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以HOGS众品的财报来对比1068雨润食品 岁寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dt6n.html

今天看了一上午河南众品的财报,因为众品在纳斯达克上市,报表是英文的,而我英文极差,所以只能看些基本数据。我发现众品的资产、收入、利润等构成及增长趋势和雨润很像,两者有基本相同的生意模式,它们都是以上游的冷鲜冷冻肉为主,不同的是,众品的冷鲜肉占比不到6成,雨润占7成,冷冻肉众品有27%,而雨润只有16%,由于冷冻肉的毛利率低于冷鲜肉,所以雨润的整体毛利率略高于众品。

 

众品和雨润都是93年左右开始进入这个行业的,众品是06年赴美上市的,雨润于05年赴港上市。但从资产规模、销售收入及利润来看,现在的众品只相当于 07年雨润的水平,尽管过去10年众品一直在高速增长(众品自06年上市后,连续5年都有增发融资,与此同时,资本支出一直很大,与雨润如出一辙。雨润 25%的派息率,众品一直未分红),但它与雨润的差距始终有4年左右。

 

众品在纳斯达克的代码为HOGS,市值2.825亿美金,市价7美元/股,动态PE3.9倍,PB0.58倍,对比一年前20美元的股价,如今也是跌去了 三分之二。雨润目前股价8港元/股,动态PE4.5倍,PB0.92倍,比众品略贵,所以如果大家觉得祝义材不厚道,雨润的财报不可信的话,不妨考虑一下 众品,并且众品最近还在回购股份,大股东也在增持。下边是众品和雨润的财务数据对比:


图一:雨润与众品的主要财务数据
以HOGS众品的财报来对比1068雨润食品

 

图二:雨润与众品的ROE分析(红色标记表明众品上市时曾对05年度的财报进行粉饰)
以HOGS众品的财报来对比1068雨润食品

 

图三:众品的收入利润增长图
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图四:雨润的收入利润增长图

以HOGS众品的财报来对比1068雨润食品

 

从上边的数据可以看出,雨润在扣除财政补贴和负商誉后,ROE与众品差不多,净利润率比众品只是高出了2个百分点。如果我们假设这2个百分点是雨润作假虚增了,那么过去10年累计虚增的利润也只有17亿元,与今年中报的16亿净利润相当,这个绝对额并不大。要注意的是,就算它真的虚增了2个点的净利润率,其收入和利润的高增长率并不受影响!

 

但是,当我们再对比两者的毛利率时,我们发现雨润比众品毛利率高完全是正常的,原因如我前文所述,是众品低毛利率的冷冻肉比例高过雨润造成的。所以,与众品对比,雨润高出2个点的核心净利率并没有造假虚增。当然,我的逻辑有一个前提,就是众品没有连续8年造假虚增利润。

 

刚才我还花了二个小时,看了百度贴吧里双汇、雨润、众品的相关帖子,我发现这三家公司的帖子内容相差不大,负面消息居多,主要集中在对工资低、工作苦的抱怨上,还有就是男多女少离家远。质疑卫生和食品安全问题的很少,有两个关于低温肉不卫生的带图帖不好确定真实性,但有一张雨润公司在小巷子里卸货的照片,确实不卫生,见下图:

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少年凡客誠品的煩惱

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-15/1NNDE2XzM4ODQ1NA.html

一度形象光鮮的凡客誠品,忽然被推到電商泡沫論的風口浪尖上。

IPO受阻後,業內接連爆它的料,說它資金鏈、庫存有問題。凡客否認這些,還拿出今年6月獲得的F輪融資證明自己沒事。但業內似乎不聽這些解釋。

熟悉凡客的人對記者說,凡客不過是整個電商業調整的縮影,略顯激進的擴張導致系列問題被放大。

質疑

凡客像是戳破電商泡沫的關鍵,當公眾剛質疑過團購網一輪後,它立刻爆出裁員5%、推遲IPO、副總裁吳聲離職加盟京東商城的消息。12月初,署名「凡客老員工」的爆料者說,凡客入不敷出,估計撐不了多久。

爆料者透露,凡客產品銷售不力,庫存達10多億元,營收僅過營銷成本,4年來累計虧損約20億元。另有熟悉凡客的人士對本報說,今年預虧7億元。

凡客似在化解質疑,CEO陳年透露了今年7月F輪融資2.3億美元的信息,但卻無法消除懷疑。

近期以來,凡客的確給人一種「去庫存化」的印象:不斷推出「滿200返200」、「滿200返300」的促銷活動。

成本質疑也非空穴來風。據知情人士說,未發佈的招股書顯示,物流成本佔20%,每單倉儲費2.2美元。相比140元客單價,有些失衡。

物 流建設更是成本重頭。凡客今年計劃拓展28個城市,圍繞重點城市鋪設300公里範圍的全日配送圈。陳年說F輪融資主要用於物流拓展與廣告。傳媒人士透露, 今年至今,凡客廣告投入刊例達3億元。陳年說,凡客員工約萬人。業內推算,此項成本一年下來5億~6億元,人力成本也不低。

這些成本導致凡客目前約30%的綜合毛利率也無法走出虧損。

陳年此前曾說,今年銷售目標為100億元。底氣大致源於幾年來數據:過去3年,它的年度營收數字為1億元、5億元、20億元。派代網分析師李成東說,預計凡客今年實銷40億~50億元。另有接近凡客高層的人說,今年營收僅約35億元。

規模增速放緩又無法盈利,凡客日子不太美妙。對它而言,IPO可能迫在眉睫,但如今已經延後。上述人士說,渾水突襲分眾後,凡客財務數據中的庫存信息再度備受關注。

一位投資界人士說,凡客錯過了12月的窗口,有些可惜。按慣例,要重啟最快也要等到明年第一季中期。

成長煩惱

一位電商業高管說,凡客要反思反思。

凡客原本明年底正式IPO,但外部環境變冷讓它加快了腳步。因此,過去一年來,它的許多動作明顯激進起來。比如,為增加品類,凡客開始賣電飯鍋、拖把、菜刀等。

「管理、內控上,蘿蔔快了不洗泥。」該人士說。

一 位長期觀察凡客的業內人士說,凡客隱約顯出兩重性格。一方面,面對公眾凡客仍保持著創業公司心態。此前作為一家小公司,快速成長的波折往往被人忽略,如今 已被視為行業標竿,供應商、媒體及公眾的關注有放大效應;另一方面,它似乎又以大公司心態面對系列管理問題,如團隊的大幅調整,對供應商的強勢。此前業內 曝出凡客拖欠供應商數億元款項。

該人士說,今年以來,總裁助理許曉輝、前副總裁張小軍、吳聲及主管財務的前副總裁李剛已離開凡客。今年中離開的前凡客中層說,對它沒什麼留戀的。

另一位前高層認為,凡客應重新梳理髮展模式,在定價、毛利率等方面好好平衡一下。

目前凡客銷路最好的商品仍是低價T恤、襯衫、帆布鞋。李成東說,29元T恤的定價限制了毛利空間,縮小了調整餘地。電商業發展初期,低價能迎合消費,但如今這類產品無法覆蓋更多主流人群。

華 強北在線副總裁龔文祥認為,凡客的麻煩揭開了B2C過去華麗的外衣,是全行業反思的標誌性符號,但其本身並不會那麼糟糕。他認為,對於一家四年銷售額攀近 40億元的企業而言,「年虧損7億元並不是什麼不能接受的大問題。」凡客目前擁有了很好的品牌,在對產品線調整,經營更為務實後,處境就會改善。

