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中国稀土假帐黑洞?四大会计师事务所拒绝审计


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http://news.xinhuanet.com/newscenter/2003-07/18/content_982485.htm


 中国内地首家在港上市的民营企业正在学习适应香港证券市场最残酷的游戏规则——被四大国际知名会计师事务所抛弃,跌入到“仙股”行列

  2003年5月行将过去,但在香港联交所上市的中国稀土控股有限公司仍然未能公布其2002年年报——按照惯例,香港上市公司年报披露的下限是每年的4月30日。

  公告拖延的原因有些离奇:在短短的两个月时间里,中国稀土的核数师已数度更换。在“四大”国际知名会计师事务所周游之后,近期才刚刚选定了香港本地的何锡麟会计师事务所。

  这意味着号称首批中国民营企业海外上市之一的中国稀土,正在被“四大”抛弃。尽管公开消息并未道尽此间委曲,但其股价却已应声而落:4月28日,中国稀土最低跌至0.42港元,至今在0.50港元上下徘徊,不复昔日光彩。中国稀土究竟发生了什么?

  民企明星

  中国稀土原名宜兴新威稀土控股有限公司,是位于江苏省陶瓷名镇宜兴市乡间的一家私营企业,创办者兼大股东是有一口浓重江苏口音的蒋泉龙和钱元英夫妇。

  尽管江苏省并没有丝毫稀土矿源,但却拥有很多家大大小小的稀土厂。在全国位列行业前十 名的就有三家:江阴加华(全称为江阴加华新材料资源有限公司)、溧阳方正(全称为江苏溧阳罗地亚方正稀土新材料有限公司)和宜兴新威。简而言之,稀土行业 指的就是通过分离技术提取稀土矿中的15种元素或元素的化合物,这是一个小行业。(参见辅文《稀土ABC》)全国全行业全部的生产能力达到10万吨,全年 的销售收入全国加起来约30亿元,大部分供应出口。中国较大的稀土企业总共100多家,但销售过亿元的骨干企业不过10家左右。宜兴新威大约排名第八、九 位。

  然而宜兴新威很早就意识到了资本市场的重要性,这使得它很快变得与众不同。早在1998年,宜兴新威就由法国里昂证券担任上市策划人,开始向香港主板进发。按照民企登陆香港的惯常作法,上市公司的注册地变成开曼群岛,一家名为YY Holdings Limited的公司成为其大股东——经过上市和在香港被称为“抽水”的两次后续融资后,它对上市公司持股仍高达62%。YY Holdings Limited为蒋氏家族信托人,全权受益人是另一家为钱元英及其子女全资持有的公司。曾经作过教师的钱元英国籍已转换成太平洋岛国基里巴斯,实际代表蒋氏家族——蒋泉龙自己的身份并没有变化。

  凭借香港投资者陌生而新鲜的“稀土概念”和“体制优势”,原来的宜兴稀土控股公司于 1999年10月15日在香港顺利上市(股票代码769),筹资1.2亿港元,外部投资者占25%,最终的保荐人为光大融资公司和新加坡唯高达融资公司。 至今,身为上市公司董事的钱元英还记得当时与中海油股份有限公司董事长卫留成同时在港交所聆讯的一幕,结果当时雄心勃勃的中海油功败垂成,中国稀土却凯歌 高奏。

  此后一年间,宜兴稀土通过转券和配售再度筹资达2.5亿港元,并于2000年5月 改名为中国稀土控股有限公司(下称中国稀土)。一时间,中国稀土被市场追捧为民企明星,股价最高超过3港元。2001年,中国稀土的业绩冲上了顶点:根据 2001年年报,其销售额高达6.18亿港元,其中的稀土类销售额高达3.75亿港元,当年盈利1.47亿港元。

  蒋泉龙一举成为中国稀土界中的“能人”,“善于观察形势发现机遇,抓住机遇加快发展速度”,这是业内对其较为正面的评价。

  然而上市也同样也使“透明度”问题受得了前所未有的关注,事实证明,这很快就终结了中 国稀土的光彩。其实只要凭借基本的稀土行业知识和对中国稀土业的了解,就不难发现中国稀土上市以来的业绩严重注水(参见辅文《注水的稀土》)。知情人更透 露,中国稀土的内部财务人员曾一度对被掩盖的事实忐忑不安:宜兴新威为使股票上市,重新包装了公司三年来的财务报告,并将销售收入放大三倍。从那时起到现 在,仅从其主业稀土类产品看,销售收入累计虚增超过10亿元,可以推算利润掺水的累计额已达1亿元~3亿元,占其净资产9亿元的相当大的比重。这还是在假 设其耐火类产品的销售完全真实的前提下(参见附表一《中国稀土销售的稀土究竟是多少》)。

  这个事实是颠覆性的。因为如果按照香港联交所规定的最低上市条件——拟上市公司需有连续三个会计年度的业绩,其前两年总共利润不得低于3000万港元,最近一年不低于2000万港元、预计市值不得少于1亿港元——中国稀土当年能否达到上市要求都令人质疑。

  风云突变

  2002年9月,中国稀土公告了其未经审计的2002年中报业绩,销售收入为1.96 亿港元,其中稀土产品的销售额为7178.6万港元,较上年同期2.12亿港元急降66%。受此影响,其股价急剧下跌,从每股2港元迅速破位。在中报里, 中国稀土把原因归结为上半年国际稀土市场低迷,国内稀土产业政策未落实而影响出口配额发放等。但这仍是个突如其来的变化,因为在两个月前,蒋泉龙还对一内 地媒体表示当年的销售收入将达到10亿元!

  对于中国稀土来说,这种急转弯显然所来有自。据《财经》了解,2002年7月来曾 经有一封发自内地稀土界的举报信经由香港特首董建华转至香港联交所和香港证监会,内容直指中国稀土的稀土类销售有假。可以确信,自此中国稀土开始成为香港 证监机构暗中的“高度关注对象”——中国稀土对此不可能无所察觉,业绩突然大降本身就是一种姿态。

  然而时至今日,香港证监会并未对中国稀土采取任何公开调查。资深人士认为,这主要 受制于目前亟待变革的香港证券市场监管框架:证监会的立案需要相当确凿的理由,而对于在香港上市的内地企业,香港证监会受到的限制很大。比如清查银行账 户,香港证监会到内地调查会有很大不便,和中国证监会也缺乏这方面合作的法律安排或先例。即使到内地调查,银行也会以《商业银行法》为由不予查账。曾经轰 动一时的格林柯尔、欧亚农业事件最终均受制于此。

  但这并不意味着监管部门就此罢手。一位接近香港证监会的人士称,在目前的情况下, 监管部门更多倚靠的是市场力量:对可能存在问题的上市公司,一般先通过核数师、媒体的工作,向公众传递信息;失去投资者信任后,公司的股价自然下跌,银 行、供货商由此产生警惕;公司内部矛盾爆发,或许就有内部人向监管部门提供证据,最后据此将之绳之于法。因此对于类似中国稀土的情况,证监部门最先倚重的 是核数师。

  正是这一年,中国稀土上市以来一直聘用的核数师安达信会计事务所因安然丑闻解体,香港安达信也被普华永道收购。然而不无蹊跷的是,在普华永道接收的安达信客户名单中,并没有中国稀土的名字。

  之后,安永会计师事务所成为其2002年年报的核数师。然而到了3月12日,中国稀土又称因安永索要费用较高而解约,接任的是毕马威会计师事务所。一个月后的4月17日,毕马威又提出辞呈——这次索性连解约的理由亦未告知。

  几次更迭之后,即有业内人士判断:“四大”中的最后一家德勤会计师事务所也不可能接这 个显然已经烫手的山芋。果然,5月5日中国稀土宣布,公司最终聘任的核数师为香港何锡麟会计师行。后者显然不具备“四大”的声誉。据香港会计师公会秘书长 李启发介绍,截至2002年底的资料,在香港的上市公司中,90%均由“四大”审核。

  这种反常现象很快引起了市场对中国稀土财务真实性的质疑。专家指出,在香港上市公 司没有权力单方面解聘会计师,必须要经股东大会批准才能换,但会计师也可参加大会提出自己的意见。因此此番中国稀土的情况,更像是会计师事务所的主动放 弃,这显示出问题远比出具保留意见严重。

  《财经》辗转获知,“四大”的一致放弃有一秘而不宣的背景:收到了有关部门的“特殊关照”,主要内容是督促其要独立判断,要仔细审核。这种情况在对于受到证监会“关注”的上市公司案例中,并非罕见。

  核数师疑云

  今年3月安永的迅速解约多少透露了对中国稀土财务真实性的质疑。

  据了解,安达信在中国稀土的一年审计费约150万港元左右,而此次安永提出的收费为“重大额外审核费用”,约在四五百万港元左右。事实上,安达信在前一年度刚刚为中国稀土出具了无保留意见的审计报告,按照惯例年度审计不应该有额外的工作,更不至于有高出数倍的收费。

  中国稀土4月26日发布公告称,安永注意到需对银行结存、出口销售、原料和制成品的管 理进行额外的程序安排,而且安永对账簿上确认所有固定资产遇到困难,也未能取得核实部分固定资产原值所必须的原有文件,甚至对存货也怀疑是否会在储存中出 现损耗,因此要求“重大额外审核费用”——中国稀土对此不能接受。这份解释其实已清楚的说明,安永在经过初查后对中国稀土的银行存款、出口情况、存货认为 需全面进行审核,需要作大量额外的工作。虽然公告里并没有说安永是否认为需要对以往年度都要重新进行审核,但从高额的收费要求来推断,这恐怕不仅仅是针对 当年。

  对于稀土这个“稀有行业”,核数师有太多的理由审慎,“这些稀土粉末甚至看上去和 一般面粉没什么差别”。香港一位会计专家称,四大望而却步的理由不外如下:一个是首先得了解稀土业的知识。对产量进行匡算,看看生产线、生产流程、原材料 采购和产出是否匹配,这需要可靠的专业判断;二是对实际销售情况进行确认。与其主要客户、出口配额、银行资金往来等进行不同科目不同程序的确认,务必取得 第三方的证明,即来自海关、主要客户、银行等的确认函。三是倘若确定有假后,还要仔细检查资产类科目的真实性,看看虚增的资产藏在哪个科目下,对固定资产 的原始文件、存货的盘点和估价、应收款的真实性都要一一求证。

  然而对内地的问题企业作调查,风险和难度很大。审计程序中的征询函到了中国到处都 可遇到“完美的安排”:收到征询函的客户常被当事人操控,或干脆由几个皮包公司配合。甚至国内银行在接到确认函时常要求核数师和当事企业一起来,然后随便 盖个章,至于有无担保等重大事项、资金往来等经常不予准确地核实。因此,会计师未必有能力查清企业的真相。一旦今后企业“东窗事发”,“四大”赖以生存的 声誉就会受到重创。如此不如“走为上策”。

  水分会自动消失吗?

  记者在江苏宜兴中国稀土的工厂所在地大浦镇实地采访中,见到了中国稀土董事会主席、副主席蒋泉龙夫妇。中国稀土的惊人业绩在他们看来主要归功于民营体制。这确乎也是当初吸引香港投资者的一大“卖点”。

  似乎是为了打消记者的疑惑,蒋泉龙主动称:“我认为公司上市难免有点水分,比如80% 是真的,20%可能有水分,上市后要将这20%的水分甩干,这是正常现象。”这是与市场对民营企业最乐观最善意的解脱不谋而合:企业上市时做假,但在投资 取得效益时隐瞒利润,用以弥补以往的黑洞。

  果真如此吗?根据《财经》了解,中国稀土账目中的水分绝不止20%,而且这样的财务黑洞一旦形成,就像雪球一样越滚越大,企业就会像穿上了红舞鞋一样根本停不下来。

  从中国稀土的历年年报来看,上市以后中国稀土从来就没有“甩干水分“的迹象,其营业额 从1999年的4.48亿港元,到2000年5.58亿港元,再到2001年的6.18亿港元,基本上每年增加1亿元。其中稀土类产品的销售占比接近 70%。而事实却是中国稀土实际的稀土类产品销售额至今仍仅在1.5亿元左右。(参见表一)

  虽然实际的销售量并无突飞猛进,但中国稀土的投资规模却在迅速膨胀之中:2001 年6月,中国稀土募集资金投向的两条生产线扩建工程竣工,这是一条6500吨的氯化稀土分离线和一条3500吨的离子矿分离生产线。这使得中国稀土的生产 能力扩大了近三倍。2002年中国稀土又新增一条500吨的荧光粉(以稀土为原料的加工产品)生产线。

  截至2002年6月30日的数据,中国稀土的固定资产高达4亿多港元,另有应收款近1亿港元,存货1.9亿港元,银行存款3亿多港元。可以推测,中国稀土虚增的资产,就藏在这些科目和数字里。

  不无讽刺的是,与“甩干水分说”恰恰相反,这可能与市场上最为悲观的一种推断更为吻 合:企业在最初虚报业绩后,一般都要扩大投资来掩盖黑洞,通过虚增固定资产的价值,或者虚增大量的应收账款、存货等资产类项目来做平账务。进而必然在未来 某时归罪于市场环境、金融危机、“9·11事件”影响甚至SARS危机,为投资失败找到借口,令当初的黑洞“合法化”。-(张学庆对本文亦有贡献)

  【资料】

  稀土ABC

  稀土是常常伴生于铁矿的一种多金属矿的总称,含元素17个,可供工业用元素15个,常 用于发光材料、永磁材料、工业添加剂等,被成为“工业味精”。中国是稀土的资源大国及生产大国,储量占全世界80%。然而中国不是稀土强国,基本是向国外 的稀土产品使用商提供初级原料。

  中国稀土工业起步于上世纪50年代。直到改革开放前仅有10多家企业。20世纪 70年代北京大学徐光宪院士为代表的学者完成稀土萃取串级理论到计算机仿真设计技术后,中国稀土的分离技术在世界上达到先进水平,生产技术和产品工艺流程 设计变得简单,生产企业提出要求,通过计算机就可完成工业化设计。于是稀土业在改革开放后迅速发展,掀起了一股稀土热。稀土投资较少,几百万即可上分离 线,几千万就可达到中等规模,稀土产品(多数是原料或初级产品)大量出口创汇,利润空间较大,更激发了乡镇和县市办稀土厂的热情。

  多年来稀土价格几经几落。1989年下半年,稀土外销形势恶化,出口受阻,厂家竞相削价以求生存,但大多数厂家还是倒闭。一直到1992年下半年,出口形势才转好,比以前温度更高的又一轮热潮凸现。这是稀土业的黄金时代。

  1996年下半年中国稀土再一次滑坡,产品价格大幅下滑,销售产量虽有增长,利润却反 而下降。1999年到达谷底后,2000年开始反弹,数量、价格、档次上达到历史最高水平,但好景不长,2001年的稀土产品价格与2000年的相比,又 下跌三成到五成,甚至更多,至今未见起色。而中国大陆的化工原料没有同步下跌。因此稀土企业的盈利难度很大。

  目前中国大陆较大的稀土企业(不包括稀土永磁企业)有140多家,主要厂家还是10多家,全国各类稀土产品的年销售收入约30亿元。70%以上稀土产品销往欧、美、日等外商。由于1999年开始实行出口配额管理,所以稀土市场竞争十分激烈。

  在1997年内蒙古稀土高科技股份有限公司在上海交易所上市和1999年中国稀土香港上市成功后,稀土就成了渴望上市的企业的操作题材。目前仍有近10家稀土企业竞相准备上市。

  2003年,国家组建南北两大稀土集团:以稀土高科为首的北方集团,和以中国铝业公司为首的南方集团近期刚刚挂牌,能否从此实现产业的整合、理顺关系,告别各稀土企业的低端竞争时代,还面临很大的挑战。(凌华薇/文)
中國 稀土 假帳 黑洞 四大 會計師 會計 事務所 事務 拒絕 審計
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四大预言均未兑现 中国乳业“坚强”反弹


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090912/20090912025609861.html


每经记者  李文艺

2009年9月,距离去年“三聚氰胺事件”爆发刚好一周年。

        这一年,我国乳业发生了许多“意外”:行业并没有如之前所想一蹶不振,相反的是,不到一年时间迅速收复失地;伊利、蒙牛、光明三大乳企巨 头仍然稳坐前三位置,行业格局没有根本性改变;强大的行业规范和政策扶持,令业内感叹我国乳业凤凰涅槃般的新生。原来,过去大多数人对于乳业危机的判断都 是错误的。

        本周,《每日经济新闻》特别推出三聚氰胺事件一周年报道,通过多方采访,还原我国乳业、乳企在经历行业毁灭性打击后的恢复状况。  

【行业】

三大乳企稳居前列  销售额涨回原位

  一年后,人们又开始拿着吸管没有担忧地喝牛奶了。

        不管是官方数据,还是上市公司年报或消费者信心调查,都显示经受“三聚氰胺事件”打击后的中国乳业已经基本恢复  “元气”。最让人意外的是,当初危机来临时的四大预言一个都没有兑现,而整个行业的恢复过程却只用了不到一年的时间。

预言一:

2009年将是行业洗牌之年

        2008年11月,在“三聚氰胺事件”中独善其身的两大二线品牌飞鹤、三元先后高调宣布,分别以1.6亿元和1.3亿元的价格竞得央视重 点广告段和黄金广告段。央视广告招标会历来被看成中国行业景气的风向标,由此,外界认为:伊利、蒙牛、光明三大乳企巨头一统天下的时代可能终结,2009 年乃至今后的几年都将是中国乳业的洗牌之年。

        尽管2009年还没有完全过去,但传说中的洗牌似乎不会到来了,伊利、蒙牛、光明仍然“霸占”着三巨头的交椅。中投顾问食品行业研究员陈 晨接受《每日经济新闻》采访时称,在过去的一年时间里,整个行业还没有出现大面积洗牌的现象,市场格局基本不变,只是在细分市场上结构有稍微的调整。如奶 粉市场中,原本三鹿所占有的18%市场份额被其他品牌瓜分;伊利的奶粉业务发展很快,市场份额由之前的不足10%发展到现在的13%;光明也逐渐把奶粉这 块业务当成支柱业务在发展。液态奶老大蒙牛的市场份额稍有下降,但仍然处于第一的位置。同时,三元和飞鹤的发展也很快,但相比第三名光明仍有不小的差距, 暂时无法撼动三巨头的地位。

预言二:

三巨头未来两年都将亏损

        2008年9月22日,“三聚氰胺事件”爆发后,中金公司立即下调了三大乳企的盈利预测和投资评级。报告称,危机除了重创乳企公司的销售 外,还将增加其未来的营运成本,退货、库存滞销将引发大额会计计提;危机公关增加费用开支;乳品需求下降推高营销投入;从紧监管提高生产成本。因此,中金 公司预计

*ST伊利(600887,收盘价18.99元)、蒙牛乳业(02319,HK,收盘价20.10港元)、光明乳业(600597,收盘价6.89元)三 家上市公司2008年~2010年将连续亏损,从而给予三公司“回避”的评级,并采用2009年1倍的净资产价格作为公司股价的安全底线。

        同时,摩根大通也预期,蒙牛乳业的业绩将在未来三年遭遇滑铁卢,2009年和2010年预计净亏损。

        2008年,乳企上市公司中,除三元股份(600429,收盘价7.09元)外,其他均为亏损,但今年上半年这一情况就发生了改 变。*ST伊利今年上半年净利润2.54亿元,同比增长117.57%;蒙牛乳业上半年净利润6.62亿元,同比增长13.55%;光明乳业上半年净利润 4533.54万元,同比下降67.8%。三大乳企都实现了盈利,销售额恢复的情况整体向好。

        事实上,三家公司去年股价大跌时,最低价格也没有跌破每股净资产。

预言三:

