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K歌應用「唱吧」:為什麼會這樣紅

http://www.yicai.com/news/2012/07/1932998.html
刷榜」、「山寨」、「不良內容」、「盜版」……雖然在中國的iOS和Android開發領域,各種混亂的現象如同這個國家在其他創意產業中所呈現的一樣,但是還是有聰明的開發者在盡力滿足當地消費者的需求方面有了明顯的成就。

KTV是中國和其他亞洲國家最為大眾的娛樂場所。而現在,中國更多的智能手機和平板用戶開始隨時隨地一展歌喉了,他們現在的新寵是—唱吧,這是一款具備社交和打分功能的K歌程序,已經有了iOS和Android版本。

「在唱吧裡唱《我不能哭》的,真的是韓紅嗎?」一位新浪微博用戶發帖求證。作為一個以K歌為媒介的社交應用,在推出一個月後就能吸引專業歌手的加 入,創始人陳華是這麼解釋的:「除了韓紅,曹軒賓、李晨、李慧珍、王冠等專業歌手都在用唱吧!唱吧的演唱效果可以達到初級錄音棚的水平,這也是專業歌手願 意來的原因。」


唱吧火了。從5月底發佈後的一個月裡,它在Apple Store中國商店中連續一個月保持在免費榜前五,曾經連續4天排在免費榜第一名,用戶增長速度和活躍度超過以往任何一款應用。這離陳華從阿里巴巴辭職創業已經過去了15個月。

1978年出生的陳華,畢業於北大,曾在微軟亞洲研究院做過搜索開發,2005年創建了酷訊網,憑藉火車票搜索的功能在20天內獲得了2000萬名 用戶。2009年,陳華因為與投資人分歧離開了已經成為旅遊搜索服務平台的酷訊網,進入阿里巴巴重新做起搜索研發。因為有了之前的經歷,陳華剛剛在微博上 放出從阿里巴巴辭職創業的消息,就受到風險投資人的密切關注,在沒有項目也沒有其他團隊成員的時候,他獲得了藍馳創投的風險投資。陳華說:「我一直覺得創 業應該是個快樂的過程,不能苦哈哈,所以不能缺錢,不能讓團隊為了生存去做短線的事情,但是我也不會亂花錢。」

拿到啟動資金的陳華開始招兵買馬,這個過程也就是召集舊同事,來自阿里巴巴搜索部門、微軟研究院和原來酷訊網的舊同事,又成為新公司的核心員工。最 初不到10人的團隊是陳華最為看重的公司資產,「要做iOS上的應用,程序員馬上就去學,要做Android版本也是立刻從零開始」,不僅僅是做產品和編 程的能力,快速學習能力也是這個團隊的優勢。

他們在北京三元橋的第三置業大廈租了一間90平方米的房間作為辦公室。這裡簡陋得像是一個快遞公司的中轉站,或許更像是一間寫字樓裡的網吧—廉價的 化纖地毯、侷促的格子間,還有坐上去不那麼舒服的辦公椅,當然還有十幾台台式電腦。辦公室租在這裡的原因是員工上下班交通方便。

陳華最初把創業的方向定在O2O(Online To Offline ,指通過互聯網更好的解決線下生意中的需求),做了一個包含團購概念的應用,但不論是產品功能還是方向陳華都不滿意,「覺得這個產品太差了。」陳華覺得移 動互聯網上的電子商務需求並不是那麼剛性,而他們想要做的是一個能解決用戶某種強烈需求的功能。

酷訊網的經歷給他的經驗是:如果是一個能解決剛性需求的好產品,如同酷訊網最初的火車票搜索功能,它應該會有一個爆髮式的增長過程。之後陳華又做了 電腦上的優惠券平台最淘網,用戶增長速度同樣讓陳華不滿意。陳華的團隊還試著做過一套購物搜索引擎,最後他決定還是要把創業的方向轉到移動互聯網上。「我 發現互聯網上的流量太集中,流量基本都來自百度、淘寶等幾家大公司,即使能做出什麼,別人隨便抄一個,也會死掉,而在移動市場上,如果做一個以前沒有的產 品,跟大公司基本還是站在同一起跑線。」

陳華團隊徹底放棄最淘網是在2011年11月,距他決定創業已經過去9個月。之後連續兩個月,每天上班的工作就是討論方向。「我們把國內外的案例都 找來參考,討論了10多個可能的方向,發現有靠譜的想法就趕快去做,讓我欣慰的是技術團隊學習能力很強,基本上想到什麼功能都能做出來,如果有不會的我們 就去互聯網上查資料學習。」在唱吧研發過程中,如果產品經理想到一個新功能,而技術團隊忙不過來時,陳華也會被拉過去寫代碼。

他們嘗試做過一個基於位置服務的二手貨交易網站,還想做一個App推廣平台。但在產品發佈之前,陳華又全部否定掉,他解釋說:「總會發現這樣那樣的 缺點,比如基於位置的二手貨交易運營成本很高。那個基於好友關係的App推廣平台最初也非常被我們看好,但後來我們發現精品App非常少,用戶手機裡的 App重合度很高,可能10個人手機裡的應用加起來不會超過100款」。

此時國外最火的照片分享應用Instagram給陳華的團隊帶來靈感。他們覺得基於手機的剛性需求很可能也基於手機不同電腦的特殊功能,陳華的團隊 開始逐項分析手機的功能和可能的機會。「Instagram在攝像頭上加濾鏡和社交,讓普通人也能拍出專業的照片之後就火了,我們就分析還剩下什麼功能可 以挖。手機除了有攝像頭還有麥克風,我們就想到是不是能給麥克風加上『濾鏡』,讓普通人唱出好聲音。」

能讓普通人唱出好聲音的K歌社交平台,這個想法立刻讓連續否定自己兩個多月的團隊興奮起來。2012年2月,團隊開始為「唱吧」寫代碼,4月底完成第一版開發,向App Store提交上架申請,在等待蘋果審批的時候,陳華先在蘋果破解渠道市場—91助手,放出軟件。

使在唱吧唱歌的感覺與KTV最大程度接近,是技術團隊首先要達到的目標。陳華對《第一財經週刊》 表示:「人們喜歡去KTV包房,歌手喜歡在錄音棚唱歌,都因為這些地方的聲音經過反射、衰減、延遲和疊加後,聽起來更好聽,就好像給聲音加上了『濾鏡』, 把優點放大,缺點過濾。」他們在互聯網上搜索相關的論文後,做出了一套技術模型,通過軟件模擬錄音棚的效果。為了讓效果更逼真,陳華找到了海蝶音樂,由工 程師到錄音棚去,在專業調音師的指導下,調整模型參數。

唱歌同時又是個大眾需求,但社交平台要火爆起來,需要先吸引一批最有傳播力的用戶,這些用戶類似傳播理論中的「引爆點」人物。

陳華覺得對大部分人來說想唱歌不是為了什麼目的,但他最想吸引的首先是一批想要出名的美女。「看看那些綜藝節目就知道想要出名的人有多少,國內最少 有幾千萬。」在陳華的設想裡,吸引來美女,「屌絲男」也就不遠了—他們打發無聊時光的需求是唱吧可以滿足的另外一個剛性需求,而隨著社區人氣和知名度的提 高,更多只為了唱歌的用戶也會加入唱吧。

在產品開發之外,唱吧也面臨音樂版權的問題。唱吧買下版權的歌曲在2000首左右,剩下一小部分歌曲大多很難確定或聯繫上版權方。唱吧只需要購買詞 曲在網絡上傳播的權利,比購買原唱版權要便宜很多,而且有些唱片公司為了宣傳,願意免費把版權給唱吧,儘管如此,唱吧在版權費上的花費已經超過百萬。

唱吧的產品開發和設計都圍繞目標用戶群的定位展開。想要吸引美女來用,第一步要做的就是有一個漂亮又舒服UI設計。陳華發現UI的舒服來自於簡潔, 手機和平板電腦上的用戶界面非常小,所以產品要足夠乾淨,如何給產品做減法是最讓團隊糾結的事。「很多功能要加進去,哪個優先,就是產品經理的能耐了。唱 吧最初有喜歡和收藏的功能,現在沒有了。還有在唱吧瀏覽一個人的界面看不到粉絲列表,這一點跟SNS常見的把粉絲數放在最明顯的位置也不同,這些功能砍掉 的原因都是為了讓界面更簡潔,讓用戶注意力更集中。」

私信功能,是另外一個其他社交平台常見的、具有強大社交屬性的功能,唱吧也沒有做,雖然內部私信功能早就開發完了。陳華解釋了他的思路:「唱吧不是 微博,也不是QQ,唱吧的社交基於音樂,所以現階段,我希望用戶更多的精力放在唱歌上,產生公開的內容,而不是私下聊天。」這樣做額外的好處是避免跟微信 和QQ正面的競爭,也避免惡意攻擊的內容產生。為了讓用戶在唱吧平台感到舒服,唱吧系統只有送鮮花功能,沒有其他社區常見的砸雞蛋功能,同時嚴格過濾色情 和惡俗的內容。「讓用戶覺得來唱吧是開心又很有面子的事情,讓用戶認同唱吧是一個可以發專輯的地方。」 陳華說。

一個界面追求好看,功能追求簡潔實用,有大批美女,又能讓普通人也唱出好聲音的應用,唱吧火爆的增長曲線似乎沒那麼難讓人接受了。

但隨著用戶而來的,還有躍躍欲試的模仿者,唱吧的模仿者中不乏大公司,據說騰訊內部就迅速組件了一個團隊開發類似的產品。陳華能做的是,儘量讓自己 的團隊跑得更快。「我不知道競爭對手會從哪個地方殺過來,不過即使大公司要組建一個比我們更好的團隊也不容易。我更害怕的是自己走得太慢,產品定位和發展 出問題,我的要求是未來的每一次更新都出殺手級應用,讓抄襲者跟不上。」

唱吧的商業模式頗具想像空間,可能會用用戶道具付費,或者成為音樂和娛樂產業鏈上的一個環節。這家公司已經接近完成由紅杉領投的B輪融資,而估值據說是5億人民幣。

陳華現在最主要的精力放在一些戰略性的合作。他正在跟幾大衛視談合作,希望通過合作給唱吧上的用戶提供更大的平台。唱吧也在跟微信合作,馬上要推出的新版本中,用戶可以直接通過微信分享歌曲。

應用 唱吧 為什麼 這樣
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「酷訊派」創業記:唱吧、食神搖搖是如何誕生的

http://www.chuangyejia.com/archives/27654.html

【導讀】一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?文:騰訊科技 宗秀倩 。

「當個拳擊手,要不然就根本不要到場。」

這是一群聲名並不算太顯赫的連續創業者。他們曾經試圖開創大場面,卻經歷了慘痛的教訓,不少人隨後也在創業路上幾度蹉跎。但如同《鐵甲鋼拳》裡被人遺棄卻最終閃耀全場的小個子機器人,他們並不是生來的陪練者,移動互聯網就是他們重新迸發能量的舞台。

陳華和吳世春曾經是一對創業搭檔,7年前這兩人聯合創辦了酷訊,以「生活搜索」概念閃亮一時,但又在公司陷入低谷時雙雙出局。幾經換道,他們先後進入移動互聯網,前者做了現在火爆的手機K歌應用「唱吧」,後者則成為美食搜索應用「食神搖搖」的創辦者。

出身酷訊的創業者並非只有陳吳二人,還有一批在酷訊動盪期離開的產品和技術精英。相比國內赫赫有名的「谷歌創業幫」,抑或頗受關注的網易系創業者,「酷訊派」略顯低調,但這群曾在一起戰鬥過的人卻在經歷了不同挫折之後集體選擇了移動互聯網作為新的戰場。

張一鳴,原酷訊技術委員會主席,他離開酷訊後做了房產搜索網站99房(合併原酷訊房產),隨後創辦了字節跳動公司,專注做社交數據挖掘類移動應用,如已擁有750萬活躍用戶的個性閱讀應用《今日頭條》。

曾廷坤,曾經在酷訊做技術開發。農場遊戲最火的時候他離開酷訊,和他人聯合成立了遊戲公司玩蟹科技,任CTO。這家公司去年推出的手機遊戲《大掌門》,目前是蘋果應用商店最暢銷的遊戲之一,月收入超過2000萬人民幣。

周青松,原酷訊搜索研發工程師;嚴峻,原酷訊高級工程師。離開酷訊後,他們去年一起創辦了517旅行網,最近推出了手機應用「旅行記」。

不完全統計,2008-2009年間先後出走的前酷訊員工近一兩年已經創辦了十幾家公司。儘管大多數仍在大眾視線之外,但上述幾個集中爆發的明星應用產品,卻已經開始讓人關注起這個以早期酷訊工作經歷為情感紐帶的創業群體。

一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?

