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原麥山丘創始人自述:91%收入來自一個品類的面包,如何用單品與口碑引爆市場

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0915/145671.html

i黑馬註:原麥山丘,作為一個從去年10月底剛成立的面包品牌,雖然只有北京中關村和尚都SOHO兩家門店,但它的成長速度令人吃驚——目前中關村單店銷售額已過百萬,為烘焙行業平均水平的2.5倍;尚都SOHO開店兩個月便已在北京大眾點評最佳餐廳和面包分類並列第一名。

創始人梁庭銓來自臺灣,他希望通過“原麥山丘”的創立可以定義中國烘焙行業的新標準。他們聘請了臺灣的面包冠軍林育瑋,把臺灣的優質服務理念帶到店里來。不同於市面上同時做蛋糕、餅幹和提供飲料的面包店,他們只做面包,並以每3個月6款新品的速度進行研發,目前91%的收入來自面包這個品類。
 

\在這之前,梁庭銓稱團隊對只做軟歐包這個單品並沒有太大信心,但由於對產品的專註和團隊的強執行力,使得原麥山丘成為烘焙行業的一匹黑馬。

以下為原麥山丘創始人梁庭銓接受i黑馬采訪口述整理:

 

發現烘焙業拐點的萌芽

我來自中國臺灣,念法律出身。十幾年前,我來到上海,之後和人合作了一個餐飲品牌。因為做餐飲,我對整個烘焙行業一直有關註。兩年前,我發現烘焙業有一個似乎是拐點的萌芽,其中有兩件事情讓我特別受啟發:

第一、在中國,我一直認為市場上現有的面包並不是面包,用行話來說,它們是根據日式甜面團研發出來的。那個東西吃久了以後,會讓人們覺得面包就是這樣子而已。我認為中國的烘焙業可以改變,不要走日式甜面團路線。

第二、中國人不太愛吃歐式的面包,即便在上海這麽能夠接受外來文化的一個地方,它還是沒有辦法接受硬的歐式面包。在上海本來有一個品牌叫原味坊,據我所知,他們花了6000萬美金,在上海開了十二家店左右,兩年後,這十二家店全部都被收掉。其實他們做的歐式面包真的挺好吃的,門店的位置也都選得不錯,只是硬口感沒法被大眾接受。後來我總結了一下,認為他們的產品是沒辦法吸引中國消費者的。

所以,我總結了一下,日式面包高糖高油高熱量,但大而硬的的歐式面包更健康,但是卻不符合中國人的口味習慣。我認為這就是機會!我們希望通過原麥山丘,能讓烘焙業有一個改變。

於是我們決定主打“軟歐包”,用軟實力來搶占烘焙行業一席之地。軟歐包擁有歐式面包的外觀以及香濃麥香,但口感軟嫩彈牙,還比日式面包更健康,近幾年在臺灣、韓國、香港各區域受到極大的回響。

我們之前也在是否要把面包做大上很猶豫,也曾擔心過這麽大是否大家會覺得吃不掉而不想買,但是我們現在發現,雖然我們的面包大,但是我們的客單價現在已經穩定在50元左右,就是說大部分顧客來都買了2個以上的大面包。

除了主打軟歐包這個單品,以及把面包從小變成大,我們還順應了烘焙行業的另一個拐點,那就是健康。

創業要順勢,沒有什麽比順勢更重要。整個食品行業的勢就是健康。原麥山丘堅持健康理念,我們的面包低糖、低油、低鹽,不添加防腐劑、不加香精、不使用反式脂肪油脂。烘焙出低糖、低油、低鹽的面包可不像炒菜時少放點糖油鹽那麽簡單,發酵和烘焙面包的工藝和技術全都因此改變了,這也是原麥山丘形成的一個高門檻。

把單品做到極致

東西不好吃,其它什麽都是扯淡!

如何把單品做到極致?從整個團隊建立到開第一家門店,我們用了一年兩個月。這一年兩個月里我們都在做什麽準備?

我們進北京的第一個動作就是閉門專心研制面包。團隊請到了臺灣的面包大賽的冠軍,林育瑋。臺灣是一個烘焙業競爭非常激烈的地方,傳承了日式面包和歐式面包的精華,能拿到臺灣第一名是非常非常不容易的,這必須有一定的歷練。林主廚做面包已經快二十年了。

面包其實比蛋糕難非常多,不是一個檔次的東西。做蛋糕事實上只要食材好吃、新鮮、冷鏈不斷,每個人都能做出很好吃的蛋糕,差別可能只是上面的表花工藝問題。可是面包不是,同樣的配方,濕度不同,溫度不同,水質不同,原料不同,做出來的面包的口味就會完全不同。

北京的空氣、濕度、水等原材料跟臺灣都是不一樣的,怎麽才能做出臺灣那麽好吃的面包?我們請林育瑋到北京來之後就是專心做面包。我們專門弄了一個實驗室,專心的應對這邊的濕度、水、原材料,每一個面包都要經過兩次發酵,再經過凍藏發酵和冷凍面團工藝,把冷凍面團在每個門店經過烘烤,二次發酵完之後再烘烤,里面有很多工藝的細節。在這一年兩個月的時間里,林主廚開發了接近200個品項的面包,最後選出了60多個品項上市。

但我們不僅僅滿足於這60多個品項。

你吃一個面包品牌,可能吃了兩三年都吃不到任何一個新品。但是我們原麥山丘不斷推出新品,三個月一次。每一次出新品,我們的主廚都會準備6款面包,每一次每一款面包可能都做了1到3種微調整,不同的形狀、不同的表皮顏色、不同品種的原料。這6款面包要經歷至少7次的內部封測會。每周封測會的時候,主廚都會非常緊張,因為每一款面包都會經歷兩輪的投票,一輪投的是看起來它是否吸引你,另一輪投的是吃起來它是否討你喜歡。只有兩輪投票都高票的面包才能過關。

每一款面包在經歷了如此嚴格的內部封測會之後,可能都經歷了幾十次的蛻變了。這時候,我們才把它展示給公司外的人品嘗。我們邀請評論人、美食專家、媒體人、真愛顧客來參加我們的新品品鑒會,從6款面包中投票最終選出3款。我們還會提前一周進行大量的店內試吃,聽顧客的反饋。而且我們推出了3款新品之後,一定會淘汰3個舊的面包款式。
 

\我一直和我們團隊說的就是,我們原麥山丘面包的競爭力根本不在我們現在已經有的這些面包,而是在那些我們還沒有開發出來的面包上。

另外,為了保持面包的口感,我們所有的面包都是從在店內當日進行烘烤。任何一顆剩下的面包我們都不會留在店里,會全部集中進行銷毀。顧客來店里夾起來的任何一個面包都會是在過去的四小時之內出爐的。隔夜的面包還在賣這件事情是絕對不可能發生在原麥山丘的。

我們只做面包,而且希望能做到有一天任何一個人說到面包就想到原麥山丘。我認為原麥山丘目前只有兩家店但這麽快就被那麽多顧客認可的原因就是——我們把面包這個單品做到了極致。 目前門店的營收91%是來自面包,74%來自於軟歐包。

如果我們也賣蛋糕、也賣餅幹、也賣甜點、也賣飲料,一定會被淹沒在眾多品牌之下。

營造引爆點

去年10月31號,我們的第一家門店開業,地址在中關村。選中關村這個地點的很重要一個原因是,這是一個媒體和營銷傳達非常快的地方,在那邊上班的人,他們都是網絡的重度使用者。

在門店進行裝修的時候,我們拉了一個很大的圍擋,把整個建築物都圍了三個月。於此同時,我們派試吃的團隊到附近所有的辦公室里面進行試吃,全部免費,並同時派發免費到這邊喝咖啡的券。每到一個公司舉辦試吃會,我們都會得到熱烈的回應。等到開幕時,有整隊的哈雷機車在我們門店附近繞,很多人聚集過來,加上前期好幾個月的試吃預熱,所以門店一開幕,整個就爆了。
 

\我們早期並沒有做太多市場營銷宣傳,更多的在店里給顧客最好的體驗。

一進入店內,映入消費者眼簾的會是正中央的低矮的大玻璃陳列櫃。輕輕拉開兩側的玻璃門,你就可以取到木制貨架上的大顆面包。橘黃色的燈光聚焦在玻璃櫃里整齊的面包上,通透而色澤光亮,像商場里的時尚精品那樣吸引顧客眼球、刺激購買欲望。

當時我們也很猶豫,整個店只在中央擺一個島型玻璃櫃是不是對的。因為所有其它的面包店陳列面包的方式都是店內的中間和兩側都擺著高高的鋼鐵貨架,面包一盤盤陳列在上面。所以我們在設計中關村那個第一代店的時候,除了中央島型玻璃櫃,我們也在兩側保留了貨架,但是在尚都SOHO第二代店的時候,我們就很自信的把兩側的陳列架都摒棄了。

另外,服務上我們把臺灣的優質服務理念帶到店里來,為每個顧客主動提供貼心的面包分切服務。我們每個門店都設有試吃的KPI,讓顧客能享受到大分量的、品類豐富的試吃。

除了試吃的服務之外,我們還教授顧客如何保存面包,不放入面包最容易老化的冷藏室而是放入冷凍室之後拿出在室溫解凍或烤箱以及微波爐加溫。讓顧客知道如何更好的吃面包,我們的面包也能更好的保持它的美味。

我們最早只做軟歐包單品這件事情的時候,團隊是抱著要麽成、要麽死的心態做的。沒有人敢這麽做——只賣面包,且門店租金這麽昂貴。我們舍棄了蛋糕這種高利潤的產品,選擇做一個利潤沒有那麽高的面包時,其實並不知道能不能得到消費者的認可。但現在證明我們是對的!

沈澱消費者

不少人問,我們團隊為什麽最早就有一個CTO,一個做面包的公司,一個傳統行業,要一個CTO幹嗎?

實際上,我們從開店的第一天起,就開始用一套非常科學和完備的系統來管理原物料以及商品進銷存,我們還會分析每個時段來客數、客單價和顧客消費習慣。我們有自己的ERP系統、雲端系統、收銀系統。這些全都是我們自己開發出來的。

就在我和你說話的這時候,只要我打開電腦,就知道幾分幾秒在那一家門店賣出哪一個面包,可以通過ERP系統測算每個面包的成本;同時我們有雲端系統,我們所有門店的業績除了跟公司連線以外,都會發送至雲端,我們用數據管理我們的營業。

用戶留存信息沈澱是我們下一步要做的,我們前期把公司內部的整套運營的系統都做完,可以確保在門店開了很多的時候,對於數據的分析能夠很精準。我們也會馬上推出會員卡,分析顧客信息。

我們不以自己是烘焙業和餐飲業自居,而是用一部分零售業的概念做這件事。你會發現進到我們門店時,是像賣時尚精品一樣的擺放方式,只在最中心的地方放面包,而不是像目前所有的烘焙業把所有空間全部擠滿把面包賽進去,只留一個走道。

目前中關村門店一個月能賣100多萬,開店9個月。SOHO那家門店能達到90萬。

現在大家都說餐飲O2O,大家都喜歡說什麽超出顧客的期待,讓顧客有更多的參與感。但是我們做餐飲的人,本來就應該滿足客戶的期待,本來就應該知道客戶想要什麽。

現在大家也很喜歡說傳統行業要有互聯網思維。但是對於互聯網,我們的態度是不斷學習、傾聽客戶的意見,但我們不會完全按照客戶的要求去做。因為客戶不斷在變,我們會從客戶的反饋中不斷去沈澱消費者。

但是餐飲行業最重要的還是一點,東西不好吃,其它什麽都是扯淡!
 

