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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

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台灣外帶茶飲 靠四堂課稱霸中國

2013-04-15  TCW 
 

 

四月四日,台北國際連鎖加盟大展現場,外帶飲料成為連鎖加盟展的重點,在今年六百多個攤位之中,就幾乎有三分之一是屬於外帶茶飲類。

「現在的連鎖加盟業,就像是四、五○年代的貿易產業一樣,提著一卡皮箱就到全世界去做生意了。」副總統吳敦義形容。其中,如珍珠奶茶等被視為台灣之光的外帶飲料產業,目前看來,因為口味較容易被接受,而成為台灣進軍國際市場的一個熱門產品。

日前從日出茶太到ComeBuy等,在台不到百家門市的品牌,都已經進入海外。你不知道的是,目前在中國前兩大的外帶茶飲品牌,都是台商,而且現在也開始積極進入海外市場,而他們的「中國經驗」,也替他們進入大型市場前,做好準備功課。

目前在中國擁有全國連鎖品牌的外帶茶飲店,店數最多的為CoCo都可茶飲,約九百家;第二名則是快樂檸檬,約二百五十家。他們進入中國賣外帶茶飲不過六、七年,已經成為市占率前二大品牌。

第一堂課:管理系統化

「這是一場系統、組織與人才的戰爭。」經營CoCo都可茶飲品牌的億可國際總經理林家振說。原先在科技與金融業的他,先前曾是德意志投資銀行亞洲區副總裁,因為看好餐飲通路的潛力,○九年進入億可國際,就決定要把公司經營成跨國企業,而中國市場正好提供這樣的機會。

為何進入中國一定要系統化?單一個上海,就幾乎跟台灣人口相當,在幅員是台灣二百六十六倍大的中國市場,要用人力讓品質統一幾乎是不可能,所以必須把所有事情都系統化,才能維持一致性,並且提升經營效益。

如,都可所有採購都透過位於台北與上海的全球採購系統,向台灣採購檸檬、鳳梨、金桔,葡萄柚是來自南非,藍莓從美國華盛頓州,茶多數向印度、斯里蘭卡、肯亞採購,珍珠則是自己到泰國、越南種樹薯。利用全球、大宗採購的優勢,降低原物料波動的風險。

第二堂課:讓利留人才

曾經在上海一口氣開了三十多家直營店的日出茶太,卻鎩羽而歸,慘賠上億元,後來轉往東南亞國家發展,經營該品牌的六角國際董事長王耀輝說,中國現在已經是屬於正規軍之戰了,講求的是系統的穩定度,「市場很大是沒錯,但看得到,不代表吃得到。中國不是我們想像的那樣容易了。」他坦承,過去經營確實準備不足,光只是談店租、招聘人才、搞懂法令規範等事項,每項都是一個專業,需要專業的團隊與系統支撐。

在中國,若展店較慢,就可能失去先機,但是要加快展店速度,就可能賠掉品質。最後林家振找出新路:合資。億可和當地的合作夥伴共同成立公司,但億可堅持要有五五至六○%的持股比率,才能握有掌控權。對方也會因為是自己出資的公司,盡力提供資源並全心經營。

「這就是人性。」不僅對合作夥伴,對公司員工也是如此。林家振建立起員工分紅配股機制,除了固定的季獎金、年終獎金外,年資一年、副理以上的員工就可以認購公司股票,藉此網羅更多人才。

人才、系統建置完善,都可近四年的營收分別以五○%到八○%的速度成長,去年營收約為兩億美元,○九年時兩岸共約有兩百家店,多數在台灣,如今已成長至一千兩百家。光是中國就有九百家,成為當地領導品牌。一五%至二○%的淨利率,吸引中國第一家中外合資投資銀行中金公司、新加坡政府的投資公司淡馬錫控股(Temasek Holdings)、英國政府的英聯投資(Actis Capital LLP)等,紛紛捧著錢想來投資。

第三堂課:用減法聚焦

在中國有兩百五十家店的快樂檸檬,雖然發展沒有都可快,但經營快樂檸檬品牌的雅茗天地集團董事長吳伯超說,其建立的品牌形象,甚至讓星巴克(Starbucks)創始人舒茲(Howard Schultz)二○一一年到中國去時,還特別拜訪他,並表達投資意願。

吳伯超本身就是做茶起家,原本在香港及中國開仙林泡沫紅茶店,○六年吳伯超觀察到中國消費水準提高,外帶茶飲市場成熟,「消費者注重的,已經由好不好喝,轉變成營養價值和喝的感覺。」

在中國市場多年,吳伯超看過太多店鋪開開關關。他認為打造品牌的第一步,就要搶占心占率,「要當一個品類裡的第一」。當時,已經有不少人在賣台灣的珍珠奶茶,為了差異化,他主打檸檬相關飲品。