三元将领跑中国乳企  进入三强

        去年底,三元股份董事长张福平曾放出豪言——“三元要进入中国乳业的前三名”,2008年业绩披露后,三元股份盈利4000多万元,成为 唯一一家盈利的上市乳企,加上二级市场股价的良好表现,由此业内“恍惚”认为三元已经成功实现“上位”,或将领跑中国乳企。特别三元是收购三鹿后,更增加 了上述一预期实现的可能性。

        目前,三元还未进入前三强,与“老三”光明乳业还有一段不小的差距。截至今年6月30日,光明乳业总资产42.63亿元,上半年主营业务 收入38.52亿元,而三元股份总资产只有16.66亿元,上半年主营业务收入11.34亿元。此外,前三强乳企都是全国布局,三元股份的战线也只在北京 及周边省份,而奶粉产品在收购三鹿后,今年4月份才正式铺货,还未见成效。

        在上半年的业绩较量中,三元股份不但没有“领跑乳企”,还因为投入三鹿的费用猛增,营业利润基本没有了,3673.43万元的净利润中, 有95%来自公司投资北京麦当劳食品有限公司的投资收益,如果单看第二季度的营业利润,还是负数,短期内挤进三强是没希望了。

预言四:

中国乳业将一蹶不振

        2008年9月“三聚氰胺事件”来势凶猛,当年10月我国国产奶粉的市场份额由正常情况下的70%、80%骤降至个位数,奶产品滞销迅速 蔓延至液态奶,甚至其他奶制品,行业形象几乎毁灭,相关部门还撤消了伊利、蒙牛、光明液态奶名牌称号。我国乳业面临着空前的行业危机,进口奶粉品牌迅速成 为主流,市场份额扩展至9成以上。当时,*ST伊利、蒙牛乳业、光明乳业的股价也一落千丈,消费者和投资者的信心都跌至底谷。

        事实上,早在去年底的时候,中国乳业将一蹶不振的预言就被推翻了,短短几个月时间,市场份额已开始出现恢复的迹象。乳制品工业协会的数据 表明,今年前5个月,行业工业产值已恢复至“三聚氰胺”事发前九成的水平,1~5月产值622.8亿元,同比增长5.82%,至少出现了缓慢的正增长。截 至目前,根据媒体对各个城市消费者市场的调查,三聚氰胺事件对消费者造成的心理影响基本消除,对奶产品的消费已恢复正常。不过,消费结构仍有变化,消费者 开始偏向于高端奶、酸奶等产品的消费。“正是这种结构的变化,导致乳企的销售量还没完全恢复,销售额却基本恢复到事前水平。”陈钢说。

业内分析

行业重振背后:政府扶持+消费需求

  危机中的四大预言皆没实现,我国乳业也在短短一年时间里恢复迅速,根本的动力是什么?陈晨认为,政府扶持起了关键性作用。

        2008年11月下旬,国家发改委、农业部、工业和信息化部、商务部等13个部门联合下发了《奶业整顿和振兴规划纲要》(以下简称规划纲要),对2008年、2009年及2010年的行业发展做出了要求和规定。

        最重要的是,除了对行业的各种标准化规定,规划纲要还对重塑消费者信心提出了三大措施。一是及时公布信息,二要维护消费者权益,三要普及乳制品知识。几条紧急措施执行下来,对消费者信心提升有很大帮助。

        “从一侧面看,三聚氰胺事件促进了整个行业的发展,国家还出台政策,要求奶制品行业加大对奶源的投入。我们知道,上个世纪90年代,像蒙 牛这样的企业大步发展时,上游投入远远跟不上市场的投入。现在,在国家政策的约束下,行业产业链的连接也是一个大趋势。”陈晨说。

        可以这样说,国家对乳业的扶持和规范让整个行业能够在短时间内恢复,但出现恢复的根本原因还是市场的刚性需求。

        国金证券食品行业研究员陈钢称,我国的人口对奶产品的需求是巨大的,而且具有刚性。虽说去年事发时,短时间内掀起全民喝豆浆热,但豆浆与 牛奶毕竟不能完全替代,最终人们还是要回到牛奶的消费上来,短期的心理影响将很快消除。只不过,消费结构会有所调整,更多的消费者可能会选择档次较高的牛 奶。比如蒙牛乳业,在今年年初还遭遇了一个“特伦苏事件”,对公司高端奶市场是一个重要打击,因为蒙牛的绝大部分收入来自液态奶,而特伦苏的销售占据其液 态奶收入的20%,但今年二季度,该部分的恢复情况也比较好。三巨头的市场格局没有变化,其中也有消费习惯的因素。不过,值得一提的细节是,《每日经济新 闻》在对公司的采访中发现,这些曾经受过伤害的企业,如今在面对媒体时仍然相当谨慎。

【公司】

“反弹”中  乳业三强表现各异

遗憾!三元股份“错失良机”

  提到三元股份,不得不想起那个曾经被国人视为“民族英雄”的品牌,但现在这种感觉正渐渐远去。

股价跑输大盘  业绩靠投资收益

        去年9月三聚氰胺事发,三元股份因在该事件中“独善其身”,成为二级市场唯一走强的乳企,2008年9月18日起,连续走出6个涨停,后 因收购三鹿事项停牌,今年2月16日复牌后继续走出3个涨停。但这种猛烈的势头很短暂,2月18日完成3个涨停之后,是三元股份长达半年时间的高位震荡。 目前的股价相比2月17日的价格稍微上涨了4.73%,但同期的大盘却上涨了28.9%。

        更没想到的是,三元股份在今年上半年的净利润中,竟有95%来自投资收益。

大力投入  “背着”三鹿赛跑

        对于三元目前的状况,业内存在一些分歧。

        大部分券商研究员认为,历史给予三元股份的机会一瞬即逝,而三元股份并没有掌握住。持这部分观点的人士认为,去年三聚氰胺事件发生前,全 国许多消费者都不知道三元这个品牌,事发后,人们知道了这个品牌,这对三元股份来说,是一次历史性的机会。但当时的三元还只是区域性品牌,在营销手段和产 能上都无法做出迅速的反应,所以错失了一次良机。现在,随着三聚氰胺影响的消失,消费者对三元的品牌概念也在消失。

        “三元股份能把三鹿的接力棒拿过来,还是不错的,但是在最近几年可能是一个磨合期,要培育市场,没那么快见成果。”东海证券行业研究员卢媛媛说。

        但是,国信证券研究员黄茂却看好三元股份。“这一年来,三元股份的营业收入增长速度非常快,去年是14.14亿元,今年上半年就已达到 11.34亿元。在公司的扩张发展中,只要收入猛增就是有潜力的公司。”黄茂称,三元股份之所以营业利润很低,是因为对三鹿的投入费用太大,投资者可以关 注三元下半年这部分投入费用,如果有所减少,预计明年,三鹿这部分资产就能带来利润,慢的话估计要3、4年时间。

        业内比较一致的看法是,三元未来的成败就押在“三鹿”上了,如果这部分资产整合得好,三元股份就还有机会,整合不好就是负担。

感叹!*ST伊利强者仍强

  因为连续亏损,我国乳业第一巨头伊利股份一不小心被ST了,但2009年,*ST伊利打了一场翻身仗,股价和业绩都有突飞猛进的表现,估值优势在行业中显得很突出。业内认为,这应该归功于*ST伊利早已建立的较为完善的产业布局和积极的宣传攻势。

走出阴霾  今年股价上涨138.57%

        去年9月份,三元股份连续涨停时,*ST伊利却在连续跌停,但此后走势发生逆转,*ST伊利今年以来股价涨幅138.57%,远远超过大盘。

        最重要的是,*ST伊利半年报显示其业绩增长快速,今年一季度实现净利润1.13亿元,上半年实现净利润2.54亿元,同比增长 117.57%;1~6月份,主营业务收入122.17亿元,同比增加6.69%。但是,国信证券研究员黄茂分析说:“*ST伊利过去两年因为摊销股权激 励费用,导致净利润为负,因此今年净利润的增长不能说明问题,应该比较营业收入,这一数据今年与去年变化不大。”

        从*ST伊利的产品构成看,上半年液体奶实现收入77.73亿元,冷饮收入21.17亿元,奶粉及奶制品的营业收入21.2亿元。不过, 奶粉的营业利润率为40.71%,高于冷饮的33.41%,总体来看,液态奶收入仍然占了一大部分。值得一提的是,今年上半年*ST伊利的销售费用为 17.99亿元,相比去年的16.41亿元,增加了9.63%,业内认为*ST伊利上半年采取了积极的促销策略。

期待业绩释放

        *ST伊利是业内产业布局最完善的企业,相比蒙牛乳业和光明乳业基本依靠液态奶,*ST伊利是液态奶、冷饮、奶粉三条腿走路。有数据显示,三鹿倒下后,*ST伊利迅速抢占奶粉市场,市场份额已从之前的不到10%上升至13%。

        对于三元股份、光明乳业、*ST伊利三家A股公司的投资机会,业内普遍认为*ST伊利中长期更值得关注,除了明显的估值优势,另一理由是 看好公司长达8年的股权激励计划,有助于将来业绩的释放,更何况公司的销售费用较高,若能适当压制,利润增长空间弹性大。

惊喜!光明乳业发力奶粉

在乳企中,光明乳业尽管与蒙牛、伊利一起被看成前三强,但蒙牛与伊利是第一阵营,光明乳业只能是第二阵营。在危机和反弹中,光明乳业始终都很“温柔”。

        光明乳业的股价走势自去年见底后,也是一路向上,但反弹的力度没有*ST伊利那么大,今年以来的涨幅为63.27%,与大盘走势基本持 平。上半年业绩报告发布后,光明乳业成为唯一一家业绩同比下滑的乳企,净利润4533.54万元,同比下滑67.8%;主营业务收入37.48亿元,同比 下滑0.58%。在光明乳业的主要产品构成中,液态奶的收入占到了80%以上。公司表示,业绩大幅下滑主要是受国际市场奶粉价格大幅下跌影响,工业奶粉销 售收入下降较大。

        中投顾问陈晨认为,三聚氰胺事件中,光明乳业受到的品牌冲击相对较小,所以在恢复过程中,反弹也不那么强烈。

        不过,三聚氰胺一事后,光明乳业在战略布局上也有惊喜,今年年初公司表示,正式将原本非主营的奶粉业务纳入公司的支柱业务之列。按照光明 乳业去年全年73.59亿元的主营收入规模,在奶粉的收入上需达到20亿元以上,才能算是真正的支柱产品,而去年光明乳业在奶粉的收入上只有2.5亿元左 右。

        高华证券认为,光明乳业的半年报也体现出液态奶的需求有所恢复,但乳制品的总体收入基本持平,略低于预期,上半年高企的销售费用仍然说明公司在采用激进的策略进行品牌重建。


四大 預言 均未 兌現 中國 乳業 堅強 反彈
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TDR新秀︾ 洪聰進深耕中國十七年 聖馬丁拚出全球第四大機上盒廠


今周刊



一位黑手老闆洪聰進,一位頂著「女郭台銘」封號的執行長陳美惠,搭配德國來的技術長法蘭克,及從未賣過一張股票的原始股東強力支持,打造出全球第四大機上盒廠||聖馬丁,擠上TDR列車,高喊﹁鮭魚返鄉﹂了!

撰文‧賴筱凡

拿著自家的機上盒(Set-top Box,STB),即將返台發行TDR︵台灣存託憑證︶的聖馬丁董事長洪聰進感性地說,「我現在算是衣錦還鄉了。」因為打從一九九二年洪聰進到大陸拓展版圖到現在,即使○五年在香港掛牌上市,聖馬丁始終都在海外飄泊,直到今年證交所鼓勵台商返台發行TDR,聖馬丁才真正落葉歸根。

談到從台灣起家,赴大陸設廠、開拓歐洲市場,到回台掛牌,洪聰進感性地兩度哽咽,不是因為他創業的歷程比較辛酸,也不是他大陸設廠比較辛苦,而是出身台南鄉下的他,等到衣錦榮歸這一刻,他等了二十二年。

二十二年前,他帶著妻子,也是聖馬丁現任執行長的陳美惠,加上政大企管系的學弟王耀祖(聖馬丁財務長),從三人小公司,做到現在三五○○名員工的規模,不管是在義大利、西班牙、法國,甚至就連北非、杜拜都能看到聖馬丁機上盒的蹤跡。

生產電纜接頭起家

政大企管當黑手學開模

聖馬丁成立初期,是以生產有線電視電纜接頭起家,一般人都會很好奇,政大企管系出身的洪聰進,怎麼會懂得這些開模技術,「這些都是我在工廠打工學來的。」農村出身的洪聰進,小時農忙得下田幫忙,長大念書難有充足的經濟支援。所以從他踏進大學的那一刻起,每一餐、每一本書錢、每學期的學費,都是領清寒獎學金跟打工賺來。

別人當家教賺零用錢,洪聰進則是選擇到北縣汐止姊夫開的工廠打工掙生活費,就連進了工廠,也不是做文書處理,而是蹲在師傅旁邊,學著如何顧機器。

這一顧卻讓他顧出一身開模具、操作車床的好本領,「人家說:『戲棚下站久就是你的。』所以比起大公司,我喜歡從小公司做起。」洪聰進一路從黑手、技師當到總經理,雖然是在姊夫的工廠,卻都只領微薄的薪水,即使做到總經理,薪水也只有五千餘元,也是當時的磨練,打下扎實的根基。所以,當洪聰進決定創業之時,選擇了他最熟悉的模具製造,從有線電視電纜接頭開始做起,而陳美惠,則成了聖馬丁的最佳業務員。

從創立聖馬丁到赴陸設廠,短短五年若算是草創期,那洪聰進帶著兩名工程師到廣東中山市坦州設廠開始,就是聖馬丁真正的起飛期。「整整九年,我都在大陸打拚。」就為了一句「老闆不在大陸,不會成功」,洪聰進與陳美惠,一人在大陸帶頭衝製造、產能,一人則在台拚業務。

由於洪聰進不是技術背景出身,所以他十分重視技術研發,「剛開始半年做出來的東西,怎麼做怎麼不對,東西送到客戶那裡,每次都被退貨。」這也讓聖馬丁在大陸建廠的前期,只能替別人代工賺薄利。直到二○○○年,洪聰進決定轉型專注生產機上盒之後,聖馬丁才奠定了明確的發展策略。

轉型生產機上盒

購併兩歐洲客戶搶進西歐

聖馬丁能在西歐有突出的市占率,擁有強大的研發團隊,○六、○八年兩個購併案是最大關鍵,甚至更因為購併,讓洪聰進找來聖馬丁現任的技術長法蘭克(Frank Fischer)。

「當初開的條件就是希望他來亞洲當技術長,他不要、我們就不買。」因為在聖馬丁買下德國數位服務廠IDS前,IDS其實是聖馬丁的客戶,法蘭克更是IDS的創辦人。

除了洪聰進以外,陳美惠也是聖馬丁的重要靈魂人物。「我這一生中,最幸運就是娶到她。」講起創業過程,洪聰進三句不離陳美惠。

從小業務員當起,陳美惠因為執行有魄力,獲得客戶讚譽為「女郭台銘」。洪聰進舉了一個小故事為例,二○○○年聖馬丁決定轉型專注在機上盒之際,當時帶領機上盒團隊的主管就是陳美惠,為了全年衝刺機上盒產品的業績,陳美惠甚至定下鐵律,「她要求團隊裡的人都要用跑的,就算在辦公室裡,也不能用走的。」洪聰進說,為了衝刺業績,一分一秒都不能浪費,所以陳美惠要求員工要用跑的。

即使自己貴為「董娘」,陳美惠卻是相當公私分明,「她當上執行長後,要求裁撤公務車。」就因為看到洪聰進開著公務車送女兒上學,這在陳美惠的觀念裡,就叫公私不分,足見她的魄力。

陳美惠強悍執行力拚業務,加上法蘭克率領的強大研發團,聖馬丁的機上盒站上全球第四名,甚至積極往第三名邁進。在「無上限增資」的約定下,聖馬丁的原始股東沒有賣過一張股票,走到了今日能夠「鮭魚返鄉」。感性的洪聰進說,為了不忘本,他要回到家鄉台南新營蓋宗祠,真正地衣錦還鄉。

洪聰進

出生:1961年

現職:聖馬丁董事長

學歷:政治大學企業管理系

經歷:模具工廠技工

聖馬丁

成立時間:1987年

資本額:5,567萬港元

董事長:洪聰進

執行長:陳美惠

主要業務:STB及系統解決方案

近期業績:

2009年獲利3,065萬港元2008年獲利4,244萬港元2007年虧損1,510萬港元

新秀 洪聰 聰進 深耕 中國 十七 七年 聖馬丁 聖馬 拚出 全球 四大 機上 盒廠
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命盤曝光求四大風水佬打救陳振聰絕境種生基


2010-02-25  NM





在千億爭產案中慘敗,又因涉偽造遺囑,被警方拘查的「哨牙通」陳振聰,密鑼緊鼓大反擊,不單申請禁制警方翻閱搜查文件,還申請延期上訴期限。表面躊躇滿志,風水佬出身的他,實則慌不擇路,四出尋訪風水師施行改運道術「種生基」,妄圖在爭產案上反敗為勝。

據悉,本港有所謂四大種生基天王,當中曾為小甜甜龔如心種生基的風水師俞志麟,證實本月初陳振聰派人找他願出一千萬種生基,但他覺得陳道德甚有問題,揚言一億都唔做,上週更登報呼籲同行「罷種」,另外兩名「生基王」也杯葛陳,即時打亂陳營部署。

君 子愛財,取之有道,決不可做傷天害理、違背良心之事而感到後悔與心中抱憾,故縱然有人出價千萬要本人替某商人種生基,本人已回覆,就算給我一億,我亦不會 埋沒良心,與全港市民為敵……」上週三,《明報》刊登了一個四分一版啟事,題為「一個術數家之心聲」,下款寫着的,正是於○五年曾替龔如心種生基、最後小 甜甜上訴打贏官司而一戰成名的風水師俞志麟。

啟事刊登後,隨即引來風水界議論紛紛,大家都問:「點解有錢唔賺?」「點解要咁高調登廣告?」

小甜甜○五年向俞志麟提供一組時辰八字,看其人是否生命中的貴人,當時並無透露姓名(後來俞才把其名字寫上),但出生年月日(新舊曆),就與陳振聰脗合。

登廣告明志

上週六,頂着大肚腩的俞志麟,坐在上環的辦公室接受訪問,聲如洪鐘的他,承認出價一億,是誇張講法,但透露陳振聰確曾委派同姓親信向他發動銀彈攻勢,要求代種生基,還開出「如心價」一千萬,希望打動他出手,助首役一敗塗地的陳振聰,在爭產案上運轉乾坤,反敗為勝。

「每 逢新正頭,都有好多熟客上嚟批流年運程,農曆年前個星期一(二月八日),突然有一男一女,預約上嚟批流年,之前從無睇過,又無話邊個介紹,男的叫陳振傑, 同陳振聰只差一個字。講完流年,佢突然喺袋拎咗張白紙出來,上面寫咗個日期同時間,佢同我講,話紙上面呢個人犯咗官非,想我幫佢搵個好穴種生基,希望贏到 場官司,但就無透露呢個人係咩人。」翻查資料,陳振聰和龔家打官司時,三名胞弟出庭力撐,包括陳振鴻、振田及振國,但就沒有一個叫陳振傑,俞相信可能是陳 的堂弟。

每月閒閒哋為逾百條命開命盤的俞志麟,一眼看出寫在紙上的時辰八字,正是世紀爭產案主角陳振聰,「○五年時,我首次同龔如心見面,佢原本係想叫我幫佢種生基,但甫坐下,就遞咗張紙俾我,又係好似呢個神秘客人咁,只係寫住一個人嘅出生年月日同時間,同樣無名無姓。」