本文是i黑馬原創文章,轉載請註明出處。

原麥 山丘 創始人 創始 自述 91% 收入 來自 一個 品類 的面 面包 何用 單品 品與 口碑 引爆 市場
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90後創業者:單品火爆後,該去了解公司運營指標了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148373.html

黑馬哥:想法大膽、敢於實踐,會講故事、懂營銷,這讓90後創業者在風口上頗為得意。不過,吹上風口的他們如何不被拍到地面上,這其中的學問可就多了,最要緊的,無疑是補充管理知識,了解公司運營指標,以讓自己後勁十足。

\前不久,90後“霸道總裁”余佳文在公眾前的一番豪言壯語讓更多人認識到新一代的創業者,風頭甚至蓋過“國民老公”。他的大膽言論也點燃了公眾對於90後創業者的討論,有人力挺,也有人提出質疑。

無論在何種年代,新一代的創業者總是以果敢的形象出現。而這兩年隨著互聯網高速發展,創業者不僅在數目比以往要增多,對比其他時代創業者也更有年輕化趨勢。

與其他年齡層的創業者不同,“初生牛犢不怕虎”的精神在90後中體現得更加淋漓。敢想敢做、特立獨行是他們身上特有的特質,這種特質也吸引著越來越多天使投資人的垂青。

無疑,他們生在最好的年代。

在這個時代,創業的苦楚被弱化,創業者不需要為資金殫精竭慮,茶飯不思,一大波的投資人、眾籌平臺排著隊為他們大膽前衛的想法買單,而他們需要做的是提供創意、了解需求。

但在這個過程中,他們也因為過於註重營銷而忽略了產品的體驗。

對於90後創業者,要學習的不再是在資本面前說故事的能力,而是踏實落實到改進產品中。

資本為創意埋單

無論在哪個年代,膽量以及果敢的決斷力都是創業者必備素質。這些對於這群剛踏入社會的90後來說更是與生俱來的特質。

而與其他年代創業者不同的是,身為互聯網原住民,90後身上攜帶的互聯網基因是其他時代的人所難以企及的。他們對互聯網有更深的理解。

很多創業項目都是植根於這批90後日常生活所創造出來的。

像易題庫與其他校園類的APP,最基礎的驅使原因是在生活中碰到一個麻煩,而網站或者應用本身就是通過一系列的代碼演算去解決這個麻煩。這樣的軟件不用宣傳也能很快這個群體中得到相當的傳播率。

新時代帶給90後創業者的除了獨特的接受、認識、分析能力之外,在生活態度上也不拘一格,不願意委屈自己,環境的寬松使他們活得相對自由。很多天使投資人在剛接觸時也被他們身上與眾不同的個性所吸引,許多投資實例也證明很多時候天使人投資的是創業者,而不僅僅是項目。

在溝通交流上,即便年代不盡相同,大部分天使人與這些創業者都不會有障礙。“我們對於這個團體非常理解,沒有一定的理解沒辦法完成投資。”一名投資人這樣說道。

大部分天使投資人對於新生代創業者的個性也很贊同,這些創新的項目雖然處處透著對“權威”的藐視,但是在投資洽談中,作為創業者與投資人之間的關系是平等的,其中,基本的尊重、認同與理解是必須的。

這種理解與認同往往產生在創業者做到了投資人不敢做甚至是不能想象的事情上。這點有點類似於“粉絲經濟”,而天使投資人本身就是創業者的第一個“粉絲”

五嶽天下合夥人張誌勇在接受理財周報記者采訪時,不無羨慕地表示:“互聯網時代需要創業者既要有較強的執行力還要有豐富的想象力。而想象力是90後創業者特別難能可貴的地方,時代激發出這種想象力,他們做到了我們這代人無法做到、無法想象的事。這是新生代創業者最大價值。”

重營銷不重體驗流失粉絲

在這個時代,利用互聯網創業成功有兩種模板:第一種是選定一個領域,靠業績引起大家關註,這種方式過程非常慢且成功率不高;而第二種則是給自己包裝一個類似“互聯網思維”的概念,做個看起來或者包裝起來小而美的生意或者產品,加大公關宣傳的力度,創業者分享成功經驗,做行業導師,語言越犀利越能得到大眾關註。

相較於第一種,聰明的創業者往往選擇更容易達成的後者。於是,出現了一個個“馬佳佳”和“余佳文”。

“粉絲經濟”首先要給自己的品牌或者產品定位,而這些定位往往是大膽但又是貼近需求的。馬佳佳最初的定位是“賣情趣用品的學霸”、余佳文則是“學渣逆襲成總裁”,而胡振宇是“火箭私有化第一人”。

單單是給他們貼的標簽就足以為他們捧來一大票粉絲,無可否認這些創業者在公關方面的出眾能力,然而在伶俐的公關手段背後也不乏一些對事實本身的扭曲。

在最火的那一陣,貼在馬佳佳身上的標簽不下十個。不論其中真假,這些標簽確實為其帶來了不少生意。泡否最火的時候在北京有兩家分店,天使投資人楊寧一通電話就決定投資這個個頭嬌小的女生。

然而,無法理解的是,泡否並沒有公布最後融資金額,這顯然違背馬佳佳的個性。在楊寧的樂博資本之後,今年4月,泡否再度引入新的投資機構——杭州君匯創投,但是其名聲卻沒有樂博大,甚至搜不到公司相關主頁。

這時,靠著標簽樹立,馬佳佳這個名字打響後,她乘勝追擊,四處傳授營銷學。與此同時,泡否的線上線下的生意卻不容樂觀。在其他互聯網企業大肆擴張之時,泡否在北京的實體店只剩下位於三里屯SOHO一家,而網上的銷售也未見起色。

隨後,馬佳佳加入時尚雜誌任編輯,之前的種種仿佛是給其個人造勢。無可否認,馬佳佳擁有強大領導力以及營銷能力,才能立足於這個圈子並混得風生水起,而其他天使投資人對其能力也是十分肯定。

但或許她的目標並不是在創業上,作為一個企業的管理者,在企業最需要發展的時候,其強調的是以個人形象為主導的品牌營銷,將自身打造成女性代言人,將泡否打造成顛覆傳統的女性意識崛起的工具。

而實際上,購買產品的很大一部分還是男性消費者。在這個過程中,馬佳佳忽略了線下消費者的切身體驗。

產品商業價值大於用戶價值,線上營銷與線下體驗脫節很容易讓消費者群體產生心理落差,這樣線上喊得越賣力,線下用戶也不一定增多。

依賴這種營銷手段建立起來的品牌也不僅僅是90後才有,與馬佳佳同一期中歐創業營的赫暢,其創辦的黃太吉也是這種打法。

黃太吉的煎餅對於消費者吸引力並不大,分店雖越開越多,但是顧客流量卻沒有增加,很多顧客在體驗過後發現產品並沒有預期效果,就不會再進行二次消費。而沒有二次消費的企業是撐不長久的,就如上述投資者所言,“是璞玉才值得雕琢。不是璞玉磨得再光,遲早在大潮褪去之後肯定會裸露底褲,最後打敗你的不是競爭者,而是消費者本身。”

張誌勇也說道:“在互聯網時代,眼球、粉絲經濟確實很重要,一個再好的產品,不懂得自我營銷,在拓展過程中會吃虧。如果塑造起來一個很有影響力的個人品牌,創業者還要思考這個個人品牌能給目標消費者帶來什麽樣的價值。新經濟時代,消費者忠誠度很低,他們不能通過名氣感知到你提供給他的服務,時間一長,就會淡忘。”

投資金額水分大,風險早有預料

在投資者紛紛為好故事埋單的同時,創業者相比的是誰能融到更多的資金。互聯網行業看漲,除了降低了創業的門檻,還為互聯網企業帶來一定潛在風險。

首先,社會輿論環境普遍看好互聯網企業,為創業者營造了過於寬松的氛圍。在這其中,誇大所融資金已經被默認為一種競爭手段,投資人由於希望企業得到宣傳,報一個比較高的數目可以獲得業界關註,從而融到更多資金,因此,他們對這種行為也選擇睜一只眼閉一只眼。

市場看好,使本身互聯網企業行情只漲不跌,一輪輪的加價下,互聯網單個企業的融資最少都有上百萬,一些比較火的項目甚至能拿到上億的投資額。

融資泡沫加上利用工具很容易改動用戶數據使真實的情況被掩蓋。投資機構很難從創業者提供的數據中獲得實際的經營情況,從而加大了投資所承擔的風險。風險投資人在評判一家企業是否值得投資時,只能依賴其他標準。

中國電子商務高級分析師張周平解釋:“一個企業能夠拿到投資,證明在投資人看來是有價值的。泡沫多少存在,特別是在火爆的領域里。大量風投進去,一是看好行業價值,其次看好團隊與創業方向。”

有經驗的風險投資人也表示,初步投資很難遇到各方面都完美的項目,進行投資基本就是看團隊以及創業者個人來判斷事情靠不靠譜。

因此,投資者更青睞一些有主見的創業者。一個被投資人主導的創業者的創業項目成功率是極低。“投資是做選擇題,在其中找到最優秀的,並不是做填空題,不是告訴創業者怎麽樣才是最好的。”張誌勇說道。

無疑上市圈錢對於風險投資來說是獲利最大的回報,但是目前很多的互聯網企業其實並不能走到上市這一步,風險投資人只能通過買賣股權變現,如果不幸企業倒閉那就只能變賣固定資產。

而風險投資就是賭博,只要有一家成功就能夠賺錢。因此許多投資人並不在乎其中失敗了多少家,在企業的管控中,他們也更傾向於聽從創業者安排。

“創業者最前線,對於產品與客戶群體理解比我更深刻,而且他是CEO他必須做決策,我投你就是信任你,相信你能把事情做好。這是風險投資必須承擔的風險。”張誌勇表示。

在迷茫中重新出發

相比於失敗,創業過程中的迷茫也許更加難熬。創業過程不是點狀結構,而應該是面狀結構,單個產品的火爆維持不了整個公司的運營。許多新生代創業者在經歷了單個產品獲得成功後,企業的發展模式就受到了一定的限制,因此需要尋找其他的出路。

無論是依靠“臉萌”火起來還是靠著“超級課程表”為人熟知的余佳文,在產品效應消退之前,也必須思考好未來的發展模式與出路。

創業過程比較考驗一個人的綜合素質,這種素質大部分是由人生閱歷所塑造的,因此在迷茫與失敗後,創業者對於企業以及管理會有更深層的認識。

張誌勇在接受采訪時講述了一個比較典型的例子:“我早期投過一個企業,年輕的創業者很自信。但是發展過程中擴張和花錢速度都有點快,當時我告訴他,在快速發展過程中過快,整個商業模式以及盈利模式沒有快速增長趨勢,在融資中假設其他投資人對你模式不足夠有信心或者沒有足夠深刻認識,在下一輪融資資金鏈上可能會有壓力,所以我建議他控制一下擴張節奏,稍微控制成本。

這種邏輯是對的,但是創業者也有自己考慮,他想要拉大與競爭者差距,快速占領市場。但是後一輪融資沒有創業者預期樂觀,企業資金不夠。最後創業者必須學會自己解決,與核心團隊去溝通,控制整體成本。對於企業管理者來說,了解了公司運營指標。知道運營上的困難,下次就會避免犯錯。”

而有經驗的創業者也表示,在互聯網圈子里,各個年齡層的人對於新一代創業者認可度都比較高。因此在90後的創業團隊中最好吸納各個年齡層的人來平衡,互相彌補不足,這樣企業能夠更平穩長久地發展。

未來趨勢是90後,而這新的一代註定要從創業大潮中學會成長。他們並不缺乏展示自己並與資本談判的能力,但是對比花錢買計劃書來讓資本眷戀,這些創業者下一步應該是更踏實地做產品,思考怎麽把其做到極致、做到迷人。

90 創業者 創業 單品 火爆 該去 去了 了解 公司 運營 指標
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與名廚聯手,舌頭很忙想用爆款單品讓外賣不再將就 | 每日黑馬

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與名廚聯手,舌頭很忙想用爆款單品讓外賣不再將就 | 每日黑馬
孫雅麗 孫雅麗

與名廚聯手,舌頭很忙想用爆款單品讓外賣不再將就 | 每日黑馬

看看她的“爆款單品”,是如何讓外賣這一餐變得不再將就?

