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UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？

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靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。

那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。

例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

 

 

 

「著陸？還是繼續飛？」

「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。

事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。

除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。

第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。

例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

高盛帶頭降薪，華爾街的「錢途」在哪？

http://wallstreetcn.com/node/61908

【案例】一家三線城市超市老板口述：我降低經營成本的秘密在哪里？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57486.html

我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）

2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）

5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。

以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。

（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）

新一代科技泡沫在哪里？沒“公開”

來源: http://wallstreetcn.com/node/74072

巨頭們各自為戰 智能硬件出路在哪？

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144365.html

從最近一段時間的觀察看，互聯網巨頭們在佈局智能家居、智能硬件方面，到了新的階段。從之前的廣撒網，到了收割期。

同時，由於選擇的方向差異化越來越大，互聯網巨頭們開始各自為戰。阿里巴巴開始以家庭數字娛樂中心為出發點佈局;京東希望以超級APP為中心來聚合智能家居、家電產品;而騰訊方面，以微信為中心的智能硬件做法已經浮出水面。

目前來看，阿里選擇了內容，同時和云計算、云平台結合，但硬件是短板。而京東選擇了硬件，將WiFi方案商、硬件廠商和用戶連成三點一線，並從中獲利。騰訊的微信大招則是強在用戶，利用龐大的用戶基礎，將硬件聚合，也是朝系統和平台方向發展。

幾種方式的邏輯有何不同和優劣?哪一種會走的更遠?且來一一細看。

阿里：用內容和電商包裝客廳

7月份阿里在杭州的一次發佈，喊著「重新定義客廳」的口號，原以為會有一波客廳相關智能硬件的出現。

最終阿里提出的是做一個多內容聚合的「客廳數字娛樂中心」，阿里年初從騰訊挖來的數字娛樂事業群組總裁劉春寧首次亮相站台。

如果從云和端兩方面來看，阿里有了一個YunOS的紐帶，也不乏云端資源;欠缺的是在端的方面，怎樣讓用戶的客廳裡電視、盒子、手機、筆記本願意將阿里的客廳內容放在首位，仍有很大難度，但在這一點，劉春寧也沒有過多提到。

最終阿里巴巴是想聚合影視、音樂、遊戲、教育等幾方面的內容和自己電商方面的資源，唯一的硬件只是一個增強了語音交互的遙控器。

阿里巴巴雖然之前曾零散地推出過天貓魔盒等智能硬件產品，現在來看，硬件本身不會是阿里的重點。重點在數字娛樂內容和電商結合，阿里巴巴手裡有天貓/淘寶上的400萬家電商;之前阿里巴巴先後投資蝦米、華數、甚至投資文化中國和入股恆大足球，這些舉動，歸結來看都與其客廳戰略能關聯起來。

京東：以超級APP為中心的智能家居

切入智能家居市場和客廳，B端渠道見長的京東想的是另一條路，通過一個「超級APP」來聚合。

簡單來講邏輯是這樣的，基於其京東+計劃，在京東上銷售的家電和智能家居外設產品，能夠被統一接入到同一個手機端應用軟件上。由於接入的產品多了，超級APP還能讓這些智能設備進行聯動，比如空氣監測設備發現空氣質量不好的時候，自動打開淨化器。

初步來看，京東覆蓋的產品品類已經非常之多，從汽車智能外設到電飯煲、烤箱等小家電，到冰箱空調等大家電，以及體脂秤空氣淨化器等健康外設。

為了做到這一點，京東前面做了幾項佈局：

1)本身擁有很多智能設備供應商，同時拉這些現有產品公司加入其京東+計劃。

2)和WiFi芯片商達成一致，京東和聯發科、古北、慶科等WiFi供應商談定，統一物聯網WiFi連接協議，讓以上設備得以快速在同一APP互聯。

3)投資BroadLink也是京東佈局很重要的一環，京東的「超級APP」很大一部分想法也是BroadLink之前一直在做的方向。

目前來看，京東選的這條路是直接對接硬件本身和用戶的，至少在快速讓智能家居產品進入用戶客廳，是最直接的方式。

騰訊：讓微信來接管智能硬件

騰訊最近終於出手，在佈局智能硬件這塊市場時，祭出了微信這個大招。

騰訊的邏輯是用微信直接來接管智能硬件，從三個方面讓智能硬件產品無法拒絕地接入微信平台。

1)用微信一個APP，以服務號的形式來接替智能硬件的手機APP，這種方式，其實是和京東的超級APP有些類似的。

2)讓硬件接入微信的社交關係，目前微信已經有超過6億註冊用戶和3億活躍用戶，社交分享不僅可以讓智能硬件多了一個玩法，增加了趣味。朋友間的傳播，還有利於智能硬件的銷售普及。

3)利用微信的用戶圈子、京東的渠道，微信可以給接入的硬件產品帶來直接的銷量。

基於這幾點，微信會成為智能硬件的一股新勢力。只是目前還有很多問題沒有明晰，比如入口太深，細節體驗不夠好等等。這方面從我與微信方面的接觸看，他們是在非常謹慎的推進和優化。

結語：

從我的觀點來看，阿里巴巴、京東和騰訊選擇的三條路都有其道理，與其本身的基因和優勢有關。相比之下，京東和騰訊的「強需求」優勢更為明顯，阿里在硬件方面的凝聚力如何達到這兩者的程度，是個問題。

談到這裡，也突然讓我意識到，在經過了去年1年的發展，今年大半年的摸索，智能硬件在國內的發展，巨頭們開始找到感覺，思路變得越來越清晰了。

張朝陽對話周鴻禕：互聯網下一個機會在哪？

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201408/t20140829_632178.htm
8月28日，2014年中國互聯網大會繼續在北京舉行。貝都因傳播機構董事長路彬彬作為主持人，與張朝陽和周鴻禕就「互聯網崢嶸20年」的話題進行了一次對談。

