今天谷歌以一個奇怪的，並不準確的誇張的比喻宣佈了這個關於新設計的重大消息。「我們想要做的是使全世界的人都能有一個極其人性化的報紙」。 Mark Zuckerberg說道。之後，展示了這個社交網絡新推出的產品——他有組織有條理的對來自朋友的和喜愛的內容製造商的內容按照不同的類別進行分類。
為了進行重新的設計，Facebook做了大量的用戶調查並希望通過這個新設計使用戶不再需要使用其他的社會網絡。News Feed裡有配有背景音樂的新聞，圖片，有趣的鏈接，以及朋友在Facebook上的動態信息，你可以通過Facebook's的EdgeRank功能將這些信息按時間順序或其他的方式排列，你可以選擇仔細閱讀每一個故事或者對標題進行略讀，「就像是報紙，當你想要閱讀體育故事時，你跳到體育的那個部分，你可以隨意的瀏覽你感興趣的新聞動態」， Facebook's新聞動態技術負責人Chris Struhar說道。
「再沒有一個好的比喻了」
這個報紙的比喻在某種程度上是有道理的，但他卻並不具有真正報紙的某些特徵。英特網已經破壞了報紙的原型，這個報紙的稱呼甚至不能使人們想起來報紙的形象。此外，報紙的內容是非常專業的，而Facebook上的內容則是由用戶生產的，如果真的要用這個比喻說Facebook是一個報紙的話，那它80%的內容中更像是分類的廣告，報刊上的人事欄和寫給編輯的信。
不幸的是Facebook不得不用這個不恰當的報紙的比喻，因為再沒有一個好的比喻。Zuckerberg也許還會說它是報紙，但他並不是指哈特福德新聞報那樣的報紙，而是指像是紐約時報和華爾街日報那樣的權威的報紙——那些報紙中的傳奇。
「沒有別的社交網絡具有這個的規模」
Facebook真正想做的是成為社交網絡的傳奇，他是在早餐前你閱讀的東西，是你在星期日用來休閒的東西，如果你即將要去荒島，而你只可以帶一個信息緣，那就是Facebook的應用。Zuckerberg很隱晦的將矛頭對準了Twitter和其他的社會性網絡，說道「沒有別的社交網絡具有這個的規模」他特別的指出「其他社會網絡只能讓你同一個觀眾分享同類型的內容，但是Facebook卻可以讓你在一個地方就可以看到不同種類的不同的內容。」
換句話說，如果你的朋友在討論一個你錯過了的非常精彩的聚會，你不會去Instagram然後圍繞一堆不同的標籤跳來跳去或者在它反時間順序的內容裡查找你所需要的信息。為了看到昨天聚會的信息，你會更願意去Facebook,，你可以用新的功能找到你想要信息，而且這些信息既有組織性又有條理性，你可以獲得你朋友的所有近照。
我們已經知道Facebook的想成為一個真正的社交網絡，提供一站式服務，正如Zuckerberg在每個公告前面所說的「共享」和「使世界變得更加開放和緊密」 。不過，這仍是一個大膽的舉動。Facebook不只是聚集所有感興趣的內容，社區聚合的風格，它也使內容更容易瀏覽，排序和搜索，它呈現Spotify 或Flickr'的內容，但他所呈現的方式要好於Spotify 和Flickr。
第三方應用程序，這些專業的社交網絡，即Zuckerberg在開始今天的產品發佈前所說的想要排擠出市場的這些專業的社交網絡可能會不會喜歡這一點。這意味著用戶更有可能去到Facebook而非去訪問他們的應用，因為Facebook可以更容易地找到用戶所需要更新的信息。但他們並沒有太多的選擇。Spotify和其他社會服務不會停止發佈信息到Facebook。還記得Instagram禁止Twitter在其網站上發佈圖片？而Instagrams的圖片會又大又漂亮的出現在Facebook.的網站上。
