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李嘉诚和王永庆的学历观 东方愚


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“各位同学,你知道吗,我和你们一样也是八十后,所以今天想和大家互动一下:在座有多少同学认为大学岁月可以为你日后的成功奠下基础?有多少同学认为自己具备充沛的精神与力量、矫健的体魄,以及所有必须的重要元素来实现抱负和目标?”

这是2010年6月30日,香港首富、长实集团主席李嘉诚以汕头大学校董会荣誉主席身份,出席汕大毕业典礼时致辞的开篇。这位82岁的老人,幽默地 称自己也是“80后”。他一口气抛给了学生们十几个疑问,句句掷地有声。其中一问为“有多少同学可肯定自己必会一直坚持原则,拒绝自欺欺人,拒绝把走捷径 视为正途?”

李嘉诚将这一问称为“一个较难回答”的问题。没有人知道,唐骏1984年从北京邮电学院(现在的北京邮电大学)毕业时,有没有人问过他类似的问题;26年后,他涉嫌造假,深陷“博士门”事件,搞得声名狼藉。

记得唐骏一次在大学的演讲过程中,有学生问拿他和李嘉诚做比较,唐骏自知资历甚浅,坦言不能和李嘉诚相提并论,不过笑称“他的年纪也比我大多了”(相差34岁)。现在这一段子被人当作了笑柄,因为对于评判一个人来说,信誉优劣比年纪长幼更“适用”。

当然人无完人,李嘉诚也不尽如我们想象中那样豪无瑕疵。乔·史塔威尔(Joe Studwell)在《亚洲教父》(Asian godfathers)对李嘉诚等亚洲大佬都有深入和客观的剖析。不过,他至少见微知著,知道什么时候能走捷径,什么时候不便走捷径——譬如学历。“我们 的社会中没有大学文凭、白手起家而终成大业的人不计其数,”他曾说道,“其中的优秀企业家群体更是引人注目。”

李嘉诚头上顶有香港大学、北京大学、剑桥大学等十多所知名大学授予他的荣誉博士学位,均是实至名归,而非像内地商界晚辈邱继宝一样滑稽,到现在连自己都不清楚给他颁发“美国内申大学”荣誉博士学位的那个老外,究竟是“美国内申大学”真校长还是假校长呢。

再来看看已故的“台湾首富”王永庆的学历观。他只有小学文化,但是一生都在学习,去世前几年,年近90岁高龄还常伏案写作。他心里装有一个超级产业 帝国的梦想,但始终是一副谦卑状。他也有一个荣誉博士的学位,是1975年初由美国圣若望大学颁发,在授予仪式上,王永庆说“我幼时无力进学,长大时必须 做工谋生,也没有机会接受正式教育,像我这样一个身无专长的人,永远感觉只有刻苦耐劳才能补其不足。”

到了1990年代,时任台湾交通大学校长的邓启福想给王永庆颁发一个荣誉博士的头衔,被王永庆一口回绝了。“博士学位是要经由小学、初中、高中、大学、研究所硕士班等过程,每一个阶段按部就班认真苦读而获得的才有意义”他说,“我没有资格。”

由于环境的不同,内地企业家们不可能都像李嘉诚和王永庆二位港台首富洒脱,对知名大学的荣誉博士学位一笑了之。相反,如果花钱买博士学位的同时,汲 取了不少知识和能力,也可谓难能可贵了。问题就在于,不少企业家的初衷是渴望被认同,于是虚荣心作祟,勾兑一顶博士帽供在办公室,是为急功近利、自欺欺人 也。

内地富豪偏爱博士帽,折射出来的仍是他们内心的孤寂和忧郁。在财富累积的边际效用越来越小时,精神层面的诉求开始水涨船高。譬如陈启源和万玉华夫 妇,他们在接受我的采访时流露出来对人才的渴望,但给自己也镶上一圈博士光环,而且是野鸡大学的博士,实在没有必要。想来霸王上市时券商也心知肚明,所以 在招股书里避而不谈这顶博士帽,而只写与博士学位一脉相承,但不会蹈唐骏覆辙的“北京大学公共经济管理研究中心研究员”头衔吧!
李嘉誠 李嘉 和王 永慶 學歷 東方
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巴菲特和王传福:最完美的伯乐与千里马

