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蒙牛霸王的真功夫 - 品質管理的感慨 精工窮人


http://hk.myblog.yahoo.com/Seiko-Investor/article?mid=217


從蒙牛、至霸王、再到真功夫,甚至紫金,最近不少國企紛紛出現品質門的醜聞。

固然,我們得感嘆互聯網散播消息的能力和速度,多虧它的幫助,國內的消息透明度大大增強。也許隔離完全的自由和透明還有很遠的路要走,但總算是消息 開放的進步,也是一個不錯的監察渠道。

隨著國內企業陸續爆發質量問題,大慨會再喚起大眾對國內企業生產質量的關注。

實際上,品質問題其實是一個國家發展的必經之路。

良好的品質管理是規範、監管及技術的成果,但它更需要公司風氣、員工教育及管理思維的配合。

良好規範、監管及技術固然可以在生產或公司營運前期減少質量問題。然而,卻是治標不治本。相反,如果管理層對品質有實際的思考及重視(不只是ISO 那些門面功夫),提供足夠的資源教育員工,培養出良好品質控制的風氣,其實很多品質的問題都可以在前期避免,達到治本的效果。

不錯,成本控制是很重要。而良好的品質控制又的確會增加運作成本。可是,在良好品質下建立的聲譽,客戶信心及品牌效益卻是無價的。要是有良好的品質 及聲譽,只要產品價格合理,一樣可以客似雲來。畢竟,人與生俱來就有避免"麻煩"的習慣。

再者,良好品質亦可以有效地避免意外發生,減省了企業處理危機的成本,是"除笨有精"。

毫無疑問,品質管理會是國內企業在未來十年其中一個最關注的問題。尤其是要真正擺脫低價值生產,發展高價值產業,品質管理的重要更是重中之重。

唯望國內的商人在掙錢之餘,好好改善企業的品質管理,為中國擺脫過往低品質生產的惡名。




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重績效,更重員工生活品質 張忠謀

2010-12-13  TWM




今年,張忠謀開始要求員工必須減少工作時數,把時間拿來經營家庭與生活;他希望與社會分享他的信仰與價值觀,讓台積電成為社會向上的一股力量。

回任台積電總執行長時,張忠謀曾說,「我將是一名『外向』的執行長,會更積極與外部連結溝通。」因此這一年半,他常出國拜訪客戶,了解市場變化,甚至曾有四天飛三個國家的紀錄。

張忠謀的勤奮,的確對台積電帶來相當大的幫助。今年台積電繳出成立以來,獲利最佳的成績單,而且前三季的稅後純益,高達一二○八億元,更創下台灣上市公司的新紀錄。張忠謀更預估,未來五年,台積電每年稅前盈餘要成長一成。

不只如此,因為張忠謀真正貫徹當一位「外向」的執行長,讓他發現客戶的需求真的很大,也讓台積電的資本支出,從年初規畫的二十七億美元,增加一倍以上達五十九億美元,創下台積電投資新高。

有意思的是,就在張忠謀勤奮不懈之際,對內,他卻開始要求台積電員工必須更重視生活品質。他這麼說,「工作只是人生的一部分,不應超時工作,最理想的工作 時間,是每周不超過五十小時。」而且,張忠謀不只是講講而已,還真的從自己做起,他先減少不必要的會議,也要求每個會議的參與人數減少。

接著,他在內部推動「八○八」專案,也就是八成的員工每天要在晚上八點以前下班。張忠謀是「玩真的」,他每周與各廠區開會,只要那個廠區超時太多,他就要求主管檢討,到底哪裡出了問題。

張忠謀認為,大家應把工作之餘的時間,拿來經營家庭、朋友及興趣,如此,才能對自己、家庭及工作都有承諾。「子女都大了,不住在一起,但也經常打電話互相 關懷;至於經營婚姻方面,我估計禮拜一到五,每天要花一、兩個鐘頭,禮拜六、禮拜天則花更多時間。」去年張忠謀的夫人張淑芬,就這麼形容過他,「從他身 上,我看到的是一股更勝年輕人的拚勁;對他而言,重回第一線就是要全力以赴,沒有一絲一毫可以妥協或是放鬆的空間。」但到了今年,已經順利讓台積電重回上 升跑道的張忠謀,顯然想法已不同,或許是鴻海董事長郭台銘年初所經歷的員工跳樓事件,讓他心有所感;他也更願意撥出時間,關懷環保、教育與台灣未來競爭力 等議題。

兩年前,在台塑創辦人王永慶告別式上,他就說過,「王永慶是一代巨人,他的過世,象徵一個時代的終結。」從這段話不難看出,年近八十歲的張忠謀希望留下的,不只是一個基業長青的台積電,他更想與社會分享他的信仰與價值觀。

〈林宏文〉


績效 更重 員工 生活 品質 張忠
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李書福提案背後:品牌高端化和製造品質化

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/yMMDAwMDIyNTIyMQ.html

編者按

今年兩會溫家寶政府工作報告重申了「發展新能源」的內容,在汽車業界普遍關注並希望「借新能源汽車彎道超車全球」的情緒下,中國本土汽車企業的現狀並不樂觀。

十年後中國正在迎來以換購和首次購車並存的二次汽車消費潮:一二線城市購車向中高端品牌集中,三四五級市場仍在延續雜牌叢生局面,二元消費結構正在形成。

在這種消費結構下,合資品牌在堅守有傳統優勢的一二線市場同時,紛紛推出合資自主品牌主攻三四五級市場,擠壓自主品牌的空間。「消費轉型升級倒逼產業升級」的局面正在形成,本土品牌如何應對上擠下壓的局勢?這是十二五初期整個行業面臨的現實課題,

我們發現,在消費轉型升級的背景下,一些企業正在行動。上海汽車堅持中級車的經驗與得失,廣汽從合資經歷中提煉的一次規劃分批發展策略,奇瑞品牌高端化的困惑,吉利從「造老百姓買得起的車」到提出「價值競爭」的經營轉型,長城堅持控制規模只做細分市場的理念,都值得研究。

3 月2日,以全國政協委員身份進京的吉利集團董事長李書福攜帶了兩份提案,一份關於「治堵」,一份呼籲「漲薪」。李書福對記者解釋說,「治堵的根本是為了推 動汽車消費,為車企轉型提供引擎;漲薪的出發點是,要提高一線勞動者的社會地位,這是提升中國產品品牌形象的必然要求。」

兩份看似毫無關聯 的提案,其實指向的是同一問題——在新的消費環境下,汽車企業如何實現轉型升級。李書福所說的新的消費環境與兩件事情有關:2010年,中國汽車年產銷超 過1800萬輛,晉級全球最大汽車生產銷售國;北京出台搖號限購政策後,一月京城新車交易量僅為1.79萬輛,同比下降72%,自主品牌車型銷售受到嚴重 打擊。

前一件事帶來的影響是,全球汽車公司都在關注中國市場,而成長速度相對滯後的中國本土汽車企業正在全球最大的汽車市場中,在幾乎全世界最優秀的跨國車企圍堵下,尋求一條產業轉型升級的突圍之路。

後一件事情將產生的結果是,在搖號購車政策的限制下,合資品牌生產的中高端車型將很可能成為一、二線城市消費人群的首選,自主品牌產品將被迫轉移至三、四線城市,產業階梯式轉移帶來的二元消費結構特徵,將使自主品牌車企的生存空間越來越小。

對此李書福在提案中建議:將汽車消費稅轉交地方政府,通過稅收的槓桿調動地方政府治堵積極性,進而對汽車消費採取鼓勵政策,擴大自主品牌車企的生存空間;呼籲提高一線勞動者福利待遇,調動員工生產積極性,從而推動企業轉型升級目標的實現。

兩份提案看似解決目前民生所關注的熱點問題,實則是李書福為自主品牌車企的未來尋找出路。而在此之前,李書福為吉利汽車轉型開出的兩劑藥方是:海外併購、實施多品牌戰略。

收購是提升品牌的捷徑

2011年是「十二五」開局之年,中國汽車行業「十二五」規劃草案的初稿已經制定完畢,年內將正式出台,其中重要內容之一,就是大力支持自主品牌汽車企業的發展,這標誌著中國汽車產業一個新時代的開始。

過去五年,中國汽車市場通過吸引投資、刺激消費實現了爆炸式增長,一躍成為世界第一大汽車市場。不過外資品牌依靠核心技術、品牌溢價優勢,是這一瘋狂增長盛宴中的最大利益獲得者,自主品牌車企在整個汽車產業結構中始終扮演低附加值的角色。

「過去,自主品牌車企在低附加值領域中實現了自然擴張和原始積累,隨著『十二五』規劃大幕的拉開,自主品牌車企實現產業升級,向高附加值領域轉型,已經成為必然。」科爾尼管理諮詢公司全球副總裁、中國區董事總經理孫健如是說。

而商業嗅覺敏感的李書福早在吉利汽車獲得「准生證」那天起,就在思考低價策略下,自主品牌車企的生存出路問題,儘管此時吉利汽車的口號是「造老百姓買得起的好車」。

在李書福看來,自主品牌車企轉型升級將面臨三大難題:如何擴大市場佔有率,如何提升品牌附加值,如何提高人員素質。這三大難題同時也是自主車企發展的機遇。

經過長期的思考比較,李書福認為,收購一家世界級汽車品牌是中國民營車企在世界汽車版圖中謀取一席之地的捷徑,靠模仿起家的山寨血統畢竟不能帶給企業未來。

所以從2002年開始,預言福特早晚會出問題的李書福,開始窺探沃爾沃,發動所有資源確保收購成功,當時李書福面對媒體經常使用的一個成語是傾家蕩產。李書福對記者說,「收購沃爾沃能夠幫助吉利打造自主品牌,如果這個事情做不成,吉利只有死路一條。」

不光是吉利,近期路虎與長城,斯巴魯和奇瑞相繼傳出合資的消息,這都是中國汽車消費轉型升級倒逼整個產業升級背景下,本土品牌謀求技術 升級和品牌高端化的需要。而且這也不是李書福、魏建軍等企業家的個人想法,中國汽車工業協會秘書長董揚也曾直言不諱地對記者說,「吉利是最需要兼併沃爾沃 的企業,但並不是最有實力兼併沃爾沃的。」

《華爾街日報》將這位經常憤怒的「草根」企業家類比為亨利·福特,英國《每日電訊》將李書福列為2010年「五位重量級人物」之中。

這種口碑效應已經開始引得其他自主品牌車企紛紛效仿。捷豹、陸虎意欲進軍中國市場的消息一傳出,力帆、江鈴、奇瑞、長城與其談判合作的消息紛至沓來;斯巴魯國產的想法一表露,北汽、上汽、力帆、奇瑞等車企群起而爭之的局面再次出現。

資 深汽車營銷專家,亞市前總經理蘇暉認為,在新一輪產業結構升級和兼併重組的大潮中,生產低附加值產品的中國車企正在把未來生存發展的籌碼,押寶在與國際知 名車企的合資合作中。「畢竟新能源汽車產業化需要時間,彎道超車要等待也要實力。相比之下,面對消費升級的新環境,海外併購、合資合作方式確實能在短期內 提升自主車企的品牌知名度。」

中國製造的轉型之痛

當吉利悄悄為日後有可能收購沃爾沃積蓄力量時,2007年正式提出了戰略轉型的想法。

這一年,中國汽車市場的價格戰空前激烈,在原材料價格不斷上漲的背景下,以吉利為代表的自主品牌車企面對不斷下滑的單車利潤,毅然摒棄原有品牌,試圖通過建立多品牌分網銷售模式,重新樹立企業品牌形象,增加產品附加值,提高品牌溢價能力。