　　互聯網下一撥機會在哪裡？

　　周鴻禕認為互聯網有三個機會：移動互聯網、物聯網、云計算。

　　周鴻禕認為，手機的產生對傳統行業產生了新的化學反應，可以直接貫穿產品提供到交易的整個過程。移動互聯網參與交易，讓交易信息對稱，讓人和人充分的交換信息，使交易更有效率，把原有很多中介的東西消滅了。移動互聯網使很多傳統的行業發生了巨大的變化，這是年輕創業者們的機會。

　　第二個被周鴻禕認可的機會是物聯網。物聯網在中國被炒作了很多年，但並沒有給百姓生活帶來便利，傳感器的定位是其走入誤區。周鴻禕認為，物聯網時代，所有的東西都可以看成是一個內置芯片的不像手機的手機，7×24小時不斷的採集數據。

　　周鴻禕認為第三個機會在云端，傳統的人工智能一直沒有突破，但利用大數據的分析可以實現人工智能的工作，云端的智能會反饋到各個設備，是中國製造業真正的產業轉型升級的機會。

　　張朝陽表示，未來基於大數據的個性化，針對每個人都有跟自己相關的活動，這是互聯網能做的。但他同時也強調，有了大數據就會涉及到安全問題，也會很嚴重。

　　未來是90後的

　　周鴻禕認為，今天互聯網的主流人群是90後，馬上00後也要粉墨登場，他們的品位需求互聯網大佬未必理解，這讓他感到焦慮，也想傾聽他們的意見。

　　張朝陽也表示，年輕人可能有能量和熱情，但是這個世界沒有一個定數，任何事情可以被重新改寫，沒有什麼規律。不過可以從組織上把公司變得扁平，讓年輕人參與高層的會議，領導可以傾聽到更多年輕人的意見。

　　傳統行業要學習互聯網的公平競爭

　　張朝陽表示，中國互聯網現在僅次於美國，用戶規模世界第一，其發達的原因就是因為它是純粹的競爭。

　　他認為，如果整個中國經濟要學習互聯網，就要學習公平競爭這一點，中國哪個行業最落後，那麼一定是競爭不充分的。張朝陽希望醫療體制能夠允許民營醫院的產生。教育行業應該允許民間資本辦學，以進行充分的競爭。

　　應該學習互聯網精神的什麼？「就是競爭，公平的競爭」，張朝陽如此說道。

　　以下是對談內容：

　　主持人：下面進入第三個環節，有請貝都因傳播機構董事長、「名人堂」製作人路彬彬女士主持，有請！

　　路彬彬：大家好，我是名人堂的製作人，我是路彬彬，非常開心在閉幕論壇主持。在1999年我是作為CCTV一代IT專業的記者，報導了中國第一批互聯網人的創業的艱辛，我特別體諒他們那時候的青春、熱情和無助。今年我特別不量力而行的做了一期節目，做了一個女性的脫口秀，我深刻的理解了中國互聯網人每天生活在什麼樣的苦逼的環境裡面。我非常感謝閉幕論壇請中國第一代的互聯網開拓者來做一個對話，這個對話不僅僅討論商業模式，討論賺錢的生意經，更要討論互聯網核心的哲學思想，這也是中國互聯網最寶貴的財富，下面以熱烈的掌聲有請搜狐的張朝陽和360周鴻禕。

　　周鴻禕：最近我聽說讓我憤怒的事，在互聯網大會上出現了一個小姑娘找乾爹，我看了非常憤怒，為什麼不找一個漂亮點的姑娘。我看到已經有了一個朝陽的乾女兒坐在旁邊。

　　張朝陽：被新聞困擾早年習慣了，現在有點不習慣了。

　　路彬彬：我真的準備了一段視頻，我們看看。

　　互聯網生存狀態

　　周鴻禕：看了這些人年輕的照片，非常的感慨，歲月是一把殺豬刀，我覺得不是，我覺得歲月是一把豬飼料。

　　路彬彬：所以互聯網的老大保持身材是很重要的，互聯網的一天是傳統行業的不知道多少天，我特別關心互聯網人的生存狀態，不是說給他們帶來什麼教條，但是可以把你們歷程中的一些感慨狀態描述給他們，這個片子是99年對你們的採訪。我想問問張朝陽這十幾年當中用三個詞總結互聯網生存的狀態是哪三個詞？

　　張朝陽：首先是一直處於興奮的狀態、焦慮的狀態、還有一種感覺興奮是對做未來事情的憧憬讓人們生活發生改變帶來的憧憬和興奮，另外還有一種特別牛的感覺，覺得自己名氣比較大，特別自大的感覺。焦慮的話是必然的，互聯網的特點你不是在開餐館也不是干銀行，你做的事情根本不知道怎麼賺錢，你首先從融資本身，當年風險投資的概念沒有，國內沒有人知道風險投資，你要到美國融資，融來的錢都是美國人的錢，那時候中國在世界的地位很低，WTO沒有加入，奧運會01年才申請到，美國的錢投了以後對你不是特別的信任。這種商業模式這種融資董事會怎麼管理怎麼建立，怎麼掌控局面，以及各種各樣包括國內的政策也不明朗，你做任何事情可能都受敵，每天都在三種心情交錯，緊張焦慮又覺得自己特別牛，當然還有很興奮。

　　路彬彬：非常好！

　　周鴻禕：你主持節目的風格變了，怎麼跟朱軍的風格一樣了？我從昨天晚上看了一場電視辯論賽，第一要拚命說話，第二要不讓別人說話。所以我要剝奪你說話的權利，進入互聯網20年來，痛說革命家史可以，但是要儘量的往前看，過去一頁翻過去了，如果總是回顧過去是典型的人老了。我想現場觀眾也不願意聽我們說革命家史，我們要談未來。過去互聯網的印象就是一個字，互聯網在15年20年前不被主流認可，大家當時認為互聯網是從美國回來的小孩拿著從美國融的來的錢，幹著燒錢的事，但是現在互聯網在做顛覆傳統行業的事。現在所有人都得了一種病「互聯網焦慮症」恰恰證明了互聯網20年從非主流小孩子們痴人說夢的事變成對中國有非常影響力的產業。

