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上海梅林追账 意在吃下“黑老大”股权?


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100120/20100120043117126.html


每经记者  王文嫣  发自上海

        1月19日,上海市第一中级人民法院第24庭开庭审理一起股权转让纠纷。由于该案被告为在重庆打黑风暴中倒下的重庆今普食品有限公司(以下简称重庆今普)创始人、原总经理王天伦,因此颇为引人关注。

        《每日经济新闻》记者获悉,原告上海梅林(600073,SH)在案发前先与王天伦控股的重庆今普合资成立了梅林今普公司,后又从王天伦 兄弟手中收购了重庆今普51%股权。2009年年底,王天伦一审被判处死缓,并处罚金1亿元。而上海梅林方面则以侵权为由要求王天伦返还4600余万元股 权转让款。

王天伦涉黑  优质资产蒙尘

        2009年12月30日上午,重庆市第五中级人民法院对王天伦涉黑一案作出了一审宣判。王天伦因犯组织领导黑社会性质组织罪、强迫交易 罪、故意伤害罪、行贿罪、敲诈勒索罪、聚众斗殴罪、寻衅滋事罪和非法拘禁罪,被判处死刑,缓期两年执行,并处罚金1亿元。处于羁押状态的王天伦只能通过委 托代理人参与到这场与上海梅林的民事诉讼中。

        1月19日,在计划开庭时间过去15分钟后,审判长在被告缺席的情况下宣布开庭审理。庭审中,《每日经济新闻》记者得知王天伦尚未正式签字委托律师,但基本确定继续委托刑事案件的辩护律师为本案律师,该律师因在外考察而未能到庭。

        至今,王天伦仍是重庆今普第二大股东,掌握公司33.55%的股权,上海梅林在诉前已对这部分股权申请了财产保全。据上海梅林2009年 半年报透露,由于受让了重庆今普食品有限公司51%的股权,主营业务收入有较大的提高,达到了106%的增幅,主营盈利能力也有较大改善,半年贡献了 433万元的净利润。相关收购报告书显示,重庆今普在当地猪肉市场占45%以上份额。

        2009年6月,王天伦因涉黑遭司法部门调查,与上海梅林数年的合作也蒙上阴影。但媒体报道称,重庆相关官员仍肯定地表示重庆今普是个经营良好的企业。分析人士猜测,上海梅林可能想借这场诉讼将王天伦掌握的3成多股权一并收入囊中。

应收账款回收可能性较小

        上海梅林在诉状中称,从2008年下半年至2009年1月,在上海梅林收购重庆今普过程中,王天伦侵犯了上海梅林的权益。该诉状首次披露 了重庆今普存在8657万余元应收账款没有收回,导致公司净资产减值,严重损害了上海梅林的利益,并要求王天伦按照51%的股权比例返还4000余万元股 权转让款以及近224万元土地使用税、房产税。但《每日经济新闻》记者查看当时的收购报告书后,发现报告并未提及重庆今普有坏账风险。

        庭审中,上海梅林要求赔偿的金额比公告发布的标的高了100万元。上海梅林的代理律师表示,起诉时是根据重庆今普提供的截至2009年6 月30日的账面情况,应收账款高达8882万余元,后来有部分收回。但此后又发现王天伦在股权转让协议签订后、工商变更登记前,从重庆今普擅自提取了 760万元。此番状告王天伦,是因为他显然没有对应收账款回收采取积极措施,如今身负刑责后更没有实现的可能性。他的前述行为导致上海梅林收购的股权净资 产价值严重下降,因此要求其退赔。

        当法官询问上海梅林的委托律师,如何确认账款回收的可能性较小时,该律师称,由于交易对象大多为农贸市场的摊贩,记账极为简陋,大量账款 项下既无合同也没有对账单,甚至有对方的名字被记为  “土匪”。上海梅林在聘请会计师事务所进行年报审计的同时,也将要求他们对重庆今普的应收账款以及 其他应收款进行专项审计,预判大部分款项最终将成为坏账。

        相关证据显示,在收购前,上海梅林掌握了重庆今普存在大量应收账款、坏账风险较大的情况。代理律师告诉法官,在与王天伦、王东明兄弟两人 签订51%的股权转让协议前,王天伦曾出具过一份承诺函表示这些账款能够回收,否则以自己的财产予以抵偿。2009年4月18日,王天伦再度向上海梅林出 具承诺函称,对于近6400万元时间较长的账款将在2009年度完成回收,否则以自己的资产进行抵偿。2009年初,上海梅林入主重庆今普,完成工商变更 登记手续后,就支付了王天伦、王东明兄弟全部的股权转让款8650万元。

        法院方面仍然希望王天伦方面能够参加诉讼,表示将再度联系相关律师,进行第二次开庭审理。由于刑事案件对王天伦的一审判决结果包括1亿元 的罚金,上海梅林能否获得清偿也成为悬念。刑法专家刘宪权表示,根据法律规定,正当的债权债务能够在罚金处罚前得到受偿。《每日经济新闻》试图联系上海梅 林,但公司相关人士表示董秘在外地,要下周才能返回上海。

上海 梅林 追賬 意在 吃下 老大 股權
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靠變賣二十張鴻海股票起家 鴻碩吃下全球五成螢幕訊號線市場

2010-5-31  今周刊





靠著從拉銅絲、生產銅絞線、製造訊號線的一條龍整合,鴻碩以垂直整合模式吃下全球五成的螢幕訊號線市場,今年更宣示進軍USB傳輸線市場,預估獲利將有一 倍成長。

撰文‧羅弘旭

隱身在台北縣中和市不起眼的工業區內,卻讓新奇美、佳世達、冠捷、緯創、三星、LG頻頻拜訪調貨,拿著外觀毫不起眼的螢幕訊號線,鴻碩董事長張利榮自豪地 說:「我們的產品沒有什麼技術門檻,但少了這一條線,電腦螢幕就沒辦法出貨。」經歷二○○九年的金融風暴後,電子業最上游的零件小廠倒掉一堆,零組件上游 供應鏈斷裂,導致今年上半年電子零組件供應吃緊,下游廠商搶零件搶得凶。其中,訊號線大缺貨,但鴻碩卻老神在在,仍以月產一千萬條的實力持續出貨,張利榮 的策略,讓全球前五大顯示器廠商都買他的帳!

鴻碩是怎麼做到的?公司名字有個鴻字,某種程度上,是不是與鴻海有關?「其實鴻碩和鴻海並沒有關係啦。」張利榮笑著解釋,出身鴻海的他,在鴻海工作期間賺 到創業第一桶金,後來也學著鴻海做組裝生意,然後才成為全球最大的螢幕訊號線供應商。

策略一

上下游整合,累積殺價本錢時間拉回一九九三年,靠著變賣鴻海二十張股票作為創業資金的張利榮,跨足線材組裝生意已經二年,但是接下來,卻面臨產品市場不斷 殺價競爭,毛利創新低,為了求轉型,張利榮見到機會就轉投資,但由於產品不聚焦,只是加速公司虧損,公司眼看就要找不到出路。

「那時我集合公司所有的員工,大家坐下來,一起討論下一步該怎麼走!」最後決定還是聚焦在線材這個最熟悉的產品線,「產品線沒有辦法擴大,往下游走產品端 的連接器,又會和客戶的產品衝突,我們只能往上游走。」訊號線的組裝,就是買來電線、塑膠接頭,把連接器的公母座組裝在一起,技術層次很低,大小廠商都可 以切入這個市場,價格競爭慘烈。

當大家都在拚價格時候,張利榮想到了鴻海的拚價策略:「整合上游零組件優勢,拉高組裝產品毛利。」對顯示器組裝廠商來說,螢幕訊號線只是幾百個零組件之 一,但張利榮卻繼續切割螢幕訊號線的供應鏈。訊號線需要塑膠接頭,塑膠接頭需要塑膠原料、需要沖壓塑膠模具,鴻碩就開始往上延伸生產這二項零件。

另外,螢幕訊號線還需要電線,生產電線則需要塑膠線及銅雙絞線,張利榮又順著供應鏈,往上延伸到銅條、銅絲、塑膠線的生產。

鴻碩甚至自己買銅塊原料拉成銅絲,從原料一路整合到完整產品。這個策略讓鴻碩順利轉虧為盈,當市場上殺價競爭時,張利榮仍能面不改色地往下壓低價格:「別 人只能壓低組裝這個環節的成本,可是我從銅料、銅線、塑膠原料、塑膠射出一路做到組裝,每個環節只要壓低○.三%的成本,終端產品就能壓低三%到五%的報 價。」報價砍到見骨,公司EPS︵每股稅後純益︶還是有一元以上實力,鴻碩靠垂直整合壓低成本,在連接器組裝的紅海市場中勝出。

策略二

利用低價搶攻對手地盤

上下游整合策略,也讓鴻碩在金融風暴過後的零件缺貨潮中坐享成果。目前訊號線的缺貨,除了顯示器廠商的訂單需求回溫,最大的問題是上游零件供應鏈斷裂,一 條訊號線,只要少了電線或少了塑膠接頭就無法出貨,鴻碩總經理魯憶萱表示:「金融風暴之後,撐不住的上游零件小廠倒掉一大堆,供應鏈少一個零件就是沒法出 貨。」簡單說,一條訊號傳輸線,少一個塑膠片也組裝不起來,但這就是目前業界的困境:下游搶著要貨,上游供應商因缺料問題出不了貨而乾著急。

憑著垂直整合的優勢,去年第三季景氣開始反轉,鴻碩逆勢調降產品出貨價格,用吸金大法大搶訂單。過去各顯示器組裝廠都有自己的採購體系,除非價差極大,顯 示器組裝廠不會輕易更換供應商,但金融風暴之後,隨著大廠的採購鏈出現缺口,張利榮利用低價,打入對手原有的地盤,也用低價遏阻對手搶回地盤, 張利榮表示,「我就是要利用這難得的機會讓對手出局」,策略發酵後,鴻碩市場占有率從三成一舉躍升到五成,成為液晶螢幕訊號線的主要供應商。

策略三

產品多元化,降低集中風險為免產品線過於集中,鴻也碩開始跨足HDMI和USB連接線。由於鴻碩從銅絞線、纜線、塑膠射出成型的產品,不僅僅只是內部連接 線組裝使用,也出貨給其他同業,這種合作關係讓鴻碩能有機會切入液晶電視、電腦周邊的產業,張利榮說:「能夠接到羅技每個月二百萬條的USB線材訂單,就 是從這些小零件先切入」。

訊號線是低毛利產業,競爭門檻不高,但張利榮靠著師法鴻海策略,擴張市占率,也能在小池子裡擁有自己的一片天。

鴻碩(3092)

成立時間:1991年

資本額:5.11億元

董事長:張利榮

近三年營收獲利:

2007年 2008年 2009年 2010年(估)營收 17.8億元 21.6億元 23.6億元 35億元EPS 2.91元 0.99元 1.57元 3元



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搶下摩托羅拉一千萬支手機訂單 關鍵四十分 華冠吃下業績大補丸

2010-7-26 TWM





一場四十分鐘的會議,讓華冠搶下摩托羅拉一千萬支手機代工訂單,不但今、明年兩年出貨量爆增,業績大幅增長,也讓華冠董事長李森田總算對華冠股東有個交代。

撰文.羅弘旭

身兼華宇、華上與華冠三家公司董事長的李森田,因為近幾年來經營狀況不佳,三家公司股價頻頻破底,每到開股東會時,李森田即使不斷被股東責罵、消遣,總是 按捺脾氣忍氣吞聲。然而,今年華冠傳出奪下摩托羅拉千萬支手機的大訂單,令華冠今、明兩年業績暴衝,李森田講話也跟著大聲起來!