為小甜甜種生基

時 間回到○五年初,當時小甜甜為了與家翁王廷歆的爭產訴訟,鬥到你死我活,小甜甜已先輸一仗,高院在○二年十一月裁定王廷歆勝訴,後來小甜甜上訴,亦被上訴 庭駁回,於是再上訴至終審法院,更因此被指懷疑偽造遺囑隨時入獄,心力交瘁,最後更患上卵巢癌,為了打贏官司及戰勝癌魔,她於是透過助手約見俞志麟求助種 生基。當時陳振聰和小甜甜已相識,陳更教她在集團物業地底種生基,這次趁着見俞志麟的機會,便問俞她和陳的八字是否相配,「我同呢個人(陳振聰)八字夾唔 夾,有無緣分?佢喺我身邊會唔會幫到我?」

俞志麟說當年小甜甜除了連串追問他有關陳振聰的事,還要求他代開陳的命盤,想確定陳是否她生命中的「貴人」。俞說:「當時梗唔知佢就係陳振聰!」但就清楚記得當時向龔說她與陳的其中一組時辰八字相剋,會掀是非,也有機會為這個人付出很多,龔聽後點點頭,沒有作聲。

俞後來替小甜甜在廣西合浦縣星島湖上其中一個小島種生基,墳內放了她的胸圍、底褲、一套紅色連身裙、指甲、頭髮和一隻牙齒,包在一個小棺木內。

○五年九月,終審庭裁定小甜甜上訴得直,反敗為勝的小甜甜,馬上給俞送上一封利是,裡面是一張寫了七個零的一千萬支票。

當 年小甜甜所給的陳振聰八字,俞志麟還保留着,記者要求看,他就從抽屜中取出一張紙,上面寫了陳振聰的出生年月日及八字,和陳身份證上的日期完全脗合。這個 八字,俞說事隔幾年,仍然清楚記得,所以當陳振傑要求他代種生基時,便直問陳這人是否陳振聰,「佢(陳振傑)呆一呆,沉默一陣答話係,仲話會俾五倍價錢, 即係一百萬叫我做(俞種生基的酬勞為每次二十萬),最緊要做得好,我當時諗都無諗,就答話唔會接呢單生意,因為我唔想同香港市民為敵,佢聽我咁講,有啲愕 然。」

但陳振傑不罷休,於是不斷加碼以金錢利誘,最後還講了一句:「你幫人睇風水,都係為咗錢啫!」坐在辦公室攤開雙手的俞志麟愈說愈火 滾,謂搞到要登報「明志」,就是因為受這句話刺激,「唔係個個都咁貪錢,我即時請佢另請高明,佢見我咁強硬,無再講咩,坐一陣就走,但第二日朝早又打電話 嚟,話想出個王太(即小甜甜)價(一千萬元)俾我,叫我再考慮。」

幫了會有報應

為免節外生枝,俞決定登報澄清,還呼籲同 行「封殺」陳振聰,不要為他種生基轉運,記者追問為何如此堅決,他斬釘截鐵謂:「他不可以幫,幫了我會有報應,如果唔報在我身上,都會報在我老婆子女身 上,佢爭產係一個錯誤決定!」俞又說首次登報公開「明志」,並不是龔家向他施壓,擔心他掉轉槍頭,而是為免自己抵不住銀彈戰術,迫不得已。「錢好容易打動 人心,我想趁自己仍然清醒,俾自己一個公開嘅承諾:證明俾外面嘅人知,唔係個個風水師都好似近排啲新聞咁,唔係騙財騙色,就係為咗錢咩都肯做,埋沒良 心。」

據悉陳振聰知道游說失敗後,並未放棄,四出找其他風水師幫助,誓要種到生基為止。

行內人指,本港風水界有所謂四大種生基天王,除了「有錢唔賺」的俞志麟外,還有曾替彭定康任內的港督府睇風水的黃文超(外號觀龍)、門生曾獲邀上庭為華懋作供的劉啟治,以及曾替何鴻燊尋生基穴的內地風水師林元群。

本刊先後找過這三名「生基王」,他們當中有兩個都異口同聲說:不會為陳振聰種生基。

搵死人着數唔抵幫

師 承祖父輩、七十四歲的劉啟治,曾走訪胡錦濤、蔣介石及毛澤東等名人祖墳,他週一在元朗家中接受訪問時,坦言即使陳振聰前來找他種生基,他也會拒絕。他解 釋:「作為一個學術數的人,有個大忌,就係唔會搵死人着數,不論事件是對是錯,陳振聰在法庭上講出小甜甜咁多過去的事,都係不道德,所以我係絕不會幫 他!」

劉啟治又說:「為人種生基要付出福德,我每次為人種生基,都要先睇過當事人個時辰八字,數過手指,認為佢所求合理先會做,我都試過幫唔少犯官非嘅人搵穴,佢哋都係俾人陷害值得幫,同陳振聰情況好唔同。」他最後更要求記者不要登出他的全名,說不想和陳振聰扯上任何關係。

另一「生基王」觀龍,曾替吉之島、香港聯交所堪察風水,同樣表示不會為陳振聰種生基,但就不願多講原因,「我只想講:不義之財,冤孽嚟,瘟疫去,要唔要都罷啦。」

不 過,第四位生基天王林元群就表示會幫陳振聰。林元群是廣東高州人,和俞志麟是相識二十多年的老友。高州是全國生基墓最集中的地方,何鴻燊、謝霆鋒的生基穴 都葬於高州,林元群半生尋穴無數,目前一半時間在高州,另一半時間在港開班授徒,接受訪問期間,他也身在高州家鄉。他說信陳手持的遺囑為真,「我可以幫佢 大事化小,但要完全化解官司就好難!」

陳振聰上訴反擊

陳振聰自爭產案敗訴、被商業罪案調查科拘留查問後,曾高調反擊,月中入 稟高等法院,控告律政司司長及警務處處長,指警方取去的證物涉及法律專業保密權,要求法庭澄清,希望藉此阻止警方閱讀搜查所得的文件,連日來又在山頂豪宅 隱居,極少踏出家門,把握機會與律師商量對策向法庭申請延期上訴。

原本陳振聰須於頒布判詞後的二十八天內,即三月二日前,向高院呈交上訴通 知書,列出上訴理據,但陳振聰一方於上週五向高院申請延長提出上訴的時限,由原定的三月二日延至四月二日,原審法官林文瀚於本週四聆聽延期申請,而爭產勝 方華懋慈善基金已表明反對。究竟種生基是否可以打救陳振聰,俞志麟說:「錢唔係萬能,其實,搞咁多嘢做咩?陳先生都好應該早日回頭是岸。」自言與廣大小市 民同坐一條船、希望那筆過千億遺產可以造福社會的俞志麟總結說。

名人瘋狂種生基

種生基為傳統巫術,由當初被視為邪邪哋的旁門 左道,到今日愈趨普及,名人效應功不可沒。其中,以治病延壽最多,較廣為人知的,除了去年跌倒中風一度命危的賭王何鴻燊外,另如早前病重的藝人薛家燕,均 希望借生基續命。至於早已逾百的六叔邵逸夫,雖然無大病痛,但就以生基延壽。

除了治病延壽,也有特殊要求,如早前因為醉酒心臟一度停頓的馬清偉,其前妻薛芷倫,七年前便曾就「求和合」種生基。另身為基督徒的民政事務局前局長何志平,也和太太胡慧中在順德故鄉種生基求「添丁」。而藝人謝霆鋒(圖)及古巨基等,就想以生基創事業高峰,各適其適。

假生基氾濫

龔如心爭產案中,種生基一詞廣為人知,除了小甜甜,賭王何鴻燊、謝霆鋒等都為健康及運程種生基,令種生基成為一門大生意,造就數千元有交易的所謂平民版「小生基」大受歡迎,但俞志麟就直指只屬冒牌貨,「等於叫人將生基葬喺停車場,點吸靈氣呀!」

俞志麟說,所謂「種生基」,是將當事人的頭髮、指甲及近身物品葬於風水地,借助大自然力量改運。這種源自遠古的神秘巫術,盛傳能透支非分之福,改變原來因果。尋覓所謂龍穴吸取靈氣,即如中國人傳統要找風水地安葬先人,以期福蔭後人。

但 畢竟福地難尋,動輒十萬元以上的生基墓,非人人負擔得起,眼見愈來愈多人欲種生基轉運,曾在龔如心案作供的風水師司徒法正,就想出廉價版「小生基」,由八 千八到數萬元不等,其門如市,不過並非將頭髮、指甲葬在風水地穴,而是放在香爐裡面,再將香爐擺上神壇供奉。司徒法正的師兄,正是俞志麟。

俞志麟直斥這種噱頭味濃的小生基搵笨,「呢個做法其實叫本命爐,基本上大部分法科師傅都識,祈求神靈保平安,根本唔係種生基!」

紫微王評陳振聰命格

本 刊把陳振聰八字交給有「紫微王」之稱的馮岳批閱,馮曾執筆撰寫車公廟籤文解讀天書,甚有權威。他根據陳的時辰八字開命盤,謂現年五十一歲的陳振聰,正進入 第六個十年大運關鍵期,今年受「天刑」官非星影響,未來日子都要出入法庭,加上「地劫」及「地空」等凶星,身家會大縮水,且事業也會一落千丈。

不 過,馮謂陳屬「命不該絕」的命格,晚年雖聲名狼藉,但錢財卻不缺,「人世間總共有一百二十粒星,紫微斗數分本位、對官同三拱,唔同時辰八字,互為影響,佢 命格之中有一粒遺產星『天巫』及財富星『天府』猛照,晚年錢財不缺,雖然未必會贏官司,但有機會偷雞免刑責,唔使坐監,化險為夷。」

八 十二歲的馮老又說,陳振聰的「本命宮」有天機及天魁兩粒星,兩者都代表機智聰明,表示陳是食腦之人,靠把口致富,他這樣總結:「陳振聰攞咗廿幾億仲未心 足,人情上講唔過去,但從佢嘅命格睇,又真係唔衰得晒喎。」是命不該絕,還是天網恢恢,且看這宗世紀長命官司,最終如何了結。



命盤 曝光 四大 風水 佬打 打救 救陳 陳振 振聰 絕境 種生 生基
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中国建材2009净利上升55.6% 四大业务板块发力


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-16/3OMDAwMDE3MzE3OA.html

4月16日晚,中国建材(HK3323)发布2009年业绩公告:实现营业收入332.97亿元,同比增长26.3%;净利润23.5亿元,同比增长55.6%。
每股收益0.96元,同比增长41.2%。公告还显示,中国建材按照截至2009年12月31日止的总股本2481215273股,派发末期股息每股0.07元(含税),总额共计约17368.5万元(含税)。
 “飙升”,中国建材内部用这个词,来形容过去这经济最困难的2009年公司所交出的成绩单。
据悉,上市四年来,中国建材营业收入复合增长率达到72.8%,营业利润复合增长率达到77.2%,净利润复合增长率达到62.2%。
对此,中国建材董事局主席宋志平表示,2009年的公司业绩,一方面受惠于国家“四万亿”经济刺激计划和国发38号文等政策对建材行业的推动,另一方面得益于近年来实施的大规模联合重组和持续推进的管理整合。
这使得中建材旗下的四大业务板块各有发展亮点。
首先是大水泥区域化发展战略成效凸显,由淮海、东南、北方三大战略区域构成的水泥业务整体战略布局初步形成,产能规模达到1.6亿吨,区域市场控制力和利润贡献率显著提升;销量达到1.14亿吨,同比增长44.0%;
轻质建材板块已完成10亿平方米石膏板全国产业布局,总产能已达7.2亿平方米;销量达到4.75亿平方米,同比增长47%。该板块在建项目进展顺利陆续投产,为满足产能释放的需求,积极拓展营销渠道,加大市场推广力度,紧盯全国大中城市重点标志性工程,行业领导者地位更加巩固;
在复合材料与玻璃纤维板块中,风机叶片业务快速增长,产能规模已达5,000片,销量超过3,700片,同比增长58%,跃居中国第一;沈阳、酒泉、包头风机叶片基地相继投产,产业布局全面完成,年产万片的战略目标提前实现。此外叶片业务成功引资1亿美元,为3兆瓦、5兆瓦等大型叶片规模化生产打下了良好基础;
受金融危机影响颇深的玻纤业务,则通过技术进步改进产品配方,大幅降低生产成本;同时调整产品结构、创新营销管理和销售模式,大力拓展国内外市场,销量环比增加,生产经营指标持续向好。
此外,工程服务板块的收入、盈利水平和订单也在稳步提升。
对于2010年,宋志平表示,中国建材将抓住国务院38号文和7号文以及“建材下乡”等政策机遇,稳步推进联合重组和资本运营,坚定不移地走控制区域市场、构建核心利润区的发展道路,推进有规模、有巨大协同效应的联合重组,提高市场控制力和占有率,加强传导原燃材料成本价格波动的能力,保证稳定合理的利润空间,推进市场健康发展;同时,继续深入推进管理改进和精细管理,推动科技创新和产业链延伸,大力发展新型建材、新型节能住宅和新能源材料,不断优化产业链;继续协同各地政府淘汰落后生产力,进行区域内的合理布局,加强技术升级与节能减排,推进产业结构调整,促进行业可持续发展。

中國 建材 2009 上升 55.6% 四大 業務 板塊 發力
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四大絕學 創史上最黏人遊戲

2010-11-15 TCM




很少遊戲能像《魔獸世界》這樣成功的擄獲消費者、投資人和學術界注意,絕對是大型多人線上遊戲中之翹楚。」這是《電玩正在改變世界》中,兩位作者對這款遊戲的第一句描述。

這兩位作者,都畢業自麻省理工學院(MIT),研究數位遊戲產業十多年,他們說,「若沒親眼見識《魔獸世界》,實在很難理解其深度及廣度。」這款史上最黏人的遊戲,為何推出六年銷售還未見疲態?

關鍵在於「好玩」。

好玩,雖然是個抽象的形容詞,但正如消費者花錢購物,是為了將滿足程度最大化,企業所有研發、製作與銷售,終究得回歸到滿足「消費者需求」。

以《魔獸世界》為例,從「好玩」出發,加入「即時互動、社群參與」的元素,讓玩家一再造訪,至少成功滿足四項消費者心理需求,每一項都呼應其他產業成功的原因。

絕招一》內容為王 如蘋果產品:訴求美學與舒服使用 一、內容為王,連細節都不放過。

《魔獸世界》承襲英國作家托爾金(J.R.R. Tolkien)在鉅作《魔戒》開創的奇幻世界觀,腳本架構龐大、歷時萬年之久。劇中數十個種族、上千個角色輪番登場。任何玩家在任何時候、任何場景切入,都是新一輪故事的起點。

許多玩家宣稱,喜歡這遊戲的原因就只是為了好好「欣賞風景」,日本的鳥居、古羅馬的鬥獸場、麥田中的怪圈、中東傳說中的石像鬼、北歐神話中的符咒,甚至《西遊記》中的鯉魚精,都是他們讚嘆的設計,而且細緻到連符咒上頭的文字都清晰可辨。

內容、細節與美感,是當紅「體驗式經濟」看重的原則,蘋果(Apple)堪稱另一代表。《富比世》(Forbes)專欄作家費雪(Bill Fisher)推崇蘋果首開體驗設計之風,將硬體、軟體和媒體整合成優雅的用戶體驗。

正因蘋果總是設法降低技術的存在感,追求用戶直覺使用的舒適感,無須費力就能取得用戶的情感認知、群體歸屬與跟隨。費雪說,如果學校能夠在教室、軟體、書籍和教師間創造同樣體驗,全世界的學生們可能像喜歡iPod一樣愛上學習。

絕招二》保證耐玩 如精品業:延長美好體驗,加持品牌 二、遊戲耐玩,包括難度與獎酬制度。

耐玩是暴雪的一貫風格,新手玩家三個月後還在入門階段不足為奇。《魔獸世界》設計的任務數量超過九千筆、與角色之間的對話超過兩萬筆,過關的過程中接觸超過一百塊以上的地圖,讓玩家在一而在、再而三重複「練功」的過程中產生新鮮的體驗。

更重要的是,該遊戲找到在困難和辦得到之間的平衡點,新手不會因受挫而退出。而當玩家花費數十小時解決反覆出現的惱人怪物,它也不吝於提供稀有寶物回饋,讓玩家帶著成就感,勇赴下一關。

門檻、奮鬥感、成就感,和精品業的經營思維有異曲同工之妙。精品定位強調個性設計、高辨識度,並握有市場價格制定權,強化了消費者的渴望,也擴散了月暈效應,由認同、信賴、喜愛到擁有。

這一連串移情作用不一定全程愉快,大多時候是累積資本的「努力期」、接收理念的「認知期」,還有建立忠誠的「連結期」,最後才得償,達到滿足的「高峰期」。

心理學有個峰終定律(Peak-End Rule),用來解釋潛意識記憶這道過程中最愉快與最不快的感覺。消費者多半不會記得好、壞感覺的比重或長短,但對「峰」與「終」時的記憶最深。

精品業者就是善用峰終定律,極大化延長消費者對美好服務的體驗,體現公司的品牌價值,並滿足客戶最重視的需求。當消費者心中的品牌價值提升,差異化因而顯現,品牌地位隨之確立。

絕招三》追求公平 如排隊消費:滿足顧客才有下一次 三、遊戲平衡,包括建立角色強度與公平機制。

玩家進入《魔獸世界》的第一件事就是選擇職業(即角色),這個決定同時賦予玩家特定的技能、武器、天賦等。為了保證所有職業都有獨特的能力和法術,並維持相對平衡,每種職業都有優勢、劣勢與致命缺點,所有玩家都擁有一次改變戰鬥局面的機會。

公 平機制獲得玩家一面倒認同,不僅玩家清楚自己在解任務的每個階段目標是什麼,遊戲後台設計也完全杜絕裝備轉手,以防私下交易;採四種團隊結盟輔以投骰分配 方案(例如:打怪團隊共一百名隊員,卻只能分配到二十種武器,為求公平,所有隊員以擲骰決定哪二十人可得到武器),以達公平競爭;設立聯盟與部落的語言隔 閡機制,阻斷不同陣營間玩家的仇恨破壞遊戲環境。

無論什麼產品,「公平感」是品牌印象之外另一個重要的考慮因素,消費者對在百貨公司購物,或是在路邊攤挑選便宜貨,兩者的期待截然不同,因此低價或折扣促銷不一定永遠有效。

其實,許多無關價格的細節,也會誘發顧客拾起心中那把尺丈量。就以一窩蜂的甜甜圈開店現象為例,如果消費者大排長龍,所得結果卻未能對付出的時間感到滿意,被剝奪感就會阻斷未來交易的機會。

絕招四》經營社群 如超商:緊跟消費趨勢推季節商品 四、玩家精神:讓玩家開發遊戲。

《電腦玩家》創辦人徐人強說:「線上遊戲業者都說重視玩家社群,但沒有一個像《魔獸世界》做得這麼徹底。」據玩家反應,《魔獸世界》快則一週,慢則一個月,真的會有所回應,嚴重者則等到改版時一併解決。

每次遊戲改版後,《魔獸世界》的社群管理員及遊戲開發者,就等著與玩家筆談,還會不定期發表下一次改版構想與進度。官方也鼓勵玩家積極投稿,小說、繪畫、音樂或服裝建議,這都可能出現在遊戲的某一個角落。玩家因為意見受到重視,熱情與忠誠度邁前一步。

利 用消費者經驗反饋,設計出更符合需求的產品與流程,是零售通路龍頭7-Eleven的拿手策略。在日本,引進7-Eleven的鈴木敏文從一開始就覺察, 零售通路的業態繁瑣,了解消費者心理不如從POS(銷售時點)系統下手,藉由預測及分析日常購買行為,提高來店數與單店營業額。今年台灣的7- Eleven,六月夏季鮮食商品中,關東煮、光合沙拉銷售較去年同期成長一倍,就是抓住「輕食」趨勢,適時在產品組合中加入天然、低卡的當令時蔬,突破夏 天是關東煮淡季的宿命。

遊戲,雖然是個虛幻世界,但他們從消費者口袋掏出大把鈔票的關鍵機制,是所有產業都要學習的know-how。

 


四大 絕學 創史 史上 上最 最黏 黏人 遊戲
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六十二.八億元的年營業額從何而來? 八五度C快速展店四大心法


2010-11-22  TWM




八五度C這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌,如何在台灣快速展店之餘,還能走向海外,在中國和澳洲,甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土?