　　互聯網下一個機會

　　路彬彬：我覺得越來越多年輕人湧入到互聯網產業，最重要的不是錢，而是內心裡面的信念，我覺得人的信念一旦倒塌，那人這個過程就有問題。我想把你們扛過一關一關的信念是什麼？另外你們認為下一撥機會在哪裡？從你們過去這麼多年的積累你們的見地和預測是什麼？

　　張朝陽：我現在只能是走好腳下的路，我看互聯網是兩個界面，一個是信息資訊這一側，一個是電子商務實物交易這一側，我們搜狐是在資訊這一側無論是新聞媒體平台，娛樂整個視頻的感性形式以及軟件層面入口層面，搜狗這方面，我只能從我們正在做的業務的發展來說。創新是每天對產品的改善，形成了一個臨界值，到了規模性爆炸的時候，這個創新來自於每天不斷的改善。我沒有什麼大的預測，只是把我們腳下的事做好，把媒體新聞做好，把搜狗做好，這方面競爭很激烈，遊戲也要走出新的道路。

　　路彬彬：一切都不明朗的時候邊走邊看！

　　張朝陽：邊走邊看就是一種方式，你要每天的改善要圍繞著為消費者帶來價值帶來好東西，尤其在移動互聯網所有的用戶都是等距離的。所有人都在微信上花時間，微信和其他的產品，你拿手機平台第一界面，你可以在微信裡面看搜狗新聞也是看新聞，這個東西尤其在移動互聯網時候產品特別的重要。產品好的話跟用戶的距離，跟另外一個公司跟用戶的距離是一樣，人們拿著手機把握的深度和時間，時間是更長的。我們拿著手機沒有中國孩子從中國教育體制長大的對唸書的煩燥心理。你拿著手機沒有這樣一種煩燥心理，你可以玩各種各樣的東西，你拿著手機是玩的心態，這種情況下，產品一定要帶來價值一定要好，就不會存在用戶不用你的東西。

　　路彬彬：在移動互聯網時代，跟PC不一樣，PC是流量的模式，移動互聯網時代是粉絲經濟，這是很大的改變。

　　周鴻禕：因為你說互聯網下面的機會，我自己感覺有三個機會：第一個過去互聯網跟傳統行業的交界更多的是信息的交流，比如說利用搜索可以找到線下的商店，由於手機的出現，手機可以攜帶可以定位，手機變成人的器官之後，就實現了丁磊15年前廣告「網聚人的力量」利用手機產生新的化學反應。手機可以直接貫穿到產品提供和交易的產生，我舉一個典型的例子，比如不再需要出租車管理，張朝陽要從A地到B地，張朝陽直接通過手機支付價錢。無線互聯網參與交易，讓交易信息對稱，讓人和人充分的交換信息，使交易更有效率，把原有很多的中介的東西消滅了。還有它在消滅快遞公司，像現在國際上的把自己的房子床租給陌生人，他們在消滅酒店業，無線互聯網使很多傳統行業發生了很大的變化。這個領域是我們老互聯網人不熟悉的領域，這是很多年輕的創業者你們所具備的機會。

　　第二個我看了一個美國的公司，它叫IOT，物聯網在中國炒了很多年，但是沒有給老百姓生活帶來便利，而是把物聯網解釋程一個傳感器。IOT就是所有看到的東西無論是身上穿的用的包括機床發動機都可以在裡面內製一個芯片，可以看成一個不像手機的手機。它7×24小時不斷的採集數據，比如說中國5億台電腦，在IOT時代到來，可能有200億的設備連入到互聯網。

　　第三個在云端，所有傳統的人工智能一直沒有突破，但是大家發現利用大數據的分析可以實現人工智能的工作，人工駕駛汽車可以根據云端服務器給它發各種的指令，在云端的智能會反饋到各個設備，這是一個巨大的方向。對很多生產型中國製造業企業來說，意味著真正的產業轉型升級的機會，過去我們說不要重新發明輪子，但是今天你可以在輪子裡放一個芯片。你會發現所有的工業化產品經過互聯網IOT的技術可以實現大數據化，在體驗上可以像互聯網體驗，它提供一種服務。像MH370就告訴大家飛機它可以時時監控的，它可以通過硬件變成用戶和廠商之間的聯繫，它提供連續的服務。這裡面我認為純互聯網的人也幹不了，今天弄一個手機容易，連相聲演員脫口秀專家都能做手機了。說完這個話我也臉紅了，我還沒有做出來手機呢！

　　路彬彬：臉皮不夠厚，不是技術不夠厚。

　　周鴻禕：我同意元慶在前幾天講：不能搞水軍發帖，那個不代表互聯網思維。以後互聯網服務互聯網思維不是互聯網公司的專利，很多傳統做燈泡做插座的公司都可以互聯網化，這個機會可能比今天談的互聯網機會更大。上一個人講的非常好，小米確實做的很成功，但是它說了小米很牛，但是你跟著小米學時間就比較晚，一般好人帶一部手機，壞人帶兩部到三部手機。你可以看到張朝陽它帶的手機手環都是跟互聯網相連，這都是機會！第三個機會這裡面蘊含著巨大的機會也帶來巨大的風險，東西越智能越可能出現問題。跟網絡相連的時候無論是藍牙、wifi，你有更多的網絡接口，你會發現安全問題變得非常的重要。第一個是我們所有用戶變得越來越透明，所有用戶的數據在云端大數據時代沒有個人隱私，這些服務器一旦出現問題意味著用戶隱私數據的丟失，如何保護用戶隱私數據不僅僅是互聯網公司的職責。比如說海爾以後賣彩電，海爾可能變成電商，它有每個人的信用卡記錄，安全問題變的非常重要。老張跑步帶運動手環，為什麼不戴了？因為它的隱私被暴露了，突然有一天老張的手環數據表示它發生了劇烈的運動。