李 書福向記者回憶:「當時如果企業不轉型就是錯誤的發展方向,會越走越沒有信心。」當年五月,李書福在吉利董事會上提出——要實現從「造老百姓買得起的好 車」到「造最安全、最環保、最節能的好車」的轉變,並進行產品的更新換代,核心競爭力也從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務——引來台下一些高管質疑 「怎麼可能?!」

為了逐步實現戰略轉型目標,吉利首先停止了受品質所限的豪情、美日、優利歐「老三樣」產品的生產,發佈了全新的「帝豪」、「英倫」、「全球鷹」三大品牌。

同時提出到2015年,吉利要實現產銷200萬輛,通過人才培養計劃,開發5個技術平台、15個產品平台,先後投放40餘款新車,使吉利實現真正意義上的「脫胎換骨」。

兩年後,另一家自主車企代表,奇瑞汽車也加入到實施多品牌戰略的隊伍中來。這一年,奇瑞公司發佈了奇瑞開瑞、瑞麟、威麟三大全新子品牌,並根據市場形勢,對4S店渠道銷售模式先後進行了分網銷售、直營店銷售和建立汽車城等渠道模式的嘗試。

作為自主品牌車企應該做第二品牌、發展高端品牌的倡導者,國家信息中心資源開發部主任徐長明認為,奇瑞、吉利等靠低端經濟型轎車起家的自主品牌車企向上走面臨很大挑戰,想不丟失起家根基同時又追求向上發展,另設一個新品牌是比較好的選擇。

不過,蘇暉認為,根據國際慣例,領先的汽車企業集團,根據自身業務單元以及消費者、公眾的差異化需求建立完整的品牌家族體系,並通過品牌打造,提升企業產品的附加值,已經是比較成熟的做法,這方面的典型代表是通用汽車。

不過自主車企採取多品牌營銷戰略時,並未在市場中處於領先優勢,「走還沒走好,就想跑」這種狀態為今天一些自主高端車型銷量不盡人意的窘境埋下伏筆。

「其 實目前自主車企實施多品牌分網銷售的主要目的是綁定經銷商。以前有些自主車企開發車型比較盲目,數量較多,不同車型的市場反應差別很大,所以就出現了經銷 商『挑肥撿瘦』賣車的情況,為了避免這樣的情況再次出現,才想出了分品牌分網銷售綁定經銷商的做法。」汽車行業資深分析師鐘師對記者說。

鐘師認為,新品牌戰略的推出,無疑會增加用戶對品牌的認知成本,具有很大風險,建立由多品牌標識組成的家族式品牌體系尤為如此。

「自主車企轉型升級的關鍵還是回到抓好產品質量、做好服務這些基本功的『修煉』上,即使這需要一定的時間積累,也要使產品質量得到市場信任之後,才有在中高端轎車市場生存發展的可能。」鐘師說。


李書福 提案 背後 品牌 高端 化和 製造 品質
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为什么感觉银基的品质罕见 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100trk5.html

在目前的估值水平上,我观察到的公司都难以和银基匹敌。

 

它属于那种少花钱(甚至不花钱)多赚钱的那种公司,资本投资极少。

看看下面的新闻,五粮液、泸州老窖形象店不用它投资,由经销商投。而他自己投的「品汇壹号」形象店每间才几万块。如果你去看看中升控股每间分店的投资吓死你(招股书:新開每家4S經銷店的平均資本開支約為人民幣40百萬元至人民幣80 百萬元。)。哪怕真维斯这种服装店的投资都是几十万。

 

上市3年来,分配的股息已超过集资额(当然,有些公司拿集资额分红,特别是那些巨额集资的公司,我颇有怀疑,不过银基我还算放心,因为它总共就集了10亿港元而已)。

如果它中报或明年年报还能够派出高息,那就完全确证其优秀了(因为这时已超过融资额了)。

 

唯一的问题是应收帐大增,对此,我有两个推测

1 它做应收帐做假吗?

2 如果不是作假,那能够很好地收回吗?

 

第一个问题,考虑他将今年盈利全部派息,说明盈利真实,因而应收帐也是真实的。 

对第二个问题,同样,其大额派息行为说明银基自己对该应收帐是有信心收回的,至于其信心是盲目乐观还是有依据的我也不清楚。因此,只能推断不知道应收帐是否能够很好收回,但银基有信心。

 

最后,还要考虑应收帐是否代表了经销商过分提前备货,可能导致明年订货减少?当然有这个可能,不过考虑到银基仍然在大幅扩张经销网络,单靠开店收入(暂时不考虑终端销售情况)就足以支持增长。因此,我对其下个财年的增长还是很有信心的。未来情况如何要看其以后发布的报表。

 

考虑到银基的策略,未来可能还有新产品签约,也许还有一些额外的花絮锦上添花。

 

我想,至少值20倍pe吧。

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為什 感覺 銀基 品質 罕見 value 91
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[轉載]良心是中國私募界最稀缺的品質

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dqqw.html

最 近幾個月私募基金很鬱悶,淨值下滑的厲害,投資人的壓力排山倒海,媒體質疑聲浪高漲。從前的股市高手如今回到人間,往昔嘆茶的悠閒從容,轉眼間成了悶拍鍵 盤愁滿屏。我不是坐看風涼,而是憂心忡忡。搞不好,中國投資者會對私募基金也徹底失去信心,就像他們對公募基金失去基本的信任一樣。水能載舟,亦能覆舟。

當今私募基金界,最缺乏的是良知。良即良心,知即智慧。既沒良心,又無智慧,投資業績可想而知。

今日之中國,隨便再談良心,會引來嘲諷,什麼年代了,勝者為王敗者寇,還談什麼良心?事實上,良心是投資界最稀缺的品質,做資產管理者,如果不重視良心修為,最後除了獨自劃拉了一大把金銀財富外,會成為中國投資歷史上過眼云煙的垃圾。

過去3年來,如果我們回頭去研究一下,私募界的投資風格雖然眾多,但還無外乎價值投資和投機兩種,真正踐行價值投資的私募基金是非常非常少數的。因為08 年對傳統買入持有的價值投資打擊過大,價值投資從最初的邯鄲學步到自我反思階段。而打著價值挖掘的旗號,踐行投機的道路則幾乎是9成以上的私募基金操作之 道。

按說,凡是敢於發行私募基金產品的,沒有幾把刷子是不可能的,也都是股市沉浮了很多年的老手,但為何這樣的高手業績也那麼不穩定,甚至慘不忍睹呢?

這裡面有幾個值得注意的現象,一、凡是某年業績迅速起來,然後狂發新產品的私募基金是非常需要警惕的。某些私募08年虧損巨大,09年崛起,或者10年崛 起。然後狂發產品,管理資金從幾千萬迅速到20億、30億。任何有腦子的人都想一想,一個人牛逼可以再一年之間迅速轉換嗎?即使能轉換,他的風格能持久 嗎?還有,那一年突然的牛逼依靠的是運氣,老鼠倉還是賭博式的押注?如果不是靠真正的選股功夫和資金管理等獲得牛逼業績,怎麼可能突然管理膨脹了10 倍,20倍的資金規模呢?

中國做私募,有個典型的成名路徑。先自己和朋友湊錢發個幾千萬規模的第一期產品,然後找資金合作,做老鼠倉,迅速把業績做上去。因為第一期資金規模小,容 易靈活機動,加上公募基金有的是良心被狗吃的基金經理,大家一勾兌,業績上去並不是太難。然後利用媒體宣傳造勢,有了知名度後,迅速狂發新產品,從幾千萬 到幾十億也可能就是一年的時間而已。先收取一大筆認購費管理費再說,至於後面的業績好不好,無所謂。

我有時很納悶,這些基金的管理者怎麼能夜裡睡著覺?你住著大宅子,客戶的血汗錢卻一點一點的被虧掉,如何面對?

有一個規律,凡是某年業績特別好,新產品迅速發出規模迅速做大的私募基金,基本都難逃接下來業績下滑的厄運,只有個別的例外。為什麼?

其實道理很簡單,任何一個人在某個領域成為前10名,前5名,並不是特別難。高中讀書時,拚命努力,怎麼也考不到第一名,始終在前5前6名徘徊,那個穩穩 第一名的同學,似乎有超人的能力。史冬鵬肯定努力不下劉翔,就是成不了第一。投資也是如此,第二名距離第一名,實際上也隔著鴻溝,看似相差不大,實際相差 甚遠。那麼,這裡面就有一個問題了。如果08年你巨虧,09年是怎麼突然又了神靈相助,能成為第一?如果在08年09年慘不忍睹,卻在10年成為第一?

這就是我為什麼強調良心是投資界最稀缺的品質。因為但凡一個有良心者,必定會自我反省,會知道自己成功在何處。如果那一年的業績出類拔萃,是不是和資金規 模小有關?是不是押寶似的倉位有關,是不是和運氣有關,是不是有非投資本身的功力之外的因素有關?等等。做了醜事不一定可恥,做了醜事,還利用醜事主觀去 圈錢害人就可恥了。

一定會發生的事情是,如果你不是依靠內功賺到的錢,在規模擴大後,一定會還給市場。你本身沒有那麼強的賺錢能力,你去厚著臉皮吹噓自己的業績,能力和預測的天才,圈那麼多錢幹什麼?

任何一個行業的第一名,老大,既然歷史賦予了你在某個時刻的榮光,你就有責任為行業樹立標竿,而不是因為你的倒下,而損傷了整個行業的氣質。

談了良心的原因後,我再談談智慧。中國私募界,絕大部分絕大部分是投機思路。投機思路也不是絕對不好,但能真正把投機持續做好的,鳳毛麟角。

深圳有個私募,幾年來總體業績還是排在前列的,雖然業績前列,也是因為整體業績都不怎樣,瘸子裡面選出來的而已。該基金操盤換手奇高,每週倉位忽上忽下, 非常辛苦,熱點幾乎都過他的手。但為何這麼辛苦,淨值卻不上反下?還有一個私募,淨值每週都下跌,從綜合來看,該基金肯定是技術分析操盤。但任何一個有技 術分析基礎的人都知道,從4月下旬到現在都是空頭單邊下跌趨勢,如果做技術就應該空倉的,為何你還每天不亦樂乎的操作然後虧損?

這些私募基金還好,至少良心是有,每天很辛苦,很敬業,只是效果不好罷了。

還有一個例子,醫藥基金界的牛人姜先生,最近淨值下跌的也很厲害。此人我倒非常佩服,基本面研究精湛,有憤青的可愛。他的基金淨值下跌不是因為良心不好, 也不是因為知識不夠,個人猜想可能跟沒有認識到中國股市往往在某個階段是王八蛋市場,不是按照牌理出牌的。這反映在估值水平上的忽上忽下,忽上了還能忽 上,忽下了還能忽下。所以,算準公司業績容易,算準估值水平很難。導致他的產品可能是選了好公司,但掉進了估值陷阱了,至少是短期掉進去了。

這是吃了缺乏技術分析和市場情緒理解的虧。

丟了良心而吃虧,是惡虧;缺少智慧而吃虧,是善虧。惡虧掃除了,善虧避免了,我們的私募基金界就真正迎來陽光了。

轉載 良心 中國 私募 界最 稀缺 品質
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「日本的龜毛要求,正是我們進步的原動力」 求品質 土番薯華麗轉身 冰烤熱銷美日

2011-8-15  TWM





邱木城所創立的全台第一個地瓜品牌「瓜瓜園」,不但讓沒落的地瓜產業再度重生,還使農民收入增加三倍。在農業轉型的危機下,他是如何開闢新方向?