同樣的困境，適用於出版商，他們抱怨Facebook將他們發佈的內容放在贊助商所發佈的內容後邊，但他們不會停止在Facebook發佈信息。但是同時Facebook也為出版商們扔出了一塊骨頭，即將出版商們發佈的信息按照時間順序排列。
對於Twitter那些對Facebook有所保留的內容，比如說Vine，Facebook也有方法應對，Facebook會勸服其他公司放棄他們的數據。這將是未來戰場，因為Facebook正試圖成為唯一一個真正的社交網絡。
「Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船」
「我們是一個承載他人創建的內容的容器」，在今天的發布會上的最後一個發言人Chris Cox說，這個比喻不比那個報紙的比喻那麼優雅，但它卻是更為合適的。Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船，用戶，專家和社交網絡如果不想上船的話，那麼他們只能在他們的小船上各自漂流，在英特網的海洋裡越漂越遠。
這是來自Facebook的威脅，當然，在過去的幾個季度中，人們已經漸行漸遠從Facebook那裡漂遠。Facebook認為解決這一問題的方法是將其他的社交網絡都排擠出市場，成為更具有壟斷性的覆蓋更為全面的內容喜人的社交網絡，，面對十億的用戶，Facebook認為它有足夠能力滿足這樣的需求。
【導讀】當我們在大談「客戶洞察」時，我們無意中把客戶當成單純的研究對象，當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上，當我們在「洞察」客戶時，客戶也一直在洞察我們。在此黑馬哥分享這篇21商評網（吳伯凡）的文章，要想創造偉大的產品和服務，我們必須走到望遠鏡那一端，回過頭來看看我們自己。
靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：「客戶洞察」近來成了很多企業在內外溝通中使用的熱詞。但由於缺乏切實有效的獲知客戶真實需求的工具和方法，不少企業的「客戶洞察」最終流於表態和說詞，就像如果醫生沒有先進的檢測設備和手段，只是憑著傳統的「望、聞、問、切」來問診，是很難開出有實效的處方的。大數據技術之所以被寄予厚望，是因為這種技術的確有可能讓企業在瞭解消費者需求和行為方面未卜先知，能夠在浩瀚的數據之海撈到一把打開客戶內心的鑰匙。但大數據技術並非萬能，何況對大多數企業來說，大數據的採集、挖掘和解讀存在著巨大的技術障礙，所以所謂大數據，也仍然是流於表態和說詞。
但技術障礙並非企業在從事客戶洞察時遭遇的唯一且主要的障礙。觀察客戶時，讓企業一葉障目的，往往是非技術性的因素。就算你擁有了最先進的技術，如果使用技術的方法和心智模式錯了，越先進的技術很可能讓你錯得越遠。
一則很多人聽過的老故事說明思維模式比技術更重要。美國宇航局苦於不能開發出一種可供宇航員在失重條件下使用的自來水筆，於是向全社會招募方案，但大多數招募來的方案一看便知不可行，直到有一天，一名小學一年級的學生用鉛筆寫的一封信讓宇航局的科學家恍然大悟又慚愧不已，信上只有一句話：「為什麼不用鉛筆呢?」
當我們在大談「客戶洞察」時，我們無意中把客戶當成單純的研究對象，當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上，當我們在「洞察」客戶時，客戶也一直在洞察我們。我們以自以為聰明的方式對待客戶，卻很少認真地想過客戶怎樣看我們。這就像父母常常以自以為正確的方式琢磨、教育孩子，卻很少從孩子的角度，反過來看看自己看待、教育他們的方式。我們渾然不知，我們的每一句話都被孩子以特有的方式「翻譯」成他們的話，就在這翻譯的過程中，話的意思已經大不同於我們的「本意」，而我們這個時候能做的只是指責孩子「不聽話」。
