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【案例】伊藤洋華堂:如何做到單店年銷售額5.76億元?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html

單店之王伊藤洋華堂,伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元,如果只算其在成都的五家門店,這一數字則是11.4億元。相比之下,大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億,而百貨業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了,外來和尚竟然能在中國念好經?他們是怎麽做到的?原來他們靠的就是基於用戶體驗的微創新:1、在細節的地方超越用戶期待。比如,伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司,管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨,賣場會擺出雨傘和雨靴,如果第二天溫度升高,雪櫃里的冰激淩便會有所增加。2、生鮮為王。在伊藤的食品超市,從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重,而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品,也會從供應商處獲取情報,了解世界各地最新的流行產品。3、洞察用戶痛點。17年前,他們為了了解中國消費者的需求,他們打開過市民家的冰箱和櫃子,甚至翻看過市民的垃圾,如今伊藤則有了更直接的方法,“我們會直接問,他們到底對伊藤還有什麽不 滿。”一切以用戶為中心,其他紛至沓來。午飯時間前,伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層,一位巡店者在一家店里停下,“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定,那張桌子正好少了一個零件,服務員事先用衛生紙加透明膠把桌腿包了起來,巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨後他又走到櫃臺,收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊,這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場,扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品,一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎,他身上的工服是一種十分不起眼的灰色,這種“不起眼”是故意的,為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方,賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視,畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式,這吸引了七八個女顧客認真觀看,其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業績,它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元,在中國的發展也未如預期。然而三枝卻並不認可將這樣的境況全部歸因不利於傳統零售的大環境。“如果只把原因歸於外部,那你就不會自己努力,你得把它認為是自己的原因,這樣才能不斷改革。”信賴工程大學畢業後,三枝富博首先進了一家證券公司,卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“後來我就想是不是進了零售行業會好一點,因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松,現在看來我考慮得很淺顯,做零售要獲得顧客的信賴也沒那麽簡單。”三枝笑道。三枝富博獲取信賴的秘訣在於通過細節感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈,長凳安放的密度遠遠大於大多數百貨和購物中心,而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來,都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛生間里,除了洗手區,還有一塊地方被專門辟為化妝區,里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前,伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。不僅如此,伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間,公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底,後來顧客反映尖底並不便於逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品,伊藤隨即將紙杯改回了圓底,成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。盡管商場早上九點才開始營業,今井誠卻會在六點半前便到公司,他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總,並分為商品品質、待客服務等幾類,該科室會針對每個投訴打電話給相關部門進行確認,再將處理方式和結果電話告知投訴者,所有投訴都必須當天解決。17年前,今井誠同三枝富博一同來到中國,彼時為了了解中國消費者的需求,他們打開過市民家的冰箱和櫃子,甚至翻看過市民的垃圾,如今伊藤則有了更直接的方法,“我們會直接問,他們到底對伊藤還有什麽不滿。”在證券公司工作時,三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍,並從中歸納出重點,整理一份三到四分鐘的發言。這種信息搜集和提取的能力也應用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上,貼著成都城市、地鐵線路規劃、購物中心規劃、田園城市規劃四張地圖,一位工作人員說,這能讓他們看到機會和消費者在哪兒,也看到競爭對手在哪兒。這家日本企業善於根據商圈的不同調整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店,由於顧客多是20到35歲的白領,伊藤加大了即食品的比例,並將產品分量縮小,例如一人或是兩人份的水果切片。而在位於住宅區的雙楠店,由於家庭顧客較多,伊藤會增加食品原材料、調味品的比重,產品分量也以中等規格居多。伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司,管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨,賣場會擺出雨傘和雨靴,如果第二天溫度升高,雪櫃里的冰激淩便會有所增加。三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅,三枝隨後便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世後,伊藤還打出了標語,意為雖然“章魚帝”不在了,但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產品賣得好,我們希望顧客認為我們是有趣的商店,這會培養他對我們的情感。”三枝說 道。為了保持趣味性和新奇性,伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內百貨的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改,伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次,調整後樓層、部門、品類和品牌都會變動,往往上一次還在三層售賣的東西,半年後便調到了一樓。這樣的調整費時費力,設計團隊通常在一次調整結束後就要開始策劃下一次的調整,頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動,卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。鮮食至上一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂,賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法,有時是兩張柚子皮交錯著重疊,有時候是將柚子皮剝成花瓣,並將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便,還有便是他可能看膩了一種剝法,我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。不同於其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺,三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類,一類是實用的商品,包括消耗品,另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到,容易讓諸家以低價死掐,而後者則能讓顧客願意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類,增加顧客興趣的方法,從食品品類便可見一斑。伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類,前者指的是罐裝飲料、餅幹這樣的預包裝食品,而後者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit,庫存量單位)占比60%以上,鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積,伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房,現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類,正是傳統零售和電商的對壘中,後者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品,而是即成品,它們要美味,在家里吃不到,但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“ 生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件,都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的,反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”三枝富博也註意到了消費者對食品選擇的變化。一方面,註重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯,也不樂意浪費,於是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面,如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序,卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品,讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理,再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高,在北京的華堂商場,一支胡蘿蔔、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊,這款可用於快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元,利潤遠高於產品單獨售賣。伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同於同行普遍采用讓供應商交進場費的方式,伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔,但采用這種自擔風險的做法後,供應商便非常願意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈,但在初期,味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在於面粉,便找到了面粉供應商和制作商,將所有風險擔下,讓其使用最好的面粉制作。最終,這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時,一天便賣出了1400個。不同於同行降低采購價格的做法,伊藤願意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露,伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍,此番高價換來的收購條件,是規定一個藤只能結兩個瓜,且每個瓜都要經過甜度測量。在伊藤的食品超市,從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重,而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品,也會從供應商處獲取情報,了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差,品嘗了西班牙豬肉,就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險―一些顧客並不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛,當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排,該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片,加上調味料裝盒售賣,一天的銷售額只有幾百塊錢。隨後食品部便采用了“生活提案”的方法,每天派人在賣場中現場制作這款新品,並將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍,是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用於伊藤的各個賣場,在北京的華堂商場,壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區,都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。自有品牌同樣的“生活提案”也出現在了衣料部,而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤並沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置,而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”,以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上,伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起,按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力,衣料部的員工早已前往人群聚集的地方,觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙,我們會進行這樣的情報發送,顧客到店里面來不僅是買東西,也能接收到時尚情報,我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為,如此差異化的氛圍營造,在同電商與同業者的競爭中尤為重要。為了營造氛圍,黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌,這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動,也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌,其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻,墻前面再放幾個模特,然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性,消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通,希望後者能把模特移走,將形象墻靠後。“租戶品牌意識都很強,剛開始會不理解,但經常去磨合,他們慢慢會接受。”在伊藤洋華堂歷年的財報中,其都異常重視自有服裝品牌的發展,公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body Heater,還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi,這一品牌定位和優衣庫相似,主打基本款和豐富多變的顏色,性價比卻高過前者。黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營,由於經營難度很大,這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系,你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷,但你從事的是零售,不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露,零售商做自有品牌,意味著要建立一支買手隊伍,以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東,要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日,公司所有員工都要前往賣場銷售商品,這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在,伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會,也會留意消費者的著裝,“我們會去看他們今年重點在什麽品牌什麽商場進行購買。”自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌,對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣,其他品牌可能只有40平方米的面積,pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此,公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊,即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里,自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日,pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%,三枝富博也不滿於這一成績。2012年,由於伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然,三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表,同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤,由於走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場後,三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求,隨後將賣場升級,並以精致的食品為重點。現如今,華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻,一旦顧客對我們有了低價的印象,要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲,會跟他們提很多方面的要求。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃瀚玉 | 編輯:weiyan | 責編:寧詠微