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2008年9月26日,当全球金融市场陷入一片混乱时,巴菲特宣布投资2.3亿美元持有比亚迪10%的股权。巴菲特与王传福渊源也正来自于此,说到底,他们是投资与被投资的关系。

在 见到王传福之前,巴菲特就已经对他深有耳闻。2008年初,巴菲特的老搭档查理·芒格向巴菲特极力推荐王传福,芒格认为王传福“简直就是爱迪生和韦尔奇的 混合体;他可以像爱迪生那样解决技术问题,同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题”。于是,巴菲特委托大卫·索科尔专程飞往中国实地考察比亚迪。除 了考察到信息,索科尔带回来的依旧是对王传福的称赞,他告诉巴菲特:“这家伙(王传福)很有魅力,你一定要见见他。”

巴菲特的投资理念保守而传统,但在此之后,巴菲特终于决定投资比亚迪。

然而,让巴菲特感到意外的是,他第一次提出的入股20%竟然以失败告终,为此,他曾抱怨王传福:“中国人很伟大,现在竟然有中国公司拒绝让我入股。”但他此后也承认,押注比亚迪更大的理由是其创建者兼董事长王传福,而非该公司的产品。

王 传福曾告诉媒体,在巴菲特这次访华之前,两人曾有过三四次会面。在美国,巴菲特的股东大会上,两个传奇人物第一次碰面。巴菲特在会议上与王传福就比亚迪的 技术发展做了相关的询问,王传福给出的回答让巴菲特相当满意。这次交谈王传福给巴菲特留下了一个很好的印象。巴菲特坦承自己不了解汽车工作原理,但他相信 投资比亚迪具有长远的战略意义,他称赞王传福是“真正的明星”。

在这次巴菲特的访华之行中,王传福包机往返接送巴菲特一行,预计耗资数百万 人民币。虽然巴菲特是经人推荐才认识了王传福,但直到目前为止,二人合作得天衣无缝。巴菲特在比亚迪的投资已经为自己带来不菲的收益,而王传福也借着巴菲 特的东风,一路看涨比亚迪股价,一时之间成为中国首富。而巴菲特的“金字招牌”,更是让比亚迪从一个名不见经传的公司成为全球瞩目的焦点,从这点来看,王 传福可谓是名利双收。

巴菲特与芒格:

最成功的投资组合

“股神”巴菲特在比亚迪晚宴上祝酒词的第一句话是:“许多年前我认识了一个叫查理·芒格的人,从那时候到现在我们就成为了特别好的朋友。”巴菲特和芒格持续半个世纪的友谊一直是投资界的美谈。

芒 格与巴菲特的相遇极具戏剧性。1959年,在朋友的一次家庭晚宴上这两位21世纪最杰出的投资大师相会了。当时,巴菲特才29岁,芒格35岁。当时的巴菲 特正在寻找一个投资伙伴,巴菲特这么评价芒格:“他懂得内在规律,能比常人更迅速准确地分析和评价任何一桩买卖,是一个完美的合作者。查理把我推向了另一 个方向,这是他思想的力量,他拓展了我的视野。”

1978年芒格正式出任伯克希尔公司的董事会副主席。巴菲特与芒格这对黄金搭档创造了有史 以来最优秀的投资纪录:在过去40年里,伯克希尔以年均24%的增速突飞猛进,目前市值已接近1300亿美元,拥有并运营着超过65家企业。巴菲特对芒格 十分信任:“一旦我出现任何不测,查理·芒格将马上执掌伯克夏公司的帅印。”

巴菲特与盖茨:

最铁的忘年交

巴菲特和盖茨是忘年交,两人相差25岁。

55 岁的盖茨与80岁的巴菲特之间19年的情谊说起来要归功于盖茨的母亲。盖茨和巴菲特以前并不认识。1991年7月,盖茨的母亲打电话让他去参加一个西雅图 地区的社交活动,有巴菲特参加。盖茨本不愿意去,他认为去了可能也就说上两三句话,然而那天他们愉快地谈论了几个小时。几天以后巴菲特买了盖茨推荐的微软 公司和英特尔公司的股票,至今他还保留着这些股票。

