📖 ZKIZ Archives

紮克伯格讀習近平著作：要了解中國特色社會主義

繼今年10月的清華中文演講引發熱烈反響後，Facebook創始人馬克·紮克伯格如今正認真學習中國國家主席習近平的最新著作《習近平談治國理政》。不僅如此，他還為公司其它員工也買了這本書。

中央宣傳部副部長、中央網絡安全和信息化領導小組辦公室主任、國家互聯網信息辦公室主任魯煒，近日到訪了Facebook公司。

紮克伯格陪同魯煒參觀Facebook園區，並用普通話進行講解。他指著辦公大廳中的一個工位說：“這是我的。”魯煒笑著問：“我可以坐下嗎？”在紮克伯格工位上，魯煒發現一本中國國家主席習近平的著作。紮克伯格解釋說：“這本書我也給同事買了，我要讓他們了解中國特色社會主義。”

（紮克伯格辦公桌擺放著一本英文版《習近平談治國理政》）

《習近平談治國理政》收錄了習近平在2012年11月15日至2014年6月13日期間的講話、談話、演講、答問、批示、賀信等79篇，為幫助各國讀者了解中國社會制度和歷史文化，書中作了必要註釋，以中、英、法、俄、阿、西、葡、德、日等多語種出版發行。

Facebook創辦於2004年，至今已擁有十多億用戶，是全球最大的社交網站。其創辦人馬克·紮克伯格，被譽為“比爾·蓋茨第二”，是全球最年輕的億萬富豪。

今年10月22日，紮克伯格訪問北京期間，出人意料地用中文與大學生問答半小時。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

海通香港招兵買馬 渣打股票業務部離職人員全要了？

對於今年被裁員的香港金融業人士來說，前途也沒有那麽黯淡，海通國際正大張旗鼓地招兵買馬呢！

海通國際是內地大型券商海通證券的全資子公司。據彭博社報道，海通國際正在香港招攬被外資行裁掉的金融從業人員，其中包括渣打前全球股票業務部門的員工。

海通國際副主席及行政總裁林湧1月22日在香港接受采訪時告訴彭博新聞社：

那些近期被外資公司裁掉的人員正是我各業務部需要的人才。如果他們都是最好的，我們可以錄用100人，但是如果都不合適，我們可能一個人也不會招。

更加嚴格的資本監管使得部分競爭對手不得不縮減開支、進行裁員。華爾街見聞網站1月初介紹過，渣打銀行將退出全球股票業務，導致亞洲區裁員超過200人。渣打要退出的業務包括現貨股票業務、股權資本市場業務和股票研究業務。

去年海通國際利潤大增至少50%給予了林湧雇傭更多投資銀行家和研究人員的機會。此外，中國券商還充分利用了中國這一世界第二大股票市場的優勢， 在港上市/增發融資，實現擴張。

公開資料顯示，海通證券在去年12月份宣布，計劃通過增發19億股H股融資約39億美元。一周後，中信證券也宣布了增發H股的計劃，發行融資規模至多為55億美元。

林湧還表示：

我們很想與市場上所有可接觸到的金融業人士進行對話，我們行動十分積極。

據海通國際發言人Mimzy Si介紹，除了經紀部門外，該公司去年新雇傭了近20名員工。現在這些業務部門總人數達到了120人左右，分散在企業金融、資產管理、FICC、結構性金融產品和股票衍生品部門。

華爾街見聞網站介紹過，海通證券去年12月發布公告稱，海通國際正與葡萄牙Novo Banco進行磋商，以期就可能收購 Novo Banco 擁有的 Banco Espírito Santo de Investimento，S.A. （即聖靈投資銀行）的全部股本而訂立買賣協議。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

投資先要了解自己什麽不行 xuyk的博客

    一位昔日徒弟，在去年股市發瘋之時，到平安證券營業部排隊開了個賬戶。他入市便賺，高興不已！然他還沒高興一個月，股市轟然崩塌，被壓在股災廢墟底下！於是乎，他來我這商討如何解救。

    他聽取我建議，換了2只我推薦的股票（資金占比2/3）和1只指數基金（資金占比1/3）；後來，又進行過兩次調倉換股，而指數基金則一直沒有動過。現在，不但已經回本，而且還贏利了。不過，那只指數基金還虧著。

    前天，他發來平安證券發布在交易盤上的一項統計，顯示他的業績勝過了100%的投資者（我還真不懂這個統計數據是怎麽回事！）。他甚喜之余，問：“既然做個股這麽好，那為何不把那只指數基金也換成個股呢？”