李 成東認為,凡客今年一度有過品牌定義清晰度下降、產品線拉得過長的問題,但作為試錯可以理解,目前凡客也已在做調整。他表示,凡客的煩惱更像是電商企業發 展的必然階段產物,目前凡客7人核心創始團隊仍在,管理問題也可在度過危機後調整平復。凡客未來的定位將類似於「宜家」,並與開放品牌平台V+形成互推合 力。

凡客看來依然保有雄心,明年的廣告投放勢頭仍是不小。據知情人士透露,明年凡客僅在百度SEM投放計劃就高達7500萬元。

陳年近來一直對外表示信心:「還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭,也沒有一個事情把我拖垮。」

少年 凡客 客誠 誠品 品的 煩惱
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飲食文化不等於投資價值資本市場厚愛王品的三大理由

2012-4-2  TWM



 

日前導演曹瑞原 點名批評王品集團是「粗俗的餐飲文化」,引起正反不同看法。投資專家認為,投資餐飲類股可從三個面向思考,抽絲剝繭後,便可理解資本市場為何對王品如此厚 愛。

撰文‧歐陽善玲

日前導演曹瑞原批評,王品的「服務生講解菜色時像在背書,有口無心」,提供的是「粗俗而沒 有品味的飲食文化」,引起市場熱烈討論。名導演炮口對準台灣連鎖餐飲龍頭,嗆辣批評,但要將王品「制式化」的服務,當作台灣飲食文化的「悲歌」,投資界恐 怕不認同。

事實上,三月六日王品掛牌第一天,股價開盤就大漲一五五元,超越觀光股王晶華,餐飲股從此進入新里程碑,一直到現在,相關類股動 向仍是市場關注焦點。曹瑞原一席話,不僅為王品的服務掀起話題,也讓市場靜心思考,現階段餐飲股的投資價值是否合理?

這兩年,餐飲股掛牌蔚 為風潮,包括F-美食、安心食品、王品陸續登場,接下來還有興櫃股王瓦城、及F-老董預備掛牌上市。隨著國內股市投資選擇更豐富多元,過去市場對電子股慣 有的篩選邏輯、操作模式,有必要順應潮流,增添新樣貌。

理由一:市場大

跨足中國瞄準廣大中產階級民以食為天, 講到吃,甚或餐飲服務,人人都有一套學問,不但主觀,且未必科學。不過進入投資領域,現階段王品的價值及地位,可能仍無人能及。禮正投顧總經理毛仁傑指 出,從創意角度或以米其林標準看待王品,不但要求太高,王品也就變得不是「王品」了。「藝術與投資是兩回事,所謂的『飲食文化』,投資人聽聽就好,不用當 成選股判斷的必要條件。」毛仁傑說,投資餐飲股首先要釐清三件事,透過層層檢視,選出值得投資的好股就不難。第一、先分析公司面對的市場有多大;第二、評 估在這樣的環境下,公司有沒有競爭力;第三、現在的股價評價如何。藉由這三項檢視標準,或許可找出資本市場厚愛王品的原因。

先看王品餐飲版 圖,已從台灣跨足中國,甚至東南亞市場,獲利結構及內涵與過去截然不同。「在台灣面對二千三百萬人,王品集團已做到連鎖餐飲第一名,若能複製台灣成功經驗 到中國,那未來王品要面對的,就是十三億人口,這個市場空間及想像力就相當大。」毛仁傑分析,SOP(標準作業流程)是管理能力的展現,但在中國要拚中式 餐點相當辛苦,因為每個地方都有不同的偏好,要滿足每一張嘴,幾乎是不可能的任務。

俗話說,強龍不壓地頭蛇,王品在台灣再怎麼稱霸,到了中 國也要找到利基,避免與競爭者正面對決。毛仁傑表示,像王品集團旗下十一個品牌,主要是平價西餐及日式餐點,例如「原燒」、「陶板屋」、「西堤」及「舒 果」等,瞄準的都是一般中產階級,這部分正是目前中國餐飲最缺、最弱的地方。

理由二:管理強

企 業文化深受市場肯定

「在中國,金字塔頂端的有錢人吃的是高級西餐,或米其林餐廳。而人數較多、金字塔中間族群,能夠選擇的中等價位西餐卻不 多。另外,日式餐點走出日本的選擇,就是台灣了。王品集團旗下的日式涮涮鍋或餐飲,同樣在中國有很強的利基及賣點。」毛仁傑分析。

不僅如 此,王品集團還有非常好的管理制度及企業文化,算是將台塑管理系統發揮得最好的華人企業。「王品旗下食材可聯合採購,壓低經營成本,比對手便宜至少二成, 規模經濟效果佳;加上很好的管理能力,在中國若能發展出對的模式或品牌,這個夢就很大了。」保德信金滿意基金經理人張淑蕙補充,投資向來是結果導向,只看 獲利數字。雖然外界可能對王品有較高期待,但就資本市場角度,企業文化卻比「飲食文化」更重要。以王品為例,公司將獲利分享給員工,員工就會把工作當成自 己的生意經營。像這樣的企業文化,就深受市場肯定。

理由三:股價評價合理

三因素打造出傳產「新貴」最後再看股 價評價水準。毛仁傑說,市場上預估王品今年每股能賺十五元,未來二到三年,每年獲利穩定成長約三成,現在本益比在三十倍附近,從獲利成長性評斷,目前股價 其實還算合理。張淑蕙也持同樣看法,認為目前王品股價反映的是未來幾年的獲利成長性,一旦數字超出市場預期,本益比甚至還有上調空間。加上籌碼因素,大股 東持股集中,使王品成為不折不扣的傳產「新貴」。

ROE每年維持在三○%

事實上,參考國外餐飲連鎖店評價,就 可進一步理解王品的投資價值。永豐金證券指出,餐飲股投資首重ROE(股東權益報酬率),以全球知名品牌來看,麥當勞、星巴克ROE都有三○%以上,而近 期國內陸續掛牌的餐飲公司,除了F-美食去年因公司經營策略關係,ROE不到三○%外,包括王品、安心食品及瓦城都能達到三○%的水準。

換 句話說,餐飲股的ROE保持在三○%算是及格。如果跌破這個數字,就要檢視公司策略是否因犧牲了ROE,而在其他地方有所回報。「像一一年之前,F-美食 的ROE都有三成,但去年因在上海快速展店關係,ROE不到三成。這部分就可觀察上海展店效益,是否對後續進軍中國二、三線城市有加分效果。若策略奏效, 便仍享有投資價值。」永豐金證券分析。

本益比在三十倍附近

再看個股本益比,目前麥當勞約十七、八倍,星巴克則 在二十三、四倍,乍看好像比國內餐飲股便宜許多,但投資看的是未來成長性,像麥當勞、星巴克這樣的老牌跨國企業,市場已相當成熟、穩定,營收年增率維持在 一成上下,要再大幅成長,空間有限,而國內餐飲股正要邁向國際,走出台灣市場。就像王品未來成長關鍵在品牌授權金,目前已將陶板屋授權給泰國餐飲集團 Mai Tan,而這也正是王品上市目的之一。

永豐金證券表示,不論放眼中國或跨足東南亞,台灣餐飲業接下來的舞台,是人口上億的地區,預 估未來幾年營收年增率約三○%,光是想像成長空間,現在股價就不算貴。因此,投資人在衡量餐飲股合理本益比時,要先評估企業是否成功跨出台灣,一旦如此, 本益比便可往三十倍移動。

而相較國內投資人較熟悉的電子股,投資評價普遍遠低於餐飲股,永豐金證券也解釋,目前餐飲股平均本益比在二十到二 十五倍,較電子股約十倍的水準高出許多,主要原因在餐飲業是以收現金為主的行業,資金輪轉速度快,加上獲利結構是直接面對消費者,不像電子股常會卡在單一 客戶,營收波動風險較高。