出酷訊記

陳吳時代的酷訊完美演繹了一家「熱錢寵兒」的起落曲線,這家曾聲名鵲起的創業公司以火車票搜索起家,擁有夢幻開局:一年時間就融到了過千萬美元資金,並試圖在生活搜索領域開創大場面。但不過三年,美妙幻夢即遭遇現實挫折,找不到商業模式,資金耗盡,裁員,2008年中,酷訊宣佈放棄原定路線轉型在線旅遊,陳華和吳世春先後黯然離職。

離開酷訊之後,他們一開始都沒有能擺脫搜索心結和路徑依賴。陳華去了阿里巴巴繼續做搜索研發,之後又跳出來繼續創業,他先是基於搜索技術做了電商導購促銷網站最淘,沒過幾個月就失敗了。吳世春也折騰了一段時間後創立樂呵互動,最初產品形態有點像原來的酷訊的餐飲搜索,但又做成了一個SNS社區,做的也並不順利。直到陳華做了唱吧,吳世春改做食神搖搖,才開始慢慢火了。

其他「酷訊派」創業者也多來搜索或酷訊情結。張一鳴做的閱讀應用《今日頭條》,與信息訂閱派的路徑相左,核心是信息聚合和數據挖掘。「他做的產品還是用搜索引擎的技術,跟原來酷訊(的思路)是一樣的。」在陳華看來,張一鳴是「酷訊派」中最專注搜索的人。即使是周青松和嚴峻,他們創辦的517旅遊網看似和搜索無關,實際上也從陳華當年在酷訊時立項的旅遊社區「一起玩」中萌發了靈感。

但他們已經不可能再走與酷訊相似的道路。這是個移動互聯網的時代,也是一個全新的時代。

「互聯網已經沒有太大的機會了,在互聯網上再想建立一個新的品牌非常困難。不是個人能力的問題,跟能力已經沒有關係了。」

陳華對騰訊科技說。

唱吧2012年5月31上線,數月間用戶超過千萬。在陳華看來,移動互聯網是一片空白,沒有東西是已經確定的,每一個應用都有生存的價值空間,只要切到一部分用戶,那部分就會有價值。

曾廷坤之所以選擇手機遊戲創業,也是出於同樣的原因。現在頁游和端游的格局已經很穩定,新加入者面臨的門檻會很高,而且推廣成本不菲,相較之下,手機遊戲剛剛開始,充滿了機會。

但真正要做成一件事並不容易。曾廷坤創業路上過了三四年苦日子,用吳世春的話說是「憋大招」,直到去年推出《大掌門》。公開的數字顯示,在去年12月蘋果App Store中國區收入榜上,《大掌門》以423萬美元的收入排名第二,這在國內手機遊戲產品中可謂首屈一指。

酷訊的基因

每個公司都有自己的基因。酷訊系創業的人基本都是清一色的技術人員,最初是工程師,後轉型公司的掌舵人。

這與酷訊創立時的狀態有關。2005年底,陳華跟吳世春創立酷訊,從一開始這就是一家技術型、產品型的公司。陳華當時不到30歲,招的很多人都是技術很強、有想法、有激情的同齡人,這種工程師文化貫穿在酷訊早期的創業氛圍中。而且,酷訊當時採用事業部獨立核算,每個團隊都要考慮怎麼做品牌、產品、市場和開發,團隊成員經常一起分析和討論,而不是像大公司那樣角色分明。

「那個時候其實他們已經在積累獨立創業的經驗。」陳華指出。畢業即進入酷訊工作的曾廷坤回憶,他當時在空閒時間也會考慮自己未來要做的事情,打算等時機成熟自己單獨創業。

這種共同作戰的經歷形成了「酷訊派」的特殊感情,也讓他們在行事風格中非常一致。

比如,唱吧團隊和食神搖搖的推廣模式如出一轍,食神搖搖比唱吧早半年進行推廣,後來唱吧也參考其經驗進行推廣,微博營銷公司甚至都是同一家公司。後來,張一鳴也找這家公司進行推廣。陳華做唱吧,從酷訊挖了一個人,現在是唱吧的市場部總監。吳世春那裡也有兩三個酷訊的人,其中之一原來負責酷訊市場,張一鳴團隊中負責市場的人也是出自酷訊市場部。

「我們是一條路數,所有的營銷方式、營銷話語很像。」陳華說。甚至在圖標設計上,「酷訊派」做的幾個應用也非常相像,食神搖搖佔了「吃」字,唱吧佔了「唱」字。旅行記佔了「旅」字。

吳世春提倡」酷訊派「的創業者多相互分享一些經驗。他常掛在嘴邊的話是,創業就像消防隊天天都面臨不一樣的火情,只要你經歷過這些事情的話,別人再經歷過的話就可以給他一些意見,可以少走一些彎路。

這種交流常常能開拓思路。前不久,陳華請曾廷坤到唱吧做講座。「不是我要做遊戲,我想知道我唱吧手機上的產品,能不能參考遊戲上的思路,使得我更好賺錢。」陳華說。

經驗和教訓

陳華和吳世春都是連環創業者,現在產品紅了,背後各有一把辛酸淚,也有很多經驗以及教訓。

「很大的經驗就是一個公司不能有那麼多的方向。」陳華說,「尤其是一個公司很小的時候,玩事業部就是浪費精力。」吳世春也認為,選準方向是最重要的。小公司創業,肯定要做一些相對比較垂直的,在合適的時間做合適的方向。

「不要夢想著一口吃個胖子。非得去做一個淘寶出來,或者非得做一個QQ出來。這個夢想很大,但是你的資源不支持這種夢想。」吳世春說。

「酷訊派」創業者很強調團隊作戰。吳世春認為,缺少什麼,就要找到匹配的合作方,一起來成立核心創始團隊。

陳華以自己現身說法。他當時選擇做唱吧是個很大的的冒險,一個唱片公司的人不認識,一個明星不認識,公司裡面唱歌唱得好的都沒有。但優勢是團隊,「我們最後發現,這個團隊的執行力,技術團隊很強,產品團隊很強,市場團隊很強,三個東西結合在一起,在這個市場上一打,別人連影子都不見了。」

對於做過多次天使投資的吳世春而言,他強調管理好公司的發展節奏也很重要。

他認為,快速擴展對公司不利。怎麼管理預期,比如說對於行業的波動的把握,每兩三年出現一次波峰波谷,融資環境也在極寒與極熱之間轉化。怎麼能夠在極熱的時候融到錢,在極寒的時候積蓄一點,這是很重要的。

更加技術宅的曾廷坤似乎無法像陳、吳兩位一樣講出創業的大道理。「我自己沒想那麼多,只是希望給這個團隊帶來一些成就感。堅持做就行了。」談及自己的創業時他說。

曾廷坤的願望很樸素且真誠,他說了最重要的:堅持。

酷訊 訊派 創業 唱吧 吧、 、食 食神 搖搖 如何 誕生
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唱吧中的隱秘江湖

http://www.iheima.com/archives/43163.html

來源:搜狐IT

文/章魚哥

你知道的唱吧是一款手機K歌軟件,你不知道的唱吧是一個錯綜複雜的江湖,這個江湖上有令人矚目的明星,有忠誠慷慨的粉絲,有數目龐大的家族,有相互扶持相互利用的關係鏈。

經過與多名唱吧深度用戶交流,筆者發現了一些鮮為人知的事實:1. 唱吧上遍佈水火不容的「家族」;2. 刷榜現象嚴重,國榜前15基本全是刷的;3. 唱吧與部分紅人簽訂秘密合約,承諾根據虛擬禮物量為其提供現金獎勵。

雖然陳華不認為唱吧一定要走YY和9158的老路,按照虛擬禮物進行分成,但是當利益關係鏈形成時,事情便已經開始朝著那個方向發展了。

紅人和家族

上個月,唱吧剛剛過完了一週歲生日,但是這個年輕的App已經是移動互聯網界的明星產品了。唱吧創始人兼CEO陳華表示,唱吧累計用戶數千萬,月活躍用戶數百萬。

唱吧的魔力在於,它不僅僅是一個自娛自樂的K歌工具,還是一個可以送花可以評論的互動社區。

有社區就有紅人。唱吧上最火的歌手是一名學民樂的大學生楊姣。楊姣目前的粉絲數達到了86萬,每首歌曲都能獲得上萬次試聽,上萬個禮物,以及數百條評論。追隨她的粉絲被稱為「辣椒」,「辣椒團」QQ群就有8個之多,每個都是數百人的大群。

幾乎每個紅人背後都有一個粉絲團,這些粉絲團自稱「家族」。同一個家族成員在唱吧上往往有一個統一的標識,比如統一的暱稱前綴或後綴。當他們支持的紅人發新歌時,便一同前往試聽、評論以及獻花。

除了粉絲團形式的家族之外,也有不以某紅人為中心的家族,而是幾個水平差不多的演唱者互相關注,互推人氣。

家族化現在已經成為唱吧平台的常態,越來越多的表演者相信,相比一個人單打獨鬥,加入一個家族能夠更快地出頭。

排行榜

隨著用戶越來越多,紅人越來越多,家族的意義已經不僅僅是互粉或者互評這麼簡單,更多地是衝著排行榜去的。

排行榜的存在與陳華對唱吧的定位有關。陳華認為唱吧是「網絡版的超級女聲」,製造明星,捧紅明星,視機會推送紅人到其他選秀平台,是唱吧的目標。

為了增加演唱者們的曝光量,推薦排行榜應運而生。早期的版本推薦位比較簡單,只有首頁的「人氣新作」、「矚目新星」、「最新上傳」三個榜單。

最新版本的唱吧首頁更改為本地榜、全國榜以及推薦榜,本地榜細分到全國上百個地級市。點擊「排行榜」還可以得到更多的榜單,本月最佳新人、本週最佳新人、本月最火作品、本週最火作品等,同樣有本地與全國之分。

為了能讓支持的紅人進入榜單,家族需要聯合起來幫紅人刷人氣。筆者臥底加入某家族QQ群,被告知主動試聽、評論及獻花是家族成員義務,3次未履行義務將被警告或除名。因為支持的紅人之間存在競爭關係,家族和家族之間往往互為敵我。筆者臥底的另一個家族群明確表示不歡迎加入多個家族的人。

本地榜和全國榜是爭奪的重點,據陳華介紹,這兩個榜單是一定的保密算法排序的,大體上與試聽量、鮮花量、評論量有關,但是與獲得的虛擬禮物數量無關,避免出現花錢上榜的情況。