七月十三日華冠臨時股東會,小股東炮聲隆隆,先「找麻煩」地責備李森田為何沒先自我介紹,後又繼續抱怨股東會選在交通不便的台北縣鶯歌。過去幾年來,面對 股東責難一向選擇「沉默」的李森田,難得反將一軍:「我叫李森田,擔任華冠董事長,如果你沒聽過我,那你投資華冠也太隨興了!」李森田能這麼氣定神閒地應 對小股東,靠的就是大訂單落袋。華冠今年首次打進摩托羅拉(MOTO)的供應鏈,成為摩托羅拉的主要代工廠之一。據零組件供應商透露,華冠的摩托羅拉代工 訂單將在今年第四季開始出貨,預估今年華冠總出貨量將超越一千八百萬支,二○一一年進一步擴大至二千萬支水準,是成立十一年來的最高紀錄。

時間拉回去年,摩托羅拉延攬中國大陸TCL集團副總裁劉飛擔任摩托羅拉的全球副總裁,並陸續釋出代工訂單給TCL。然而摩托羅拉並不滿意代工品質,也擔心 TCL自有品牌會影響代工業務,又再度回過頭來和華寶、華冠洽談訂單,但摩托羅拉卻只給第二代工順位的華冠四十分鐘的時間自我介紹。

第二天,華冠總經理陳世惠、副總洪一峰搭著最早的班機飛往北京,親自和劉飛洽談,會議中只談三個要點:品質能不能符合標準?六個月內能否完成第一支手機設 計量產?價格有沒有競爭力?當華冠給出「Yes」的答案,四十分鐘內雙方敲定零件採購流程、產品出貨時間、付款方式、代工生產線保密內容,華冠成了摩托羅 拉新的代工夥伴。

華冠內部透露:「簽訂代工客戶,不只有設計生產這麼單純,為了保護客戶權益,公司必須立刻決定把二個事業部門改成三個事業部門,事業部門改動之後,還必須 配合客戶有新的財務流程和供應鏈採購,如果公司不夠靈活,根本做不到。」從陳世惠一天內親自出馬談成訂單,到四十分鐘之內敲定公司整個組織架構改變,華冠 全賴機動的因應能力取勝。但能否此就扭轉李森田華宇集團的運勢,還有待時間證明。



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吃下台灣五成出口的萵苣大王

201-5-2  TCM




根據財政部關稅局統計,台灣萵苣去年出口量較○八年成長兩倍,約達四千五百噸,其中一半的量都來自「台灣生菜村」。平均年齡三十歲上下的郭家三兄妹:郭江龍、郭進展和郭淑芬,七、八年前,他們還是學商背景,從門外漢踏入萵苣行業,去年竟拿下台灣萵苣出口一半江山。

打破老美獨占地位 成日本麥當勞模範農場

除了外銷,台灣摩斯漢堡裡七成的萵苣和所有高麗菜、全家超商架上的生菜,都來自於此;其他合作夥伴還有肯德基、統一、萊爾富,甚至好樂迪KTV,換句話說,對上班族而言,台灣生菜村可能就是一整天的蔬菜總管。

「台灣生菜村」是麥寮果菜生產合作社成立的品牌,去年靠萵苣種植和委託生產,營收達一億一千萬元,比二○○六年成長六.三倍。企業化管理讓它在去年獲得日本麥當勞肯定,成為台灣唯一的模範農場。

三兄妹接手事業七年,率先引進日本生產履歷,除獲得台灣優良農產品標章、台灣良好農業規範(TGAP)認證,去年更通過日本麥當勞以歐盟全球良好農業規範(Global GAP)為目標的先行檢測,打破美在日本萵苣進口市場獨占地位。

「日本市場如果賣得進去,全世界就都可以賣了!」受雲林縣政府委託,進行雲嘉南農產物流規畫的建國科技大學講師白偉孝說。相較其他國家只對特定蟲類管制, 早期進口到日本的蔬菜,不容許任何活體出現。噴灑的農藥,也以每五件抽檢一件的標準控制,一不合格,將再以兩件抽一件、甚至每件檢查的標準,確保半年內不 會再犯,才能逐漸放寬。

打開日本市場大門,台灣生菜村規模迅速擴張。這成績,七年前,沒有人預料的到。

顛覆傳統農作模式 企業化管理種苗與栽種

二○○二年國際萵苣歉收,國際訂單尋找新供應商,台灣郭家成為合作標的,於是開始試種萵苣。但不了解市場,加上技術不純熟,「我那時把多的拿去市場賣,一天連六十公斤都賣不完。」郭江龍說,但看到訂單潛力,弟弟妹妹畢業之後,三兄妹開始鑽研萵苣。

在貿易商陳立洋牽線下,郭家成為日本麥當勞觀察目標之一,三個年輕人為達到日本大客戶要求,飛到日本產地,從種植觀念學起,試著發展出具台灣特色的萵苣契作模式。

以為已踏上軌道,在○五年時卻再受打擊。送到日本的萵苣被驗出不符農藥規定而停止下單,已按照訂單種植的量,只能就地拔除,這近四百萬元的虧損,來自於契作農民沒有按照程序耕作,造成失誤。

三個讀商的農業菜鳥,要說服當地農民以全然不同的方法種菜,面臨不少挑戰。「他們都說『我種菜種二、三十年了,難道還要你來教我怎麼種?』」郭江龍笑說。

與一般契作不同,在拿到訂單後,郭家兄妹自行培植種苗,擬出各農戶的年度栽種計畫,控制庫存;每年砸下數十萬元進行環境檢測,並提供自行訓練的噴藥班和採收班;解決了各農戶缺乏人工的問題,也降低契作的成本,最重要的,提高了對品質的掌握。

領庄頭小農找出路 三分之二村民都改契作

「他們產出的可利用率(編按:指品質符合外銷標準)有七、八成!」台南區農改場研究員林棟良博士說,就算日本廠商要求萵苣採收加工後,可食用天數達十四 天,比台灣多一倍,也難不倒郭家兄妹。年輕人的成績單有目共睹,且提供老農村新出路,現在村民有三分之二加入契作,「還有人要租地給我們種!」郭淑芬笑 說。

對品質的堅持同樣也換來上游廠商的信任。全家便利商店原料採買課課長黃正田表示,全家本來採用進口生菜,但觀察發現,生菜村的品質和供應穩定,從種植到營 運管理都合乎標準。目前全家除了在產季時採用台灣生菜村的蔬菜,在非產季時,也將內部的蔬菜選購,交給他們;摩斯漢堡也是如此。

三兄妹在七年內從無到有,但就算將全部獲利投入廠房擴充和生產鏈改善,仍須面對代工業最常見的問題:產能不足,追不上訂單的成長。

由於人力短缺,今年台灣生菜村推掉六十幾個貨櫃的訂單,面對添購設備所需的大筆資金,更凸顯出農業產出的不穩定和融資困難的問題。眼看對岸競爭者大規模的資金和人力,台灣業者坐立難安。「日本市場他們還進不去,但其他市場他們衝得很快!」郭淑芬心急的說。

全球化市場為三兄妹和家鄉小農帶來希望,也帶來挑戰。台灣生菜村能否站穩腳步,未來在擴大規模和嚴控品質上同步提升的速度,將是關鍵。


吃下 下臺 臺灣 五成 出口 萵苣 大王
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商務部反壟斷審查延期百勝尚未「吃下」小肥羊

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20111027/2416370.shtml

  內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司(以下簡稱小肥羊)昨日(26日)發公告稱,公司私有化收購方百勝餐飲集團已接到商務部反壟斷局的通知,將相關收購的反壟斷申報審查期延長60天。這意味著百勝以每股6.5港元的價格私有化小肥羊的前提條件尚未達成。
對於審查延期的具體原因,小肥羊新聞發言人李麗嬋在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,「具體的原因不好說。一切以公告為準。」
前東方艾格行業分析師陳靜告訴記者,「外資併購反壟斷審查時,被延期的情況很少。」她同時表示,2008年可口可樂收購匯源的案例遇到過反壟斷審查延期 的情況,「因為匯源在國內飲料業中影響巨大,商務部是考慮到這項併購對於整個行業的負面影響,在延期審查後否了這項併購。」陳靜也表示,目前百勝收購小肥 羊的審查延期的原因難以預測。
「延期審查可能是政府一種謹慎的態度。」中國烹飪協會副會長兼秘書長馮恩援在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說,「因為這兩家企業在中國市場上都有較大影響力,但是他們的營業總額還形不成『壟斷』的概念。」
馮恩援表示,目前小肥羊在民族品牌中經營水平較高,百勝對小肥羊的併購可以讓一些民族企業不斷地接受先進的管理理念、方式,有利於這些民族企業的長效發展。
百勝餐飲集團2009年收購了小肥羊20%的股份,去年又增持其股份至27.2%。今年4月份,百勝餐飲集團首次公佈對小肥羊的收購計劃,將以超過 8.60億美元把小肥羊私有化。5月份,百勝餐飲集團正式提出收購小肥羊的具體建議稱,百勝餐飲集團將通過間接全資附屬公司向小肥羊股東提出每股6.5港 元的現金收購。此價格較小肥羊4月21日的收市價溢價約30%。
截至2010年底,小肥羊在中國共有458家直營店或加盟店,在海外則有22家。百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團,在中國有近4000家肯德基、必勝客等連鎖分店,是跨國企業在中國經營最成功的案例之一。

商務部 商務 反壟斷 審查 延期 百勝 尚未 吃下 肥羊
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F-豐祥連續兩年賺超過半個股本 唯一吃下本田、豐田訂單的越南台廠

2014-09-22  TWM
 
 

 

F-豐祥在越南機車零組件市場的亮麗表現,且連續兩年都有半個股本以上的獲利,已成為最吸睛的新掛牌公司之一,未來在醫療器材、休閒車及汽車等領域的耕耘,有機會讓F-豐祥成為國內最純正的越概股之一。

撰文‧林宏文

「以前,父親每天以廠為家;現在,只要我人在越南,每天至少都要在廠房內走一圈,看看流程順不順利,有什麼改善的地方。」說話的是游明輝,豐祥控股公司董事長;這家在台灣成立、在越南茁壯的機車零組件大廠,將在九月二十五日以F-豐祥之名回台掛牌,由於連續兩年每股稅後純益(EPS)超過五元,已成為備受市場重視的越南收成股。

豐祥成立至今正好四十年,最初業務是提供三陽機車零組件,一九九四年,三陽把生產重心移至越南,豐祥也隨之赴越設廠;一開始,為配合三陽生產基地的位置,豐祥將主力設在南越,但九五年起越南開放日系機車進口,日商迅速橫掃市場,游明輝開始思考轉往日系車廠根據地北越的可能,二○○一年,豐祥在北越河內開光工業區設立「越南第一精密工業」,也成為今天F-豐祥最主要的獲利來源。

談及當年在越南的開疆闢土,游明輝說,最難的就是和員工「博感情」;由於越南是共產國家,員工對企業少有向心力及忠誠度的概念,他曾花三、四個月親自到九十六位越籍課長、組長幹部的家中拜訪,許多人住偏遠鄉下,一輩子沒看過外國老闆帶禮物來拜訪,連親朋好友都來迎接,還有一位老阿公送他枴杖,要游明輝好好管教他的孫子。