在很多時候，領導對下屬、廠商對客戶說話，有點類似於身在美國的農業專家給澳大利亞的農民打電話：「春天快到了，你們該準備播種了。」專家渾然不知現在的澳大利亞正好是秋天。我們總是站在自己的位置去「洞察」別人、擺佈別人，不假思索地將別人的位置與我們自己所處的位置畫等號，並且疑惑、指責別人如何「不可理喻」。
一個從事零售業的朋友對我說，百貨商場的收銀台都大同小異——狹窄、侷促，因為所有商場的管理者都秉持著同樣的心思——在商場的中心位置儘可能讓每平米創造的利潤最大化，收銀台看似在收錢，其實是一個成本中心而非利潤中心，所以要儘可能地壓縮。他們從來沒有想到，收銀台是顧客購物體驗的最後一站，他們在這裡的漫長的等待會讓他們在商場裡的整體體驗大打折扣，收銀台前的侷促感、阻塞感，相對於商場其他地方極力營造出來的寬敞、舒適、豪華感，無疑是狗尾續貂而不是畫龍點睛。
長期使用微軟Windows操作系統的人都有一個體會，操作電腦出現問題時，系統會給出種種提示框，但這些提示框十有八九你是看不懂的。長期以來，我都想不明白微軟為什麼要讓這些提示語這麼難懂。其實微軟並非成心讓用戶不懂，而是微軟的工程師把他們對於電腦的知識當作了用戶「本來該有」的知識。微軟的用戶服務最初叫「用戶教育」(User Education)，後來覺得這種說法實在過於傲慢，就改成了「用戶幫助」(User Assistant)，最後才改成了「用戶體驗」(User Experience )。名稱雖然變了，「教育」(Education)的「魂」並沒有變。
有經驗的父母知道，要想與孩子進行卓有成效的溝通，就必須在相當程度上成為孩子。父母與子女之間存在溝通障礙，首先是因為在他們與孩子之間有一道堅實而無形的「玻璃牆」。在廠商與客戶之間，往往也有這樣一道玻璃牆。因為透明，所以極不容易覺察到，因為難以覺察，所以難以踰越。如果我們永遠站在玻璃牆的這一邊「洞察」客戶，我們永遠難以捕捉到真正的客戶需求。
麥克盧漢說過：「我不知道世界上是誰最先發現了水，但肯定不是魚。」水作為魚與生俱來的環境，成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。當我們的視力不夠的時候，我們會借助於眼鏡、望遠鏡去洞察世界，但眼鏡、望遠鏡同樣成為我們最易忽略的東西。
高瞻遠矚對企業領導人來說是一種很好的素質，先進的技術和管理手段能為我們提供「望遠鏡」，讓高瞻遠矚越來越有可能，但我們不應該一味地沉浸在這種感覺裡。有時候，「高瞻遠矚」會把我們囚禁在自我牢籠裡，讓我們看見一切，卻看不見自己，尤其是看不見別人眼中的自己。正如《快公司》雜誌的創始主編阿蘭.韋伯說過的，要想創造偉大的產品和服務，我們必須走到望遠鏡那一端，回過頭來看看我們自己。
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問公司「最近忙什麼」 找出新亮點相較一般基金經理人，金鑽獎長青樹、貝萊德寶利基金經理人詹祖光，不在乎公司每月營收表現；但這不代表他不看重數字，而是追蹤、計較數字的方式與其他人不同。他如何思考一家公司的投資價值，使長期績效立於不敗？ 撰文‧歐陽善玲 攤開「金鑽獎」歷史，十多年來，台股基金風起雲湧，多少新舊面孔在這投資舞台上世代交替；卻有一個人，早在十年前便連續兩屆拿下「傑出基金經理人」獎（此獎項已停頒），他所操盤的基金，更五度獲得金鑽獎「傑出基金獎」肯定。