　　路彬彬：現在大家認為新的移動互聯網時代你們都老了，人家認為是人家的機會到了。

　　周鴻禕：首先是手機和移動互聯網的結合會顛覆很多的行業，IOT會有很多的機會，我講的都不是互聯網群的機會，都是新興的機會。第二個問題電腦中毒就是電腦慢一點，手機丟失了，過幾天可能就發生了豔照門的事件發生了。IOT時代安全的問題非常的嚴峻，設想你開著智能汽車滿街亂跑，在我看來就是你騎著一個大手機，這個大手機有四個輪子，我問特斯拉總裁，你的汽車會被入侵嗎？他說不會。我說如果我在云端入侵你的汽車，控制你的汽車，他說怎麼會有這麼無聊的人幹這麼無聊的事呢！當所有的東西都智能化以後，一旦出現安全問題這裡面有生命的危險和災難，這時候360就起作用了。第三個問題我決定不講了，我決定由你們去買我的一本書，在這本書裡會有答案。

　　互聯網人的焦慮

　　路彬彬：老周講的非常歡，說明他得了互聯網人一種病。

　　周鴻禕：我焦慮嗎？他焦慮我狂躁。

　　路彬彬：張朝陽你一直做互聯網，你覺得這樣的症狀怎麼破？

　　張朝陽：沒有說互聯網人的焦慮。

　　路彬彬：互聯網人的焦慮比其他行業的人焦慮。

　　周鴻禕：互聯網以外的人比我們更焦慮。

　　路彬彬：我們開始搶資金搶商業模式，搶人，您怎麼看待搶這件事情？

　　張朝陽：不要計較一時的得失，互聯網的特點就是秩序不斷的被顛覆和改變。更多的回歸到本質的東西，能夠做出最好的產品，給用戶帶來價值，打造最優秀的組織，這個組織的競爭力很強，任何一個人無論創業還是在某個公司的某個部門，這個部門這個公司都有你組織的基因，你這個基因是否有缺陷要考慮。創新不是一拍腦袋就想出新的想法，而是沒有缺陷的組織對產品營銷不斷追求產生的結果，這個組織的基因要看各個方面都比較強，從軟件開發到產品到營銷各個方面。

　　路彬彬：你自己這麼多年，閉關過，思考過，研究過技術，你覺得互聯網最好的生存狀態是什麼？最好的節奏是什麼？是一直保持跟隨，還是一直做自己認為最好的東西？

　　張朝陽：沒有最好的狀態，有各種各樣的狀態，你要關心你的興奮點在哪裡，獲取知識的渠道是否讓你本人的思考方向缺氧，同時你每天工作的管理帶寬發生在什麼時候，你是花時間跟技術人員討論問題還是跟管理人員討論問題，來決定一兩年之後本人的知識結構和打造組織的競爭力，這個組織的競爭力產生才能創新和優勢。

　　周鴻禕：大家是否覺得他們倆像一對老情人！所以我申請下來好不好？我給你們留下來更多的時間。

　　張朝陽：你是說讓大家很愛聽的話，我是在論述一個理論。

　　路彬彬：我要分析一下現場什麼樣的人，這樣才能給你們做溝通，你們都是從事互聯網，特別熱愛互聯網的舉手？認為互聯網是暴富和機會的舉手，認為是一份工作的舉手？如果讓你們兩位給大家建議，給什麼建議？

　　張朝陽：我覺得關於大數據這塊我還是比較認同，未來基於大數據的個性化，針對每個人都有跟自己相關的活動，這是互聯網能做的。當然有了大數據涉及到安全問題，當然很嚴重。

　　周鴻禕：我一般不關注觀眾，都是講我的。我最近確實有很多的傳統企業，包括產品經理，還有很多年輕的創業者都有焦慮，我經常被邀請給大家講點什麼葵花寶典之類的。我主要保持一定的體力，感謝我的新的好基友企鵝先生。後來我發現老去演講一遍一遍的話重複講，講多了自己都變成培訓導師了，後來我把演講稿寫了一本書，我那點歷史大家也不感興趣，也不是360的成功學，我對痛恨成功學。我把自己做互聯網和我看到的公司的一些東西做了一些總結，比如說怎麼做產品，怎麼顛覆創新？

　　我總結了四個關健詞：用戶至上。最重要的是如何跟用戶建立長期的聯繫，讓用戶每天唸到你的名字，建立你的口碑和品牌。第二個關健詞就是體驗為王，如何從用戶的角度出發，從微觀的角度讓用戶感知到它的好，而不是你做了很多功能。比如華為做了很多的功能，但是它就是沒有小米賣的好，他們就是不會說，我也替他們著急。第三個就是免費，比如說電視機現在免費，不是價格為0，而是利潤為0，賣電視不是一個生意了，每天你琢磨給用戶提供什麼好節目，免費是非常高深的武功，可以創造新的商業模式。還有互聯網不斷的出現顛覆和被顛覆，我們每天都在講顛覆，但是要防備自己不被顛覆，我覺得這是互聯網裡面樸素的道理。

　　比如說馬云淘寶免費的時候，誰知道今天它能做今天最大的餘額寶呢？互聯網有非常多的方法讓傳統行業的人不瞭解，我希望把這個東西給大家講出來。有人說我在互聯網上用水軍，搞搞飢餓營銷，我覺得這都是用互聯網的術而不是用互聯網的道。我希望大家都支持我一下，都要買我的書，如果你是公司老闆都要給你的公司員工買一本書，全面的瞭解互聯網思維。但是我準備支持中國抗日遠征軍的老兵，他們是抗日英雄，我要把這本書所有的收入都捐給他們，希望大家支持，謝謝大家！