董事長吳政學的展店心法,可以說是八五度C成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕,從台灣起家的八五度C,一年就能創造近六十三億元的營業額?

二○○四年七月,八五度C第一家門市保平店,在台北縣永和樂華夜市旁開幕,首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟!當年十一月台中公益店成立,並開放全台加 盟。

八五度C接著進軍澳洲、美國與中國;尤其在中國,一年內也展出百店規模,令業界側目。其中,美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王,去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄,被美國媒體《橘郡紀事報》(Orange County Register)譽為「台灣星巴克」!

「肯德基進中國,前十年也才開一百家,八五度C前往中國還不到三年,就已經開出了一百四十家店!」八五度C中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度C快速展店,背後有哪些心法?

心心法一 增加品牌能見度展店,首要講求「location」(地段)和門面,八五度C開店堅持「三角窗理論」,為的就是增加品牌能見度,吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比,強調「五星級的享受,平價的消費」,店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺,門市更貼上深赭色花崗岩,營造高檔印象。

八五度C草創時的參考標竿,就是高雄起家的金鑛咖啡,其董事長鄭立鍵分析,八五度C氛圍簡單高雅,還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推,直接面對人來人往的街 道,形成櫥窗效應,成功吸引顧客駐足。

進軍中國後,八五度C有許多因地制宜之舉,例如選擇商場與地鐵沿線展店,長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察,「這兩處是人潮進出最多 的地方,是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說,最開始的二十家店是最難突破的,因為民眾對品牌還很陌生,「八五度C是以快 速開店打響中國知名度,當一有知名度,會有許多人跑來提供店面,選址選店因而變得容易。」在中國,八五度C不靠三角窗理論,卻仍堅持貼近民眾的透明店面; 不過中國冬天冷,因此特別打造雙層的透明玻璃,中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度C,在中國,因為顧客習慣在店裡坐著消費,特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出,中國都市街區很大、馬路又寬,一條大街的兩側往往就分屬不同商圈,因此在大街的兩側甚至可以各開一家店,搶不同的人潮,並不會「打架」。

在美國,八五度C選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區(Irvine)Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出,八五度C門市離學校僅有十分鐘車程,再加上位在交通便利的購物中心裡,常見闔家光 臨的景象,店前排長龍的情況,已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面,抓住了消費者的目光,下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度C找來五星級飯店的四大西點名廚當號召,打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌,讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位;在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡,迅速引爆排隊搶購人潮!

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為,「八五度C最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析,「星巴克賣的是氣氛, 八五度C賣的是實惠,它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度C店裡坐了兩、三個小時觀察,那時他就心想,「這一定會紅!不僅是剛出爐的麵包吸 引人,咖啡價格只要星巴克四分之一,價格中肯、多分量,是八五度C的優勢。」在中國,八五度C在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報,進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了,還不撤下來!」統一星巴克某位主管在上海出差時,瞥見八五度C門口海報,不禁為之氣結。

柯建中描述,八五度C在好幾個地點都與星巴克打對台,但排隊人潮絕對不輸星巴克,甚至更多!

而店面、行銷的成功策略,必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度C產品開發副總鄭吉隆曾說,麵包師傅是八五度C的靈魂,但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學,不惜砸下重金,甚至以入股的條件, 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆,曾經等一位師傅等了三年,每個月固定打電話噓寒問暖,才挖角成功!

除了技術人員,管理人員也是不可或缺,為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才,八五度C瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長,尤其是副店長。據業 界估計,當時有近百位肯德基基層幹部跳槽,造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察,肯德基進入中國已久,人事已經穩定,若八五度C真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位,很快就能打動人心。

找對人才,還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股,還實施分紅獎金制度,開店團隊展店成功有獎金,負責後續督導營運的團隊,做得好也有獎金,甚至中央工廠的 阿姨,只要提得出節省流程與減少廢料的點子,一樣可以領獎金。

敢於論功行賞,是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給,人家就敢拚,當然願意留在手下做事。」一位同業說,吳政學出手闊綽,十分敢給,起初八五度C展店展到目標數字,業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說,這位老闆值得跟!只要你說到做到,做不到就不要說,該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期,就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度C協理、吳政學的小舅子張佶文也透露,如果業績沒有達到目標,或是幹部預估營業額失準;開會的時候,吳政學也會有嚴厲的一面,「叫你起來罰站、 跟大家道歉,因為一個人做不好,就要向大家道歉!」八五度C快速展店、攻城掠地的能力,還來自於導入ERP(企業資源規畫系統)的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度C導入ERP,我差點從椅子上掉下來!」岑淑筱提到,為了研究八五度C,當面採訪吳政學四次之多,驚訝於一 家咖啡蛋糕店,竟然也採用高科技大廠才重視的ERP。

八五度C創業之初,吳政學花了七個月時間,一邊蓋中央工廠,一邊和一批師傅、阿姨,將蛋糕製作過程拆解為圖片,不只做到標準化、流程化,穩定品質,也有助 於中央工廠降低產品損耗率,最後快速複製、展店。

「導入ERP,才能快速展店,墊高別人進入的門檻,這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出,「不是只有他會做蛋糕,但他是用組織戰的方式做蛋糕!」事實上,八 五度C在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比,都是勢均力敵的三分之一;在台灣靠咖啡和蛋糕崛起,在中國,八五度C卻是靠麵包打江山。

在台灣,連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了,甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場,必須先確認口味,再進行複製。鄭吉隆點出,麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同,欲維持統一品質,製作上難度最高。

○七年七月,鄭吉隆在上海試做麵包,籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天,開賣的麵包在零度的天氣下,硬得像石頭!「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑,只好趕緊熬夜研究,改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度C除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點,還開到江蘇太倉等二、三線城市去了,「之前是搶市占率,接下來要搶覆蓋率了!」張佶文表示,區域 模式準備好了,只剩下複製和延展,明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度C創業以來,吳政學最享受的時光,就是每天下午四點還有半夜十二點,固定經由POS系統(銷售時點情報系統)傳回手機的各店營業額數字,親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法,只要是八五度C想攻克的下一站,對手都該嚴陣以待!

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

(億元) 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡(中國) 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安


六十 十二 八億 億元 元的 的年 營業額 營業 從何 何而 而來 八五 五度 快速 展店 四大 心法
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中環在線:四大地產商均禮待太傅 李華華

2010-12-8  AD




 

喺華資家族大企業,太傅似乎係一個不可或缺嘅角色,佢哋要肩負起扶植老闆第二、三代上位嘅重任,而當呢班少主坐正,亦係佢哋退位之時。

華 華數一數,唔計新世界(017)嘅梁志堅,香港仲有幾個出名嘅太傅,包括李嘉誠系長實(001)、和黃(013)嘅周年茂同霍建寧;新地(016)郭家有 黃奕鑑;李兆基嘅恒地(012)有林高演。到家陣都仲未退役嘅,得番年薪過億嘅霍大班,同埋林高演。幾個殿堂級太傅,普遍亦得到家主禮待。好似退咗役嘅周 年茂同黃奕鑑,前者97年離開長實之後,曾經入股過新福港,4年埋單輸2600萬,佢索性轉型做地產發展商,o依家做緊華業(控股)主席。有傳佢退役後嘅 一切發展,舊老闆幕後都出過唔少力幫手。至於後者就由郭家安排佢做新地非執行董事,年薪有成1635萬!

霍大班間屋大過超人

現役嘅太傅待遇都唔差,好似霍大班咁,據李超人嘅講法,大班赤柱間屋係大過佢屋企嘅。林高演亦都好巴閉,四叔前幾年捐錢畀港大,將某個building嘅命名權送畀佢,叫「林高演學堂」,仲話同佢咁多年都心靈相通拍住上。有理由相信,他日佢兩位退役之時,應該都會好風光。


中環 在線 四大 地產 商均 均禮 禮待 太傅 華華
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CES電子展四大趨勢 智慧電視耍聰明

2011-1-13  TNM




一年一度的美國CES消費性電子展甫落幕,今年智慧電視(Smart TV)從配角躍升為主角,造就一場由內容帶動硬體的視覺饗宴,加上更多更平民的3D應用;速度比3G快10倍的4G手機;以及隨處可見的平板電腦等趨勢。

今年CES不只有看頭,也不再遙不可及,產品人人消費得起。

趨勢1 Smart TV 電視變多功

今年智慧電視(Smart TV或稱Connected TV)鹹魚翻身躍升為主角,能透過線上服務輕鬆搜尋電影、節目、影片,卻不需像3D電視一樣花大錢才能擁有。如果說Smart Phone是不只能打電話,還能上網、收E-mail的智慧手機,那Smart TV就是不只能看電視,還能看各種網路影片、打視訊電話的智慧電視。

既然要打視訊電話,當然少不了Webcam,電視的網路攝影機內建高畫質傳感器,即使被拍攝的人隨意移動也不失焦,還有4個麥克風可捕捉4公尺範圍內的環境音。

也許有些人會擔心是不是一定要換一台新電視,才能有連網看影片,其實可藉由外接網路機上盒就行,像LG推出ST600智慧型電視升級器(Smart TV Upgrader)讓消費者透過HDMI線將一般電視升級為智慧電視。

趨勢2 4G手機 飆網速

4G LTE下載速度達5至12 Mbps,上傳速度為2至5 Mbps,最高傳輸速度比3G網路快10倍。想想看,當你在捷運上,用手機線上觀看高畫質影片,而完全不會停格、馬賽克、畫面延遲,該是多麼美妙的一件 事!這就是4G即將帶來的便利。美國已於2010年12月正式啟用4G LTE行動寬頻網路,因此手機業者卯足全力進軍美國4G市場,其中又以台灣HTC動作最積極,此次在CES發表3支4G手機,包括 ThunderBolt,以及側滑式QWERTY鍵盤的EVO Shift 4G,還有以AT&T HSPA+網路為基礎的4G手機Inspire 4G。

趨勢3 平板電腦 追iPad

去年被蘋果iPad一手挑起的平板電腦浪潮延燒到CES!諷刺的是,蘋果往年都是在舊金山的MacWorld麥金塔電腦展與拉斯維加斯的CES電子展分庭抗禮,但這2年,蘋果跟MacWorld主辦單位鬧翻,連MacWorld都缺席。

既然在CES看不到新iPad,那CES的平板電腦除了Android就還是Android。Google展示為平板電腦量身打造的Android 3.0系統,首頁螢幕能夠客製化,依需求加上更豐富及具互動性的小工具。展出Android平板電腦的業者包括Samsung、Lenovo等,其中,三 星Galaxy Tab被美國科技媒體喻為是少數已上市的平板電腦中,能與iPad分庭抗禮的產品,此次也有Wi-Fi版推出。而華碩一口氣則推出了EeePad Slider滑蓋平板、Transformer變形平板、MeMO迷你平板與Eee Slate 超級平板等4款。

電子書閱讀器 變彩色

彩色的平板電腦夯,單色的電子書閱讀器聲勢反而減弱,現在有相關廠商投入彩色電子書的研發,如台達電子與日本普利司通共同開發新世代電子紙。在這次CES 首度發表電子粉流體顯示面板技術(QR-LPD)的彩色電子紙,包括8.2吋與13.1吋彩色電子閱讀器、4.1吋電子標籤、與21吋數位看板等。

趨勢4 3D應用更平民

3D電視的首要問題是昂貴、不夠平民化,這是短期內無法普及的最大原因。第二個問題是:就算花大錢買了電視,可能還找不到想看可看的3D內容,這是屬於3D電視的悲哀。

因此,平民化的3D電視解決方案包括VISIO推出65吋被動式3D電視;以及採裸視3D技術如Toshiba小尺寸3D裸視電視REGZA GL1,有20吋及12吋,還有不需要使用專門眼鏡的65吋∕56吋3D電視。

3D應用更多元也是今年趨勢,去年的3D產品是大尺寸電視、專業級攝影機、藍光播放機。今年的3D則是落實到一般入門消費性電子產品如迷你DV、數位相機 等。在這些廠商中,對3D最積極的還是Sony,包括3D筆電、3D相機、3D口袋攝影機、3D數位攝影機、3D電視、3D藍光播放機,一應俱全。

自製3D影片 Po上網

有鑑於目前合法可看的3D影片實在不多,消費者就算有3D電視、3D螢幕或3D筆電,仍找不到內容。因此,建議可使用較便宜的3D相機,將拍攝的相片、影 片Po上網,大家一起共享3D內容。有部分業者如NVIDIA還推出3D內容社群網站3DVisionLive.com,不但可建立自己專屬的3D相簿, 亦可針對別人po上網的作品評分,或是線上串流收看3D電影預告片、MTV、運動節目、短片等。


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四大电力集团进入 西藏加快水电开发

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“果多水电站处于预可研阶段,预计今年上半年可批下来,环评报告同时也在做,装机容量为16.5千瓦。”1月20日,昌都地区“三江办”夏主任在电话里对本报记者说。

果多电站由华能集团在澜沧江上游开发,是扎曲规划河段的第二个梯级电站,一旦获批,将是除藏木水电站外,西藏进展最快的水电站。

近日,西藏自治区水利厅党组书记、副厅长李文汉表示:“为了做好能源供应保障工程,我们将在‘十二五’期间建成藏木、老虎嘴、果多、多布四座水电站。”

据《西藏日报》报道,根据三江流域水资源开发规划,初步规划开发25个梯级电站。目前,7个梯级电站初堪工作已经全部完成,叶巴滩、拉哇、苏哇龙三个梯级电站预可研工作全面开展。“十三五”末,将基本建成国家“西电东送”接续能源基地和藏东有色金属产业基地。

西藏水资源丰富,可开发水电资源达1亿千瓦,此前受制于多重因素一直处于未开发状态,而随着2020年非化石能源占比15%目标的提出,西藏水电开发已进入预热阶段。

“为了实现2020年节能减排和非化石能源发展目标,2020年水电装机容量必须达到3.8亿千瓦(含抽水蓄能5000万千瓦)。”早在去年下半年,时任国家能源局局长张国宝曾说。

然而,目前,中国水电装机容量2亿千瓦,在建规模为7000万千瓦(含抽水蓄能),还有约1亿千瓦需要建设。

缺口怎么补?西藏的水电资源技术可开发量就有1亿千瓦。来自英大证券电力能源研究中心的报告称,到2020年,全国水电开发程度将达到82%,其中西部水电开发占比重将达到67%。

1.四大电力集团进入

去年11月12日,藏木水电站进入主体工程施工。和去年通过发改委核准的金沙江金安桥水电站一起,冻结两年多的水电开发终于解禁。

藏木水电站总装机容量51万千瓦,是西藏第一座在建的大型水电站,计划2014年投产发电。

在西藏,华能瞄准的还有澜沧江上游。“除果多外,澜沧江上规划的古水、入梅、侧格三个梯级电站预可研工作已经开始。规划报告上这条江藏内有7个电站,古水跨西藏和云南。”夏主任说。

华电则把持了金沙江上游。“叶巴滩、拉哇、苏哇龙三个电站也在预可研。金沙江上游共规划了6个电站,国家点名这三个要纳入‘十二五’规划,力争开工。”他说。

另一说法是金沙江上游川藏段共布置了8个梯级电站,分别是岗托、岩比、波罗、叶巴滩、拉哇、巴塘、苏哇龙和昌波电站,总装机898万千瓦。

按照华电的计划,未来10年,在西藏的水电投资总额将达1200亿元,力争2020年投产规模达到1000万千瓦。

大唐瞄准了怒江。“怒江的后期还待加深。”1月20日,中国水电顾问集团成都勘测设计院项目经理熊礼奎在本报记者采访时说。

目前,怒江水电开发西藏段流域规划报告和环评报告年内完成,俄米、怒江桥等梯级工程在做预可研。

去年5月,国电集团在拉萨注册成立分支机构,开发西藏帕隆藏布(含易贡藏布、拉月曲)流域和尼洋河流域水电资源,以及雅江仲达、冷达、朗镇电站,初步规划总装机约1890万千瓦。

各大水电巨头抢滩西藏,源于其巨大的开发潜力。

西藏水力资源理论蕴藏量平均功率20136万千瓦,占全国的29%,居全国首位;技术可开发装机容量14000万千瓦、占全国24.6%,居第一。截至2007年底,全区已建水电站装机容量不足60万千瓦,水电开发利用率仅0.4%左右,还是一片处女地。

然而,该地水电开发一直滞后。2005年,华电和西藏自治区政府就签订了战略合作协议,华电成立了金沙江上游水电开发公司筹备处。叶巴滩、苏哇龙和巴塘三个电站设计报告原计划2008年10月底前完成,但进度大大推迟。

在中国水电顾问集团成都院副院长职小前看来,“我们对该地区水电开发的政策导向不够明确,”是导致许多河流(或河段)水电相关审批滞后的主要原因。

2.加强前期论证

有人说,如果把青藏高原比喻成地球上一颗高昂着的头颅,那么横断山脉就是皱纹最深的地方。

褶皱处,金沙江、怒江、澜沧江三江并流。昌都地区是三江流域的发源地,华能、华电、大唐发力之处,昌都成了西藏水电开发的主战场。

西藏水电开发,技术曾是最大难题。早在1988年,中科院地理所研究员陈传友曾发表文章《西藏可否建世界上最大的水电站?》,但这一问题至今仅限科学研讨。

常年穿越在川藏的职小前认为,西藏水电开发在技术上,已不存在制约因素。

他 说,根据实地查勘情况分析,主要将面临四个问题:一是高地震区。二是覆盖层厚,超过了300米,面临在深厚覆盖层上建坝,如何确保稳定和安全。三是高水 头、大容量的机组制造。目前世界最大的水轮机组也就是70万千瓦的单机容量。四是大跨度的地下洞室群的建设。现在,无论是设计、施工和设备制造,我国已有 了很高的技术水平。同时,水电勘测设计行业也结合大型水电工程的建设,对许多重大课题进行研究,已取得国际先进水平的科研成果。

鉴于此,西藏很多水电项目还处于前期论证阶段,并没有急于上马建设。据了解,雅鲁藏布江下游墨脱地区水电开发正在开展规划阶段的前期论证,项目建设还有10到20年左右的时间。“我们还有时间研究。”他说。

在移民问题上,熊礼奎介绍,三江上游移民人数不多,因人口本来就少。如怒江,总共只有几十户人家需要搬迁。

“移 民估计还是长期扶持,现根据国务院相关文件和库区移民安置办法,但各省有调整,如云南有1618政策。”夏主任说,水利部2009年曾到青海、甘肃、云 南、西藏等西部省市和自治区调研,但新的移民调整方案还没有出台。记者致电昌都地区水利局,因相关负责人出差采访未遂。

有人提出,为了解决移民的贫困问题,中国政府应探索“投资型移民”政策。即将应补偿移民的经费不是一次性给移民,而是作为投资(股份),获取水电开发的长期效益,安置费用先用借款的方式解决。

但由于缺乏统一规范,“投资型移民”方法还需要解决“流域统筹”的管理机制和经费“持续增加”的来源问题。

新华社报道认为,西藏水电工程开发过程中注入的大量移民资金,可改善移民的生存环境,提高他们的生产、生活质量。水电开发和“藏电外送”中所获得的电力电量和财政收入,作为国民经济发展的物质基础,必将促进西藏国民经济的整体跃升。

国家发改委价格监测中心一直承担三峡库区移民补偿定价的调研。其有关负责人指出,目前水电开发对移民的“一次性补偿”,很难保障移民长期生活的要求。用于移民安置的费用占总投资比重将提升到一半甚至三分之二,水电开发投资企业需要有这样的思想准备。

3.电力输送方案

和新疆一样,西藏的水电一旦开发,如何长距离送到东部?