基本面優 贏得客戶支持永豐中概平衡基金經理人呂雅菁歸納投資餐飲股四要點,第一,仍是公司獲利成長性,不論公司策略如何,食物、服務品質,都要回歸實質獲利;第 二,美食產業競爭者眾,投資人可從產品價位觀察公司定價策略是否成功;第三,顧客忠誠度,包括來客數、回流率及翻桌率等。像安心食品推出的米漢堡,就與市 面上產品有明顯區隔,頗能贏得客戶支持。

最後是進入障礙。呂雅菁說,像王品集團旗下品牌多,且各有特色,資源整合也比一般餐飲連鎖店強,進 入門檻就很高。「或許投資比較膚淺,只看數字,但就資本市場的本益比高低角度評估,投資卻充滿藝術。像投資人可將已掛牌的餐飲股在心中排序,如果王品是第 一,那麼其他公司的本益比若超過王品,就可回頭檢視股價是否太貴。」當然,任何評估方式都不如親身體驗。呂雅菁建議,投資人布局餐飲股前,不妨先實際感受 一下,吃吃看,或觀察客人多不多,但要注意,新股掛牌多少都有蜜月行情,等到市場熱度退卻,每股盈餘是否仍具成長性,才是投資人最應關心的事。

王 品獲利能力領先餐飲類股

股票

代號 公司

2011年營收

(億 元) 年增率

(%) 2011年

EPS(元) ROE

(%) 股價

(3/26,元)

2727 王品 76.99 33.8 12.71 46.9 487 2723 F-美食 114.6 37.3 8.34 20.9 245.5 1259 安心 39.8 17.1 6.22* 27.1* 169 資料來源:公開資訊觀測站 註:*為前三季數字

飲食 文化 等於 投資 價值 資本 市場 厚愛 王品 品的 三大 理由
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創始人經驗:快銷品的市場部都在做什麼?

http://www.iheima.com/archives/42717.html

市場部工作之一:

洞察和市場調研,就是保持對消費者行為及心理、對行業發展趨勢、對競爭對手動向、對零售市場份額和變化、對媒體傳播特點等各種信息進行持續性地跟蹤,這部分工作特別重要,很多公司專門成立部門,甚至有些大公司還設置兩個洞察部,一個在市場部,重點在消費者,一個在銷售部,重點在渠道研究,但一般兩個部門上邊是一個老闆,因為很多數據來源是一樣的,比如AC尼爾森、明略行、索福瑞等

市場部工作之二:

新產品概念研發,產品都是有生命週期的,即使再暢銷的產品,總是有沒落的時候,所以儲備和研發新產品特別重要,而研發的來源一般在市場部的產品概念,通過對消費者的研究和對零售市場的跟蹤,會對未來消費趨勢有一些感覺和線索,比如什麼口味、什麼包裝、什麼形象、什麼成分、什麼顏色等等,新產品開發並不一定是完全嶄新的產品,很多時候在原有產品基礎上做一些升級和改良就成了新產品,關鍵是新產品要包裝成新的概念,讓大家感覺是完全新的產品。

市場部工作之三:

品牌定位和推廣主題,這是市場部的核心工作,就是品牌經理的最重要工作,要對每一個品牌今年推廣的主題是什麼、設置幾個窗口、投入多少資源、要不要請代言人、線上線下的資源是如何分配的,最後要落實到一個預算表,包括銷量多少、增長多少、各地區各渠道的增長率、拉力預算多少、推力預算多少、推拉結合預算多少、各地區各渠道的策略和預算分配如何,這些都應該邏輯清晰具體可執行,當然要和各銷售部門負責人反覆商量和確認。

市場部工作之四:

媒體投放和廣告,這裡包括兩個工作,媒體部主要是媒體採購,包括GRP的監控和CPRP的控制,當然這裡的媒體包括類似電視、戶外、報紙、廣播這樣的傳統媒體,也包括象網絡、視頻、微博、分眾類似的新媒體,媒體的投放因為投資特別大,一般要特別認真,很多公司為了防止貪污腐敗都採用招投標制,當然招投標也不能解決所有問題;第二塊工作是廣告部,主要是視覺設計和物料製作,包括各種廣宣品的設計和各種物料的委託製作。

市場部工作之五:

市場推廣及促銷,這是很雜亂很具體的工作,要策劃各種品牌推廣活動和促銷方案,當然這裡的促銷方案主要是指針對消費者的,渠道促銷是下一個話題,市場活動也是分季節和分渠道的,比如比較多的是學校校園活動、城市廣場活動、三四線鄉鎮推廣活動、餐飲渠道推廣活動等,這裡主要是定主題、定KV主畫面、定活動機制、定預算,這些方案確定以後就交給區域市場部去執行了。

市場部工作之六:

Trade Marketing,渠道拓展部,一般負責各渠道的促銷和推廣,包括促銷方案和陳列生動化投入和執行,一般還分成現代渠道和傳統渠道,渠道促銷包括進貨獎勵、抽獎、免費派樣、特價、贈品、促銷員等各種方式,節假日促銷和平時促銷很大差別,DM促銷、店慶促銷、新品上市、鋪貨促銷、互動促銷等各種方式都有各自適用的情況和優缺點。

市場部工作之七:

Field Marketing,區域市場執行,一般是落實市場部在各地區的市場活動和生動化佈置,是具體落實工作,要及時保障各種物料到達市場第一線,保證活動按質按量的安全地完成,保證廣告宣傳的形象統一,保證各地區終端品牌顯現和生動化按統一標準執行,這個工作特別繁雜和重要,對品牌的統一性和標準化很關鍵,一般需要及時地對預算花費、完成項目、終端落實門店進行統計和彙總,定期要組織最佳案例分享會進行交流和評比,讓大家互相學習和提高。

 

這就是我初步想到的市場部工作,都是我零散的感受,不夠理論和高度,但都是實戰經驗,望同行們交流指正!


創始人 創始 經驗 快銷 銷品 品的 市場部 市場 都在 在做 什麼
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談店租搏感情 熱血打點員工家務事 三姊戴錦娥 王品的「媽祖婆」

2013-06-24  TWM
 

戴勝益做大王品集團,他將功勞歸功於團隊,但有一個人幫他搞定公司大小的疑難雜症,大到近三百家店、兩千多名房東的談判簽約,小到員工的家務事,她是王品人口中的「王品媽祖婆」||戴勝益的三姊戴錦娥。

撰文‧賴琬莉

問王品人,集團內最神通廣大的人是誰,答案恐怕不是董事長戴勝益或是副董事長王國雄,而是員工口中的「三姊」戴錦娥。

戴錦娥是戴勝益的三姊,年長他兩歲,留著一頭俏麗短髮,雖然身材嬌小,但活力十足。她有講不完的笑話,只要三姊在的場合,就笑聲不斷,「有一次在高鐵上,竟然有人對我說:『你好像戴勝益!』我哪有他那麼醜!」戴錦娥理直氣壯地說。

不過,隨後她直率地表示:「我爸爸一八八公分,我媽媽五官清秀,怎麼我們兄弟姊妹都沒有遺傳到這些優點。」戴錦娥熱情爽朗、快人快語,很快與大家拉近距離,她可是王品人眼中有求必應的「媽祖婆」。

﹁包在我身上﹂

王品的大小事都難不倒三姊戴錦娥是王品企業關係部的副總經理,帶領十二名員工, 負責店租談判、員工備援專案、銷售禮券、邀請內部主管活動「王品之師」演講的師資、對外關係維繫和公司大大小小的疑難雜症。

說到戴錦娥的功力,連戴勝益也深感佩服,「她很厲害,就算再困難的問題,都說﹃包在我身上﹄,然後再去想辦法。」戴錦娥大到店面租金、房東聯繫、員工醫療安排,小到同仁婆媳、感情問題,而且是二十四小時,全年無休待命,「什麼事情喬不定,找三姊就對了。」一位王品員工透露。