　　路彬彬：你說的太久了，我實在不想做廣告了。張朝陽你覺得周總有沒有恐懼？

　　張朝陽：他有狂躁。其實每個人都有恐懼。

　　路彬彬：在互聯網行業稍微一閉眼，顛覆性的事可能就發生了。你的恐懼在哪裡？

　　張朝陽：我的恐懼跟工作沒有關係，今天就不談這個了。

　　路彬彬：你想幹多少年？

　　張朝陽：以前想的是到多少歲可以退休，現在我認為工作是人生的一種方式，我想幹多少年干多少年，如果董事會認為我的價值一直有，我一直幹下去。

　　路彬彬：保持體力保持青春。

　　張朝陽：創新不一定只是年輕的時候能做的事情，最重要的是一個人年輕的時候頭腦可以頑固，很年長的時候也不一定是頑固的，我覺得任何年齡的人都有頑固的。

　　路彬彬：你認為老一代人也有這種年輕的思維？

　　張朝陽：年輕人可能有能量和熱情，但是這個世界沒有一個定數，任何事情可以被重新改寫，沒有什麼規律。

　　路彬彬：但是互聯網人不可能在巔峰。

　　周鴻禕：昨天潘石屹到我那去了，我們倆蹲在沙發上，我們在那長噓短嘆半天，交流中年老男人的苦，我們覺得今天互聯網的主流人群肯定是90後，馬上00後也要粉墨登場，他們的品位需求我們真的瞭解嗎？回顧20年前用戶想什麼我們都知道，但是已經過去了20年，我們這些老頭子們還能真的瞭解用戶嗎？潘石屹說有一個90美少女馬佳佳說90後都不買房子了，那我的房子怎麼辦？那我們想想只有一個辦法可以找一個90後女朋友，這方面張朝陽他有很多，她非常瞭解90後。所以我希望下一屆互聯網大會不要讓我們來講了，我們可以請很多90後的小朋友小夥伴們來講，他們想要什麼，我們坐下來來聽。

　　90後的創業機會

　　路彬彬：很多投資商開始投90後，其實也是想瞭解90後。張朝陽你同意老周說的嗎？怎麼瞭解90後，怎麼為90後做產品？

　　張朝陽：跟生活中接觸不接觸無所謂，把一個公司的結構變得比較扁平，90後參與最高層的會議，很多想法都可以瞭解。

　　路彬彬：這是給90後的員工權利。大家有沒有問題，可以給大家兩個問題！

　　張朝陽：中國的互聯網為什麼這麼發達，現在僅次於美國，從用戶規模世界第一，從技術發達程度僅次於美國，就是因為它純粹的競爭。我最喜歡的幾個字：公平的競爭，任何一個經濟是最主要的，我覺得當年西方發達起來是因為當時尊崇亞當斯密重商主義和基本的市場原理，我們真正學到位的互聯網企業就是競爭。為什麼互聯網產生這麼激烈的競爭這麼公平的競爭，這是一個數學問題，在指數增長方式選擇最優秀的企業。如果整個中國經濟要學習互聯網，就要學習公平競爭這一點，你看中國哪個行業最落後，那麼它一定是競爭不充分的。

　　我最近思考醫療和教育，我希望醫療體制能夠允許民營醫院的產生。中國的醫療體系太有問題了，我覺得教育應該是允許民間資本辦學，讓充分的競爭。民間一定有很多有錢人有理想，他拿出資金建立一個基金，這個基金贊助最終打造中國的哈佛，產生民間真正的大學和中學，這才是中國的希望。互聯網精神學到了什麼？就是競爭，公平的競爭，我想到的就是醫療和教育應該引入充分的競爭，讓民間辦學讓民營醫院進入，這樣就能徹底的解決問題。

　　路彬彬：我覺得他們都用堅持和勇氣把中國互聯網往前推進，互聯網15年前一毛不拔的感覺到今天中國移動互聯網成為全世界相對來說非常先進的一個國家。我覺得要非常感謝這一代走過的路，受過的苦，以及他們對90後不瞭解的痛苦，我們把掌聲送給他們！來讓觀眾問一個問題吧！

　　90後觀眾：首先感謝主持人播的片子，現在大會這邊寫移動互聯網創造無限的機會，我想問兩位老闆未來會有哪些機會，未來移動互聯網哪個行業可能會勝出？

　　周鴻禕：90後不會問這麼深度的問題，她應該問哪個行業最好玩？

　　路彬彬：90後的問題要符合90後，大叔覺得問的問題不符合90後的特點。

　　90後觀眾：我想問一下兩位大佬會打造專門屬於90後的產品嗎？

　　張朝陽：你用90後來定義產品太籠統了。

　　周鴻禕：我倒覺得產品未來會越來越細分，一個產品包打天下的機會肯定越來越少。我們投資了一個超級課程表，我耐心的問他們，到底什麼人用你的產品，最後發現好學生根本不用，壞學生才用，我說這就對了，他們非常的有創造力，這就是專門給學渣的課程表。

　　張朝陽：一對多和一對一的區別，一對多是1.0，多對多是2.0，搜索引擎1.5，微博微信是2.0，2.0的特點是一家獨大，1.0是線性，對於線性產品移動端可以做很多的東西，但是2.0產品先是微博後是微信，這個很難，我希望產生新的社區新的社交網絡。現在微信太好了，微博特別火的時候，大家認為微博太好了，肯定是微博的天下。