近日,i黑馬采訪到了香送、因味茶、舌頭很忙、甜心搖滾沙拉、焦耳川式快餐等新銳餐飲品牌,試圖探尋他們走紅的真正原因,並總結出一套方法論給同類創業公司以啟發。本文為i黑馬【新銳餐飲】系列報道之一,歡迎關註接下來的報道。

“舌頭很忙”成立於2015年7月。它的定位是名廚拿手菜外賣,與大廚合作推出“爆款菜品”,在微信公號和幾大外賣平臺售賣。

“‘舌頭很忙’的核心在於爆品IP的開發,產品端是我們非常重的一部分”汪雪對i黑馬說。“舌頭很忙”現打造過的爆品有“小龍蝦(根據不同區域研究出35種口味)”、“豬彎彎”等,都獲得了不錯的銷量。

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*圖為微信平臺的在線訂餐截圖

雖然“舌頭很忙”現在儲備的菜譜已達2000多道,但“爆品”選擇起來相當“麻煩”。

據介紹,選擇爆品一般分為4個步驟:

(1)從產品整個布局出發,根據時令、時節做菜品的更替。

(2)邀請一些知名的美食博主、美食大號以及知名美食雜誌的主編等,來進行內測。

(3)從消費者里選一些進行公測,根據整個外賣過程,再做產品的調整。

(4)市場檢驗,淘汰上線一兩個月之內存在銷量問題或者反饋不好的產品。

然而,“爆品”還是一個消費升級的項目,客單價在100元以上,針對人群是中高端白領, 也並不都是從“精品午餐”切入,使用的場景通常在晚餐、周末餐、家庭餐、朋友聚會等。

無論是哪一餐,定外賣已然是一種日常消費,在品控方面自然至關重要。汪雪表示,“標準化”是品控中最重要的一環。整個產品的配料到加工的過程,都遵循程序化,口味都是統一調配。

面對外賣O2O普遍存在的成本問題,“舌頭很忙”一直在做“擴張計劃”。由於AB料包和所有的切配已提前準備好,在到終端廚房時,人力、房租面積就會減少一半。“可能在七八十平的空間里面配備七八個人,就足夠產生500單以上的產能標準。”汪雪說道。除此之外,“舌頭很忙”輕模式的一面還表現在把所有配送交給第三方物流。

汪雪表示,下一步會孵化整個品牌矩陣,“舌頭很忙”母品牌會承載一定的產品子品牌,針對不同的渠道推廣銷售。比如,現已推出了一個專門針對電商的產品品牌——“顏控”,有高顏值的人去推廣這個偏零食屬性的產品。“明年也會計劃開線下的體驗店,線上線下相結合,合力做這個事情。”

目前,舌頭很忙已擁有一個占地200多平米的終端廚房的旗艦店,在北京已有3家終端廚房。並且已經簽了80多位廚師,包括湯城小廚、洲記飯店、上雅宴等的一些廚師長。

在團隊資源方面,創始人汪雪擁有5年奧美工作經驗,並曾在搜狗負責品牌戰略工作;合夥人張誌成從事廚師行業十幾年,不到20歲便成為北京最年輕的廚師長;負責市場營銷與推廣的張山山擁有食品行業的十年從業經驗,曾參與三全熱銷食品的市場推廣。

黑馬檔案:

公司:北京舌頭很忙餐飲管理有限公司

創始人:汪雪

所在地區:北京

所屬行業:餐飲

融資狀況:天使輪300萬人民幣

外賣O2O 餐飲
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張裕轉攻進口葡萄酒大單品 市場進入新一輪競爭

進口葡萄酒競爭將進入新一輪。

在完成一系列海外布局之後,葡萄酒企業張裕(000869.SZ)開始加快對進口葡萄酒市場的爭奪。在10月19日舉行的策略說明會上,張裕連推5款大單品品牌,啟動進口酒大單品戰略。事實上包括張裕、中糧名莊薈在內,多家國內大酒商都在加速推進大單品戰略,業界認為,進口葡萄酒正逐漸走向品牌化,缺少品牌建設能力的中小進口商的日子會越來越難過。

張裕轉攻大單品

“目前國內進口葡萄酒正是風口,但行業整體小而散,還沒有超級大單品出現。”張裕葡萄釀酒股份有限公司副總經理孫健告訴第一財經記者。

海關數據顯示,2015年以來,國內進口葡萄酒增長迅速,海關數據顯示,2015年中國進口葡萄酒總量55.4萬千升,同比增長45%;而今年1-8月,中國進口葡萄酒總量為41萬千升,同比增長18%;進口金額總額為16億美元,同比增長24%。

雖然增速驚人,但產業集中度並不高,今年上半年中國前100名葡萄酒進口商共進口10297萬升葡萄酒,其中第一名進口518萬升,只占總進口量的5%左右,最後一名進口42萬升,張裕的進口酒業務公司先鋒國際以253萬升排名第七。

孫健告訴第一財經記者,單從進口量的分布來看,前100家進口商的進口量差距不大,並沒有出現1000萬升以上的超級進口商。這主要是由於進口酒的門檻比較低,一批一批的國內進口商前赴後繼的湧入市場,一部分又很快敗退出來,導致現階段國內葡萄酒進口商數量多規模較小,品牌集中度較低。

在孫健看來,雖然國內進口葡萄酒面臨小而散的問題,但也正是發展大單品的好時機。一方面,在葡萄酒廠家的業務模式中,大單品模式具有鋪貨廣、銷售快,便於消費者辨認購買的特點。在操作較為成熟的國家,大單品的收入一般會占到葡萄酒企業收入的五到七成。另一方面,在國內客戶中,只有5%的人會去研究產區、品種、口感等技術性內容,其他95%的人群不會考慮這些,而後者正是大單品的目標客戶。

在此次發布會上,張裕一口氣連推5個大單品品牌,其中包括了之前收購的西班牙愛歐公爵酒莊、法國蜜合花酒莊,以及澳洲、意大利和智利的擁有知識產權的品牌;並宣布在未來三年中,將在全國300個城市布局1500家經銷商,並配套較高的支持政策以加速擴張。

孫健希望,初期階段大單品的年銷售可以突破100萬瓶,在產品進入成熟階段後,希望每個大單品可以給張裕產生一年超過2000萬瓶的銷售量,也被孫健戲稱為“廠商合力釣大魚”。

事實上在進口葡萄酒領域,張裕已做過多種嘗試。在2006年,張裕成立了負責進口酒業務的先鋒酒業,並在2012年啟動進口葡萄酒專賣店計劃,但並沒有取得預期的效果。

孫健告訴記者,此前張裕在進口酒方面走過一些彎路。供應鏈公司模式,上下遊對接大量的廠家和客戶,強化海關、物流、商檢的能力,但這個模式進入門檻較低。多品類模式則難掌控,張裕多的時候也曾有幾十家供應商,采購進來300-400個SKU,但最終發現沒有辦法把每個產品都照顧的面面俱到。

此外,張裕方面認為,公司從1999年開始打造的解百納大單品的經驗,會對目前進口葡萄酒大單品操作形成幫助。此前,1999年解百納的年銷售量只有30萬瓶,而到去年這個數字已經增長至3000萬瓶。

孫健告訴記者,雖然目前海外業務占比數字並不大,但未來進口大單品收入占總收入的比例會越來越大,最終希望海外業務的收入可以占到總收入的30%。今年上半年張裕收入27.5億元,同比減少2.57%;凈利潤7億元,同比減少6.84%;

進口葡萄酒行業面臨分化

在本屆糖酒會上,包括張裕和中糧名莊薈這樣的酒類大商都在主打大單品戰略。在業內看來,打造大單品其實也是品牌化的過程,品牌力體現則體現在消費者的認知和購買上。

事實上,國內進口葡萄酒一直以來最受詬病的便是沒有超級品牌,市場混亂。

第一財經記者在秋季糖酒會現場看到,大量的代理公司提供進口葡萄酒貼牌服務,且價格低的驚人。某西班牙DO級(法定產區)的貼牌價格只有11元/瓶,而部分公司的餐酒價格甚至只有8-9元/瓶,而且訂制門檻不高,有的甚至3000支酒就可以起訂。

中國食品土畜進出口商會酒類進出口商分會秘書長王旭偉此前接受媒體采訪時表示,目前國內近萬家進口商中沒有任何一家企業年銷售額持續穩定在10億元人民幣以上,很多中小企業遇到銷售困境往往選擇低價拋售,少數企業以次充好、過度宣傳等進一步加劇了市場混亂。而市場混亂又導致競爭進一步加劇,利潤率大幅降低,進口葡萄酒的經營企業隊伍處於非常不穩定狀態,進口商年淘汰率高達50%。

顯然,中糧和張裕等大鱷的進入,將推動進口葡萄酒品牌化的進程。但中國副食流通協會副秘書長楊征建告訴第一財經記者,做大單品除了要求產品品質好、價格好、還需要強大的分銷能力和持續的品牌投入,以建立起消費者對品牌的認知。但如此一來,不是所有的企業都有能力運作大單品,也不是所有的酒商可以承接大單品落地。在今後較長一段時間內“半品牌+半貿易”的模式還會是不少進口商的選擇。但從長遠來看,有品牌運作能力和資金實力的進口商會逐漸走向“小而美”的模式,而沒有的則將被淘汰。

很多進口商也意識到了這個問題,前來參展的上海魯希隆國際貿易有限公司總經理陳建軍告訴記者,目前進口葡萄酒市場競爭激烈,進口商也正在嘗試特色化和品牌化。但由於國外酒莊眾多,真正想打造一個品牌的難度很大,而且打造完了可能還是幫酒莊品牌做嫁衣,因此據他了解,越來越多的大經銷商正在考慮向上遊發展,而像一些法國的小酒莊的收購難度並不大,100萬-200萬歐元就可以搞定。

張裕 攻進 葡萄酒 葡萄 大單 單品 市場 進入 一輪 競爭
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兩年造就百億單品,卻一夜之間崩盤!Rio雞尾酒為何如此短命?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0302/161612.shtml

兩年造就百億單品,卻一夜之間崩盤!Rio雞尾酒為何如此短命?
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兩年造就百億單品,卻一夜之間崩盤!Rio雞尾酒為何如此短命?