一開始,快樂檸檬賣的飲料共有六十多種,但吳伯超發現,賣越多種產品越會失焦,而且耗損率大、成本也提高,在消費者心中的心占率,反而下降。現在快樂檸檬大約只販售不到四十種飲料,並且仍維持一半以上是和檸檬有關的產品。業績反而逆勢成長。

第四堂課:攜手大通路

這兩家領先品牌還有一個特點:店面大多設在百貨或購物商場當中。林家振說,這等於是借力使力,利用百貨商場的吸客效應,也藉此宣傳自家品牌高端形象,所以都可也回台在陸客最多的一○一大樓設點。

要進商場並非易事,除高租金外,「是他挑你,不是你挑他,」吳伯超說,早期他甚至放棄其他拓點機會,只為等待進入商場。品牌建立後,現在則成為商場指名進駐的店家。

此外,台灣品牌也有加分作用。中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,就像漢堡之於美國一樣,珍珠奶茶之於台灣,有一種正宗的品牌加持作用。這也是長年在香港、大陸發展的吳伯超,現在要讓快樂檸檬回台展店的原因。

王國安說,早年台灣的外帶飲料如休閒小站和快可立進入中國,當時消費力還不到,市場未成熟,最後被山寨打敗。現在不但市場成熟,台灣業者也進一步有所提升,未來的機會應該不小。

這群面孔,在外帶茶飲市場,以累計約六至七年的中國經驗為根基,加上台灣品牌加持,現在還要去挑戰國際市場。雖然品牌還很年輕,但替台灣服務業國際化找到新路徑。

【延伸閱讀】台商飲料店進軍中國,再推國際化——兩大外帶茶飲業者比較

品牌名稱:快樂檸檬公司:雅茗天地集團品牌成立年:2006年成立於中國2012年營收:不公布總店數:全球約330店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第二(250家),遍及40多個城市海外布局:新加坡、泰國、菲律賓、澳洲上市櫃時程:現正接受大華證券輔導,最快於今年下半年掛牌上櫃加盟比例:2010年開放區域代理,其中半數為直營店;現開放北京、上海、成都三地可加盟今年計畫:來台展店15~20家、進軍日本、韓國

品牌名稱:CoCo都可茶飲公司:億可國際品牌成立年:1997年成立於台灣,2007年進軍大陸2012年營收:約新台幣60億元總店數:全球突破1,200店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第一(900家),遍及50多個城市海外布局:美國、泰國、馬來西亞、印尼上市櫃時程:預估明年在台上市;除台灣外,同時也會選擇在香港或美國上市加盟比例:直營或合資加盟今年計畫:進軍菲律賓、南非、韓國,全球目標1,500店

資料來源:各業者、其他媒體報導

【延伸閱讀】賣飲料拚上市櫃 中國概念是題材也是風險

到明年年中,台灣將會有三家上市櫃的外帶飲料公司,成為服務業的掛牌新兵。

去年十二月,經營日出茶太的母公司六角國際,以一百六十八元登錄興櫃,成為首家邁向資本市場的珍珠奶茶飲料公司。接著,在中國經營「仙林」、「快樂檸檬」的雅茗天地也要回台掛牌,最快將於今年下半年上櫃。經營CoCo都可的億可國際則計畫明年在台上市。

曾經投資KY美食達人(八十五度C),賺到兩倍以上報酬的益鼎創投董事長邱德成表示,這的確是一個值得投資人關注的新業態。他自己幾年前就有觀察到,但遲遲未出手投資。「很拉鋸,」他形容,雖然這是個高毛利、高成長的產業,但同時門檻低、複製容易,「到最後,還是要靠規模和品牌。」

法人估計,六角國際的本益比約十五倍,尚屬合理。因產業門檻不若經營餐廳的公司如王品,或還有賣蛋糕麵包的KY美食達人高,這些業者賣的還是中國題材。

根據經濟部統計處資料顯示,台灣飲料店二○○五年至今,每年成長率都在一%到五%之間,成長幅度已經不大。但在中國卻有很大的成長空間,例如CoCo都可近四年營業額,是五成起跳,最高年成長率有達八成。

不過,上述廠商雖然有中國題材,但邱德成認為,中國市場成長性高,但相對透明度低,且現在的高租金、高人力成本,都將成為連鎖餐飲業的考驗,「除了單店營收外,要更注意它們的坪效、營銷成本,與淡旺季的穩定度。」才能真正選到對的個股。

臺灣 外帶 茶飲 靠四 四堂 堂課 稱霸 中國
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《風雲人物》他,創立三家公司 都改變人類生活 全世界最聰明腦袋 教你四堂領導課


2014-06-16  TWM  
 

 

一場與天才面對面的七十分鐘,每個人限制發問一個問題,你會想問馬斯克什麼?