但是,據筆者瞭解到的情況,花錢刷榜依然大量存在。一位唱吧的資深玩家這樣說:「國榜前15基本全是刷的」。

刷榜

怎麼刷榜?一個是明刷,一個是暗刷。唱吧每天為登錄用戶免費贈送3朵鮮花,家族成員組團向某紅人獻上3朵鮮花,這是明刷。去淘寶買水軍,20元160朵鮮花,這是暗刷。

一家名為「唱吧刷人氣鮮花評論關」的淘寶店,一個月賣出了10萬份唱吧刷榜產品。上全國榜只需要100元,全國榜前十五180元。

淘寶刷榜的存在的原因是,唱吧本身並沒有類似9158那樣明確的用虛擬禮物刷人氣的渠道。

從目前來看,唱吧與9158、YY等表演秀場走的不同道路,9158是渠道,是經紀,只要達到一定條件成為簽約主播,9158將虛擬禮物收入按照一定比例與表演者分成。唱吧則是平台,是工具,所有人都可以在上面演唱,所有人都可以送出禮物,收到禮物,但是沒有分成。

按照陳華的解釋,唱吧並不是手機上的9158,也不是另一個YY,唱吧要走增值服務的路線。

但是用戶在一個社交屬性平台上的虛榮心,顯然是很難遏制的,要不新浪微博也不會長期存在的「殭屍粉」現象了。

還是利益

刷榜可以滿足虛榮心,將虛榮變成實際的利益才是實質性的一步,這個過程與新浪微博非常類似。家族內部先捧紅一個人,用這個紅人賬號帶動其他賬號紅起來,再利用一批紅人去實現一些商業利益,好比新浪微博的大號帶小號,然後轉發廣告賺錢。

唱吧紅人實現商業利益可能曲折一些。幾乎所有的紅人都推薦粉絲關注自己的微博、微信,將唱吧粉絲平移至微博及微信平台,發點廣告賺錢恐怕不是什麼難事。

當然更紅的可以商演、可以代言。據說唱吧第一紅人楊姣的出場費已經達到3萬到5萬。

一位資深玩家向筆者透露了紅人們另外一種更隱秘的變現方式——和唱吧簽訂合約。唱吧為了鼓勵紅人們積極發展忠實粉絲,以便唱吧可以賣出更多的虛擬禮物,與部分紅人達成了合作關係,承諾可以視獲得的虛擬禮物數量給予一部分現金獎勵。上述資深玩家稱,單曲金額可達上千元。當然,這一切都是私下進行的。

紅人、粉絲、家族、唱吧平台甚至淘寶賣家,形成一個利益糾葛的關係鏈,帶動唱吧走向9158和YY的模式,這只是一個時間問題。

唱吧 吧中 中的 隱秘 江湖
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唱吧CEO陳華:一個連續創業者的隱痛與焦慮

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147586.html

    2008年初冬時節,時任酷訊網CEO的陳華頂著北風,穿行在剛落成不久的奧森公園中。樹葉隨風蕭蕭下,在他踏過之後,又發出窸窸窣窣的聲音,一陣冷風過,他裹緊了大衣,而這一年的冬天,似乎格外寒冷和蕭索,荷葉殘,蘆葦衰。
 
  距離盛夏那場全國人民沈浸的紅色狂歡,只過去了三個月,但想起這些卻反襯得他更加孤寂——從酷訊CEO到被董事會架空,恍如昨日。在那片墨綠金黃與赭紅的交相呼應中,他和時任酷訊網的合夥人吳世春走了整整一天,相顧無言。
 
  像陳華這樣的連續創業者,第一次創業失利的劇本,總在不斷上演。而更加相似的是故事背景—經濟危機和資本寒冬往往是始作俑者。在波詭雲譎的創業歷程中,個人終究難逃大環境的牽動和影響。不同的是,如何面對失敗,重新站上巔峰。
 
  多年過去,雖然那時那事的回憶已漸模糊,但卻成為他心中的隱痛。這個隱痛,令他對資本持有理性卻克制的態度,對潛在競爭對手保持警醒,對成功的欲望無比強烈,而這也促成了他今天的焦慮。
 
  今天,作為唱吧CEO,作為一名連續創業者,陳華想要麽成為行業第一,要麽什麽也不是。至於答案,他想交給唱吧的明天。
 
 
  陳年舊事的隱痛
 
  2007年,酷訊網大刀闊斧拓展起來,在廣聚人才與大量頻道上線之後,走上了一條快車道。正向前飛奔之際,卻一聲喝令,戛然而止。就像坐上了過山車,時隔一年,酷訊從高峰跌落低谷。
 
  這是陳華不願憶起的過去,每次談起緣何離開酷訊,他都輕描淡寫幾句帶過,反複說著和投資人想法不一致,業務不賺錢所以離開。然而這背後其實也有著不為人知的心酸。
 
  最鼎盛時,酷訊團隊共有200個成員,開設了火車票、機票、酒店、旅遊指南、度假、汽車、招聘等頻道,野心是成為綜合搜索網站,成為第二個百度。而2008年經濟危機一降臨,投資人突然要求大幅裁員一百多人。
 
  震驚、不解和挫敗,當時的陳華和合夥人吳世春缺乏經驗,股權比重也不大,竟一時毫無辦法。在某個加班到深夜的晚上,他們頹喪地走進五道口某家咖啡館,不斷咀嚼著苦澀的咖啡,一句話也說不出口。
 
  “突然感覺很多東西失去了控制。我們設想的都沒有實現—2007年設定的目標是快速奪取分類信息的入口,但2008年卻是相反的目標。曾經我們要大肆擴張、大沖流量,但今天為了保證公司現金流,卻要大裁員。”吳世春感嘆道。
 
  當時投資人要求從200人急劇縮減到70人,而大多數員工都是他們千辛萬苦挖掘來的人才。背著兩百號員工的飯碗,陳華犯了難,他選擇逃避,不參與董事會,決定任投資處置。
 
  而和投資人的矛盾,其實早已萌芽。2007年,酷訊快速擴充頻道,開設了多個業務線,到了下半年卻發現只有機票業務帶來收益,其他業務都不賺錢。於是陳華決定從綜合搜索轉為垂直旅遊搜索。而這引發了投資人的不滿。
 
  “不是說好了做另一個百度嗎?怎麽就做那麽垂直了。”投資人抱怨著,看著酷訊的月流水只有兩百萬,而經濟危機正扼住他們的咽喉,於是不想再陪陳華和吳世春玩下去,就空降了兩名職業經理人,將他們真正的架空。
 
  而投資人已經和國外公司談好了收購意向,打算賣掉公司。在陳華離開之後的2009年10月,全球最大在線旅遊公司Expedia通過旗下公司TripAdvisor以1200萬美元收購了酷訊。
 
  經濟危機的到來,讓投資人神經繃緊,快速行動。眼看只剩下三年基金LP就要看到回報,他們就會翻出手中不賺錢的項目,早日套現退出。在陳華眼里,這便是資本主義的體現。而投資人對創業者,只能是錦上添花,而非雪中送炭。
 
  從那以後,陳華明白了要讓公司早日盈利的重要性:“我會讓這架機器永遠不缺錢,能早一點賺錢就賺錢。只有公司自己能產生足夠的現金流,才可以跟投資人叫板和博弈,因為我可以拍桌子說我又沒花你的錢。”
 
  而當時投資酷訊的VC是聯創策源,這是陳華和吳世春見到的第一個VC,他們只花了幾個小時便簽下了投資意向書。而紅杉資本的周奎則在更早一些時候,已經向他們表達了投資意向,只是當時他正搭乘飛機準備出國,本打算落地再談,最終因為時間差而錯過。
 
  但即便後來與投資人產生分歧,陳華也沒有後悔當初接受投資。其實,當時的他們並沒有十足信心,在拒掉一個VC後不確定是否還能拿到投資。後來,陳華對媒體表示,“互聯網投資的潮流就那麽幾波,錯過了也許就永遠錯過了。”
 
  不過,隱痛就在心里,因為不甘心,所以總有一天要卷頭重來。只是陳華沒有立即再次創業,而是發掘到自身的不足,決定緩一緩再來。
 
  踩過奧森一地的碎葉,陳華做出了加入阿里巴巴的決定。雖然吳世春提議,等過一段時間市場回暖後,他們再重新創業。但陳華意識到自己在管理公司能力的欠缺,包括不知如何管理投資人的預期,於是毅然決定進入大公司進行學習。
 
  那些阿里教會我的
 
  在陳華向酷訊董事會提交辭職信之後,獵頭便找到了他。2009年4月,陳華加入阿里,擔任大搜索部門的負責人,從事搜索技術應用方面的研究,開發搜索平臺系統,包括後端抓取、處理、索引等,同時面向全網搜索。
 
  從零開始,陳華搭建起阿里雲搜索業務,後來管理著100多人的團隊。此後該團隊一度被並入一淘和UC,今天的神馬搜索也是脫胎於此。而他現在的公司唱吧也有著很多當時阿里搜索的成員,和他一起創業。
 
  在陳華看來,阿里雲搜索是個艱難的產物。在當時,阿里發布局搜索業務是因為雲計算的需要,於是就做出搜索進行海量數據的提取。因為阿里彼時已經體量龐大,部門業務繁多,淘寶和一淘搜索都需要用到阿里雲搜索引擎,所以為後者帶來額外負擔。
 
  但憑借技術天分和在酷訊積累的搜索經驗,陳華依然將雲搜索做了起來,不過彼時阿里並沒有將該業務進行推廣。阿里為陳華增加了大公司的光環,教會了他管理團隊的技能,而他也從中悟出了一些創業哲學。
 
  阿里有著中西合璧的管理理念,也有著近乎狂熱的宗教式文化。阿里今天的成就與阿里文化有著不可分割的關系。在陳華看來,阿里員工對於能做什麽不能做什麽,有著清晰的底線,沒有人逾越。
 
  “阿里是有理想的公司,阿企業文化和執行力都很不錯。每個員工都很明確的權責概念,不會去講違背公司價值觀的事情,大家容易溝通,效率是很高的。”陳華如是說。
 
  不過他也指出,因為公司太大,經常十多條業務線並行,很多業務或許就此死掉,但業界對成功的事情都能記得,其實背後有著複雜的試錯過程。
 
  阿里的“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業,對於後來陳華管理創業公司有著諸多啟示。他最深有體會的是團隊合作與擁抱變化,聽起來很樸素很官方,但卻是商界顛撲不破的真理。
 
  在團隊合作方面,陳華認為,創業公司不能急劇擴張,必須控制好團隊規模,同時員工必須擰成一股繩,通過各種制度和活動激勵其工作熱情。此前,陳華帶著團隊一起前往九寨溝團建,而近期他又決定,將今年負責唱吧版本更新和KTV系統研發的核心員工送出國遊玩。
 
  在擁抱變化方面,“阿里一直在布局,布新的局。老業務死了沒關系,只要有新業務上來,比如B2B業務不行了有淘寶上去,淘寶再不行了還有天貓,天貓外還有物流。這樣公司的生命力才能延續不斷”,陳華說道。
 
  2003年,馬雲召集部分員工啟動秘密計劃,在B2B業務以外業務邁出了一步,研發出C2C電商淘寶網。而今天,B2B業務退市,如果沒有淘寶、天貓、物流和阿里對外擴張布的局,也就沒有今天的阿里了。
 
  但在陳華看來,阿里也曾錯失過一些機會。2010年左右,阿里已經看著移動互聯網的發展,當時有個絕佳機會收購91無線,但最終錯過了。“當時,我們們一個競調團隊過去,回來後說這家公司挺不錯的,但是居然開價千萬美金,所以就放棄了。今天回過頭看這個價錢太便宜了。”陳華說。
 
  在2011年,很多媒體都刊文指出移動互聯網未來將成為互聯網的分支。而陳華對此感到詫異,當時他已經意識到移動互聯網的邊界比互聯網更加廣闊。“當時人們對移動互聯網的認識還沒達到是生活必需品的階段,而再看今天,時代已經變了。”
 