虽然年纪相差较大,但这并不妨碍巴菲特和盖茨有很多共同的爱好。他们都不在乎自己的穿着 仪表,也从不摆亿万富翁的架子,巴菲特说,“我们并不成为人们想像中有钱人的样子。”不过他们最大的相同点应该是两人对财富的态度,2006年6月25 日,巴菲特宣布把300多亿美元捐献给盖茨基金会就证明了这一点,使得该基金成为了世界上最大的慈善基金之一。把一生的巨额所得用于这样长期的慈善投资, 足以看出他对盖茨的了解和信任。

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優酷古永鏘:我和王微都不是富二代

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如同合併後第一次走進土豆總部一般,古永鏘仍然穿著一件代表土豆網的橙色T恤,王微也依然是那件代表優酷的藍色襯衫。上午11點,北京中關村普天大廈,他 們合力扯下了那塊紅布簾,露出了藍色的「優酷土豆股東大會批准合併」背景板,隨著投票通過併購案塵埃落定,土豆網即將從納斯達克摘牌退市。

古永鏘在接受南都記者採訪時表示:「這是內容成本非理性化泡沫化的現象,通過合併這些泡沫化都可以變得健康有序。」併購後,優酷CEO古永鏘將擔任集團董 事長兼CEO,土豆CEO王微進入集團董事會擔任董事,並參與重大決策。內部人士的解讀是,王微負責「戰略」,負責「創新」,不負責「業務」。

行業變化的因素仍然在醞釀,搜狐視頻、愛奇藝正在步步逼近,投資者依然關注:古永鏘需要多久,才能打開視頻行業的真正「盈利」的鑰匙。

對話古永鏘

——— 我們都不是富二代

古永鏘稱,「我眼中的王微其實是一個非常理性的人。」他認為,在很多針對行業的觀點上,兩人往往會獲得相同的看法,比如互聯網行業必須要做到規模化才能做大做強。

南都:你們股東是怎麼構成?

古永鏘:我們以前是7個董事,兩個是執行董事,其他5個非執行董事,現在變成9個董事。

南都:合併後,你和王微的關係有什麼變化嗎?

古永鏘:我們挺熟的,但熟是不一樣的,之前是對手,現在從對手變兄弟部隊,所以我們強調先人後事,建立互信。

王微有很多創作才華,他寫劇本、寫話劇,也是公開的強項,一些頂級的雜誌都請他做專欄作家。

合併結束後他想去「旅遊」,去「閉關」。我當年從搜狐出來,跟他年齡一模一樣,也離開了一段時間。

南都:合併當中最難的工作是什麼?是不是說服員工?

古永鏘:3月份公佈的時候,媒體經常說我們兩家的企業文化不一樣,當時確實為這個東西做了很多功夫,也花時間請第三方做調查。

外界說我跟王微之間不一樣,往往把我們兩個差異講得特別多,沒有寫我們兩個人共同的地方。其實無論從求學經歷,創業都有很多相像的地方。兩個公司的企業文化,是有一些不一樣,但70%左右都是類似的,比如開放、開明的文化,包括團隊協作、協作文化很多維度。

南都:你覺得和王微有什麼共同點?

古永鏘:有很多的共同點,其中一個共同點,就是都不是富二代。我們經歷都很像,只是我年齡比他大幾歲。

我們私交不錯,兩三年前已經形成習慣,不定期會在北京或上海找地方私下聚會,聊聊行業情況。王微對行業本身的一個判斷以及很多想法,從能力和潛力可以做到 行業前列。為什麼其他沒有做得那麼好?我覺得這並非偶然,大家習慣看到差異化的地方就把它放大。我有文藝的一面,他有商業的一面,其實包括融資,我們兩個 人其實融資規模一直都是差不多,節奏還是有點像。


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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11673&summary=

【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?
satine
2017-03-13

本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年,以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多,且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說,大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎?對資本來說,投資牙科連鎖是一門好生意嗎?