据新华报道,《西藏水电开放和外送有关问题研究》的研究报告日前已经完成,根据这项研究成果,藏电外送主要方向为川渝、华中东四省和广东;主要外送电河流为金沙江上游、澜沧江上游、怒江上游及雅江干流和主要支流。

“特高压输电技术的研究和发展为藏电外送提供了网络平台。”中国水电工程顾问集团总经理晏志勇说。

晏志勇认为,西藏水电的电力市场可能主要在南方电网、华中四省电网或华东区域电网。

西 藏水电的电力电量外送及消纳初步考虑有两种方式:—种是接力式,即澜沧江、怒江上游水电开发后送电云南,金沙江上游水电开发后送电四川。另一种是直送式, 即通过特高压输电系统直接将藏电送电南方电网、华中四省电网或华东区域电网,随着我国特高压输电技术的不断进步,这种送电方式也将越来越现实。

“华电集团已和国家电网达成协议,金沙江上游的水电从四川、重庆电网送到华中。怒江、澜沧江的电力输送正在研究,确实有可能从云南通过南方电网送到华南。”夏主任说。


四大 電力 集團 進入 西藏 加快 水電 開發
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四大管理難題高峰對談

2011-1-24  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理有沒有一定絕對的做法?回顧過去這些討論,好像有,又好像沒有!(笑)〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇,雖然都有結論,事實上,結論並非就是真理,只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍(以下簡稱杜):其實管理是一種藝術,就像煮菜,材料都在那裡,但你把它加起來的時候,哪一種材料配多少,什麼不能加,你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):配菜是很好的比喻,因為煮菜不只有配方的問題,還有煮的人的功力,同樣的材料、食譜,不同的人會煮出不一樣的。

第一課 制度或人才哪個重要? 

回顧與挑戰:過去對談中,東西方企業看法最分歧的主題是:外商企業重制度,東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下,台灣企業文化有國際包容性嗎?

湯:你去問西方企業,他們總說,當然制度重要。可是從我們過去幾期來看,(台灣企業家)很多都說,人才重要,沒有人才,什麼事都不要做,到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢?人才重要?制度重要?

杜:二選一容易陷入零跟一百的假設;我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設,人才五十一,制度四十九。

湯:這「五十一」鄉愿一點(笑)。

杜:為什麼?五十一在股權控制上來講……

李:(應和)也重要了!贏你二就贏不少了。

沒人才,好制度也會變差!

杜:制度重要是因為,我找一萬人,不可能每個人都是人才,即使你願意付(高價)也找不到。所以,用制度的話,本來是三十分的馬上變六十分。但是,沒有人才,制度根本創造不出來。

我們說制度僵化,我的經驗是,假使制度設計得很好,但執行的人資質不夠,不會融會貫通,就容易把制度用「硬」,大家就排斥制度。

湯:西方說制度重要,是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例,台塑制度約有八○%是王永慶創造的,所以你可說,人才重要,因人才創造了制度,王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性,雖然人才不夠,不知其所以然,但執行的人一樣可以去做。

杜:沒有,我們再講細一點,它(台塑)的總管理處有一票人不斷修改制度,制度就有生命力啦!

湯:所以有好制度才能吸收好人才啊!制度不好,亂七八糟,你說要找什麼好人才?好人才在爛制度底下要怎麼做事呢?還是說,找到好的人才設計制度之後,這些人才就可以走了?

杜: 我自己觀察,有兩種情況,一種是本身企業還不大,創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣,「我就是制度。」接著,企業不大不小時,制度很難建,一方面是還沒有概 念,也沒有規畫制度的能力;另方面是,你建一個制度給給十個人用?那成本很高的。另外一種,是規模大到一種程度了,想要建制度,但找不到可以建的人,所以 一直失敗。 (停頓)所以要看你是在哪個階段,在初始階段,好人才設計好制度,你後續還要引進人才,來維護制度;最後變成很大時、制度也多,能真正操盤的是人才。

李:就說制度與人才是個雙生循環,制度是人創造的,所以你一定要有菁英人才創造好制度,或演化這制度,讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀,只要能在制度上去改進就好。

第二課 強勢領導非改變不可嗎?

回顧與挑戰:以創業老闆為中心的領導形態,策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力,但創新與興業能量因此被弱化,不利於公司未來的成長?

李: 我們滿大比例是強勢領導者,通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分,創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環,老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變,讓下面的人接班,但因下屬過去都不做決定,接班也變得很困難,不曉得你是不是有觀察到這種現象(笑)?

杜:其實某種程度,我好像就是這樣子,哈哈哈!我們從一個小企業開始,創辦者帶著衝啊,你開始建立制度,同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變,就是組織膨脹得太快,下面的經理人被強迫成長!廖化也要當先鋒,你必須要給他們時間趕上來,只好還是強勢領導。

這時很重要的是,領導者要把自己的手插在口袋裡,不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性,我看到你現在好像有點走歪了,但是我不要講,等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法,過去所有事都來問你這個老闆,你也因事情很急、講求效率,你問,我就回答,但是他變成依賴,不會獨立思考,所以你必須要改變,「你沒有想法?回去想好了再來跟我談吧(苦笑),」這個叫作沒有效率,但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率!

李:必要的沒有效率。

杜:對強勢的領導者來講,「口很癢、手很癢,」但領導人自己要收歛,你必須忍耐這個癢,(眾笑)所以這七、八年來,我很痛苦啊!

湯: 戴勝益(王品集團董事長)跟你講的一模一樣,老闆不能手癢。到店裡巡視,什麼話都不敢講,就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長,愛端盤子什麼的, 結果,他在這店長手上寫字,他說,「現在是十一點半,兩點(前)這個字不能掉,你不能去洗碗……。」(笑) 他說,手癢就自己寫字(在自己手上)。可是當老闆不手癢很難哎!忍不住總要指導一下吧?

杜:改變習慣就是痛苦啊(笑)。我有一個小東西在提醒自己(指手上的戒指),這個戒指,我把它轉過來(掌心)的時候,因為是凸的,我很不習慣,所以當我轉過來的時候,我是在忍!我用它提醒自己,不該生氣,今天不要罵得太兇,哈哈哈(眾笑)!

第三課 如何培養繼任者接班能力?

回顧與挑戰:過去一年八○%以上對談的CEO都是思想家,對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步,有明確的概念,因為沒有獨立決策能力,絕不可能攀上領導人位置。然而,獨斷的思想家卻讓下屬無能,該怎麼辦?

湯: 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司,現在全部煙消雲散,只剩GE(奇異)和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思?這些公司靠著多 角化而能夠永續,但是多角化接班要有將,如果碰到像我們這種,不是靠制度,是靠個人腦袋瓜,兵隨將轉,這樣管理的方式,可以看到的是,接班會變得非常困 難。

再講下來,就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班,因第二代基本上非常富有,擔任公司董事長,所有責任都是董事長在背,賺錢有股東們跟 我分,也是很累,會問為什麼?拚勁從何而來?巨大(集團執行長羅祥安)講的最有意思,他說,「我們專做別人不做的事情,做別人不會做的事情,」然後加一句 話,「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎?別人拚命你不拚命,過個二十年會怎樣?所以我們看強勢領導,短期有優點,長期看起來好像……,台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜:不要那麼悲觀(眾笑)!接班一換手,絕對有一段的……。

湯:混亂?

杜:不能講混亂,叫作一個 平的,甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講,一個是創辦人的後段,跟所謂的繼任者,繼任者必須定位為整合者,他不必像創辦人(那樣會)十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解,先讓某個功能的最高主管可獨當一面,一個個培養起來後,CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治,有助獨立思考!

湯:「共治」這事情,我們還沒看到它發生。

杜:是內涵上共治啦!表面上我是CEO,有絕對權力,但部門主管一起開會,後來我接受了你的意見,做了決定,你說這個決定是誰做的?這個想法源頭是你啊!假使是創辦人領導形式,會是你們都沒意見,但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李:這是說,CEO是整合者,下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業,資深經理人行為都被制約,因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上,即使集體開會決策,其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜:創辦人在他後半段須去追求,那些一○○%不去想的人,提升到二○%,原來思考六○%的,可提升到八○%。 你講,同一個醬缸出來的,想法容易與原有的一樣,但當你有八○%的思考力後,後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司,有一個現象,下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近,所以他(退休)下來時,幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管,比較年輕,當他們開始去思考,經驗也累積了,後面他自己就會開花,制度要支持他們去想,組織才能變形,體質才會變,才有人來接班。

李:所以你認為要隔代接班,從中層開始找人,不是直接跟你的第一層。

杜:第二任後,就不需要隔代接班了,第一任因為那都是創業夥伴,年齡很接近,所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課 多角化看能力或機會?

回顧與挑戰:多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題,面對中國市場與區域經濟興起,台商追求大格局經營,到底要先建立核心能力靠內部能力成長?還是靠購併與多角化策略,追求外部成長?

李: 過去談很多「公司持續成長要靠內在,還是外在加乘的力量?」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說,因組織慣性,它本來的思維邏輯只能做A,你讓它跑出去 做B,那很困難。或說,你小的事業單位,因既有的績效管理方法,可能活不了,因此要有新成長動能,大部分要靠外部;另一派說法則是,內部成長不了,外部怎 麼有辦法管,所以要先有制度,再做購併……。

湯:可是呢,有趣的是,(對談企業家)談購併,都講「等機會」,要買目標公司,等它犯錯嘛,主動去買的話,太貴了,根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著,我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說,它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併,潘思亮(晶華集團 董事長)的多角化就是輕資產、重品牌,有個主軸在那裡,很有意思。 所以,這個成長主軸該怎樣拿捏?多角化的成長,應該根據本身的資源,還是市場上的機會?

掌握一半能力,再做延伸!

杜:我認為不該看機會,而該看你本身的主軸,你掌握到核心能力再去延伸。最起碼,要跳進去前,我已經懂一半了。

李:就算可以買低賣高,也不該進去?

杜:我們就不喜歡買低賣高,你前兩年return(報酬)會很好,但把心力拿去搞那個東西,只賺那一票,把心力放在本業,打下去的才可靠。突然跳去不同地方,思考會亂掉的。

李:再延伸一下,中國市場是未來十幾年,沒有企業不去看的機會。但這過程,企業可能沒辦法說,我現在做A是A。理論上,製造業與服務業是兩件事,會做鞋,不見得會開鞋店,但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力?

杜:我還是認為,你本身要掌握主軸,然後再延伸。當然延伸有分,你有了九十,再加上十,你就到了;也有那種,你只有十,還要加九十,才能延伸過去的,後者的成功機率相對低,就看各個公司的能力在哪裡。

李:這公司的哪一方面能力?

湯:一個是管理能力,一個是技術。技術還好辦,我大概只掌握三十,其他七十,我把它研發出來;難的是那七○%的管理能力,這很難搞,不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態,這是最大的挑戰。

杜:沒錯。

李:可是很多廠商可能也想,在中國市場,有時不是比誰最好,是比誰比較沒那麼爛,因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長,或變動、不成熟的經營體系,學理上是有辯論的。

杜:這個議題,背後有幾個因素。比方說,有個企業本業很賺錢,投個十億(元),只是小意思,試試看。這的確是一個機會的情形,也是創投的概念。

李:創投是如果投九中一的話,其他八個都可彌補過來,但你講的是,企業該保留一部分能量來做這事,還是它是在做事業,不該用創投的概念?

杜:高風險,成功率很低的部分,就是用創投概念。

湯:但我們看到的情況是,領導人說很好,就投了。投了之後你想的不是一○%(成功機率),而是非把它搞起來不可,結果CFO(財務長)就說,不行,現金流怎麼樣……,因你擁有的企業有ROI(投資報酬率)要看。你用這套標準,所有的創投都過不了關。

杜:那是很爛的CFO啦!你不應該只有一套(標準、方法),應該是,這一個設立十年的(企業),要賺十億的,只賺九億,那你的表現很爛;但一個剛設立,本來要虧一億的, 只虧五千萬,你的表現很好。目的不同,給的ROI要不一樣。

湯:一般說來,西方企業建立制度,和杜總裁講的,整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上, 但是,很多都還是兵隨將轉,一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論:台灣企業要永續經營,還有很多的挑戰。希望藉由更多討論,創造更多的思辨空間,這是這次鼎談會回顧的目的;下一期,我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲,站在國際視野,為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。


四大 管理 難題 高峰 對談
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九巴四大家族拆檔恩怨情仇

2001-8-30  Nm




從事地產投資的上市公司九 龍建業,近日放盤求售。本來周大福財團傾好收購,豈料臨門一腳撻Q,因而引起一場殺訂一億的風波。敢與周大福老闆鄭裕彤搞對抗的,原來是九巴四大家族,九 建背後的大股東。九巴四大家族,族長分別是鄧肇堅、余道生、雷瑞德以及伍時暢,均是三、四十年代已然發迹響噹噹的百萬富翁。曾與九巴有關連的九建,賣盤顯 然是四大家族要拆檔,內裡充斥恩怨情仇。租金縮水收購卡住但政府這批租約,原來於今年二月、八月及十月相繼到期。兩年前政府呎租要卅元,但今天續約時,市 價呎租已回落至十七、八元而已。換言之,始創縱然留得住政府這個大客續租,租金收入亦會縮水逾四成!加上租用兩層共六萬六千呎的宜家傢俬,明年八月租約亦 會到期,以目前樓市麻麻之下,九建的租金收入亦要縮一大截。其實競投九建的收購財團,不只周大福一家,據悉還有其他財團如恒隆、長實等,而代表九建談賣盤 的,則是主席伍兆燦。知情人士表示,有財團曾建議以每股七元,收購不逾三成半股權,避免全面收購。而九建四大家族目前持逾六成半股權,其中就只有伍兆燦家 族及有關人士,持有逾三成股權,上述建議,無疑將其餘三大家族拒諸門外,所以九建董事局 反對。至於周大福,則願意以每股約四元半,向所有九建股東提出全面收購建議,但睇數後卻要求減價,伍兆燦覺得無面,雙方談判因而僵住。無論是次收購會否成 功,九建賣盤已成定局,事關合作逾六十年的四大家族,早已貌合神離,數年前已為拆檔作出部署,到今天才正式動手而已。一直是私人公司的九建,九五年七月上市時,表明目的只是讓股份較易流通而非集資,所以上市是以介紹形式進行,並無發行新股。

家族淵源六十年三三年以前,九龍區行走的巴士公司,有九龍巴士和中華巴士,往來油麻地和深水埗一帶,兩公司競 爭激烈。直至三二年九月,政府有意公開招標承辦巴士專利權,港島區專利權,由顏成坤的中華巴士奪得,而九龍及新界區的專利權,則由太平紳士鄧肇堅,與澳洲 歸僑雷瑞德醫生合作投得。他們先收購啟德巴士,令旗下有一百零六部巴士;然後鄧肇堅找來一齊做過東華主席的譚煥堂、商人林銘勳入股;而雷瑞德則找在廣州做 開巴士的雷亮加入,齊齊經營九巴。四五年,日本仔攻佔香港,譚、林兩家想退股,於是雷瑞德找來兩個台山同鄉,伍時暢和余道生入股九巴,形成五大家族均勢。 除董事長鄧肇堅外,其餘家族的第二代均陸續加入幫手。六○年九巴專利權再續,翌年五月公開上市。九巴上市後票價不斷上升,服務惹來市民不滿。七五年政府實施利潤管制,只容許九巴每年回報率在一成六以下,令九巴股價表現疲弱,長期在四、五元水平,被市場謔稱為「老爺車」。

鄧 肇堅家族有「慈善王」之稱的鄧肇堅,已經過世十五年,香港人對於他的名字,仍然十分熟悉。然而鄧家身家不算豐厚,股票連物業亦只值兩億多而已。父親鄧志昂 創辦天福銀號後便建立名氣,是早期太平紳士,與羅旭龢、何東極為熟稔。鄧肇堅在聖士提反中學畢業後沒有升大學,跑回家族銀號做「後生」,慢慢模熟生意竅 門。鄧肇堅深明鑽營之道,要成功便先出名,年僅廿三歲便當上東華醫院總理,一九二八年更成為最年輕的東華三院主席。香港淪陷時,手上只有百多萬現金的他, 沒有到澳門避難。戰事結束後,他的家當已不多。他日日回九巴返工,更開始投資恒生銀行、油麻地小輪等,很快便再度冒起,活躍社交場合。鄧肇堅投資業務瓣數 多,有酒店、運輸、銀行、電台等,但都只是少數股東,所以他過身後,兒子及孫子都自行創業。如二子鄧日燊開設昇和公司賣 音響器材,九二年更跑到上海做汽車代理生意。經常中港兩邊走的他,住在跑馬地蟠龍道的「祖屋」,另外在上海浦西置業,作為他第二個家。而另一個較為出名的 鄧肇堅後人,便是長子伯勤的兒子鄧永鏘。作為長子嫡孫的他,雖然不為二叔鄧日燊承認是鄧家人(因鄧肇堅與伯勤曾脫離父子關係),卻秉承了鄧肇堅作風,擅於 交際。他搞的社區英語學習中心,竟可以請來英國王儲查理斯王子主持啟用典禮,在中國會辦畫展,又請到港督彭督出席。自言是世界上最忙的他,有自己的太平洋 雪茄、上海灘等生意,不過正職是當顧問,利用其人脈網絡,拉攏財團合作投資,是真正的「通天經紀」。

九建上市大賣資產及至去年年尾,九建將旗下全線物業資料,委託第一太平戴維斯及仲量聯行放盤。一位地產代理說:「這些老牌家族好少賣嘢,當其他人都趁低吸納,他們反而全線放盤,我哋覺得奇怪。」在全線放售物業的同時,九建亦開始清除零散業務。如伍家以成本價,購回網上原油貿易公司NetThruput四成股權;雷覺坤太太以市價九百萬,購回注入的證券公司四成股權。還有,最明顯的是九建將值錢的九巴股份,攤派給股東,擺明是散水格。今年五月,九建將所持五千二百三十萬股九巴股份,市值達十二億八千萬,以特別股息攤派給股東,股東可及時接收九巴於六月才派的末期息(每股一元二角半)外,並可藉着持有九巴,而取得剛自九巴分拆上市的 路訊通股份,一箭三鵰。伍家是九建最大股東,單計攤派九巴的收益便值四億元!踏入八月份,九建出售資產進入白熱化。首先,由百佳超市租開的藍田匯景二萬九 千呎商鋪,以一億六千三百萬賣予鋪王鄧成波財團;而位於旺角彌敦道的創建商業大廈,亦以一億五千八百萬轉手予周大福。「兩項物業資金回報都有九、十釐,而 出售價亦好筍,反映九建賣得好急。」有份參與交易的地產經紀說。這兩項物業均是九建於九四、九五年樓市高峰期購入,今次變賣卻帶來二億一千萬元的虧蝕。

伍 時暢家族一八八八年出生的伍時暢,二十歲便飄洋過海到秘魯搵食,其後南美爆發排華潮,他拿着當地政府的賠償,回港在上環開設萬信隆,將土產賣到南美、非洲 等地,其後更開設萬國茶行,以及開隆記置業搞地產。在萬信隆隔鄰開鋪賣菜種已六十幾年的陳伯說:「在上環一帶,無人唔識萬信隆㗎!佢哋有大把樓收租,好有 錢!」而伍時暢與香港其他姓伍的富豪,如永隆伍宜孫、伍絜宜,美心伍舜德、伍沾德,亦十分熟稔。在鄉下台山肯堂村的同鄉,亦無人不曉「時暢公」。「佢解放 前已經成日捐錢返嚟修橋築路嘞!」村長伍啟賢說。伍時暢的三個兒子超群、鈞惠、兆燦,都在鄉下出世,大仔和二仔早在解放前已經到港,細仔兆燦則六七年才來 港加入九建。伍超群太太,目前負責看守萬信隆「本業」;已退休的鈞惠,則時常往返家鄉,捐錢搞建設,「除咗小學、中學,仲有游泳館,所有鄉親父老有咩喜 慶,都係喺時暢紀念堂擺酒㗎!」世姪伍啟賢說,每逢農曆新年,每個超過六十歲的村民,以及困難戶,伍家還會派一百元利是。至於伍家資產,主要是持有九巴和 的九建股票,市值十四億元,連買賣物業利潤及置業,伍家估計至少有十八億身家,而族長目前由伍兆燦出任。

董事酬金分派不勻雷覺坤於七、八十年代熱衷搞「麗聲」戲院院線,及與黃百鳴、石天等合作搞金公主拍電影,而伍兆燦則負責公司的地產,雙方合作無間。直至九二年十二月,雷覺坤過身,公司由伍兆燦擔大旗做主席,九建由雷、伍兩家和平共管的日子隨即過去。九三年,九建為重建始創中心集資,而大賣五項資產,令公司賺取十三億元特殊盈利。九二年雷覺坤未死時,雷氏董事酬金有六百萬,而伍兆燦有五百五十萬。九三年公司賺大錢,伍兆燦一人獨得千六萬酬金,而其餘六位董事酬金各有三百萬,其中一人,是剛加入公司董事的伍永漢,伍兆燦的兒子,當年只有廿六歲。伍家獨享千九萬酬金,當然引來其他股東的嘀咕,雷家長子嫡孫雷禮權,於翌年加入九建做董事外,亦部署九五年將九建上市,令股東可以隨時散水。而發動九建拆檔的,是年屆七十的主席伍兆燦,「佢一、兩年前心臟有事,差啲去得,而且年紀大嘞,日日返公司好操勞,所以想退休。」一名九建高層說,伍兆燦一心想捧兒子伍永漢上位,早兩年已升兒子為助理董事總經理,職銜較雷禮權還多了一個總經理。但其他董事卻認為,伍永漢「未夠班」。事實上,伍永漢投資眼光麻麻,九四年他投資四億三千萬元,掃入灣仔霸田商業中心全幢,最近只能以一億三千五百萬出售,一鋪勁蝕近三億!