今年，他管理的貝萊德寶利基金首次獲獎，說明了一位優質基金經理人的價值，不會因為時間、環境改變而褪色。他，是詹祖光。 為深入瞭解投信老將詹祖光的投資邏輯，《今週刊》特別在重量級外資論壇會後，請他分享近四天內拜訪超過二十家公司的心得，透過他的第一手描述，我們發現，王牌經理人想的，果然和一般操盤人不同！ 「拜訪公司時，我最重視的是企業長期本質；特別是面對環境改變時，公司策略調整、因應能力如何。」詹祖光說，不少法人拜訪公司，很在意公司上月獲利及下月營收表現，特別是國內規定，上市櫃公司每月都要公佈營收，法人就會把這些數字，當作買賣重要參考。「但，我最常問公司的一個問題是，你們最近都在忙些什麼？」一句提問 看穿企業本質詹祖光舉例，日前拜訪了一家零售通路商，按照慣例，他一開口就提出這個問題。只見總經理平實地回答，「最近在忙著改善控制費用的系統。」這句話，聽起來很普通，沒有太大亮點，更不是法人期待的新產品、新客戶、新訂單計畫，實在不吸引人。詹祖光卻聽出了興趣，願意進一步花時間瞭解。 「以前，這家公司組織架構之下有一位營運長，營運長下還有區長、店長；總經理發現，有些區長、營運長做久了，常會有隱匿的情況發生。」詹祖光像說故事般，解釋公司過去遇到的問題。「例如，為了衝業績，一些在上位的老鳥，就會想辦法把庫存堆高，總公司察覺不到，根本無法控制。」總經理得知消息後，決定將公司層級扁平化，店長直接向總經理回報店內銷售狀況，即時反映；而區長變成了顧問，「過去，諸侯割據的情況，現在都不會發生了；底下有想法的年輕人，也更容易出頭。至於公司庫存水位則持續下降，通路銷售狀況也開始好轉。」詹祖光認為，總經理意識到公司結構出了問題，並著手進行內部調整，這一點，就比追蹤營收更有意義。 「改善費用系統，就能使公司內部產生質變；不要小看這些細微變化，背後牽動的一連串改變，可能都是日後投資關鍵。」他說，這家通路商建立了一套新系統，例如，某產品一年只能賣出兩件，先前補貨時，卻一次直接補了一打在架上，然後產品一賣就是六年，非常不合理。 內部質變 牽動投資關鍵系統更新後，通路商可依照產品銷售狀況，重新規畫陳列架；如果架上產品只須擺放六個，就能滿足消費者一段時間內需求，店家就不會多囤積貨品在架上，多出來的展示空間，還可擺設其他商品，讓消費者選擇更多元。 「這些事，一般投資人較少關心，但對我來說卻很重要；至於營收表現，我也不急著檢視，只把它當作參考。」詹祖光指出。 「像前兩天拜訪一家網路銷售公司，平台上販賣汽車、服飾用品、房屋及寶物；日前公司公佈營收，年成長數字衰退，股價就劈哩啪啦往下殺。其實花時間瞭解，就知道公司營收衰退原因，是為調整銷售品項。由於服飾品毛利較低，又須庫存管理，在降低成本考量下，公司決定不再自行批貨、採購服飾，只專注提供網路平台，進行高毛利產品銷售。」他說明，一般人容易被營收數字表象迷惑，若能耐心探究其中原因，更有助於投資。 有一種情況，是四面楚歌、外在環境對某些產業極為不利，但詹祖光卻能理性回歸基本面，分析個別公司投資價值，不在乎是否與大環境背道而馳。「例如中國政府打房政策明確，態度從沒有軟化，這件事人盡皆知；大陸營建相關產業也被市場唱衰、投資人避之惟恐不及。」他提出不同想法。 詹祖光說，在中國，一般建設公司推出新案後兩年，才會出現電梯裝機需求；換句話說，以電梯公司角度，現在獲利是反映兩年前預售屋銷售狀況。「在獲利遞延下，電梯廠商未來兩年訂單反而相當穩定，和一般外界想的不同。更何況，大陸一線城市房價雖然下跌，但二線房市需求不減，加上大陸自有住宅比率僅三成，相對偏低，中國房市底部支撐強勁，相關產業不用急著全部看壞。」趨勢產業 價格太貴就不買單另一種狀況，是詹祖光雖然認同某項產業趨勢，但若市場價格跑得太快，他也不會買單。