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中,最為突出的是拜博口腔(表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家連鎖門店,使得其連鎖店總數達到了180家,其中包括46家醫院和134家診所,覆蓋24個省份和直轄市,醫生數量從672人增至934人。



拜博口腔一年新開95家門店,這種大規模、高速擴張的勢頭,可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去,牙科在國內雖然發展迅速,但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後,往往客流穩定,現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話,一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例,其一年內擴張了95家門店,同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單,由於業務擴張迅速,其籌建不到一年的門店數量增多,新門店業務尚處於不斷爬坡階段,而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入,所以盈利遙遙無期。

二來,作為知識密集型的行業,牙科門診對人才依賴度極高,而在國內,民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢,擴張後一旦醫療質量沒法保障,任何一家門店出現問題,整體品牌都將受到影響。再者,大多數走連鎖經營模式的口腔門診,都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說,IPO是便捷的退出途徑,然而,牙科一旦上市,就要面對投資者對公司業績的要求,最好是“業績穩增長,年年有分紅”,這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度,往往放棄直營模式,轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路,這又會帶來管理上的風險。

綜上,對大多數小型牙科門診的經營者來說,他們不想做得那麽辛苦,三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流,“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看,大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示,投資牙科之前,聯想投資團隊在美國考察時就發現,“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在,連鎖模式並不常見。”

然而,最終的結果如大家所見,2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻,前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權,後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽,聯想為什麽會看重口腔連鎖模式?拜博口腔又為何要瘋狂擴張?在國內,走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎?

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工,四年後他開設了自己的牙科診所,之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖,並沒有太多考慮,只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業,既然如此,那就做連鎖品牌,形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示,憑借自身多年一線的從醫經驗,感覺牙科市場空間巨大,國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺,作為投資方的聯想控股,不可能僅憑一時沖動就砸下重金,詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認,牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計,2013年中國每萬人牙醫數為1.0,相比之下,日本2010年該數據是8.0,加拿大2008年該數據為5.8,英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明,一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系,以臺灣為例,隨著人均GDP的增長,人們在牙醫方面的需求上也跟著增長(表2)。從這個角度而言,人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。




從人均牙科開支來看,與發達國家相比,中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間(表3)。



市場空間適合以何種模式來瓜分?

經過一番仔細研究分析,魏凱發現,歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善,醫生拿到執業證書後,基本已經三十多歲,具備個人開診所的能力。此外,歐美金融配套發達,可以為職業醫師提供貸款、保險等,具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來,國內醫療系統都是以公立醫院為主導,醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說,獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇,沒有了安全感和保障不說,還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來,在沒有資源、競爭激烈的情況下,盈利周期很可能大大拉長,考慮到這些連環的風險,大部分醫生還是願意留在公立醫院系統,甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導,而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式,醫療設備投入越來越大,醫療監管要求越來越高,集團化的運作會給老百姓更多信心,人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋:“美國更崇尚個人主義,美國人更適應家庭醫生,亞洲人則喜歡從眾,開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證,亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地,都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會,縱觀牙科產業鏈,從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節,均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢?

答案是,對國內牙科企業和投資人來說,門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。


全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外,鏈條上的其他高利潤環節,如醫療器械、耗材等,絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口,我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此,催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式,複星醫藥(600196)的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散,對小型診所來說,大大推高了耗材和器械的采購成本(表4)。



以最常見的牙椅為例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都屬於低端設備配置,以幾千塊的價格賣到德國、美國,經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件,再進行一番包裝包裝轉手賣到國內,一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格,中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強,導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險,大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業,門診的門檻不高,一家診所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等,這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低,公開數據顯示,整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右,這從通策醫療(600763)2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司,2016年中期收入3.79億元,利潤8852萬元,口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外,走連鎖規模化經營道路,還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東,目前共有9家門店,其2015年毛利率為53.3%,比通策醫療同期高出11.5個百分點,凈利潤率為12%,比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是,可恩口腔規模較小,管理費用和銷售費用占比較高。未來,隨著連鎖機構的增多,新增機構實現盈利穩定後,由於資源共享作用,其管理和銷售費用占比會逐步降低,凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期,外加政策鼓勵,這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於,大規模連鎖可以有效降低采購成本:單個門診采購量很小,沒有話語權,規模化連鎖經營采購量提升之後,議價空間增大,成本能有效降低。