  生活在焦慮中
 
  2011年2月,陳華在微博中這樣寫道:“剛剛辦完離職手續,正式離開阿里巴巴,開始我的第二次創業之旅。”在阿里的耳濡目染中,基於對於移動互聯網和電商的判斷,他選擇再一次投身於創業的激情中。
 
  經過十多個月的產品探索期,他將方向初步定為移動團購,即電商導購和促銷平臺最淘網。這款產品使得用戶隨時隨地產看團購信息,同時基於LBS向用戶推薦附近的團購項目,同時根據通訊錄和第三方應用賬戶,了解朋友購買了什麽產品,進而跟隨下單。
 
  但是他逐漸卻發現用戶增長過於緩慢,無奈只好選擇放棄。後來他判斷是因為移動支付技術還不成熟,以及移動電商市場尚未培育起來。而從今天看,移動電商市場表現的增長潛力已經超出了投資人的預期。
 
  他開始反思是不是做移動端太早,於是推出了PC端的優惠券業務,但是增長依然緩慢,已經通過優惠券所節省的幾元錢並不夠吸引潛在用戶,當時的用戶留存率很低。這兩項業務試錯不順利,令陳華卻陷入了焦慮之中。
 
  2011年底,陳華幾乎不堪重負,整夜整夜難以入睡。當時從離開阿里時,他帶走了很多兄弟,以及從酷訊出來跟隨他的人,包括自己也挖掘了許多互聯網人才,他感到很愧疚,如果再次創業失敗,便無顏見江東父老。
 
  自從第一次創業折戟後,他對於VC有了更多了解——投資人最終都是期待回報的,公司好的時候投資人態度也會好,當創業環境和產品發展不善時,就要看投資人是否又耐心等待與磨合。這一次,陳華更加謹慎地選擇VC,接受了朋友的推薦選擇了藍馳創投。
 
  當時投資最淘的藍馳創投投資人朱天宇曾表示:“陳華那時壓力很大,睡不著覺。他也算江湖成名人物了。畢竟從阿里巴巴出來創業,最淘網的招牌也打出去了。他覺得如果沒有把員工帶到更高的位置上,再次創業失敗這些人該怎麽辦。”
 
  陳華對自己一直有著很高的期許,希望做成用戶過億的產品,希望公司能夠成為第一。這種對成功的強烈欲望驅使著使他向前走,即使不斷焦慮著,也必須找到一條路走下去。
 
  今日頭條CEO張一鳴,也曾經是酷訊第一號負責搜索的工程師,對此有著很深的印象:“他是個追求極致的人。當時我是第一個接管服務器的工程師,我看到他為第一臺服務器制定的賬號是himalayas(喜馬拉雅山),密碼是no.1intheworld(世界第一)加上一些變體。”
 
  後來,最淘網業務基本停滯,不更新也不改版。不過董事會定期開會,會將把所有想做的移動互聯網產品構想寫在黑板上,包括二手貨交易平臺、應用推薦等,然後進行SWOT分析,考量是否切中用戶需求,是否存在競爭對手,如何契合團隊優勢等。
 
  那個黑板不斷寫滿,不斷擦掉,通過不斷比較和篩選,做娛樂應用“唱吧”的構想一直沒有被否定,沒有競爭對手,市場也處於藍海。最終團隊確定了這一方向。
 
  今天,唱吧已經是一款用戶過億的歌唱社交應用,在垂直社交中居於前列。但他仍然焦慮著,總是眉頭深鎖,面色稍顯暗淡,張口閉口腦中眼里都是唱吧的現狀和下一步。
 
  “我在想,怎麽讓用戶量再翻一倍,要不要考慮並購,新的產品線怎麽布局,公司如何做得更大,公司想上市怎麽辦,想賺更多的錢怎麽辦…每一個問題都不好解決,但公司需要不斷向前發展,不然就停滯了。”他飛速地羅列了一串自己日夜擔憂和思考的問題。
 
  “你現在的狀態是一種正向驅動,還是一種難擺脫的焦慮感?”“焦慮,那肯定是焦慮。”陳華不假思索地說著,“我知道問題都存在,但是現在還是解決不了。”
 
  未來,賭上唱吧
 
  每個創業者都會設定業務增長目標,然後為了達到目標思考如何實現。而陳華不同的是,每年都計劃拓展一個新的業務線,為未來布局,為了給業界一個意外。驚喜也好,詫異也罷,他想要的是不斷嘗試和挑戰,讓公司擁有延續的生命力。
 
  去年,唱吧參與天天向上節目,拓展了二三線城市,用戶量飆漲,在年底達到一億。而今年,唱吧又宣布進軍線下,要做傳統的KTV,打通唱歌IT系統。而所有人在最初都不能理解,一家互聯網公司如何做好涉及到地產、店鋪管理等一系列繁重的線下布局。
 
  “一個好好的姑娘幹嘛去做那麽重的事情。我肯定要找到輕的做法,要做就做大,做成全國第一名要麽就不做了。後來我發現,的確沒那麽容易。但是要拼一把。”陳華如是說。
 
  現在,唱吧正全力研發連通線上線下的IT系統,線下KTV也正在規模試驗中,年底將面向用戶。陳華說,很多時候信心是自己給自己的,為了做到最好,缺什麽就去彌補不足。
 
  至於他為什麽執著地要做第一,吳世春說:“作為創業者,就必須有成為老大的心態。老二會活得很辛苦,老三就跟沒存在過一樣。接受了老二的位置,人就會沒有雄心壯誌。”
 
  今天,巨頭們紛紛緊鑼密鼓布局生態系統,相比巨頭的資源和資金實力,多數創業者很難逃脫被超越、被收購的結局。陳華對此焦慮不已。
 
  據他所知,騰訊內部有兩個團隊在做類似的產品,並且用QQ空間和音樂進行推廣。“這是我要緊張的地方,已經出現舉槍的對手,別人的有些產品比你做得好,資源還比你多。”陳華說。
 
  在他看來,現在的唱吧似乎看起來過得很舒服,但並不意味著就是最好的,包括產品需要更新換代、品牌形象要提升,UI需要做得更加好看。“我們自己要革自己的命,不然競爭對手就會革掉你的命。”
 
  最近的他,又開始整夜輾轉難眠。“創業者生活品質其實很差,失眠也是我們的常態。”他如是說。現在做KTV很多人覺得不可思議,但他卻認為必須做下去,試一試說不定就成功了。
 
 
  具有強烈成功欲望,持續焦慮著的陳華,看起來並不像是一個具有很大野心的人,他經常稀松平常又自然地談產品、談技術,但極少談到他自己的生活狀態,也並不在意外表。
 
  一米七多的身高,留著板寸頭,咖色皮膚,穿著古板和正統,笑起來眼睛彎成新月形,一看就像是標準的理工男。而事實上,骨子里他一直都是一個內斂而務實的技術宅男。
 
  在很多朋友眼中,陳華是一個低調、務實,對技術和產品有著深刻的理解。在事業上,他是一個追求成功,希望孤獨求敗的人。但生活中,他是一個害怕刺激,連遊樂園都不敢去的人,一直在追求安穩,尋求安全感。
 
  高處不勝寒。即使今天他也還是一個連續創業者,但他仍然天天焦慮,隱痛也藏在心中不輕易表露。
 
  “今天的我,站在CEO那個位置上其實是非常難受的,也很孤獨。雖然不知道如何擺脫焦慮,但我想就先這麽拖著吧,時間會給我答案的。”他靦腆地笑了笑,說道。
唱吧 CEO 陳華 一個 連續 創業者 創業 隱痛 焦慮
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KTVO2O落地:唱吧麥頌啟動股權眾籌模式 1年內複制70家店 ?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0305/149286.html

黑馬哥:2014年年底,北京多家錢櫃KTV先後宣布閉店,全國KTV市場同步下滑、萎縮。唱吧,一個手機上的APP應用,卻在這個行業最不被看好的時間節點上,投資控股了一家小眾連鎖KTV—麥頌。3月5日,唱吧麥頌Ktv宣布聯合眾籌客平臺啟用股權眾籌模式,甚至放豪言稱,1年內在北京擴張70家店,5年在全國開2000家。一個從去年6月份就被提出來,現在仍值得探討的問題是,唱吧以020來做線下KTV究竟能否顛覆傳統KTV模式?股權眾籌模式能否達到迅速擴張的目的?

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文| i黑馬

編輯| 卡西


用“小米”思路顛覆傳統量販式模式
 
像錢櫃這樣的知名連鎖KTV在全國有一百家店,均為大店模式,成本投入高,一個城市只能開上一到兩家,一家店平均需要投擲幾千萬,回本的周期慢,而房間的空置率也非常高,導致管理上的成本也很高,虧損是必然。一個略帶誇張的數據或許能側面反映其經營情況,據說,最糟糕的時候,錢櫃一百多家店一天的總營收僅數萬元(數據未經核實)。一個事實是,2014年年底,多家錢櫃KTV連續閉店。
 
面對一個不被看好的傳統生意,做互聯網產品出身的陳華能否“攪局”成功?在陳華看來,盡管整個市場在萎縮,但“唱歌”這個需求仍是剛需,線上的唱吧解決的就是一群人想唱歌的需求,這個需求需要落地,做線下KTV是唱吧的020戰略落地的重要一環,一旦做好了,不僅可以實現線上、線下用戶的雙向導流,在商業模式上也能開拓新的盈利沃土。唱吧CEO陳華去年在接受i黑馬采訪時曾表示,唱吧從線上到線下的打通是自然而然的延伸,而不是去開辟一個跟我不相關的業務。唱吧的用戶人群和線下量販式KTV的客戶有百分之七八十的契合度,現在將兩者打通,實現雙向導流。
 
唱吧麥頌KTV高級副總裁嚴秋樸介紹說,從2012年以後,北京再也沒有新增的量販式KTV,到2014年,整個量販式KTV市場整體下滑。除部分大環境的客觀因素外,市場沒落的原因在於,絕大多數大牌KTV這十幾年都在裝潢和周邊服務上加大了投入,但基於“唱歌”這項基礎服務的體驗做的跟20年前差不多。
 
唱吧CEO陳華也表示,傳統KTV市場存在缺乏大品牌,市場不具備壟斷性,消費高,覆蓋面窄,回收成本慢等缺陷,他希望用“小米”式的思路來顛覆量販式的KTV模式。陳華的打法是,一家店控制在20間包房,去掉餐食、豪華裝修和豪華大包房等傳統KTV的標配,轉而主打小而精的迷你模式。
 
擴張模式:加盟和眾籌兩腿並用
 
說起來,9158布局線下KTV一事算是給陳華開啟20戰略提了個醒,唱吧APP這幾年的發展,已經累積了2.4億用戶,正面臨著拓展業務線的困惑,而未來移動端資本流向重點是,看誰能夠通過APP或者一個線上的工具,把人和服務連接起來,而KTV是個很散的市場,通過O2O的方式或許能打通市場的連接。
 
2014年年底,唱吧以投資控股形式並購了一家小眾的KTV連鎖——麥頌KTV,並推出了全新的唱吧麥頌KTV品牌,唱吧麥頌KTV方莊、崇文門兩家直營店先後試運營。
 
唱吧KTV面臨的最大考驗是,互聯網更新速度很快,而線下沒有足夠多的連鎖店來滿足線上需求。為了更快地打通整個線上線下的O2O服務,線下需要快速擴張門店來匹配線上用戶的需求,但快速擴張和保證高品質的服務體驗之間必然存在矛盾,陳華的低成本、低風險的擴張策略是,在重點一線城市建設旗艦店,進行直營管理,以北京為大本營用股權眾籌的模式快速鋪店面,偏遠二三級地區施行加盟模式。
 