戴錦娥口才好、親和力十足,她還統籌王品近三百家店、兩千多名房東的互動。某家新店面有五十八名房東,她三天簽約搞定,已經身經百戰的她,還依個性、家庭背景、狀況等資料,把房東分成十五種類型,並制定談話術,以及談判技巧的標準作業流程。

此外,戴錦娥不僅逢年過節寄卡片給房東,還要求部門四位負責維繫的同事,每人每天打八通電話和房東搏感情,「每通電話都要記錄,方便下次通話可以延續話題。比如房東小孩出國念書,下次就要關心適不適應、情況如何。」維持良好互動,讓戴錦娥幾次與房東談房租降價都能成功。

有一年景氣不好,戴錦娥奉命與房東談判降低房租,房東氣得火冒三丈,但她臨危不亂,先動之以情,表示很感謝房東,但生意難做,希望房東體諒;接著再曉之以理,與房東分析餐廳其實是薄利,萬一餐聽做不起來,房客也不好找……,最後房東被戴錦娥說服,把原本二十一萬元的租金減為十八萬元。

口才一流

「磨功」令人印象深刻

王品品牌副總經理高端訓十分佩服三姊談租金的功力,他讚嘆地說:「三姊實在太會談判,還都談到含稅。」除了口才一流,戴錦娥的「磨功」也同樣令人印象深刻。

已經實施十六年的「王品之師」,一個月舉辦三場,由戴錦娥負責邀約演講貴賓,到中常會與主管分享經驗,講求做事方法的戴錦娥,一個月列舉十五位名單,先電話邀約、接著卡片問候、然後親自拜訪,若對方還不點頭,她就打聽對方可能出現的地點,親自去堵人,甚至把每個細節做成一本標準作業流程。

「邀約前中後的卡片都不同,還有逢年過節的卡片,最後還將『王品之師』的演講資料集結成冊,十六年來近五百位講者,出了十冊。」戴錦娥說。

戴錦娥曾經約某位企業家演講八年,對方才首肯,期間,她還打聽到對方常去的地方,堵了三次才碰到,「很多演講者大概被我的磨功感動,找不到理由拒絕,只好來了。」前雅芳總經理王子云也曾受邀演講,她回憶:「王品是很有紀律的組織,而且幹部求知若渴,連大陸的外派人員都連線聽演講。」戴錦娥對外的公關能力一把罩,她最常掛在嘴巴的就是:「大家以後都要當好朋友。」她在王品人眼中,可是有求必應的「媽祖婆」,舉凡家人生病住院、婆媳問題、小孩就學問題,大家都知道找三姊就對。

八年前深夜,戴錦娥接到同事電話,說是小孩燙傷,聽到電話那頭亂了方寸的聲音,她要員工先送最近的醫院就診,然後拿起電話四處託人幫忙,一直忙到清晨四點,小孩被妥善照料,她才放下心來。

還有一年的大年初三,員工的媽媽腹疼,但因堅持過年不到醫院的傳統禁忌,這位員工急得打電話向戴錦娥求救,她一接到電話,親自跑一趟員工家中,說服不了員工媽媽就醫,最後只得請醫生出診,解決員工問題。

樂於助人

堅持、有毅力 受父母影響最大戴錦娥個性堅持、有毅力、有耐性,並且樂於助人,她覺得受父母影響很大。戴錦娥父親戴芳開三勝製帽廠,曾是台灣第一大製帽廠,當時美國十頂帽子中有八頂是三勝製造,最盛時期員工高達三千名,「父母對員工很大方,還經常送米、衣服濟弱扶貧。」戴勝益事業有成後,早在王品股票上市之前,就把八成持股、近一萬張股票做公益信託,其中的五成、約五千張股票,成立「王品戴水(戴勝益父親戴芳與母親黃水剩)基金會」;剩下的一半分別成立「戴勝益同仁安心基金會」、「戴勝益急難救助金」等基金會,戴錦娥也捐股成立基金會,救助台東中小學貧童。

戴家的三勝製帽發跡於台中清水,戴芳育有三子三女,戴勝通排行老三,戴錦娥排行老四,戴勝益排行老五,老六則是戴勝堂,各相差兩歲。

其中,長子戴勝通接掌父親事業,因響應扁政府到中南美海地投資失利,導致財務危機,宣告破產,目前轉型成為暢銷書作家,出版包括民宿、美食多本書籍。

戴勝益三十三歲離開三勝創業,從﹁ㄅ一ㄅ一遊樂園﹂賺到第一桶金後,轉進餐飲業,成立王品,二十年來做大成為台灣餐飲龍頭;戴勝堂也循二哥腳步,自小喜歡吃蝦的他,成立「大鼎活蝦」(後改名為易鼎活蝦)、中山招待所等餐飲品牌。

戴家大姊嫁到新竹,二姊嫁到台北,三姊戴錦娥原先經營一百多人的工廠,自己當董娘,但戴勝益出來做遊樂園後,她力挺弟弟,毅然賣掉工廠,從業務員做起。

戴錦娥有拚命三郎、不認輸的個性,樂園成立半年後她去報到,同事看到她竟然說:「為什麼公司找這麼老的業務?」她下定決心,要讓大家刮目相看,心一橫,每天砸兩千元包計程車跑業務;「別人一天跑兩家,我跑十家。」「第一次拜訪旅行社,我不敢進去,在外徘徊七、八次,才鼓起勇氣進去。」戴錦娥回憶;此外,每到用餐時間,她就跑到專做旅行團生意的餐廳停車場,去認識每位遊覽車司機,記名字、車號和電話,拜託他們下次把客人載到樂園。

一路相隨

成就王品的幕後英雄

戴錦娥努力做業務,短短三個月,就在十名業務中衝到第一,一年之後也從雲嘉南到全台跑業務,她說:「無論做什麼工作,只要有熱情、認真和毅力,一定會成功。」戴錦娥世面廣,職場歷練多,也發生許多趣事。早期,她找金氏世界紀錄博物館用地,也是一人包計程車到處看地,結果司機竟然心生歹念,把她載到偏僻的彰化山區,想要動手動腳。戴錦娥拜託司機不要這樣做,還說自己身世坎坷,爺爺中風,家有小孩要照顧,賺的是辛苦錢。談了兩、三個小時,她全身而退,司機還告訴她:「你這麼可憐,車資八百元,收你三百元就好。」談起這段陳年往事,原本是緊張懸疑的故事,卻被戴錦娥說成逗趣好笑。聽到戴錦娥這個故事,戴勝益吐槽:「那個計程車司機眼睛一定有問題。」戴勝益還爆料戴錦娥鬧的笑話;「她有一次和房東約在店裡談,對方穿吊帶褲,三姊盯著人家一直看,終於忍不住說:『先生,你背包一直背著不累喔,要不要放下來?』大家都笑翻了。」面對戴勝益的吐槽,戴錦娥也不甘示弱。先前有位房東打電話告訴她:「我今天在店裡碰到你先生,他很親切地打招呼,還幫忙結帳。」原來對方誤以為戴勝益是她先生,戴錦娥回房東說:「我才沒有戴太太那麼倒楣!」雖然姊弟互相吐槽爆料,截稿前,戴勝益家族到歐洲旅遊,戴錦娥傳來簡訊:「我們正在地中海,忽然想到要告訴你,戴董事長對兄弟姊妹超好,是我們的精神支柱,我下輩子還要當他的姐姐。」戴勝益成立王品二十年,戴錦娥一路相隨,幫他處理大小事;曾經,戴勝益問她要不要去做新品牌,她一口回絕,自願到新成立的企業關係部,「這個工作沒有人做過,又能幫助同事、做公益、有學習性。」戴錦娥說。

訪談結束前,她認真地說:「公司人才濟濟,讓別人發光發熱,王品是員工努力做出來的,不要讓人以為是家族企業。」低調的戴錦娥,是成就王品集團的幕後英雄之一。

戴錦娥

出生:1951年

現職:王品企業關係部副總經理

經歷:嘟嘟樂園園長、

金氏世界紀錄博物館館長、

王品執行長

學歷:逢甲大學經濟系、

逢甲大學文創研究所

婚姻:已婚,育有二子

 

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無印良品的百億秘密:這樣就好!