撰文‧燕珍宜

紅遍大街小巷的冰烤地瓜,連7-ELEVEN、全家便利商店都加入販售行列。這幾年,養生風風靡各界,地瓜從窮人家的主食,搖身一變成了養生聖品,甚至連科技大老闆出國都要帶上地瓜。

冰烤地瓜其實出自台南新化的「瓜瓜園」。來到新化,大老遠就看到身材渾厚、個性像番薯一樣憨厚的瓜瓜園總經理邱木城。邱木城有著農民淳樸樂天的真性情,談 起地瓜,他興奮地介紹著:「台灣有三一九個鄉鎮,每個鄉鎮都有各自的特產,新化的特產就是地瓜,在鼎盛時期,它曾經是全台最大的地瓜粉產地。」眼前這位親 切的阿伯,其實大有來歷,他不但是神農獎的得主,也是新化沒落的地瓜事業起死回生的靈魂人物!

從薯條發想 創地瓜新吃法七○年代台南新化所生產的地瓜,專門供給澱粉工廠加工製造成地瓜粉,鼎盛時期,有三十多家地瓜粉工廠。但因為澱粉工廠是高汙染產業,再加上台灣的人工成本昂貴,因而逐漸外移。工廠外移,地瓜也就無處可銷,農民也頓時失去依靠。

原先賣地瓜的邱木城,看到地瓜農的困境,也同時看到麥當勞等速食店的薯條正當紅,他靈機一動,成立地瓜產銷班,將地瓜變薯條,推介到香雞城、頂呱呱等本土速食店,成功開拓地瓜的新吃法。「當時香雞城計畫展店五百家,所有的地瓜薯條就是由我們供應。」邱木城回憶道。

此外,邱木城還參加了農委會與外貿協會的品牌形象建立專案,推出「瓜瓜園」,成為全台第一個專業的地瓜品牌。深諳農業要有新出路,就必須升級和創新的邱木城,每年都堅持至少三%以上的研發經費,數十年如一日,不斷進行產品研發與採收研發。

關於地瓜產品的研發,邱木城透露,冰烤地瓜的前身,其實是「微波烤薯」,「因為當時大家的想法都一直局限在番薯就是要吃熱的」,邱木城表示,但是這個商品策略其實是失敗的,因為八○年代,微波爐還不是很盛行,因此未能成為明星商品。

而瓜瓜園的明星商品「冰烤番薯」,邱木城則表示,「冰烤番薯的誕生,其實是一個美麗的錯誤。」當日本學者的研究報告指出,抗腫瘤的前十大食品,第一名是地 瓜,第二名是地瓜葉;地瓜於是從「窮人食物」搖身變為「養生聖品」。也讓當時正在參加世貿食品展的瓜瓜園的地瓜,大受歡迎。當時因為人潮太多,微波加熱不 及,工作人員只好直接將冰番薯切片販賣,結果,沒想到口感出奇地好。

獲日本訂單 是進步的動力邱木城乘勝追擊,花了一年的時間,研發如何保存冰烤番薯的甜度、香氣。最後才正式推出「冰烤番薯」,這個明星產品甚至還接到日本訂單,冰烤番薯的新吃法於是傳進日本。

接到日本訂單,也是讓瓜瓜園「功力倍增」的重要關鍵!邱木城解釋,日本方面可以為了一筆訂單,從種植、管理、採收、加工過程、出貨,每個階段都要親自來台 灣探視,整個流程是嚴密管控,以監督衛生條件、農藥殘留等是否符合標準。更重要的是,日本客戶還傳授瓜瓜園許多加工、包裝等多方面的技術。

「日本的龜毛要求,正好是讓我們進步的原動力,鞭策我們往上提升,所以我們冰烤番薯的品質才能愈來愈好。」邱木城心存感激地表示。也因為拜日本市場所賜,冰烤番薯現在已經成功外銷美國、加拿大、韓國、大陸等地。

如今「瓜瓜園」的地瓜產品琳琅滿目,地瓜酥、地瓜冰、地瓜蜜餞等,邱木城甚至開發出地瓜茶、地瓜酒等附加價值更高的產品,並設立全台第一家地瓜專賣店。

抱持著「窮則變,變則通」的精神,邱木城自信地表示,「農業永遠不怕沒有新出路」。瓜瓜園地瓜產銷班,從一開始只有十個人、十公頃的面積,到現在擴大到二 ○○人、一五○公頃的規模。農民收入,比起澱粉地瓜時期,增加了三倍,也比種稻米增加一‧五倍。而且瓜瓜園是計畫性產銷,從需求去控制生產,因此農民不再 有產銷失衡、瓜賤傷農的情形出現。

目前,瓜瓜園遇到的另一個挑戰則是農業缺工的問題。「登報找工人,一個月來不到三人。」對台灣農業缺工情形的嚴重程度,邱木城表示,農工缺少的速度,如果以前有十個工人,現在只剩下五個,三年後,將只剩下三個。「這絕不是危言聳聽!」邱木城憂心忡忡地強調。

為了克服缺工這結構性的大問題,瓜瓜園很早就開始「半自動化採收」,一千斤的地瓜,過去要六個人採收,現在只要一個人,產能還提高。「以後的目標是『全自 動化』」,邱木城表示。「地瓜全自動化最大的困難點在於後半段的採收,因為地瓜很怕受損,這部分我們還在想辦法突破、克服。」農業要做到從上游到下游,生 產、製造、儲存、銷售全都包,成功案例很少,瓜瓜園是唯一的一家。被認為是沒落農業的地瓜,卻在邱木城的手中起死回生,更難得的是,他更成功地讓兒子邱裕 翔加入行列,有了年輕一代的接棒,台灣農業的新方向將更充滿希望。

邱木城

出生:1956年

現職:新化鎮農會食用甘藷產銷班班長經歷:台北生鮮甘藷供應中心負責人學歷:嘉義農專食品工業科、成功大學企管EMBA

比一比

轉型前:每季收入

14萬元

轉型後:每季收入

40萬元


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靠研發、拚創意、求品質 農業小尖兵 再平凡也能不一樣

2011-8-15  TWM




一直是台灣驕傲的農業,為何淪落到令農民血本無歸的處境?在島嶼的角落,有一群人默默地打拚著,他們靠著自己的力量,奮力跳出賤價的困境,闖出農業的新方向。透過創意與品質升級,不但脫離賤價宿命,成功提高附加價值,也為台灣農業開闢一條更寬廣的大道。

「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」靠研發 彩色蛋獨步全球 身價飆五倍蛋賤傷農,生產愈多就賠愈多,似乎成為蛋農的宿命。但彰化蛋農蔡桂輝的彩色蛋,打破外界對蛋的印象,價錢可以賣到一般蛋價的五倍,不僅成功改造家族蛋場,也走出農業的新方向。

撰文‧燕珍宜

在彰化縣埔鹽鄉的寧靜田間小路,卻見大型遊覽車或休旅車停駐在「桂園」蛋場前,膚色黝黑發亮的蔡桂輝,手中拿著一顆彩色蛋,滔滔不絕地解說,大家好奇地看著一顆顆像玩具的彩色蛋,「吃起來好Q、好香!」一位參觀的民眾表示。

顛覆印象 彩色蛋一炮而紅蔡桂輝手上的彩色蛋,每台斤賣到一五○元高價,一顆叫價約十七元,不僅大大顛覆一般人對蛋的印象,也開啟家族事業第二春,與個人事業高峰。

十一年前,蔡桂輝為了幫助父親的事業,從把玩珠寶的商人,變成生產雞蛋的蛋農。面對每天工作十幾個小時,每月卻賺不到二萬元的窘境,他痛心思考,究竟怎樣才能脫離低價的宿命?心裡有個聲音告訴他,路只有一條,一定要「與眾不同」,做出區隔,才能有活路。

蔡桂輝絞盡腦汁,後來從《聖經.創世紀篇》中不同顏色的羊獲得靈感,蔡桂輝創造出「彩色蛋」。果然,「彩色蛋」的奇想,媒體效果十足,蔡桂輝的蛋場因此一炮而紅。

但 這一路走來,蔡桂輝卻是跌跌撞撞。他曾到日本拜師學藝,讓他大開眼界外,也深感羞愧,日本農畜牧業的精神是「自己不敢吃的,不敢賣。」而台灣卻是正好相 反,「自己賣的,全都不敢吃。」日本之旅,深深刺激蔡桂輝,為了做到「自己敢吃的,才賣」,蔡桂輝堅持不用荷爾蒙、生長激素、不打抗生素,他的「豪舉」, 讓他的一萬隻雞,在一夜間死到只剩三千隻,賠了上千萬元。「剛好能通過考驗沒死的,就都留下來育種。」事過境遷,蔡桂輝說得輕鬆,但當時的煎熬不難想像。

「堅持就是要燒錢,只要花小錢買藥,雞就可以免死,一般人很難會選擇另外一條漫長的道路。」蔡桂輝的感嘆,道出了台灣農業升級的普遍難關。

蔡桂輝為堅持生產「自己也能吃」的優質蛋,傾盡身家,將原先單純的蛋雞場,變成繁殖場、孵化場、小雞、中雞場等,從頭到尾自己把關。更不惜成本,採用有機飼料搭配綠藻、酵素及草葉等健康營養素製作成飼料,讓蛋變得香Q又健康。

「我 的專長在行銷,但是因為沒有人幫我生產不用藥的雞。我只好自己親自生產、販賣兼育種。一天要工作十幾個小時,一般人沒有辦法這麼做,太辛苦了!」蔡桂輝很 自豪地說,「我們家的雞都可以拿去驗血,連疫苗都沒打。」然而蔡桂輝的心血,卻得不到市場認同,因為價格高,盤商根本不願意收購,讓蔡桂輝感到十分挫折, 「就是一直燒錢,但卻看不到未來。」這段轉型的煎熬與巨大壓力,不但讓他賠了二千萬元,而一直和他並肩作戰的妻子也差一點離婚。「整型容易,轉型難啊!」 蔡桂輝苦中作樂地說道,但是,即使挫折連連,蔡桂輝仍不放棄。

就在堅持品質的同時,蔡桂輝又開始投入「彩色蛋」的創新嘗試。他透過雞蛋品種的改良與研發,進行繁複的配種,讓蛋殼的顏色絢麗多彩,創造出帶有礦彩般耀眼的青綠色澤,有些甚至像大理石紋一樣,有兩種顏色。蔡桂輝陸續研發出多達六十多種顏色的彩色雞蛋,獨步全球。

蔡桂輝回憶當初的異想天開,「花好幾百萬元,只為了蛋的顏色,人家都笑我是瘋子。」他解釋,沒有人會把多餘的精力放在雞蛋的顏色,因為沒有實用性。

未料大家看衰的「彩色蛋」,因為特殊且具話題,吸引媒體大幅報導,連帶使蔡桂輝的高品質蛋,受到大眾注意,反而藉此打響品牌。「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機。」不服輸的蔡桂輝詼諧又傳神地一語道破產業升級的艱辛與挑戰。

產地直銷 提升附加價值蔡桂輝養雞場所賣的雞蛋全數都是產地直銷,市售雞蛋的零售價每台斤約為三十多元,蔡桂輝的彩色蛋則可以賣到一百五十元,是別人的五倍。

從高品質蛋、到彩色蛋,蔡桂輝的「桂園」蛋場,已經創造台灣蛋農傳奇,但他並不自滿,想進一步提升雞蛋的附加價值。

「我 一直告訴農業從業人員,你不能只是光生產,農畜漁牧都一樣,生產完的東西一定要做一次加工、二次加工,才能跳脫穀賤、果賤傷農的宿命。」蔡桂輝把事業的格 局放大,他將雞蛋進行再加工,從中提煉卵磷脂,變成保養品,銷售到國外。蔡桂輝娓娓分析,二千顆雞蛋可以製作一公斤的卵磷脂,一百公斤卵磷脂就需要二十萬 顆雞蛋。「這對台灣的蛋農幫助會很大!」相較於農委會只會呼籲農民,「菜要種少一點,蛋要少生一些。」蔡桂輝卻認為,「傳統的農業只要找出利基,一樣可以 有好的獲利。」為了推廣卵磷脂保養品,蔡桂輝積極地跟著外貿協會到國外四處參展,他所開發的卵磷脂面膜,已經成功切入上海的全家便利商店通路,相關產品也 獲得美國的訂單。

