時代,華為能否角逐成功?

什麽叫PC 3.0?華為提出的PC 3.0,意為與其他智能終端互聯互通,而PC 1.0和2.0時代是最早的臺式電腦計算能力和筆記本電腦+移動端協同計算能力。按這個說法來講,其實,現在蘋果已經進入了PC 3.0的互聯互通時代。

“華為的戰略和願景是圍繞工作、生活、起居、出行,全場景構建一個無縫的智能生活。”余承東表示,從生態系統角度看,華為需要進入PC領域,PC是無縫智能生活聯接的一部分。

余承東說,智能終端正逐步進入全場景體驗時代,不同的場景需要不同的設備,通過多場景協同來實現用戶無縫隙統一體驗,PC作為必不可少的生產工具依然扮演重要角色。

楊誌榮也表示,華為將打破傳統PC的行業瓶頸,為用戶提供適應“移動辦公”的無縫互聯互通對接工具。

目前,手機市場已是紅海,華為必須要開拓新業務以換取新增長點,而華為的生態圈中又缺少PC產品一環。但PC行業從長久來看,出貨量依然避免不了下跌。PC產品更新換代周期也較長,遠低於換手機的頻率。

易觀智庫分析師楊帆認為,在這個擁有成熟產業鏈的市場中,各廠商的玩法相當,近幾年銷量不太可能有大的增幅。“對於華為來說,進軍PC領域是對消費類產品布局的反映,先試試市場反響。”

看來,對於華為的願景來說,還有一段很長遠的路要走。

進軍 夕陽 產業 爭第 第一 華為 到底 在想 想啥
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華為進軍“夕陽產業”PC,到底在想啥?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0527/156113.shtml

華為進軍“夕陽產業”PC,到底在想啥?
楊博丞 楊博丞

華為進軍“夕陽產業”PC,到底在想啥?

華為究竟是真的進軍PC產業,還是“醉翁之意不在酒”?它會成功嗎?

文|楊博丞

今日,華為舉行發布會,發布國行版MateBook,配置與2月份在MWC發布的配置相同,只是售價方面有所不同。

酷睿M3+4G+128G版本售價4988元,酷睿M5+4G+128G版本售價6688元,酷睿M5+8G+256G版本售7388,酷睿M7+8G+256G版本售9688元。對比國外價格平均貴500元。

PC這個已經有些沈寂的詞語,隨著MateBook的發布卻儼然有成為新熱詞的趨勢。

2月22日,2016年度MWC(世界移動通信大會)在西班牙巴塞羅那召開,在會上,華為發布了一款惹人眼球的筆記本電腦——MateBook,華為終端CEO余承東同時宣布,華為遲早要做筆記本市場的全球第一。

不僅是華為,小米也於去年宣布了將要進軍PC產業的動向。但就目前的形式來看,PC行業已逐漸落寞,屬於“夕陽產業”的範疇,那麽,為什麽在此時華為要進軍PC產業?

PC疲軟,二合一電腦卻在上升

華為要做筆記本電腦的消息,早在去年就已經在業界流傳。當時,很多人都覺得這是炒作,因為華為在電腦行業的基礎基本為零,毫無經驗,即便擁有雄厚的技術,想成功整合出一款具有品質的筆記本電腦,還是有一定難度的。

其實,華為早在四年前就開始關註PC行業,但真正決定進入PC領域則是兩年前。“我們認為時機已經成熟,包括英特爾的處理器,它能夠滿足產品的要求,所以就把行業中的技術進展,加上華為在智能硬件領域積累的能力整合起來。”華為消費者業務部家庭產品線總裁楊誌榮這樣表示。

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華為 MateBook 筆記本平板二合一電腦

在MWC大會上,余承東推出了MateBook。這款筆記本電腦搭載全新的Windows 10操作系統,並配備與MacBook相同配置的Core M系列處理器,這款低功耗處理器的最大好處在於它所發出的熱量極低,因此不用為其加裝散熱系統。其他方面配置為,4/8GB內存、128/256/512GB固態硬盤、搭載12寸2160×1440 IPS液晶屏、500萬像素攝像頭、雙麥克風雙喇叭加杜比音效、33.7Wh電池(續航10小時)、USB Type-C接口和智能充電,預裝Windows 10、Office 2016。

HUAWEI MateBook還支持MatePen手寫筆,類似Surface Pen,該手寫筆支持快速操作,比如打開OneNote等,並且MatePen支持2048級壓感,MatePen內置充電電池,充電1小時, 可用1個月。

在MWC的發布會後,余承東接受媒體采訪時表示:“MateBook就是要做 Windows 版本的 MacBook。Windows兼容性更好,體驗也更足。”從他的話語中,我們可以看出有幾層含義。

仔細看這款電腦,其實並非單純意義上的筆記本電腦,而是筆電平板二合一的電腦產品,與微軟Surface和聯想Yoga極其相似,既能當筆記本使用,也能單獨當做平板電腦使用。

目前,在 PC 市場比較流行的兩個品類,一個是遊戲 PC,另外一個,就是 PC 平板二合一產品。

接下來,我們來看一組數據。

在IDC公布的2015年PC市場Q4調查數據中顯示,全球PC市場在第四季度出貨量下降了10.6%,總量為7190萬部。IDC認為,2015年PC出貨量的下降幅度是史上最大的,超過了2013年的-9.8%。其中,出貨量排名前六的PC廠商分別是聯想、惠普、戴爾、華碩和蘋果。

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數據來源:IDC

通過數據我們得知,當前的PC市場的確已經出現疲軟狀態,並還在逐漸萎縮。可能有的人會說,PC市場真的會死嗎?但是對於PC來說,還存在極大的用戶群體。比如現在大部分公司內用戶辦公的主力工具仍然是PC,而這是手機和平板電腦無法替代的。

我們再來看看另一個數據。在IDC 的報告中,二合一平板電腦在2015年的出貨量,卻較2014年增長了75%。在整體不景氣的PC行業中,二合一平板電腦卻逆勢增長,看來是一部分消費者將二合一電腦的產品看成了PC的替代品。這也從側面也反映出一個事實:雖然當前PC市場已經趨於飽和,但獨特產品會脫穎而出,從而帶來新的商機,“有利可圖”。

華為不是第一次和聯想爭奪市場了。在全球平板電腦市場排名中,早就能見到華為身影。據IDC的報告顯示,2015年全球平板電腦市場份額,蘋果公司以24%高居榜首,三星位居第二,聯想以5.4%排名第三,第四和第五位排名分別為華碩和華為。

值得註意的是,華為平板電腦在2015年Q4的出貨量同比124.6%。但處於第三位的聯想卻同比下滑13.5%。在平板電腦市場上,華為與聯想之間只隔著一個華碩。

PC業務對於聯想來說至關重要,這可是它的最後一道“護城河”,是其嘔心瀝血20多年的核心,但這次華為想要再進一步,也從中分得一杯羹。現在,華為品牌在國內市場也有著不小的號召力,存在不少忠實用戶,一旦進入PC市場之後,這些用戶難免不去購買這款產品,那麽,這將產生一群華為PC產品的“隱形群體”。

二合一電腦會成為主流嗎?