嚴秋樸向i黑馬表示:"直營是唱吧一開始就放棄的模式,原因是太燒錢。他們決定部分做加盟,因為一味的加盟模式上,自然會形成加盟商和授權者的矛盾,例如裝潢品質和體驗無法統一。今年,唱吧KTV又開啟了股權眾籌的新模式,未來唱吧線下KTV是加盟和眾籌兩條腿並行。"
 
 \股權眾籌究竟有多少誘惑力?
 
i黑馬了解到,此次唱吧聯合一家名為眾籌客的平臺,以北京崇文門唱吧麥頌KTV為首個眾籌項目,作為首個股權眾籌試水項目,該店擬出讓46%的股份,募資300萬元,其中每位投資者的眾籌金額設定在5000元至50000元之間不等。
 
在嚴秋樸看來,眾籌模式是介於直營和加盟的中間生態,也是最適合唱吧020戰略中快速擴張的,最重要的是,他能帶來大於傳統模式3倍的收益。不過他也坦言,目前股權眾籌還是個新興事物,正面臨一些困境,此前一些嘗鮮的互聯網項目和移動互聯網項目失敗率甚至高達99%,看起來低成本的投資卻因高風險令很多人望而卻步。
 
唱吧麥頌KTV給投資人加強信心的做法是,前期拿已經盈利的實體店做眾籌項目,投資人可以先體驗,再決定是否投資。 據嚴秋樸介紹,目前試營業的方莊店和崇文門店營收狀況都十分可觀。
 
在他給出的一份營收數據報告中顯示,崇文門店2月份的營收是45萬,除去2月份營業總支出、版權費(2464元)等,稅後利潤為173412元。其中在各種營收評估標準中,還提到了一項名為RevPar的指標(每個房間的單日產出),根據圖表數據顯示,最高峰值達到1000多,2月份崇文門店的平均RevPar是735。
 
那麽,問題是來了,既然盈利情況很好,為何要讓出股權,削弱自身的利益?“我們並不是缺錢,這麽做的目的是眾籌店可以吸引足夠多的人來變成股東、戰友、義務宣傳源、資源和渠道的聚合源。另外,眾籌店帶來的收益比純加盟帶來的收益要高好幾倍。另外,在唱吧KTV的加盟方案中,我們特別強調的一條是,不跟任何有過KTV店面經營經驗的人玩,這也是我們做創新模式的決心。”嚴秋樸說。
 
按照目前兩家試運營門店的經營狀況,唱吧麥頌KTV做了一個初步的投資回報估算:每一家唱吧KTV的月營收平均在60萬左右,平均每天營收2萬,月平均利潤30萬元,平均每天每間房的營收在909元。按每家店面成本600萬元算,成本回收周期控制在20個月 ,每萬元回報額是460元。投資人每投1萬元,按8年的投資期限算,每年能獲得50%左右的回報。
 
傳統量販式至少要花1到2年的時候才能將收支做到平衡,達到初步盈利階段。而唱吧麥頌嚴總介紹,他們希望用2到3個月的時間就能獲得營收。有人提出質疑,從數據來看,兩家試運營店的營收狀況的確不錯,但這是否只是目前以低價策略宣傳、推廣下虛高的變現,不具體長期參考價值?在基礎設施建設,包房里社交玩法、服務體驗等方面還未形成統一標準的時候,迅速擴店是否會影響體驗,提高投資風險?以目前唱吧麥頌KTV這種主打迷你,中低端消費的模式能否持續、並適應用全國擴張?唱吧以拓荒者的姿態探路KTV O2O的模式,值得鼓勵和肯定,這條道路究竟能否顛覆傳統KTV的模式仍有待觀察,而以上種種質疑或許也能在三個月到半年內得到解答。

 
本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。
KTVO2O 落地 唱吧 吧麥 麥頌 啟動 股權 眾籌 模式 年內 複制 70 家店
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互聯網公司流行“硬件癖” 如果微信、陌陌、唱吧也做硬件

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0624/150066.html

黑馬說:幾年前,談到互聯網企業做硬件是個奇事,一個互聯網公司不去做自己業務而大搞特搞硬件,多少有些不務正業的味道。後來,互聯網行業出現了一個詞叫作“跨界”,每個線上的公司都去跨界,一時間互聯網公司去結合每一個傳統行業,房產、醫療、工業制造等信息都出現在了網上,不過都是廣告。那時的人們以為將招聘、交易、治病等關鍵放到網上就是“跨界”,其實這算不上“跨界”,而是“過界”,所有的營銷都玩過了界。

互聯網與傳統行業之間徹底玩過了界之際,小米橫空出世,做的是手機,但開口閉口都說自己是互聯網企業,這樣硬件就與互聯網公司結下了不解之緣,且再也分不開。人們看到發布會上的“雷布斯”的打扮與蘋果的喬布斯是那麽的雷同,才曉得原來蘋果在十年前就已經是互聯網公司,那時我們頂多管人家叫作科技公司。至此,所有的互聯網企業都成了硬件制造公司,一大波IT硬件公司都成了互聯網公司。尤其是移動互聯網興起以後,智能硬件立即就火了,同時也成為走投無路的APP轉型以及BAT們布局生態的“不二法門”。

總之,所有的互聯網公司都養成了做硬件的癖好,全都熱衷布局與制造硬件。

文 | 王吉偉



為什麽互聯網企業熱衷做智能硬件?

時下,幾乎所有企業都在做智能硬件,一方面智能硬件成為互聯網企業的一個發展戰略,另一方面智能硬件確實也是一些商家所需。對於互聯網企業尤其是移動互聯網企業熱衷開發硬件產品,大概有以下幾個原因:

互聯網業務走到盡頭。

純互聯網的商業模式難以再做突破。這是會考慮做一些與線下結合的業務,面向某個領域的智能硬件會是首選。

手機是當前應量最大的智能硬件,但是手機行業已經進入“血海”。

大部分互聯網企業不會再選擇手機,這同時也是樂視、360等行業仍舊選擇進軍手機行業的原因。

傳統行業所需。

很多傳統行業的企業想做一款智能硬件,因自身技術、運營等因素不具備互聯網基因,因此會找選擇與互聯網公司合作,譬如聯想的智能眼鏡產品new glass就是傳統的工廠企業首先找的聯想。

快速切入垂直領域。

現在來看,互聯網企業想進軍某個垂直的行業,用具備互聯網思維的智能硬件產品顛覆該企業已經存在的產品,是簡捷而快速的做法。


做硬件對互聯網企業有什麽意義?

硬件產品,一方面不像APP一樣有很多同質化應用搶占用戶的手機等四塊屏幕的空間;另一方面,每一個智能硬件都可以壟斷自己的用戶群,品牌優勢與粉絲福利下。用戶及粉絲們定會擁護自己平臺推出的產品,這也是為了應對同類產品競爭;同時,智能硬件是傳統硬件產品的升級,每一個行業的升級與轉型首先是從產品開始,通過一個智能硬件及APP來實現行業的互聯網化,是當前各種創業項目的基本趨勢。往大了說,這也是“互聯網+”存在的意義,即促進互聯網改造某些產業的創業項目的產生。

另外,物聯網涉及大數據、雲計算、人工智能、二維碼、傳感器等多個領域,每一個行業大數據的采集都離不開傳感器。傳感器自然要融入到硬件產品中。手機雖然應用廣泛,卻無法應用到所有領域中。因此一些領域必然會產生硬件產品,融入傳感器能夠傳輸數據、具備聯網及識別能力、能夠接受語音及手勢等行為控制的產品都算是智能產品,可見智能硬件的出現並非偶然,而是必然。

尤其是業4.0以及中國制造2025要求以後的工廠都要走向智能制造,智能化、連接化、模塊化、交互化等是其主要內容,未來各領域都實現這些內容設定,可見會有多少智能硬件會產生。

為何還有很多互聯網企業沒做硬件?

當然,還有很多行業的沒有推出硬件,或者沒有做自己的硬件。有幾個原因:

首先,純線上的業務能夠滿足企業發展所需如DSP廣告、新聞閱讀等APP只是為用戶提供線上服務,通過APP就能聚集很多用戶,無需再推其硬件產品;

其次,做內容的APP只是通過客戶端做展現,而不需要相應的硬件產品與其適配;

第三,有些互聯網企業雖然沒有自己做APP,但在其生態布局中已經與硬件商家達成合作,需要硬件的部分業務通過生態來完成;

第四,做平臺的APP多以提供服務為主,平臺連接供應商與用戶,商業模式則是為供需雙方提供服務,類似的產品一般不需要做硬件;

如果還有第五個原因,可能就是還沒有下沈到垂直行業或者沒有傳統企業找上門。

根據當前的移動互聯網發展趨勢,再加上“互聯網+”政策正在促進線上與線下的融合,企業無論是做O2O模式,還是其他商業模式,最終都要落地。

互聯網企業要走向線下,線下傳統企業則要走向線上。同時,線下線上結合最容易產生智能硬件產品。不做硬件的企業一方面會考慮不將模式做的太重,主要原因可能還是在於自身發展沒有遭遇瓶頸。


如果這些企業也做硬件,會做什麽?

如果所有互聯網企業都去做硬件,肯定還有純線上的業務是需要有人去做的,一部分線上企業大概是打的這個主意。這其中,還有一部分企業是具備做硬件的實力的,但是沒有選擇智能硬件這個領域,原因無非是以上所述幾點。但這並不意味著這些企業今後不去做硬件,如果做硬件的話,他們又有可能做什麽樣的硬件?

接下來,偉哥試著猜測幾個重量級應用今後可能會做的硬件。

微信。微信這個超級APP的全球用戶數已然超過4億,因為微信所倡導的是改變用戶生活形態,所以微信誕生開始就是為生態而存在的。微信為用戶提供了很多生活中的應用場景,支付、購買、遙控、娛樂等各種場景應有盡有。從產業鏈來看,微信要做的主要是連接,所以,很有可能入手連接二維碼與的用戶的POS機;騰訊是最大的遊戲娛樂公司,虛擬現實類的遊戲頭盔等或許會染指;日常生活中最多的應用場景是智能家居,微信可能做一些人工智能類的硬件配合微信使用。

事實上,微信已經使的手機變成了一個超級智能硬件。

陌陌。作為社交軟件,陌陌能在微信的威壓之下存活,並且能夠成功上市,體現了陌陌與眾不同的一面,社群與興趣是陌陌尤為擅長的。所以,基於興趣以及陌生人社交,陌陌若做硬件的話,大概會首先圍繞娛樂。基於音樂可以做播放器,基於視頻可以做相機,基於出行可以做自行車,基於健康可以做移動醫療產品。當然,還可以去線下做個主題旅館,大家懂的。

唱吧。唱吧這個應用還是非常有意思的,將KTV搬到線上做了唱吧,然後又以唱吧積累用戶,再落地做自己的KTV,算是形成了一個比較完美的閉環。基本上,圍繞KTV這個場景以及K歌這個興趣,周邊幾乎能做的都做了,同時也將業務拓展到了藝人與演藝方面,整個生態的布局還是蠻大的。唱吧做硬件的話,基本可以圍繞KTV、藝人及玩家這幾個群體來做:相關的產品,可以做智能音箱,可以做智能樂器,這些在當前也算是熱門智能硬件領域;同時,針對職業以及業余用戶,可以錄音、混音及壓縮等相關的輸入及輸出設備,譬如唱吧即將推出的麥克風,以後隨著更多的輸入及輸出設備的誕生,唱吧可以打造一個音樂設備產業鏈;自然,可以做唱吧自己的錄音工作室或者音樂工作室;還可以自己或者支持藝人做藝人演藝工作室,服務藝人做自己的廠牌,進而衍生出服裝、箱包以及奢侈品等。

當然,除了上面列舉的這幾個企業,還有更多的互聯網企業可以圍繞自己的生態或者產業布局去做一些硬件。產業鏈可以做長,也可以做短,也可以放到生態的其他價值鏈上去做。

總而言之,互聯網企業做硬件是將來行業發展的重要方向,同時硬件也是連接線上與線下的重要組成部分。互聯網企業硬件化將成為接下來物聯網及工業4.0的主要發展方向,也將為互聯網企業的跨界提供更多的場景與實現的可能。\版權聲明:本文作者王吉偉,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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唱吧CEO陳華:創業四年,我積累的7點管理經驗

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1103/152633.shtml

導讀 : 在黑馬營10期畢業典禮上,陳華以親身經歷,詳解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法論,希望創業者們少走彎路。

現象級產品“唱吧”至今擁有令人羨慕的用戶數量,3億。而這一切,卻用了短短不到四年時間。唱吧團隊如何應對越來越複雜的市場變化;怎樣用人,才能不斷激勵新老員工做出更棒的業績;CEO陳華又如何用“下大雪”模式激勵新員工? 