游明輝與員工認真博感情,也獲得正面的回報,相較於當年有些韓國廠商爆發外籍主管打員工的事件,豐祥的員工向心力超高,許多主管把兄弟姊妹介紹進來工作,當年的九十餘位主管,如今都還在公司上班。「近年越南罷工頻傳,但我們未曾發生罷工事件,就是最好的證明。」游明輝說。

與越籍員工、日商博感情

豐祥與日商的合作,逐漸建立不錯的口碑,○八年,日本豐田汽車輔導豐祥導入舉世聞名的豐田生產系統(Toyota Production System,簡稱TPS),豐祥成為豐田在越南汽車生產線的供應商,目前約占營收的二%,更是豐田在越南的唯一非日系供應商。

豐祥與日商的合作,也可從廠區內設有與Exedy合資成立的汽機車零組件廠,看出雙方結盟的緊密程度。Exedy是豐田集團旗下的汽機車離合器大廠,豐祥引進Exedy的機車離合器技術至越南設廠生產,其中豐祥占股兩成,廠房就設在豐祥廠區內。而且,Exedy的日本員工甚至連伙食都交給豐祥餐廳準備,日台雙方主管每天吃飯都在一起,顯示彼此合作的深厚關係。

十餘年來與日商之間緊密的布局與配合後,一○年,豐祥終於攻下了具有「定心丸」意義的客戶,占有越南機車龍頭地位的日系本田(HONDA),決定將訂單下給豐祥,而且下單量愈來愈大、如今已成為豐祥第一大客戶,占營收比重也達五成以上。

在越南,「本田」幾乎被視為機車的代名詞,從市場規模來看,越南人口約九千萬人,平均每二.四人擁有一輛機車,全市場有三七○○萬輛機車行駛,年銷售量則為二八○萬輛,為全球第四大機車市場,其中本田市占率即高達六成,具有壓倒性的龍頭地位。

除了營運上的顯著貢獻,本田訂單到手也有某種程度的「破紀錄」意義,一位日系機車代理商表示,在過去,具有競爭關係的日本汽車或機車廠商,不會把零件下給同一家公司,但豐祥在越南同時抓到豐田與本田兩大車廠訂單,也等於打破這種慣例,由此更可看出豐祥累積四十年的競爭力。

切入豐田、福特汽車產線

從龍華工專畢業後,游明輝在二十五歲那年就到父親創辦的豐祥上班,從基層的模具技術員開始做起,並且歷練生產、工廠管理及業務等,一九九四年接下台灣豐祥總經理,直到一二年接下父親的董事長職務,目前總經理則由專業經理人趙文祥擔任。至於游明輝的兩個弟弟,也分別負責財務及業務,各司其職。

雖然豐祥在越南機車零組件市場已取得穩固地位,但為進一步取得成長動能,公司也擬定未來戰略,加強外銷、轉入高毛利醫療器材產業、抓住越南汽車零組件新市場等。

豐祥過去主攻越南內需市場,去年外銷占比僅有一六%,預計今年可提高到近二五%。在醫療器材部分,游明輝拿起即將要出貨到歐洲的醫療床支架說,﹁像這個產品,如果用在一般用途,賣十美元就很了不起;但若變成醫療器材,很可能賣到五十美元。﹂至於汽車零組件市場,趙文祥說,目前越南市場一年約僅十萬至十二萬輛,今年上半年因進口關稅降一成,使銷售量增加二至三成,隨著一八年至二○年東協市場進口關稅降至零,屆時汽車銷售量將大增至三十萬至三十五萬輛,目前豐祥已切入豐田與福特汽車的生產體系,隨著越南市場擴大,豐祥將有機會取得更多商機。

在參觀豐祥廠房的過程中,光是走完四個廠區,就花了一個下午,更別提游明輝每天都要仔細巡廠找問題;未來,豐祥還擬在北越建立第五廠區,游明輝的每日巡廠恐怕也得更費心力了。但,源自創辦人父親的苦幹實幹精神,將會讓他繼續拚下去。

豐祥控股

成立:2011年(台灣豐祥成立於1974年)董事長:游明輝(左)、總經理:趙文祥(右)

資本額:5.69億元

主要業務:汽機車零件、醫療器材零件等

近3年營收、EPS:

2014年上半年17.87億元、2.96元2013年34.74億元、5.57元2012年30.69億元、6.69元

豐祥 連續 兩年 年賺 超過 個股 唯一 吃下 本田 豐田 訂單 越南 臺廠
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吃下美國史上最大罰單 美銀三季度虧損

來源: http://wallstreetcn.com/node/209441

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周三,美國以資產規模計的第二大銀行美國銀行公布財報稱三季度出現虧損,多因該行向美國政府支付的天價罰單拖累了利潤。

美國銀行第三季度財報顯示,該公司歸屬於普通股股東的凈虧損為7000萬美元,合每股虧損0.01美元。路透社此前援引分析師預期該行將每股虧損0.09美元。

相比之下,該銀行去年同期獲利22.2億美元,合每股獲利0.20美元。

美國銀行法律訴訟成本在第三季增加至56億美元,高於第二季的40億美元,2013年第三季為11億美元。

華爾街見聞曾提及,8月21日,美國銀行宣布與美國司法部達成和解協議,同意支付166.5億美元以了結抵押貸款支持證券的相關訴訟。這是美國聯邦政府針對單一公司開出的史上最大罰單。

路透社報道稱,今年以來,美國銀行已因金融危機時期的違規行為而屢吃罰單。目前為止,美國銀行同意支付解決與金融危機有關的賠付金額約有700億美元,是摩根大通已同意支付金額的兩倍多。

美國銀行是美國六大銀行中第四家公布第三季業績的銀行,之前公布業績的摩根大通也曾深受龐大法務費用的沖擊。

華爾街見聞提及,摩根大通三季財報披露了高達10億美元的訴訟費用。該銀行去年第三季錄得3.8億美元虧損,為2004年以來第一次虧損。因該行遭遇監管當局的一系列調查,並為其付出高達72億美元的訴訟費用。

據路透社報道,美銀財報還顯示,

包括優先股股利在內的凈利從25億美元下滑至1.68億美元。

第三季正體投資銀行手續費收入較上年同期增加4%至14億美元。

不計會計調整的債券交易營收增加11%至22億美元,因市場活動在9月出現回升。

證券銷售及交易營收同期增加6%至10億美元。

最大業務零售銀行部門的獲利成長3.9%至18.6億美元,受信貸損失準備減少所帶動。該部門業務包括信用卡。

財富及投資管理獲利增加12.9%至8.13億美元,因資產管理費收入成長19%至創紀錄的20億美元。

路透社報道稱,美國銀行執行長莫尼漢說:

我們的客戶活動強勁。與上年同期相比,大多數業務的獲利也有好轉。

美國銀行股價在盤前上漲0.4%至16.59美元。

至周二收盤為止,股價自今年以來已上漲5.3%,是KBW銀行股指數成分股中表現第二佳的個股,僅次於富國銀行。

吃下 美國 史上 最大 罰單 美銀 三季度 虧損
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樂視網終止重組一年內“吃下”樂視影業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1208/148230.html

因重大事項停牌月逾的樂視網(300104,前收盤價33.51元)今日將複牌。隨之而來的是公司宣布三大消息:重大事項終止、股東賈躍芳計劃減持、一年內註入樂視影業。上述消息可謂喜憂參半。為此《每日經濟新聞》記者多次聯系樂視網董秘張特和證券事務代表趙凱,但電話始終無人接聽。北大文化產業研究院副院長陳少峰等業內人士直言,樂視影業本來準備獨立上市,但經歷“系列風波”後的樂視網終止重大事項,若將樂視影業註入上市公司可提振資本市場信心。


終止重大事項

10月底,樂視網發布公告稱因正籌劃重大事項停牌。彼時距樂視網董事長、總經理賈躍亭出國已4個月,令資本市場產生諸多猜想。11月26日,出國近半年的賈躍亭通過微博確認,其已回到北京。

樂視網此前在公告中稱,“公司擬通過收購資產吸收有一定盈利能力的優質標的,完善公司的‘樂視生態’體系,增強與現有主業的協同效應,籌劃了本次重大事項。”

對於終止上述重大事項,樂視網解釋稱,“雙方就估值方面尚無法達成一致。”而對於此次重大事項的具體內容,公布並沒有透露更多細節。

雖然重大事項終止了,但樂視網又給出一個註資預期。公告顯示,樂視網控股股東承諾,擬在一年之內的合適時機,以合理的方式,按照證監會有關規定,啟動將關聯方樂視影業的控股權轉讓給上市公司。

同時,樂視網股東賈躍芳承諾,計劃在未來1個月內,通過協議轉讓或大宗交易集中轉讓的方式處置自己所持有的樂視網,將其所得借給公司作為營運資金使用。該筆借款將用於樂視網日常經營,借款期限不低於60個月,免收利息。

公告顯示,賈躍芳與賈躍亭系姐弟關系,持有樂視網約3603萬股,占總股本的4.28%。
樂正傳媒研發總監彭侃告訴《每日經濟新聞》記者,經過“系列風波”之後,樂視網通過將樂視影業吸收合並,可提振資本市場信息,避免複牌後股票遭受“看空”壓力。
對此,《每日經濟新聞》記者多次聯系樂視影業CEO張昭,但其手機一直無人接聽。

樂視影業票房收入近20億

樂視網在公告中表示,之所以將樂視影業註入上市公司,是為了進一步發揮樂視生態的協同效應,從根本上消除樂視網與樂視影業的關聯交易。

但陳少峰等業內人士表示,樂視影業與樂視網之間的關聯交易,無論是在同類交易金額所占比例還是在營業收入所占份額都並不大。

《每日經濟新聞》記者發現,2014年上半年,樂視網從樂視影業采購商品、接受勞務總金額約966萬元,在同類交易金額的比例為8.74%;與樂視網今年上半年逾29億元的營業總收入相比,幾乎可忽略不計。

另外,樂視網已斥資16億元收購花兒影視100%股權,並將樂視新媒體99.50%的股權收入囊中。“從樂視網收購花兒影視以及之前的戰略布局來看,樂視影業本打算獨立上市的,但目前樂視網若不把樂視影業引入,可能在資本市場將產生一定負面效應。”陳少峰稱。

2013年8月,財新網援引深創投華北大區總經理劉綱的說法稱,將傾盡全力推動樂視影業在創業板上市,投資團隊思考的問題就是樂視影業是否能夠獨立上市。

成立於2011年的樂視影業因“小時代”系列影片走紅,2012年和2013年電影票房收入分別約6.25億元和10.5億元,截至2014年前三季度票房收入近20億元。

“由於 ‘柯震東吸毒事件’,樂視影業受到了一定影響,但在國內影視行業依然具有發展潛力和較高估值;樂視網控股股東初步放棄樂視影業獨立上市,是為了提振資本市場信心。”陳少峰稱。

從今年7月到10月,樂視網已出現過4次停牌。第一次是7月15日廣電總局下達整改令,直接導致樂視網連續三天跌停,樂視網7月18日停牌,7月21日複牌。第二次是7月28日,樂視網因重大事項停牌,8月8日複牌時披露非公開發行股票預案。第三次是8月21日,廣電總局點名批評樂視UI違規,樂視網緊急停牌,8月25日複牌時,稱暫停預訂旗下的互聯網機頂盒,表示整改。最近一次就是10月26日樂視網宣布籌劃重大事項,不過目前終止了本次籌劃。

彭侃向《每日經濟新聞》記者表示,經歷“風波”之後的樂視網,要恢複元氣還需要一段時間。
 

視網 終止 重組 年內 吃下 樂視 影業
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夠貪婪! 上億豪賭讓他吃下五成市場

2015-02-09  TCW 
 

 

當經濟不景氣的時候,你有加碼投資的勇氣嗎?