預調雞尾酒持續走冷,百億市場的泡沫最終還是破滅了。

本文快刀三俠(微信ID: iyqkpd)授權i黑馬發布,作者張祿

預調雞尾酒持續走冷,百億市場的泡沫最終還是破滅了。

當RIO(銳澳)母公司百潤股份在2月25日發布2016年業績快報時,其大幅下滑的營收和凈利,以及1.42億元的虧損,讓預調酒江湖的最後一面大旗左搖右晃。

而在2014年,預調雞尾酒被預測為下一個百億單品,行業年增長率達30%~50%之高;2015年,銳澳被百潤股份收購,100元變55億的財富神話將行業推向巔峰;年底,黑牛食品拍賣達奇生產線、總裁離職,銳澳銷量陡降、產品滯銷;2016年,銳澳持續虧損,冰銳被爆停產、裁員、欠費。

兩三年光陰,預調雞尾酒從新生,走向巔峰,再迅速雕零。一個品類在短短時間內曇花一現,實屬罕見,背後隱藏著怎樣的商業邏輯?

成也營銷,敗也營銷

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周迅代言銳澳雞尾酒

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楊洋代言銳澳雞尾酒

國內的預調酒早在2002年、2003年便出現了,但市場一直不溫不火,直到2012年,兩大巨頭銳澳和冰銳的對峙從渠道轉向營銷,才將其從夜場逐漸拉入大眾視野。

明星代言、熱播劇植入、真人秀冠名,鋪天蓋地的雞尾酒廣告,瞬間抓住消費者眼球,成了“爆款單品”。

而銳澳和冰銳的營銷拉鋸戰,實際上是一場搶奪媒體資源的硬仗。受眾群體高度重疊,營銷戰略無限趨同,套路和打法也都采用高舉高打、空中投放,誰出手快準狠,誰就更有優勢。

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銳澳雞尾酒贊助《奔跑吧兄弟》

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銳澳雞尾酒冠名《奇葩來了》

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銳澳雞尾酒冠名《天天向上》

彼時,銳澳的生殺大權掌握在劉曉東一人手里,而背靠百年企業百加得的冰銳,對於項目開支往往需要步步審核,行事謹慎。2014年,銳澳終於以9.87億元營收成為行業第一,反超冰銳。

嘗到甜頭的銳澳,繼續強勢投放,2015年上半年銳澳營收16.17億元,維持高增速勢頭。百潤股份收購銳澳,100元變55億元的財富神話,更是將預調酒行業推上商業顛覆。

事情往往過猶不及,營銷也終讓銳澳,乃至預調酒整個行業自食惡果。

各個品牌紮堆、霸屏式的跟風營銷,令人眼花繚亂,興奮期也隨之被消磨殆盡,觀眾出現審美疲勞。而在2015年上半年創造超6億元利潤的銳澳,卻依然執著於娛樂營銷,絲毫不見其有撤退之勢。

事實上,銳澳的廣告費用一直居高不下,僅2015年就高達3.3億元。今年上半年,在營收和凈利大幅雙降的同時,廣告費用也依然高達1.54億元,比公司凈利虧損額還要多出0.09億元。

另一方面,根據娛樂營銷帶來的膨脹效果,銳澳定下虛大的業績目標,導致大量“提前灌裝”的產品積壓在經銷商倉庫,銳澳自2015年下半年起便陷入滯銷困境。

持續、高額的廣告投放並沒有帶來銷量的持續增加,銳澳只是其中一家。

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銳澳雞尾酒植入《何以笙簫默》

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銳澳雞尾酒植入《杉杉來了》

這出大戲,從來不是銳澳的獨角戲

預調雞尾酒百億泡沫這出大戲,從來不是銳澳的獨角戲,俗話說“眾人拾柴火焰高”,預調酒是直接被火焰煮沸了。

預調酒火熱的2014年,也是酒業深度調整、飲料行業銷量下滑的時期,產品滯銷、存貨跌價、電商沖擊等問題正困擾著酒企和經銷商,而以銳澳為代表的預調雞尾酒迎合年輕消費群體,切入細分市場,這無疑給處在迷茫中的酒企和經銷商看到了希望。

再加上多家權威機構預測報告的推波助瀾:到2020年,國內預調酒行業市場規模達到100億元、200億元,甚至是300億元。

當主角銳澳反超冰銳成行業龍頭時,當100元變55億財富神話上演時,當銳澳業績成倍增長時……

觀望者失去了理性。

洋河、瀘州老窖、古井貢、五糧液等白酒巨頭紛紛跟進,黑牛食品、匯源果汁、喜之郎等也伺機推出各自的預調酒產品。借助高額廣告投放,媒體大勢宣傳,預調酒呈現出產品旺銷的氛圍,經銷商似找到“救命稻草”般,拼命下訂單,導致產品供不應求,反過來,又進一步刺激了更多觀望者的瘋狂加入。

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黑牛食品的達奇雞尾酒

最典型的莫過於黑牛食品。黑牛主業下滑,不惜砸下重金,轉型進入預調酒行業,可達奇一上市,便遭遇寒冬,虧損嚴重,最後還被收購。現在黑牛又改做軟件,也是戲劇。

如今,預調酒百億泡沫破滅,在唱衰聲中,跟隨者也紛紛撤離,樹倒猢猻散。

百億泡沫破滅的4個教訓

瘋狂過後,總歸是要回歸於理性。預調雞尾酒短暫的一剎花火並未完全宣告終結,冷靜後的分析,不是為了下一次的百億泡沫,而是為了這次的繼續堅守。

1、營銷過度

以銳澳為代表的預調酒領先品牌,過於重視廣告宣傳。把精力放在如何吸引消費者眼球上,忽略了產品本身、消費者體驗等重要因素;高舉高打、空中投放的戰略,也忽略了產品落地、線下促銷等方式。

營銷只是企業宣傳的輔助手段,並非企業的全部,舍本逐末是企業經營的一大禁忌。

吳曉波在《大敗局》里也曾用秦池、愛多等眾多敗局案例說明一個道理:通常,巨額廣告投入並不能帶來持續的業績向好,反而會在短暫爆發式增長後陷入虧損窘境。

2、過度高估市場能力

預調雞尾酒的火熱是被廣告、媒體、商家炒出來的,其市場能力被大大高估,實際上並沒有權威數據所說的百億市場規模,至少按目前的發展來看,其增速也達不到預測的30%~50%。

作為新品類,需要一定時期的消費培育期,這個時間少則2-3年,多則10余年,切不可急功近利。

另外,在信息冗余的時代,媒體更像個放大器,好與壞都一樣放大。企業應該保持克制、冷靜,不應被市場狂熱裹挾而行。

3、產品缺乏壁壘

令人眼花繚亂的品牌,相似的包裝設計,相似的酒體色彩,預調雞尾酒幾乎沒什麽門檻可言,給了不良商家可趁之機。

他們抱著撈一把就走的心態,打著一次性買賣的旗幟,不註重產品質量,只是簡單生產產品,把價格壓得很低。一些經銷商貪圖便宜,前期大量壓貨,而消費者對於次品根本不買單,最後不僅經銷商苦不堪言,消費者也對整個行業生出厭惡。

所以,產品設計一定要有壁壘,有差異化,否則準入門檻低,便容易出現參差不齊、魚龍混雜、行業亂象。

4、定位不明確

目前,銳澳、冰銳等品牌定位實際上是模糊的。比如銳澳廣告詞“銳澳雞尾酒,愛的free”,“RIO在,超自在”,相較於“困了累了喝紅牛”,“滴滴一下,馬上出發”等廣告詞,明顯不能簡單粗暴地凸顯受眾痛點。

預調雞尾酒本身,介於酒和飲料之間。而酒和飲料的市場運作方式不同,白酒主要靠渠道利潤驅動,飲料則更加依賴消費者體驗。這尷尬的地帶也讓預調雞尾酒存活不易。

產品定位明確,能讓受眾在產生相關需求時,立刻想到該品牌,從而產生消費行為。同時,根據定位,進行傳播營銷、市場運作才能有效促進銷量持續增加。

結語

大浪淘沙之後,能留下來的必是堅守者。

很多時候你分不清是形勢讓你起飛,還是本事讓你起飛,當錯把形勢當本事的時候,形勢變了,自己就有可能從高空跌落。

最終決定勝負的,是堅持。預調雞尾酒行業雖遇寒冬,但這細分市場卻是真實存在的,銳澳如若能解決好庫存、產品落地等問題,走過寒冬也不是不可能。

不過,即使RIO扛過了艱困期,這個低準入門檻的市場,仍將潛伏著友商一哄而上的競爭危機,到時候RIO手里的底牌,還是砸廣告拉動份額嗎?畢竟預調雞尾酒70%以上的利潤,實在讓人垂涎欲滴

RIO
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兩年 造就 百億 億單 單品 卻一 一夜 之間 崩盤 Rio 雞尾酒 雞尾 為何 如此 短命
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湯臣倍健推10億級大單品戰略 打破經營悶局

3月20日,湯臣倍健股份有限公司(下稱“湯臣倍健” 300146.SZ)召開年度股東大會,對公司2016年度年報等事項進行審議。

這是湯臣倍健上市以來,相當受投資者關註的一場年度股東大會:一方面,公司業績經歷過上市後連續5年的高增長,2016年已經進入增長乏力和停滯的狀態;另一方面,公司管理層也將2017年視為具有戰略意義的一年,提出要“重構大藥業格局”、“啟動大單品戰略”、“發力跨境電商”,以實現中短期內銷售收入和凈利潤重新回複雙位數增長。

在年度股東大會前,湯臣倍健CEO林誌成接受了第一財經記者的專訪。

2010年上市當年,湯臣倍健實現3.46億營業收入,9189萬凈利潤起步,此後連續數年業績高速增長, 據2016年年報,公司實現營業收入23.09億元,同比僅增長1.9%;凈利潤為5.35億元,同比下跌15.78%。湯臣倍健的凈利潤率由前幾年的28%降至23%。

湯臣倍健年報將凈利潤下滑的原因歸於報告期內公司進行業務整合、結構性調整以及下半年全面啟動以“湯臣倍健”主品牌升級為核心的系列調整,對公司業績造成壓力。

林誌成認為,公司去年確實出現了問題:收入結構中80%是來自於藥店,2016年藥店保健品品類的整體增長率大概只有1%左右,湯臣倍健品牌的增長率雖然高於此,但也影響了整個公司的戰略。

而過去幾年公司投入的多個新品和新項目尚未達到預期,轉型效果不明顯,也是業績增長乏力、利潤倒退的重要原因。

湯臣倍健除原有“湯臣倍健”品牌之外,還有單品品牌“健力多”、傳統中藥材保健品牌“無限能”、專業運動品牌“健樂多”、以及自然之寶(Nature's Bounty)和美瑞克斯(Met-RX)兩個跨境電商品牌。上述品牌業務上各有側重,但也部分存在渠道高度重合、模式相似,導致費用高企、經營虧損等問題。

公司董事會報告提出,2017 年,公司將把渠道上高度重合、模式上相似的業務進行合並,重點整合“湯臣倍健”主品牌、健力多、無限能的商務團隊,在此基礎上形成了包含上述三個品牌的湯臣大藥業系統。在保持市場與推廣獨立的基礎上,集中資源,形成合力,提高經營質量和盈利水平。

以“單一爆款”帶動增長

2017年,啟動大單品戰略和跨境電商,被林誌成視為 “打破經營悶局”的重要手段。

未來每兩到三年,推出一個銷售收入可以達到10億元級別的單品。以此開啟公司新一輪的增長周期。這是湯臣倍健提出的大單品戰略。而目前主品牌湯臣倍健擁有70多個產品,負責運營的子公司湯臣倍健藥業有限公司2016年銷售額約18億元。