陳華曾創辦過酷訊,也在微軟和阿里供職過,參考過各種公司治理辦法之後他認為,大公司的管理經驗並不完全適合初創公司,而在黑馬營10期畢業典禮上,他以親身經歷,詳解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法論,希望創業者們少走彎路。

以下是課堂私密幹貨分享:

對於稍微早期的創業公司,碰到的很多問題,不是那些大公司的管理方法能用得上的,我覺得微軟和阿里很多管理方法在酷訊、唱吧都沒有辦法用。今天我管理公司的很多東西都是自己積累出來的,希望對大家有啟發。

 一、用好中層員工

 什麽是一個中層的團隊?今天你說休假一個月,可以放心地去休,回來發現公司仍然正常運轉,那就恭喜你了,你有一批非常了不起的團隊在幹活。中層很難很難培養,一方面空降進來的人,他對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高,但是第一天跟著你長大的人,能力上可能不夠,這兩個是矛盾的。

 當你只有幾個人的時候,跟你一起打拼江山的那批人,到今天他們可能是對公司最有感情的人,但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題,這些人對公司忠誠度最高,意見最多,但並不代表他一定會長期待在這家公司,如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理,可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的,他會知道什麽事符合公司的利益,什麽事傷害公司的利益。

 所以,最早的員工里面,有一些優秀的人,要提拔起來,讓他成為中層幹部,這些人可能能力上是有欠缺的,可能不及外面請來的職業經理人,但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,他們是最清楚的,而且也最有動力去維護的,所以要把這些人用好。

 公司在發展中,肯定有很多很多的高管被挖進來,這些人相對來說,忠誠度可能會低一些,也有一些人可以變成非常忠實的,這是需要你花時間,通過你的企業文化、領導人的魅力,等等去感染他,讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情,這件事情值得我投入很多東西,讓這些人把他優秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

 二、CEO提出目標,不要幹預執行細節

 在具體工作細節這一塊,我個人管得比較少,需要放手讓中層去做。

 第一,我把這件事情交給你負責,你告訴我你想怎麽做,我可以在你的方案里進行修整,但是我不太可能第一天告訴你,直接怎麽做。盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用,他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹,你去幹就可以了,這樣團隊很難發展起來的。

 第二,要相信中層團隊,盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見,我一般不會直接做處理,而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好,這個時候會說明你找的這個人有問題,需要學習改進。如果說下面一反饋某個問題,你馬上就把這個事情直接處理掉了,可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

 我認為,KPI導向不見得是對的,尤其小公司不應該太強調KPI,因為在初期,如果你適用非常明確的業績考核,就會帶來一個問題,最後大家只做你業績KPI上明確的目標,其它的東西統統跟他沒關系。

 當一個人對公司有感情的時候,他可能不只是完成他規定的目標,他會以公司利益最大化的角度上,做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向,而且結果導向。什麽意思?我們反過來看這個人:第一,他是否真的拼命在做事情;第二,在結果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。

 三、剛開始做,不給很多資源;有進展時,大規模投放資源

 在資源的控制上,當一個新項目開始做的時候,我們是不會給很多資源的,用短平快的方式快速把它做起來,但是做起來之後,你就可以大規模地往里面投資源。現在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊,這些團隊在做什麽事情?做一些摸索、創新的事情,這些事情我們不確定一定能成功,需要做實驗和嘗試。

 每個團隊我給你一年到二年的時間,我給你三到五個人和一定的預算,你就慢慢地做,我不放棄,如果你今天告訴我,我們前段時間方向錯了,我們再改改,那繼續改,沒關系。但是如果你想要招更多人,不行,你想花更多的錢,不行。因為你還沒有證明你有能力做得更大。

 但是,如果這個團隊做的產品一下子發現這個東西挺不錯,成長挺快,我們馬上就找到負責人說,你給我拼命地招人,你能把團隊充多大就充多大,因為這個方向有價值。反過來,當你這個項目發展到一定階段,發現有瓶頸了,一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長,這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後,我們再加大資源。

 四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長

 “下大雪”模式也是我們有一次管理培訓的時候,課堂上學來的東西,當時對我們整個團隊震動非常大。聽這個課以前,我安排工作的時候,一定把最核心的工作交給最強的人幹,但是下大雪模式是反過來的。

 什麽叫下大雪模式?

 當我們新招一個人的時候,你可能覺得這個人什麽都不懂,能力上還不夠,一般的經驗是說,讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作,先熟悉環境,慢慢再給你安排更重要的工作,一般都這麽幹。但是“下大雪”模式是反過來的,新招來的人,直接給他一個最難的工作,這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

 因為他們沒有辦法,你把他壓到一個墻角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力範圍,他要想方設法地學習。所以“下大雪”模式是一個非常好的,培養中層團隊的模式。

 但如果你說這個人還嫩一點點,一直讓他幹邊緣的活,你會發現他永遠還是差那麽一點點。我們今年春節前的時候,整個唱吧的技術團隊去美國玩了一圈,公司里技術就沒人了,我們服務器團隊招了一個新員工,他只有一個人待在公司里面,還有一個合夥人在公司帶著他,就兩個人負責服務器,短短一個多禮拜的時間,當我們回來的時候,就發現他已經成為唱吧服務器團隊里面,最精通整個項目的人之一。

 五、初創階段,不要只盯著貴的人

 早期的時候,唱吧剛剛成立,團隊里面的那些人,因為當時我們的方向沒有想太清楚,所以我們並不是留住最貴的人,而是留了一個非常小的團隊,這個團隊非常踏實,什麽都能幹,他們有學習能力、紮實的基礎。所以,在初創階段,你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人,能做好事情的就好,只要你的管理能跟的上來。

 但當我們開新業務線的時候,這時候就有一個講究了。開新業務線,很多人直接外面空降一個新領導進來,然後讓他帶著一批新人做新業務線.這種做法有好處,也有壞處。我的辦法是,讓老員工做新業務線,新人做老業務線。好處在哪里?因為老業務線,它的創新型可能不是那麽多了,你讓一個老員工一直在做一件事情,做個二三年之後,他已經沒有什麽想法了,想不出來還能幹點什麽。這時候你換成一個新的人,他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的,還可以大刀闊斧地再嘗試改造,做創新。

 讓一個老員工做一個新的業務,對他來說也是一個很好的事情,因為他原來的事情已經做地已經很沒意思了,變成一個日常維護性的事情,忽然之間告訴他,有個全新的事情你可以大膽地創新。這個老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,他在做新業務線的時候,也更容易做出一個符合公司價值觀的做法,然後團隊帶出來,新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

 六、獎勵一定要及時

 獎勵一定要及時,當我們發現有一個人做了一個很好的業績時,一定要有公開的獎勵,這個獎勵不見得是獎錢,有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。原來在酷訊的時候,我們做過一個“季度之星”,每個季度按照一定的人員規模,從六七個人里面選一個人出來,然後發現大家都去搶這個東西,通過這個東西很多人知道了,公司在鼓勵、和獎勵什麽樣的事情,什麽樣的人是最值得表揚的,這些人得到了公開的表彰。

 唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,2012年5月31號唱吧上線了,我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份,我們“強迫”全公司人出國旅遊一趟,當時人很少,不到20個。差不多有大半個月的時間,整個公司的產品、業務,沒有任何的進展,我也認了,因為我覺得團隊非常了不起,他們做了一個非常了不起的業績,他們值得這樣一個福利。

 七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡,叫“擁抱變化”

 我在阿里巴巴待了兩年,里面有一條我特別喜歡,但是我發現我學不過來。叫做什麽?擁抱變化。就是說,對於任何一個員工,每半年換一個領導是正常的,每一年換一個業務方向也是正常的,這就是阿里巴巴內部常見的現狀。

 當然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩定,但是我看到的是阿里經常大面積地調整人員,這個中層人員今天是幹銷售的,明天你去管另外一塊業務,不做銷售。今天你是做HR的,覺得你挺不錯的,你明天去管銷售。為什麽它敢這麽幹?企業文化里面有一條叫做擁抱變化,逼著那些不能擁抱變化的人,只能離開這個公司。那麽留下來的人,就是一個非常好用的團隊。

 它這個做法帶來最大的好處就是,公司可以快速地調整,可以大面積地去做創新、嘗試,這個業務線,讓你帶一個團隊去沖起來,過半年、一年看看不太對路,行,全部人撤回來,這條業務線砍掉,所有人換一個領導幹別的事情,或整個團隊打散。

唱吧 CEO 陳華 創業 四年 積累 管理 經驗
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唱吧陳華:“唱吧”的未來在移動音樂社交

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153164.shtml

導讀 : 黑馬導師、唱吧創始人陳華獲獎“年度十大創業家”,並發表了主題演講。

i黑馬訊(吳丹)12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的創業社群大會今日繼續在京舉辦。黑馬導師、唱吧創始人陳華獲獎“年度十大創業家”,並發表了主題演講。

以下為其主題演講:

唱吧2012年上線,對我人生改變很大,我們做的是娛樂的事情,前幾年我們更多的是思考怎麽讓用戶快樂起來,讓唱吧成為一個公平的、巨大的自動造星機器。

從去年開始,我們花時間考慮了一個非常重要的問題,如果唱吧只是一個純粹的互聯網平臺,會不會太小,我們既然已經在互聯網累積了3億用戶,這些人又都是對音樂有狂熱愛好的人,我們跟傳統行業有沒有可以結合的地方?音樂行業並不僅僅是傳統意義上出唱片、做藝人,包括KTV,音樂節,演唱會,甚至廣場舞也是音樂產業,這里面有哪些東西可以跟我的3億用戶形成結合?研究之後我們發現,KTV領域的O2O方向,線上的視頻直播方向,是值得我們用互聯網工具去改造的細分行業。

另外,唱吧造出的這些小小明星,有沒有可能變成大明星?我們引入了湖南衛視幫我們把美元拆成VIE,也會跟廣電的夥伴有一些合作。之後,唱吧將不僅僅是一款手機APP,而是一個基於手機唱歌的核心社交平臺。我希望唱吧未來能夠成為A股的知名移動音樂社交品牌。

唱吧 吧陳 陳華 未來 移動 音樂 社交
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唱吧陳華:創業者有了收入,才有話語權

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1022/159368.shtml

唱吧陳華:創業者有了收入,才有話語權
陳華 陳華

唱吧陳華:創業者有了收入,才有話語權

不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大

近日,唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導師現身【創業實驗室·獨角獸成長室】並做了精彩分享。他認為,2C的、大用戶量的項目存在很多機會。

而陳華根據唱吧的多年打法總結,要做好互聯網產品,基本服務免費、追求極致的產品體驗,以及自我傳播機制,以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式,延續到了線下KTV。

對於資本寒冬中,“賣房創業”的現狀,作為連續創業者,陳華也有話要說。“很多人覺得拿了風險投資的錢就拼命燒,燒個大泡泡就完了,但實際上非常危險。”陳華說,經歷過寒冬或者失敗過的創業者知道錢多麽寶貴。融資很重要,但是他並不鼓勵借錢或賣房子創業;而且作為創業者,要給自己預設投資人忽然失去耐心的情況發生該怎麽辦。“燒錢不該是常態,創業者一定要盡早想怎麽賺錢。”