從農業到生技業,從賣蛋到賣面膜,蔡桂輝信心滿滿,他遇到問題,沒有向右轉向左轉,而是勇敢跨過,終於將一般認為平凡、傳統的產業,變成產業新希望,「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」,蔡桂輝的戰鬥機正飛出台灣,航向國際。

蔡桂輝

出生:1966年

現職:桂園負責人

經歷:珠寶商人

學歷:正德工商

比一比

轉型前:月淨利

2萬元

轉型後:月淨利

30萬元


研發 、拚 創意 、求 品質 農業 尖兵 平凡 也能 能不 一樣
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「為了品質,就算老鄰居也沒得通融」拚創意 百年米廠讓農業晉身文創業


2011-8-15  TWM




米食人口減少,讓台灣米價二十年不變,宋鴻琳結合文創,推出高價的米禮盒,帶領百年老字號碾米廠,趕搭時代潮流,不僅走出老店困境,也幫稻農找到新機會。

撰文‧羅弘旭

在 花蓮玉里的御皇米銷售門市,一車車的觀光客絡繹下車,董事長宋鴻琳二話不說,先送上熱騰騰的飯,不少人狐疑地問:「沒有配菜怎麼吃?」但夾起米飯,粒粒透 出晶瑩剔透的光澤,放在鼻下,聞到芋頭般的香味,遊客好奇地說:「這是和芋頭一起煮的嗎?」宋鴻琳大聲回答:「我們沒加任何調味,這是米裡面自然散發的香 味。」遊客一碗接一碗停不下手,嚷著要減肥不吃飯的正妹,最後手上提著最大包的米禮盒離開。

二公斤售價八五○元,有米中LV稱號的御皇米,是一般米價的四倍,不僅科技大廠採購當伴手禮,台塑更直接印好米袋,以千斤為單位採購出貨。

七月初,嘉義縣溪口鄉的老農,才因糧商收購稻穀價格從每台斤九元跌到七元,在家中上吊自殺,以死諫抗議他半年耕種,收穫的二萬斤稻穀,居然只能賣出區區的十四萬元。

一路坎坷 就是要賣好米但在玉里,稻米價格卻逆勢上漲,宋鴻琳說:「不漲價不行,倉庫都已經快見底。」宋鴻琳家族一一一年前就在玉里當地經營碾米廠,他算是第四代,今年他與稻農契作的收購價格每台斤十五元,比西部平原的收購價高出六成。

宋鴻琳不僅收購價格高於一般業者,他推出的「御皇米」品牌,還打進百貨公司通路,朝精品路線發展,大大顛覆外界對米的印象,創造上億元營收的成績。

不 過宋鴻琳今日的風光,也是一路坎坷走過來的。他年輕時候,心高氣傲,與老父對槓,不願守在鄉下看守這個他眼中沒未來的碾米廠,北上獨力經營米行,後來轉往 中國江西景德鎮經營四星級酒店,要不是父親使出殺手鐧,拋下一句:「你不回來,我就把事業賣給別人。」他可能還在大陸當台商。

只是宋鴻琳當初認為「碾米廠吃不飽餓不死,隨便做做就好」的事業,卻重挫了他的人生。

一九九八年他接手時,台灣稻米供過於求,白米要賣出去,得看中盤和大盤商臉色。

宋 鴻琳回憶曾被大盤商刁難,電話中都談好價格,整卡車送到那邊,對方才說:「今年收太多米,我老婆說這批不要。」全車的米就卡在車上沒辦法下貨,明知這是糧 商砍價的手段,但是收來的米不賣不行,他也只好認命說:「那價錢隨便你開。」他的妻子胡玉金描述;「這還算是溫和的,更惡劣的還有等你把米送進倉庫,再來 跟你砍價,你要不同意這價格,就逼你把米從倉庫搬回車上。」即使事情經過多年,但提起被大盤商欺壓的經歷,胡玉金還是忍不住紅了眼睛:「能怎麼辦?米堆在 倉庫要換現金,再怎麼被欺負也是要忍。」接手米廠前幾年,宋鴻琳在大陸景德鎮的旅館事業又因為嚴重急性呼吸道症候群(SARS)關係大受影響,他每幾個月 就有二、三百萬元的現金缺口。

為了資金,他去向銀行開口借貸,,經理硬是讓他在門口等了二小時也不願見,宋鴻琳第二天再來,經理索性派打掃 小弟告訴他:「你再來也沒用,不可能借錢給你的。」當時,宋鴻琳真的是拚「命」,把健康都賠進去,他太太回憶:「血壓和肝指數飆到二百多,有一天,他就突 然在辦公室倒下去。」送到醫院一檢查,才驗出是C型肝炎引發的急性昏迷,躺了一星期才清醒。

堅持品質 用御皇米打名號宋鴻琳最艱困時,靠合作幾十年的稻農,幾萬元、幾十萬元的接濟,才讓他度過難關,那時候,宋鴻琳立志,一定要用自己的品牌,擺脫中盤和大盤的箝制。

他痛定思痛,簽下玉里周邊八百公頃的農田契作,要求耕種的農友,依照御皇米的標準來耕作,其中最基本的一條就是不用農藥,其他如建立產銷履歷、開放農田認養,對耕作者有許多要求。

初 期農友質疑:「我種了幾十年的田,都是這樣做,你怎麼規定這麼多。」他因此與許多合作幾十年的老農發生爭執,但宋鴻琳認為:「為了品質,一定得要求,就算 老鄰居也沒得通融。」宋鴻琳提出「以高於市價收購」的承諾,穩住農民的心與品質。有了好米,還需要行銷,轉型初期,他用最笨的方法:「留下每位來門市買米 的客戶資料,持續寄廣告宣傳。」但回客數不多,只得靠著主婦聯盟合作社採購,勉強維持出貨。

一直到二○○八年,旗下契作農友彭鏡興到日本參加國際米食競賽,獲得特別優秀賞大獎,隔年又二度獲得同一競賽的特別優秀賞,宋鴻琳說:「得到日本肯定後,市場才注意到,原來台灣最好的米出自玉里。」御皇米才打響名號。

○九年宋鴻琳再度出擊,,用客家花布的文創素材結合小包米包裝,再加上網路行銷,成功塑造御皇米精品形象,打進百貨公司的禮品通路,搖身成為伴手禮。

轉型五年後,工廠從原本年虧一千萬元,到年營收破億元,獲利超過二千萬元,宋鴻琳自豪地說:「我們產銷班農友,有人一年淨賺就二五○萬元,每個人的快樂指數都比其他地區高。」

比一比

轉型前:年獲利

-1000萬元

轉型後:年獲利

2000萬元


為了 品質 就算 鄰居 也沒 沒得 通融 創意 百年 米廠 農業 晉身 身文 創業
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「生命品質」? 金惟純

2011-10-10  TCW




最近在古書上讀到兩句話:「心真 則事實,願廣則行深」,讓我深有感受。

一般人「心」真不真,「願」廣不廣,無從得知。但看他所做之事實不實,所行之跡深不深,知之過半矣。

我反思自己半生之行事,絕大多數時刻心都不夠真,願都不甚廣,以至於虛事、淺行,塞了人生行事曆,非但自己白忙一場,還耽誤了不少別人。

正巧近日對年輕人講話,有人問說:「你人生閱歷豐富,什麼事印象最深、收穫最大?」我仔細想想,凡是記憶深、收穫大的,毫無例外,都是當時自己的心相對比 較真、願比較廣的情境。這才明白,其實發生的是大事、小事、好事、壞事,都不重要,唯一重要的是:事發當時,自己的心真不真、願廣不廣。換句話說,凡是自 己心不真、願不廣的人生時刻,基本上都錯過了,都白活了。

我自我檢視,自己人生白活的時光,至少占八成以上。意思是:這八成的時光,基本上對自己無意義,對周遭的人也無意義,甚至於還造了許多不必要的「業」。如 果把這八成的人生經歷刪除,非但不會有損失,甚至還更清爽一些。

基於這樣的反思,我對「生命品質」有了新的定義。原來「生命品質」不在於功成名就,不在於光鮮亮麗,也不在於品味講究,而在於心真事實、願廣行深。只有心 真願廣,人生才算沒錯過,人才算活出了自己的好樣子。

從這角度觀察,我也發現周遭所熟識的人,尤其是整天忙得團團轉的人,多半也都「事虛、行淺」,「生命品質」改善空間甚大。探究原因,主要有二:其一,現代 社會運作形態和生活方式都太過繁複,流行文化和人際關係造成「事虛、行淺」者互相牽扯,很難置身其外、不受干擾;其二,現代教育和職場學習,都太偏重知 識、專業和技能,有關「安身立命」的學習,完全缺乏適當的環境。

環境的改變需要時間,學習卻可立刻開始。心越用越真,願越行越廣,但心之用、願之行,卻非讀書冥想、隻身獨行能夠完成的,尤其是處身現代的環境,尤其是身 居高位的人。

我自己也是一年半前,有緣遇到一群「心真事實、願廣行深」的人,能在好環境中學習,才打開了人生的一扇門,重啟「人生學習」之路。看到自己人生八○%都錯 過,瞎湊熱鬧、白忙一場,忍不住想建議:你也很忙嗎?早點學習人生罷,別再耽誤了!

 


生命 品質 金惟 惟純
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他不只懂做包子 更是「品質長」

2011-12-26  TCW




如果,你還以為,餐飲業廚房的主 廚,只是負責在廚房裡發號施令,以及管理菜色,那麼你就錯了。

「走路要兩兩並行、抬頭挺胸,不要勾肩搭背、邊走邊吃,衣服不可外拉……,」說這話的,並不是軍隊的班長,而是以小籠包聞名國際的鼎泰豐點心總監李文運。

讓鼎泰豐旗下三百五十多位點心師傅,在六家分店,每天做出的五萬顆小籠包,品質完全一致的,就是他。

十五年前,李文運加入時,鼎泰豐還只有一家店,當時做小籠包的前廚(負責小籠包等點心類餐點的廚師),只有師傅和學徒兩種,共二十多人,「那個時候都是所 謂的土師傅,學徒就是他們的親戚們。」李文運說,當時師傅給人的印象就是會抽菸、吃檳榔,而且脾氣很壞,彼此之間還有派系問題。

但,隨著鼎泰豐開始轉型,李文運的人生,也跟著改變。

二○○一年,鼎泰豐開出第一家分店,為了要讓三百五十位師傅,能夠做出口味一致的小籠包,鼎泰豐開始用標準化程序管理廚師。

他是魔鬼班長廚師儀態、生活習慣都有規定

一顆小籠包,基本的生產規定是:每一個包子十八摺,餡料的肉十六公克、麵皮五公克,誤差在正負○‧五以內,從餡料調配開始,到小籠包端上桌,一共經過十道 歷程,精細切割所有流程。

他甚至,連師傅的儀態、生活習慣都要管理,例如,不能染頭髮、留長髮、吃檳榔、少抽菸,晚上十二點之前要回家,如果有超過的,須向上報備。

李文運被賦予的責任就是,要讓三百五十位師傅,接受遊戲規則,並且徹底實行。

最初,他自己也不能夠完全接受,但是,鼎泰豐董事長楊紀華每天找他到辦公室,「如果還是跟以前一樣,我們就永遠不會進步。」聽久了,他也逐漸認同,「想 想,老闆講的不是沒有道理。」