案例 洋華堂 如何 做到 單店 銷售額 銷售 5.76 億元
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單店客流1500人次,30店全盈利的綠茶餐廳:火爆背後的七大武器

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144644.html

雖然王勤松是地道的紹興人,卻有北方人惇厚的長相。他說話聲音低沉、語速緩慢,極有條理。從他的分享中可以總結出如下7點:

1、精心選址降低關店風險

2、核心:高性價比吸引大量客流

3、連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

4、口碑管理造就品牌效應

5、大數據分析改進營銷手段

6、小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問

7、定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

接下來,看小鷗一條一條慢慢展開。

精心選址降低關店風險

綠茶餐廳龍井店單日客流超過1500人次,北京綠茶餐飲的客流也不少於1000人次。能有這樣的客流量,選址功不可沒。

在餐飲行業中,麥當勞、肯德基的選址有嚴密的選址流程和規劃,這樣可以大大提高由於選址問題造成的風險。

綠茶餐廳已經開了30家分店,所有分店全部盈利,迄今保持著未關店的「戰績」。經過多次嘗試,王勤松對選址已經有一定的心得。「近期的幾個商戶的選址已經做到了基本可以預測營業額,根據前期調研的結果,實際營業額的誤差已經保持在10%以內。」

目前,綠茶選址的經驗是與國內大型連鎖商業地產公司進行聯動,確保能與商業地產一起享受客流福利。「我們與國內大型商業連鎖地產都有戰略上德合作。」王勤松說。在選擇O2O合作平台也是一樣的道理,綠茶的品牌效應帶動的客流可以與商業地產、O2O平台線上客流形成有效的互動。

換句話說,連鎖商業地產可以提供穩定的平台、被它品牌吸引的消費人群,和良好的基礎設施建設,而綠茶餐廳的品牌效應也可以給商場帶動消費人群。此外,綠茶餐廳還與商場內的服裝品牌進行異業合作,就餐用戶可以去某個服裝品牌取得折扣。盤活了傳統商業地產的經營模式。

核心:高性價比吸引大量客流

客流只是基礎保證,而真正能保證持續的日1500人次的客流,舒適的就餐環境、性價比高的產品、貼心的服務都是要素,其中性價比是王勤松認為的核心。

除了別緻的裝修風格之外,為了保證菜品相對標準化的口味和質量,綠茶餐廳是較早建立中央廚房的中餐品牌。通過中央廚房統一採購、加工一些菜品,再向分店進行統一配送。

王勤松表示,綠茶的中央廚房的直接目的不是為了通過規模降低成本,而是為了「穩定」。目前中央廚房最大的作用是儘可能標準化,這樣即使一個粵菜廚師請假,另外一個川菜的廚師也可以保證菜品供應,而不至於影響用戶口感。而相對標準的口化感則是中餐品牌規模化最需要解決的問題。此外,保持菜品質量的同時,還需依照本地人的口味進行調整,綠茶餐廳還會通過用戶點評信息進行分析,例如重慶的用戶喜歡哪些風格的菜品,並會針對本地人的餐飲喜好對菜品的口味進行微調,比如上海可能需要微甜,而重慶需要加辣。

另外,綠茶在食客中最被人津津樂道的就是「好吃不貴」,因此在定價上,王勤松有自己的一套方法論。他的方法是:通過門店所在城市大眾點評TOP10最受歡迎商戶的人均消費價格,綠茶餐廳參考這個價格範圍進行最終的定價,一般人均消費價格不會超過這個價格範圍的15%。

連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

選址只是去新城市拓展開店的第一步,每次去一個新的城市,綠茶餐飲還會進行大量的細緻調研。除了派駐員工去實地考察之外,在網上搜尋本地資料之外,綠茶有專門的數據分析人員仔細研究網上的數據,比如,綠茶在去重慶開店之前,會在大眾點評上搜索適合重慶的大眾化消費水平的價格範圍。

調研之後,在開新店之前,綠茶就會在大眾點評上增加新店的基本信息,查看用戶的反應。臨近新店開業的時候,綠茶餐廳還會跟大眾點評合作團購、特價菜、優惠券等各種合作方式進行推廣。王勤松表示,這種新店推廣就是一種「測溫計」,可以知道綠茶品牌在當地的反響。

比如,綠茶餐廳剛進駐上海的時候,點評的團購券第一天內就銷售一空,售賣超過1萬份,綠茶餐廳趕快與所在商場聯繫,在開業當天準備好接待大量用戶的準備,並且做好安保工作,另外,還與部分用戶協調,延長了可以提供服務的時間以分散客流。

這樣的嘗試之後,綠茶餐廳確定綠茶在上海的品牌接受度比較高,近期內不需要做大量的推廣工作,而更需要做好到店客服工作。而在淡季,綠茶餐廳也會選擇加大優惠券銷售的推廣力度,以確保店面營收。