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【導讀】沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式…..無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛衝天:2010年至2012年,其全球淨銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元),運營利潤從139億日元(約8.8億元)增至184億日元(約11.6億元)。它有何樣的設計理念?如何對待顧客抱怨?又有什麼樣的細節秘密?

以下為環球企業家雜誌報導節選:

一、理念:這樣就好

關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:「追求的不是『這樣好』,而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為『全球理性價值』,一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」

這根源於歷史。1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物慾橫流的社會下的立業之本。「世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。」金井 說。

1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以瞭解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下「心防」。在瞭解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回「方便使用」的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。「我從松井那裡學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麼粗暴行事。」金井政明對《環球企業家》說。

其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年,MUJI實施名為「觀察」的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。

金井政明從松井那裡學到的另一個工作方法是「大隊接力式的經營」,即「根據簡單規則來推動組織運作」。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷「新商品是否值得重制」的基準數值。例如女裝在銷售一週、男裝在銷售兩週後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新製造。

2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據捻熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。

二、追求商品本質和便利性

這一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選「能帶著自信向顧客推薦的戰略商品」—此類貨品總數約佔全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。

追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌「SAVING」在開發時僅與製造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員會嚴格討論商品是否符合「MUJI的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部諮詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」金井政明解釋說。

金井政明異常強調節制及反流行。「過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。

MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。「當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麼區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。」成川卓也對《環球企業家》說。

為了驅動MUJI實現「使用便利性」,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大分支,對產品進行定期檢查更新設計。

例如MUJI一款用於放在冰箱裡製作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱裡不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。

經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏,品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠「平躺」的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於牆上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。

三、陳列美學

在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮豔花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三週時間。

MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前,「空中飛人」的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保標準化。

陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。

MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的「設店基準書」,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為「長途顧客」與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或週末反覆仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在佔中國總銷售額50%的服裝銷售區,MUJI要求但凡摺疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。

四、運營:暢銷品檢索

店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。「員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。」關乾對《環球企業家》說

在中國,MUJI標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為「奮鬥時間」,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客「歡迎光臨」。

每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的「戰略板」。在一張「戰略板」上,門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。「戰略板」會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃瞄抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。

為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店舖在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。

週二門店店長均會收到總部發出的「周次指示」,這一指示包含上週全國銷售狀況、新一週注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當週週五完成—通常週六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國門店的「周次指示」出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當,這位「中國通」曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每週六,堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每週一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。

數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬「暢銷品檢索」。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。「要麼是商品在賣場放得位置很差,要麼是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。」中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。

五、本地化

本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。「尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。」成川說。

2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場裡所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的「大床」要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。

2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國製造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。

當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致 「內販」產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。

隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。2010年起,MUJI開始在中國實現大規模「內販」,到2012年,服裝已全部實現「內販」,生活雜貨用品的「內販」率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委託中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手製作樣品,追溯整個生產流程,並最終解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。

如此行事確保了足額利潤,而店舖數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉陞制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。「如果你的晉陞軌跡若非源於店舖,公司就會覺得你沒有誠意。」 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備週期常多於三週。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立「教育擔當」一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。

無印 良品 品的 的百 百億 秘密 這樣 就好
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大眾品的高端化浪潮 梁軍儒

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  過去十年在消費升級的推動下,以高端白酒為代表的高端可選消費品經歷了一輪量價齊升的浪潮,包括葡萄酒、黃酒、阿膠、貴細中藥保健品,以及很多奢侈品都受益於這輪上漲,而具有中國特色的三公消費額外提供了強大的推動力,使其以火箭般的速度透支了消費升級的空間。隨著反腐的大力推進三公消費瞬間大幅萎縮,高端品陷入了階段性的深度調整。但高端可選消費品的升級並不會從此終結,經過幾年的消化,民間消費彌補完三公需求的缺失後,會重新回歸平穩的上升軌道,當然未來上漲的力度會遠遜於過去十年。
  大眾品經歷過去十數年的普及化增長後,隨著最近幾年消費者收入的快速增加,支付能力大幅提高,健康意識不斷提高,生活消費從溫飽型向休閒娛樂享樂型轉變,對高品質、差異化產品需求快速增長,大眾消費品將經歷類似的高端化浪潮。雖然大眾品的高端化是結構性的,而且由沒有三公的助推,其爆發性和強度不可同日而語,但仍能對相關企業的盈利增長產生較大影響。

  最典型的代表是乳業企業,在行業競爭態勢趨緩、消費者整體支付能力大幅提升的情況下,各大乳企不斷推出差異化的新產品,以伊利金典、蒙牛特侖蘇、光明莫斯利安為代表的高端奶全面開花,其中伊利的高端奶佔比已達3成以上,並且呈現持續上升的趨勢,高端奶粉發展勢頭也十分迅猛。速凍米面行業不遑多讓,雖然行業依然處於激烈的市場份額搶奪戰中,但產品的高端化保持良好勢頭,三全的高端產品狀元水餃、果然愛湯圓、私廚水餃大受歡迎,新產品果然愛今年一季度增長達到100%,預計全年達到1.6億,私廚水餃中賣得最好的是價格最高的蝦皇水餃,而整個私廚水餃系列推出第一年就可能銷售過億。

  過去啤酒行業供大於求,市場競爭激烈,價格戰、促銷戰一直是市場競爭的主題,低端產品價格多年來幾乎沒有上漲過,但最近幾年也出現了結構性高端化的傾向,青島啤酒的高端產品成為盈利增長的主推動力之一,銷售佔比也超過10%以上。肉製品行業高端市場也成為眾巨頭搶佔的目標,得利斯高端肉食品「帕珞斯」售價高達500元,雙匯大肉塊、金鑼肉粒多等眾多高端產品形成群雄紛爭的態勢。未來隨著雙匯的國際化協同效應,很可能會加快推出大量高端新產品。云南白藥牙膏的熱銷一方面是過硬的品質和強大的品牌,而大眾品的高端化趨勢也功不可沒,調味料、食輔料、休閒食品等其他小的細分市場也同樣呈現出結構性高端化的趨勢。

  雖然不同的大眾品細分行業產品特性、競爭態勢不同,其高端化的深度與廣度存在較大差異,對企業盈利貢獻度也不同,但仔細研究不難在大眾品的高端化浪潮中找到好的投資機會。
大眾 品的 高端 浪潮 梁軍
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【人物】王治全打造爆品的3個秘笈和深坑

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0212/149167.html

黑馬說:在剛剛發布的2014年第四季度財報中,百度證明了自己已經是一家真正意義上的移動互聯網公司,其來自移動端的營收占到了全部營收的42%。業界一直懷疑百度在移動端的商業化能力,而百度用數字證明這是一個誤解。這也使它在移動商業化方面,繼續遙遙領先於阿里巴巴、騰訊等中國互聯網幾大巨頭。
 
 
\文/金錯刀

編輯/蒲鴿

 

王治全是電商老兵,庫巴創始人,二次創業殺入家紡電商。原因是因為庫巴轉型綜合電商後,拜訪了N家家紡廠商,發現一個大痛點:利潤虛高、效率極低。王治全則以無甲醛、純棉這兩個點迅速打開市場。