公司日前公告,預計2017年一季度歸屬於上市公司股東的凈利潤為25857.07萬元-30353.95萬元,與上年同期相比增長15%-35%。已經扭轉了2017年第四季度單季業績虧損的勢頭。

過往幾年,湯臣倍健推出的新品都不太成功,導致新品在銷售中的占比很低。“在新品的推出包括整個模式創新方面,有點類似於中老年人了。整個反應機制和模式已經有點固化了。” 林誌成說。

造成這一局面,既跟湯臣倍健過去賴以高速增長的推廣模式有關,也與已經固化的利益格局有關。

湯臣倍健開創了國內VMS(膳食補充劑)在藥店銷售的新領域,無論是從經銷商到渠道商,都有比較高的毛利,在很多醫藥連鎖,湯臣倍健是單一品牌最大利益貢獻者。但這一品牌高毛利的模式與快消品行業高廣告投入是相悖的。新品的推廣和銷售需要大量廣告投入拉動,但原有的利益格局並不支持。

林誌成認為,大單品戰略的推出,可以有效破解這一困局。存量部分分配不能動,但可以改變增量部分的分配規則。

此前已經獨立運作三年時間的“健力多”氨糖軟骨素,有著較好的市場基礎,被選作湯臣倍健2017年啟動的第一個“爆款”單品。湯臣倍健內部定的銷售目標,今年這一單品要達到100%到150%的增長,實現收入3億元以上。

林誌成認為,過去五年,國內骨骼健康品類的年複合增長率為25%,氨糖是其中最大的單品。與美國、日本兩個最發達的膳食補充劑市場相比,氨糖這一品類在國內還有非常大的成長空間。

此外,“健力多”氨糖軟骨素一直是由湯臣倍健子公司廣東佰嘉藥業有限公司作為單品推廣, 其定價政策與“湯臣倍健”品牌屬於不同體系,也符合公司做大單品所需要的毛利空間。

林誌成說:“即使大單品的利潤稍薄,但只要帶來的銷售量足夠大,藥店也是樂意接受的,而且對於藥店渠道而言,單品的管理成本更低。”

與大單品戰略相匹配的是,渠道商少拿的那部分利潤,將用於加大品牌及營銷資源投放。2017年,湯臣倍健在品牌建設費用方面的比例將比以往任何一年都要高。

此前由姚明代言的蛋白質粉的廣告曾是湯臣倍健最為外界熟知的形象產品。林誌成表示,這正是湯臣倍健得以成功的獨特模式,姚明其實只是代言了蛋白粉一個產品,但是公司成功地用一個形象產品帶動起整個湯臣倍健系列產品的品牌。未來兩三年,作為大單品的“健力多”氨糖軟骨素也將承擔帶動整個湯臣倍健系列的品牌推廣。

林誌成說,只要今年的大單品戰略打贏了,接下來整個增長空間就打開了。後續的功能性單品已經在儲備之中,每隔兩三年成熟一個推出一個,保持業績增長的持續爆發力。

電商差異化發展

2015年中,湯臣倍健發布整體戰略:公司將從單一產品提供商逐步升級為健康幹預的綜合解決方案提供商。圍繞這一目標,湯臣倍健陸續進行了新產品、新品牌、新渠道和健康管理內容服務方面的系列新項目投資。但目前多個投資項目的效果都未如理想。

林誌成認為,之前做的大健康投資並購都是為了企業未來的布局,是解決企業長期發展的方向問題。類似健康管理領域的投資,必然是未來的方向,但目前來看,依然還在培育階段。

而除了依靠持續推出的大單品戰略之外,電商品牌化、尤其是跨境電商的快速發展,也是解決公司中短期內的業績持續增長的重要手段。湯臣倍健去年線上業務增長迅速,去年上市公司所有電商的收入占到公司收入的14%左右。

2016年,湯臣倍健與NBTY,INC.(以下簡稱“NBTY”)成立合資公司,NBTY將原有在中國市場的自然之寶(Nature's Bounty)和美瑞克斯(Met-RX)兩大品牌的業務以及跨境電商業務註入合資公司,經過整合之後今年正式發力跨境電商業務。

相比Blackmores、Swisse等目前相當有熱度的跨境電商知名保健品牌,自然之寶早在2008年就開始進入中國市場,但一開始是發展一般國內貿易,2015年之後才開始起步跨境電商業務。

雖然落了後手,林誌成表示,借助現有湯臣倍健品牌優勢,公司的電商業務跟第三方平臺談判時把所有資源打包。由於湯臣倍健目前在阿里系等多家電商平臺保健食品排名第一,投入的資源巨大,阿里系、京東都會把自然之寶作為戰略性品牌給予支持。

目前相關政策不確定性是一個不可預知的風險因素。林誌成表示,如果2017年底遭遇政策的限制,大部分的跨境電商都會考慮采用跨境直郵方式。

林誌成預計,線上業務的快速增長會成為一個亮點,但未來公司收入還是以超過3萬多家藥店和商超等其他線下渠道為主,線下收入占比肯定在50%以上。“目前來看,真正在線下的競爭對手還主要是國內的一些品牌,國際的品牌還不足以在線下對湯臣倍健構成足夠的威脅。”

湯臣倍健的策略是發展電商業務時,註重跟線下現有利益的平衡:線上部分主推專供的產品,以差異化的產品發展電子商務;同時把握三個原則:保線下,因為湯臣倍健80%收入在線下;保價格,不打價格戰;保品牌。

湯臣 倍健 健推 10 億級 級大 大單 單品 戰略 打破 經營 悶局
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文娛投資過熱?機構稱投單品不如修跑道

在宏觀經濟形勢低迷的背景下,文化產業已經成為國內為數不多依然保持高增長的行業。“口紅效應”吸引了無數“淘金者”湧入文娛產業創業,資本方也看到了文娛消費的巨大潛力,近年紛紛殺入文娛市場搶項目、做布局。

電影、動漫、IP、直播等都是文創投資的關鍵詞。根據音樂財經統計,2016年上半年共有260家文創企業獲得融資,其中A輪融資的活躍度最高,共有74家。此外,種子輪、天使輪、Pre-A輪三個早期階段的融資企業達到了111個,約占全部項目的43%。

雖然大多數文創企業還處在初創階段,但部分企業已經有較高的估值。只成立了三年的電影營銷公司微影時代自稱,估值已經達到20億美元,手機上的微信購電影票的“微票兒”就是微影時代的產品。

另外,已掛牌新三板的遊戲開發商英雄互娛(430127.OC)市值高達133億元。代表二次元文化的嗶哩嗶哩彈幕網站最近一輪融資後估值達98億元,直播平臺鬥魚TV的估值也達到百億級。

對此創豐資本合夥人彭震在接受第一財經記者專訪時表示,純文創項目已經太熱了,投資機構不會去追求大家都在追的‘美女’,可能會更偏向文創和消費相結合的領域。

他認為文化消費產業在未來兩年將會發生更大的融資事件,但不一定會出現在電視、電影制作公司,可能會在文化旅遊相關的產業。“這個行業中將會出現兩、三家能夠滿足絕大部分人的需求的旅遊公司,這些公司有很龐大的規模和個性定制能力,是巨額投資的標的。”

“出國旅遊可能會看到很多小景點,小書店,這就是文化。國內文化旅遊產業還沒有落地的旅遊產品和文化旅遊衍生品。今年我已經看到很多文化旅遊相關的企業,他們一定會有比較好的發展。”他表示。

在消費升級、經濟轉型的宏觀背景下,文娛行業吸引了眾多投資者的目光,成為新的投資風口。但由於前期發展過熱,以及文化產品本身的不可複制性等因素,文娛行業的投資風險也不容小覷。以電影行業為例,去年國內電影產量達到944部,業內人士認為,行業存在產能過剩,並且實現盈利的不足一成。

對於文創行業投資的難點,彭震認為最難的部分是如何從一個文化產品變成一個消費品,從而帶來收益。

他表示:“文創項目有一個很吊詭的地方,畫家去世後他的畫就值錢了,一部小說、一個電影作品在沒做之前誰也不知道好不好。所以要把純文創產品與消費結合起來,要把畫賣掉,也要把畫的附加價值賣掉,核心是要有能力挖掘文創產品的延伸價值。”

彭震認為,與其押註單個文化產品,不如布局文化產業鏈。他表示,“單投一部片子風險很大。但假如我是電影制作商的股東,又是投資商,還能夠不停地生產衍生品,這樣就搭建了一個生態圈,可以覆蓋掉前期的風險。”

生態圈已成為投資行業的流行語,是投資機構分散風險、最大化獲取行業發展收益的策略。以音樂行業為例,2016年上半年已完成融資的文創項目遍布音樂行業各個細分領域,從數字音樂平臺到音樂教育平臺,從電商平臺到票務平臺,從演出經紀到現場直播,從獨立廠牌再到偶像團體,融資總額超過15億元。

文娛 投資 過熱 機構 稱投 投單 單品 不如 跑道
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比特幣遭遇以太幣,這是一場單品與生態的對決

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163674.shtml

比特幣遭遇以太幣,這是一場單品與生態的對決
洪言微語 洪言微語

比特幣遭遇以太幣,這是一場單品與生態的對決

以太幣vs比特幣,哪個更有前途?

來源 | 洪言微語(ID:hongyanweiyu)

 作者 | 薛洪言

比特幣作為區塊鏈數字貨幣開創者,一直穩居數字貨幣龍頭地位,遙遙領先其他競爭幣(相比比特幣有所改良的數字貨幣)和山寨幣(完全copy比特幣另起爐竈的數字貨幣)。不過,今年以來,以太幣漲勢迅猛,漲幅是比特幣的20倍之多,總市值快速提升,似乎隱隱有後來者居上之勢,面世8年來,比特幣首次遭遇強勁對手。

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以太幣作為以太坊內的主貨幣,是以太坊整個區塊鏈生態正常運轉的燃料,與以太坊的發展一榮俱榮、一損俱損。以太幣對比特幣發起的挑戰,本質上是以太坊區塊鏈對比特幣區塊鏈的挑戰。一個攜生態優勢,一個是爆款單品,勝負前景究竟如何呢?相比比特幣,以太幣會是更好的選擇嗎?