縱觀市場格局,當前,配備可拆卸式鍵盤和觸控筆的筆記本平板二合一電腦已成為PC公司的主推方向。蘋果2015年推出iPad Pro,微軟旗下有推出多年的Surface系列,聯想、戴爾也均有相類似的產品。

其實,二合一這個名詞有著多種含義。你也可以說,它代表了工作娛樂二合一,也可以指代性能和便攜、更可以是耐用和美觀。

隨著移動互聯網的日益發展,一些用戶有著更高的需求,他們希望電腦在擁有時尚外觀的同時也具備移動便攜性,還希望能夠有強勁的性能和長時間的續航能力等等,來滿足他們日常娛樂和工作自由切換的需求,即這款產品可以在辦公時當做一臺筆記本電腦來使用,在閑暇時候也可以當做平板電腦來使用。

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CFP供圖

用戶可能需要更多的“二合一”,而這也將成為未來移動終端或消費電子品的新方向。

如今,華為作為以前並未涉足過PC業務的“新手”,選擇了與英特爾進行合作,一起殺入PC市場,從廣義來說英特爾+華為已經是二合一,即華為的硬件+英特爾的硬件(主要是CPU的供應)。

“我們整個能力體系,已經能夠支撐我們做好智能產品的體驗。在做這個產品的過程中我們自己看到,可以把手機領域積累的很多能力,尤其是技術能力,快速的複制到PC領域來。”楊誌榮說。他認為,華為在手機領域的積累足以令華為在PC市場同樣有所作為。

余承東也強調,華為PC不僅面向商務人士,還面向家庭用戶。PC對於企業商業客戶是必不可少的設備。

知名互聯網學者李易卻對華為“把手機市場的成功複制到PC領域”持不同意見,他表示,在一個下行的市場里面是否能夠複制在上行領域的成功,這本身就是一個問句。從另一個角度講,在一個急劇下滑的市場中,你要做到第一,有什麽特別值得驕傲的地方?無論是哪家廠商,在進入到一個已經走下坡路的市場時,都可能會“栽跟頭”。

而無論二合一電腦未來的發展趨勢如何,對於華為而言,進入一個新的領域,和眾多在該領域耕耘多年的對手競爭,都是件要花費精力的事情。那麽華為為什麽會選擇這一步呢?

Counterponit國際分析公司分析師閆占孟對此提出了自己的看法:“華為做二合一電腦其實意不在於銷量,而在於智能終端間的無縫連接,只有做PC才可以更好地承載華為的消費和商業業務。而單看PC領域的競爭,目前在國內聯想的PC業務已經占比足夠多,其次是國外的一些廠商,所以華為推出PC,面臨的壓力依然很大。

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華為 MateBook 筆記本平板二合一電腦

華為推PC,醉翁之意不在酒?

如果根據閆占孟的看法,華為在短時間內並不著急與聯想這些純PC廠商之爭,也並不急於將這項業務打造成一個新的業務增長點。PC業務應該是“醉翁之意不在酒”,走這一步棋為的是華為今後更大的野心。

余承東在MWC發布會上也有講到:“移動辦公產品市場仍有機會,MateBook將幫助華為補上PC的缺口,進而構築無縫智能生態,為用戶提供移動智能終端全場景體驗,同時進一步提升華為自身智能終端的全場景布局,為消費者提供多用途、連接性的移動生產力工具。

這句話的含義其實很清楚,華為將借助MateBook填補PC上的業務缺口,從淺層意義來講華為在意的是連接,但從深遠意義來講,是為了完整的華為終端生態圈。

目前,在華為終端中,已有智能手機、平板電腦、可穿戴產品、移動接入產品、家庭接入產品、智能家居、OTT、車載模塊等設備,實際華為已利用這些設備建起了一個IOT生態圈,但中間缺少了一個能夠連接這些設備的環節,因此在智能終端業務中,PC成為了不可或缺的一環。

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CFP供圖

縱觀現在電腦市場,移動端與PC端的結合,成為了各大廠商探索的主要思路。業界公認未來的PC辦公趨勢是跨平臺、跨終端、跨屏幕的,手機作為PC辦公的延伸,二者通過雲同步進行多屏互動,這就需要一條生態圈的完整性。

華為從某種程度上來說,也是在效仿蘋果的做法。Mac用戶大多由iPhone用戶轉化而來。由於iPhone方便的雲同步服務,擁有一臺Mac成為了iPhone用戶的最佳選擇。華為也想利用這種做法,去拉動購買手機的用戶來購買matebook,利用華為雲實現無縫連接。

而對於華為這樣做硬件產品出身的廠商來說,做PC不會太難。

首先,華為擁有一整套的手機研發團隊,而且擁有自己的自主芯片產業,更有遍布全球的銷售網絡和團隊,這些資源都可以直接平移到筆記本電腦產品的生產與銷售中,發揮華為整條生態產業鏈的優勢。

另外,余承東也曾公開表示,當Windows對於ARM架構有更加出色的兼容性之後,不排除在windows平臺中使用自家的麒麟處理器。不過,這條路早在蘋果時代就已經走過,後來因種種問題,喬布斯迫不得已答應了和英特爾的合作。看來,這並不是一個很好的方向,而且能否提升兼容的重點在於微軟並非華為。

余承東也曾在發布會中提及,華為不會輕易進入某個行業。所以,華為會選擇尋找市場差異化所帶來的突破口,並利用突破口打造帶來變革的筆記本電腦。在本次MWC大會上,華為圍繞PC端,也提出了PC 3.0時代的概念。

PC 3.0時代,華為能否角逐成功?

什麽叫PC 3.0?華為提出的PC 3.0,意為與其他智能終端互聯互通,而PC 1.0和2.0時代是最早的臺式電腦計算能力和筆記本電腦+移動端協同計算能力。按這個說法來講,其實,現在蘋果已經進入了PC 3.0的互聯互通時代。

“華為的戰略和願景是圍繞工作、生活、起居、出行,全場景構建一個無縫的智能生活。”余承東表示,從生態系統角度看,華為需要進入PC領域,PC是無縫智能生活聯接的一部分。

余承東說,智能終端正逐步進入全場景體驗時代,不同的場景需要不同的設備,通過多場景協同來實現用戶無縫隙統一體驗,PC作為必不可少的生產工具依然扮演重要角色。

楊誌榮也表示,華為將打破傳統PC的行業瓶頸,為用戶提供適應“移動辦公”的無縫互聯互通對接工具。

目前,手機市場已是紅海,華為必須要開拓新業務以換取新增長點,而華為的生態圈中又缺少PC產品一環。但PC行業從長久來看,出貨量依然避免不了下跌。PC產品更新換代周期也較長,遠低於換手機的頻率。

易觀智庫分析師楊帆認為,在這個擁有成熟產業鏈的市場中,各廠商的玩法相當,近幾年銷量不太可能有大的增幅。“對於華為來說,進軍PC領域是對消費類產品布局的反映,先試試市場反響。

看來,對於華為的願景來說,還有一段很長遠的路要走。

華為 PC MateBook
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華為 進軍 夕陽 產業 PC 到底 在想 想啥
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超單身世代 30歲以上 單身人口559萬創新高,他們在想什麼,你不能不知道

2016-08-08  TWM

單身是一種罪惡?單身是公害?過去十年,或許這種說法仍很普遍,但放眼當今,歌頌單身、樂在單身的新品種,正逐漸冒出頭。

他們的勢力比你想像的還龐大,已高達五五九萬人(三十歲以上),創下台灣單身人口的新紀錄;他們樣貌多元,有離異單身、單親單身、類單身(同居單身)、中年未婚……。而且,比起舊世代,這勢力超級龐大的單身新世代,自主性更高、更懂得規畫單身生涯,消費力高且重視理財,擁有「一個人」也從容自在的本事,享受「樂在單身」的人生狀態,我們稱之為「超單身世代」。