雷伍兩家本是世交輪到賣旗艦物業始創中心,九建以招標形式推售,八月十二日截標,結果周大福食過番尋味。「大家傾吓傾吓,就話不如賣埋間公司,而且好快傾掂,第二日就簽協議書,收埋一億元訂金。」知情人士亦估不到,最後橫生枝節。自九巴時代已然合作的四大家族,其間經歷三代人。九巴原由鄧、雷兩家創辦,其後伍、余兩家加入,初期四大家族合作愉快。及至六一年九巴上市前 夕,先分拆地產業務而成立九龍建業,而九建便一直由雷家及伍家主持。九建成立初期,由雷家第二代的雷覺坤管理,他同時是九巴負責人,經常要兩邊走。「他大 佬雷覺華,同伍家二佬伍鈞惠好好朋友,兩人都負責打理九巴。雷覺坤於六七年時,去廣州搵做獸醫的伍兆燦(鈞惠細佬)來港,幫手打理九建業務。所以好多人 話,伍兆燦是雷覺坤帶出身,人人都知。」一位家族友人說。「那時伍兆燦同雷覺坤都後生,兄弟班感情好好,工餘會碰頭聚會食飯,仲一齊在加多利山(卅五號) 買地起屋,一人一間屋,可以想像關係有幾密切!」一名熟悉內情人士說。

余道生家族余道生是四大家族中最低調的,所持物業亦最多,絕大部分是五、六十年代早期置落,未計海外資產,家族身家亦逾廿二億元。在海外居住的余淦超,近日因出售九建而返港。中環德輔道中三十七號余道生行,是余家象徵物業,大廈頂樓是家族公司多 福的辦公室;樓下不少是後人所辦的醫務所和律師樓,如余銳超有股份的余曾龍律師行。現時較為人所熟悉的家族成員,是余道生的曾孫女余桂珠,夫婿是「名牌公 子」,廸生創建主席潘建生,經常在社交圈出現。據余氏台山鄉里說,余道生父親余美和,原在美國打工,早年返港搞過金業。兒子余道生在二、三十年代,靠經營 黃金買賣而發財,當時鄧肇堅亦是經營家族的鄧天福銀號,雙方可謂是行家。現時位於上環永樂街的昌盛金鋪,四七年由一眾余姓鄉里創辦,余道生是其中之一,金 鋪還兼營貸款、按揭和找換生意,替台山僑胞做匯款的服務。五十年代余道生開始地產發展,「佢有好多物業㗎!單是收租已經唔使做。大仔(余振強)最鍾意數銀 紙,喺屋企開個夾萬,數住啲銀紙就開心。」一名曾與余道生長孫余啟超是同班同學兼同行的金融業人士說。除了五七年落成的余道生行外,早於五○年余氏已搜羅 德輔道中、西營盤、般含道一帶物業,六八年買地自建馬己仙峽道二十六號住宅,成為余氏後人的居所。余氏還經營的士,四七年與黃普新家族,在港島區合辦大來 的士公司,不過到六七年暴動後結束業務。家族公司多 福,現在由三子余樹泉佔一成三為最大股東,算是族中的長老。他那台山三八鎮鄉下的姪兒余元添說,余樹泉掌握族中財政大權,族人如有需要借錢搞生意,得寫一 份意向書呈交他審批。據九巴人語,余伯自奉甚儉,有時由中環去上環余氏大廈的余氏宗親會時,亦會拿家屬乘車證等巴士,而不肯花兩元去坐「叮叮」。

認 股權證再起紛爭賣盤導火線是去年六月,九建推行認股權計劃。「本來個屎坑就臭,但個計劃就掀開屎坑個蓋,有些股東終於出聲。」一名知情人士說。九建共批出 千五萬股認股權,行使價每股三元,到二○○四年才行使。問題出在其中九百萬股平分予伍永漢、雷禮權和老臣子劉少賢,而餘下的六百萬股,亦可能分派給伍穎 裳、雷兆貞及另一外姓高層,他們很多都未做夠十年。「計劃的原意,是獎勵服務了很久、對公司有貢獻的員工,但依家卻是伍雷兩家搞攤派。」結果不歡而散。九建賣盤的結果,是四大家族自九巴時期源遠流長的關係,從此一筆勾銷。

八月十三日,由四大家族控制的九龍建業,因賣盤進入最後階段而宣佈停牌。九日後九建突然復牌,表示買家周大福及禹銘,因「不滿意」九建提交的審查報告,有 可能撤銷交易。而有意出售股權的伍、雷及鄧氏三大家族,亦聲言可能會沒收買家那一億零二百萬元的訂金。買賣雙方有點劍拔弩張。「其實我哋仲傾緊,既然佢哋 俾咁大筆訂金,證明志在必得,但突然間話想減價,所以要慢慢再傾。」一知情人士說。以百分之五作訂金計,是項交易收購價約為二十一億元,與九建停牌前市值 差不多。賣盤交易觸礁,因周大福睇數後,發現九建租金收益未如報告中估計那麼理想。問題出在旺角始創中心身上。始創中心是九建重要資產,去年租金收入有一 億七千八百萬元,佔集團總租金八成。而大廈目前約五成樓面,分別租予兩大租戶,政府及宜家傢俬。其中政府的屋宇署、運輸署及勞資審裁署共租用十一層逾十九 萬呎樓面,一年交租六千二百萬元,成為始創的大戶。

新地敵意收購九巴九巴因業務關係,以廉價向政府取得九龍及新界區數百地皮作車廠,結果引 來新鴻基地產「敵意收購」。當時新地主席郭得勝已密密在市場吸納九巴股票,八一年十一月十一日,宣佈要購入九巴三成三股權,收購價每股十四元。九巴即時還 擊,找測量師為物業估值,結果資產淨值達十三元七角;若全部交吉,每股更值二十五元二角,較新地收購價十四元還高。新地吸納九巴股份,至二成六便戛然而 止。經此一役,五大家族在九巴的控股有所變動,以雷中元為首的雷亮家族,持股最少,其餘四大家族,雷瑞德家族仍是主要股東之一。九巴自新地入股後,便逐漸 由家族經營蛻變為制度化的大機構,董事長及主腦均由專業人士出任。如今加入九巴的家族分子,只是出任部門主管而已。四大家族退出九巴及九建舞台,然而家族成員活躍香港上流社會,而且身家豐厚。

九建大事記61年1月九巴上市前, 分拆地產項目而成立九龍建業,九巴四大家族因而亦成為九建主要股東。75年-79年開始戲院經營,先後購入深水埗樂聲戲院及紅磡金門戲院、油麻地民樂戲 院。77年購入金公主娛樂,從事影片發行,與十五間戲院合組上映華語之麗聲院線。79年參與電影製作,成立佳力影業和新藝城。82年購入11%九巴;同年 九巴附屬美居分拆上市。88年向新鴻基地產購入23%美居,將美居私有化。89-92年電影市道走下坡,凱聲、麗聲戲院先後結業。92年12月董事長雷覺坤逝世,伍兆燦接任,公司逐步退出電影圈。91-93年出售五項物業及華聲、樂聲、金聲三間戲院,籌資重建始創中心。95年7月始創中心建成,九龍建業亦正式上市。最後一部投資電影《和平飯店》上演。2001年8月周大福為首財團,提出收購建議,至今未有結果。

雷瑞德家族四大家族當中,風頭最勁、最為人熟悉的,首數雷瑞德家族,除了是因深水埗雷生春堂荒廢祖屋引來注目,第二代雷覺坤大搞電影生意,亦經常星光熠熠,第三代的雷禮權和雷兆光,更時常扮鬼扮馬,與太太雙雙出席大小ball場。身為雷瑞德長子嫡孫的雷禮權,雖然是九建董事,卻較少處理公司事務,「每逢有重要會議,要董事議 決通過,佢先至會返嚟亮一亮相。」一名九建員工說。但他可以花兩個鐘頭畫個花臉參加舞會,亦會用五十幾萬買部電腦,為的只是拼製特別效果圖片。而太太利蘊 珍亦系出名門,是利孝和二女兒,二人經常衣著華麗、穿戴名貴。而雷覺坤大仔雷兆光,與太太林靜怡的恩愛相,亦經常出現各報名人版。他繼承了父親對娛樂事業 的熱衷,開設了Phantom Media唱片公司,旗下有大陸歌手田震。而他自己亦愛 浪漫,曾經灌錄一張唱片向林靜怡求婚。「公子」們過着優游閒適的生活,做自己喜愛的事,皆因家族底子厚。四大家族當中,以雷瑞德家族所揸的九巴、九建股份 最值錢,市值十九億元,再加上山頂種植道獨立屋及其他物業,身家少說有廿五億。目前雷家話事人,是已經年近百歲的雷瑞德夫人魯潔華。雷瑞德家族發了財,不 過在家鄉台山錦龍村的鄉里,提起他都不大起勁。「佢出咗鄉之後就無返過嚟,喺香港發咗達,對家鄉一啲建設都無,佢間祖屋好殘舊破落,依家俾人用嚟養雞。」 一位鄉里說。


九巴 四大 家族 拆檔 恩怨 情仇
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如何創造驚人億元傳奇? 四大心法平價商家市場稱王!

2011-2-21  TWM




究竟億元店有哪些共同特色?他們如何在同業競爭中,快速崛起創造驚人業績?除了四大心法,最重要也最令人肯定的,就是為工作全心投入的那分專注與努力。

撰文‧黃筱雯

年營收一億元,連有些上市、櫃公司都辦不到,卻有單一店面能夠做到;一億元,等於一天得進帳三十萬元,連高價商店都難以達到的成績,這些店家又是如何做到的?

心法一:薄利多銷

平價才是王道

快速掃描這些億元店,最大的共同特點就是:低價。

台 北市南京西路上人來人往的中山商圈,這裡是平價商店的一級戰場,日系平價領導品牌大創百圓店、日本第二大百圓店seria轉投資的彩遊館,以及台灣本土自 創品牌金興發,三強鼎立。然而,在兩大日系品牌的夾殺下,粉紅色招牌,本土味濃厚的金興發南西店,卻能創造出一年營業額高達一.一億元的好成績!

成立二十年,擁有九間門市的金興發,整個集團年營業額高達六億五千萬元,位於中山商圈的南西門市,更是集團內成績最好的門市。

以 「比他人更低價」為目標的金興發,同樣的商品,他們硬是可以比別人便宜五到十元,甚至更多,什麼原因?大量切貨是他們議價的最大武器。「一項熱門商品在推 出半個月後,雖然市場上熱度不減,但在廠商眼中已歸類為下架商品,這時的批價已比之前便宜許多,加上我們一次大量買斷,更能得到比他人更低的價錢,我們的 售價也相對可以壓低。」金興發總經理魏鳳珍指出。

薄利多銷,是金興發的銷售理念,然而低價外,金興發還得走出獨特性,才能在藉著低價吸引消 費者後,靠著特有商品將利潤拉高。因此,魏鳳珍自己率團飛往大陸、韓國、日本,自己擔任中間貿易商的角色,尋找特色商品,並加以改造、委託廠商製作。這些 魏鳳珍口中具設計感、流行性強的獨特藍海商品,成為金興發的銷售強項。且因為省去中間商的費用,成就了金興發驚為天人的低價,「但品質完全不因低價而降 低。」二○○五年,金興發更開始推出自有品牌,這些特有的OEM商品推出後,金興發的年營業額暴增至四.五億元,效益驚人。

位於台中市餐飲 一級戰區的赤鬼牛排,平均客單價僅兩百元,卻也能創造單店年營業額破億元的好成績。赤鬼老闆張世仁,也是抓準顧客想大口吃肉的心情,去除自助沙拉吧、選擇 簡單服務,將經費全都撥至肉品成本上。因此,即使是兩百元的平價牛排,依舊可以吃到好品質。也因為去掉自助沙拉吧,除了主餐之外僅有少量副食品取用,客人 用完餐不會多作逗留,馬上又有下一組客人可以入座,意外創造出一天十五次的高翻桌率!因此,即使每份餐點淨利只有一○%,赤鬼仍舊可創造出億元成績。

同 樣靠低價成功的,還有國內汽車百貨大王金弘笙。原本就是批發商出身的金弘笙,與國外供應商有長期合作關係,靠著過去人脈可拿到較低價格, 此外,金弘笙每周都有專人負責到全台各同業祕密探訪價格,一發現有同業打出低價促銷,金弘笙便會立刻反應,同步將店內售價降低,緊握價格優勢,也就緊握消 費者的心。

心法二:區隔市場

創造品牌特色

位於台中逢甲夜市旁,今年邁入第七年的 富發牌,賣的是廣受年輕人喜愛的帆布鞋與運動鞋。不論是單一色系的基本款,還是搶眼配色的流行設計款,富發牌都應有盡有,現在月營業額可達五百萬元,一年 也有近六千萬元的成績,這全是創辦者呂紹楠從七年前開始,頂著寒風,在逢甲夜市一雙又一雙親自設計的鞋款換來的。

原本在友達負責勞工安全及 衛生管理的他,適逢兩個孩子出生,為了賺取更多收入,他白天在友達上班,晚上批貨擺地攤,半年後決定辭去工作專心賣鞋。一開始向廠商叫貨,商品與他人並無 不同,因此生意慘澹,一個月僅有一萬多元的營業額,「所以我就想,要做,就要做出跟別人不一樣。」家中原本就幫忙做鞋的呂紹楠,因此開始設計鞋款,客家大 紅花布的設計款,就是他的第一項作品。設計大膽、用色搶眼,一推出就大受歡迎,呂紹楠再接再厲,不斷推出更多他人沒有的款式,成績驚人。一個晚上可以有八 萬多元的銷售額,地攤零售做了一年,即改立店面。

富發牌以十六歲到三十歲為主要客群目標,呂紹楠深知流行淘汰的速度,因此富發牌現在一個月 推出二十款新系列,平均一周就要想出五款,而一個款式上架只有兩周的保鮮期。兩周後,若銷售不如預期,即無條件全面下架,補上新款,快速地推陳出新,以迎 合年輕族群變換快速的口味喜好。

一樣台中起家,北上立刻竄紅成為高人氣頂級火鍋店的鼎王,創辦人陳世明二○○○年在台中精誠路砸下八百多萬 元,開啟第一家鼎王麻辣鍋。大手筆的裝潢金額,令附近商家搖頭直言完全不看好,但陳世明有自己一套想法。在開店前,他觀察到許多老字號火鍋店,裝潢單調不 起眼,連最重要的火鍋食材擺盤更是凌亂,難怪會讓他人覺得「火鍋是個等級不高的產業」。

為了破除舊有觀感,並創造出品牌特色,陳世明投入大 筆裝修費,將中國古典風格融入現代火鍋店,從裝潢到桌椅都呈現濃濃中國味,鼎王店內不僅掛起唐朝仕女圖,連服務人員也身穿改良式唐裝,與店內風格相呼應。 陳世明更首創服務人員九十度鞠躬,獨一無二的服務態度,令人印象深刻。

心法三:節省時間

作業流程標準化

為了應付大量的來店人潮,如何有效運用時間服務,就成了一門大學問。

金 興發南西店每天要面對平均兩千多人的來客量,尤其在下午的尖峰時間,雖然有四個結帳點,但排隊結帳的客人,依舊把狹小的走道擠得水泄不通,「很多時候客人 看到結帳要排這麼久,原本拿在手上的東西又放了回去。」魏鳳珍說,為了減少客人流失,金興發規定,精簡結帳動作,每次結帳時間不能超過兩分鐘,以減少客人 等待時間,並可服務到更多客人,增加商品銷售量。

赤鬼牛排也有一套標準作業流程。赤鬼販賣菜色簡單,利於流程標準化,烤肉、夾肉、擺盤、送餐等,都有專人負責,每人每天重複做同樣的動作。長期下來,因為熟練而達到快速且不易出錯,工廠化流程的赤鬼,也因此才能應付每天高達十五次的翻桌率。

心法四:誘人獎金

刺激員工拚業績

要創造單店高業績,除了物超所值的商品外,服務人員也是重點。

台中知名火鍋連鎖店輕井澤,老闆王振模深知服務人員的重要與辛苦,因此建立分紅制度,從店長、副店長甚至一般員工,都可共同分享店內獲利,就此讓員工感到受肯定,更致力於工作上。

金 弘笙也提出高獎金機制,因為薄利,所以如何多銷是店內重點,金弘笙將店內服務人員分組。除了個人達到績效者有獎金分紅,小組若達到績效,另有小組獎金,而 單店成績當月超過績效,還會有另一筆。一個月內,一位金弘笙的員工可能就會有三筆獎金,與一般業者大多只給予一筆獎金明顯不同,如此優渥的獎勵下,金弘笙 的員工都盡全力創造多銷業績。

屏東科技大學員生消費合作社也善用分紅機制,當教授所研發的商品越受歡迎、銷售越好,依固定比率的分紅就會全數為研發人所有。為了創造更好更受歡迎的商品,教授們便會投入更多心力於產品研發,這是一個雙贏的局面。

當 然,除了這些特色之外,要做到年營收億元的好成績,最基本的專注與投入是不可或缺的。鼎王陳世明為了找出與眾不同的湯頭,腸胃不好的他,硬是在兩天內試吃 完八家麻辣火鍋店;輕井澤王振模,為了將菜盤完美呈現至客人面前,可以花上一整晚反覆擺飾,只為找出最好的擺法;為確保沒有漏掉任何一樣適合商品,金興發 團隊出國採購都睡在工廠,只為把握時間挑選下一個明星商品。如此的專注與努力,億元店的王冠才能戴得實至名歸。


如何 創造 驚人 億元 傳奇 四大 心法 平價 商家 市場 稱王
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四大糧商 掐住全球8成糧食