管理各自有不同工作習慣的師傅們,李文運用的方法是「軟硬兼施,以身作則。」

他不會只是命令下屬去做,更是以自身做起,起帶頭作用。舉例來說,一般師傅不喜歡被紀律和規定綁住,但鼎泰豐規定,每一個步驟都要過磅秤,有些師傅不能接 受,李文運就自己下去做,讓底下的人沒話說。

又例如,公司對於師傅的服裝儀容也有要求,李文運就乾脆自己理個小平頭。而為了勸導同仁少抽菸,自己也從每天抽一包減少到三根,檳榔則是完全不碰。 「他的要求很嚴格,但是在要求別人之前,自己會先做到,」楊紀華說。

這確實是段不容易的改革過程,因為鼎泰豐的制度,越來越嚴格,規定也越來越多。例如,就連師傅的眼神看起來兇狠,都會被消費者客訴,最後,公司立下規定, 規定師傅工作時眼睛不能亂瞄,「規則訂下來了,就是要嚴格遵守,徹底執行。」李文運說。

他是心理導師技術不藏私,還會口頭激勵員工

但他也不完全是「魔鬼班長」。曾經有一次,一位師傅包小籠包的速度慢了下來,當場被李文運斥責,但後來他才知道,原來這位師傅剛離婚,他晚上立刻打電話去 關心,還讓他休了好幾天假。

他知道,要管理這麼多位師傅,不能再用以前老師傅那一套,也不能只用「軍事化管理」,「重要的是,要讓底下的師傅們感受到被關心、被重視,還要讓他們有更 多學習和成長的機會,」李文運說。

他會分享,「有些老師傅不愛教人,會留一手,阿運師傅很願意教人,跟著他可以學到很多,」鼎泰豐天母店前廚師傅李岳峰說。

他也學會鼓舞大家:「這裡辛苦,但賺的錢比較多,只要一直做下去,就可以學到更多。」李文運舉例,從見習學員到一級師傅,最快只要四年的時間,月薪就可從 三萬六千元跳到八萬四千元。

「即使有中央廚房,小籠包要做得好吃,七○%還是要靠現場師傅的手工,」李文運一直提到這點。他每天八點半上班,到晚上九點,主要的工作就是跟廚師互動, 管菜,只占他每天工作時間的三○%。

對這位資歷將近二十年的點心師傅來說,他已經明白,很多主廚一輩子都不會體悟的事:要讓餐點口味一致,可以透過中央廚房;但是,要讓三百五十位師傅,一年 三百六十五天,都做出一樣的小籠包,要管理的,不僅是品質與技術,還有人心。


不只 懂做 包子 更是 品質
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一分錢一分貨,東西越貴品質越好

2012-4-30  TCW



你一定有這樣的經驗,光看價格, 很容易憑直覺認定售價五萬元的沙發,會比只賣一萬元的沙發坐起來更舒適;包裝精美、購於專業酒坊的紅酒,喝起來似乎比在大賣場買的好喝,即使這兩個瓶子裡 裝的其實根本是同一種酒。

這時,你已經落入了「安慰劑效應」(Placebo Effect)的陷阱。安慰劑(placebo)來自拉丁文,原意是「我會好起來」(I shall please)。安慰劑是指人總會進行自我暗示:你看過醫生之後,就會覺得好多了;如果是位頗負盛名的名醫,你甚至會覺得好得更快。

宣稱的效能,足以誤導使用者

美國科羅拉多大學的神經科學家韋格(Tor Wager)曾經做了一個殘忍的實驗,他先對參與受測的大學生施以電擊,然後發給半數受測者一種假的鎮痛乳霜,這種乳霜只是單純的護手霜,完全不含止痛藥 成分。但是使用的人卻宣稱,電擊造成的疼痛大大減輕了。其實是,「安慰劑效應」舒緩了他們的疼痛。

韋格透過幫受測者腦中控制心理流程的部位進行造影,發現這種效應來自前額葉皮質的刻意思考。當受測者得知自己剛剛擦了鎮痛乳霜,前額葉就會有反應,抑制負 責反應痛覺的情緒腦部位(例如腦島),因為受測者預期自己將會感覺比較不痛,結果他就真的感覺比較不痛了。

這就是為什麼,商人習慣在包裝上先宣示產品的效能,當你有所期待後很容易自我暗示,陷入「安慰劑」陷阱。

杜克大學行為經濟學教授丹‧艾瑞利(Dan Ariely)的實驗,就證明這樣做確實有效。他讓受測學生喝下有標明「這類飲料已證實對促進心智功能有顯著效果,超過五十項科學研究支持這項說法」的提 神飲料,再讓這些學生去解字謎,結果證明,相信自己真喝了有效飲料的學生,表現得比沒有看到這些字樣之前還要好。其中,以原價購買飲料的學生,表現得又比 以折扣價購買飲料的學生好。

也就是說,飲料瓶上所提供的資訊及價格,都比瓶子裡的飲料來得更加有效。

偏見影響,反而不敢買便宜貨

上述道理被運用在行銷學上,你回頭反思,是不是便宜的開架式保養品與藥物,你反而不敢買?因為你的「便宜無好貨」直覺已經在你心裡深植;但你買越貴的名牌 鞋子或包包時,你反而不會仔細檢查縫線與思考耐穿度,因為越貴越好的安慰劑已經主導了你,然而實際上,名牌的鞋子不一定耐穿。

有些評論者如《消費者調查報告》、知名品酒專家帕克(Robert Parker)等,一向堅持進行盲目評比(Blind Tasting),目的就是希望避開安慰劑產生的效應,不讓預期心理影響判斷。有時,當測驗是盲目進行,受測者不再受前額葉皮質的偏見影響時,結果,最便 宜的酒反而得到最高評等。

我應該這樣做:1.購買前盡量先試吃、試用過,不要只依賴包裝上的說明文字。 2.不迷信大品牌,多向親友打聽、上網查資料,不被廣告訊息洗腦。

分錢 一分 分貨 東西 越貴 品質 越好
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拚服務品質 供應商關係與顧客關係孰重?

2012-8-13  TCW




顧客至上」被服務業奉為圭臬,消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品,供應商則以獲利為優先,當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時,選擇前者似乎是不變的真理,因此,傳統管理學探討客戶關係管理(CRM)力道重於對於供應商管理(SRM)。

然而,當競爭越激烈,企業會發現穩定、長久的供應商關係,可增加效率,提升規模,拉高服務品質,創造出新能耐,反過來提高客戶忠誠度。

這時,「供應商關係與消費者關係孰重孰輕?」成為新管理兩難。

其中,又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長,供應商多,這些供應商如航空公司、飯店等,若未得到足夠的利益,會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社,在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨?

可樂旅遊為國內前兩大旅行社,在二○○六年就遇到這個管理的兩難,此次邀請政大企業管理學系教授于卓民,與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質,解決供應商與消費者關係的矛盾。

政大企業管理學系教授于卓民問(以下簡稱于):服務業談價值鏈的整合,希望從後端製造管控到前端服務,可是這對旅遊業挑戰尤其大,因為你們的服務最後一哩是交給別人,而且服務還散在世界各地,你們如何去「標準化」所謂的服務品質?

如何管理供應商的服務?訂KPI排名,評價優劣馬上看

可樂旅遊總經理吳守謙答(以下簡稱吳):旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物,每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商,全部都由他們去幫我做,餐廳、飯店、遊覽車都是別人的,缺一不可。

這三年,我不斷在想,要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你,而且能夠一看,就知道哪個供應商服務不好,再一點一點一點的改善,服務成績越好的,我們會表揚他,不好的就讓他改善。

可樂旅遊,每個月出團超過一千團,旅客回國前都必須填滿意度調查(編按:旅客回國前會填意見表,對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分,一分最不滿意, 五分最滿意),每張問卷都密封且有流水編號,遺失一張,領隊就得罰一千元,回來後有一組人要原汁原味key上去,供應商也可以連線,馬上就知道客戶反應, 我認為這是服務品質的SOP(標準作業流程)標準化。

針對這些供應商,我必須要很清楚的讓他知道他的KPI(關鍵績效指標),我就用KPI 來管理海外的供應商,一年一次供應商大會,給他看這一年消費者給你的回饋排名。

消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊,如果他的績效很好,(評分)都是五分的話,這些客人回來都是會很開心的,這只是質﹔我還要求量,看消費者寫的表揚(意見)多不多。

客人願意表揚你,通常是你讓他感動,他才願意寫(表揚意見)。不感動的時候, 他只是勾分數而已。

于:服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP(如點菜、收銀動作流程)﹔ 第二個標準是原則的遵循,譬如說,旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨,做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標,譬如說,滿意分數一定要超過三分,這也是一個標準。

因為,服務業是無形,要做品質控管,得有能力把無形的東西變到能評估的項目,如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。

這考驗管理供應商的細膩度,越執行到細節,你越能夠達到效果。但是旅行社眾多,他(供應商)願意跟你配合,應該是你以量做為籌碼?

吳:可樂旅遊對現在的兩大航空公司,在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說,以人數規模來說,出團率是最高的。

很多地方我們是跟大陸團競爭,你找的供應商,要讓他有足夠的團,他才有足夠的能力,去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以,在台灣我的出團率要很高,選擇的定價就是金字塔中間大概六○%到八○%這一塊,沒法全部的客戶都要。

我生存空間就是大批發,就是要量大,one by one(一對一服務)坦白說我服務不到,一個業務搞不好一個月做不到兩個客人,我也划不來。

如何管理消費者的期望?一分錢一分貨,雙方先溝通認知

于:一般的服務業者都認為「消費者至上」,消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品,而這樣的要求可能會降低供應商獲利,當兩者衝突時,你怎麼處理? 吳:消費者跟供應商之間,應該不是這樣來對比,有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」,但是也不能小看供應商關係,因為他就是協助你,讓你這些衣 食父母開心的夥伴,也就是你的兄弟關係,其實沒有說供應商比你消費者不重要,因為供應商不配合你,消費者也會唾棄你。

我常常給員工一個原則,做旅遊就是八個字,「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」,就是我跟你之間約束,已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你,一定要實 現﹔「通常價值」,(即符合)目前生活水平需要的旅遊品質。第一,先判斷是不是違反了約定品質,一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二,是否符合通常價 值,如果兩個都符合,我就會去降低消費者的認知。

譬如(帶旅客至)落後國家,她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體,必須要告知(消費者),「對不起,這個地方未開發,很多硬體設備不好,就當作去體驗。」

于:這邊就是管理顧客期望的一個方法。但,下個挑戰就是萬一供應商無法改進,換掉供應商的那把尺怎麼量?因為一旦你量大,會遇到換供應商的兩難,不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三,太常換供應商,你在當地的聲譽變差,造成別人不敢跟你合作,你怎麼權衡?

與夥伴共利才能長久合作!對方承擔風險,該有利潤不能減

吳: 我們這一行,換供應商成本不高,但是也不希望一天到晚換供應商,一旦有客訴,我們先協助(供應商),比如shopping團遇到導遊臭臉,就算你是當地紅 牌導遊,我會就讓你臭不起來,先把你該收的費用全部扣回來,永不錄用,為什麼敢這樣強勢?因為我有量,可以派很資深的(台灣)領隊幫他訓練新導遊。

于:透過一個供應商去管分包商(編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社,分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商,如餐廳或是遊覽車),還是隔了一層的,當你有量大,就有能力再去管理分包商,甚至直接到當地設立分公司,你有這樣做嗎?