  股神巴菲特有一套「危機入市」哲學:「別人貪婪時我恐懼,別人恐懼時我貪婪。」這個信念,讓他在金融海嘯時,斥資逾二百五十億美元投資美國銀行、高盛等六大企業,五年內,賺回一百億美元。

  危機和轉機,往往是一線之隔。但甘冒風險的人,卻少之又少。

  倒閉潮起,他卻敢砸大錢囤貨「二十年沒遇過的低價,不買才是憨」

  張訓嘉竟然也是憑著「別人恐懼時,我貪婪」哲學,成為台灣第一大。

  同樣是在巴菲特危機入市的二○○九年,受到海嘯影響,企業訂單緊縮,以上市公司秋雨印刷為例,該年營收比二○○八年下滑一五%,中小型印刷廠甚至出現一波停業、倒閉潮,「那時候其實壓力很大,我們剛好要買廠房,又買了四台機器,花了一億二千萬……。」健豪財務長的張維茹想起當時狀況,依然記憶猶新。

  就在人心惶惶之際,張訓嘉卻計畫著另一場豪賭。

  二○○九年第一季,眼看紙價從每噸近一千美元,跌破六百美元,便宜快四成,「我做印刷二十幾年,歷史上從來沒有這麼便宜過,不買才是憨!」還是市場老二的他心想,這正是一舉超越對手的好時機。

  於是,他一口氣掏出上億元,買了將近一年份的紙張,是同業庫存四到五倍,手筆之大形同壟斷貨源,連永豐餘都不敢跟他交易,怕得罪其他客戶,「他就跟我說:『你留一點後路給大家嘛。』我才不理你。」張訓嘉只好再跑到中國、韓國收購紙張,還打算把公司所有現金投下去,讓張維茹看不下去,連忙勸阻,「他根本瘋了!」

  瘋狂的背後,其實是他累積超過二十年,對景氣循環的判斷。當對手還在觀望,張訓嘉卻算準出手時機,果然,不到兩個月,價格開始反彈,等到年底已經大漲五成。

  即便過了五年多,談起此事,張訓嘉仍興致勃勃的說,「我如果有錢一定全部給它買,買到大家嚇死,即使借錢都要買。」他之所以如此大膽,全因看透對手的恐懼。

  當時,第一大業者白紗科技正準備登錄興櫃,考量到財務數字,得避免囤積過多庫存,至於其他人,「都是等看到成長(指紙價上漲),確定了才會買,不像他還沒看到就買了,對未來一點都不害怕。」與張訓嘉認識超過十年,布萊特數碼科技董事長殷慶璋觀察。

  不景氣時加碼投資,同樣的狀況,也曾發生在台積電身上。二○○九年六月,卸下台積電執行長大位四年的張忠謀再度回鍋,一改蔡力行裁員做法,隨後反而將該年預計的十八億美元資本支出,增加到二十七億元,開拓產品線,「就算面臨經濟衰退,也不要認為是世界末日來臨。」張忠謀說。

  位在景氣下滑階段,蔡力行的撙節做法,幾乎是當時大多數上市公司執行長的直覺反應,但張忠謀一回任,敢逆勢加碼投資,來自於他對半導體景氣的深刻觀察。張訓嘉同樣逆勢加碼,讓他拿下台灣五○%合版印刷市占率,成為「印刷界的台積電」,亦是來自他對產業的深刻認識。

  證據,就是他所制定的「價格表」。

  健豪成立十八年來,共出過的數十本價格表,其中有一本特別引人注意。

  同業質疑,他犧牲獲利換市占「三個月殺一次價,以後不用再比價」

  二○○九年八月出版的「殺更大!」當外界還看不懂張訓嘉為何囤積多達十個月的紙張庫存時,沒想到,他居然趁紙價上漲時,連續三次降價,一年內出了四本價格表,硬生生把一盒名片價格從十幾元砍到僅剩個位數,讓還在為紙張成本所苦的對手,難以跟進。

  一位與張訓嘉交手過的同業提起這件事憤恨的說,「這個價格真的可以做嗎?我們都把他當笑話,不跟他同一路。」

  對一般企業主來說,原物料成本比同業低三○%,即使不漲價也能賺進更多利潤。但張訓嘉卻不這樣想。他寧願犧牲獲利,換取更大市占率,自此從老二變老大,二○一○年營收達十八億元,超越白紗的十六億元(合併營收),成為市場價格制定者。

  「他們都覺得我怪胎啊……,那時候多好玩,爽翻了啊,每三個月殺價一次,以後都不用看同業的價格了。」張訓嘉自信的說,他還曾出了一本封面寫著「聖經」兩字的價格表,向外界宣告,以後行規由他來制定,但沒想到不久後就有同業跟著照抄,「我們叫印刷界的聖經,結果他們叫佛經咧!」

  這本聖經,正是張訓嘉能有今天地位的關鍵。

  打開健豪的價格表,光最簡單的名片就超過六十種,不管是紙張種類、張數、規格……,連同業價格比較,仔細到即便價差只有一、兩塊,都得特別註明,甚至因為商品數量超過六千種,還得出五本,才能把所有品項介紹完畢。這上千項商品該如何定價,都是他反覆推敲而來。

  敢砸敢殺,他不按牌理出牌「同業說他瘋,卻忽略他有多認真」

  了解景氣波動、同業策略,只是第一步,接下來,哪些商品該降價或漲價,才有利潤可賺,還牽涉到工廠生產效率、產品良率問題。最後,為了降低客訴量,連下單、交件、物流配送時段都清楚列出,要定出這本價格表,需要了解業務、採購、製造、客服等各方面能力。

  因為過程極為繁瑣,張訓嘉說,為了這本價格表,老婆差點跟他鬧離婚。早年為了靜下心來寫價格表,他只好假借出差名義離家,一個人到飯店,抱著電腦待在房間整天不出門,而這一想,至少得花兩個月,才能寫好一本。如此工夫,是那些稱他瘋子、不按牌理出牌的人,所看不到的。

  「同業都覺得他很殺、瘋瘋的,可是都忽略他認真程度有多高,」跟在張訓嘉身邊十二年的健豪台北區副總經理謝德威說。

  直到現在,即便公司從二十幾人,擴展到超過五百人,但兩年前才完工的台中精科園區新廠,從水電、配線、到廠房結構,也全都是張訓嘉一手規畫,「他是全能的,跟一般老闆不一樣……,一台印刷機要多少電力、乘載重量,廠房要多大範圍、面積多少,都可以瞬間算出來給你看。」張訓嘉沒有下班時間,即使空閒,也是低頭滑手機,隨時監看員工傳來的情報。

  在對手眼裡,張訓嘉只是敢砸、敢殺,但他卻是少數能夠實踐巴菲特危機入市的老闆,靠的是他在這個產業裡,蹲得夠低所學到的真工夫。

  【圖表】一本60頁的目錄,成為兩岸印刷聖經——傳統印刷業估價表與健豪估價表比較

  【延伸閱讀】合版印刷

  合版印刷指的是,把許多相同規格的名片、海報、賀卡等集中在一塊版上印製。就像台積電的晶圓代工概念,把各家IC設計公司的晶片集中在一片晶圓上生產,可節省排版時間,以及紙張、版材與人工費用,達到少量多樣的生產效率。

  不同於傳統獨立版做法,得開一塊版印刷,成本相對高,因此要到一定量,業者才肯印。                                                                                      

貪婪 上億 豪賭 讓他 他吃 吃下 五成 市場
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194億港元吃下天貓在線醫藥 阿里健康將成阿里系醫藥支柱平臺

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4606668.html

194億港元吃下天貓在線醫藥 阿里健康將成阿里系醫藥支柱平臺

第一財經日報 關健 2015-04-16 06:00:00

在經歷了半個多月的停牌後,阿里健康(00241.HK)於4月15日複牌。公告顯示,阿里巴巴集團已和阿里健康達成最終協議,將轉讓天貓在線醫藥業務的營運權給予阿里健康,換取對後者的持股比例上升至約53%,將其變成阿里巴巴的子公司。

在經歷了半個多月的停牌後,阿里健康(00241.HK)於4月15日複牌。公告顯示,阿里巴巴集團已和阿里健康達成最終協議,將轉讓天貓在線醫藥業務的營運權給予阿里健康,換取對後者的持股比例上升至約53%,將其變成阿里巴巴的子公司。

15日早盤複牌時,阿里健康大漲約77%,報12港元,停牌前報6.78港元,而15日收盤時漲幅達80.83%,報12.26港元。這次交易資金折算下來約為194億港元,這實際就是目前天貓醫藥業務的整體估值。

健康和快樂,在阿里巴巴未來追求的這個“天平”上,一邊是阿里健康,一邊是阿里影業,兩者近期動作頻頻,都在持續增加砝碼。

《第一財經日報》記者向阿里方面了解到,這次對天貓藥品電商業務的剝離註入,目的是進一步打通旗下醫藥業務資源,也對未來的阿里健康雲醫院的模式推廣進行鋪路。

天貓在線醫藥價值幾何

根據雙方此次簽署的協議,阿里健康獲得天貓醫藥館運營權的代價是轉讓其新發行的股份和可轉換債券。目前,阿里集團擁有阿里健康38%股權,待該交易完成後,這一持股比例將上升到約53%(如可轉債完全兌換以後,將上升到約54.6%)。屆時,阿里健康將成為阿里巴巴集團的子公司,預期交易將於2015年第三季度完成。

阿里健康是在2014年10月由中信21世紀更名而來,在此之前的2014年1月,阿里巴巴聯手雲鋒基金,斥資1.7億美元戰略投資中信集團旗下的香港上市公司中信21世紀,後者擁有國內唯一的藥品監管碼體系。該交易完成後,阿里巴巴和雲鋒基金共同擁有中信21世紀54.3%的股份(其中阿里占股38%)。

值得註意的是,在這次的重組中,阿里將旗下的天貓醫藥業務打包註入阿里健康所涉及的資金為194.48億港元。15日下午,《第一財經日報》記者向阿里巴巴相關人士了解到。

這實際上是目前天貓醫藥業務的估值。天貓在線醫藥業務為何值這些錢?