以太坊的崛起及以太幣的暴漲

2008年中本聰發表《比特幣:一種點對點的電子現金系統》時,區塊鏈只是作為比特幣的分布式賬本而存在。對比特幣同時也是區塊鏈的締造者中本聰而言,區塊鏈就是為比特幣存在的,區塊鏈的可編程性僅僅停留在“將比特幣變成可編程的電子貨幣”,去實現一些基礎性的智能合約,延展性非常有限。

其中,一個主要的缺陷來自於簡化支付驗證的困難,比特幣的默克爾樹結構支持“簡化支付驗證”的協議,通過該協議,區塊鏈上的節點在驗證交易真偽時不需要下載全部完整的區塊鏈,而只需要向其他節點索要與交易相關的特定哈希序列即可完成,大大降低了驗證所需帶寬和時間。由於比特幣區塊鏈主要被設計用來進行比特幣的簡單交易和價值存儲,對於基於比特幣區塊鏈搭建的複雜的金融應用,其腳本系統並不支持簡化支付驗證。因此,也就大大限制了複雜應用系統在比特幣區塊鏈上的運轉。

所以我們看到,作為世界第一大區塊鏈,比特幣區塊鏈上除了交易所、錢包等應用外,鮮有其他複雜的去中心化應用,遠遠構不成一個生態。

2013年末,以太坊創始人Vitalik Buterin發布了以太坊初版白皮書,提出了打造區塊鏈創新開放基礎平臺的理念,通過提供超強腳本系統的優秀底層協議,在其上可以創建出任意高級的合約、貨幣及其他去中心化應用。2017年6月,Vitalik Buterin在一個論壇上曾分享了這段心路歷程:

“我在六年前踏入區塊鏈領域。那時我賺了20個BTC,拿了8.5個用來買一件襯衫。當時我花掉的那8.5個BTC現在價值2萬美元,而那件襯衫現在已經不見了。但我在加入這個全球性實驗(以太坊)中意識到的是,如果世界各地成千上萬的人一起致力於此,那麽這個數字經濟體系一定可以運作起來。而成千上萬人連接網絡可以創建一個獨立的金融體系的這個想法,在我的腦海里深深刻下了。去中心化、密碼學、開放性、透明都深深震撼了我。然而,區塊鏈的應用並不僅限於加密貨幣。它有著一個巨大的潛力,適用於各行各業,能為各企業和各種規模的組織帶來顯著的好處。”

很快,以太坊的理念吸引了大批優秀的人才加入其中。2014年7月24日,以太坊便開始了創世預售,共發行7200萬以太幣,累計募集31,531個比特幣。2015年7月,以太坊網絡發布,以太坊區塊鏈正式運行,以太幣作為以太坊區塊鏈內的通用支付工具,開始進入各大交易所交易。

隨著越來越多的金融機構和大企業加入以太坊區塊鏈開發隊伍,基於以太坊的區塊鏈應用開始增多,以太坊的發展壯大為以太幣的增值提供了基礎。2015年12月-2016年6月,短短半年內,以太幣價格從6.1元人民幣漲至100元人民幣左右,之後因DOA事件幣值下跌,但一直穩定在50元人民幣以上。

比特幣交易網數據顯示,截止2016年12月31日,以太幣價格為57.08元人民幣,進入2017年3月份以來便步入快速上漲期,6月10日盤中觸及3000元的高點,截止2017年6月14日,收盤2615.99元,較去年末上漲4483%。同期,比特幣的漲幅僅為200%左右。

圖 1 2017年以來以太幣行情走勢(人民幣元)

改之後

數據來源:比特幣交易網、蘇寧金融研究院

技術完美主義與生態支撐的辯證

相比比特幣在可擴展性上的處處蹩腳,以太坊優秀的擴展能力吸引了多方參與者,其中不乏政府機構和企業巨頭。我們倒序來看。

2017年6月的國際經濟論壇中,俄羅斯總統普京與Vitalik Buterin會面,討論了以太坊技術在俄羅斯的應用,據稱,普京總統支持由區塊鏈技術鋪路,建立新的業務關系的想法。

2017年5月5日,韓國正式成為了全球最大的ETH交易所市場,日交易額為1.05億美元,占全球ETH交易所市場份額的21%,高於美國和中國。

2017年3月,以太坊聯盟(EEA)成立,成員包括微軟,英特爾,摩根大通,德勤,埃森哲,ING,ConsenSys和豐田研究所等,致力於在以太坊區塊鏈基礎上探索區塊鏈的未來、創建下一代經濟。

2017年1月,聯合國糧食援助機構世界糧食計劃署(WFP)在巴基斯坦信德省首次采用基於以太坊技術的援助手段,100個人獲得100盧比以及價值100盧比的食物,而善款和物資發放的渠道是基於以太坊的區塊鏈網絡。

……

據不完全統計,截止2016年底,基於以太坊的項目已經多達數百個,可以預計的是,現階段此類項目還在如雨後春筍般冒出來。這些項目之間可以互相調用,商業和業務模式可以互相關聯,非常利於形成強大的生態系統,這是目前其他區塊鏈產品所不具備的。

以太幣作為以太坊區塊鏈的燃料(支付手段和獎勵工具),自然會隨著以太坊的發展壯大而不斷升值。截止2017年6月10日,以太幣市值達到240億美元,僅落後於比特幣220億美元,穩居加密數字貨幣市值第二位,是第三名瑞波幣的2倍之多。

本質上,以太坊基於對比特幣區塊鏈的改進而產生,希望通過圖靈完備的技術充分發揮區塊鏈技術的優勢,使開發者可以自由實現各種商業模式,各類商業模式的成熟反過來也會促進以太坊本身的繁榮發展。這個模式在理想狀態下很好,也有潛在的問題,那便是為了保持足夠的擴展性,以太坊技術需要足夠靈活,也會變得很複雜,開發者的代碼越來越難懂,對開發者團隊也就越來越依賴;同時,生態越來越完善,需要處理的新問題越來越多,需要協調的事項越來越多,距離去中心化的理想也會越來越遠。

事實上,在DOA事件中,以太坊的處理方式便飽受質疑。先來簡單回顧下事件本身:

2016年6月,以太坊上最大的眾籌項目TheDAO被攻擊,這個眾籌超過1.5億美金的項目損失超過了360萬以太幣。2016年7月,以太團隊通過修改以太坊軟件的代碼,在第1920000區塊強行把The DAO的所有資金全部轉移動一個特定的退款合約地址,通過這種方式拿到被黑客控制的幣,從而形成兩條路,一條為原鏈(ETC,目前在加密數字貨幣中市值位居第6位),一條為新的分叉(ETH)。

DOA事件發生後,以太幣持有者因找回損失而歡欣鼓舞,更多地人則普遍持批評態度,也開始擔心這麽操作會在多大程度上損害其“去中心化”權威。畢竟,作為一種虛擬貨幣資產,以太幣要想被更多地人接受,交易的不可篡改性和去中心化是不可缺少的前提條件。受此影響,以太幣ETH出現暴跌,跌幅一度高達60%,並低位盤整半年之久。

趨勢

相比之下,比特幣區塊鏈雖然可擴展性差,但也使得比特幣作為一種數字加密貨幣更加純粹,去中心化趨勢更為顯著,區塊鏈本身也更具韌性。

所以,站在區塊鏈本身的擴展性應用來看,以太坊無疑是成功者,是區塊鏈2.0時代的經典代表。但僅僅從加密貨幣本身來看,這個世界究竟是要一個純粹的貨幣,還是更青睞一個承載並服務於一個生態的貨幣,可能這才是決定比特幣和以太幣的核心發展前景的根源性問題所在。

前景展望:比特幣未必不堪一擊

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屁股決定腦袋是投資領域的經典法則,數字貨幣也是如此。在那些看好並買入以太幣的人眼中,以太幣代表加密數字貨幣的演進方向,而比特幣則是1.0時代的老古董。在那些持有大量比特幣的人看來,比特幣作為區塊鏈的第一個應用,解決的是世界經濟積攢多年的主權貨幣體系的缺陷,一個超越國界、抗通脹的貨幣具有廣泛、巨大的需求,對比特幣而言,純粹地達成這一個願望足矣,足以支撐起廣闊的增值前景。

當然,更多地人選擇雙邊下註。無論是以太幣還是比特幣,與現行貨幣體系相比,交易量都還小的可憐,各自都還有巨大的成長空間,也都各自面臨很多的限制性條件,遠沒到針鋒相對的時候。

以太幣 比特幣 貨幣體系
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比特 遭遇 以太 這是 一場 場單 單品 品與 生態 對決
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遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0704/163923.shtml

遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?
新消費內參 新消費內參

遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?

未來趨勢下什麽樣的餐飲業態值得投資。

來源 | 新消費內參(ID:cychuangye)

作者 | 龍貓君

今天這篇文章重點想聊幾個問題:

1 投資人青睞的新餐飲跟傳統餐飲業態發生了什麽變化?

2 投餐飲的邏輯和護城河是什麽?

3  未來趨勢下什麽樣的餐飲業態值得投資。

過去龍貓君見過非常多餐飲企業,這些餐飲一開始對資本都是抗拒的。起碼龍貓君見到的餐飲老板都是很賺錢的。而不同城市里的餐飲老板,又有不同的經營策略與思考。

看餐飲的風向,為什麽要看這三個城市?

研究餐飲品牌,中國有三個城市必看:一個是上海,作為中國最大、經濟最發達也是最時尚的城市,往往一些新模式和新的餐飲業態首先能在這個城市成功。所以中國很多西餐品牌的總部基本都紮推於上海,上海對潮流的領先和新鮮事物的追逐速度也是最快的。

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由於上海這個城市獨有的海派文化氣質,在餐飲的表現也如此,所以上海比較容易出西餐品牌的爆款。

而成都這個城市則是不同氣質,除了休閑這個名詞之外,我喜歡用市井這個詞匯來形容成都的氣質,倒不是說他不夠時尚,而是所在成都餐飲圈容易紅的一定不是海派氣質的西餐廳,而是缽缽雞、芋兒雞、小龍坎火鍋。

成都就是一座火鍋之城,整個城市彌漫著火鍋的味道,據說海底撈如果在成都開店,應該很難進入到前10,畢竟還有很多依靠味道取勝的火鍋品牌,你有可能甚至於之前都未曾聽過。

深圳這個城市就又不太一樣了,有著濃烈的移民文化,充拆著時尚氣質,但又不同於海派文化,又由於位於廣東,粵菜文化在這里有著交融,時尚感十足。

不同的城市會造就不同的餐飲文化,不同的餐飲文化之下的、餐飲老板的心態是不一樣的,所以如果你要跟成都的餐飲老板去談投資,成都老板會用“板板的龜兒子”的語調把你轟出去。

或則說過去中國餐飲老板們是不認為自己需要去融資的,也不知道自己原來是可以融資的。

這里不得不感謝黃太吉和西少爺,又一次幫助中國餐飲老板們拉升了自己的認知,雖然這種認知是在怒拆黃太吉的過程中完成了。

每個行業或許都是這樣,當偶爾來幾只鯰魚的時候,大家一般不會感謝鯰魚,而是第一件事是希望殺死鯰魚。

那麽回到最初的問題,以上面的案例為例,如果一個餐飲老板,突然下定了決心想要開啟規模化擴張,哪些餐飲是能夠融資的?

這五種狀態,你會拿不到錢

先說說哪些餐飲不能夠拿到錢吧,或者叫拿了錢也沒有意義,龍貓君列了下列若幹條:

1如果你只有一個店就想拿到投資難度非常大。

對,龍貓君說的就是那些剛剛才開了一個門臉,每天生意都還冷冷清清的就開始做中國麥當勞夢想的創業者。如果你連驗證自己選址能力、產品能力的方式都沒有,就幻想資本能夠挽救你,可能性太低。

龍貓君曾經見過一個餐飲創業者,拿著BP來來投資,第一個門店還沒開出來,而且在規劃里未來主要的盈利模式還不是靠餐飲,wtf你在跟我開玩笑嗎...這就是典型受互聯網模式毒害太深啊....