吳:旅遊業啊,它是一個很脆弱的產業,一個地震(旅客)就萎縮,一個火山爆發,攏萎縮,所以我就全部委外,不設立分公司,以免固定成本人事費用過高,但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。

日本我就是這樣子走,現在已全部都弄好,再交給我的供應商,但是要注意,供應商我沒有把他減掉,我還是給他應有的(利潤),只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊,因為直接(跟飯店)談,責任在我身上。

生意人的結合,第一個利,他幫你承擔風險,如果不留生存空間給他,他怎麼生存?他活不下去也不會跟你合作。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗

服務標準化比起製造業要難,製造業品質的標準化有客觀標準,而服務業的品質取決於消費者感覺,「消費者至上」這個觀念,我是打問號的,比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。

要達到「品質標準化」,第一涉及內部管理,例如蒐集客戶意見,第二就是藉由消費者意見管理外部供應商,第三就是供應商的分包商管理。

不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯,可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分,這樣的挑戰,第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項,執行得越細膩,品質的標準化、責任歸屬越容易成功,第二,考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。

上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商,當你的議價能力低於對方時,唯一方法就是由較利基的市場累積量,再慢慢擴大,才能有對供應商的談判籌碼。口述:政大企業管理學系教授于卓民

【延伸閱讀】透過顧客意見,管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明:可樂旅遊採「二階管理」模式,第1層先管理外部供應商,若具規模經濟,可再往下管理第2層分包商。

◎消費者•直客:直接跟可樂旅行社購買•批發:旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見

◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 (當地旅行社)↓◎向分包商下單 (含導遊、飯店、巴士、餐廳等)資料來源:可樂旅遊

【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69%降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後,將消費者問卷調查結果上線並處理客訴,客訴率由1.69%降到0.3%。

服務 品質 供應商 供應 關係 顧客 孰重
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品質越高收益率越低:投資優質公司的誤區? afa68

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1、達摩達蘭:《投資原理》P182-184;《打破神話的投資十誡》第6章
Tom Peters的業績卓越公司VS業績不突出公司:「業績卓越的公司的財務狀況可能好於業績不突出的公司,但是業績不突出的公司至少在考察的期間內與業績卓越的公司相比而言是更好的投資。」198% VS 82%。
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S&P普通股評級與股票收益率:「等級最低的股票收益率最高,等級最高的股票收益率最低。」「它表明購買等級最高的股票、期望得到較高收益率的投資者將忍受失望的痛苦。」

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2、蒙蒂爾《價值投資》第十章「追悔莫及的錯誤」
羅森維格《光環效應》對《基業長青》選出的「高瞻遠矚」公司跟蹤研究:在《基業長青》結束研究前19年裡,這些公司的平均收益率為21%強,標普500指數的收益率是17.5%。此後的17年,這些公司的平均收益率為13%,標普500指數的收益率是14%。而羅森維格選出的「比較公司」的收益率則超過了「高瞻遠矚」公司。

安吉納等人對《財富》評選的最被羨慕公司和最被卑鄙公司的收益率進行了檢驗。「根據公司的總得分調整每年的投資組合。在23年內,被『鄙視』公司的年均收益率為17.5%,高於受『羨慕』公司近2個百分點。在按行業調整之後,兩者的差異增加到2.5%。」

3、奧肖內西《華爾街股市投資經典》
(待補充)

4、結論和反論
(1)選擇高品質公司或卓越公司的組合投資策略,所取得的收益率很可能令人失望,「因為它忽略了公司目前的價格已經反映了該公司的管理和資產質量這一可能性」(達摩達蘭)。所以,追求高收益率的投資者大多數時候會選擇遠離這些光彩奪目的明星公司。
(2)「只有在市場低估了該公司的質量的時候,該策略才有可能賺取超額收益率。」(達摩達蘭)這可能是巴菲特成功的關鍵點,雖然他說「以合理價格買入優質公司……」
(3)相反的策略,「購買財務等級低的公司的股票回報期限要長,而且冒的風險更大。」(達摩達蘭)
(4)對於相對集中持股的投資策略,只選擇優質公司勝算高。
(5)對於持股跨越經濟週期的長線投資者而言,只買最優質的公司可能是唯一的正確選擇,雖然收益率很可能輸給市場指數。
品質 越高 收益率 收益 越低 投資 優質 公司 誤區 afa 68
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畸形巨塔 有了國際認證 就能降低誤診與醫療糾紛? 浮濫評鑑 醫療品質不升反降

2015-06-01  TWM


醫院評鑑是假面台灣的縮影,不但不少認證或評鑑是為製造醫院管理完善的假象,醫護人員為應付評鑑,更不得不虛應故事或造假,而這些造假,已可能危及醫療品質,台灣社會還要讓白色巨塔繼續假下去嗎?

撰文•郭淑媛

「戲都排好了,不會有意外!」醫改會前董事長劉梅君針對醫院評鑑效果評論說。醫院評鑑初衷是想把醫院內部的黑盒子打開,檢視醫院醫療品質,沒想到在指標繁瑣、評鑑流程形式化等種種因素下,不僅看不到醫院真相,還讓醫護人員困在各式各樣報表的文書裡,讓醫療品質更惡化。

二○一三年初,台大醫院小兒外科主任許文明在幫病人動完手術後發生心肌梗塞,當時擔任台大創傷醫學部主任的台北市長柯文哲曾說:「每年有四十多個評鑑,醫師累翻了,難怪倒下去。」一個月之後,精神科醫師、醫院評鑑委員魏福全在媒體撰文,公開呼籲「暫停醫院評鑑」。

累爆!

一年四十個評鑑 醫師累到倒下為何醫院評鑑會成為壓垮醫師的原因之一?這就是台灣社會另一個虛假的KPI︵關鍵績效指標︶所致。

醫院評鑑是外部稽核機制透過評鑑條文與內容,來檢視醫院是否符合規定,能否請領到補助。其中,由衛福部委託財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會(醫策會)負 責的醫院評鑑,每四年做一次,更直接影響健保給付點值與醫院等級(醫學中心、區域醫院、地區醫院等)。一旦評鑑未通過,不但會被降級,連健保補助、掛號費 等級、開診診數也都將受影響,對醫院極具威脅性。

衛福部所屬各單位也會有大大小小的評鑑,如國健局推癌症醫院、母乳友善醫院,這也會牽涉到各項補助。除此之外,醫院為了提升等級,以爭取更多病人,也致力 於參加國際醫院評鑑如JCI︵美國「醫療機構認證聯合委員會」提供全球志願接受評鑑的醫療院所進行認證),或國際認證如ISO(國際標準化組織);隨便上 各公私立醫院網站,就可以看到醫院通過各項認證評鑑的宣傳。

「通過ISO認證與醫療有何關係?誰也說不清,醫院拿到ISO認證,誤診率還是存在。」有醫學中心級的護理人員強烈質疑。然而,一般人不明就裡,總認為好像有了這些認證,就可以保證醫院管理完善、醫術精良,製造了一個迷惑消費者的假象。

醫院積極參加評鑑,各項評鑑又製造太多品管指標,目前大多數評鑑方式包括審查報表文件、人員約訪等,對醫護人員來說,最痛苦的是要做很多文書工作。曾在新 北雙和醫院任職的護理師就透露,醫院要通過ISO評鑑前,大量的文件發下來,大家叫苦連天,而不同的評鑑又有不同格式,大家只能加班處理。大量的文書作業 不但增加額外的工作負擔,最嚴重的後遺症是,它迫使這群社會精英,為了通過評鑑,不得不「造假」,即使是國際認證也是虛應故事。

投訴!

評鑑前大徵人 評鑑後告知﹁不必來了﹂譬如,影響醫院病床數與照護品質的護病比,評鑑時只管當時護理人員人數夠不夠,不管排班時間,因此就可能出現日班人數充足,但小夜 班與大夜班人力就不夠的情況。醫改會研究員李芸婷說,醫改會常接到投訴,指醫院評鑑前大量徵人,或把並非直接照護病人的專科護理師、護理長都排入班表;但 評鑑後為節省成本,多餘的護理師被要求排休,最後就不必來了,「評鑑無法解決人力問題,因此才會要求應將三班護病比列入評鑑,今年要實施了。」一位「退 役」護理師更說:「評鑑時拿出來的班表,常是﹃做過的﹄,或是醫院本身就做了兩種班表。」台大醫院血液腫瘤科醫師徐思淳說,護理人力是最明顯「大家都知道 沒有說實話」的地方,因人力永遠不夠,理想護病比是一比五,後來調至一比七,「若要緊盯一比七,數字絕對很醜,連醫學中心都不合格,一般地區醫院常是一比 十二,因病人病情較簡單,勉強可照顧。」醫院評鑑目的應是為了提供病人更好的服務,但為了應付評鑑,病人的權益已嚴重受損。為求數字好看,不少醫院常以減 少臨床的作業量來因應,譬如限制門診人數、減少收治住院病人、減少急診待床;做這種表面工夫的結果,導致大型醫學中心在評鑑前後門診塞爆。

徐思淳還舉例,癌症醫院認證很繁瑣,譬如有無通知病人、治療前有無告知、病人有無簽名放棄急救、病人治療計畫等都要寫報表,「我花很大力氣在寫報表,沒有 時間看病人,這是讓醫師最生氣的地方。」「台灣的評鑑要求很多細節,如每個病歷查房都要蓋章,但每天看完病人後,主治醫師不一定有時間處理,評鑑前只好追 病歷來補蓋,被抓到沒蓋章就會扣分。」文書報表有可能與事實脫鉤,就連評鑑小組親自訪查時也可能作假。醫改會前董事長劉梅君就說,由於評鑑時會隨機問人, 有些醫院在評鑑委員來訪時,會事先設計路線,帶委員看安排好的地方。也有醫護人員說,有醫院會安排讓一些可能答不出「標準答案」的人員休假,甚至有醫院會 全程在院內網路實況文字轉播,在線上通知評鑑人員去向,以讓「菜鳥」醫護避開的離譜情況。

僵化!

人力資源嚴重不足 評鑑淪入惡性循環「這些評鑑的假象在於,一方面它們多是事前通知,讓醫院在評鑑前三個月或半年可以事先準備;一方面很多項目醫院根本做不到,於是流於形式或造假。」徐思淳說。

醫院評鑑造成作假,與結構性因素有關,由於多是引進美國制度,訂定一個很龐大的架構,也設定很高的標準,辦不到就降級,對醫院經營是沉重打擊。但美國勞動條件與台灣不同,連報表都有專人處理;在台灣,工作則都落在醫護人員身上。

「評鑑時也一樣要求標準答案,但那是假象,因為很多事可以用很多方法去達到一樣的結果,但硬要叫人家只用一個方法去達到一個答案,就會導致作假,腦筋也僵化。」本身是美國杜克大學內科教授的和信醫院院長黃達夫說。

「沒有一雙鞋可以適合所有人,每人的尺寸不同,但是台灣硬要大家穿同一雙鞋。」黃達夫舉例,如不論什麼醫院都要求一樣的病人跌倒率,但癌症病人因常打嗎啡 容易跌倒,要求統一標準,就會出現作假。評鑑的目的是幫助醫院求進步,所以「JCI會注意你做到什麼程度,我說八○%,它會問你如何從八十提升到一百,你 有計畫就可以通過。」藉由評鑑提升醫療品質,保障病人安全,原本立意良善,問題在於執行出了問題。「橘逾淮為枳,認證評鑑對品質管制有一定幫助,但它給的 是我們無法做到的架構,看起來美,卻無能力維持,問題在於沒有人力,大家很累就更多人離開,留下來的人就更累,造成惡性循環。﹂﹁現在是想做什麼就納入評 鑑,因此評鑑項目越來越多,人力沒變;造假,不如說是求生存無所不用其極的結果,是制度與資源不足造成的。十分無奈,只有三個兵卻要湊成一個連。」徐思淳 說。

黃達夫認為,目前的評鑑抓錯重點,太重視紙上作業,醫護被迫要作假,有的評鑑委員要求外科醫師畫圖,但現在已有CT影像更清楚,醫師只要看了之後用文字記錄下來即可,但不畫圖就會被扣分。

落實!