目前,186家擁有互聯網藥品交易服務資格的藥房在天貓平臺上銷售非處方藥、醫療器械、隱形眼鏡和其他保健產品。2014年3月至2015年3月間,天貓在線醫藥業務的總商品交易額達到了47.4億元人民幣。

今年2月,天貓醫藥館聯合菜鳥物流和高德,為消費者提供網購藥品3小時送貨極速達的服務。用戶下單後,訂單會通過高德地圖自動分配到離消費者最近的區域,從距離收貨地址最近的線下藥房發出,目前該服務在北京、上海、杭州三個城市部分區域試點,該服務也對擡升其估值起到重要作用。

對於此次阿里巴巴的註資舉動,在行業內被視為符合打通藥品流通鏈條、優化流通渠道的目標,同時為下一步網絡處方藥政策的開放埋好伏筆。一旦網絡處方藥政策開禁後,這186家已入駐的擁有互聯網藥品交易C證的連鎖藥店將徹底打通醫、藥、患鏈條中的藥品流通環節,為阿里健康雲醫院的未來布局鋪路。

由於和政策的高度捆綁等原因,醫療在中國成為互聯網最後涉足的一塊處女地,相比於美國每年在健康領域的花費已占其年GDP的15%,擁有13億人口的中國只占GDP的5%~6%,從目前BAT三巨頭對醫療領域的大舉收購和布局的態勢來看,互聯網醫療已經成為各大企業爭相進入的領域。

雲醫院打造互聯網醫療生態

近期,阿里巴巴集團內部經歷了一系列業務架構調整,比如新成立的阿里汽車事業部,是整合集團旗下的大數據營銷、汽車金融、車主平臺等資源,協同汽車生態產業鏈各合作方,通過無線業務場景做汽車電商O2O服務;另外,智能生活事業部也是阿里最近新成立的部門,整合了旗下阿里智能雲、天貓電器城和淘寶眾籌的資源,扶持智能硬件的孵化。

不難發現,這些架構調整的總體思路是朝著資源整合的方向在布局,而此次將天貓醫藥館的運營權剝離給阿里健康,也是類似的思路,將業務交給更專業的部門去做,配合以其他業務單元的資源,迎接“聚變”。

阿里巴巴集團COO張勇此前在接受《第一財經日報》記者采訪時稱,阿里巴巴對健康領域的布局是想通過大數據和雲計算改變患者就醫的方式和流程,比如拿就診環節來說,患者在A醫院的檢查信息保存在A醫院的後臺IT系統中,當其去B醫院就診時這些信息是不互通的,打通問診信息將是未來阿里巴巴要解決的問題之一。

醫保的打通是阿里在醫療領域正在啃的一塊硬骨頭。據內部透露,走得比較靠前的廣東地區目前已經能實現統籌賬戶的在線結算,但全國各地的醫保政策有上千種,光浙江省就有79個,對接任務很重。

在不久前的一個阿里媒體溝通會上,阿里健康相關人士對包括《第一財經日報》在內的記者介紹說,杭州邵逸夫醫院正在和支付寶嘗試讓醫生在支付寶上“開店”,實際上是鼓勵醫生利用碎片時間與用戶在支付寶錢包上進行互動。

更大的設想被寄希望於今年4月初上線的阿里健康雲醫院。據此,未來的問診流程將變成,用戶打開阿里健康APP,在線向入駐雲醫院平臺醫療機構的醫生進行咨詢、預約掛號,醫生線下對患者診斷後開出電子處方,患者用APP上的電子處方在線下單,周邊藥店搶單響應,之後藥品就由配套物流公司送上門。

在上述過程中,患者還可以委托第三方檢測機構上門采集服務,4月1日阿里健康和第三方檢驗機構迪安診斷合作,推出為醫院診所和患者提供的網上醫學診斷服務,就是一次嘗試。

與零售藥房打通,豐富藥品支持,提高用戶購藥體驗;與診所、醫院等醫療機構簽約,吸引多點執業醫生入駐,繼而引入第三方機構重塑醫療流程;探索對接醫保報銷,社保打通,阿里健康的三步走正在穩步實施中。

編輯:一財小編

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市場競爭白熱化 券商雙雄積極布局 元大金娶大眾銀 暫時吃下定心丸


2015-08-24  TWM

相對於其他出價者,元大金購併大眾銀的五六五億元成交價並不算高,但元大金「給現金」的手筆卻是最大。而這樁交易,也讓元大寶來在對手進逼之下,暫時拉開與競爭者的距離。

撰文•梁任瑋

八月十三日,長跑三年的大眾銀出嫁案終於塵埃落定,新郎元大金以五六五億元抱得美人歸,成為今年以來台灣資本市場最大購併案。「金融機構整併,只要送件,就算半夜我都會准。」積極推動國內銀行整併的金管會主委曾銘宗,在元大金宣布購併大眾銀消息後,如此脫口而出。

從去年以來,國內數家中小型銀行大股東陸續退場,其中除了外商大股東有退場壓力之外,背後也都有一個不得不的因素,就是數位化的趨勢讓小銀行面臨轉型卡 關,Bank 3.0時代來臨,銀行業必須挹注更多資金強化硬體設備。據了解,大眾銀大股東、國際私募基金凱雷在這方面的投資意願較為保守,「結論是一定要賣,只是賣在 什麼價格而已。」一位大眾銀前主管透露。

從官方態度和數位銀行趨勢來看,中小型銀行對外求售,理論上應屬「買方市場」,但這一回元大金能順利迎娶大眾銀,過程其實不如想像輕鬆。

現金、換股各半

爽快手筆贏得大股東的心

眾所周知,大眾銀嫁入金控這宗親事談了兩、三年,儘管元大金高層與大眾銀另一派大股東陳田錨家族,始終保持著暢通的溝通管道,但是一心想賣高價的凱雷,過去一年來仍陸續邀請包括了開發金、中信金來比價。

據了解,在談判過程中,除了元大金之外,開發金與中信金等兩家金控皆有出價,且三者差距不大,金額都落在五六五億元上下,唯一的差別在於架構:相較近年其 他購併案的支付都是換股高於現金,元大金「給現金」的手筆最爽快,也願意全部吃下大眾銀的海外可轉換公司債(ECB),滿足凱雷退場的主要需求。

在此樁交易的五六五億元總成交金額當中,現金與股票各半,在這樣的架構下,凱雷可分回現金二一○億元的二二%(約四十六.二億元),再加上換股後持有二%的元大金持股,以目前股價計,未來陸續出脫後還可再拿回約四十六億元現金。

此外,元大金又以一四四.八五億元取得ECB,整體計算,等於凱雷退場價約二三七億元,扣除入主成本二一五億元、這幾年利息支出,「最後定案的價格雖然不是高到不行,但最起碼對這兩大股東不失面子,又有裡子。」法人指出。

而元大金之所以願意用高規格誠意娶進大眾銀,業界人士認為,背後其實也有一定程度的「必勝」壓力。

凱基證券急起直追

財管規模暴增二.五倍

去年九月,開發金正式併進萬泰銀之後,除了讓開發金成功補強商業銀行拼圖,旗下凱基證近期也開始運用凱基銀(原萬泰銀)的客戶基礎,積極進行財富管理業務的綜合行銷。

在國內資本市場成交量及IPO(首次公開募股)金額急凍之下,財富管理已被各家券商視為少數能見度較高的成長動力來源之一,券商龍頭元大寶來目前雖仍穩居 市占率首位,但凱基證急起直追之勢也不容小覷。自一三年底至今年五月,元大寶來財管規模約從兩百億元增至四○八億元,增幅一倍左右,排名居次的凱基證,則 是在同期間暴增近二.五倍,達到一七三.六億元。

元大厚實海外實力

陸續入主韓國、印尼券商

事實上,兩家以證券為主要獲利來源的金控業者除了在國內市場競爭激烈,對於曾銘宗力推的「亞洲盃」,兩強也正互別苗頭。一位金融業界人士就指出,「兩大金 控之所以積極對外購併,必然的考量之一,絕對包括藉此提升資產規模,以厚實到海外打亞洲盃的實力。」隨著台股交易量逐漸萎縮,券商雙雄早已開始布局海外證 券經紀與財富管理市場;元大寶來去年兩度出手,陸續入主韓國東洋證券及印尼券商AMCI,其中,東洋證券已在今年第一季轉虧為盈。

至於凱基證,亞洲盃的布局更顯得積極,除了在深耕多年的泰國市場已有十八個營業據點、名列當地十大券商之一;在新加坡,繼二○一二年成立首家營運據點之後,今年一月,凱基證再購併當地老牌券商AmFraser。

此外,開發金控也在七月底宣布,計畫將凱基證的香港、新加坡、泰國等海外子公司整合在「凱基香港」控股公司下,並以此為主體規畫在香港上市。凱基證券董事長許道義表示,此舉就是為了壯大凱基證券在亞太區的營運實力,以與中資抗衡。

整體而言,無論是財富管理業務或者海外市場布局,這兩項當前國內券商最能倚賴的成長動能,凱基證都正進逼元大寶來。某種程度來說,成功購併大眾銀應可讓元 大金暫時吃下一顆定心丸,但就在購併案宣布未滿一周,市場再傳開發金有意購併安泰銀,當然,這項消息截至目前僅屬傳言,且安泰銀偏重企金的特質與開發金不 具太強的互補性,但可以確定的是,兩大券商彼此力搏的好戲還沒演完。

元大金併大眾銀

資產規模躍第10大

——元大金與開發金控比較元大金控 項目 開發金控1.8兆元 資產規模 9070億元155家 銀行據點 53家162家 證券據點 88家50萬張 信用卡流通卡數 20萬張1.21元 去年EPS 0.73元註:元大金計算已併入大眾銀 資料來源:元大金、開發金


市場 競爭 白熱化 白熱 券商 雙雄 積極 布局 大金 大眾 暫時 吃下 定心丸 定心
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若成功併聯發科 趙偉國可少奮鬥五年 下一步棋》讓強敵變朋友 吃下技術、市場



2015-11-09  TWM

他滿手現金,買了展訊、銳迪科還不夠,趙偉國第一次來台,就點名要與聯發科合併。聯發科手上,有什麼他想要的寶?

一面說要「禁止既是台灣品牌又是台灣製造的晶片和相關產品在中國銷售」,擺明對聯發科施壓,一面又說要和聯發科合作,對抗共同敵人高通。紫光董事長趙偉國軟硬兼施,就是促成強敵聯發科和旗下展訊合併。

對於趙偉國公開表達合作甚至合併的意願,聯發科董事長蔡明介也立即予以正面回應,表示對兩岸合作採開放態度。聯發科對趙偉國的價值究竟是什麼?

十月三十日,聯發科法說會才傳出毛利率下降超出預期的壞消息,多家法人調降目標價,一家歐系外資,把聯發科目標價下調至二百元,一家美系外資更在最新報告中認錯,將聯發科評等由加碼下修到中立,目標價由四百三十元下修為二百六十元。

「今年初,我們也想不到,獲利會下滑這麼快。」一位聯發科員工透露,今年第三季,聯發科營收下滑○.九%,但合併營業利益較去年同期重挫四四.七%!同時,營業費用占營收的比率,卻比去年增加四個百分點。

高通、聯發科廝殺,紫光漁翁得利這一切,其實都在趙偉國的盤算中,聯發科發動價格戰,紫光集團正可以趁聯發科面臨最大挑戰的時候,談出最好的合作條件。

三強廝殺,聯發科內部評估,最大威脅來自高通,而非展訊。聯發科第三季法說會中,聯發科主管坦言,4G產品毛利率低於3G,關鍵是,高通技術更強,使聯發科必須用價格戰保市占率。但一位聯發科員工分析,面對展訊,「不用降價這麼多」。

展訊董事長暨首席執行長李立游今年初曾表示,五到十年內,展訊的出貨量有機會打敗聯發科成為世界第一,「收入指標一定也會比現在好很多」,趙偉國今年初更公開喊話,「五年內超越聯發科」。

趙偉國公開向台灣半導體產業嗆聲挑戰,如果購併聯發科,馬上少奮鬥五年!