以下為陳華分享,經創業家&i黑馬編輯:

2C的、大用戶量的項目才有意思

我有過兩次非常完整的創業經歷,之前有三四次自己操刀做項目。最早是1999年在北大讀書時做了天網FTP搜索,2003年做了天網MAZE,2006年跟吳世春一起做了當年非常火的酷訊,2008年底去阿里巴巴負責網頁搜索引擎,2011年出來成立了唱吧。各種經歷都有,偏搜索引擎多一點。

我有幾個感覺,以我的經驗來看,2C的、大用戶量的項目是比較有意思的。以這樣一個目標尋找方向,可以找到很多讓人興奮的點。像酷訊典型地抓住了用戶的剛性需求,大家春節前買不到火車票,這是一個問題,圍繞這個問題我們找到創新的技術和產品解決方案。我們不是為了創新而創新,一個問題擺在哪兒,我們想辦法解決它,這可能就是個商業機會。

我做唱吧前,有一年其實挺痛苦,我們一直在找方向。因為我以前一直做搜索,所以在做唱吧之前,我也一直糾結要再做搜索引擎,但折騰了一年也沒找到感覺。所以,我們選擇方向不見得要跟自己的經歷背景相關,只是看還有什麽需求要解決,並且這個需求的用戶規模足夠大。

所以我們發現唱吧這個方向,從幾十個需求里篩出一個唱歌的需求,首先是因為它用戶規模很大,絕對是幾千萬到幾億人的。我們看到中國選秀節目非常火,唱歌的需求擺在那里,移動互聯網應該有唱歌的產品,但還沒人解決這個需求。

另外,這個需求有突破空間。以前我們想唱歌怎麽唱?要去KTV,去KTV很難,有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人;但非要拉一個人去唱又發現組局挺困難,還要吃吃喝喝,還得陪朋友嘻嘻哈哈,唱一首歌成本太高了,不讓人享受。

我們當時把中國的App篩了一遍,看哪些人在做類似產品,發現這些產品有幾個特點讓我們很興奮,因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情:

一是所有的歌曲付費。作為互聯網產品,這太奇葩了,為什麽要付費呢?二是整個曲庫只有140多首歌。為什麽?因為法律規定盜版超過150首要入刑。為什麽不能花錢買一大堆歌的版權呢,為什麽舍不得這些錢呢?第三就是就是錄歌曲,錄完了放那里,用戶不知道該怎麽做,沒有下一步動作。

這就給我們提供了機會。

做互聯網產品的三大核心

我們怎麽做?

首先,互聯網產品一定是基本服務免費或低價,這是最重要的。當你想顛覆一個行業時,一定要在基本服務、核心服務上做到完全免費或者低於成本價,讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。

第二,追求極致的產品體驗。比如唱吧,我們就加了聲音美化功能,加上音效,讓你的聲音比想象中更好聽。為了這個極致體驗,我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像,讓每個人能展示自己的臉。還有一些小的體驗,比如送花。

第三,註重原生的自我傳播能力。當我們設計一個產品時,要想這個產品快速廉價地獲取用戶,一定是這個產品自帶傳播屬性,我們不需要所有用戶都花錢買,那樣成本太高了。怎麽讓產品有內在的自我傳播能力呢?當時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。

我發現一個人唱歌挺寂寞的,我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊,互聯網不可能做到這一點,除非直播。怎麽解決人唱完歌之後的成就感?我們想了一個辦法,每個人唱完歌用程序打個分,擊敗多少人,將這個結果分享到微信朋友圈、微博之類的,這就是第一次傳播。

我們做了一個榜單,誰火誰上榜,第二次傳播就是“我想上榜”,這個動力不一樣,想要上榜,就會請朋友過來送花。第三次傳播,是當有人總能上榜之後,會發現不只朋友能聽到自己的歌,還有陌生人聽到,甚至成為自己粉絲。憑什麽我的偶像是第二名不是第一名?今天我的偶像在第二名,我就發動朋友一起支持我的偶像,把他弄到第一名。偶像的粉絲們打架,這是第三次傳播,通過競爭關系,大家拼命把一個作品往外轉發。

現在每天唱吧上傳的作品幾十萬,往外分享上百萬,大量的分享型傳播,這些不需要我花一分錢,這就是內在的自我傳播能力。不見得每個產品都能夠設計出來,但我覺得如果真花心思設計,每個產品都能找到一些能分享出去的理由。這個內在的核心是要找一些理由,唱吧的理由就是成就感,用戶在某個時間點發現,做一件事能獲得更大的成就感,或者更能炫耀,就會玩下去。

唱吧這種模式可以適用於很多其他產品和業務範圍。

比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV,這塊業務由唱吧投資的公司來做,現在北京有20多家門店,是全北京最大的KTV,估計明年春天就是全中國最大的KTV了,增長很快。我們在做KTV這種傳統業務時,也在想這三個點。

第一,能不能基本服務免費或低價?基本服務就是包間費、成本費。唱吧麥頌的包間費要足夠低,唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣,可能就二三十塊錢。這時候我們逼著產品團隊去想,當你的基礎服務免費或者低價之後,怎麽想辦法賺增值服務。能不能賣點廣告,收會員費,能不能把作品傳到網上,網上有人給你送線上虛擬物?團隊會想辦法賺別的錢,這時會發現基礎服務免費或低價死不了人,沒那麽嚇人。

其次就是打造極致產品。用戶最在乎什麽,不在乎什麽,我們就講清楚這幾個問題。我們不是顛覆性創新的服務,就要搞清楚,用戶來到線下KTV想要什麽樣的極致產品?用戶最在乎房間里聲音好,裝修格局適合一大堆朋友聚會。什麽是沒有必要的東西?大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。那就把它砍掉算了,一砍就是巨大的利潤增值。桌子上擺個餓了麽、美團外賣,用戶自己點。

我們去KTV唱歌最在乎的是房間里的體驗,豪華大堂就沒必要。我們在KTV體驗差的是什麽?服務員服務不好。現在我們直接把大部分服務員砍掉了,在每個房間放了自動售賣機,顧客拿手機掃。

當你把團隊逼到極致,解決好最核心的體驗點,就是非常優秀的產品了,很快就出來了。

還有一點就是傳播性。我們線下KTV跟唱吧線上結合,做了很多創新,比如線上線下打通,房間里唱歌線上能聽到,線上聽眾可以給房間送酒水。還可以玩陌生人交流,隔壁來了漂亮妹子,唱吧關註她給她發微消息求認識。我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往里加,想方設法增加傳播性。

我們面對已經有的行業,也有很多創新點,讓產品比別人更優秀,利潤率更高,競爭力更強。

不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大

很多人覺得拿了風投的錢就拼命燒,燒個大泡泡就完了,實際上這非常危險。大家都知道現在是寒冬,融資非常困難。一個經歷過寒冬或者失敗過的創業者會知道錢多麽寶貴。在我看來,錢的用處是保障信心,不是拿來花的。我歷史上融了很多錢,絕大部分都沒花,現在我們C輪融的錢還沒花,又融了D輪,錢就放著不敢花。當我們需要花錢時,比如當出現惡意競爭對手拼燒錢的時候,別人砸一千萬我就砸兩千萬。沒有惡性競爭的時候,能省就省。現在唱吧心理壓力非常低,一方面我業務收入起來了,第二我帳上有足夠的現金,我只是不想花。

反推過來,有兩件事情要做好,一是融資。大家天天找融資,但盡量不要借錢或者賣房子創業。這個心理壓力太大了,往往導致你沒辦法做出正確決策。最好的辦法是組建一個豪華團隊,想一個很好的idea,找著名靠譜的投資人拿錢,之後想方設法省著花,踏踏實實做出一個最牛的產品。每個階段融資都要快速做,而不是缺錢了才做。

第二件事,要常假設投資人忽然失去耐心這種情況。投資人也是商人,不是做慈善的,花一筆錢要看回報。你要隨時想著,燒錢不該是常態,作為創業者一定要盡早想怎麽賺錢,越早越好。

唱吧在上線近一年時,開始把現在最主要的商業模式的產品做上去了。2012年上線產品,2013年初把收費體系做起來,2014年收費大部分起來了。有了收入後,我的話語權完全不一樣了。

有賺錢能力並不是說要有利潤,這是有區別的。我們想辦法做收入,但賺一筆錢花一筆錢,持續虧損沒有問題,但沒有收入持續虧損是有問題的,或者收入不成規模也是有問題的。我要想方設法讓收入規模持續增長,規模比利潤更重要。

也不是說我們不看利潤,我們要看一個指標——毛利潤。毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有凈利潤。什麽時候需要凈利潤?如果資本市場忽然很不好,投資人沒耐心了,你就跟投資人說,下個月馬上做出利潤來。把投放成本一砍,利潤馬上就出來了。我們要有隨時盈利的能力,有這個底氣能不舒服嗎?

我們現在也不想做利潤,還在不停開業務線,新的市場。沒關系,因為我知道我們有能力做出利潤。有這種心態,我們敢大規模投入拓展市場,搶地盤,因為知道今天搶的每一份東西都是賺的,隨時停一下虧損就能停。

人多了不代表公司在快速發展

還有人的問題。老實說當年我跟吳世春第一次創業的時候,曾經有個錯誤心態,整個公司都彌漫著一個氣氛,覺得人多就是牛,去年十幾個人,今年幾十個人,再過一年幾百個人,公司增長真快。其實人多了不代表公司真的在快速發展,一定要在公司里傳遞這個信號。

發展快的應該是收入、用戶、毛利潤,那才是實在的東西,一定要想方設法控制好人員規模,甚至有時候要非常變態地壓榨人員結構。我現在經常為了新增一個人跟下屬吵架,為了一個人糾結半天。因為每加一個人,如果他沒有帶來足夠的價值,這個人進來容易出去難。開除人是非常困難的,所以能不進人就不進人,能壓縮一個是一個。我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢,但你看的只是工資,每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。

而且當你的人增加太快,管理能力可能跟不上。大家管一個小團隊都沒有問題,但不同的團隊規模管理方法不一樣,十幾個人的團隊非常簡單,喊一嗓子大家都能聽到,有什麽事情全透明。到100人的時候開始需要一個管理結構。當有幾百人上千人的時候,管理結構也沒用了。

現在唱吧的規模,我們發現靠結構解決不了所有問題,可能需要企業文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構建一個機制。不花太多精力就讓這幾百人知道應該怎麽做事,什麽是對的什麽是錯的。

團隊成長過程中最重要的就是組織結構和文化建設,這要花很大精力。我們最近做了好幾輪大的結構調整。一個團隊不能總是一個樣子,如果一個人帶一個團隊好幾年,會造成他自己的思維僵化,而且他待的位置別人成長不了。能不能嘗試類似輪崗的做法,不同的團隊讓他帶。這是很有挑戰的,今天唱吧還做不到真正的跨職能調動人。

比如,你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚,如果你做不到,就說明企業文化還不是特別好。我們經常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。沒有任何人有私心,不能為了個人利益想什麽,公司不允許;沒有任何人去追求低效率的事,最近想偷偷懶,沒有這種說法;沒有搶功勞這件事,公司不允許。這就是企業文化,可以參考其他優秀的公司是怎麽做事的,把公司里的小毛病一個個消掉。

唱吧極致講效率。比如我們會議室里有一句標語叫“少開會,開短會,開小會”。能不開會就別開會,你們倆坐到工位上說一下就可以,幹嘛一定要去會議室。開小會,三個人能開的會就別拉十個人,也不要一個人滔滔不絕講。這是會議的效率。