　　路彬彬：你看好易信嗎？

　　張朝陽：聽說很好用，我覺得你要真的想顛覆或者巨大的成功就冒巨大的風險嘗試2.0，微信之後應該還有其他的社區類的產品產生。

　　路彬彬：按照競爭法則一定會出現下一個，老周你覺得易信靠譜嗎？

　　周鴻禕：理論上應該是可以的。

　　路彬彬：中國的互聯網像一場論壇一樣，大家在討論痛苦幸福各種噪雜的環境中大家拚搏，最後的結尾的片子送給所有的互聯網人。

京東多重戰略佈局的依據在哪？從財報看劉強東的「倒三角戰略」 京東過程改進Tenn

來源: http://xueqiu.com/7228849225/31436576

$京東(JD)$
有一本財報分析的入門書叫做《財報就像一本故事書》，我覺得書名說的很貼切。財報就像一本故事書，經理人寫它，投資人和大眾讀它。通過財報，我們可以洞察一個企業的戰略、經營。一個專註的企業，它財報反映出來的數據應該是和其戰略保持一致的。如果財報與戰略宣傳不符，我們則需警惕。外行人看的數字，而內行人則會看到企業數字背後的故事。我將以京東的戰略為視角，再讀京東財報。

京東劉三角戰略

老劉早在2012年及後來的若幹公開場合介紹過他的“倒三角理論”，如下圖。用他的話說，每年京東都會做些不同的事情、戰略，但所有的戰略均沒有離開過這個框架。（目前來看，框架更多適合B2C業務，金融業務則需做些微調）

如圖所示，老劉將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數第二層是“物流系統、IT系統及財務系統”，倒數第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產品、價格和服務”。這四部分對京東的意義分別是基礎、供應鏈、關鍵KPI以及用戶體驗。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產品、價格和服務，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處於“無形”狀態。我們結合財報，分別看一下這幾部分。



用戶體驗層：京東的用戶體驗來自於其品類的擴展和物流服務的持續建設

在劉三角模型中，最上面的，也是唯一用戶可感知的一層是用戶體驗。而老劉也在太多的公開場合反複強調，京東的使命就是持續的提升用戶體驗。目前對於某個電商用戶體驗的衡量指標，業界並沒有統一的框架（如果單純衡量網站用戶體驗的話，則可以從PV、UV、轉化率等指標綜合判定）。按照劉三角的描述，用戶體驗其由三個方面構成：產品、價格、服務。也就是說，用戶體驗體現在產品品類、種類是否豐富；產品價格是否有競爭力；是否有更快更好的配送、售後服務，以及網站、APP、其他京東入口體驗是否友好等等。



由於財報披露的數據有限，我們無法拿到各個細目的同比數據。但是我們可以通過環比數據做個基本判斷：在上表中，京東Q2凈營收286億元，環比增長26%。對比活躍用戶數、訂單數、倉庫數、配送、分揀中心以及配送覆蓋城市數的環比增長數據， 我們發現，京東凈營收的增長（26%增長）主要依靠Q2訂單數的增長（27%增長）以及配送範圍的擴大（27%增長）、配送及時性提升（24%）等。同時，訂單數、活躍用戶數的增長也會部分來自於SKUs的增長，即品類的擴充。 其中，日用百貨的交易額占比增速要大於3C產品。因此，可以看出，上半年京東依然在進行品類擴張（重點是日百領域），同步進行物流服務體驗（便捷、安全、專業的物流配送服務）建設。這也是京東近幾年的主要拓展方向，是其主業。

中間層：三大系統建設與關鍵KPI

我們再看劉三角。如果京東要實現用戶體驗的不斷提升，必然要持續的進行物流、IT系統的升級改造。正如老劉在前不久的中歐國際工商學院演講中提到的，自建物流的訴求來自於中國奇高無比的物流成本以及對於物流體驗提升的渴望。但無論是通過持續建設物流系統，還是打造高性能的IT系統，絕不是不計成本的，是要用效率與成本的KPI進行控制的。

一、效率

在零售行業，有一個核心的數據來衡量業績、經營效率好壞，就是資產收益率。這里有一個分解計算公式：

資產收益率=凈利潤率*資產周轉率=凈利潤/凈營收*凈營收/總資產=凈利潤/總資產（這里我們用了凈營收，主要用於獲利方面的分析）

也就是說，我們要評判一家電商公司經營效率，要看其每一元的資產投入可以帶來多少凈產出。這可以看做兩部分組成，首先通過經營，使資產先變成營收，然後營收中扣除成本與費用即是凈利潤。那我們也分兩部分來看：

1）利潤情況京東Q2凈利潤為負值（凈虧損人民幣5.825億元，後面會分析），我們暫且使用毛利率這個指標，做個基本的判斷。如下圖：



從近幾年京東的毛利率來看，基本保持在10%左右，Q2上升到11%。但相比蘇寧、國美等線下零售巨頭15%左右的毛利率，還是會低一些。這主要和京東目前的長期的低價戰略相關。

2）資產周轉率情況

京東近幾年的資產周轉率（次）上升到2.6次。2014Q2的資產周轉率（次）為0.45，較Q1有所下降。主要原因是Q2的現金激增，以及吃下了騰訊的拍拍、易迅等業務，導致商譽和無形資產大幅增長所致。從資產周轉率可以看出，京東與騰訊的戰略合作後，資產周轉率環比下降了15%，這表明拍拍網、易迅，以及微信、手Q等流量入口還未真正對凈營收產生作用，Q2仍處於磨合、調整期。



如果我們以零售行業3%左右的平均凈利率來計算，乘以京東資產周轉率（作者做個預測：2014年資產周轉率[次]約為2.5），推算出2014年京東資產周轉率約為7.5%，將與沃爾瑪基本持平。

我們再看下京東的存貨周轉情況。可以看出，京東近幾年一直在進行物流系統建設，雖然不斷在進行品類擴充、訂單增長，2014年Q2與Q1數據卻基本持平，在2.7次左右。對應的存貨周轉天數在34天左右。可以說，相比於線下友商70-90天的存貨周轉，這是京東最大的競爭力所在。

二、費用情況

京東2014年Q2的費用率為13.8%，比2013年稍高（2014Q1有38億的CEO股權支出，不計入參考比較）。其中，主要的費用花費在與騰訊融合相關的物流員工、研發員工的招聘、薪金支出，618大促期間的營銷費用，以及與騰訊戰略合作的無形資產攤銷費用上。