 

王治全創業兩年多的關鍵數據:銷售額近億,90天顧客回購率57%。

 

王治全的一款爆品是240根床品。雙十一當天單品SPU賣出4200套,2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套。

 

王治全總結大樸爆品成功三要素:一是思維改變;二是找到目標用戶;二是走高性價比路線。

 

王治全自曝創業的三個深坑:第一個深坑是:創業團隊經驗豐富不是好事,以PC電商思維要做移動APP。第二個深坑是:用戶定位失誤,早期定位於小資,後來改為年輕媽媽。第三個深坑是:創業組建豪華團隊。

 

可謂字字血淚。

 

王治全還在路上。240根床品的對用戶蠻有沖擊力,廣告中也打出向小米致敬,但距離小米級爆品還有距離,期待王治全的產品級爆發。你對王治全的創業之路還有什麽問題和拷問,歡迎直接留言。也歡迎推薦夠兇猛的爆品案例對象。

 

以下是大樸網創始人王治全對話和口述:

 

互聯網沖擊:既得利益者不願意改變

 

互聯網品牌未對傳統家紡行業造成巨大沖擊,最大困難在於既得利益者不願改變,目前他們總體活得滋潤。

 

2006年我創辦庫巴後,發現電商行業亂象從生,商品價格虛高、銷售效率偏低、供應商罵電商等。我希望創建一個超越品牌的電商平臺,方便用戶購買便宜商品,而且買到真正需要的商品。2011年庫巴轉型綜合類電商後,我拜訪N家家紡廠商,發現家紡行業最大問題是利潤虛高、效率極低,而且沒有領導品牌。

 

2012年我把股份全部賣給國美後,把目光瞄向中國人的衣食住行,購買大量行業報告來分析,家紡行業弊端引起我的重視。另外,我還調研日用品等行業,但只對家紡創業感興趣。在企業發展規劃上,首先大方向上選擇對社會有價值,其次設計商業路徑,最終決定從安全切入家紡行業,無甲醛成為大樸產品的一大特色。

 

用戶是上帝?瞎扯淡!

 

過去商家把顧客(以下稱為“用戶”)定義為上帝或衣食父母,我認為純屬瞎扯淡。你能指定用戶是上帝,那代表你比上帝更牛,而且當指定某個人是上帝時,邏輯變得混亂,個體不成立總體怎能成立?市場經濟體制下,用戶與商家是公平交易關系,沒有父母與子女之分,我們也沒見過商家把用戶當爹娘伺候。我認為用戶與商家最貼切定義是朋友關系,信任是維系朋友關系的紐帶,相互交流取代單方互動,而傳統定位理論和品牌發展理論都是商家單方面向用戶洗腦的過程。

 

與其他電商平臺限制用戶退換貨不同的是,大樸上線之初就確立30天無條件免費退換貨政策。電商平臺各種限制對用戶極不公平,以毛巾為例,用戶只有過水使用才能判斷是否存在質量問題。過去用戶退換貨,商品入倉檢查無誤後再退錢/發貨,現在用戶憑單號即可完成退換貨,這才是朋友之間真正的信任。同時,大樸堅決不做虛假宣傳。內部員工了解產品全面信息,基本藏不住任何秘密,如果員工不願意買或向朋友推薦自家產品,公司應立即下架產品。

 

我認為不是所有用戶都是粉絲,只有有價值觀的用戶才是粉絲,大樸樂意經營有價值觀、愛傳播的粉絲。我們建立幾十個微信群,主要面向參與大樸活動的粉絲,他們在群里吐槽產品、物流等各種問題,來自用戶真實聲音有助於推動大樸發展,所以必須真誠面對用戶,構建雙方信任基礎。

 

當與用戶建立信任關系後,我們自然享受到粉絲經濟的紅利,也就是內部倡導與用戶交朋友的機制。我經常告訴員工,盡可能置身在交友場景下服務用戶。與用戶交朋友並非一朝一夕之事,更不是簡單地把用戶掛在嘴邊,除了培養團隊價值觀,還必須塑造企業文化和破除舊有商業常識。

 

打造爆品三要素

 

240根床品是行業奇跡,雙十一當天單品SPU賣出4200套。家紡行業很少出現單品SPU年銷量破萬,2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套,這是家紡行業多年來未曾出現的單品SPU。

 

所以240根床品扮演流量產品的角色,不斷為網站導流和制造口碑傳播點,直接帶動其他產品銷售。流量產品不賺錢,但可通過節省營銷費用來提升其他產品毛利率。

 

浴巾品類也曾推出爆款產品,2014年單款浴巾銷售12萬多條,這是高銷量單品SPU之一,同時老粗布涼席也異常火爆,在市場混亂的前提下銷量還能保持強勁增長勢頭,使我們堅定打造更多優秀產品。2015年襪子和內褲將成為重點爆款打造對象。

 

想把單品打造成爆款,我認為必須具備三大要素:

 

一是思維改變,千萬不能把自己當成神,認為自己都是對的,而應快速試錯,用戶認可的產品才有可能成為爆品。

 

二是找到目標用戶,如果無法清楚明確目標用戶,產品改進陷入尷尬境地。

 

三是走高性價比路線,產品性價比不高基本沒有出路。如果100元產品能達到市場上300元產品品質,它具備成為爆款的潛質。

 

創業踩過3個深坑

 

第一個深坑:2012年底,我們搗鼓大樸App,不久便放棄更新與運營,使我反思創業團隊經驗豐富不一定是好事。當時大樸員工清一色PC電商背景,滿腦子都是PC思維。布局移動時,我們發現手機屏幕小產品設計難度大,而且品牌App粘性低容易被卸載,認為App發展前景有限,所以僅把App當成銷售品牌,而忽略其作為連接品牌和服務品牌的價值,比如社交功能和客服工具。人往往喜歡做容易而非有前途的事,PC成為當時大樸的發力重點。

 

第二個深坑與App犯錯相比,用戶定位偏差對大樸的打擊更為巨大。早期我們把用戶定位於創業小有所成的小資,並未深入洞察中高端人群的消費習慣,他們消費特點是有購買力無傳播力,大樸無法享受到社交紅利,只能靠傳統砸廣告的方式獲取用戶,高額成本成為制約企業發展的因素。我們反思站在自身角度思考用戶需求是個大坑,以為用日本標準打造產品,做到無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物,高大上人群一定會買單。

 

2014年我們在用戶定位上做了大幅調整,把目標人群定位於年輕媽媽,她們有三大特點:一是對價格敏感,二是對產品挑剔,三是傳播力強。所以我們把產品價格直降15%,讓年輕媽媽買得起,同時面向她們推出各種活動,比如讓年輕媽媽的寶貝穿上萌寶,媽媽當內衣模特。

 

第三個深坑:我們還犯過一個錯誤,以為創業組建豪華團隊便於展開業務,但事實並非如此。豪華團隊至少存在三大問題:一是學習新事物能力下降,二是心態發生改變,三是動手能力下降。創業團隊光靠指揮別人幹活,自己不親自上陣,容易造成團隊效率低下,大樸在人員配置上吃盡苦頭。

 

2014年我們經歷了痛苦調整,庫巴時代多名高管選擇離開。我們反思在新領域創業,帶著老部下打天下的做法不可取,而是找行業精英組建全新團隊。這是創業者的通病,以為第一次創業成功後還能並肩戰鬥,但原有團隊在陌生領域不適應成為必然,本質上是葬送團隊的未來。

 

供應鏈管理4大警醒

 