而另外一個城市,深圳的預售優惠券就遠遠沒有上海這麼火爆,只有不到一千份。因此,在開店之後,綠茶餐廳還需要輔以本地推廣等手段,來提高本地客戶的活躍度。

口碑管理造就品牌效應

綠茶餐廳非常在意用戶的評價和體驗,會有專門的客戶採集用戶評價信息並確保及時反饋到店長甚至更高層的管理人員那邊。王勤松說,點評是一個非常好的窗口,對一個品牌的認知度,對產品(菜品)的關注度和反饋,可以不斷地從線上的消費者評價瞭解到,這是我們一個參考。

大數據分析改進營銷手段

在O2O平台的合作上,綠茶餐廳目前唯一的合作平台是大眾點評,綠茶通過大眾點評來推廣綠茶餐廳的品牌、團購和優惠,吸引線上客流,而綠茶本身的品牌也能幫助大眾點評增加用戶關注度。

一位互聯網人士道出了客流的本質,其實不管是線上還是線下,無非就是花錢買客流,線下用店面租金,線上用推廣買客流。當然,二者結合是最好的方式。商戶要根據自己的產品來購買合適的客流。

可以看出來,綠茶餐廳顯然對客流有很深刻的理解,立足線下商圈保證客流,並結合O2O平台進行線上客流導入和調整。

王勤松認為,互聯網數據可以幫助餐飲企業精細化運營。例如,一家餐廳是兩人位需求多?四人位需求多還是六人位需求多,一開始不知道,但經過三個月,從互聯網數據中可以看到二人位的需求最高,大桌需求最少,那麼餐廳就會根據數據定期調整,提高餐廳的空間利用率。

小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問

交流中,小鷗發現,綠茶餐廳不跟風,上線的產品優先選擇跟用戶服務相關的。比如綠茶迄今未建立會員系統。因為綠茶本身性價比很高,很多用戶需要排隊等位才能就餐。

而針對等位這樣的用戶痛點,綠茶餐廳則很早就上線了叫號系統和就餐提醒短信(微信),人們在等位的時候拿了排號後,不用坐著乾等,可以走開逛逛商場,快到就餐的時候,餐廳給顧客發短信(微信)提示「您前面還有2桌,可以過來等待就餐」等。這種小細節可以「召回」部分因等位而流失的客戶,也會讓用戶感覺更加方便,提升顧客就餐的體驗。

定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

據瞭解,去年政府取消了「三公消費」,萬億級別的餐飲消費中少了3000億的消費份額,很多中高端餐飲受到了影響。但王勤松認為,「三公」消費只是對中高端餐飲有一定的影響,而隨著老百姓收入的提高,年輕人外出就餐習慣的培養,未來將是大眾化餐飲的品牌「黃金十年」。

但是,在這個「黃金十年」中,王勤松認為,餐飲沒有小輸小贏,輸就輸了,贏肯定也不是一點點贏,贏就贏定了。「現在的餐飲行業像5年前的服裝行業,面臨著用戶的極大需求。而性價比高的品牌產品會更快圈住用戶。」王勤松這樣預計。

綠茶餐廳的定位是做一家時尚化、個性化的大眾化中餐連鎖品牌。而向用戶提供好的就餐環境、性價比高的美食以及服務成為綠茶餐廳迎接「黃金十年」的重要舉措。

王勤松說,做餐飲眼光需要遠大一些。綠茶第一家店在杭州開,但是要做連鎖就在北京,很多人覺得杭州好,杭州起家,應該接著在杭州開更多的連鎖,但是我們覺得杭州畢竟城市的規模有限,也不是最大的省會,做量一定是至少全省,乃至面對全國,全世界,這是江浙人的做法,要做大,有量才有大,有大才有力量。北京綠茶餐廳已經驗證了我們的做法。現在我們可以跟顧客誇讚說,在北京的浙江餐飲企業中,綠茶是最大的。

綜述,綠茶餐廳迎接餐飲「黃金十年」的秘訣是,好的店面位置保證基本客流、性價比高的菜品保證用戶體驗、O2O營銷方式輔助,並通過O2O平台進行數據採集和管理來提高日常管理服務水平。而數據的利用給綠茶餐廳起到了很好的「錦上添花」的作用。

文/小鷗,微信公號:O2O最前線(o2oresearcher)


單店 客流 1500 人次 30 店全 盈利 綠茶 餐廳 火爆 背後 七大 武器
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【每日黑馬】花師傅:打耳洞利潤十幾倍,單店一年純利60萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1027/147218.html

i黑馬導讀:通過對打耳洞進行標準化改造,花師傅邁出了服務業連鎖加盟的步伐。

\ (垂直定位手工穿孔技術逐漸取代了槍式打法。)
 