嚴守四大條件 才能杜絕造假歪風如何破除醫院評鑑衍生的虛偽造假?黃達夫指出,醫院評鑑有必要,但要有四條件,包括評鑑委員必須是受過訓練的、專職的(目前是找醫院各層 級人員參與);評鑑重心是病人安全與醫療品質,如開刀感染率、死亡率;評鑑要檢視實績而非符合標準答案;評鑑標準應與醫院大小無關。

他舉例,大家搶當醫學中心,因健保給付高,但醫學中心一定要有六百床規模,而美國有頂尖醫學中心不到一百床,重點是該院有沒有能力處理病情嚴重的病人,床數與品質何干?

「以病人為中心」的評鑑制度,是醫界人士近年來倡議的方向。長榮大學醫務管理學系副教授林文德表示,現在評鑑已走向「注意過程有無做好」,加拿大健保局為 防止醫院作假,會寄信給病人了解接受什麼治療、評價如何。評鑑的目的是看結果,病人感受很重要,若護理人員不足,病人評鑑時會抱怨,問接受什麼治療,醫師 在申報上就不能作假,「從結果來看,才能看到問題。」林文德說,美國的評鑑也慢慢從結構面(譬如看配置多少醫護人力),轉到過程面(譬如心肌梗塞幾分鐘到 心導管室,做了什麼治療等),再看到結果面(譬如滿意度),醫院評鑑可看病人的滿意度,但滿意度應交給公正單位去做。

他舉例,台灣目前以病床數要求人力配置的作法不合理,每家醫院占床率不一樣,要求一樣多人力,只好找人來充數,評鑑若太注重結構面,就會造成這種情況。此 外,醫院應建立完善的資訊系統,在治療過程做了哪些事就直接登錄,而非事後補紀錄,也可節省時間與人力,更可避免作假。

醫院評鑑造假的文化,已嚴重影響醫療品質,違背評鑑初衷。改變評鑑作法已刻不容緩,白色巨塔,還要繼續假下去嗎?

剖析醫院評鑑的6大虛假

假象 1通過評鑑,醫院變很優?

醫院忙著追求認證或評鑑,往往是要製造一個假像,好像通過認證就可以保證本身管理完善、醫術精良。

假象 2美化班表,以符合護病比避免護理人員的血汗勞動曝光,評鑑時醫院將護理人員班表美化,臨時徵人或把行政人員也納入護病比。

假象 3人手夠、急診與門診不塞?

有醫院常以減少臨床的作業量來因應評鑑,譬如限制門診人數、減少收治住院病人、減少急診待床。

假象 4醫護人員忙補登紀錄大量文書作業讓醫護人員在評鑑前忙著補登,照顧病人的時間被壓縮。

假象 5評鑑日菜鳥排休

醫院會安排答不出「標準答案」的菜鳥人員休假,或事先規畫路線、線上通知評鑑人員去向,讓菜鳥避開。

假象 6要求「標準」答案醫學上不同的作法常可以導致一樣的結果,評鑑時很多問題會要求標準答案,反而導致作假。


畸形 巨塔 有了 國際 認證 就能 降低 誤診 醫療 糾紛 浮濫 濫評 評鑑 品質 不升 升反 反降
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說史151012品質圈的始末

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說史151012
品質圈的始末
掌門執筆:天花亂說系列20

〈歷史背境〉
禍福相倚,卻又轉變無端, 戰後的日本經濟可說是“鴻運當頭”, 1950年「韓戰景氣」給予她重建工業的契機; 冷戰重組了整個世界的政經大格局, 日本參進了西方集團,中國則隔離在外. 整個50和60年代日本抓著機遇大顯身手, 創造出長期持續的高成長,被譽為「經濟奇跡」,*** 變身為經濟大國.

1973年「以阿贖罪日戰爭」導致「第一次石油危機」, 阿拉伯國家限制石油出口, 油價在短短數周內暴增四倍, 對必需進口石油與及出口工業製品的日本經濟,形成極其嚴峻的挑戰. 次年,日本通貨膨脹激烈,消費物價上升25%; 而經濟則嚴重衰退,國民生產總值出現戰後首次下降, 跌幅1.4%. 面對70年代這次急驟的打擊,日本的復元能力出人意表地強勁, 很快就恢復過來.
到了80年代又迎來另一場漫長的考驗,日元滙價長期飈升, 本已不利的出口形勢, 又遇上強鄰南韓工業大成,構成重大競爭壓力, 更是雪上加霜. 日本工業生產面臨成本過高,技術到頂, 競爭力削弱的困局.

面對兩次結構性危機,舒解之道只能在於調整及增進產業的組織效益, 日本企業應變有方,化險為夷, 其法有二:
第一種方法名為「減量經營」運動, 具體做法是激烈調整生產線, 放棄 “以量取勝”,改採 “以質取勝” 策略, 轉向攻佔高端市場.*** 這條路綫的最困難之處是需要在生產綫上大比例裁減員工. 日本企業採行「終身僱用制度」,只得將這些員工疏散到其他部門,這又導致了冗員問題. 然而日本企業竟能就這樣子繼續前進.

第二招武功就是鼎鼎有名的「品質管理quality control」運動, 又稱為
〈品質圈〉.
品質管理始於1950年代的美國, 原名是「品質統計管理statistical quality control, SQC」, 其內容為設立專職人員, 利用統計圖表和複雜的定量分析方法, 檢查整個生產流程, 目的是提出改善 生產力與及產品素質 的意見.****

美國佬利害之處是其科學精神, 此乃「無情觀」,可以燭照萬物,洞悉虛實. 但日本人不凡之處卻是從中加進了「人本主義」, 調動了基層員工的積極性, 使「品質管理QC」成為 “由下而上” 的意見流通管道, 從而超越了SQC “由上而下” 的原初設計.***

日式QC的要害, 就是把整個單位工作團隊都捲進其中,**** 囊括了督導層、前線工人和後勤員工. 人們組成8至10人的「品質管理圈」, 定期聚會,有時甚至在下班時間. 他們首先學習統計技巧和解決問題的基本方法; 接著是分析職責, 總結經驗, 提出策略使工作更具效率, 或者增進安全性,降低固障機會, 凡此種種,不一而足.

日本工業憑藉提高內部管理效益,得以在80年代制霸天下, 全盛時期全國有2百萬員工分別隸屬於26萬個品質圈. 如此成就自然舉世矚目,世界各國都爭相向她學習, 連美國大企業也得高薪聘請日本顧問前往教路…..
惟是 “東施效顰” “邯鄲學步” 未易成功. 品質圈之所以得力, 日本工人基本教育水平高和施行「終身僱用制」是其先決條件,***** 勤勉服從等文化因素亦關緊要, 而這些都不是純技術,無法輕易習得.

〈成就、自滿與衰頹〉
湯因比的「挑戰與回應」學說有其道理. 一個文明之所以振興, 是因為克服了一項嚴厲的環境或人文挑戰, 其成功之道會激發出無與倫比的創造力和行動力,使該文化發揚壯大.
可惜時移勢易, 往昔的成功之道會因崇拜保守的心態而陷於僵化, 當出現全新類型挑戰的時候,就反過來成為絆腳石, 使輝煌的古老文明更加難以作出有力的回應, 因而陷於衰頹.****
湯氏指出, 歷史上很少有文明能夠克服兩次重大挑戰, 更從來沒有文明能夠應付得了第三次.***

日本文明在二百年間連續克服了 現代化和工業化兩項大危機, 創造出 明治維新和工業產品傾銷全球的豐功偉績, 的確是極之了不起. 如此連環成就自然生出 “強國人心態”, 這還不証明我大和民族奉天承運…..
整個80年代日本經濟傲視全球,GDP僅次美國, 日元、地價與股市長升長有 (地價十年間升了4倍,一項統計指出東京地價總和等如全美國. 日經指數在三年內上升3倍.); 世界首富當然只能是日本地產大王 堤義明; 而國際藝術品拍賣市場中創新高的珍品都為日本企業所囊括. 其時國內陷入深沈的 自大心態氛圍,渾然忘卻不久前敗戰亡國的教訓, 充斥著種種奇談怪論.

有種稱為「日本人論」的論調, 無非是新瓶舊酒,德川明治久已有之, 今番主張的是日本文化的獨特性,如何一體奉公,至誠團結,總之菊花與刀,天下莫敵…..
品質圈的著名國際推銷者 唐津一 就曾這樣宣稱: “西方的企業形態以笛卡兒式假設為前提,日本可以從根本給予正面挑戰。” 夠利害沒有?

該年代又適逢西方各先進國經濟滯脹,匍匐不前, 更突顯日本的企業文化鶴立雞群,卓爾不凡. 故此不單只日本人這樣自我崇拜, 就連狂妄自大的美國佬也欽佩不已. 哈佛教授 傅高義Ezra Vogel寫出 《Japan as No. 1日本第一》 (1979),書中認定 “日本人經已成功地綜合出一套社會和經濟制度,值得美國及其他國家借鑑。” 這書在美國很暢銷, 但真正擊折讚賞的當然是日本人了. (傅義士近年又寫了本蠻厚的《鄧小平時代》, 中譯本由中大出版,看來應有水平, 未讀; 期待他寫番本 “中國超級第一”.)

“天將使其滅亡, 必先使其瘋狂.” 每當我等自以為是天才炒家的時刻…..
衰退的第一個跡象就是股市崩盤, 日經指數從1989年12月高峯近4萬點, 跌至1990年10月的2萬點左近,幅度達到五成.*** 接下來….. 且看下回分解。

《200年日本史A Modern History of Japan》(2013) Andrew Gorde

說史 151012 品質 圈的 始末
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品牌,是品質、品味加品格

2016-01-04  TCW

苦水人人會吐,吐完了無濟於事,能把苦水裡的酵素萃取成有效物質,才夠力!

品牌管理並非與生俱來的本能,要不斷實踐、不停修正才會越來越好。奇蹟不會發生在品牌身上,它要採取優生學的原則,犯錯馬上改、不對的勇敢刪,太好卻不相容於文化的,也必須忍痛割捨。

品牌管理就像醫生開藥方,管理者在有限條件內輸出專業、魄力,一方面意圖達到預設標的,一方面還要從被管理者的反應中,檢視管理工具和手段是否合宜,最後 寫進品牌管理規章的,只能算是管理的副產品。「管理」與「被管理」這兩味藥方,最好是既治病又強身,專業才算到位。

中醫裡有一個名詞叫作「藥引」,藥引並不直接對病理起治療作用,但卻能像導彈一樣,帶引各種藥方直達病灶,充分發揮藥方效力,提高治癒率。譬如生薑,雖不直接殺死濾過性病毒增強免疫力,卻因為薑性溫熱發汗加速身體水分代謝,引導其他藥物的藥效快速到達疾病部位。

藥引的「向導」作用,有利病除時間縮短,但可別把「藥引」當「藥方」用,誤以為執行管理就能創造品牌!品牌是品質、品味與品格,三位一體的多元有機體,這 個有機體起碼涵蓋人事教養、製產鏈帶、財會分配、行銷整合等,每個環節都要用品脾思維聚焦,一大串不停交替發生的現在進行式,支撐了品牌的價值與活力。亦 即,藥引是手段帶路,治療須靠藥方,「引」與「方」各司其職不能錯位。

自己在熟成一家口叩牌公司,最常遇到的問題是什麼事情該管?什麼事情不去管?深入其中也才看見,台灣從製造要走向品牌的過程中,最大的困境就是品質、品味 與品格,平衡發展立體養成的專業經理人才太少。但台灣不是有許多國際品牌虎虎生風,從汽車、名包、華服、科技精品,到整店輸入的美酒咖啡,外加娛樂節目什 麼都有,怎會說缺少專業經理人才呢?