台灣人口新勢力活得更自主、更健康、更富有

如今的超單身世代在想什麼?網路人氣作家御姊愛,二○一四年在部落格寫下〈她們,為什麼一直單身〉的文章,創下一個月五十五萬人次的高點閱率,當時她三十二歲,至今重返單身三年。她自喻生活宛如日劇《熟女不嫁》的女主角翻版,長相不差、獨居、養一隻狗,經濟獨立,又有喜愛的工作與嗜好……。

儘管身邊不乏追求者,她這麼描述自己的狀態:「我想知道自己能飛多高?單身狀態,讓我不再有羈絆」、「重返單身後,我再也不用因熱愛工作,持續加班惹怒另一半;不用壓抑想旅遊的欲望,配合對方的不想浪費……。」

四十五歲的前海悅廣告代銷管理處長劉亮君當年為了重返單身,放棄贍養費,她獨力撫養獨子,又不放棄自我,工作有成的她,戳破嫁入豪門的錯覺,勇於追求想過的生活,如今投入經營部落格,正想發展新事業。

御姊愛、劉亮君追求單身自我價值的想法,與療癒系作家肆一有異曲同工之處。

跨入不惑之年的肆一是不婚族,有交往對象的他坦言,結婚從來就不在人生規畫的藍圖裡。「我覺得人生最大的課題就是照顧好自己,然後用文字療癒別人,證明自己的價值。」

同樣四十歲、未婚獨居的凱洛媒體行銷總監黃衍澤也一樣,繁忙工作之餘,熱愛衝浪、風帆的他,每年一定為此安排兩趟出國之旅,而且「一個人生活,健康很重要。」他飲食清淡,運動規律,也固定購買保健品養生,捨得花錢在自己身上。

人權環保律師柯劭臻,很早就抱定單身主義,但想生育自己的小孩,三十幾歲便毅然決定到海外借精生子,周遭友人都知道她是未婚媽媽,至今親子關係圓滿融洽。台灣工銀副董事長駱怡君在離婚後恢復單身狀態,決定「獨力生子」,今年六月消息見報,已經是單親媽媽。

離婚人口壯大陣容每10分鐘,就有一對重返單身

隨著社會氛圍的改變,觀念的開放,慢慢孕育出的這個超單身世代,確實已是台灣人口新勢力,而且也具體呈現出台灣中堅人口,有頗高比例處於單身狀態的現象。根據中華民國統計資訊網顯示,一五年的台灣單身者共計九九六萬人,占全台人口的四九%;其中,三十歲以上的單身者高達五五九萬人,台灣這群適婚年齡階層的單身未婚,從肆一、黃衍澤、劉亮君等例子來看,確實「更自在、更能隨心所欲做想做的事」。

若進一步用性別分析,內政部戶政司統計顯示,一五年整體男性單身比率高達四七.五%,女性單身比率則有三九.二%,與十年前相比,都是倍數成長。其中,三十歲至四十四歲的未婚人數近二百萬人,約占該年齡的三分之一;換言之,每三個人,就有一個是單身。

只是這三分之一裡面,包含比重頗高的離婚單身人口。光是去年,內政部資料顯示,離婚人口創下新高,來到一六三萬人,等於每十分鐘,台灣就出現一對夫妻重返單身。心理醫師王浩威分析,現代人關係比較疏離,過去婚姻關係背後還有兩邊家族牽制,如今家族的影響變小,也讓離婚變得容易。離婚單身增加,其實也「壯大」單身陣容。

他們渴望活得有意義經濟自主,想讓世界變更好

既然不論是「自主」還是「被動」,單身人口數持續放大是不爭的事實,也是台灣社會不可忽視的現象,這群單身族群如何自處,如何安排生活,規畫老後,做好單身準備?

面對這股龐大的單身勢力,東方線上副總監楊少夫的觀察是,不論是單身共生、大齡單身、同居未婚還是離異單身,這個世代的單身者對於「活得有意義」的渴望,要比已婚者來得強烈。

這樣的單身面貌並非偶然,《今周刊》特別與波仕特線上市調公司合作,針對一五三九位年齡在三十歲以上的單身族群大調查,發現這群單身新世代更自主、更健康,也更追尋生命意義。

的確,單身新世代正在進化,東吳大學社會學系教授劉維公這麼觀察:傳統單身是「孤僻、乏味」的刻板印象已逐漸被瓦解,取而代之的,是一群有想法、有高度自主性的超單身世代,這些人多半收入穩定、經濟自主,並且生活精采,甚至有讓世界變更好的熱情。

今年四十歲、單身未婚的王耀鳳,就是如此實踐單身生活。她總是把自己的生活排得充實又有意義。「能幫助年輕人圓夢,培養世代傳承,對國家有貢獻,讓我很有使命感。」父親是飛官,講起話來很熱血的王耀鳳,總是熱中於「支持別人夢想」的公益活動。

她去年曾與友人資助台東卑南國小的少棒隊,一年三十萬元的經費,協助培訓的各項需要;也曾認養偏鄉國小少棒來台北參加少棒比賽,負責他們來台北的食宿,還包電影院讓孩子們一起看電影;她也曾支援苗栗山上梅園國小的認養活動,提供孩子們書包、運動服、原住民舞蹈服裝。

看見激勵人心的「倒立先生」黃明正,打算拍環台紀錄片,王耀鳳就幫忙舉辦活動,讓大家認識這位年輕人,替他募款;投入公益的熱情從未間斷過,她也讓自己生命更有意義。

如何面對孤獨在獨處時光裡,餵養生命養分

只是,日子再怎麼充實,關於孤獨,王耀鳳還是誠實做了這樣的描繪:「我常感覺孤獨,尤其人到了一定年紀,特別要正視這份孤獨感,我覺得孤獨是迷人的,在我的生活裡有八成時間是與人共處,跟事業夥伴、跟好朋友、跟教會姊妹、跟家人,現在我其實滿珍惜獨處的時間。」

她接著說,「獨處的時候,我閱讀(聖經、雜誌、書籍)、我禱告、我會上YouTube看錯過的《文茜世界週報》節目,時而整理思緒、時而安靜,我生命的養分,就是在獨處的時光裡被餵養的。」

老家在屏東的王耀鳳,高中畢業後就北上求學,對身為空軍的父親的記憶,多數停留在飽受老人憂鬱症與癡呆症所苦的磨難,「我母親一邊要照顧年邁病痛的父親,處理他反覆無常的情緒,又要照顧我們三姊妹,日子真的很煎熬、很辛苦,所以我一開始的人生目標除了賺大錢、買房子,有愛國心,深刻感受到,還要夠健康,才能過上好日子。」

王耀鳳大學主修戲劇系與大傳系,曾從事紙風車劇團與企管顧問工作,兩年的忙碌生活,月薪不過二萬八千元,雖然眼界大開,也對工作有熱情,卻覺得賺錢、買房離她好遠,更別提年少時「讓國家社會變更好」的遠大夢想,驚覺自己要改變後,想創業又沒本錢,決定投入直銷。