北京金碼大廈五道口服裝市場四層,有一家花師傅專業打耳洞店,面積雖然只有5平方米左右, 但在打耳洞細分市場卻是全國出了名的。 除了打耳洞,花師傅還提供穿唇釘、穿鼻釘、 小飾品銷售等多項服務。品牌創始人花士光已在這一領域耕耘近 20 年,累計服務顧客十幾萬人次。 目前,花師傅已在全國開設店面12家。
 
從銀川到北京
 
1994 年,花士光從銀川化肥廠下崗了。之後,他曾在銀川老城區街邊擺攤,賣些小飾品,一天收入能有七八十塊錢,說起來比上班掙得還多。但擺攤實在很辛苦,後來他索性開了一家小店。
 
在小店命名問題上,花士光與他的三個兒子有過討論。大兒子花金虎覺得,父親既然姓花,“花師傅”就挺好,言簡意賅,朗朗上口,易於記憶。花士光對此頗為贊同,“花師傅”飾品店就此誕生。
 
花士光的第一家店開在了銀川同心路市場,緊鄰寧夏大學和西北第二民族學院。這個不足5平方米的小攤位,初期只出售一些小飾品,如耳釘、項鏈等,而來店消費的主要是上述兩所大學的學生,少部分是周邊的中學生。
 
在小飾品銷售過程中,常有顧客提出打耳洞的需求,久而久之,花士光動心了。在開業第二年,他按照別人的指點,購進了一把打耳洞專用槍,開始學著做這門生意。
 
花士光是個愛琢磨的人,以前在工廠上班時 就有過不少小發明。他逐漸發現,傳統的槍式打 耳洞法存在著打孔後耳部發炎的缺點,他決心研 究一種新方法來解決這一問題。1998年,花師 傅推出了獨創性“安全穿耳技術”,並申請了國家專利。
 
花師傅的服務特點是,耳洞打完後,當即戴銀釘,同時塗上消炎藥水,耳部不紅、不脹,另提供後續服務。這樣一來,顧客滿意度頗高,口口相傳後,生意越做越好。
 
花師傅的二兒子,曾在中石化下屬某煉油廠工作,企業效益和個人收入都不錯,但最終他還是聽從了父親的建議,辭掉了工作,在銀川老城區開起了花師傅第二家店。
 
在花士光看來,打耳洞生意雖然不錯,但銀川畢竟是個小城市,在當地普通店面打一對耳洞 一兩塊錢 , 在花師傅店里雖然貴一些,但也不過五塊十塊而已,無法形成規模回報,他打算走出銀川找尋新機會。
 
三兒子在北京定居,花士光常去探望,順便也對北京部分市場做了考察。他很快發現,北京 科技大學旁邊的五道口市場人流密集、人氣旺盛,特別適合花師傅入駐。
 
花士光長子花金虎,曾在銀川市委某機關報做了 12 年的編輯,苦於工作中天花板的無法突 破,2006年他辭職來到北京,幫助父親開拓市場。
 
紮根五道口
 
2006年3月28日,花師傅五道口店開始裝修。
 
花金虎專門請了一位北京知名設計師幫助設計LOGO,他自己則設計制作了一塊配有奧黛 麗·赫本經典頭像的廣告牌,並將其掛在了市場顯眼位置。此外,多年來花師傅為顧客服務的精 彩照片也被貼在了店面玻璃門上,以吸引顧客。
 
2006年4月1日,花師傅專業打耳洞店(北京店)正式開業。大大出乎意料的是,在未做任何宣傳的情況下,店面首日進賬 1400 多元。進京初期,花師傅仍采用槍式打法,而且由 於位置不同、耳釘不同,服務價位也各有差異。後來顧客越來越多,經常要排隊等候,考慮到如果價位過多,顧客選擇起來比較費時,服務時逐一區別也較麻煩,於是在改進技術的基礎上,花師傅幹脆將價格統一定為120元。
 