高預期之下,各路資本開始加大對牙科的投入,連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來,各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔(832202)2015年財報顯示,國內民營牙科的比重已經上升至60%以上,且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識,佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐,並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示,2016年4月,馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資;2016年8月,歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資,這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外,還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖,在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科,在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,規劃在20年內建設200家醫院,並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖,為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行?

不過,盡管都是做連鎖擴張,拜博口腔的擴張速度明顯快於同行,其一年新增95家門店,這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。



事實上,不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張,資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減,每家門店的投資數額也不會低於千萬元,一年以幾十家門店的速度擴張,則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其連鎖化擴張,投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢,先發制人,搶占市場。

資金之外,不同連鎖門診的定位及擴張模式,對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院,雖是民營口腔,但是走的是醫院模式,而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張,主要路徑是參與地方公立醫院改制,進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易,地方政府在改制談判中的主動性較強,改制難度較大,談判周期較長,因而外延式擴張的進程較難把握。另外,每並購一家地方醫院需要的資金量都很大,這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是,做高端連鎖品牌醫療口腔服務,重心放在預防和美容,目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上,是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式,則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求,瑞爾齒科一直只走直營的模式,而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年,瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中,瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所,2009年,瑞爾齒科的銷售接近1.5億元,近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈,定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者,這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間,同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意,使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃,未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去,以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式,除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地,收購標的一般要求股權簡單清晰,並在當地具備一定的規模和盈利能力,對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後,標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月,瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院,在定位上與拜博口腔頗為接近,瞄準廣大白領和小康之家,選址上也更接近社區。2014年,瑞爾齒科被王思聰看上,其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資,金額總計7000萬美元。

在擴張模式上,瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前,瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露,預計在未來5年,瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額,同時加大口腔醫院的建設和並購業務,集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來,國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標,“我的主業是必須把醫療產業做好,然後可以帶動產業鏈上遊”,帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望,未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈:醫療設備、耗材研發生產,培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來,它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法,大有通過需求端驅動,依靠經營模式的改變,自主推進技術突進,最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好,過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈,完成規模效應僅僅是第一步,要守住規模,還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前,牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年,佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資,開啟過一輪快速擴張,兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久,因為大規模虧損,資金吃緊,連鎖門店又很快迎來關門潮,重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長,投資人若沒有耐心,很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃,到2017年,其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量,拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然,其虧損也急劇拉大,僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損(表6)。



在德摩資本負責人鄭立新看來,當前在4.0技術變革下,處於全球產業鏈弱勢地位的中國,正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會,中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起,依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢,打造優質企業,實現彎道超車,進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言,拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路,是一條更為艱難而漫長的道路,而當前,全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢,拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。



(完)




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商業 模式 拜博 口腔 一年 新開 95 連鎖 門店 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了這 這門 生意
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一年新开95家门店,为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔?

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

 2015年中-2016年中,拜博口腔一年时间新开95家连锁门店,这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看,大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择,在欧美,牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金?答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。


  
  资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年,以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多,且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说,大规模连锁是一种可取的商业模式吗?对资本来说,投资牙科连锁是一门好生意吗?
  