花了十年努力工作、理財,如今王耀鳳在台北市北寧路上,擁有一戶三十坪的樓中樓,以及一套收租的房子,有了老父親晚年病痛的前車之鑑,她買足了醫療險,並以紀律飲食與規律運動來維繫健康與體態,同時也積極投資研發App軟體,透過經營社群互動抓住年輕世代的眼球,吸引更多的夥伴與客戶。「有了經濟自主當後盾,我就有追求夢想的勇氣!」王耀鳳自信地說。

樂享單身的關鍵經濟無憂,身心也要健康

王耀鳳這樣的單身面貌並非偶然,也呼應《今周刊》針對三十歲以上單身族群大調查的發現,「樂在單身」的前三名:「生活自主」、「經濟掌握度高」、「不須煩惱另一半的家族瑣事」之餘,比率最高的分別是「有獨處空間」與「能追求夢想」各占三成五與二成。

至於生活要快樂,單身族認為最重要的三項條件是:「經濟狀況要好」、「身體要健康」、「對自己充滿自信」,其中「工作要有成就與樂趣」占二五%。

單身者的夢想藍圖方面,滿足經濟富裕需求後,「找到固定伴侶」占比最高達三一.八%,其次是近二成的「投身公益活動」。其中,四十歲至四十四歲單身者,願意「投身公益活動」比重高達二四.六%,是三十歲至三十四歲單身者的二倍。

曾任台北市文化局長、今年五十歲的劉維公就坦言:「單身,確實有助於我參與推動國家公共事務的熱情。」

最頭痛的難題老年照護,怕以後沒人顧

至於單身者最焦慮的事,高達七成對「錢不夠用」感到焦慮。世新大學財務金融學系副教授郭迺鋒分析,單身族的財務風險較大,因此更該對財務規畫有想法,對照本刊的調查,則有五成七的單身族會將薪資的一成以上,做投資理財,顯示單身族有很強的危機意識,也願意投入理財。

此外,單身族擔心的事當中,「最怕老了沒人照顧」占四七.二%,「得老人癡呆症」占二五.一%,「生活失去重心」占一二.六%,可見對於這群自主性高的單身族來說,老年照護才是最頭痛的難題。

一個人的孤獨感,永遠是單身者自處的挑戰,有趣的是,在「孤獨指數評量」的測驗調查中,除了「感覺一個人去做手術最孤獨」奪冠達三七.九%,但也有高達二七.二%的人認為「沒什麼好孤獨的」,顯示單身者有其自處之道。

其他的孤獨感排行,則有逾二成的人認為「一個人去旅行」最孤獨,由此可見,KKdays、Klook旅遊平台網站,鎖定旅伴媒合商機其來有自。

然而,面對孤獨,單身的知名作家張曼娟這麼建議,「如果你有獨處能力,就能駕馭孤獨;若沒有,就要練習喜歡自己,才能吸引頻率對的人也剛好喜歡你。」

孤獨會使得單身者積極尋求結婚機會嗎?調查顯示,「你是否會積極尋找伴侶結婚」的選項,整體來說,有超過六成的適婚單身者,對結婚興趣缺缺,而且女性不想結婚的比重遠高於男性;其中,男性有高達四三﹒七%的人表示「會積極找結婚的伴」,要比女性占比的二四﹒一%來得高;而選擇「完全不想結婚」的女性高達四五﹒四%,要比男性的二五%高出許多。

肆一分享他的觀察,「科技網路發達反而放大了單身者的寂寞感,只是,大家做了很多事情來掩蓋這些寂寞,所以不想結婚,也想找個伴。」

肆一說,自己平常是個單純的出版社編輯,回到家,雖然有室友共住,也有交誼的公共空間,「但我大多習慣待在密閉式空間寫作,在小小的空間裡閱讀、思考與自己對話,只做自己有興趣的事。」

「我覺得單身不婚者變多,和都會區高房價多少有點關係,像很多人要結婚就會想先買房,但錢不夠,就會想放棄。即使我對婚姻沒有想像,想在台北買房,高房價也讓我卻步,雖然和不婚沒有絕對的關係,但少了買房成家的動力,我反而把更多時間與力氣花在其他美好的事物上,沒有結婚的打算。」對於單身不婚,肆一這樣解釋。

高房價讓人難成家寧可把力氣用在其他事物

房價居高不下,讓許多單身者未能擁有自己的房子,但也有許多人有房、不獨居,與家人同住,從本刊調查顯示,有高達五三.五%的單身者與父母同住,即使年齡層在四十歲至四十四歲的大齡單身族,與父母共住的比重也有五成,三十五至三十九歲年齡層則高達六成。

四十五歲的室內設計師廖韋強,離婚後,就把母親接來同住,「與其說我照顧媽媽,還不如說是互相有個照應,比起獨居時,家裡總是泡麵、罐頭,與母親同住飲食更健康。」

單身者的社交生活,也比一般人想像中的「陽光」,從問卷結果顯示,他們認識新朋友的管道前三名分別是,參加旅遊活動占五四.三%、戶外活動占五○.二%,從事義工服務二五.七%,App交友軟體與交友網站各僅一成。

調查結果還有一項有趣的現象,即使單身,仍有高達五一.六%想要生育孩子;其中,「沒對象也不想結婚」者,有二成想生育孩子。

曾專文探討「凍卵生子」議題,而受到關注的網路媒體《女人迷》主編柯采岑認為,「拜社會與科技進步所賜,婚姻裡能提供的,沒有婚姻依然可以獲得,單身,就只是一個自主性比較高的選項,即使台灣單身者借精生子尚未合法化,遠赴海外孕育下一代的人,正逐漸增加。」

未來,一旦法令開放單身者也可進行人工生殖,單身者可合法透過這類醫學幫助,不婚生育下一代,屆時,「單身父母現象」也許將成為台灣的另一幅社會風景。

無論如何,「單身」是每個人都可能有機會經歷的狀態,或人生的一種選擇,只要做好準備,就算單身又怎樣?當「超單身時代」浪潮來襲,為了挖掘背後蘊藏的龐大商機,這股勢力的新面貌,你不能不認識。

單身 世代 30 以上 人口 559 萬創 新高 他們 在想 什麼 不能不 不能 知道
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沖擊3200點前夕:基金經理在想什麽?

三季報落下帷幕,機構持倉風格的變化牽動著市場的心。尤其公募、私募為代表的買方成為市場最主要投資者之一,他們的動向值得關註。

在眾多的觀測維度中,基金“獨門股”歷來是頗為重要的指標之一。Wind統計顯示,三季度公募持有上市公司流通股比例在20%以上的有36家,占比約為1.63%。

與上半年末相比,三季度公募整體持倉變化不大,但結構發生一定變化,尤其是對主板進行了一定的加倉。但這並不代表中小創在四季度不存在機會。一些基金經理開始認為,價值股的價值窪地幾近填平,成長股有望接棒。

公募高度控盤不足1%

作為A股市場最重要的機構投資者,公募基金整體持倉風格的變化代表主流機構對市場的看法。隨著公募基金三季報披露完畢,公募的操作手法也逐漸露出水面。

統計發現,在全市場近3000只A股中有超過7成的個股顯示出基金公司有投資跡象,不過,從基金持股占流通股比分布看,絕大部分基金持股上市公司的比例小於5%。統計進一步顯示,基金持股占流通股比超過5%的A股有501只,其中持股比例超過30%的上市公司有8家,呈現基金高度控盤狀態。