中國供應鏈很容易走向惡性循環,只要客戶訂單足夠多,代工廠會為你改變;如果不能提供穩定訂單,與代工廠合作會很痛苦。我們也在學習小米,嘗試用單品、海量、極致的思路做產品,去年爆紅的240根床品是向小米致敬之作,1.8米366元、1.5米299元,產品毛利從20%降到最低,逐漸得到用戶認可,在不花一分營銷費用的前提下實現大量鋪貨,訂單增加推動工廠為我們單獨開封閉車間生產床品,產品質量得到保證,同時有利於優化成本結構。240根床品的面市,使我們明白唯有死磕訂單才能改善供應鏈,因為工廠最喜歡標準化生產。

 

對創業者而言,供應鏈管理是極其重要的環節,我總結必須註意4大事項:一是供應鏈再難也不能輕易讓步,必須與好工廠或大工廠合作,畢竟他們長期經歷市場考驗,犯錯成本高。二是代工產品盡可能少,大工廠起訂量很高,產品線過長使現金流過於分散,而且增加犯錯可能性。

 

三是快速試錯,創業者盲目追求成本降低,希望產品迅速售罄,但實際情況是前期產品大賣,後期庫存堆積被迫降價甩賣,造成企業嚴重虧損。所以前期創業者不要緊盯賺錢,而應拿到足夠訂單後快速推向市場,根據市場反饋調整後續訂單,以試錯心態去做決定,再驗證決定正確與否。

 

四是珍惜時間成本。時間是創業者最寶貴的財富,本輪融資結束意味著下輪融資倒計時開始,資本不確定性是埋藏在企業發展過程中的定時炸彈,投資者往往通過資本運作或並購謀求退出,而不會等企業收入穩定後再退出,所以創業者必須時刻與時間賽跑,在快速試錯中為未來爭取發展更多機會。

 

作者簡介金錯刀,原名丁鵬飛,知名科技商業觀察家,一直致力於互聯網創新研究及實戰。曾著有《微革命》、《馬雲管理日誌》等暢銷書,微信自媒體帳號:ijincuodao。

 

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人物 王治 治全 打造 爆品 品的 秘笈 深坑
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名創優品的“日本基因”之爭

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703284.html

名創優品的“日本基因”之爭

一財網 陳姿羊 2015-10-27 22:19:00

神似“優衣庫”的LOGO,與“無印良品”類似的店面裝修,跟暢銷品牌“撞臉”的部分產品,都將名創優品推到了風口浪尖處。

名創優品最近有點火。在百貨零售業式微的情況下,這家標榜“十元均一,優質生活”的“日本快時尚設計師品牌”在兩年時間內,開設了近1100家門店,包括北京五道口、上海南京東路、廣州天河城等繁華地段。

“我們現在全球1100家店,包括日本、香港、迪拜、菲律賓和新加坡,內地1000家左右。單店月銷售額在50萬元。”名創優品聯合創始人葉國富告訴《第一財經日報》記者。

此前葉國富更為人知的是其另一個身份,女性飾品連鎖品牌哎呀呀集團董事長,這個老家湖北的35歲商人對名創優品充滿樂觀,笑言自己將與無印良品來一次“試比大戰”,其表示同樣的工廠同樣的模具,名創優品將推出的杯子價格是該品牌的七分之一。

快速擴張之下,爭議也隨之而來。神似“優衣庫”的LOGO,與“無印良品”類似的店面裝修,跟暢銷品牌“撞臉”的部分產品,都將名創優品推到了風口浪尖處。

面對質疑,葉國富不願多談,一再強調名創優品的“日本品質”並表示將在1個月後對所有的疑問發表詳細聲明。

低價策略

2013年9月24日,名創優品首家門店在廣州花都建設路步行街開業。隨後名創優品在全國“跑馬圈地”,截止至目前其在國內有1000余家門店,小至幾十平米大至幾百平米的旗艦店,銷售日用小商品,例如水杯、襪子和耳機等,售價在10元到80元之間,並主打10元價位商品。

“今年開始我們以平均每個月80家的開店速度發展,預計到年底門店數量將超過1300家。大部分門店為類加盟模式,即投資方負責場地、裝修、日常運營成本等,名創優品輸出品牌和管理”葉國富如是告訴記者。雖然哎呀呀讓葉國富在零售業打響名氣,但在名創優品的逆市擴張之下,他更樂意談論名創優品未來的布局。

實際上,在日本類似於名創優品定位的十元百貨店並不少見,而2012年日本最大的百日元均價店大創(DAISO JAPAN)便在廣州創立了第一家十元店。

在財經作家吳曉波對葉國富的采訪中,葉國富也坦言,自己是從日本遍地開花的百貨精品店中發現了商機,並在“在機緣巧合之下,遇到了青年設計師三宅順也,兩人在日本聯手創業,三宅順也負責設計和日本公司運營,葉國富負責供應鏈整合和中國公司運營”。

對於名創優品的快速擴張,葉國富認為主要是低價和產品。“互聯網能起來靠的是低價,所以只要線上線下同價,很多人就會回到線下。很多傳統零售企業,渠道很長,產品研發速度慢。而名創優品新品推出的時間只要12~21天左右。”

葉國富告訴記者,為了保證價格上的優勢,名創優品與優衣庫同樣采用扁平化渠道。“工廠到店鋪零距離,中間沒有任何環節。一間名創優品店約有3000種商品,供應商近千家,其中90%是外貿OEM企業。”

由於實行低價策略,名創優品毛利率也不高,僅有8%左右。“這個毛利率很低。未來的消費趨勢要麽是低毛利的規模經濟,要麽是高毛利的小眾經濟。我們選擇未來低毛利,希望更多人來接觸到我們的產品。”葉國富表示。

日本基因之爭

事實上,隨著名創優品消費群體的擴大,質疑聲也從未消弭。名創優品與優衣庫神似的LOGO、產品標示說明,與無印良品類似店面裝修,與大創相似的風格定位等引發了不小爭議。

根據《瀟湘晨報》報道,雖然號稱是“日本品牌”,名創優品整個店內只有小部分牙膏、牙刷、零食為日韓進口,其余商品產地多為廣州。同時店內的許多產品,例如保濕噴霧,在外貌上和法國藥妝品牌“雅漾”的保濕噴霧相似度較高,部分產品上的日文翻譯出來也存在錯誤。

更有媒體指出,名創優品中國商標比日本申請早了大半年,直到2014年中旬才在日本開出了第一家店,設計師三宅順也在網上的相關資料也少之又少。

面對質疑,葉國富反複強調了名創優品的“日本品質”,其表示名創優品主要股東為自己和三宅順也,股權結構則不方便透露。“我們3000個產品,只有3個產品撞衫,快時尚行業產品撞衫是很正常的事情。一個月後公司將針對所有的質疑發表一個詳細聲明。”

在零售業摸爬滾打多年,葉國富坦言“自己認可優衣庫的價格,喜歡無印良品的設計”。葉國富稱名創優品90%以上的供應商專門從事外貿,其中部分產品的的供應商也是優衣庫、無印良品、宜家等品牌的供應商。

“我們定位在快時尚百貨,在快時尚行業很少有專利,也不會申請專利,比如這個瓶子專利還沒下來已經不賣了。當然,如果品牌有申請專利,我們會避開。”對於是否涉及到專利問題,葉國富如是回答。

編輯:彭海斌

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創優 品的 日本 基因 之爭
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餐飲服務巨頭王品的轉型之路

雖然,很多人未必知道不久之前斬獲米其林一星的港式餐廳鵝夫人是王品集團下的新品牌,不過,毫無疑問,餐飲服務巨頭王品集團近兩年的動作,相當引人註目。就在本月23日,王品旗下另一個被定位於“川菜潮牌”的GUN8辣椒,也即將登場。