  在所有正在扩张的牙科连锁品牌中,最为突出的是拜博口腔 (表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家连锁门店,使得其连锁店总数达到了180家,其中包括46家医院和134家诊所,覆盖24个省份和直辖市,医生数量从672人增至934人。


  
  有违牙科传统的高速扩张
  
  拜博口腔一年新开95家门店,这种大规模、高速扩张的势头,可谓逆传统牙科风气而行。
  
  过去,牙科诊所虽然发展迅速,但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后,往往客流稳定,现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话,一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例,其一年内扩张了95家门店,同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单,由于业务扩张迅速,其筹建不到一年的门店数量增多,新门店业务尚处于不断爬坡阶段,而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入,所以盈利遥遥无期。
  
  二来,作为知识密集型的行业,牙科门诊对人才依赖度极高,而在国内,民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势,扩张后一旦医疗质量没法保障,任何一家门店出现问题,整体品牌都将受到影响。再者,大多数走连锁经营模式的口腔门诊,都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说,IPO是最为便捷的退出途径,然而,牙科一旦上市,就要面对投资者对公司业绩的要求,最好是“业绩稳增长,年年有分红”,这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度,往往放弃直营模式,转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路,这又会带来管理上的风险。
  
  综上,对大多数小型牙科门诊的经营者来说,他们不想做得那么辛苦,三五家连锁足够维持丰沛的现金流,“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
  
  从国外经验来看,大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示,投资牙科之前,联想投资团队在美国考察时就发现,“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在,连锁模式并不常见”。
  
  然而,最终的结果如大家所见,2014年7月联想控股与拜博口腔联姻,前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权,后者从此也开启了大规模扩张的道路。
  
  走机构化发展的中国牙科
  
  那么,联想为什么会看重口腔连锁模式?拜博口腔又为何要疯狂扩张?在国内,走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗?
  
  拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工,四年后他开设了自己的牙科诊所,之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁,并没有太多考虑,只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业,既然如此,那就做连锁品牌,形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示,凭借自身多年一线的从医经验,感觉牙科市场空间巨大,国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
  
  如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉,作为投资方的联想控股,不可能仅凭一时冲动就砸下重金,详尽的市场调查分析必不可少。
  
  不可否认,牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计,2013年中国每万人牙医数为1.0,相比之下,日本2010年该数据是8.0,加拿大2008年该数据为5.8,英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明,一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系,以台湾为例,随着人均GDP的增长,人们在牙医方面的需求上也跟着增长(表2)。从这个角度而言,人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
  
  从人均牙科开支来看,与发达国家相比,中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间(表3)。


  
  市场空间适合以何种模式来瓜分?
  
  经过一番仔细研究分析,魏凯发现,欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善,医生拿到执业证书后,基本已经30多岁,具备个人开诊所的能力。此外,欧美金融配套发达,可以为职业医师提供贷款、保险等,具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
  
  以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来,国内医疗系统都是以公立医院为主导,医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说,独立执业意味着要放弃公立医院的待遇,没有了安全感和保障不说,还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来,在没有资源、竞争激烈的情况下,盈利周期很可能大大拉长,考虑到这些连环的风险,大部分医生还是愿意留在公立医院系统,甚少单独开诊。
  
  这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导,而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式,医疗设备投入越来越大,医疗监管要求越来越高,集团化的运作会给老百姓更多信心,人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
  
  在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释:“美国更崇尚个人主义,美国人更适应家庭医生,亚洲人则喜欢从众,开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证,亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地,都较早地形成了牙科连锁品牌。
  
  巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会,纵观牙科产业链,从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节,均能从中受益。
  
  牙科产业链上最易突破的环节
  
  那么资本为何在门诊环节砸下重金呢?
  
  答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
  
  全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外,链条上的其他高利润环节,如医疗器械、耗材等,绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口,我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此,催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式,复星医药(600196)的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散,对小型诊所来说,大大推高了耗材和器械的采购成本(表4)。
  
  以最常见的牙椅为例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都属于低端设备配置,以几千块的价格卖到德国、美国,经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件,再进行一番包装转手卖到国内,一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格,中间的利差全部由国外品牌商获得。
  
  “这些核心零部件技术壁垒很强,导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
  
  而投资一家技术研发型公司的风险,大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业,门诊的门槛不高,一家诊所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等,这在国内并不难实现。
  
  而门诊的毛利并不低,公开数据显示,整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右,这从通策医疗(600763)2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司,2016年中期收入3.79亿元,利润8852万元,口腔业务毛利率保持在40%水平上。
  