總體來看，依靠Q2訂單量的增大以及穩定的物流體系升級建設，Q2繼續實現營收增長。但可以看出，Q2中營收增長的部分實際上與騰訊融合的戰略花費相抵消，並且還有近6億元的凈虧損。而Q3、Q4能否實現盈利的關鍵則是並入進來的易迅、拍拍、各種移動入口能否真正實現資產周轉，實現盈利。

基礎層：團隊

劉三角的最下面一層，也是框架的基礎是團隊，也就是人。老劉前不久曾說，任何一家公司的失敗，最終都是人的失敗。在互聯網行業，團隊組織架構相對扁平化。團隊的效率高低、執行力會更快的影響公司戰略的效果。京東上半年，在並入拍拍網、易迅等業務同時，也同步接收了原有的騰訊團隊（物流、研發等）。對於新形勢，京東也作出了相應的組織架構調整，成立了若幹事業部、子公司（京東商城、拍拍網、金融集團、國際部等），各部分有更加細化的戰略、經營定位。在財報中，我們也發現京東互聯網金融業務對現金流開始有了貢獻。不同團隊間關於微信、手Q、拍拍業務等跨事業部戰略項目也在快速叠代進行。新團隊應該如何與原京東架構對接，不同的團隊間應該如何合作，不同的價值觀如何融合等因素會是決定京東2014下半年業績的主要因素。

綜上，通過對劉三角的分析，我們發現近幾年京東基本專註於自身電商業務，履行了老劉說的用戶體驗建設戰略。通過分析Q2京東財報，我們可以看出，通過上半年不斷的品類擴充、訂單增長、物流建設，京東繼續專註於電商業務，並實現營收增長。同時，物流系統的建立也保證了京東的存貨周轉依舊保持在較高水平。但同時，京東在Q1並入了騰訊B2C、C2C業務以及獲得了微信、手Q等流量入口，這些戰略都對京東原有經營產生了一些沖擊和成本費用付出。對於下半年的走勢，我們也做個預測，隨著若幹公司戰略項目的進行，Q3將是微信等流量入口的變現期，戰略的實施期，Q4應該會真正看到相關騰訊融合資產的真正變現。

不管市場格局、資本市場如何變化，只有專註於提升用戶體驗，為用戶帶來價值的公司，才能得到大家的真正認可。

作者@京東過程改進-Tenn，歡迎交流。歡迎關註作者微信公眾號“譚恩”，一起品讀互聯網幹貨

雪球創始人方三文口述：雪球的價值在哪里?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0912/145625.html

i黑馬註：今天早晨，社交投資網站雪球宣布完成4000萬美元C輪融資，這輪融資由人人集團領投，晨興資本跟投。

方三文對《創業家》&i黑馬表示：“通過創辦以來的努力，雪球已經確立自己在投資者交流這個服務市場上的地位。當交流與交易融合的時候，社區的價值將會爆發。獲得新一輪的融資後，雪球將盡快促成這個融合。”

以下為方三文口述整理，講訴了雪球價值所在：
 

雪球又融資了。

很多朋友對我表示祝賀。其實，融資沒有什麽好祝賀的，融資都是沒有辦法的事，說明沒有外部輸血公司還活不下去，不融資而公司賺錢才是值得祝賀的。從另一個角度看，投資人願意拿幾千萬美元投資上線將近三年，還沒有一分錢盈利的雪球，他們看中的價值會是什麽呢?我說說我的理解。

首先來看行業。雪球是互聯網在投資行業的一個應用。互聯網產品都是互聯網在各個行業的應用，比如QQ是互聯網在通訊領域的應用，微博是互聯網在媒體領域的應用。

現在，特別基礎的領域，比如通訊、搜索，都被大公司占領了，現在新創業的公司，大部分都往更加細分垂直的領域發展。選擇不同的領域，很大程度上決定了互聯網產品和互聯網公司的商業價值。什麽是好的領域呢?一般的規律是終身需求優於階段性需求，比如交友是終身需求，結婚是階段性需求;高頻需求優於低頻需求，比如商務出行是高頻需求，休閑旅遊是低頻需求;高客單價需求優於低客單價需求，賣化妝品肯定比賣書好。

我覺得投資是為數不多的終身、高頻、高客單價需求領域。

雪球選擇投資領域之後，具體在這個領域做了什麽呢?我們花了將近三年的時間，做了一個投資者的社區 (www.xueqiu.com) 。跟我們同時期進入這個領域的同行，大部分都賣理財產品、p2p貸款去了，很快就做出了很靚麗的銷售業績。雪球做了一個百萬用戶，卻還一分錢不掙的社區，雪球是搞錯了嗎?我們回到原點來，互聯網對於投資，到底可以做哪些事情?在做雪球之前，我有一個簡單的分析，大概是三個事情：

交易。其實互聯網最早的應用之一，就是證券交易。現在銀行、券商的交易業務，已經全面互聯網化，新創的互聯網公司，在基礎交易方面能創造的增加值不多。

數據。包括查詢行情、數據、資訊，這過去是由鼓博、萬得、門戶網站等提供的，它的業務基礎是人力。新創的互聯網公司能創造的增加值也不夠多。

除這些之外，還有哪些投資者的強需求是互聯網可以更好地滿足或者優化的呢?我認為是交流，這才是互聯網能在投資領域創造最大價值的環節。

投資是一個需要極大信息量、極強的邏輯推演的事情。無論多麽高明的投資者，在作出一個投資決策的時候，都面臨著信息死角和思維盲區。不特定的投者之前的交流，能夠有效地掃蕩投資者的信息死角和思維盲區，減少投資者面對不確定性時的惶恐。互聯網社交產品使不特定的對象之間的交流成為可能，而基於用戶間follow關系的投資者社區，又能夠幫投資者選擇自己的交流對象，提高交流效率。雪球正是這樣一個社區。社區的建設極其艱難，它不但需要互聯網產品技術做支持，也需要定位清晰的運營。一旦社區形成規模和穩定的氣質，它就很難被模仿和超越，所以是一個比交易和數據更可能形成護城河的業務。到目前為止，我不敢說雪球已經形成護城河，但要模仿它，確實也不是一件容易的事。