聯發科在哪些領域領先展訊,最明顯的地方有以下幾項:第一,高階產品和品牌布局。聯發科今年高階產品到位,因此啟動品牌工程,拉高產品價值。

「蘋果用的是Cat 6 Modem(基頻技術),現在我們也有。」一位聯發科員工分析,「現在我們在多核技術上做得很好。」他分析,現在聯發科內部成立專責部門,持續研發更新的通訊技術,今年研發工程師人數超過一萬人,目標是與無線通訊的老大高通決戰。

聯發科今年推出Helio(太陽神)品牌,直接跟終端消費者溝通,不但成功在八核處理器推出時引起話題,也給消費者「聯發科晶片比別家快」的印象,一位聯 發科員工觀察,「如果以前手上沒有高階產品,根本無法推品牌。」聯發科在技術上和對手高通的差距正在縮小,蔡明介要用品牌,拉開和對手的距離。

蔡明介善意回應,要擺脫殺價競爭第二,國際化布局。蔡明介的另一個祕密武器則是新興市場,目前聯發科和步步高等中國手機品牌合作,不斷拓展中國之外的銷售市場,像在南美洲,聯發科的成長就相當明顯,聯發科甚至直接和當地電信業者合作。但展訊國際化布局仍不如聯發科。

以印度為例,4G換機潮才正要開始,今年前兩季,印度市場規模就成長四四%,達到二六七○萬支。

聯發科策略是,就算降價,也要保持在中國、印度市場的市占率,等消費者習慣用聯發科的產品,再學英特爾不斷升級,把更好、更快的手機放進消費者手裡,拉高公司的獲利率。

該不該接受紫光的投資邀約,知名分析師陸行之認為,紫光下一步,有可能將展訊和銳迪科六○%到八○%的股份(其中英特爾持有二○%),賣給聯發科,改持有聯發科二○%到三○%股權,紫光等於套現二十七億美元,再投資到聯發科身上。

「紫光如果成功收購聯發科,高通無疑將是最大輸家。」陸行之表示,和紫光合作,聯發科可以擺脫和展訊的殺價戰,專心對抗高通,未來五到十年掌握中國市場,而且價格更好,紫光則能換到聯發科二到三成的股份,增加海外收益。

開放投資,不見得一定會失去主控權,也可能換到更大舞台,這也是為什麼,蔡明介積極回應紫光的關鍵。

撰文 / 林宏達、顏喻彤


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攜程網五個月內吃下逾七成市占 它躋身中國最大旅遊網 連三星都找合作

2015-11-16  TCW

到中國出差怎麼找飯店、訂機票?老台商多半會回答:攜程網。

經歷過上一波全球網路泡沫,攜程網成為中國最大的線上旅遊平台,去年拿下約四六%的市占率,遠遠高過於第二名「去哪兒」的一六.六%、與第三名「藝龍」的一三.五%。

然而令人震驚的是,這原本就已經是相當懸殊的戰局,攜程網竟然又在短短五個月裡,接連入股去哪兒與藝龍,並成為這兩家公司的最大股東,一舉把中國線上平台的戰局,從三足鼎立轉為一家獨大。

儘管未來三家公司仍將保留品牌、獨立運作,但攜程網「虛擬集團」在中國的合計市占率卻將超過七六%,而這個絕對優勢的市占率帶來的綜效,不僅僅是面對航空公司與住宿飯店的談判籌碼,更是重建中國線上旅遊平台秩序的起點。

然而,隨著攜程輞的一統江湖,遣檬的亂象也將告終,回歸到市場合理價位,瑞士信貸就預估,攜程網明年營業利益率將上升到一八.二%,後年更可望站上二七%;企業財務健全了,也才能儲備創新輿擴張的子彈。

攜程網能殉成為行業內的老大,有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法,才能讓客戶的依賴度上升;有了中圓的服務經驗,攜程網的下一步,更要走出中國。

今年一月,攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後,就明白表示「這是國際化的第一步」;然而,國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚,例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda,在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門:攜手國際業者,擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易,攜程網透過兩大策略積極國際化。

策略一,去年中國出境旅客首次突破一億人次,這當中約有兩千萬人次使用攜程網服務,成為它與國際業者洽談合作時的最大籌碼。

今年初攜程網與阿瑪迪斯(Amadeus)合作,間接取得北美與台灣等地的機票,豐富了產品線:與差旅費用管理服務商Concur的合作,則協助攜程搶攻國際商務客市場;而韓國首富、三星集團會長李健熙的長女李富真,更是親自拜會攜程公司,商談向中國旅客推廣三星旗下包括旅館、樂園、購物中心等行程。

縮減客戶「費力度」:網頁會記憶,搜尋到付款只要30秒

策略二,持續優化移動平台。

二〇一三年,粱建章回任攜程網執行長後,以智慧型手機為主體的「移動平台」 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標——「費力度」,用來評斷攜程網的進步,並與同業比較。

攜程網能殉成為行業內的老大,有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法,才能讓客戶的依賴度上升;有了中圓的服務經驗,攜程網的下一步,更要走出中國。

今年一月,攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後,就明白表示「這是國際化的第一步」;然而,國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚,例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda,在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門:攜手國際業者,擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易,攜程網透過兩大策略積極國際化。

服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標—「費力度」,用來評斷攜程網的進步,並與同業比較。

他解釋,「費力度」指的是顧客完成一次飯店或機票預訂是否夠簡便。好比說,顧客在輸入姓名、地址等文字,或信用卡號時,速度一下子就慢下來了(意指耗時費力),「打一個字的費力度,就是點擊(按一下滑鼠)的五倍!」葉亞明說。

為了減少客戶App下單時的「費力度」,葉亞明做了三件事,一是裁減頁面,例如找旅館只要三個頁面:搜索、詳情、下訂,如此僅須約三十秒即可完成,比之前減少一半以上的時間。

二是大量「記憶」客戶杳一訊,只需要第一次輸入完整姓名與信用卡號等資料,第二次只要輸入密碼就自動跳出,如此就可以把費力度減少三成以上。

三是碰到網路頻寬不夠的如2 G,就把咨訊封包切分再切分,減少顧客得知查詢結果的等待時間,兩年前用手機App查攜程網的行程平均三秒鐘完成,現在僅約兩秒鐘,接下來要進一步往一秒鐘前進。

一個簡單的訂飯店動作,攜程網把後段步驟細分到兩百個,並且確保在北京、台北、東京、巴黎使用的服務品質都是相同的。直到現在,攜程網還是每個月做一次全 盤的費力度檢測,做為不斷優化的依據,目前攜程網的費力度約為三十,另外兩個主要競爭對手則分別是四十五與五十;葉亞明統計,有費力度這個指標前,訪問網 頁的用戶完成訂單率約為八。%,現在已經可以達到九九%。

粱建章專注優化手機客戶的體驗後,移動平台對攜程網的營運貢獻也從去年底的五成,升高到今年中的約八成。

現在的攜程網,經過中國激烈的商戰洗禮,彷彿是一隻初長成的狼,正要一步步往外擴張領地,路途漫長遙遠,但它已然出發。

 


攜程 網五 五個 個月 月內 內吃 吃下 下逾 七成 市占 躋身 中國 最大 旅遊網 旅遊 三星 都找 合作
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燦坤吃下金鑛 掀南台灣咖啡大戰 從水餃、法式甜點到豬排店 全力搶攻餐飲業

2016-01-18  TWM

高雄起家的金鑛咖啡,從小攤車變身為咖啡連鎖王國,今年又獲富爸爸燦坤集團入主,可望搶下南台灣第一品牌;無獨有偶,對手多那之靠著創辦人和老員工共同創業,積極展店,高雄將免不了一場咖啡混戰。

二○一六年一開年,咖啡連鎖市場就顯得極不平靜。3C通路一哥燦坤集團加碼吃下南高雄知名連鎖品牌金鑛咖啡四成股權,總持股約八成,正式入主。代表燦坤集 團的燦星旅遊董事長楊文芳,成為金鑛咖啡新董事長,他宣示今年將快速展店,喊出「挑戰在今年年底前,再開五十一間分店」。不僅如此,燦坤自創的日法坊 CAFÉ也開在高雄,積極競逐南台灣咖啡市場一哥。

金鑛一九九八年自高雄起家,結合咖啡與甜點的複合經營模式,也啟蒙了F-美食董事長吳政學跟進,創立八十五度C。金鑛創辦人鄭立鍵以直營店模式展店,目前店數約二十八間,據同業估計,年營收約在五億元。

對近年積極布局餐飲事業的燦坤而言,入主金鑛咖啡,看上的是「南台灣第一品牌」的名氣。楊文芳解釋,「除了提供平價、CP值高的咖啡,店面塑造的是一種潮 文化,是文青們消磨時光的好去處。」持續拓點 店中店方式經營不過近年來,台灣咖啡即飲市場風起雲湧,不但小七、全家超商搶攻,全台連鎖品牌cama、路易莎等紛紛崛起。群雄爭食之下,卻是幾家歡樂幾 家愁,王品集團旗下的曼咖啡,去年便黯然退出,可見競爭之激烈。

然而,新舵手楊文芳卻喊出豪氣展店的目標,他透露,不排除以加盟模式展店,且未來加開的五十一間新店「將結合燦坤門市」,也就是以燦坤全台三百多間門市為 優先考量,用類似店中店的模式經營。但能否與金鑛原本「文青消磨」的潮文化融合,進而創造預期的營收,有待觀察。

過去幾年,燦坤積極布局餐飲事業,從投資水餃、法式甜點到豬排店,涉獵廣泛,營業規模不斷擴大,背後其實有集團力拚轉型的重要布局。

以生產小家電起家到成為3C通路一方之霸,創辦人吳燦坤所創辦的燦坤集團,近年來經營起伏不定,即使入股震旦行,也傳出據點裁併;反倒是餐飲事業,被視為燦坤轉型重要契機。

兩年前,燦坤集團創辦人吳燦坤的兒子、目前是燦星餐飲首席顧問的吳侑昇,在父親的支持下,推出自創甜點品牌「日法坊」,還引進日本知名豬排店「富士印」,是燦坤跨足餐飲的一大推手。如今,隨著金鑛納入版圖,燦坤集團餐飲業績是否能跟著翻上一番,值得觀察。

只是,燦坤以富爸爸姿態加持金鑛,宣布快速展店之後,預料將掀起高雄咖啡市場的戰國風雲,尤其近年來展店速度飛快的最大對手多那之,也啟動拓展計畫。

多那之應戰 採內部加盟

同屬平價連鎖咖啡店的多那之,與金鑛常在同區交手。從高雄三多商圈、漢來大飯店的新田路兩端,都看得到兩雄爭霸局面。

目前多那之店數達五十幾家,在多那之服務達十四年的行政主廚張明德透露,未來將採內部加盟,公司出資七成、員工出資三成的模式展店。「未來五年,希望全台 能開出一百二十間店。」有趣的是,有業界人士透露,金鑛創辦人鄭立鍵有意籌備新咖啡店,看來,高雄市場恐怕免不了一場混戰了。