2011-3-14  TCW




美國前國務卿季辛吉(Henry Kissinger)曾說:控制了糧食,就控制了人類。

若是如此,當前人類可說是被掌控在四大糧商手中。因開頭縮寫被簡稱為ABCD的四大型糧商:ADM、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易達 孚(Louis Dreyfus),每一家歷史都超過一百年,前三家都是美國公司,路易達孚則是法國血統。這四家聯手掌握了全球農產品加工及貿易鏈。中國糧食經濟學會副會 長宋廷名,曾經在接受媒體採訪時指稱,四大糧商已掌控了世界糧食交易量的八○%,足以控制各項大宗農產品的定價。

這四家公司也充滿神秘色彩,一來因為他們主要做的是B2B(企業對企業)的生意,一般消費者不容易接觸到公司的相關訊息,二來因為他們向來行事低調,嘉吉 和路易達孚甚至沒有上市,但一般推測,這四家公司都足以名列世界前五百大企業。

它的科技比CIA還神 嘉吉的衛星,能偵測收成與氣候

這四家百年老店,之所以能夠如此壯大,關鍵在於它們都早已不是單純的貿易商,而是不斷透過合作購併,在全球食物產業鏈的上下游都呼風喚雨。嘉吉中國區前總 裁葛諾仁(J. Norwell Coquillard)就曾在接受訪問時表示:「對於嘉吉,糧商的叫法是錯誤的。嘉吉是一家食品、農業和風險管理產品服務供應商。貿易只是嘉吉一個事業部 的一部分業務。」

四大糧商對全球糧食的影響力有多大?只要看幾個例子:以嘉吉為例,每年營收大約一千一百億美元,它的糧食輸出和交易業務,不但是美國第一,而且是世界第 一。它不僅擁有美國最多的糧倉,還擁有超過一百億美元資產的避險基金——黑河資產管理(Black River Asset Management),同時旗下還有科技公司從事生物工程研發計畫。

傳聞嘉吉在全球六十個地區,都擁有衛星偵測能力,可以知道各國的穀物收成狀況,以及觀測、預測天氣變化,比美國中央情報局(CIA)不遑多讓。

今天的嘉吉,一面投入開發基改作物提高生產量,並且在全球各地簽下大量契作農田,專門生產糧食供應給它;同時,又投身金融期貨交易從中獲利。為此,它開發 了不少創新的風險管理工具,譬如氣候風險管理軟體,就是來自嘉吉的研發。

它的穀物年產量驚人 ADM的豆粕,夠餵逾百億隻小雞

另一家糧商ADM也是勢力龐大。在生質燃料出現之初,ADM就迅速成為美國最大的生物乙醇生產商,現在則是世界第一大活化燃油乙醇的生產者。這家全球最大 的穀物和油籽加工商,每年生產的麵粉可以製作出一百六十億塊麵包,生產的豆粕足夠餵養一百三十億隻小雞。ADM同時也是中國益海嘉里集團的重要股東,該集 團握有金龍魚等知名食用油品牌。

而掌握拉丁美洲大部分大豆貿易的邦吉,以注重從農場到終端的全過程聞名,在南美,一邊向農民賣化肥,一邊收購他們手中的糧食,再出口到其他國家或者進行加 工,也與杜邦和陶氏化學等公司合作,開發新的油料種子。

由於糧食行業實在太過敏感,全球不少國家政府對於四大糧商跨足過深過廣,都有所疑慮。尤其近年中國崛起,亟欲抗衡美國的控制,對於大糧商尤其帶著敵視的眼 神。知名經濟學家郎咸平,甚至指責它們是現代的東印度公司,充當新帝國主義的馬前卒,一步步從食物的產業鏈上蠶食中國。

它們結盟逼巴西屈服 抗議禁基改大豆,罷市迫政策轉彎

疑慮並非無的放矢,比方說,為了提高產量,嘉吉和ADM分別與基改種子龍頭孟山都(Monsanto)和先正達(Syngenta)結為同盟,這就不單只 是貿易寡占如此簡單,還牽涉到生物倫理以及健康問題。二○○五年為了抗議巴西的巴拉納州政府禁止種植基改大豆的新規定,幾家大糧商竟然集體「罷市」,聯手 將生意撤離當地,以脅迫州政府撤銷禁令,從這裡就可以看到它們集結的力量,足以撼動一個國家。

而且,正如同英國《經濟學人》(The Economist)指出,雖然高糧價會讓老百姓吃足苦頭,卻是糧商賺飽飽的好時機。因此,雖然全球經濟在過去三年低迷不振,但以嘉吉為例,卻是它一百多 年歷史中業績最輝煌的一段時光,《經濟學人》估計,這家全美最大的家族企業,三年內獲利近一百億美元。

市場嗅覺敏銳的投資人,自然不會放過這塊商機,雖然嘉吉沒有上市,但已上市者,譬如ADM,日前便被彭博(Bloomberg)點名,很可能是巴菲特 (Warren Buffett)下一步股權收購的重要標的。

而無論陰謀論成不成立,這四家公司都已經改寫了糧商這一古老行業的定義。

【延伸閱讀】4大百年糧商,讓中國恨得牙癢癢!公司:嘉吉(Cargill)國家:美國成立:1865年2010年營收:1,079億美元特色:物流運 輸、工業用原料、金融地位:全美最大私人家族企業、世界最大農產品貿易商

公司:ADM(Archer Daniels Midland)國家:美國成立:1902年2010年營收:617億美元特色:榨油、生質能源地位:世界最大穀物加工商

公司:邦吉(Bunge)國家:美國成立:1818年2010年營收:457億美元特色:榨油、化肥、飼料地位:世界最大油籽壓榨商、亞洲最大大豆製品進 口商

公司:路易達孚(Louis Dreyfus)國家:法國成立:1851年2010年營收:N∕A特色:果汁、生質能源、金融地位:世界最大原料棉貿易商、前3大糖貿易商

註:邦吉(Bunge)創始於荷蘭阿姆斯特丹,但總部今已遷移到美國。 資料來源:Yahoo! Finance、維基百科、各公司網站

 


四大 糧商 掐住 全球 糧食
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四大家族纏鬥 富邦勝出

 
2011-3-21  TCM




這是一場悠關國內四大金融家族, 誰會成為下一個金融霸主的關鍵戰役。

富邦金控董事長蔡明忠、中信金控董事長辜濂松、國泰金控董事長蔡宏圖和台新金控董事長吳東亮,這四個人,手握台灣民營金控高達十二兆二千億資產。旗下銀行 加總市占率高達一六‧三%,將近是民營銀行的一半強。在這金融業風生水起的一年,中國布局,將是他們四人決戰下一個十年成長動力的關鍵,形成一場正規部隊 與游擊隊的登陸大戰。

在這場登陸戰中,民營銀行的龍頭中信辜家和壽險龍頭國泰蔡家,不約而同的選擇用「正規軍」方式登陸。

中信辜家 率先設子行,卻卡在談判

過去,中信辜家頂著兩岸紅頂商人的名號,最早進入中國銀行業布局。約在二○○○年,中信金便已鴨子划水進入中國市場,協助招商銀行建立信用卡系統。當年與 中國招商銀行的合作,就是以入股為目標。後來受限兩岸政策而破局。

當時中信金登陸的先鋒部隊領軍,就是擔任「中國事業總執行長」一職,現任中信金副董事長的羅聯福。三月十日傍晚,羅聯福接受《商業周刊》專訪,談到大陸市 場,立刻起身從書架上拿出一本兩、三公分厚的書,是中信把每家外資銀行在大陸的投資策略製作成教案的「教戰手冊」。

「我們是看得很清楚,這場仗要打,」羅聯福強調,未來登陸設子行、參股將是兩路並進。羅聯福布局在大陸銀行業的子弟兵已深入各地,就等中信搭起一個平台, 讓這些各地的中信人聚集在一起。

當兩岸ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂之後,中信金就宣布選擇用野心最大、也相對高成本的「子行」方式登陸。相較於設立分行只需要人民幣兩億資本 額,成立子行至少要五倍的資金。但中信金卻更有氣魄的選擇一口氣投入人民幣三十二億成立子行。但是現在仍卡在兩岸談判進展,中信辜家的大陸企圖心當下仍龍 困淺灘。

國泰蔡家 最早登陸開業,仍陷虧損

國泰蔡家做為國內壽險業的龍頭,早在六年前,是國內第一個大規模登陸作戰的金融業者。但是六年過去,現在的國泰金在大陸仍然虧損卻陷入泥淖。

堅持用正規軍,重裝備、重武器上路,意味著投資也更大。二○○七年上半年,上海國壽成立甫滿兩年多,當時獲利狀況良好,外界便揣測,或許三年便可達到全年 獲利。

時至今日,六年多過去了,上海國壽仍在虧損中,登陸陷入泥淖,「我們公司進去,so far(目前為止)還是比較著重在業務員通路這一塊。當然這裡面,我們看起來,有遭遇到一些困難,畢竟品牌在大陸還是有一些落差,」國泰人壽副總經理林昭 廷坦言。

目前國泰在華南、華中、華北等重要城市,已成立三十八個據點,國泰金發言人李偉正強調,當上海國壽據點和客戶達到一定規模經濟時,更可以讓民營銀行中首家 登陸的國泰世華銀行和國泰產險等,分享過去打下的基礎。

中信辜家與國泰蔡家,過去在台灣位居龍頭,跑得也快,然而現在都陷入龍頭業者「緊抓主導權」的包袱,在大陸布局反而慢,相較富邦蔡家積極靈活,反成為對岸 最積極拉攏的對象。

一位投資銀行人士分析,大陸金融業者現在對台灣金融業的合作對象,喜歡採取全面合作,金融布局越完整,越易受到青睞,富邦蔡家就在這樣的優勢下,跑得越來 越快。

對於過去規模相對小的富邦蔡家和台新吳家,沒有中信辜家、國泰蔡家的龍頭包袱,在策略思考上,則是用靈活的游擊戰,在大陸遍地開花。

台新吳家 預備搶進,一年簽四家MOU

去年一年間,台新金控就跟紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU(兩岸金融監理合作備忘錄),洽商合作事宜。

這許多MOU,令人眼花撩亂,但台新金控總經理林克孝卻認為,這是登陸必經過程,「大家一定要先互相交流、互相認識………,大家從MOU開始,簽這麼多 MOU,都是在做未來的預備動作。」但台新過去耗費超過三百億元欲購併彰銀的策略動彈不得,目前在大陸無法有進展。

過去五年,一路越併越大的富邦蔡家,已經展現了這四大金融家族中,最靈活的大陸策略。

富邦蔡家 大膽購併,花小錢占到最佳位置

三年內,富邦在大陸宣布了三個重大投資案,包括二○○八年透過香港富邦銀行投資廈門銀行、跟中國方正證券宣布合資基金管理公司以及宣布與南京紫金控股合資 成立壽險公司等,讓金融圈議論紛紛富邦的「進展神速」。

另外過去與中信辜家關係匪淺的中國中信集團,也在去年傳出將與富邦合資成立租賃公司,與富邦蔡家搭上線,令國內金融業者吃驚。

一位富邦蔡家身邊人士透露,大陸金融業者要與台灣金融業者合作,會注重身家背景調查,中信辜家在二次金改案中陷入司法問題而讓大陸金融機構卻步,這正是富 邦蔡家後來居上的關鍵。

更重要的是,富邦蔡家沒有國泰蔡家非「主導權」不可的包袱,因此富邦蔡家在大陸的投資合作案,一路從中國北京往南到福建等地,遍地開花。「我們敢做購併, 但是我們絕對是prudent buyer(謹慎的買家)……,因為我們看得多,所以我們知道什麼是好deal(案子),該衝進去的時候就衝進去。」富邦金控總經理龔天行強調。

富邦蔡家花三年的時間,比國泰蔡家還要少了一半,先以「投資股權」取代「主導權」就立即取得中信辜家、國泰蔡家、台新吳家所企求的中國金融布局的戰略位 置,讓富邦蔡家的游擊戰現階段打贏了正規軍作戰,搶下中國大陸下一個金融霸主的門票。

【延伸閱讀】拚布局,「吳辜蔡蔡」各顯神通!台新金控 吳東亮 與紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU

國泰金控 蔡宏圖 1.最早登陸設壽險公司 2.擁有8個省分的保險執照,38個據點 3.首家登陸開分行的民營銀行

中信金控 辜濂松 1.唯一申請子行 2.投資金額最大 3.最早與中國銀行業合作 4.簽訂2份MOU

富邦金控 蔡明忠 1.最早參股大陸銀行 2.首家與大陸證券業合資基金管理公司

四大 家族 纏鬥 富邦 勝出
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富邦蔡明忠:我要真性情的人 面試考題解密四大金控老闆最想要的人

2011-3-28  TWM




景氣復甦,正值畢業季,各家金控 積極搶人,今年更堪是MA(儲備幹部)爭霸戰,《今周刊》調查國內四大金控老闆的觀點,整理出最適任儲備幹部的特質以及精采的考古題,有助於求職者過關斬 將。

撰文‧許瀞文

時值三月天,大家上陽明山賞花之際,各家金控人資單位可沒這閒情逸致看春暖花開,他們正肩負 大老闆的指示,展開全省校園巡迴徵才活動,希望能找到為日後事業版圖開疆拓土的將才。在金融業大肆徵人之際,你如何摸透大老闆的心思,在面試的當下,就成 為內定名單?

應徵金控的儲備幹部(Management Associate,簡稱MA),每位候選人都需要「過五關、斬六將」,包含履歷初審、考英文、性向測驗、各事業群主管面試,到最後一關再由總經理或董事 長親自篩選;但不是每家金控都會見到董事長。根據調查,國內主要大型金控只有富邦金最後一關由董事長蔡明忠、副董事長蔡明興兄弟親自與求職者面談。

富 邦金

最後一關由董事長蔡明忠親自面試「我要真性情的人!」富邦金控董事長蔡明忠直接挑明說,他不會問很tricky(技巧性)的問題讓求職 者困擾,也不喜歡求職者急於想表現自己,講超過自己理解程度的回答,或做一個大文章、開了頭最後卻無法收拾,這些都過於矯情,不是他要的人才。

蔡 明忠指出,求職者回答必須言簡意賅,並且真正談到重點,講出來的內容也必須是自己融會貫通,有邏輯的表達出來。富邦金控人資處處長徐正宗補充說:「有些問 題看起來很fancy(花俏),例如富士山多高、你要怎樣移動富士山,這些問題都不會在富邦金的面試中出現。」最後一關由董事長親自面試,是富邦金一向的 傳統,蔡明忠說:「以前我老爸還在位時,連倒茶水的小妹也會自己面試。」至於蔡明忠會問哪些問題?他則笑著表示:「這是業務機密,不能說的!」但希望求職 者有多元化發展的興趣與喜好。徐正宗則說:「如果求職者是宅男、宅女,相對競爭力就比較弱。」不過,一位前幾屆被富邦錄取的儲備幹部透露,蔡明忠多半會 問:「你為什麼要進金融業?」「你為什麼想轉行?」或者是履歷上曾經參與過活動的感想等問題。例如參加過辯論社、歌唱比賽等,都可能被問到參與後的感想及 心得。

這位儲備幹部說:「問題看似簡單,但要說服蔡明忠可沒那麼容易。面試時本來就有些緊張,再加上蔡明忠眼神會一直看著求職者,氣勢很 強,說些不切實際的話,很容易被觀察出說謊而被淘汰。」

國泰金

招募派駐海外,必備英文力近幾年積極布局海外市場的國泰金,今 年開放三十個儲備幹部的名額;不過,在招募政策上卻有大轉彎。國泰金控表示,過去招募儲備幹部終極目標就是分行經理,但今年則希望能找到有意願派駐海外的 儲備幹部。

國泰金控說,過去集團比較保守,以守成為主要目標,但自從兩岸金融政策逐漸開放後,金控變得積極起來,希望找到能大膽創新的人 才,也願意派到海外去磨練,所以英文能力一定是基本要求。

而這場儲備幹部徵才,也是年初國泰金控人事大地震後,被外界視為蔡宏圖人馬的李長 庚,首度以金控總經理、銀行總經理身分面試。他曾在三月十三日台大校園徵才中公開表示,國泰要找的是「聰明、誠實、正直」的儲備幹部。但要如何從簡短面試 中,了解求職者真具有這三大人格特質?他則神祕地說:「不能透露!」一位過去曾經到國泰金控面試的儲備幹部透露,最後一關雖然不會見到董事長蔡宏圖,但所 有事業群高階主管將一同面試所有儲備幹部。當年是用英文問總體市場經濟看法,以及對於台灣目前銀行家數眾多,該如何整併提升競爭力,當然也是要用英文回 答。看來,今年的招募重點是在派駐海外,英文應答如流更是必備條件之一。

中信金

格外重視求職者的身家背景中信 金今年的招募目標,也是希望找來的人才有意願派到海外。中國信託個金總處支付金融處處長陳俊仁說,在招募中發現一個有趣現象,女生比男生更願意外派;因為 「男生多半以要照顧媽媽、有結婚壓力等理由婉拒外派」,而女生相對積極很多,連越南、印度等地都願意去。

如同其他銀行,中信金最後一關高階 主管篩選由個金執行長麥克迪諾馬、法金執行長陳佳文、金控總經理吳一揆面試,可能會是兩位長官對一位求職者,會問哪些問題?一位已被錄取的儲備幹部苦笑 說:「有些問題都很難回答。」例如:「你為什麼要來中信金?」、「你目前還應徵哪些銀行的儲備幹部?」、「如果某家銀行錄取你,你還會來中信金嗎?」而更 特別的是,中信金格外重視求職者的家世背景,幾乎每位求職者都會被問到:「你爸爸是做什麼的?」除了這些,當然還有履歷上的學歷、經歷問題,參加過哪些比 賽、得獎心得都是考題之一。陳俊仁透露,「魔鬼都在細節裡,履歷上的細節都可能是考題之一。」

台新金

台語、英語並行 重視中長期人生規畫今年計畫要招募五十位儲備幹部的台新銀,希望能招募「以客戶為導向、具有服務特質」的人才。台新銀行人資長張文琦表示,畢竟銀行是服務 業,要有能為他人服務、感覺貼心的人,才是台新銀想要的儲備幹部。

何謂能為他人服務?一位台新銀的儲備幹部表示:「公司會希望招募進來的人 能有一點業務能力,不只幫公司節流,還能幫公司開源,也就是要有一點錢的味道。」張文琦認同地說,如果儲備幹部能幫公司開源,更代表他有服務導向的特質。

台 新銀儲備幹部篩選考試最後一關,是由總經理、事業群副總面試。根據側面了解,曾出現過的考古題是:「你個人中期、長期的生涯規畫為何?」對話大部分都用英 文,甚至也會考台語。畢竟,台語若能講得「輪轉」,更能拉近和客戶的距離。

張文琦表示,台新也很重視求職者的邏輯推理能力,也問過「請你推 估今天Sogo的現金流量有多少?」他並強調,說出的金額多少不是重點,推理過程才重要。

張文琦說,雖然董事長吳東亮不會親自參與面試,但 他也相當重視儲備幹部的培育,三年資歷以上的儲備幹部,台新會挑選一位傑出者,到董事長祕書處學習,與董事長一起參與高層決策會議,定期與董事長面談、報 告。

在台灣金融業,儲備幹部是讓沒背景的人快速出頭天的管道。花旗銀行台灣區總裁管國霖就是最好的例子,他靠著自己的努力,締造了許多第 一:三十六歲當上總經理,四十三歲時出任花旗集團台灣區總裁。

據了解,管國霖當初在美國攻讀碩士班時,就已經拿到花旗集團儲備幹部資格,他 是如何做到的?管國霖曾表示,或許過去在學校舉辦大型活動所展現出的領導力,是讓他上榜的主因。

在面試儲備幹部當天,不知什麼原因,管國霖 從第一位面試變成最後一位,他心想主考官一定都累壞了,他要如何讓主考官對他留下深刻的印象、順利錄取呢?他帶著所有過去辦過活動的海報及宣傳品,展現他 表演、說故事的天分,把當時碰到的困難,用生動的語言描繪出,面試四十分鐘,他一個人講了三十五分鐘,這些獨當一面的經驗,成了他錄取的重要關鍵。

一 ○四人力銀行表示,雖然各家金控企業文化大不相同,但唯一共同點都是要找到有自信、踏實的人才。建議所有應徵者應該在面試時呈現最真的自己,做好充足準 備,不需要太過擔心。

打下最關鍵的一役 歷屆銀行MA考古題銀行 最後一關主持人 歷屆考古題中信銀 金控總經理吳一揆 1. 為什麼要來中信銀?