溝通效率上能不用郵件盡量不用,能面對面說清楚的盡量面對面說。有時候員工用郵件吵架,浪費時間浪費生命。還有各種細節,每個公司不一樣,你要想辦法極致提升管理效率、工作效率,盡量節省人力、財力,在各方面想方設法摳門。

我們業務上很摳門,但我們對員工非常大方。

如果你能力提高很多,負責的東西很多,總監就應該站出來給你加薪,要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去,這樣員工才覺得被公司重視,有進步就有反饋。公司要對得起相應的員工,尤其是核心員工。它可能會讓成本上升很快,我們也要控制好。加薪到多少是可以考慮的,不見得一次性加到位。

有兩條主業務線會大大提升安全感

競爭不可避免,也不能讓競爭對手別幹我這行了。要打死他們也不容易,一般他要拿到融資了,投資人也不會讓他死。應該這樣想:第一,有人抄襲你說明你選的方向還不錯;第二,有人抄襲你說明他有一定的創新能力,你能不能把它創新的東西學過來?第三,如果你帳面上的資金非常充裕,你心理安全感是比較大的,你不會害怕他,慢慢打就好了。但有些是打不死的,沒有辦法的事情當它不一直在那里好了。

要想殺出來,需要的是團隊的綜合能力。首先是產品創新能力、產品跟隨能力要夠強;第二執行力要到位;或者研發能力強,不能做出來的產品一堆bug。還有銷售能力或者說盈利能力,團隊里要有有商業頭腦的人,往往創業團隊都是做技術、做產品的人,東西做得很好但不知道怎麽賺錢,或者覺得賺錢不重要以後再說,最後發現賺錢能力的缺失。這導致的最大風險是,經濟危機來的時候,公司扛不住投資人給的壓力。融資能力也很重要,出去跟人家談老是融不到資,本來要給你錢的一聊不給你了,這是表達能力的問題。

今天在中國的競爭是非常血腥的,沒辦法。只要你的方向是好的,就有一大堆跟你一樣優秀或者比你優秀的團隊在做這件事。每一家都有短板,你不能比他的短板多。

另外,當你有一條業務線高速增長時,你應該做的是再開一條新業務線。為什麽?每條業務線高速增長後到一個點就會平緩下來,不能等這條線平的時候再想下一條業務線,應該在高速增長時想方設法分一點精力開展新的業務線,就能實現持續增長。一條主業是很危險的,到有一天你發現有兩個主業,你的安全感會大大提高。

主業應該有巨大的業務量、強大的品牌影響力,獨立出去也是一家很牛的公司。今天我還在尋找,也許線下的KTV是,也許直播是。

還有一點,要做一些大的戰略布局,跳出局限性。唱吧從選擇這個方向到後面做的很多判斷,都跟原來的經營業務沒有關系。我以前做搜索引擎,現在做娛樂,沒必要說以前學什麽專業,就只能幹這件事,局限在這里就突破不了。反而我現在經常跟同事說,有時候我覺得自己就是個商人,很簡單粗暴,就看什麽東西能賺錢,什麽東西能做大,什麽東西有長遠的社會價值。我們有理想有夢想,希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想,只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎的商業目標去實現的,不會是一個空中樓閣。

唱吧 陳華
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唱吧:踏上不同尋常之路

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0301/161571.shtml

唱吧:踏上不同尋常之路
闌夕 闌夕

唱吧:踏上不同尋常之路

這也為陰雲密布的中國經濟提供了一定的視角。

本文由闌夕(微信ID:techread)授權i黑馬發布。

2011年,陳華拍板決定將「唱吧」作為又一個創業項目時,他的理由非常充足:

唱歌需求的用戶規模是上億級的,但其行動成本很高,在缺乏組局能力的情況下,沒有任何產品能夠吻合一個人的場景。

所以「唱吧」的橫空出世,不僅驗證了陳華及其團隊的市場洞察,也在某種意義上重構了以個體為中心的KTV社交模式。

在一場飯局中,陳華興致勃勃的掏出手機,展示在「唱吧」應用內兩個男聲對唱同一首古風情歌——兩人分別錄制,再將音軌合成——的聽眾留言,作為聲控的腐女們幾乎都是在用尖叫表達情緒。

工程師出身的直男陳華可能很難感同身受的深切理解這種融合了亞文化和惡趣味的曖昧交互,但這並不影響他在產品層面的繼續發掘。

所謂的互聯網平臺,也就是這麽一個概念:它如一片豐饒的土地,造物主僅僅負責做好生態設計,至於物種及文明將怎樣發展,全都取決於蝴蝶們扇動翅膀的總和。

有趣的是,在帶領「唱吧」行遠自邇的同時,陳華也在修正著自己的認知圖譜,並將「唱吧」的品牌和功能反複置入實體產業,使之微妙而貼切的和馬雲竭力鼓吹的「新零售」關聯頗密。

最具典型色彩的,就是「唱吧」投資咪噠迷你KTV,繼「唱吧麥頌」連鎖KTV之後再度擠入實業市場,經營起了線下生意。

在中國愈來愈多的商業中心——尤以一二線城市為甚——無人值守的零售機器正在填滿走廊或是角落的空余之處,造型若如一間大型玻璃房的迷你自助KTV亦是其中一種。

這種終端設備的誕生毫無疑問是對「唱吧」創建因由的一種顛覆——「傳統場景很難滿足獨自一個人的唱歌需求」——然而創業者的合格與否,就在於他能否適時而變,將新的趨勢為己所用。

於是,陳華帶著團隊做了一輪盡調,最終選了廣州艾美網絡科技有限公司的咪噠迷你KTV——這家公司研發生產的跳舞機曾因品質過硬和養護便利而成為各大城市遊戲廳的標配——投資入股,並將線下品牌升級為「咪噠唱吧」。

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用拉美作家加萊亞諾的話來說——「娛樂行業靠著孤獨的市場存活,就像安全行業靠著恐懼的市場存活,欺騙行業靠著愚蠢的市場存活」——轟轟烈烈的城市化造就了高密度的人口空間,也將名為孤獨癥候群的疾病散布到了擁擠繁華的人間。

東亞文化似乎特別鐘情於這種「大隱隱於市」的體驗,以日本為例,令人局促的膠囊旅館、隔離他人的一蘭拉面、訪客神秘的深夜食堂都是有著獨特氣質的商品類型。

而單人KTV的起源,同樣可以追溯到日本,早在2010年,就有部分連鎖KTV在東京和大板等城市開設一人包廂,並以競技遊戲的形式增添了排位比賽、CD錄音等功能,不少年輕人也樂於借此練習歌喉,不必擔心因為唱功不力而在朋友面前丟臉。

經過驗證的商業模式,總是會以出人意料的效率進入中國市場,幾乎是在一夜之間,北上廣深的商業中心開始頻繁出現迷你自助KTV的身影,和日本那種多數還是需要委身於連鎖KTV的門店中作為一種包廂選項的做法不同,中國將兩種場景予以割裂,將迷你KTV定義為逛街購物的一段插曲,引導用戶打發碎片時間。

這種舶來之後的設置似乎更加符合產品對應的人性:獨身前往呼朋喚友的連鎖KTV挑選單人包廂總是有些悲涼的意味,而在商場里面鉆進一視同仁的迷你KTV,則很難產生直接的對比結果,反而存在解釋的余地。

而「唱吧」盯上這塊生意,並不是以這次投資為最初的起點,早在兩年前,陳華就找了代工廠生產「唱吧」品牌的迷你KTV,並在北京做了投放和運營。

這種親歷而為往往能夠帶來最為精確的利弊反饋。

根據陳華的總結,其利在於回報周期極其顯著,這種設備只需要例行維護,而不像夾娃娃機或是榨果汁機那樣需要不定期的補充資源,前期可以簽署短租協議測試經營效果,如若人流規模不夠理想也能換地重演,直到滿意為止——「好的地段,最快八個月就能回本,接下來就是純利」——而在這種終端的設計思路里,又能非常自然和直接的連上「唱吧」的服務平臺,開拓產品的觸客面積。

至於弊端,則是這個產業方向和「唱吧」南轅北轍,其投入邏輯也必須要求「唱吧」深入線下經濟,甚至專門組建一支專業團隊來做二次創業,毫無疑問,這和「專註」的行業準則是大相徑庭的。

於是跨產業的資本合作,就成為了相對意義上的最優解。

這也為陰雲密布的中國實體經濟提供了另一種觀測視角,在龐大的存量市場面前,興盛抑或衰退都不過只是局部晴雨,既不乏貪婪時恐懼者,也存在恐懼時貪婪者。

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丘吉爾的話無疑是應景的:「樂觀的人在每個危機里看到機會,悲觀的人在每個機會里看見危機。

目前,「咪噠唱吧」的迷你KTV已經在全國投放了近一萬臺,每一臺的成本約為2萬元,在招商文件中,「唱吧」鼓勵擁有場地資源——比如大型商場、遊戲廳、咖啡館和電影院等——的商戶加盟,加速複制這個標準化的消費模型。

有著「唱吧麥頌」的加盟先例,「唱吧」的第二次線下滲透勝算不低。

兩年之前,也是在業界大感意外的情形下,陳華決定開辟連鎖KTV的經營支線,在全國擲下12家分店,除了接入唱吧的社交平臺之外,所有的服務模式都以麥樂迪、錢櫃等傳統KTV品牌作為對標。

兩年過去,「唱吧麥頌」的門店數量突破120家,陳華亦在微信朋友圈中宣告兩年的加盟優惠期宣告結束,2017年的合作費用整體上調,足見信心高漲。

這也讓「唱吧」這款產品的基因愈加複雜起來,所謂移動互聯網的「下半場」,維持增長的需求迫在眉睫,而健全的財務指標則屢屢成為壓倒駱駝的最後一根稻草。

「唱吧」似乎是在證明天無絕人之路的質樸道理,就像藏於深山的金礦只能被攀上峭壁者發現,染指陌生領域的勇氣,會為商業歷險帶來新的可能。

唱吧 互聯網下半場
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唱吧 踏上 不同 尋常 之路
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唱吧科技向證監會提交創業板上市申請

6月7日,唱吧科技向證監會提交創業板上市申請。

此前,北京證監局消息顯示,歷時兩年,中金公司於2018年5月7日完成了對唱吧科技的上市輔導,認為其已達到既定輔導目標。從2016年11月起,中金公司開始對唱吧進行上市輔導,先後報送了八期輔導工作報告,一同參與輔導的還有北京市競天公誠律師事務所、大華會計師事務所。

據公開資料,唱吧的股東陣容可謂十分豪華。除了紅杉中國、祥峰投資等知名資本外,許多明星也入股了唱吧。

湖南芒果盈通創意文化投資合夥企業以持股10.55%的比例,位居唱吧第三大股東,該公司背後的自然人股東即謝娜、何炅和汪涵。此外,姚明也是唱吧的自然人股東,資料顯示,姚明2016年出資66.35萬元入股唱吧,持股比例0.35%。 上市公司中南文化、快樂購、華金資本、華聯股份出資設立的上海信磐均持股唱吧。

從融資情況看,唱吧目前已完成了5輪融資。2011年,獲藍馳創投數百萬美元A輪融資;2013年,獲紅杉資本中國1500萬美元B輪融資;2014年,獲紅杉資本、祥峰投資的千萬美元的C輪融資;2015年,獲4.5億人民幣D輪融資。

此外,今年4月,唱吧與麥頌KTV聯合推出的唱吧麥頌對外宣布完成億元級別的A輪融資,成為連鎖KTV行業史上最大的單筆融資。

值得註意的是,易觀發布的《中國移動音樂市場年度綜合分析2018》顯示,2017年,唱吧月活用戶僅為其競爭對手《全民K歌》三分之一,而爆火的抖音等短視頻也搶占了大量用戶時長。

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