花師傅發明的垂直定位手工穿孔技術,逐步取代了槍式打法。花師傅錘子定位器,可實現 精確定位,確保穿出來的耳洞前後、左右均嚴格對稱。在對穿孔針的選擇上,花師傅采用的是安全衛生的醫用銅質穿孔專用針,產品為一次性密封包裝,穿孔時一孔一針。穿孔結束後,耳部用安爾碘消毒,耳釘則用醫用酒精浸泡,完成殺菌消毒過程後佩戴。鑒於有些顧客對非純銀飾品有過敏反應,而且925銀飾也在此列,花師傅專門聯系耳釘廠家, 定制了純度更高的999純銀耳釘。
 
耳洞打完後,每位顧客都將獲贈一份防止傷口發炎的護理套裝,內含消毒藥水、醫用酒精、防水耳套等。另外,顧客還將獲贈“穿孔註意事項”一份。在這張黑色小卡片上,寫有“一 月內不可摘換耳釘,少吃辛辣、海鮮易發的食物,避免碰掛擠壓,不熬夜,盡量少沾水”等提示。
 
微信公眾號也適時被花師傅派上了用場。他們通過微信,與熱心網友互動,提供業務咨詢及 後續服務。對於打耳洞顧客,花師傅承諾全程免費護理,直到傷口痊愈為止。 為方便顧客,店內不僅安裝了錢方 QPOS 刷卡機,而且還能掃碼支付。
 
從直營到加盟
 
2010 年,花師傅完成了在國家工商總局的商標註冊。在此基礎上,花師傅淘寶店上線。他 們希望通過淘寶店這一窗口,做面向全國的品牌推廣及店面加盟。目前花師傅12家店面中,除直營店 3 家外,其他都是各地加盟店。
 
就開店成本而言,已逐步接管了父親北京業務的花金虎認為,最低也要6萬元左右,其中 店面租金占比最大。比如在南京,店面月租至少六千多元,年租則要7萬多元;在三線城市,房租稍低,但也基本在三千元以上。
 
對於前 20 家加盟店,花師傅推出了優惠政策。比如,省會城市加盟費為5萬元,現在只需 先交 2 萬元,剩余3萬元一年後補齊即可;非省會城市加盟費3萬元,只需先交1萬元,另2萬元同樣可在一年後補齊。花金虎認為,在中小城市,打耳洞價位雖不像北京這樣高,但即便定價 60 元一對,加盟商仍將利潤豐厚。
 
每年3月,是花師傅業務最好。花金虎的解釋是,中國有一個傳統,就是清明節 打耳洞,在清明節之前,尤其是 3 月至4 月,是一年中打耳洞業務最為緊張的時段,據花金虎介紹,最高時五道口一店單日打了100對,營收突破1萬元,當月利潤近20萬元。
 
目前,花師傅店面收入的一大半來自打耳洞等業務,而銀飾銷售只占其中的30%至40%。 據稱,銀飾銷售利潤率在60%左右,比如耳釘, 一般是十元左右進貨,售價在三四十元。 “銀飾價格,翻倍也就兩三倍,打耳洞可以是十幾倍,而且只需兩下,五分鐘之內完成,收費 120 元。”花金虎直言,打耳洞的材料其實都不貴,每月采購成本也就一兩萬元,但一年純利可達 60 多萬元。
 
花師傅已開通百度貼吧,貼吧內容由退居二線的花士光親自維護。花士光在貼吧中每日答疑 解惑、招徠客戶。有些外籍顧客,就是在百度貼吧先找到花師傅,再專程到店里來打耳洞的。
每日 黑馬 師傅 打耳 耳洞 利潤 十幾 單店 一年 純利 60
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2億目標人群,單店流水百萬,遊戲代練是一門好生意嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1121/166101.shtml

2億目標人群,單店流水百萬,遊戲代練是一門好生意嗎?
騰訊創業 騰訊創業

2億目標人群,單店流水百萬,遊戲代練是一門好生意嗎?

月收入過萬,單店流水過百萬,這門遊戲代練的生意是如何一步一步發展起來的?

來源 |  騰訊創業(ID:lqqchuangye)

作者 |  鄭可君 楊雨林

從2017年起,王者榮耀便收獲了一系列耀眼數據:單日皮膚銷售額1.5億,日均DAU超過5000萬,註冊用戶超過2億。

這些,意味著在中國每7個人中,就有一個人是王者榮耀的註冊用戶。

王者榮耀背後強大的關系鏈已然使它不僅僅是一款遊戲,同時也是一個有趣的社交產品,而在社交活動中,人類的攀比心和好勝心被無限放大,有的人在遊戲里追求段位、有的人追求光鮮的皮膚,有的人追求多而全的英雄及銘文。

龐大的用戶基數和手遊的遊戲機制,使得遊戲後市場的生意在手遊行業中快速發展:第三方賬號交易、點券代充、遊戲代練......