所以對於投餐飲、投消費類的企業而言,如果有可驗證的模式是最總要的,尤其是這個可驗證模式必須已經是賺錢和正向現金流的,如果聯消費品企業都不賺錢了,那就真是在耍流氓了。

當然這中間只有一種情況是除外的,就是你可以驗證燒錢到臨界點後可以帶來某個產品成本的規模化下降。

2 太具有地方性獨特性的產品很難拿到融資。

我們首先不得不承認一件事情,中國博大精深的飲食文化之下,導致南北方飲食文化差異很大,如何找到一個能讓南北方人民普遍都能夠接受的產品是一件很難的事情。

比如北京特色的鹵煮、成都特色的缽缽雞、芋兒雞或許在本地非常強勁可以經常性霸屏,但是去到別的市場,用戶對辣度的接受度也會有問題,所以冒菜到了別的城市,也不得不進行改良。

這對很多地域性品牌同樣如此,畢竟投資人最希望達到的結果就是通過融資實現規模化擴張,如果你的產品難以做到在整個普羅世界的廣譜性,投資的價值就會大大降低了。

你的產品能不能融到資,先得檢驗一下產品的廣譜性,做不到這一步,你也就沒有融資必要了,你可以測試你的產品在南北方的通用性..

3 產品使用的食材最好不要太稀缺。

前幾天見到了一個很有意思的項目,有個餐廳通過跟釣友合作來賣一些稀缺的食材,釣友釣的魚都是一些稀有魚類,確實會受到食客的喜歡,但是有一個最大的問題,就是這些魚類的供應是不穩定的。

如果今天食客運氣好,可能有魚吃,如果今天食客運氣不好,就可能沒有該類魚吃了,所以能夠有穩定的供應鏈是很重要的。

曾經龍貓君寫過一個品牌叫做新辣道,這個品牌到後期就是開始自己來養魚,就是要保持穩定的供應鏈食材的輸出,在選擇品類上最好不要太稀缺了,普羅大眾都認識最好。

4 把餐廳味道做的實在太好了的餐廳不太容易融資。

你看了這句話肯定會覺得我在胡說了,但是事實如此,在餐飲行業里,好吃的餐廳往往都有一個好的大廚,但是好大廚恰好就是一個不穩定的元素,情緒不好,錢給的不夠多,隨時有可能罷工。

所以對於所有規模化餐飲里,做到最好吃一定不是目標,而是如何穩定的做到相對好吃,比市面上大多數餐廳平均高一點就很好了,所以有時候這就是一個天然的矛盾體啊。

麥當勞好吃嗎?肯定不會有人用好吃形容它,但它卻是世界上連鎖程度和規模做的最大的企業之一,系統性滿足基本的需求是很重要的事情。

成都的火鍋都很好吃,龍貓君去了成都就不想走(當然美女的誘惑也是不容忽視的原因),但是成都卻沒有一個好吃的火鍋能夠做成規模化的,因為火鍋鍋底的炒制的過程還是需要很多經驗成分的。

中國的餐飲很講究五味的調和,你自己做火鍋吃的試下,會難吃的讓你想哭,不要以為把幾種調料組合到一起了就叫火鍋了。

這就是麥當勞永遠不會做到最好吃的原因,因為這會增加它系統性難度和成本,餐飲離不開好吃,但是規模大的餐飲一定是因為好吃而成功。

5 想做加盟的老板融不到資。

不是說直營有多好,也不是說加盟就有多差,但是你不得不承認,凡是只有一個店的老板就是開始想要做加盟,他多半很缺錢。

龍貓君見過各種拍胸脯說自己管控能力很強的,但是只偷偷得看了看他們家廚房的幹凈程度我就再也不信了,要知道的是該老板的店其實離該公司總部只有三公里。

一個在自己三公里範圍內的餐廳都管理不了,我實在不太相信通過控制食材和供應鏈就可以做成中國的餐飲帝國了。

不過客觀而言,做加盟的老板們才不在乎賺不賺得到錢呢,這群職業做加盟的老板手上多少都握著好幾個品牌,這張牌用壞了很多張可打的牌,狡兔尚且有三窟。

所以這麽看來,在中國做餐飲拿到融資還真是挺難的,那麽前面說了這麽多,到底融資能融到的,到底有什麽特性?

 品類就像選職業:錯了就變不了了

龍貓君認為餐飲的品類非常重要,選對品類就選對了融資的密碼,比如上面獲得融資的基本都不是主流的中餐,普標切入口都是單品。

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當初一位餐飲圈的前輩曾經告訴龍貓君,他不看好單品,因為他的邏輯是用戶會厭倦一個產品品類,但事實會是如此嗎?

真正的事實真相是,用戶最終對所有的餐飲品牌都會厭倦了,用戶也不會一直堅持在一個餐飲品牌吃東西的,所以產品是不是單品,不是用戶會不會拋棄你的根本原因。

那麽什麽樣的品類會是好品類?龍貓君認為核心是標準化程度高、廣譜性好,具有半自助性質的品類更容易被投資好和獲得規模化的可能性。

舉幾個例子,龍貓君認為燒烤、粥、火鍋都屬於這個定義的範疇,無論是做法還是吃法都相對比較自助。例如火鍋,餐廳老板只需要提供食材與鍋底,剩下的一半是需要自己食客完成的,這樣的品類都是好品類。

另外有社交屬性品類好於沒有有社交屬性的品類。作為餐飲圈最大的IP小龍蝦就是一個社交屬性很強的品類,吃著小龍蝦,就沒法再拿手機聊天了,大家就終於可以好好的吃東西了。

火鍋同樣也是社交屬性強的產品,當然如果有人像龍貓君這樣偏愛一人去吃火鍋那就是另說了..

小店模式,會是下一波潮流嗎?

最後龍貓君總結一下,拿到融資的餐飲品牌到底靠什麽融資,龍貓君教給大家以下幾個秘密:

微信圖片_20170704114430

1  看品類。要做不依賴人、毛利高、標準化程度高、廣譜性好的品類。燒烤是個好品類,中國目前除了木屋燒烤,還沒見到幾個標準化程度和規模化比較大的燒烤品類。

2  看標準化程度。這個好多人都在說來說去,都被說爛了,但是到底什麽是標準化程度高,我覺得就是讓你的店員招聘來了,培訓兩天就能上手管理店鋪的。

3  符合小店發展趨勢的。如果說夫妻店里的小賣部會被便利店替代,那麽街邊餐廳也有機會被這樣規模化標準化小店替代。

下一步,小店業態會成為大家重點關註,尤其是15平所有低成本的小店,又可以跟外賣業務打通的模型。

4 餐飲集合店也是一種趨勢。最近有越來越多的餐廳可以做到進了一個餐廳可以吃兩種菜系,你能想象到把日料店跟火鍋開在一起麽,已經有先行者在做這樣創新業態的嘗試了。

5  餐飲+。比如在大型面積的餐廳里售賣食材增加坪效,這樣的業態也越來越開始受歡迎,上海的新天地就已經有類似的業態了。

新餐飲的很多變化跟整個新消費環境一樣,有著千奇百怪的玩法,只有符合商業擴張規模的才能得到資本青睞,當然,沒得到資本青睞也沒關系,你看大多數餐飲不也沒有融資麽。

餐飲 新消費
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遇見 小面 面、 、湯 先生 、精 精悅 悅蓉 蓉獲 資本 青睞 餐飲 單品 模式 為何 崛起
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從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165048.shtml

從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”
野草新消費 野草新消費

從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化,而是餐飲的零售化。

側墻掛著拳擊海報,桌上擺著飲茶杯盞,背後墻上有一幅字,寫著“剛毅木訥,近仁”。在伏牛堂創始人張天一的辦公室里,我們準備進行采訪,他點了個熏香,然後說:“咱們開始吧。”

張天一本人貌似從不掩飾自己的IP屬性,也難怪他一手創辦的伏牛堂總要強調和其他餐飲店與眾不同。2014年,張天一以法學碩士身份從北京大學畢業,他沒有像很多同學一樣進入光鮮的律所,而是出人意料地創辦了一家米粉餐飲企業——伏牛堂,當時在網絡上引發一陣喧囂。

“北大碩士畢業賣米粉,是不是教育資源的浪費?”人們想起伏牛堂,不時會回想到這個話題。三年過去,伏牛堂現在已經在京津擴展到20家門店,2016年營收近億元,並且在做餐飲新零售多方面的試水,包括開發“霸蠻速烹牛肉粉,與每日優鮮、盒馬鮮生、全家等進行深度渠道合作等。

回望過去,野草新消費更想探討的是,此前伏牛堂主打的年輕人的互聯網社群營銷,到底有什麽獨家秘笈,現在發展成什麽樣了?在餐飲零售化的大潮中,伏牛堂又有什麽重要舉措,來形成自己新的勢能?

通過近日野草新消費對張天一的專訪,我們來一探究竟。

口述 | 張天一

整理 | 張乘輔

消費單品成趨勢:米粉憑什麽可以做到

我覺得吃這門生意是不能脫離產品的,好的產品是根,是核心

通過分析美國排名前20位的餐飲品牌,我發現,它們的產品有共同的特征。第一,是超級單品。第二,可以標準化流通。像漢堡包、薯條、炸雞、披薩……都是可以標準化流通的超級單品。

那麽,什麽食物是中國的超級單品呢?我們都知道,中國的主食是小麥和大米,小麥衍生出面條,大米衍生出米粉。我還發現一個特別的現象,面條行業有大量的品牌聚集,比如味千拉面、九毛九等連鎖品牌。由於米粉的產業鏈發育不成熟,或者行業結構不完善,中國雖然有十幾萬家夫妻米粉店,但卻缺乏較大的米粉連鎖品牌。

所以,從創辦伏牛堂開始,我們就一直聚焦在做米粉這件事上。

對好的產品的理解要分為兩個層面:口碑層面和情感層面。伏牛堂在做米粉這件事上花了很多心血和心思。首先,要保證食材本身質量好。然後,考慮情感層面,要為產品增加附加值。

附加值一:湖南文化的正宗體驗。

伏牛堂有一句Slogan叫堅持正宗。正宗和改良之間有什麽區別呢?在北京,大部分食物為了迎合各個地方、各個年齡的人,都進行了改良。但我們希望伏牛堂米粉,不僅解決溫飽,還要有人跟故鄉的情感聯系,我們稱之為正宗的鄉土文化體驗。

當然,也有消費者建議,辣度能不能減一點?中草藥的味道能不能淡一點?我們選擇的是堅持做最正宗的湖南牛肉米粉,讓產品保留態度,也就保留了溫度。

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伏牛堂創始人:張天一

附加值二:產品本身的社交溫度。

一個產品,不應該只是一個食物,還應該有它的故事。並且基於故事,還能做有溫度的品牌傳播。今年6月,伏牛堂跟騰訊視頻合作,做了一檔節目——《靈魂粉館》。

我們把來店用戶的故事征集起來,跟食物相結合,做了一檔伏牛堂版的《深夜食堂》。我們這麽做,想向用戶傳遞兩個理念。第一,我們的產品沒有明星代言人,我們的代言人就是用戶。第二,每一個食物背後,都有一個故事,而且故事是真實的。

餐飲品牌下半場:與用戶打交道成核心

1)從供應、渠道到用戶

除了產品有獨特的內涵,和用戶打交道的能力,也是現在要做好新餐飲必須掌握的。

在中國,品牌大約經歷了生產型品牌、渠道型品牌和消費型品牌三個階段。現在就是消費型品牌的階段。品牌需要以消費者為核心。所以,影響品牌的核心能力,可能不是跟渠道商和供應商打交道,而是跟用戶打交道的能力。

創業初期,我被貼上“北大碩士賣米粉”的標簽,被套上“互聯網思維”,很多人認為伏牛堂是依靠我個人IP立足的。但是,我覺得做餐飲歸根到底是做吃這門生意。

首先,品類有沒有選對?能不能占領消費者的心智?其次,產品是品牌的根,紮得夠不夠深?也就是說,產品是否能夠保證品質,是否能夠提供附加體驗?最後,才是有沒有一個高效率的傳播方式?