金鑛咖啡

成立:1998年

資本額:5000萬元

全台據點:28家

營業額:約5億

股權:燦坤集團80%

創辦人鄭立鍵10%

撰文 / 黃家慧

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日產吃下三菱

來源: http://www.yicai.com/news/5012907.html

日產汽車與三菱汽車,這兩大日系車企上演了不是冤家不聚頭的一幕。

《第一財經日報》記者5月12日從日產汽車與三菱汽車雙方確認,日產汽車將以2370億日元(約合人民幣141.49億元)收購三菱汽車34%股權,從而成為後者單一最大股東。雷諾·日產聯盟汽車總裁兼首席執行官戈恩形容本次收購是“雙贏”,強調日產將三菱汽車收歸旗下,兩家將共享平臺、采購及技術。

三菱汽車董事會主席兼首席執行官益子修(Osamu Masuko)表示:“憑借著其在合作方面的往績,日產汽車對於如何通過聯盟夥伴關系實現利益最大化,有著深入的理解。”

實際上,日產汽車與三菱汽車從5年前便已合資進行輕型車的合作,但過去並沒有進行資本上的連結。在此基礎上,這兩家企業在12日初步達成協議成立戰略聯盟。

三菱汽車2015年財報顯示,該公司前兩大股東分別為三菱商事株式會社以及三菱重工,分別占股為12%以及10%。

今年4月20日,三菱汽車對外承認油耗造假,當日開盤價為872日元,收於733日元,盤中甚至一度低至714日元。此後,持續多日下跌,最低曾逼近400日元。而受益於日產汽車入股消息的拉動,三菱汽車5月12日收盤價為575日元,比上個交易日上漲16.16%。

因此,難免引發一些業內人士的“陰謀論”,認為日產汽車不排除故意打壓三菱汽車股價之後再實現低價收購的可能性。長期關註汽車行業的芥姜咨詢首席顧問楊威5月12日接受《第一財經日報》記者采訪時認為,這一收購對日產汽車來說非常劃算,以低價買到優質資產,不知道日產汽車是否存在先打壓三菱股價再來收購這種情況,假如是這樣,這招比較狠。日產國際化程度較高,收購三菱後將有利於增強雙方的實力。

泰博英思(北京)信息咨詢有限公司汽車行業總監孫木子5月12日接受《第一財經日報》記者采訪時分析認為,日系車企采取這種手法的可能性並不大,一方面是日本政府對企業收購程序監控較為嚴格,另一方面是三菱汽車爆出油耗數據造假陷入困境之後,包括中國企業在內的企業都向三菱汽車拋出繡球參與競標,而三菱汽車最終選擇讓日產汽車成為其最大股東,這吻合日系車的利益。

以全球銷量計,日產汽車是日本僅次於豐田的第二大汽車生產商,三菱汽車則排名第六位。日產汽車2015年收入為11.38萬億日元,約是三菱汽車的5倍。根據交易條款,日產汽車將以每股468.52日元的價格,收購5.066億股三菱汽車的新股。該股價為2016年4月21日至2016年5月11日(含)期間的批量加權平均價。

對日產而言,其在東南亞市場上的不足,恰好可以由三菱汽車在泰國的工廠以及其他市場資源來補足,使雙方的聯手各承其利。此外,雷諾·日產聯盟對於擴張持續抱持雄心,而隨著三菱汽車加入後,該聯盟的總年銷售量將可達950萬輛,逼近豐田集團及大眾集團,進入全球前三。

“在一定程度上,日系車企更願意被日系車企收購,除了兩者企業文化背景更相似的因素之外,還涉及知識產權的問題,日系車企向來較為封閉和保守,包括豐田、日產、本田等車企在華成立合資企業時,對技術的輸出都非常謹慎。三菱汽車的技術實力很強,從轎車、SUV、MPV、跑車、商用車到發動機等,產品品類非常齊全,其中三菱發動機在中國市場曾占半壁江山。因此,國內不少企業對三菱資產垂涎三尺,欲發起收購並不意外。而三菱最終選擇日產汽車,一方面是雙方此前有過合作,另一方面還可以避免出現知識產權轉移的問題,這也是日本政府所願意看到的結果。”孫木子說。

孫木子認為,日產汽車與三菱汽車聯盟,對日系車企在華的影響暫時不大,但未來會讓日系車企在華格局發生一些變化。畢竟,日產汽車在華的合作夥伴是東風汽車集團,而三菱汽車在華的合作夥伴是廣汽集團,之間的關系將會發生微妙變化。

日產汽車與東風汽車於2003年成立合資公司東風日產,大幅加快其在華的發展步伐,並坐上日系車企在華銷量冠軍的寶座。2015年,東風日產在華銷量沖破100萬輛,今年繼續保持快速增長的勢頭,1~4月終端累計銷量達32.73萬輛。相比之下,三菱汽車與廣汽集團2012年成立的合資公司廣汽三菱,目前在華銷量並不盡如人意。2015年,廣汽三菱銷量為5.63萬輛,同比下降10.89%。

去年底,廣汽三菱宣布收購三菱汽車銷售(中國)有限公司(下稱“三菱中國”)100%股權。廣汽三菱收購三菱中國之後,將整合三菱進口車業務,並將擁有三菱自動車生產的進口汽車產品在中國的獨家代理權。廣汽三菱將作為三菱汽車中國事業的核心,正在推進三菱進口車和國產車銷售網絡的整合。

孫木子認為,隨著日產汽車收購三菱汽車34%的股權之後,在三菱汽車中將具有一定的話語權。在全球最大的汽車市場中國,日產汽車、三菱汽車、東風汽車以及廣汽集團,未來如何平衡相互之間的利益關系,這將變得非常有意思。

日產 吃下 三菱
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台灣轉型為何慢半拍? 軟體正在吃下全世界 A咖解方公開

2016-05-02  TCW

全球軟體人才大稀缺,各國政府與企業已祭出解決戰略,如三星計畫五年拿出一億五千三百萬美元(約合新台幣四十九億七千萬元),培養一萬名軟體人才。

「台灣如果再不下定決心朝網路軟體業轉型,就會像二十世紀的中國一樣,以為可以仰賴義和團對外,結果是原本一個國家GDP占世界的三分之一,變成只剩八%,只因為沒有跟上工業革命。」台灣網路暨電子商務發展協會理事長林之晨說。

面對這場革命,我們到底該如何應對?我們邀請行政院長張善政,他身為台灣最高行政首長,曾出任宏碁與Google高層主管,請他從制高點看問題,找解方。

此外,我們也邀請台灣工業電腦龍頭研華科技與軟體代表趨勢科技。請他們談談,企業明明有資源,但在轉型上始終慢半拍,問題到底出在哪?

Google前高層、閣揆張善政軟體市場不健康,政府第一步就走錯!

行政院長張善政:現在,每一個領域,該回頭去加強軟體設計課程教育。這不只是台灣的問題,美國總統也跳出來鼓勵寫軟體,微軟創辦人比爾.蓋茲都呼籲全民來coding(寫程式)。

我兒子念大氣科學,老師教得不認真,他的作業根本不入流。他大學時,我叮嚀他好好學(軟體),研究所才派上用場;他到了研究所,要寫碩士論文,才發現自己軟體的火候根本不夠,他研一升研二暑假,我還幫他補習。他當時才體會到我在他大學時講的話,但是已經來不及了,我兒子的現象,現在台灣到處都是。

談到靠賣軟體為生的(產業),台灣就很慘,因為台灣軟體市場不健康,從政府開始,譬如健保系統,政府開標,開給誰,你得禱告了。

這跟政府charge by man hour(人力工時計費模式)有很大關係,早年第一步就走錯了,如果有人有一個很棒的靈感,很值錢,但從付錢角度來講,「你花多少時間想出這個idea(點子)?一小時,你可能 只值五百元!」

我(在政府期間)試圖提補救做法,讓機關發包軟體時,可以允許廠商保留部分版權,讓他們可以再利用,以後可以再撈一些回來(賣給其他人),業主成本變少,廠商會更發揮創意,我們現在在採購合約容許這種做法,但政府機關、公務員怕被質疑圖利,不太敢用。軟體市場,因為政府採購、計價制度,公務員這種顧慮心態,影響產業發展很大。

(記者提問:如何面對人才外流問題)軟體人才已經非常國際化,沒辦法了,他們外流,我不會刻意阻撓。大型軟體公司都不是台灣的,老實說,到國外公司真的比台灣本土要好,這是很悲哀的事實啊!

我跟教部講好幾次,讓小學生寫程式寫軟體最重要的訓練是邏輯,邏輯是可以訓練的,但是十八歲上大學,邏輯不好,要改就來不及了,我跟教育部講過好幾次,從小學開始,日本便是如此,用圖形工具輔助,讓小學生不用學英文也可以寫軟體。

但教育部要接受這觀念很不容易,教育部說,我們要先從課綱修改開始,這要兩年。好吧!以後再講吧……(語氣無奈)。

研華科技劉克振

三年之內,軟硬體人才要各占一半!

研華技術長楊瑞祥:台灣科技公司的產品核心是硬體,軟體人才也都是以服務硬體設計為主,真正在純軟著墨不深,高層對於純軟產品能賺錢的模式,也不comfortable(習慣),嘗試當然就很少,自然台灣的軟體產業是不成型的。

中資公司的玩法是跟美國公司一樣的,付的薪水也不會比Google少,你看訊連跟趨勢都還沒有在一〇一,獵豹跟奇虎反而在,他們的老闆知道這樣可以賺到錢,台灣的老闆是靠硬體賺錢。

我們的確覺得軟體人是難找的。

研華董事長劉克振:現在,我們公司的軟硬體人才大概還是硬體多一點,但是我估計,可能過個三年,軟硬體人才的比例會打平。

現在應該不太適合講說軟體重不重要,硬體重不重要,我覺得這個想法已經有點不太符合實際,(它們)根本就是一體的,只有在很基層的工作者,才會說你是做軟體,你是做硬體:在中高層,硬體跟軟體已經完全連在一起了。

若沒提供軟體,產品會低價化、變紅海這是研華最重大的轉型策略,因為硬體已經商品化了,要取得工業電腦硬體很簡單,進入障礙也很低,因此我們一定要提供軟體在上面,提供垂直應用領域服務的軟體,使得顧客可以得到一個軟硬體更完整的工業電腦。

這是生存的必要了,如果我們沒有提供軟體的話,我們的產品就會變成低價商品化、江海!

趨勢科技洪偉淦

硬體公司轉型,難在管理要「鬆散」!

趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦:我們該擔心(中國軟體公司)嗎?哈哈……(笑)中國崛起和走向國際化,是不可擋的趨勢,我們應該以一個比較中立、心平氣和的眼光來看,如同任一個外商來台灣挖人才或是設立據點一樣,並沒有不同。

就算中國大陸不來挖,總有一天其他國家會來挖。

為什麼我們會被挖走呢?我們沒有提供足夠的價值把人才留在台灣公司,我覺得是重點。

從趨勢角度來看,被挖走的是公司最優秀的人才嗎?絕對不是,我們被大陸公司挖走,或是跳槽去的人,我們發現很多人又離開了,原因是文化不適應。

台灣企業都有在做調整,譬如加重軟體人才比重,或是成立專門部門,做的形態各自不同,都有在努力。

人才數量不是問題,質量才是關鍵

但必須講的是,從開始改變到看到成效,是一條漫長的路,要花時間,這是思維的改變,天下最難的事情就是改腦袋啊!(要改變的是)做幾十年賴以為生的文化,做硬體,講的是量率、成本啦!思維完全不同,每一件事情都要照章行事,不能有一絲一毫的閃失和差錯,需要紀律,就好像趨勢沒有辦法做硬體,我做不來,這需要多大的discipline(紀律)?