其實,這些生意從2002年已經開始有人涉足,但主要專註於端遊,例如魔獸世界、夢幻西遊、傳奇、冒險島......

現在,迅速膨脹的手遊市場讓這些並不受官方保護的生意,儼然成為創業者和投資機構的又一個狂歡戰場。

截至2017年10月,以遊戲代練或者遊戲第三方交易平臺為創業項目的公司已經有18家。

其中,2016年之後成立的新公司有8家,同時在這些遊戲後市場的創業方向中,以代練為主的最多。

今天,騰訊創業就和你聊聊“遊戲代練”這門生意。

早期遊戲代練的兩種商業模式

1、第三方代練平臺

幾乎在所有的遊戲中,代練都是不被官方認可的一種交易。同時,在早期的大型網遊中,都沒有官方的遊戲道具交易平臺。

所以在網遊發展的早期,誕生了一大批第三方代練+遊戲道具交易的平臺,這些平臺對接代練公司/個人和遊戲玩家,主要起到信息平臺和保護雙方權益的作用。

代練者可以在平臺上展示自己的工作室,同時向平臺繳納保證金;需要找人代練的遊戲玩家則把資金寄存平臺上。

當代練者完成任務後,平臺會對代練結果進行判定。如判定代練順利完成任務,則把遊戲玩家的資金支付給代練者,完成閉環;如果代練失敗,將會扣掉代練者的保證金,用來賠償遊戲玩家。

同時在盈利模式上,第三方代練平臺主要靠競價排名和交易額手續費。它們大多發跡於PC端時期,典型平臺有:5173、8868,現在,這些平臺都加入了端遊代練,當然有最火的王者榮耀。

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2、遊戲工作室

在早期的遊戲代練模式中,除了第三方平臺外,成立遊戲工作室成為很多中小玩家的選擇。

同時,實際上,在第三方代練平臺中,基本都是以工作室的形式接單,而很少存在個人接單的情況,原因主要在以下兩點:

1、第三方代練平臺上的排名通常都是競價,個人代練者不願意花廣告費,排名靠後,接單效率低。

2、早期的網絡遊戲大多以角色扮演類的遊戲為主(傳奇、魔獸世界、夢幻西遊),代練多為做任務,升級,點技能,而這時的代練工作,遠不是一個玩家所能應付的,需要多個人24小時進行代練。

在以上兩個因素的影響下,越來越多的打手聚合在一起成立了代練工作室,而一些閑散職業玩家也掛靠在工作室名下,由工作室統一派發代練單。

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遊戲工作室的盈利模式是對每一筆代練訂單收取服務費,也就是說,第三方平臺會抽成一部分,工作室再抽成一部分,最後剩下的錢才是到代練者的手中。

遊戲工作室會在不同的平臺發布自己的服務,除了第一種模式中的第三方代練平臺之外,還有一個強有力的競爭對手——淘寶。

顯然,萬能的淘寶巨大的流量是其他第三方遊戲平臺可怕的競爭對手。

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(依托於淘寶的流量,單店月流水已經超過百萬)

代練行業的進化和發展

1代練方變化:工作室代練&個人代練

在早期的代練市場中,較為火熱的遊戲是像魔獸世界、夢幻西遊等大型角色扮演類遊戲。代練項目為提升等級、打金幣道具等內容都是標準化產品,工作室的團隊作戰比個人作戰更具優勢。

然而,當LOL(英雄聯盟)開始流行時,即時競技類遊戲的個人實力在遊戲中可以起到絕對作用,不用再依賴團隊作戰,不少普通的高手玩家開始利用閑散時間代練。

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2對接模式變化:廣告模式VS滴滴模式

在早期的代練市場中,基本都是貼出自己工作室的廣告,用戶看到後購買服務。但隨著用戶需求的改變,越來越多的遊戲玩家除了看重效率,還對每場比賽的KDA,或者勝率有定制化的要求。