呈現出基金高度控盤的8只個股分別是恒華科技、耐威科技、新海股份、東方時尚、康弘藥業、民和股份、凱撒文化及華宇軟件。

凱石金融產品研究中心認為,基金控盤個股呈現出“業績增長+轉型受青睞”的特點。比如恒華科技便屬於“產業+資本”助力的典型。2016年前三季度,上市公司實現營業收入2.92億元,同比增長70.86%;凈利潤4436.67萬元,同比增長59.69%;扣非凈利潤為4387.38萬元,同比增長128.77%,反應其電網信息化業務持續高增長。

本報也註意到,縱觀公司持股占流通股比例以及獨家持股占基金持股比例,並未出現基金控盤股被某一基金公司獨門控盤的情況。

通常的基金控盤股持股情況是,基金公司旗下一只或多只產品高比例持有某只股票,且該基金公司總共持股高於其他機構。這也意味著,多家基金公司一致看好該股。不過,有基金經理提示到,基金高度控盤的個股存在風險。

上海一位資深公募基金經理告訴《第一財經日報》記者:“持股集中度較高是一個潛在的風險。萬一有利空消息釋放,單個持股較多的股東面臨著減倉壓力。”

“利弊不太好量化,持股集中股有好處也有壞處。持股集中度高,那麽新進來股東可供購買的股票就少,價格容易上漲,因為供給少了;另一方面,老股東的賣出行為可能對市場存在較大沖擊。對散戶來說,機構持股集中度上升過程中有好處可以享受,但是要預防集中度太高的情況下出現黑天鵝情況。”該上海資深公募基金經理分析稱。

計算機倉位降至3年半來最低

從基金整體持倉情況看,與半年末相比倉位變化不大,但是結構有一定改變。Wind統計顯示,偏股型基金仍然重倉中小創,不過主板占比較6月末顯著提升,這也顯示了基金在三季度對主板進行了加倉。

與今年6月末相比,公募在銀行、建築、輕工等板塊有較為明顯比例增加的持倉,另外醫藥、電子、家電等行業最受公募基金親睞,超配幅度較為顯著。相對而言,TMT行業整體倉位下降,其中計算機行業倉位降至近3年半來最低水平。

深圳一位基金經理便指出,基金配置的變化顯示了目前主流機構投資者行業配置逐漸均衡,前期主要重倉於創業板和中小板的格局有一定程度的改變。

不過,從上述統計也可以看到,8家被基金高度控盤的個股中有7家是屬於中小板,主板有1家。也就是說,基金抱團現象集中在中小創。

具體來看,公募最為偏愛恒華科技。這家計算機創業板公司的流通股被近5成的公募基金所持有;同樣是創業板的耐威科技,基金持股占到流通股的比例也有36.86%。

恒華科技也是公募在三季度重點加倉的一只個股。與半年度相比,基金占到流通股的比例增加了5.33%。增幅最為明顯的是東方時尚。這家主營駕校培訓的主板公司,本期機構持有流通股的占比增加了12.58%。

近來A股市場迎來一波小反彈。截至11月1日,在過去的21個交易日滬指上漲4.76%,最高是3137.03點。隨著1號的上漲,大盤也在向著3200點邁進。

盡管市場分歧依舊,但開始有基金經理認為,成長股將接棒價值股成為未來一段時間市場的主基調。

在融通新區域新經理基金經理楊博琳看來,價值股的價值回歸回到了一個合理的區間,其整體盈利增速可能會趨緩。在價值窪地被填平後,後續這類資產或許仍有上漲空間,但很難成為主基調,或許唯有創新能為市場註入新的活力。

東方財富choice的統計也顯示,三季度末重倉持有中小創的基金很多都是“互聯網+”類,並且一大波這類基金持股占到流通股比例較高。

不過需要註意的是,在人民幣貶值壓力存在的情況下,房地產政策調控有可能出現,那麽對科技股來說有可能會出現一定的流動性考驗。

私募謹慎布局積極調研

目前,上市公司三季報已披露完成,各私募大佬的持倉也浮出水面。可以看到,很多主流私募的持倉均出現了一定調整的比例,例如上半年熱衷炒殼的辛宇在三季度選擇大規模從殼股撤軍,10只個股的前十大流通股東中已不見其身影。羅偉廣管理的基金也從5只個股的前十大流通股東中消失,包括其二季度大舉加倉的“潮宏基”。

三季度,A股市場整體震蕩低迷,沒有出現較為確定的機會。同時加上國內外不確定性因素增多,市場觀望氣氛濃厚,占比較大的股票型基金在規模擴張上較前期有所減速;債券市場方面,信用事件頻發投資難度也在加大。

這也表現在私募重倉持有一只個股的比例甚至要低於公募。在可統計的748只私募產品中,重倉股持倉占到流通股比例在0.6%以下的便有336只,只有56只單只個股持倉比例超過2%。

在知名私募中,民森、鼎薩、尚雅等為數不多的幾家私募機構重倉股的持倉超過3%。

隨著私募證券基金規模增長速度的放緩,與二季度相比,百億級私募證券管理人名單並未出現太大的變化。格上理財統計也顯示,三季度末,規模達到50億以上的陽關私募則有86家,其中15家為新晉,並且有一半在北京。

偏空代表的弘尚投資便認為中國經濟轉型仍在持續推進中,經濟轉型複雜性和不確定性仍然較大,且產業階級調整的代價並非短時間能很快緩解。

不過,隨著經過2個月的調整,滬指站上3100點,私募調研也比此前更為活躍。統計顯示上周私募調研個股約80家,環比增加近2倍,其中中小創占比超過50%,比此前明顯升高。行業方面,私募對電子和化工行業調研熱度最高,各有10家公司受調研, 計算機行業共調研8家次之。

過去10天,主流私募中淡水泉調研了6家、星石調研了6家,尚雅也調研了4家上市公司。科華生物同時受到淡水泉和翼虎調研,和聚、新價值等39家調研了匯川技術。

沖擊 3200 前夕 基金 經理 在想 什麼
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還沒就任,特朗普已在想方設法盡快退出《巴黎協定》

美國當選總統唐納德·特朗普的執政過渡團隊成員披露,特朗普正在想辦法以在就任後盡快使美國退出應對全球氣候變化的《巴黎協定》。

據路透社13日援引一名在過渡團隊中從事國際能源和氣候政策工作的成員的話報道,特朗普團隊正想方設法,繞開《巴黎協定》中就退出協定規定的時間表。

按照協定,某個締約方如果打算退出,需要等待4年。《巴黎協定》於11月4日生效,意味著特朗普需要等到下次美國總統選舉前後,美國才能退出。

這名不願公開姓名的特朗普幕僚說,盡快退出的方案眼下包括美國退出《聯合國氣候變化框架公約》或者特朗普以總統身份發布行政命令,推翻現任總統貝拉克·奧巴馬批準《巴黎公約》的決定。

2016年11月4日,法國巴黎塞納河畔亮燈,慶祝《巴黎協定》生效。

2015年12月12日,《聯合國氣候變化框架公約》近200個締約方在巴黎氣候變化大會上一致同意通過《巴黎協定》,後者於今年11月4日生效。

截至12日,《巴黎協定》已經獲得109個國家正式批準。

還沒 就任 特朗普 特朗 已在 在想 想方 設法 盡快 退出 巴黎 協定
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養育負擔太重不敢生二胎?衛計委也在想辦法

2016年是實施全面兩孩政策的第一年,也是實施單獨兩孩政策的第三年,政策效應逐步顯現。國家統計局根據1‰抽樣調查,推算2016年全國出生人口為1786萬,這也是2000年以來最高的出生人口年份。

1月22日,國家衛計委召開新聞發布會,介紹全面兩孩政策工作進展等情況。

會上,有記者提出問題稱,“全面兩孩政策實施以後,很多人都說這個政策好,但是覺得養育的負擔太重了,不敢生,國家有沒有具體采取哪些措施來消除人們的這種顧慮?”