投資者之間的交流會產生後續產品：內容和社交關系。你在雪球點開每個投資產品的頁面，都可以看到投資者圍繞它產生的海量內容，這些內容能夠把投資產品的收益、風險等特征提煉出來;你在雪球點開每個投資者的頁面，都可以看到他關註哪些股票，喜歡討論什麽行業，交易風格是怎樣的。如果投資產品的特征和投資者的偏好能夠匹配，則交易有可能撮合成功。

頻繁的交流會產生社交關系，社交關系會產生信用。傳統的金融產品銷售都是通過某種程度上的增信完成的，比如銀行可以說是牌照增信最後擔保人增信，線下的第三方銷售靠的是人肉增信。線上社交產生的信用，在其他產品的銷售上已經有很好的應用案例，它一定也可以應用在信用最為稀缺珍貴的金融交易上面。匹配和增信做到了，離交易就是一步之遙了。所以也可以這樣說，做社區本身並不是目的，做交流也不是目的，讓交流服務於交易才是最終目的。這是雪球已經做和正要做的事情，大概也是它的價值所在。

新聞背景：

社交投資網站雪球於2014年9月3日完成C輪融資，這輪融資由人人集團領投，晨興資本跟投，總融資額4000萬美元。雪球的產品包括域名為 www.xueqiu.com 的網站和名為“雪球“的智能終端應用。自從2011年11月正式上線以來，雪球一直致力於為中國投資者提供跨市場(滬深、香港、美國)，跨品種(股票、基金、債券等)的數據查詢、資訊獲取和互動交流服務。因為獨特的產品設計和運營策略，雪球在市場上擁有領先的份額和影響力，並先後獲得紅杉資本和晨興資本的投資。
 

來源i黑馬，轉載請註明出處。

比起美國電商，中國電商強在哪里？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1016/146808.html

i黑馬導讀：電商行業，美國的亞馬遜曾是神一樣的存在，受國內企業膜拜，而現在，這種趨勢要被逆了。

 
當然，中國的IT行業有很多方面還是很山寨，但是，中國的IT行業並非沒有拿得出手的東西。就拿電商來說，造就阿里巴巴史上最高IPO的不僅僅是中國的人口資源優勢。中國電商還是有比美國電商強的地方。
 
最迅速的物流系統
 
說到物流，中國的起步要比美國落後很多年，在上世紀90年代才開始布局物流系統。但美國早就出現了國際物流巨頭，像聯邦快遞、DHL這些。除此，美國還有一些針對個性需求的跨國物流公司。
 
但中國的電商改變了中國物流落後（沒有挨打）的局面。電商的發展和競爭的白熱化直接刺激了物流業，尤其是其中的快遞行業的快速發展。一些電商甚至建立起自己的物流系統，其中以京東為佼佼者。京東的快件有可能是全世界最快的，比如京東在全國23個重點城市建立“211限時達”，讓客戶在當日上午11：00前提交的現貨訂單當日送達；夜里11：00前提交的現貨訂單，次日15：00前送達。據稱，其準確率達到98%。另外，京東的倉庫的庫存周轉期平均為22天，而以物流技術見長的亞馬遜庫存周轉期要長達44天。
 
在美國，在網上購物，一般標準配送是5-7天送到，而且要享受到免費送貨，就必須消費達到25-75美元。美國電商們也不是不能提供一日達的服務，但要收取3.99-7.99美元不同的額外費用。即便是巨頭亞馬遜也大致如此。
 
不過，像京東、1號店等自建物流系統有其迫不得已的現實原因。價格便宜的第三方物流，服務素質跟不上；服務好的，價格又讓這些自營店吃不消。他們只好自建物流系統，降低配送成本，打造屬於自己的最後一公里形象。但美國的物流系統基本上已被UPS、USPS和聯邦快遞所壟斷。
 
中國電商強調“快”，但美國電商則強調“準”。中國電商目前可以再一二線城市達到“快”——但有許多前提條件，而美國的“準”則在全美都可以實現。
 
領跑移動電商
 
在IT行業的發展上，美國在很多方面都快於全世界，但是在人們趨向於依賴移動端多於PC端的時候，中國移動電商的發展要比美國更加迅速。美國《連線》雜誌最近的文章稱，移動電商業務中，中國處於領軍地位。在美國，此類活動遠未像中國這樣普及。
 
美國市場研究機構Forrester Research發布的《2011至2016年美國網上零售預測》報告，2013年， 美國的網上零售活動有15%是通過移動設備進行。
 
目前，我們不知道移動終端能為中國的電商貢獻多少，不過倒是有一些零碎的數據可供我們管中窺豹。移動端的銷售占1號店20%。當當網今年6月APP訂單占比30%。阿里巴巴2014年第一季度移動交易額占總交易額的比例從10.7%上升到27.4%，總交易額為1180億元，收入相較去年同期增長了691%。就連本是傳統百貨公司的王府井，移動端的銷售都占了其電商銷售的17%。
 
其實，還有一部分被大家忽略的“微商”。這支地下隊伍規模沒有人進行過統計。但誰的朋友圈里沒那麽幾個賣衣服、賣面膜的朋友。固然這些人也可能是淘寶的小商戶。現在騰訊是采取封殺態度，企業微商不給流量入口，個人微商動不動就封殺。但騰訊官方稱表態微信電商3步走：第一步公眾賬號，第二步各種工具與服務;第三步給流量。現在還只是第一步，以後這些屌絲微商號會不會使微信變成手機終端的淘寶呢？

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