2. 目前還有應徵哪幾家?

3. 如果XX銀行錄取你,你還會來嗎?

4. 你父親是做什麼的?

5. 中信銀有什麼優勢?

國泰世華 金控、銀行總經理李長庚 1.台灣目前銀行家數眾多,該如何整併?(英文)2.對現在金融業的發展與建議台北富邦 董事長蔡明忠 1.為什麼想進金融業?

2.為什麼 想轉業?

(再由求職者回答去衍生其他問題)台新銀行 金控總經理林克孝 1.你個人中期、長期的規畫如何?(英文)2.人孔蓋設計為什麼是圓的3. 請估計 Sogo一天的現金流


富邦 蔡明 我要 真性 情的 的人 面試 考題 解密 四大 金控 老闆 想要
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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱 產 品 年營收

(億元) 市占率

1 佳 美 蔬果汁 70 亞洲市占率70%2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4 東 裕 聖誕燈串 33 全美市占率30%5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉 億 螺絲 150 生產二萬種螺絲,占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30%8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50%

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10 德 林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30%

14 傑 騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15%15 福 太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25%16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80%

 


破框 群雄 見證 臺灣 灣在 在地 地的 企業 精神 四大 關鍵 成就 無法 撼動 世界 第一
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散戶也能搭上明星分析師的順風車 四大撇步 教你破解外資報告密碼


2011-5-2  TWM




外資分析師的影響力有多大?宏碁就是最鮮活的例子。元月初在外資陸續喊賣下,宏碁股價從八十五元重跌到四十九元,市值因此蒸發千億元。

在外資「喊進」或「賣出」文字的背後,如何跟上腳步並正確解讀?

撰文‧吳美慧 研究員.葉揚甲宏碁三降營運目標,九外資全看衰。」斗大的標題,占據四月二十日各大媒體版面。報導中指出,只有野村證券在此次外資大幅降評及調降目標價中 相對友善,維持中立評等,但目標價也由六十元降至五十元。「野村哪有相對友善?它與其他外資一樣都是喊賣啦!」一位外資分析師解讀。「不要以為寫『中立』 就代表分析師真的建議你用中立的態度看宏碁股票。投資人還得對照分析師對目標價的建議以及內容,才會清楚分析師要傳達的訊息。」外資券商分析師,每天、每 周或是每季努力撰寫出來的報告,是要給國外手握數百億,甚至是數千億美元資金部位的基金經理人看。這些基金經理人會根據分析師報告中的投資建議,對台股或 是個股進行買進或是賣出動作。

破解撇步一

了解報告中的語言背後意涵換言之,能夠左右高達七兆台幣外資進出的,就是由外資分析師寫出來的一份份報告。國內投資人可以透過外資投信、銀行或是媒體揭露獲得資訊;因此,如何破解外資分析師報告,對投資判斷上,會有很大的幫助。

在外資報告中,最常看到的就是「買進」或是「賣出」等字眼,而同樣都是「叫進」或是「喊賣」,箇中學問大不同。以高盛證券董事總經理金文衡出具最新的宏碁 報告為例,儘管對宏碁維持「Sell」(賣出)評等,目標價則由四十八元調降至三十八元,從調降目標價動作,可以看出高盛對宏碁股價進一步看壞。

而在「叫進」的過程中,一樣也有程度上的差異。「不要單純地看到﹃Buy﹄就衝進去買,有八成的機率很容易受傷。」一位曾經在外資券商服務過的分析師說。

一般來說,分析師出具買進的投資建議評等時,會有強度上的分野,如果分析師認為這家公司營運前景非常好,這時候出具的報告上,會用類似「Strong Buy」(強力買進)等字眼,等到下一次出具同樣公司的報告時,若持續看好,就會用「Overweight 」(加碼),表達繼續看好的想法。

破解撇步二

看﹁相對﹂概念與﹁營運持續力﹂倘若,第二周出具報告中的評等變成「buy」(買進)時,就要留意,分析師對這家公司的看法已經略微改變,但因為之前已經大力叫進,不好意思直接改成「hold」(中立),以免自打嘴巴。

瑞銀投資研究執行副總裁李懿璇點出,外資分析師撰寫報告,通常以「相對」的概念為基礎,因此沒有所謂的絕對好或壞,而是「值不值得、合不合理」。譬如,台 灣股市和亞洲其他市場,如與韓國相比,要買誰?若相對便宜,外資就會有興趣布局台股。摩根大通研究部主管賴以哲就以「相對優勢法」來挑選投資標的。

同樣的概念也用在分析個股上。譬如有家公司今年營收比去年成長五成,雖然明年仍繼續成長,但幅度會下降到二成,這時,外資對這家公司的看法就會相對保守。「業績無法穩定且持續的成長,代表這家公司沒有找到讓業績維持成長的營運方式。」一位分析師說。

破解撇步三

長期追蹤值得信賴的分析師報告外資分析師不見得喜歡每年營收都是出現五成、六成高度成長的公司,重要的是要有持續力。可能今年的營收成長率一成,明年成長幅度提高到二成,後年增加到三成,代表這家公司有營運持續力,也是他們樂於推薦的公司。

不是每位分析師寫的報告都是擲地有聲,也會有判斷或是看錯的時候。一位長期觀察外資報告的投資人張小姐建議,「同一家公司最好先看三份不同分析師寫的報 告,然後追蹤哪一位分析與判斷最準確,其次再持續追蹤這位分析師寫的報告,就可以清楚瞭解他對個股的看法以及持股建議。」另 外,︽Institutional Investor︾(機構投資人)雜誌和︽Asia Money︾(亞元雜誌),每一年都會邀請基金經理人,票選出他們認為全球各大券商最具有影響力的研究團隊。被圈選出來的團隊或是分析師,提出來的報告往 往是許多基金經理人一定會看的,觀察他們的報告,也是不錯的參考指標。

破解撇步四

從ROE與PB評鑑公司營運狀況而ROE(股東權益報酬率)、PB(股價淨值比),是外資最常用來評鑑公司營運好壞的指標。ROE綜合了淨利率、資產周轉 率以及財務槓桿三項指標,是少數可以用來比較不同產業狀況的財務指標。一般來說,外資會以一家公司的ROE是否固定維持在一五%以上,作為公司營運好壞的 分水嶺。

PB則是用來評估一家公司市價和帳面價值的距離,也是價值型投資者常用的評價指標。通常,外資會推薦PB低於二倍以下的公司。不同的產業,會設定不同的標準。以金融業為例,外資分析師的標準通常會訂在ROE一○%、PB一.五倍以下、逾放比小於五%。

此外,還可以觀察外資的進出情況,一旦一檔股票出現外資集中買進或是賣出時,代表背後一定有些還不為外界所知的訊息即將發生。只要掌握外資進出動態,一樣可以沾光。

破解外資報告投資評等用語—— 在媒體上或是外資報告上,最常看到Buy(買進)、Sell(賣出)或是Neutral(中立),看到這些字眼時可別太衝動,要進一步解析才能做出正確的投資判斷。

Buy、Overweight(買進)當外資分析師出具的報告中寫「Buy」或是「Overweigh」時,要先觀察一下,之前出具報告的投資建議是什 麼?如果第一次提出「Buy」,就可以跟隨買進;倘若上一份報告的投資建議是「Strong Buy」(強力買進),最近的報告改成「Buy」時,代表分析師對這檔股票的看法已經偏保守了。

Hold、Equal-weight、Not-Rated、Neutral(中立、中性)通常,看到外資報告中的投資建議是這幾個字眼時,就要小心,代表分析師對個股的看法相對保守,就只差沒喊「賣出」。

Sell、Underweight(賣出)看到報告中的投資建議是「Sell」或是「Underweight」時,就不要再持有股票了,代表分析師已經先行看到不利這家公司,或是產業的訊息了,所以才會大膽地喊「賣」,這時候手中的持股就不要戀棧,趕快賣掉吧。

附註:

買進:股票預期回報超出市場回報預期逾6%。

中性:股票預期回報超出市場回報預期在正負6%範圍之內。

賣出:股票預期回報低於市場回報預期逾6%。

哪些外資報告值得看?

報告類別 內容重點

總經報告 經濟整體狀況,是所有的報告中看法最宏觀的。

策略報告 可以選擇亞洲區或是全球策略報告閱讀,從中掌握外資對台灣持股的看法,並且注意報告上偏好區域與產業。

產業報告 可以了解產業趨勢走向,以及哪些公司在該領域占有絕佳位置。此外,還可以掌握公司新製程資訊,或比較相同領域公司的不同製程,從中了解哪一家公司技術能力較佳。

資產配置報告 從現金、固定收益、股票的配置比重,以及各市場的投資展望,可以看出外資法人對台灣市場的重視程度,進而可以預見外資對台股的興趣。

個股報告 可以從中了解分析師看公司的邏輯與重點,只要長期追蹤,可以跟隨分析師學習到如何掌握一家公司營運的關鍵重點,以及這家公司的營運潛力。

資料來源:《打敗外資賺大錢》等《機構投資人》(Institutional Investor)票選結果

亞太區最佳半導體分析師

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台灣區最佳分析師

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取代日商 成台灣四大面板廠鋁靶首選 鑫科中鋼小金雞拿下台灣逾五成市占

2011-5-16  TWm




從不到五人的團隊,到拿下逾五成台灣鋁靶市占率,它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年,鑫科從沒人要的金屬材料廠,成為台灣四大面板廠首選,它是如何辦到的?

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天,豔陽滿溢在路竹科學園區裡,穿著灰藍色的制服,鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品,成立十一年來,第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個,就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡,王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師,一開口談技術就停不下來,從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材,到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材,王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年,是鑫科成立的第十年,營收達到三十八億元,創下歷史新高,每股稅後純益(EPS)二.二五元,幾乎是鑫科成立以來最好的成績,為了這一刻,鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身!

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠,從事加值金屬材料的開發,中鋼投資鑫科,其實是場美麗的意外。「當時因為中盈(中鋼子公司)在尋找投資標 的,才會注意到鑫科。」王茂根說,當年中盈入股鑫科時,只是三大股東之一,但鑫科成立沒多久,股本就幾近燒光,在其餘兩個股東無意加碼下,中盈接手增資, 成為鑫科最大股東。

錢燒光,人也走光了,中鋼入主鑫科時,公司剩不到五名員工,更別提在日本材料廠壟斷市場下,鑫科幾無生存空間,連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代,生產光碟片就像印鈔票,每一片光碟片上,光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶,這就是鑫科的起家根本,與老字號的光洋科相同。

然而,靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一%,正值產業巔峰的光碟片廠,根本沒有縮減成本的壓力,自然也不會輕易更換靶材供應商,即使鑫科頂著中鋼光環,也沒有受到太多禮遇,反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴,產業景氣循環攀上頂峰後,終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗,「當客戶每次要趕急單,用完的靶材還得退回日本重新上靶,一來一往又是一個月過 去,客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠,立基在台灣的鑫科,也開始擁有「主場優勢」,眼見機會來了,鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶,鑫科卻只要一天;日本廠商要價高,鑫科卻能調整成本結構;客戶反映有問題,鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說,哪家供應商能提供最好的服務,產品上市(time to market)時間縮到最短,成本又最具競爭力,就能出線。

另闢戰場!

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過,當光碟片廠找上鑫科時,已是明日黃花,價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚,鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存;於是,從被動元件到汽車車燈,凡是需要用到靶材的產品,鑫科都極力嘗試,直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材,一塊靶材能打幾個小時,能做到多厚,都是學問!」鑫科總經理簡有彥說,面板上需要濺鍍一層膜,就會用到靶材,但每更換一次靶材,就要停機數小時,所以如何抓到極大值,將一塊靶材發揮到最大效用,再停機更換,每個環節的銜接,都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求,客製化設計,是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線,設備、 材料都要跟進,鑫科能在第一時間提供服務,至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭,「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上,不只跟上日本材料廠的開發腳步, 甚至還超越。

簡有彥透露,鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場,讓面板廠捨日本供應商而就鑫科,已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性,「所以,有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來,希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是,隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和,鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦,鋁靶市占率高,但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名,王茂根謙虛以待,因為他們並不以此為滿,「觸控面板、太陽能,都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源,鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛,因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才,等同是鑫科研發的最有力後盾。此外,鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗,任何以中鋼產品為基底 的產品,鑫科都能盡力研發,像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿,鑫科也已送給客戶驗證,企圖在高毛利的導電漿市場,分到一杯羹。

從不到五人的公司,到今日手握五成台灣鋁靶市場,鑫科不懂得宣傳,而是默默地做,賣力地耕耘客戶關係,從一張訂單都沒有,到將日廠擠出一線供應商位置,鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色,王茂根要將這隻還在發育的小雞,培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立:2000年

董事長:王茂根

主要業務:金屬材料研發製造10年成績:擁有台灣鋁靶市場50%市占率,擠進台灣四大面板廠一線供應鏈


取代 日商 成臺 臺灣 四大 面板廠 面板 鋁靶 首選 鑫科 中鋼 金雞 拿下 灣逾 五成 市占
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年績效逾十倍的興櫃操盤達人祕技大公開 四大攻防心法突破興櫃新制魔咒

2011-5-16  TWM




近一個半月台股大盤漲逾一二%,興櫃市場卻交出下跌八.○二%的反向成績,在興櫃新制成為緊箍咒下,興櫃投資人要如何因應?興櫃操盤達人用攻擊與防守的四個心法,教你戰勝興櫃市場新遊戲規則。

撰文‧賴筱凡

﹁ 為什麼台股大盤一直漲,我的興櫃股票卻跌個不停?」這是一位闖蕩興櫃市場多年的林姓操盤人近期最深刻的疑問。近兩年他靠著一檔正達,從股價十五元一路喊上 一六九.五元。然而,日本大地震後,台股大盤從八○七○點走到四月底的九○八八點,漲幅達一二%,上櫃指數也漲了七.八四%,反觀興櫃市場成交量前六十大 的股票(扣除轉單與成交量單月不足一億元股票),股本加權後,不漲反跌八.○二%。

林姓操盤人觀察,今年三月興櫃新制(又稱盈正條款)上路,最直接衝擊交易量退燒的,正是興櫃公司上市掛牌後的前五個交易日,投信、自營商不買進的潛規則。這樣一來,不只過去令投資人高度期待的掛牌行情沒了,就連興櫃公司掛牌後五個交易日,還可能進一步破底創新低。

儘管沒有熱絡的新掛牌蜜月行情,但山不轉路轉,路不轉人轉,資深的林姓操盤人依然觀察興櫃新制運作模式,得出四心法,用全新思惟來操盤興櫃市場,挖掘下一檔股王。

攻擊心法一:

長 期看好 就要有長期抗戰準備去年太陽能逆變器廠盈正一掛牌,股價在短短十四天內驟跌四六%,讓金檢局頻頻拜訪各券商,只要曾出具推薦盈正報告的分析師,都被要求說 明推薦理由。為了怕麻煩,於是投信和自營商形成共識,不在興櫃公司掛牌後不受漲跌幅限制的前五個交易日進場,「等無漲跌幅限制的五天過去,我們再進場。」 一位券商說得明白。

另一方面,興櫃新制裡要求承銷價不得低於均價七成,更是替興櫃公司設下漲幅「鐵板區」,等於掛牌前的高點已昭然若揭。以 光頡承銷價訂在每股四十元為例,如果光頡在掛牌前股價超過五十八元,承銷券商就得重新定價,導致為了省麻煩,承銷券商炒熱掛牌行情的興致全無,甚至股價一 漲至五十八元就回跌。

興櫃股價上有天花板,下是無底洞,如何破解,林姓操盤人提出攻擊兩大心法偷吃步。林姓操盤人說,掛牌前能因應的就是要有耐心,因為沒有耐心的投資人,可能等不到掛牌行情,掛牌前就認賠出場,在券商、大戶都沒有拉抬掛牌行情的意願下,投資人等到的可能是跌不停的股價。

攻擊心法二:

設好低點區間 無漲跌限制五日天天買像是五月十八日即將掛牌的藍寶石基板新星兆遠,一月來到今年高點一○五.四元後,近期股價只剩七字頭,耐不住股價直落的投資人,可能等不到掛牌,就直接認賠出場,因為在兆遠承銷價六十八元訂出後,等同於天花板價位的九十七.二元已現。

「如果你長期看好,就要有長期抗戰的心理準備。」只是林姓操盤人大嘆,這種遊戲模式就失去了興櫃市場漲跌幅不受限的初衷。

不 過,積極攻擊型的投資人也還是有機會,依林姓操盤人觀察,「興櫃新制的箝制,反而讓投信、大戶得以趁機壓低進場成本,因為五個交易日一過,投信、自營商買 盤歸隊,股價隨即噴出。」在低點區間設定好的前提下,林姓操盤人反手陸續分批買進光頡,就在無漲跌幅限制的五個交易日裡天天買,最後以績效逾兩成出場。

確 實,光頡今年以來股價波段新低就出現在掛牌後第三個交易日,跌至四十九.五元,掛牌蜜月行情完全失效,但無漲跌幅限制的五天一過,光頡股價即噴出,一度最 高拉到七十七.七元,漲幅幾近五七%,「『機靈』一點的大戶,他就趁掛牌前丟出持股,反正只要在無漲跌幅限制的前五天重新接回來,成本壓低了,甚至更有利 做出噴出行情慶祝。」他說。

只是,林姓操盤人坦承,這樣的作法隱藏風險,因為投資人無法預知底部會在哪裡,又或者大戶會在掛牌後第幾個交易日開始回補,甚至掛牌後若遲遲等不到噴出行情,就連賺價差的抽籤,也可能在無價差下,中籤戶沒了價差還倒賠。

防守心法一:

看對產業趨勢 從產能缺口處下手在兩大破解新制箝制的心法下,也代表去年碩禾演出的興櫃傳奇戲碼,可能已難見!

儘管興櫃新制打亂以往的興櫃秩序,但有題材、有人氣的興櫃股票,還是有機會,「因為好的股票一定有人做,只是不一定得在興櫃市場做。」林姓操盤人認為,興櫃新制掐住了交易意願,興櫃要有動輒兩、三倍的報酬已難,但不變的原則是,回歸基本面。

「看對產業趨勢,再從供應鏈下手,哪裡產能缺口最大,就是投資機會所在。」在林姓操盤人眼裡,好公司還是不少,像是他從十五元就不斷買進的觸控面板玻璃廠正達,就是他眼中足可長線力挺的優質股。

隨著觸控面板成為市場新寵,「未來觸控的技術主流在一片式觸控面板,現在的觸控面板是由兩塊玻璃組成,可是未來若能將觸控感應器整合在保護玻璃上,成本大幅縮減,擁有保護玻璃產能的人,就贏在起跑點。」他說。

所以,宸鴻近期不斷擴充自家保護玻璃產能,就是為了布局一片式觸控面板的先機,「拿不到料的人就剉咧等,手握關鍵零組件的人,才有搞頭!」

防守心法二:

瞄 準小股本標的 股價較有漲勢此外,林姓操盤人也建議,可以從一些小股本的標的下手,因為近期大集團的小金雞們難獲投資人賞臉,反倒是股本小的公司股價活蹦亂跳。總之,在 投資人尚未於興櫃新制裡尋找到可操作模式前,都可試著用攻擊型的作法搭配防守原則,才能在波濤洶湧的興櫃市場駛得萬年船。


績效 逾十 十倍 倍的 的興 興櫃 操盤 達人 祕技 技大 公開 四大 攻防 心法 突破 新制 魔咒
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