我們透過現場第一手觀察,告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後,新一代的創新天才,讓你知道,即使是創新天才如馬斯克,他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上,我的目標是希望大家愛Model S(特斯拉電動車)勝過他們的房子,我認為這是可能的,現在能給人們這樣快樂的產品,已經不多了,而我希望,特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡,最令投資者動容的一句話了,沒有夾雜太多利益、獲利考量,馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好,讓人們更快樂。這就是馬斯克,一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)之後,最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本,千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖,也有中國投資人親赴現場,為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會,時間僅僅七十分鐘,但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課:別把賺錢當目標,去做夠酷的事他年僅四十三歲,就擁二五二○億元身價,並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長:一是電動車公司特斯拉,一是太空火箭公司SpaceX,第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂,都想改變人類生活:特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油;SpaceX要將人類送上火星;SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克,隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學,去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月,馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com(後來改名為PayPal),後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購,其中一.六五億美元歸給馬斯克,當時,他年僅三十歲。

對於馬斯克來說,他致富得很早,但賺更多錢並不是他的人生目標,做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的,即使其他的人都反對你,你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時,他親筆寫下這段話,概念很簡單,就是堅持你所相信的事。

近年來,特斯拉靠著兩款電動超跑,成了矽谷耀眼新星,然而,由於馬斯克的顛覆作法,省略汽車經銷商,讓消費者直接對特斯拉下單,惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州,汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭,馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協,將特斯拉的電動車交由他們來銷售,但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎?如果過去九十年來,這套模式都不利於新車廠,那為什麼特斯拉要這麼做呢?」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明,不與汽車經銷商妥協,特斯拉仍舊營運得很好,甚至有更多消費者願意買單,時至今日,馬斯克仍如此堅信著他的信仰,而且不因別人的不認同,就去改變。

第二課:哪裡挑戰最大,辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端,遇到問題隨時能解決。他曾說,特斯拉在產品升級還有很多問題,哪個環節挑戰最大,他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察,「內部員工都知道,馬斯克其實給團隊的壓力很大,他是那種遇到問題就要de-bug(除錯)的人。」這些年,特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年,他要將年產能從六千輛拉到二.二萬輛,這對馬斯克來說,是個很大的挑戰。今年,更要提升到三.五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題,可是,他沒有太多遲疑,就拿興建「超級電池廠」來說,即使特斯拉的態度很明確,但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會,一開始松下也不確定,我們設定要讓電池成本縮減三○%的目標是否能達成,但我想,他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課:保持戰鬥狀態,隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元,但他擁有二七%的特斯拉股權,其中五三○萬股,是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一.一七美元,讓馬斯克認購,對照今日特斯拉股價超過兩百美元,市值增加了五.六倍之多,這些分紅股票價值超過十億美元。

但是,這是一筆長達十年的交易,因為在這十年裡,馬斯克都不能執行這個選擇權,除非他達到董事會開出的目標:讓特斯拉的市值增加至四三二億美元,還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅,馬斯克從未將它視為理所當然,因為只要他沒辦到董事會對他的要求,龐大分紅他就一點也拿不到,甚至對他來說,一家公司沒有永遠的執行長,而他也不會永遠都是特斯拉的執行長,這一點,打從他進特斯拉的第一天,將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去,他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉,還會再創奇蹟嗎?「我想會的,當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO,我希望未來我不當CEO以後,特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課:堅守承諾,股東才會相信你除此之外,馬斯克還有一項重要的領導特質,那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他,「到底特斯拉的銷量要多大,公司才會賺錢?」當時馬斯克告訴他,大約八千輛左右,後來特斯拉確實賺錢了,就在去年第一季時,短暫獲利一千五百萬美元。

當然,後來狀況又不一樣,特斯拉在拓展市場,又投入更多資源開發新車。因此,即使去年特斯拉在全球賣出二.二萬輛車,始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上,儘管公司不賺錢,現場卻沒有一位投資人悲觀以對,相反地,他們對特斯拉的前景很樂觀,「它不只會是下一個『蘋果』,甚至有機會超越『蘋果』,畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格,他每年都來參加股東會,想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球,馬斯克沒有給大家太多獲利的期待,但他要傳達的訊息很清楚:特斯拉的營運很健康,而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說,特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了,或許他會考慮,帶著五個兒子,一起開車從舊金山橫越美國到東岸,因為那是他年輕時,與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問,自己主動談起這項承諾,「很可惜,孩子們有一些上學的考量,所以沒能完成,但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時,馬斯克掩不住興奮,臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步,開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告,讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖,我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代,所幸,我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋,能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克(Elon Musk)

出生:1971年

現職:特斯拉執行長

經歷:SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷:美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭:已婚,育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX(火箭公司);eBay購併PayPal,個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉,並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity,並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站,開啟太空私營化的時代

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