IP也好,人格也好,都是優化傳播效率的方法。可能因為我個人,伏牛堂的品牌傳播的更快一些,但沒有我這個人,伏牛堂也可以發展起來。因為,產品是根,生和死的問題是定在品類和產品本身上。

並且,我認為“人如產品,產品如人”,伏牛堂產品的價值主張是我們整個團隊賦予的。什麽叫堅持正宗?產品要堅持正宗,人又何嘗不是呢?我們的主要用戶是在校大學生和剛畢業幾年的年輕人。從高中到大學,從大學到社會,都會面臨身份轉換的沖突。所以,伏牛堂“堅持正宗”也是提倡年輕人要做正宗、做自己。

2)社群運營:精簡再精簡

除了線上的品牌傳播,伏牛堂與用戶打交道很重要的一塊是社群運營。我們有專門負責社群的部門,叫用戶體驗部,由8人組成。伏牛堂的產品開發、業務推進、市場調研、活動組織等,都會通過這個部門跟社群用戶聯系,獲取到第一輪反饋後才會發起。

社群運營目的就是讓一部分用戶與品牌加強關聯。我認為,一個品牌要運營社群,需要具備兩點。第一,這個品牌要服務用戶,能解決用戶基本的功能需求。第二,基於功能還要衍生出價值主張和形象符號。

2016年,我們在北京各個大學創辦了60余個伏牛堂社團,社團的主題就是賣粉。學生通過賣粉會經歷品牌定位、品牌策劃、內容運營等一系列過程,同時我們也會把創業邏輯、運營邏輯教給社團成員,學生在其中還是有很多的參與感和收獲感。

並且,我們還會組織大量的社群線下活動,對接了2000多個鐵桿社群用戶,然後根據他們的愛好組成了籃球、登山、攝影等將近50個興趣小組。我們會在周末組織線下活動,同時,伏牛堂有新品上線、產品品鑒,也都會組織他們召開線下見面會。

當然,我們也不是運營的用戶也不是不設門檻,伏牛堂會對用戶進行初步篩選,比如說至少複購兩次以上。我們在後期發現,除了拉新,後續的運營更重要。所以,從2016年到現在,伏牛堂對社群運營的邏輯就是精簡再精簡。

2016年最高峰的時候,伏牛堂拉新100多萬人。但之後我們就發現了問題所在:首先,微信社群的活躍度在不斷下降。其次,大規模用戶屬於CRM運營的範疇。

那麽,社群應該是什麽樣的?它會是高留存、高活躍,小範圍的、關鍵性的。規模大概是3-5萬,極端活躍的有3000-5000就可以。並且,社群運營不適合做大群,伏牛堂的社群人數上限是35個人。

CRM的用戶運營基數非常大,每一個用戶對品牌都是Nobody。所以,不用考慮個體的用戶具體什麽樣。只需要考慮如何去刺激轉化,怎麽去刺激留存,怎麽定期的召回激活?

但要做好社群的精細化運營,每一個用戶對品牌都是Sombody。所以,公司要投入更多的精力,去跟這些用戶打交道。去了解產品和服務哪里做的好,哪里做的不好?品牌和運營可以有什麽樣的方向?接下來要合作的是什麽IP,有什麽福利?進而可以同社群用戶配合開展活動,比如,社群興趣小組想辦活動,需要場地支持伏牛堂就提供場地。

餐飲零售化:破除原有的邊界

1)個性與效率的矛盾

目前,伏牛堂主要有兩項業務。一項是基於連鎖門店,打造了“堂食+互聯網外送”的流通模型。另一項是餐飲食品零售化。從2016年開始,我們把核心爆品產品化,比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品,目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道流通銷售。

對於新零售和消費升級,針對餐飲領域來說,我覺得其實講的是一個概念,叫作零售的餐飲化。比如,阿里巴巴推出了盒馬鮮生,永輝超市推出了鮭魚工坊等。

但這背後代表了一個趨勢,那就是效率的下降和體驗的上升。阿里原來是做電商,現在開始線下開店,商業效率顯然比電商高一點。永輝原來是做零售的,現在做餐飲服務,服務業顯然比零售業的效率要低。

這看似是很矛盾的,但一切也都是圍繞供需關系在變化。1992年,中國改革開放,開始了市場經濟體制改革,90後是真正地在市場經濟環境下長大的一代,而現在這代人到了成熟的消費年齡和消費周期,這是消費升級的根源。

中國商業標準化、連鎖化的階段還沒有完成,新一代的消費者就開始追求個性化、體驗化了。於是,電商開始做線下,零售開始做餐飲,都是為了讓消費者有更好的體驗,獲得這一波的紅利。

我理解消費升級應該滿足三個標準。

第一,消費升級應該拉高客單,而不是降低客單。消費升級主要在200元客單價以內發生,高客單價領域的升級可能會越賣越便宜,強調性價比,低價就可以過上好生活,比如各種3C電器。

第二,消費升級不能降低效率,它要能給消費者提供個性感,不一定是個性。這意味著品牌不必須花很多錢去做形象、做品質,而是需要想一些聰明的辦法來體現個性感。

第三,消費升級能夠給人提供一種虛幻的“自我實現感”。就像排三個小時隊喝一杯喜茶,覺得生活品質上了一個檔次一樣。

所以,在餐飲這塊,我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化,而是餐飲的零售化。

因為消費者永遠是追求個性和體驗,商戶則永遠是追求標準和效率,這是一對天然的矛盾。凡是能夠把這個矛盾解決的,就是成功的品牌。最典型的是蘋果手機,每臺手機都一樣,滿足標準和效率,但APP Store各種應用又能提供個性和體驗。

現在,餐飲零售化也在解決這個矛盾。比如,過去做門店的,體驗非常好,既有社交溫度,又有文化體驗。但門店餐飲有邊界,邊界分為時間邊界和空間邊界,是破除不掉的。如果現在餐飲食品能實現零售化的流通,就是在原來體驗好的基礎上,增加了效率。

2)破除餐飲的邊界

今年618,在天貓和淘寶的方便速食排名上,伏牛堂大概排在第十名。前20名當中,我們的客單價是最高的,其它的都是五、六塊錢的方便面等速食產品。這說明,消費者有方便速食的需求,而且開始追求更好的品質、體驗,以及個性感。

同時滿足效率和體驗,可以從伏牛堂的兩個循環來講。

在大循環里,分為側重體驗和側重效率。年輕人要追求體驗,就可以選擇伏牛堂線下店堂食。追求效率,就可以選擇外賣或者便利店、新零售等渠道購買伏牛堂的產品。

在小循環里面,零售食品的伏牛堂牛肉粉同其他產品相比,也是追求更好的個性和體驗。方便面的本質是泡,方便就是它的底層代碼。

我們在做市場調研時發現,現在速食消費者第一需求不只是便利。如果只是便利,外賣就比方便面更加便利。今年統一也提出:“我們不要做方便面了,要做需要煮的面,客單價在15-30塊錢,讓年輕人回歸廚房。”

伏牛堂的牛肉粉不僅需要煮,而且還有其它區別,核心就是可以自己很方便卻不將就的吃一頓飯、一碗好吃的牛肉粉。傳統方便速食的湯是濃縮的,伏牛堂米線則是一袋原湯。傳統方便速食沒有肉,伏牛堂牛肉粉里有很多大塊肉。

餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界,讓產品在更大的時空範圍里流通。吃這門生意的本質是什麽?我認為吃是一門時間生意。按分鐘劃分,就開餐飲店;按小時劃分內,就送外賣;按天劃分,就做便利店里的冷櫃微波鮮食;按月和年劃分,就做食品。

現在,很多的餐飲都從傳統堂食開始過渡到外賣,接下來需要考慮的就是解決以天、月、年為單位的需求了。所以,關於吃這門生意,所有的商業模式都是以上四個時空維度的排列組合。

當然,目前餐飲門店只是我們的一個渠道,我們的產能可以跨越餐飲門店這三公里,也就是外送三公里的邊界,通過新零售的渠道進行的多方面的延展流通。

現在新零售渠道普遍選擇進口的速食食品,因為在中國,渠道率先升級了,而產品的消費升級卻沒有跟上。

最近,伏牛堂和每日優鮮、全家盒馬鮮生等新零售渠道都達成了合作,像在北京的盒馬鮮生上架,一個貨架的方便面速食類目,除了伏牛堂一家是國產品牌,其它全是進口品牌,你就知道國內在這個領域的好產品和品牌有多稀缺。而品牌和新零售渠道都存在互補的關系。

接下來的話,伏牛堂會一直堅持聚焦做牛肉粉,要麽伏牛堂死,要麽我死,否則這個事就會繼續往前推。我們選擇穩紮穩打、步步為營,剩下的交給市場檢驗。

* 本文由野草新消費原創,作者張乘輔,編輯張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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從專 專註 註單 單品 品到 社群 營銷 伏牛 堂的 的下 下一 一站 站是 餐飲 零售
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【東京咖啡】全店型男全單品 店主親身到莊園揀豆

1 : GS(14)@2017-10-15 18:39:27

咖啡店特意在餐單上加入「3 types of coffee」選項,希望令更加多客人知道甚麼是精品咖啡。



全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.me/travel.appleseed座落東京神保町古書街、2015年開業的Glitch Coffee& Roasters,由70年代的麵包房改建而成。大開窗口設計、金色燈泡吊燈,到吧枱上的黑色金屬手沖架,還有型格的咖啡師,整間店都充滿復古氣息。而店主鈴木清和十幾年前已經入行跟世界冠軍學師,可謂東京咖啡界的老前輩。



店內咖啡師都長得非常帥氣。

未開店之前,鈴木一直在東京Paul Bassett咖啡店工作了12年,Paul Bassett的店主正正是2003年獲得世界咖啡師大賽(World Barista Championship)冠軍的澳洲咖啡師Paul Bassett。「他的咖啡很有外國風格,從那時起,我就很想開一家屬於日本的、能夠傳播日本風格的咖啡店。」
Glitch咖啡店提供的咖啡,無論是意式或手沖咖啡,都只會用單品咖啡豆,這是因為鈴木先生認為單品咖啡才是最能體現莊園對咖啡豆品質的追求。除此之外,鈴木還會親自視察咖啡莊園。他解釋:「因為與其聽取供貨商的意見,更重要的是親自去產地判斷咖啡豆。」有別於傳統手沖的細水流注水,Glitch的手沖方法以大水流沖法為主。而為了令精品咖啡更加普及,鈴木先生特意在餐單上加了一個"3 types of coffee"的選項供客人選擇,希望令更加多客人知道甚麼是精品咖啡。他解釋因為初次接觸咖啡的人,如果只是點了一杯咖啡,未必能喝出這杯咖啡跟其他有甚麼分別,但如果同時呈上三杯咖啡,就容易多了。問到鈴木老師入行接近20年,作為前輩有沒有咖啡上的經驗可以同後起之秀分享,他就說店名Glitch,意思就是「System Bug(系統錯誤)」,他說希望店內的咖啡師和烘焙師,都可以對「未知」跟「錯誤」保持開放心態,這樣才可以發掘新的咖啡風味。



Glitch東京都千代田区神田錦町3-16香村ビル1F採訪、攝影:Jimmy Wong@List Cup




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