事實上,除了知名度頗高的王品牛排,王品集團還囊括了西堤厚牛排、陶板屋和風創作料理、北海道昆布鍋、花隱日式懷石料理、慕·法式鐵板燒、藝奇新日本料理、夏慕尼新香榭鐵板燒等一系列異國料理品牌。日料、法式料理、西式牛排,王品已經用品牌矩陣的形式悄然構建起了一個異國料理的王國。

“但在中國市場,異國料理的市場份額畢竟有限,本國的菜肴料理仍占據市場的主流。”按照王品集團董事長陳正輝的說法,20多年前,王品以高端西式牛排料理在中國臺灣起家,在創立鵝夫人之前,王品還並沒有正式涉足中式餐飲服務。

如今,國內消費升級,餐飲服務業首當其沖。除了繼續保持多品牌經營的市場策略,大力拓展中餐市場份額,提高更高性價比的菜肴選擇和服務,成為王品集團在競爭更為白熱化的中國餐飲服務市場脫穎而出的新法寶。

重裝上陣,以全新的中式餐飲征服國人的味蕾,對王品來說,是重要的第一步,陳正輝坦言:“這一階段,我們先做好國內市場,繼續細分中式餐飲服務的品牌。之後還會把這些中式餐飲品牌拓展到國際市場上去,征服全球的味蕾。”

征服國人的味蕾

“在中國的菜系之中,粵菜和川菜是所占市場份額比較大,而且在地域上沒有太多口味限制,消費障礙比較低。當鋪開到全國時,在菜品和品牌管理上無需做太多地域化調整。所以我們就先從這兩種兩大菜系入手。”用陳正輝的話來解釋,中式餐飲服務是王品集團的處女地,他們先從“容易”的入手。

高端異國料理的經營管理一直是王品的所長。相形之下,中餐烹飪制作技術、品質管理都比異國料理複雜的多。中餐烹飪講求的是掌勺師傅的經驗,很多要素並沒有嚴格的量化規定。即便在電視上解說烹飪技巧,中餐大廚也總是“語焉不詳”,鹽少許、糖少許、水澱粉少許,至於火候的把控更是一門“只可意會,不可言傳”的手藝。

“但如果就因為這些原因一直把品牌局限於高端異國料理,在經過那麽多年發展之後,未來肯定會遇到瓶頸。”陳正輝表示,中式烹飪技術之前的確並非王品的強項。所以,在創立鵝夫人這個港式燒味品牌時,他們整個團隊在全國範圍內從南走到北,花費半年時間尋找合適的粵菜大廚。“除了高超的烹飪技術之外,大廚對菜品的美感鑒賞力、團隊管理能力、創新能力也缺一不可,所以這樣的大廚並不好找。”陳正輝說,經過團隊的層層篩選,光是他所面試的大廚就有24位,“都是由15到30年經驗的‘老行尊’。”

“選定兩位大廚之後,王品就用我們所擅長的方式過濾、學習、解構諸如港式燒鵝等粵菜技術,以工業量化的思維將每道工序細細分解。哪些是要在門店解決,哪些能在前廚那里解決,都有很清晰、很標準的流程和步驟。”王品(中國)市場中心總經理趙廣豐解釋說,這也是為什麽從去年創立的鵝夫人品牌,一開始的門店拓展速度緩慢,而到現在開店的速度越來越快,第五家門店即將面世。

在確保鵝夫人等中餐品牌連鎖門店的菜肴品質如一的同時,王品集團還有另一道“殺手鐧”——服務。多年運營高端異國料理的經驗,400多家不同品牌門店服務管理經驗,讓王品對高端餐飲服務的要訣了然於心。這些經驗也被源源不斷註入到王品集團新品牌的服務之中。“王品近幾年來創立的品牌之中,不少都是中檔價位的品牌,鵝夫人、GUN8辣椒也不外如是。用中檔價位的消費就能享受到高檔價位的服務,我們一開始介入中檔消費領域,就已經把競爭門檻拉的很高,因為無論是異國料理還是現在大力拓展的中式餐飲服務市場,我們要做的是具有國際水準的餐飲品牌。”陳正輝認為,為消費者提供性價比更高的服務,本身就會為王品構築起一道有力的競爭屏障。

高端消費的增長趨緩,而中平價的中式餐飲消費潛力無限,正是王品不斷拓展旗下品牌的重要原因。按照王品集團的布局,第一階段主攻國內消費力較強的35個城市。“這35個城市的GDP占到國內GDP的52%,能在這35個城市之中站穩腳跟,就等於拿下了半個大陸市場,”陳正輝透露,在進駐這些城市時,集團知名度最高的“拳頭品牌”王品牛排先打頭陣,之後,集團的品牌群跟進。“我們會繼續細分粵菜和川菜的品牌,做區域強勢品牌也會成為王品集團多品牌化經營的另一大特色。”

仍要回歸消費者體驗本質

“消費升級,意味著消費者想要更好的,或者要要性價比更高的選擇,現有的選擇滿足不了他們的需求。”趙廣豐則認為,實際上,除了消費升級大勢所趨之外,目前,餐飲服務行業正面臨著與之相關的其他挑戰——新世代崛起、產業競爭加劇,這都牽涉到餐飲服務行業自身軟件的升級,而王品集團對這些挑戰都做好了充足應對準備。

“新世代崛起、產業競爭加劇,意味著餐飲服務從業者需要為消費者提供更好,更有個性的服務,一個品牌天下通吃的時代已經過去。”趙廣豐表示,產業競爭加劇,就意味著餐飲經營者要在如何創造清楚定位、個性鮮明、招牌商品非常好吃的品牌上下功夫,以多元品牌吸引消費者。而新世代的90後、00後,追求個性消費也並非像人們想象的那麽“膚淺”。“他們的確願意為更好的服務、更個性化的品牌花更多的錢,但年輕人不會為有個性但品質很爛的東西買單,年輕人喜歡有個性而且符合他們標準的餐廳。不過,好吃、品質好的餐廳現在滿大街都有,所以,年輕人會在其中甄選有個性的餐廳。”

破解這些迷局,王品集團的首要應對之道仍是前文中陳正輝所提到的多品牌經營、繼續細分市場。據趙廣豐透露,明年,王品旗下還會推出3個新品牌,其中包括一個有區域性的品牌。。

而在服務細節上,王品也做了很大的改進。“之前,王品牛排的服務人員在上菜時會熱情向客人介紹菜品,因為在之前,很少有人這麽做,而且還能說出菜肴背後的故事,這種服務方式一度受到消費者歡迎。而如果按照現在的標準,的確有點過度服務了。”趙廣豐介紹說,王品集團正是根據國內消費者用餐習慣和消費需求變化,推出了不打擾式的、適度服務。用餐顧客的一個擡頭、一個眼神,服務員會心領神會地上前提供有針對性的服務。即便是被保留的講解菜肴特色服務,也會在顧客停止彼此停止交談之後進行,而且時間也被大大縮短了。

在王品的字典之中,適度的服務還意味著,除了菜肴好吃、有特色之外,服務相應到位。在日料店里,消費者體驗的當然是有日本文化特色的服務,而不是西式服務的禮儀。同時,不同價位消費對應不同定位的服務,刻意拉高服務也有拔苗助長之嫌,一個去吃桂林米粉的顧客未必需要獲得王品牛排式的服務。

“餐飲服務行業有它的本質,大數據、O2O,這些技術都餐飲行業會產生影響,但並不會影響服務行業的核心的內容。”趙廣豐坦言,王品的確會在門店選址時,用到大數據技術進行分析,但他們的決策開發委員會成員的經驗和意見仍會發揮決定性作用。“餐飲服務的核心還是人,服務的執行者是人。王品雖然擅長拆解烹飪技術,但當一些技術無法被工業化運作時,我們仍然會仰賴人。”

餐飲 服務 巨頭 王品 品的 轉型 之路
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