    指數是反映市場的指標，而你以為市場是這麽容易戰勝的嗎？某個時段的業績出色並不意味著以後永遠都會這般。世上確有極少數的人長期跑贏市場，盡管如此，但迄今為止，還沒聽到過他們中有哪個敢說他能永遠戰勝市場。巴神大爺可說是最厲害的吧？他在他投資生涯中的大部分時間里跑贏了市場，然他早在20年前就說了：“大部分投資者，包括機構投資者和個人投資者，早晚會發現，最好的投資股票方法是購買管理費很低的指數基金。”他還說：“我會把所有的錢都投資到一個低成本的追蹤標準普爾500指數的指數基金，然後繼續努力工作。”如今，巴爺提到他的遺囑時又說到：“我對托管人的建議再簡單不過了：把10%的現金用來買短期政府債券，把90%用於購買非常低成本的S&P500指數基金。我相信遵循這些方針的信托，能比聘用昂貴投資經理的大多數投資者，獲得更優的長期回報，無論是養老基金、機構還是個人。”

    “你想，就連股神都這麽認為，難道我等凡人還想怎麽著？你以為你是誰啊？”我說，“之所以配置部分指數基金，一是為了投資組合，二是為了確立一個標桿，以此衡量自己投資情況如何。

    “我們做什麽事情，似乎都可勉勵自己：‘我能！我行！’唯獨做投資，首先需要思考的是：‘什麽是自己力所不及的？’先要了解自己什麽不行。股市是專治各種各樣不服的，只有敬畏和屈服市場，才有可能贏得市場。”

    “這樣啊！”徒弟叫道。

鏈接閱讀：《擺下ETF擂臺》（2014-06-26）

          《最簡單而有效的投資方法》（2015-09-18）

從跟風者到破風手，你要了解的八大創新原則

經緯創投 2017-06-05 14:57

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文  | 經緯創投

喬布斯曾說：“領袖和跟風者的區別就在於創新。”

創新，一個經常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱，這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的註入和新興領域的探索，還有不斷堅持創新。對於創始人而言，如何以不變的內核應萬變的市場？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員，希望對你有所幫助。以下，Enjoy：

眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創新難上加難。一般來說，這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務，而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說，創新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那麽創業公司能從這些經驗中學到什麽呢？我們進行了一項研究，與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發現，如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異，那麽這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

（從左至右分別為：追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員）

創新是一項複雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創造性，有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件；後四項在於不斷推動創新，創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗，上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信，如果創業公司學習了這些要領，並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麽他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼：“十年內登上月球”，前所未有地激發出了全國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中，口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”，並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大，管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明，如果管理者可以使用其他風險較小的策略，他們將會（相當理性地）使用這一策略，而不積極創新。

然而，只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”，並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麽做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創新事不關己。

例如，一個大型北歐農業合作社 Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業務增長不足，缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃，以及與之相關的財務目標：核心業務增長 6％，新有機業務增長 2％。為了推動創新項目發展，這些量化目標分配到相應的業務部門，最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後，Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實上，合作社進入市場後四年，就成為預加工食品的市場領導者，並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說，這些績效參數乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻，那麽創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

二選擇

新鮮的，創造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過於冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型，但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇，應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素，有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，並在發展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現小部分項目的有效投資。例如，RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗，通過每年的創新資助，每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算，隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

定義了機遇範疇之後，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價值，時間和項目對於整體投資組合的風險，此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會犯錯。

三發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創造力之外，其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新，我們可以系統有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術，以及能夠產生資金的商業模式。我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關系，這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題，因為它已經老生常談了。可以補充的是，這種開發是不斷更新叠代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習，測試，驗證和改進他們的創新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系，無論其洞察力生成過程多麽高效，大型組織都不太可能成功創新。

四變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麽大多數創新系統都強調推出新產品？其實原因在於，大多數大公司不願意改變其核心業務模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音；他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值；他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上，這個公司已經將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業模式，以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說：“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期，《金融時報》的 80％ 的收入來自印刷廣告。現在，一半以上的收入來自內容部分，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五加速

在許多大公司中，都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張。要達到最初預想的創新目標，公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善於交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關鍵參數。另外，項目團隊需要真正實現跨職能協作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司，營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣，而開發團隊的工作，在於不斷發展產品，並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是，上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什麽。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麽。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六規模

一些產品，如奢侈品，註定是針對細分市場的。另一些產品，如社交網絡，則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍，有利於確保投放恰當的資源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

例如，當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時，該產品上架後就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機，我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題，選擇廣泛運用的技術組件，取得了初步的成功，但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說：“管理現金和業務和保持質量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業的公司都意識到，創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而，與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發，通過有效管理與這些外部夥伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作夥伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網絡的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為？最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容：設定追求的目標，在創新，戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時，員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的註入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓；即使最後項目沒有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者，並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司，都應密切研究並適當學習成功案例。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布