對此,衛計委計劃生育指導司楊文莊司長坦言,隨著我國經濟社會發展,人民生活水平提高,養育子女的成本確實也在不斷增加,壓力很大。實施全面兩孩政策以後,衛計委通過多次調查,這個問題進一步凸顯。

根據衛計委2015年生育意願調查的結果,因為經濟負擔、太費精力和無人看護而不願生育第二個子女的分別占到74.5%、61.1%、60.5%。照料壓力、養育成本、女性的職業發展,以及追求生活質量等因素,增強了對生育意願和生育行為的約束。

楊文莊指出,有調查顯示,育兒成本已經占到我國家庭平均收入接近50%,教育支出是最主要的一個負擔。托育服務短缺也非常嚴重,0-3歲嬰幼兒在我國各類托幼機構的入托率僅為4%,遠低於一些發達國家50%的比例。我們國家80%的嬰幼兒都是由祖輩參與看護。

此外,近年來大中城市房價攀升,許多家庭也由於這些因素在考慮推遲生育,或影響再生育的決策。同時,一些用人單位擔心女性生育二孩提高用人成本,就業歧視問題也有所顯現,一些地方女性產假、哺乳假等權益落實不到位。母嬰設施缺乏,女性在兼顧家庭和事業發展方面,存在著很多的顧慮。

楊文莊強調,中央對此高度重視,明確提出構建家庭發展支持體系,鼓勵按政策生育。按照中央的要求,國務院40多個部門明確分工,推動任務落實。一方面,積極構建配套的政策體系,完善醫療、托育、教育、社保、稅收等相關經濟政策,加強婦幼服務體系建設,完善基本生育免費服務制度,加強兒童醫療服務供給。另一方面,積極開展托育服務,大力推進學前和中小學義務教育均等化,開展相關福利制度的政策研究,完善促進性別平等的政策措施,保障女性就業、休假等合法權益,平衡工作和家庭的關系。

楊文莊表示,從發達國家的經驗看,各國在鼓勵生育上,主要采取經濟支持、提供托幼服務,還在女性就業方面提供一些便利和促進政策。但政策實施的效果一般有5到10年的滯後,這也提示我們需要在政策制定落實方面,加緊做、加快做。另一方面,也要大力加強新型人口文化和生育文化的建設,倡導家庭負責任、有計劃的生育,摒棄重男輕女的陋習,把生育與養育教育結合起來,對子女的健康成長負責。重視家庭建設,尊老愛幼,夫妻共同承擔養育子女的責任,不要把責任都推給母親。也要健全完善相應的服務設施,關心婦女兒童發展,營造生育友好的社會環境。

養育 負擔 太重 不敢 生二 二胎 計委 也在 在想 辦法
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那些選址沙漠或者北極圈的企業都在想什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161341.shtml

那些選址沙漠或者北極圈的企業都在想什麽?
選址960 選址960

那些選址沙漠或者北極圈的企業都在想什麽?

有些企業選址在北極圈、沙漠中心、地下30米處,是不是很好奇?

本文由選址960(微信 ID:xuanzhi960)授權i黑馬發布。

聽說很多牛氣哄哄的企業最喜歡選址在城市夠大、地段夠好、人才夠多、配套夠硬的地方。

畢竟這些大企業即使是選址在郊區或小鎮,那也是北京或上海的郊區、美國矽谷的小鎮。

總結起來,他們選址的共性大概有這麽幾個:平原、繁華、方便。可是偏偏有些企業的選址不符合這一選址的共性。比如那些選址在北極圈、沙漠中心、地下30米處的公司。

是的,你沒有看錯:北極、沙漠、地下30米,是不是很好奇?跟著小編一起,來看看選址這些地方的企業們都是怎麽想的吧!

那些選址北極圈的企業

“在這里工作的最大挑戰是什麽?那就是在室外只有零下30攝氏度的時候開車來上班!”

——北極圈員工

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2011年,Facebook宣布在位於北極圈以南不到 70 英里的呂勒奧小鎮建造數據中心。

要知道北極是非常寒冷的,呂勒奧也不例外。這里大部分時間的溫度都在10攝氏度以下,極端最低氣溫可以達到零下44攝氏度 。

在這里工作的Facebook員工曾直言不諱的表示,在這里工作最大的挑戰就是在室外溫度只有零下30攝氏度的時候開車上班。

老板:馬克·紮克伯格

員工:150名

面積:84000平方米(相當於6個足球場)

位置:瑞典呂勒奧

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Facebook位於呂勒奧的數據中心

Facebook選址在這里有三個原因:

第一,這里的電力充足且便宜。呂勒奧是一座工業城市,背靠呂勒河,建有瑞典最大的幾座水電站。

資料顯示,瑞典呂勒河附近生產近160萬千瓦時的水力電能,相當於瑞曲全國電量需求的10%,自1979年以來,當地的高壓電線還沒有中斷過一次。此外,這里還是歐洲電費最便宜的地區。Facebook無需為建立數據中心而重新設計電力供應系統。

第二,高質光纖網絡數據傳輸無憂。瑞典擁有密度極高的光纖網絡,這可以確保數據暢通無阻的達到其他歐洲國家。

第三,低溫利於設備冷卻。大多數數據中心需要花費大筆資金來防止服務器過熱,但對於靠近北極圈呂勒奧,這個問題能得到很好的解決。Facebook設計了巨大的風機將外部冷空氣引入機房內,為成千上萬臺服務器物理降溫。

Facebook的CEO紮克伯格表示:“跟傳統數據中心相比,這整套系統的效率要高出 10%,而消耗的電力則少了將近 40%。”

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Facebook位於呂勒奧的數據中心的風機

當然,除了Facebook還要很多知名的企業選址在北極圈,比如皇家殼牌、埃克森美孚公司、挪威國家石油公司等,他們選址北極圈目的就很明顯了——石油的資源爭奪戰。

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畢竟北極地區蘊藏的油氣資源約占全球未開發油氣資源的五分之一。此外這種選址更多的是摻雜了國家性質的選址,“哪里有石油搶哪里”。

那些選址沙漠的企業

“很多時候,企業的選址都是向利益看齊的。最終建在哪兒,就看哪里的蛋糕最大最好吃。”

——選址寶典

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2014年2月,特斯拉宣布將建造一個超級工廠,將在5個州內做出選擇。直到2014年9月選址才被證實為內達華州的沙漠中心。

關於特斯拉為何選址在內達華州,我們在之前的文章“【特斯拉選址調研】你所不知道的50億美元超級工廠背後!”中已經進行了細致的分析。感興趣的朋友可以點擊藍字閱讀,這里我們主要分析的是為什麽要選址沙漠。

老板:埃隆·馬斯克

員工:預計6500人

(完工後生產旺季雇員人數)