自家人不打官場話,說事實別不服氣:「台灣所謂的品牌經理人在國際機構裡,多數只在執行該品脾的區域行銷政策,責任是營業目標達陣、年度預算不超支,真實 的世界裡小到櫥窗長怎樣、logo怎麼擺、購物袋能不能換?都只能聽命辦事。」你說這樣的經理人怎麼走進品牌核心?知識都懂,但不會做啊!藥引、藥方,一 字之別相差十萬八千里,觸不到核心就沒引爆威力。年輕人投入品牌事業,選擇企業歸屬,一定要務實思辨,才不會驀然回首徒呼負負。

撰文者江榮原

品牌 品質 品味 品格
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國家旅遊局局長:廁所供給不足品質不高是旅遊發展最薄弱環節

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4761027.html

國家旅遊局局長:廁所供給不足品質不高是旅遊發展最薄弱環節

一財網 王子約 2016-03-13 13:21:00

國家旅遊局局長:廁所的供給不足,品質不高,是我國旅遊發展中最薄弱的環節。

3月13日上午,十二屆全國人大四次會議舉行第三次全體會議結束後,國家旅遊局局長李金早在人民大會堂“部長通道”就此前發起的“廁所革命”向媒體作出回應。他表示,目前廁所建設不足、供給不足、品質亟待提升問題,已經成為我國旅遊發展中供給最薄弱的環節、短板。

李金早說,無論是國內還是國際遊客,對我們在廁所上的問題意見最大。國家旅遊局正是在這樣的背景下發起了“廁所革命”,並會堅定不移地推進。

他介紹,去年全國新改擴建廁所22000個,今年會超過25000座,明年還會繼續推進,而且不僅在景區景點內,還會覆蓋到景區之外,包括城市和農村。

李金早同時表示,廁所問題盡管很小,可是關系到每一位公民、每一位遊客。廁所的供給不足,品質不高,是我國旅遊發展中最薄弱的環節。無論國內遊客還是國際遊客,對廁所的問題意見最大。因此,未來的“廁所革命”不僅要建在景區景點,還要建在景區之外、旅遊沿線,不僅在城市推進,還要在農村,深入全國城鄉。

編輯:楊小剛

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國家 旅遊局 旅遊 局長 廁所 供給 不足 品質 不高 高是 發展 薄弱 環節
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無理由退房為恒大贏得品質金牌

來源: http://www.infzm.com/content/116153

這兩天的疫苗事件,再次引發了人們對於產品質量的關註。如何保障自己獲得高品質的產品,也成為縈繞在大家心頭的一樁大事。

這里不得不提住房品質,畢竟,對於大多數家庭來說,一套房子可能是一家幾代人的積蓄才辛苦換來的。因此,房子的質量問題一直是民生的重中之重,是每一個購房者所關註的話題。

所幸的是,“無理由退房”已經在去年推出,一舉解決了購房者對於商品住宅品質無法保障的顧慮。近日,無理由退房一周年活動在廣州舉行,該措施的實施者——恒大,在活動上介紹了一年來的實施成果:0.91%的低退房率,以及同比增53%至2013億的良好業績。

為什麽是恒大?為什麽會取得這樣大幅提高的業績?

前一個問題要從恒大自身的特點說起。無理由退房,意味著購房者可以買房後反悔,怎樣才能讓購房者吃下“定心丸”而非“後悔藥”,顯然就是要他們買到想要的產品,而恒大產品的高品質、高性價比正擊中了這樣的訴求。

作為一家能夠大規模生產,且全部精裝修交樓的企業,恒大樓盤的高品質不但體現在苛刻的6000條工藝標準上,還體現在內部管控以及售後和物業服務的不斷升級完善上。

同時,恒大通過強大的成本控制能力,尤其是采用“全球統一采購,全國統一配送”的模式,確保產品品質,又有效確保產品高性價比。這種性價比在恒大去年的銷售均價上可見一斑:剔除1500元/平方米精裝修標準後,恒大2015年銷售均價僅約為6000元/平方米左右,且項目大部分位於城市核心地段,潛力巨大。

高品質、高性價比,這些產品上的獨特優勢,也就回答了為什麽恒大敢於第一個推出無理由退房。而回答了第一個問題後,第二個問題也就不言而喻了。

誠然,恒大已經將無理由退房打造成為了自己專屬的金字招牌,但要真正保障購房者的權益,僅僅靠一家恒大是遠遠不夠的。正如恒大集團總裁夏海鈞近日在中房協主辦的全國性論壇演講時所說,希望有更多的房企加入無理由退房陣營,共同構建完善的購房者權益保障體系。

筆者相信,倡議很快就會取得成效,畢竟有恒大這一年的成功例子在前,也有不斷提高的購房者權益意識在後,這些因素都將推動買房“包退”成為行業的新常態。而全面實施該措施,毫無疑問是建立在產品整體質量提高的基礎之上的,這也是行業以及每一位購房者最希望看到的局面。

理由 退房 房為 贏得 品質 金牌
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總理大力助推:“中國制造” 正進行一場“品質革命”

8月24日的國務院常務會議,核心只一個議題:部署促進消費品標準和質量提升,增加“中國制造”有效供給滿足消費升級需求。可見此事分量之重。

促進“中國制造”完成一場“品質革命”,與打造中國經濟升級版和中國經濟邁向中高端可謂一脈傳承,李克強總理一直念茲在茲。此前,4月6日的國務院常務會決定實施《裝備制造業標準化和質量提升規劃》,引領“中國制造”升級。確定的重點領域是機器人、先進軌道交通裝備、農業機械、高性能醫療器械等。其中邏輯可理解為“順勢”,即從裝備入手,解決好“用什麽造”的問題。

此次常務會的邏輯則可理解為“倒逼”,即從終端的消費品入手,解決好“為什麽造”的問題。為什麽造?消費品當然從根本上是為了滿足消費者的需求而造。中國發展到今天這個階段,出現一個數量可觀的中等收入群體,其消費需求已從過去簡單的溫飽階段,提升到目前追求品質的階段。要制造出大批消費者願意購買、樂於接受的產品,勢必要求整個制造業的相應跟進,此之謂“倒逼”——以消費品標準和質量提升,倒逼制造業轉型升級。

“順勢”與“倒逼”,都意味著“中國制造”需要完成一場“品質革命”。“中國制造”或曰“Made in China”,不能再只是中低端和廉價的代名詞。“中國制造”從來就不排斥、不放棄“高大上”。

從歷史語境看,上世紀80年代改革開放之初,大量外國消費品進入中國市場,從手表、家電直到汽車等。正是在這樣“睜眼看世界”中,國貨經過艱苦歷練,逐漸實現了進口替代,占據了大部分國內市場,並開始行銷全球。然而正如前述,目前中國正進入到一個新的發展階段,越來越多的消費者有了更高需求,而許多國貨品質卻並未及時跟上。與此同時,在產品創新上,國貨也多乏善可陳。因此,大量的消費品進口,乃至一年多達1.5萬億元的居民境外消費,也就不足為怪。

顯然,不對消費品標準和質量進行全面提升,一方面會降低消費者信任度,直接影響國內消費市場;另一方面也會削弱中國產品的國際競爭力,影響到出口貿易。總理甚至用了“刻不容緩”來形容目前的情形。

為此,總理把推動“中國制造”完成一場“品質革命”,作為一條主線,幾乎貫穿到經濟工作的方方面面。此次常務會只安排這樣一個議題:即緊密圍繞消費需求旺盛、與群眾日常生活息息相關的食品、家用電器、消費類電子、裝飾裝修、服裝服飾、化妝品和日用化學品、婦幼老年及殘疾人用品、文教體育休閑用品等一般消費品領域,實現品質提升。結合4月6日那次常務會,既有高精尖的裝備制造,又有貼近民生的日用消費品,“中國制造”的拼圖至此也就更加完整了。正如總理此前所指出的,“中國制造2025”一定不能只搞裝備,而必須是全產業鏈的升級。

最後,完成“中國制造”這場“品質革命”,歸根到底依托什麽?毫無疑問,那便是李克強總理一而再、再而三強調的企業家精神和工匠精神。有前者,才有制度的不斷創新;有後者,才有產品的精益求精。

總理 大力 助推 中國 制造 進行 一場 品質 革命
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中羽協聯手阿里巴巴 搭建羽絨行業品質聯盟

為開展中國羽絨行業質量承諾活動,9月20日,中國羽絨工業協會聯合阿里巴巴在北京召開了“2016中國羽絨行業品質聯盟誓師大會”。

當日,40多家羽絨制品、原料企業在會上承諾:誠信經營,公平競爭,保障品質,永不涉假;推廣《羽絨分級標準》,提升羽絨制品的檔次和品質;力推中國原產地羽絨,打造“中國制造”高品質形象;如出現質量與承諾不符,甘願接受“假一賠二”的處罰,兩次抽檢不合格將停止市場銷售。

中羽協相關負責人表示,當下,中國羽絨市場假冒偽劣現象嚴重,“劣幣驅逐良幣”的市場效應給行業帶來陰霾。弄虛作假大行其道,而恪守品質則舉步維艱,行業發展陷入惡性循環。

“缺乏監管的網絡市場為假冒偽劣發展提供了溫床,而消費者對羽絨及制品的不了解則給弄虛作假創造了條件。當前羽絨市場,企業生產的高品質產品不但難以顯現高價值,甚至被迫與低劣產品走向價格戰。良心企業要麽背負巨大壓力堅守品質,要麽承受不住市場壓力而被迫降低品質。競爭的最終結果,就是價格低廉的劣質產品逐漸占領市場。”上述負責人稱。

在這種背景下,此次在國家工商部門、中國消費者協會、中國商業聯合會等單位的見證下,由優秀羽絨制品及原料企業、主要銷售平臺和中國羽絨工業協會組成的中國羽絨行業品質聯盟正式宣布成立。

中羽協理事長姚小蔓表示,品質聯盟以打擊假冒偽劣、推廣正品行貨、提升產品品質、維護市場秩序、打造羽絨業高品質品牌群為目的,為消費者營造“閉著眼睛買好貨”的安心無憂購物環境。品質聯盟的成立,將改變協會、平臺、品牌企業目前分開抗衡假冒偽劣、各自為戰的局面,將行業力量團結起來聯合打假,有效推動中國羽絨行業市場凈化的進程。

品質聯盟還將推廣施行《羽絨分級標準》,在“合格”的基礎上提升檔次,為消費者提供高檔的羽絨制品。據悉,該標準於2016年9月1日正式實施。在現行標準的基礎上,依據蓬松度將羽絨劃分為“A”-“AAAAA”五個等級。蓬松度是衡量羽絨性能的關鍵指標,《分級標準》的實施,把羽絨及制品的品質和價值掛鉤,體現了優質優價的原則,為消費者選購不同檔次的羽絨制品提供依據,推動了羽絨及制品檔次的提升。

為了更好配合《分級標準》的實施,方便消費者選購,中羽協將羽絨制品信譽保證標誌與《分級標準》直接掛鉤,按照《分級標準》印制了五種不同顏色的等級標誌,並配備了防偽二維碼,方便消費者安心選購。

羽協 聯手 阿里 巴巴 搭建 羽絨 行業 品質 聯盟
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