  除此之外,走连锁规模化经营道路,还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
  
  可恩口腔主要分布在山东,目前共有9家门店,其2015年毛利率为53.3%,比通策医疗同期高出11.5个百分点,净利润率为12%,比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是,可恩口腔规模较小,管理费用和销售费用占比较高。未来,随着连锁机构的增多,新增机构实现盈利稳定后,由于资源共享作用,其管理和销售费用占比会逐步降低,净利润率有望逐步提升。
  
  门槛低、毛利高、整体市场空间可期,外加政策鼓励,这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于,大规模连锁可以有效降低采购成本:单个门诊采购量很小,没有话语权,规模化连锁经营采购量提升之后,议价空间增大,成本能有效降低。
  
  高预期之下,各路资本开始加大对牙科的投入,连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来,各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔(832202)2015年财报显示,国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上,且呈现逐年递增的趋势。
  
  资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识,佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐,并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示,2016年4月,马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资;2016年8月,欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资,这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外,还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁,在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科,在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,规划在20年内建设200家医院,并在扩张到20家的时候争取上市。
  
  定位中产 品牌下沉
  
  同样是做连锁,为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行?
  
  不过,尽管都是做连锁扩张,拜博口腔的扩张速度明显快于同行,其一年新增95家门店,这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。


  
  事实上,不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张,资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减,每家门店的投资数额也不会低于千万元,一年以几十家门店的速度扩张,则是几亿元的投入费用。
  
  联想控股高度认可了牙科连锁模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其连锁化扩张,投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势,先发制人,抢占市场。
  
  资金之外,不同连锁门诊的定位及扩张模式,对扩张速度也起了重要作用。
  
  通策医疗主营口腔医院,虽同样为民营口腔专科,但走的是医院模式,而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张,主要路径是参与地方公立医院改制,进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易,地方政府在改制谈判中的主动性较强,改制难度较大,谈判周期较长,因而外延式扩张的进程较难把握。另外,每并购一家地方医院需要的资金量都很大,这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。


  
  1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是,做高端连锁品牌医疗口腔服务,重心放在预防和美容,目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上,是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
  
  走高端模式,则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求,瑞尔齿科一直只走直营的模式,而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年,瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中,瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所,2009年,瑞尔齿科的销售接近1.5亿元,近几年收入增速一直保持在40%以上。
  
  拜博口腔则将品牌下沉,定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者,这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间,同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意,使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划,未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去,以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式,除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地,收购标的一般要求股权简单清晰,并在当地具备一定的规模和盈利能力,对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后,标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
  
  瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月,瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院,在定位上与拜博口腔颇为接近,瞄准广大白领和小康之家,选址上也更接近社区。2014年,瑞尔齿科被王思聪看上,其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资,金额总计7000万美元。
  
  在扩张模式上,瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前,瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露,预计在未来5年,瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额,同时加大口腔医院的建设和并购业务,集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
  
  同质化竞争漩涡
  
  目前看来,国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
  
  规模化不是黎昌仁的终极目标,“我的主业是必须把医疗产业做好,然后可以带动产业链上游”,带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望,未来能够形成一个真正完整的产业链:医疗设备、耗材研发生产,培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来,它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法,大有通过需求端驱动,依靠经营模式的改变,自主推进技术突进,最终实现产业链重构的意思。
  
  不过产业链所展现出的前景虽然十分美好,过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链,完成规模效应仅仅是第一步,要守住规模,还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
  
  而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前,牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年,佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资,开启过一轮快速扩张,两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久,因为大规模亏损,资金吃紧,连锁门店又很快迎来关门潮,重新回到了二十几家连锁门店的规模。
  
  牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长,投资人若没有耐心,很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
  
  按照拜博口腔此前透露的计划,到2017年,其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量,拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然,其亏损也急剧拉大,仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损(表6)。


  
  在德摩资本负责人郑立新看来,当前在4.0技术变革下,处于全球产业链弱势地位的中国,正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会,中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起,依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势,打造优质企业,实现弯道超车,进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
  
  相对而言,拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路,是一条更为艰难而漫长的道路,而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势,拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

一年 新開 95 家門 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了拜 拜博 口腔
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