面積:1260000平方米

(接近100個足球場大小)

位置:美國內達華州

一方面,沙漠充足的太陽能、風能、地熱能等清潔能源可以用來工廠發電。另一方面,沙漠的土地價格相較於其他類型土地要便宜很多,土地存量也足夠支持特斯拉的超大需求面積。

更為關鍵的是,沙漠人煙稀少的設定,對於特斯拉的超級工廠並無太大影響。因為特斯拉超級工廠是全自動生產工廠,其四大制造環節:沖壓生產線、車身中心、烤漆中心和組裝中心有超過150臺機器人參與。即使是超級工廠完工後的生產旺季雇員人數預計為6500人,這對於一個126萬平方米的工廠來說,簡直少的不可思議。

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拋開特斯拉超級工廠選址沙漠不談,國內也有企業特意將工廠選址在沙漠。比如在內蒙古騰格里工業園區中落戶的諸多化工企業,他們選址這里的原因簡單粗暴——排汙環保成本低,而後成為曾經轟動一時的“騰格里沙漠汙染環境案”。

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實際上,大部分企業的工廠最終建在哪兒,都是政府與企業利益談判和博弈的結果。沙漠建工廠,背後也是一道經濟增長和生態保護的算術題,誰輸誰贏在於是長視還是短視。

那些選址地下的企業

“地面上的普通數據中心到處都是安全弱點,你要應付各種攻擊可能性。”

 ——Iron Mountain數據中心運營副總裁

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2008年,選址位於瑞典斯德哥爾摩市地下30米處的花崗巖巖床中的 Pionen(牡丹)數據中心完工。建設期間,為了擴大空間,期間共炸掉超過4000立方米的堅固巖石。

老板:瓊·卡爾侖

員工:15人

面積:1200平方米

位置:瑞典斯德哥爾摩市地下30米

這里原本是冷戰時期的一個軍用掩體和防核地堡。將山丘的巖石挖空後修建而成,整個數據中心只有一個入口,而且配有半米厚的金屬門作為保護,能夠抵禦核攻擊和電磁脈沖炸彈的戰爭掩體。

冷戰結束後遭空置,上世紀九十年代成為舉辦派對、展覽及演出的場所。數據中心的名字仍然沿用地堡的軍用代號:Pionen White Mountains(“Pionen”是瑞典語,對應英文為“Peony”,是“牡丹,芍藥”)。

數據中心建設在這里,最大的原因在於安全和保密性。跟你所想象美國大片的秘密基地一樣,進入這里需要層層的檢查。英國每日郵報的采訪者表示:“這里在一條長約30米的走廊里,有數道安全門相隔,每走幾步就會遇到一道,必須等到後一扇門完全關閉,才能輸入密碼,打開前一扇門。“

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實際上“地下30米”還不夠深,位於地平面以下約220英尺(約67米)的Iron Mountain(鐵山)同樣夠安全。

Iron Mountain(鐵山)是美國一家專註於存儲備份、數據安全的公司。其地下資料庫面積達145公頃,就像石灰巖洞組成的迷宮一般。在110個面積相當於足球場大小的地下室里,儲藏著來自政府機關、公司企業的機密資料。

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Iron Mountain的主數據中心位於賓夕法尼亞州一座占地1000英畝的石灰石礦地下22樓的地方,這是一座安全級別僅次於白宮和國防部的秘密資料庫,號稱是地球上最安全的地方之一。

北極、沙漠、地下以外

除了北極、沙漠和地下的選址,還有一些選址在海底、南極、教堂甚至是自然保護區的企業。

除外太空的選址還未實現,似乎整個宇宙已經沒有什麽犄角旮旯是我們不能開公司的地方了。

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那些 選址 沙漠 或者 北極圈 北極 企業 都在 在想 什麼
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裁掉3000多人,微软在想什么?

http://www.iheima.com/zixun/2017/0715/164156.shtml

实质都是展露业务重点的风向标。

从巨头的“小动作”中,我们总能发现一些端倪。

7月4日,微软官方的一个简短声明宣布了裁员计划:“微软公司正在实施一系列的重组改变,旨在为我们的客户和合作伙伴提供更好的服务。今天,我们已经开始通知一些员工,他们的岗位可能被取消。”

事实上,早在声明发布之前,裁员消息已在微软员工常用的匿名聊天应用Blind上传播。对老员工众多的微软而言,员工能预见7月份的裁员并不奇怪。

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微软总裁萨提亚·纳德拉

最近3年,每到7月份,微软都会有一轮规模不小的裁员:2014年7月,微软CEO萨提亚履新当年,微软执行了成立以来最大一轮裁员,1.8万人被辞退,主要涉及此前收购的诺基亚部门;2015年7月,微软裁员7800人,主要是一些手机业务人员;2016年6月,微软硬件制造部门裁员1850人。

内部传言往往是真的。官方声明发布后,微软近年的“7月裁员季”再次开启,至少3000人将离开微软,主要来自销售团队。

微软7月裁员季

为什么是7月前后?众所周知,这家老牌巨头正在经历转型,转型期不断调整的公司业务势必需要人员结构与之匹配,相关增减在所难免。而7月正是微软财年的第一个月,在这时节大动一番筋骨,整装待发,新财年的相关数字才更能反映公司最新动向。

那些在7月裁员季被列入名单的员工,很难说是“幸运”或“不幸”。业界公认的是,微软给的裁员赔偿金“比绝大部分公司要好”。一位微软员工告诉AI财经社。一些工作十几年的老员工能拿到几十万美元的赔偿金,甚至会调侃说“足够来一次小创业”——根据官方发布消息,去年6月,从微软硬件制造部门离开的1850位前微软员工,总共拿到2亿美元的遣散费,人均10.8万美元。

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有意思的是,根据微软更早年间的裁员情况,一些员工甚至会在离开不久后,伴随业务调整而被重新录用。

截止今年3月,微软总共拥有雇员12.15万人,最近的3000人裁员体量,只占了不到3%比例。放在任何一家公司,都只能算是正常的末位淘汰。微软甚至早在2016年财报发布时就已预告:“计划在2017财年结束时另外裁员2850人。”

华尔街显然也没有把这次裁员放在心上。7月6日,微软裁员消息大面积传开,截至7月13日发稿(美东时间7月12日已收盘),微软股价不降反升,从68.64美元升至71.15元,公司总市值5498亿美元,继续稳居第三位,排在苹果和谷歌之后。

从微软2017年最新公布的数字来看,上一季度净利润48亿美元;与之对应,谷歌2017年第一季度的营收247.5亿美元,净利润54.2亿美元。

这家转型中的巨头,近年的在人员结构上持续保持进出:2016财年裁去7400人后,随后的9月份,微软就宣布成立7500人规模的新部门——微软人工智能及微软研究事业部。

今次也不例外,裁员公布后,微软同时宣布了新的招聘计划:未来会招更多云计算服务的销售人员。而人工智能和云业务,正是微软转型后的新方向。

“云为先”的野心

不止一位微软员工对AI财经社表示:在微软内部,大家都清楚意识到,云对这家公司越来越重要。

微软最新发布的2017财年三季报显示,其智能云业务的季度营收达到68亿美元,同比增长11%。而在上一财季,微软Azure云业务销售额增长93%。可以肯定的是,在CEO萨提亚上任后即提出的“移动为先、云为先”的战略之下,云业务已经切实成为微软三大主营业务的支点。