「二○○九、一○年，ＬＥＤ產業因電視及筆電背光源需求增加，帶動整體產業起飛。到了一一、一二年，中國政府扶植、補助ＬＥＤ廠，在大規模擴產下，造成產業嚴重供過於求，成為四大『慘』業之一。」直到一四年，ＬＥＤ照明需求攀升，產業才又露出曙光。「四十吋電視所需的ＬＥＤ數量，還不到三顆ＬＥＤ燈泡那麼多；況且，一般家庭換個電視多困難，要換個燈泡卻很簡單。長期來看，ＬＥＤ照明趨勢發展明確，尤其是照明比例較高的廠商，確實深具投資價值，但在市場資金追逐下，股價一下子漲太多，就不適合長線投資；只能等股價修正時，再找機會佈局。」在險惡的投資市場，詹祖光能細水長流，成為投信基金經理人標竿，憑藉的就是「堅持」二字。 「投資，一定要有自己的想法，如果認為對的事，就要堅持下去；很多公司本質不錯，但短期營收表現不佳，市場就不認同。如果深信公司有投資價值，可能幾個月後，股價就會還它一個公道。」詹祖光坦言，這需要練習；投資絕不能短視，更不要用放大鏡去檢視，而要以中長期眼光，去探究所有公司的價值。 舉例來說，一般經理人在意智慧型手機新品銷售狀況，只要某品牌手機大賣，相關零組件供應商，就成了基金佈局重點；詹祖光強調，這就是缺乏中長期眼光最明顯的例子。 「不論任何智慧型手機銷售好壞，到頭來都是蘋果iOS與谷歌Android系統的競爭；所有品牌都在這個架構之下，追逐手機新品意義不大，要看得遠，就要聚焦在平台競爭，例如哪個平台較受企業級用戶青睞、應用程式數量或用戶上網數較多等。因為將時間拉長來看，手機可能就是汽車，或客廳的一部分而已。」看競爭力 驗證老闆誠信度相較一般基金經理人，詹祖光不太在乎公司每月營收表現，但這不代表他不看重數字，而是追蹤、計較數字的方式與一般人不同。 「公司老闆是否誠信，是我決定投資與否最重要關鍵。我偏好的老闆，一要正派，二要有經營策略，企業眼光長遠；若所處的產業競爭者不在中國，而是與日本、德國、美國一較高下，那就是高端產業，若又能享有不錯地位，表示這家公司競爭力非常強。」詹祖光說，「有些公司至少半年見面一次，每次拜訪時，我都會拿出老闆上回說的話逐一比對；例如，上次說獲利要成長二成，但成績出來只有一成，我就會追問。有的公司，每次都講得很好聽、計畫很多，但經常跳票，這種老闆不是執行力太差，就是信口開河、愛吹噓，都會被我列入黑名單。相較之下，我更關心的數字是ＲＯＥ（股東權益報酬率）、毛利率變化及獲利成長率。」回顧過去十多年、超過五千多個日子的操盤歲月，詹祖光有感而發說，操盤至今，都能讓投資人賺到錢，是他在這個工作上的最大成就感。也因為這股力量支撐，讓他能在龐大的工作壓力下，獲得極大安慰；在工作之餘，為求取身心平衡，他也不忘靠著健行、單車及長跑紓緩壓力。 在高壓的工作環境，歷經市場磨難後，詹祖光深刻體會，「投資猶如射箭，對公司一無所知，就像蒙著眼睛射箭一樣，即使能賺到錢，也只是運氣。投資人買股，難道不該比買一支手機，花更多精神、力氣去研究嗎？投資不是賺快錢的捷徑，高風險背後也未必伴隨高報酬。不論何種產業，分析公司的本質都是一樣的，只要專注，就能發現處處都是投資機會。」 詹祖光 出生：1968年 現職：貝萊德寶利基金經理人經歷：摩根富林明投信副總經理 學歷：政大企管所 成績：貝萊德寶利基金 35個月績效59.91％同期台股績效-1.22％ 詹祖光拜訪公司 大與眾不同 他怎麼做 一般經理人怎麼做1、關心公司高層最近在忙些什麼？ 1、在意近期出貨狀況，是否有擴廠計畫？ 2、看重老闆預期的業績數字是否達成？ 2、追逐月營收、獲利成長爆發的公司。 3、重視公司內部營運調整策略。 3、關注新客戶、新訂單。 | ||||||