因此,很多平臺加入了讓遊戲玩家發布需求的功能,讓代練者/團隊可以在上面搶單或接單,我們稱之為滴滴模式。

此外,廣告模式因競價排名產生的大量廣告費用,讓遊戲工作室向代練者收取的抽成越來越高,這種模式的弊端也逐漸浮現出來。

在滴滴模式中,個人代練通常只會繳納少量的保證金,代練失敗的風險相比團隊代練較大,而且不知道接單者的信用評級,但是好處卻是市場變得更加開放,代練者開始變多,價格也逐漸降低,不再是工作室或者團隊壟斷。

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從代練到陪玩,社交成為新爆點

隨著用戶需求的改變,遊戲玩家之間的社交逐漸開始延伸到代練和遊戲玩家之間。“陪玩”作為一種新模式,逐漸開始流行起來。

陪玩主要分為兩種:

1、由妹子陪玩,不計勝負,追求娛樂性

此類陪玩模式,大部分都出現在各個陌生人交友軟件中,陪玩者通常都是女生或者主播。選擇此類模式的遊戲玩家更註重遊戲的娛樂性。

2、由大神陪玩,保證勝負,以升級為主

這類模式的陪玩者都是高水平玩家,但是和前面提到的第三方代練平臺不同的是,大多數陪玩平臺的陪玩者不需要繳納保證金,一般的做法是“包升級”,如果輸一局,就會再陪玩兩局,直到凈勝利為一場才算完成訂單。此外,也有采用輸了不收費的方法。

而這樣的“陪玩”在手遊當中用戶尤其喜歡,據騰訊創業不完全統計,目前,開設陪玩業務的產品多達20個,其中主業務為陪玩的產品有三家公司在2015~2017年獲得融資,其中背後不乏知名投資機構的身影。

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不同的切入方式

及代練陪玩平臺未來的核心競爭力

騰訊創業經過實際體驗後發現,目前獲投的三家陪玩平臺各有不同的商業邏輯。

1看重兩端用戶體驗,不收取傭金,把“大神”做為平臺的核心資源

符合此類邏輯的創業公司通常以某種遊戲工具為切入點,比較常見的有"開黑語音“,例如“豬隊友”和“暴雞電競”。

“豬隊友”與“暴雞電競”都是主打王者榮耀陪玩的平臺,早期通過為玩家提供開黑語音服務作為切入點。

到目前為止,它們都沒有收取交易傭金,但兩者不同之處在於,豬隊友會提供“翻車險”服務,通常為交易金額的5%,在打輸的時候對遊戲玩家進行賠付。目前,這是豬隊友唯一的收入來源。

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暴雞電競目前不保證全部產品都100%賠付,采取包升星的方式,輸一局再多陪打一局。只有在王者榮耀白金以下段位,輸了全額賠付。

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兩者,目前都處於積累“大神”用戶和培養用戶習慣的階段,主要邏輯都是通過培養“大神”增加產品的核心競爭力。

2用內容論壇沈澱用戶,陪玩是變現的一種方式

除了前一種以語音和定位為切入點,陪練也成了論壇和內容平臺的變現方式。

撈月狗在開通陪練功能以前,是一個遊戲內容社區,其早期的切入點是以遊戲數據切入,主打個人遊戲戰績搜索和排名的純工具性網站,後來在移動端轉型為遊戲內容社區。

而撈月狗開通陪玩則是對變現的嘗試,同時,從具有社交價值的內容社區切入陪玩,其用戶的轉換也更加順暢。

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在看完代練平臺的發展變遷和不同的商業模式後,不難看出支撐這個遊戲市場的是背後眾多的需要代練的用戶,頻繁的交易才能帶來高額的手續費,那麽,遊戲代練這門生意真的有這麽好做嗎?

遊戲代練
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目標 人群 單店 流水 百萬 遊戲 代練 一門 生意
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三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167543.shtml

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
野草新消費 野草新消費

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張得不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創,作者折原。加野草君微信(Rico-0828),審核通過後加入新消費投資人、創業者群

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新零售
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=261498

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167535.shtml

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
折原 折原

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

來源 | i黑馬(ID:iheima)

演講 | 張桓

作者 | 折原

新零售四大算法:搞懂名創優品,你就搞懂了新零售

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

微信圖片_20180313092459

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

微信圖片_20180313092507

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張的不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

微信圖片_20180313092513

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

微信圖片_20180313092519

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

微信圖片_20180313092524

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

新零售 名創優品 杜蕾斯 喜茶 營銷
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
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