在公有云领域,微软仍落后于亚马逊AWS;然而,在企业云市场上,微软已经确立领导地位,超过了IBM等公司。基于在企业市场上庞大的Windows服务器体量,微软做起企业生意得心应手,AWS则相对更吸引开发者和初创公司。

目前,市场上对云服务的需求正在细分化,大数据和人工智能等各个领域都需要量身定制的云服务——这正是微软意图深耕的地方。原微软北美地区销售主管Althoff在去年接受采访时,公开指出微软销售团队对云业务的重视程度不够、专业能力不强,因此特意聘请了1000余名对云计算有专业知识的销售人员。他还认为,微软需要专注6个“优先领域”——制造、金融服务、零售、健康、教育和政府。

“微软需要更多人来做更多垂直销售的工作。这是每家公司在企业领域取得成功的基本方法。”市场研究公司Moor Insights&Strategy的创始人帕特里克-摩尔海德(Patrick Moorhead)说。

此次针对销售团队的3000人裁员,同时招聘更多云业务销售人员,无疑是在进一步凸显微软深耕云业务的野心。对此,摩尔海德评价:此次裁员将帮助微软轻装上阵,向企业云领域深入发展。

根据微软官方发布数据,目前,微软生态系统拥有超过64000家云合作伙伴,超过AWS、Salesforce和谷歌的总和,这个数字还在以月均6600家的速度持续增加。而在商用市场上,微软95%的收入来自于合作伙伴。

微软前任CEO鲍尔默追忆往事时,曾说自己最后悔的是没能提前做好硬件的人才储备,导致错过了移动互联时代,没能把微软变成苹果那样的硬件公司。

显然,现任CEO萨提亚不愿重蹈覆辙。不想错过云时代的微软,已在步步为营做好相应人才储备。太平洋皇冠证券分析师Brent Bracelin在6月的研报中表示,微软Azure有可能于2017年首次超过亚马逊AWS。预计微软将在10年来首次成为最大的云计算服务提供商,从行业追赶者变成行业领导者。

两个不容忽视的真相

比起这次裁员,微软的另两起动作更应引起关注:

一是对智能手机市场仍念念不忘。

7月11日,微软宣布终止对Windows Phone 8.1的支持,即,不再试图与Android和iOS进行竞争。

这并不意味着微软就此放弃智能手机的念想。另一厢,微软正在研发Surface智能手机的传言已经不胫而走。据Thurrott的执行主编布拉德·萨姆(Brad Sams)透露:微软正在检验一款Windows 10移动设备原型,而被誉为HoloLens之父的艾力克斯·基普曼(Alex Kipman)正在负责这一项目,目前无法确定最终出来的是手机或平板。

总之,微软正在寻找重新进入智能手机市场的契机。此前,Kipman一手发起的HoloLens项目曾得到CEO萨提亚的鼎力支持,此番派他负责Win10移动设备原型,可以想见的是,这款设备可能会配备AR和VR功能,以此亮点杀入未来的智能手机市场。

二是混合现实头戴设备HoloLens已经进入临床实操。

6月下旬,武汉协和医院为一名髋部骨折的病人成功实施了世界首例混合现实技术引导的手术,主刀医生头戴HoloLens完成了手术的全部过程。通过读取病人的检查报告,医生带着HoloLens就能看到病人病灶部位的3D影像,还可以拖拽到现实空间进行缩放、旋转等操作,并与开刀部位重合,以提高手术精准度和安全性,同时大幅缩短手术时间,减小开刀创口。

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观众在2017中国互联网大会上体验全息眼镜Hololens。

这意味着,AR、VR等技术辅助医疗设备,已经正式从演讲者们PPT的畅想中走下来,变成了手术室中的现实。

这两个“小动作”都在提示微软对未来的布局与发力的决心。比起关注裁员事件,这些动向更不容忽视。

不论如何,微软这个转型中的科技巨头,其每年的7月裁员季,实质都是展露业务重点的风向标。

裁掉 3000 多人 微軟 在想 想什
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【辦公室政治學】面試官究竟在想甚麼?

1 : GS(14)@2017-08-04 06:10:54

【文化籽:辦公室政治學】正值畢業生搵工的時節,講講見工吧。在大公司工作的那幾年,我經常會替部門請人,當面試代表的次數多到數不清,今天我可用面試官的角度,去告訴你──其實我們會請甚麼人。很簡單,又很殘酷的真相是,在我們開玩笑,或吐苦水的時候,大家都經常說一句:我想請個乜人?想請個正常人囉!不要怪我們歧視見工者,當你稍為當過管理的崗位,甚至上網看過某些管理層之苦的文章,你就知道今時今日要請個溝通到的新人,不是一件易事。甚麼為之溝通到?就是我們感到,若果我請了你之後,我不需要因為你的任何原因,而要付出比起其他人更多的時間去做溝通,你才會做到其他人所做到的相同效果。簡單說,就是明明三句講完的話,我對着你,至少要變成二十句,你才會明,又或者願意明(看出分別了嗎?),我就不會請(當然,當中已撇除新入職不熟架步的小問題啦)。另一方面,一間公司,在這個時候要公開聘請一個二十多歲的年輕人可以勝任的崗位,坦白說,都不會是甚至驚天地泣鬼神的重要崗位,所以真的不需要一個太叻太勁的人,反而最需要的,是一個願意配合的人。看到這裏,年輕人可能又會光火了。唔要叻,淨係要棋子,即係一班老屎忽要打壓年輕人上位啦!請別看太多電視劇了,現實世界可沒有完全的二元對立的。很簡單的一個道理,Steve Jobs當然勁,但當一間公司由上而下,每個人都是Steve Jobs會怎樣?會勁到統治地球?錯!而是不消一日就會倒閉,因為每個人都只會堅持自己的主見,到最後整間企業一步路都走不到。有些崗位,真的只需要一個小齒輪,若你一開始就想當一個軚盤,請你不要來見工了。你不願做小齒輪,但又需要一份工作?也不需要太悲觀,當齒輪不是一件可恥的事,因為你當過一段時間的小齒輪,到你當軚盤的一天,你就會懂得怎樣去與你的齒輪溝通了。曾經遇過一些見工的年輕人,一坐下來就急不及待訴說自己有幾叻,在學校做過幾多崗位,又打過幾多暑期工,坦白說,這些經驗是正面的,可惜在表達的過程中,他又過份地抬舉自己,以至搬出在學校或某份暑期工中,與其他人所發生的人事磨擦來證明自己是對的,甚至在言談看輕我們所提供的崗位,結果我們當然沒有聘請他。因為我們都會預視到,他那麼的厲害,若果有天我要他替我們打一封信,他會不會問我二百個問題才願意做?而重點是,那封信可能根本不是真的很重要,卻為了他的個性,公司卻要付出不必要的溝通時間。學懂分辨自信與驕傲那一線之差,無論是見工,甚至做人,都是很重要的一環。關於見工,還有很多可以講,下星期繼續。



撰文:陳詠燊電影編劇、專欄作家、專上學院講師。曾於香港十大企業之一擔任製作經理多年,見證及參與過無數辦公室戰役,是香港少數同時具備電影前線製作與企業行政經驗之電影人。facebook:Sunnyhahaha



編輯:謝慧珊




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170803/20109615
辦公室 辦公 政治學 政治 面試 究竟 在想 甚麼
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