同樣道理,硬體公司要轉,最頭痛的不是人才,而是管理思維,這是更難的。從某種角度,我們奸像很鬆散,我們號稱九點上班,十點半樓下還有一堆人在等電梯,每個人穿得很隨便就來了(哈哈大笑)!我們希望員工保有創意。一個好的軟體工程師會敵過一百個一般工程師,(軟體人才)絕對不是數量的問題,完全是質量的問題,培養一個好的人才對公司是很強大的競爭優勢,所以我們給予空間,容許犯錯,容許你很有想法。

硬體廠是很難想像我們這種軟體公司的管理的!

撰文者顏瓊玉、李欣宜

臺灣 轉型 為何 慢半 半拍 軟體 正在 吃下 全世界 咖解 解方 公開
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德國百年企業 如何變全球農業龍頭? 拜耳擬吃下孟山都 再掀超級企業購併潮

2016-06-06  TWM

全球央行狂印鈔票,給了保守的德國拜耳一次躍上超級購併舞台的機會, 它提出六二○億美元價碼,打算全數收購孟山都,「絕對世界第一」的農業龍頭可能成形。

二○○八年金融海嘯,似乎帶給人類經濟社會毀滅性的傷害,但是隨後全球中央銀行狂印鈔票的量化寬鬆,卻又在世界各個角落,創造出已經無法排名的超高大樓,以及一個又一個「世界第一」的超級企業購併案。

五月二十三日,德國拜耳(Bayer)公司向美國孟山都(Monsanto)提出購併要約,將以超過新台幣兩兆元的現金(六二○億美元),全數收購孟山都的股權。如果這個合併案順利完成,拜耳與孟山都將成為全世界最大的農業種子、農藥、農業生物科技的龍頭公司。合併案雖然還沒有獲得孟山都董事會通過,但是一貫保守的德國拜耳,突然躍上超級購併舞台,一出手就震撼全球。

付昂貴代價 取得絕對領先拜耳、孟山都合併,與台灣剛剛宣布的日月光、矽品合併案,雖然產業不同,本質上卻非常一致,都是在自身的產業領域取得「絕對世界第一」的領先地位,而買方也都捨得付出昂貴代價,孟山都過去大半年,股價在九十美元遊走,拜耳首先就給了三五%溢價,而且還可再次調高。只不過,拜耳與孟山都合併的規模,是日月光加矽品的十二倍大。

類似的「絕對世界第一」超級合併最近不斷出現,去年《今周刊》曾經報導安海斯——布希英博(Anheuser-Busch InBev,百威啤酒的釀酒商)與美樂集團(SABMiller)的世紀合併案,全世界的消費者不論選擇什麼品牌的啤酒,幾乎都逃不出百威的手掌心;去年還有陶氏化學對杜邦一千三百億美元的購併、食品霸主亨氏(Heinz)對卡夫食品(Kraft)的一千億美元購併、美國最大的學名藥廠阿特維斯(Actavis)以七百億美元,吃下以肉毒桿菌素(Botox)領先全球的愛力根(Allergan)。

而這些,還不是一五年「終極購併案」的全部。

類似的世界第一終極購併潮,上一次出現是在一九九八年到九九年,當時曾經出現過花旗銀行與旅行家集團的金融帝國終極合併、艾克森與美孚公司的石油帝國、輝瑞製藥(Pfizer)收購華納蘭伯特(Warner-Lambert)等世紀大案。這些超級大案的購併金額在當時就已經高達五百億美元至一千二百億美元,二○一五年至今的大購併潮,是一九九九年歷史高峰的重現!

農業是國家的立國之本,餵養國民更是政府最重要的工作,但是,如果拜耳與孟山都合併成功,規模將遠遠超過國家,把第二名完全甩開,成為幾乎再也不會有挑戰者的超級世界第一。「富可敵國」無法真正描述這個企業的威力,包括中國、美國、德國、印度各國農業的未來,都將交付到這家公司的手中。

例如中國,房地產開發吃掉大片的農地,最重要的農作物黃豆全面潰敗,高達八五%的黃豆消費仰賴進口;一九九七年中國開始進口基因改造黃豆,當年進口三百萬噸,到了去年,進口總量已經暴增到八一六九萬噸,其中有九成的基因改造種子都來自孟山都。進口的黃豆不只是沙拉油、豆漿、加工食品的原料,更是養殖豬、牛的主要飼料。簡而言之,合併後的拜耳孟山都,餵飽了十三億中國人。

不只是黃豆,還包括玉米、棉花、番茄、青豆、蜂蜜、蔬菜等副食品,以及生產過程中的農藥與肥料,合併後的拜耳孟山都,要不是已經取得全球最大的市場占有率,就是正在快速上升當中。

視農業為「國家戰略」命根子的北京政府,在這場爭奪全球冠軍寶座的戰爭中,並沒有缺席,事實上,拜耳與孟山都的合併,是被中國龍頭國營企業中國化工集團總公司(ChemChina)激化出來的。

去年底,陶氏化學宣布與杜邦合併,創造出的新公司將是農業、材料科學、特殊用品三個領域的世界龍頭。此案宣布後,中國最大的農藥生產公司中國化工集團立即對同屬龍頭的競爭者正先達(Syngenta),提出金額四三○億美元(新台幣一兆四千億元)的購併提案,並且獲得正先達的董事會同意。

說服董事會 再闖審核關卡總部位在瑞士巴塞爾的正先達,產品包括殺蟲劑、殺菌劑、除草劑以及各種種子,中國化工娶回正先達後,在全球農藥市場的占有率將高達二五%、種子也有八%,並且取得美國農業用品市場每年新台幣一千億元的商機,成為與陶氏杜邦、拜耳、孟山都平起平坐的農業化工、生技龍頭。這個案子目前還在等待各國公平會以及證監會的審核,剛剛宣布延後的合併時程是七月。

可以預期,中化正先達合併案完成後,北京政府將全力扶持這家公司,成為拜耳孟山都最強勁的對手。不過,已經是中國黃豆、玉米等最大供應商的拜耳孟山都,還有奮力一搏、維持一哥地位的機會。

德國企業向來保守穩健,幾乎不做美國式現金溢價、惡意收購,或是高槓桿融資。德國拜耳是阿斯匹靈的發明者,從一八六三年成立至今已經有一五三年歷史,跨越鐵血宰相俾斯麥、兩次世界大戰、冷戰與東西德統一;在悠久漫長的企業發展歷程中,拜耳十字型的企業標誌,超越國家與政治領袖,是無數人心中安全與穩定的燈塔。拜耳發明的阿斯匹靈、海洛因、美沙酮以及農藥巴拉松,更是人類社會發展無可磨滅的里程碑。

空降執行長 促成購併轉變拜耳鮮少進行大型的跨國購併,直到二○一四年,才首度斥資一四二億美元,收購美國默克藥廠旗下消費者醫療保健業務;這次對孟山都的六二○億美元現金收購,創下德國企業發展史上,最大的一次企業購併。

保守穩健的拜耳,突然躍上超級購併的國際舞台,改變的關鍵之一來自「外來和尚」。一○年十月上任的執行長戴克斯(Marijn Dekkers),是拜耳成立一百五十年來,第一位空降執行長。出生於荷蘭的戴克斯,從一九八五年加入美國奇異(GE)起算,長達二十五年時間都是美國經理人,做到全球實驗室設備龍頭Thermo Fisher Scientific Inc 的執行長。

今年五十九歲的戴克斯,遇到二十年一次的企業購併浪潮,乘著歐洲央行撒錢的順流,先買了美國默克藥廠保健消費部門,如今又在農業領域爭搶世界第一,把拜耳全面改組為製藥、保健消費、農業生技三足鼎立,強調「植基在拜耳百年優良品牌」的「生命科學」(Life Sciences)未來企業。

有趣的是,原本簽約任期到一六年十二月底的戴克斯,卻在完成購併孟山都規畫之後,提早在四月底宣布「戰略任務已經完成」,離職轉任消費品龍頭聯合利華的執行長;繼任的拜耳執行長鮑曼(Werner Baumann)是年資已經三十年的老拜耳,一百五十年一次的空降執行長,做了五年半,印信又回到正統的德國經理人手中。

刺激保守的德國經理人參加世紀購併大戰,除了競爭對手不斷整合之外,關鍵因素之一就是銀根超級寬鬆,超過新台幣兩兆元的購併金額,拜耳可以用接近零利率的成本發行債券,而且新債就算金額巨大,最終也有歐洲央行(ECB)買單。

歐洲央行最新量化寬鬆的購債專案中,拜耳這種歐洲龍頭公司發行、投資等級、非金融業發行的債券,完全符合歐洲央行的購債標準,而且歐洲央行預計就從六月開始這個直接購入企業債券的方案,有了中央銀行相挺,什麼規模的企業購併,都不必擔心鈔票的問題!

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來

德國 百年 企業 如何 全球 農業 龍頭 拜耳 擬吃 吃下 孟山都 再掀 超級 購併
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保利23億吃下中航地產 價值不如一塊地?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-30/1048802.html

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原標題:價值不如一塊地 保利23億吃下中航地產

自今年7月6日晚,保利地產和中航地產雙雙發布停牌公告後,時隔三月,雙方的地產業務整合終於有了新進展。繼10月上旬保利地產在其官網發布《關於重大事項進展的公告》後,10月18日中航地產也發布了相關公告。

根據公告,中航地產擬通過協議轉讓方式,向保利地產出售房地產開發業務相關的資產與負債,標的資產預估值合計為23.23億元,涉及中航地產及其下屬企業合計持有的10家房地產項目公司股權及1個房地產項目在建工程。在地價飆升的年代,這對保利而言這似乎是個不錯的標的,但真實情況又是怎樣?

價值不如一塊地?

23.23億元的收購價,在樓市火爆的前三季度,中航地產的價值甚至不如一塊中等熱度的地塊。依據公告,保利收購的標的資產主要分布在成都、昆山、貴陽、南昌、九江、贛州、惠州、嶽陽、新疆等9個城市,待開發土地面積約150萬平方米。保利以如此優惠的價格拿下中航地產,在央企整合增效的大背景下,雙方的結合政策意味頗為濃厚。

相比於保利,無論是業內還是集團內,中航地產的體量均略顯嬌小。2015年,中航地產合約銷售金額為49.03億元,合約銷售面積為29.31萬方,合計55.19億元營業收入也僅有35.91億元來自房地產板塊。進入2016年,在樓市大火的情況下,中航地產中期毛利率僅為15.75%,同比還減少了5個百分點,凈利潤率為-0.21%,中期營業收入則為25.38億元。

不僅如此,中航地產的財務狀況也並不樂觀。據克而瑞研究報告顯示,期內中航地產長短期債務比和現金短債比分別為1.47和0.30,較去年同期均有了不同程度下滑,凈負債率居高不下,維持在200%以上。

相比於全年營收可達3800億元的中航工業集團來說,中航地產的業務規模以及經營情況都難言良好,此次被中航工業集團剝離出去,也屬意料之中。

而作為收購方的保利,近年業績一路上揚,且勢頭頗為兇猛。2016年1至6月,保利地產實現營業總收入551.50億元,同比增長30.24%,毛利率則超過中航地產一倍,達到了32.60%;在剛剛過去的9月份,保利地產實現銷售額201.5 億元,同比增長72.5%;實現簽約面積153.4萬平方米,同比增長68.9%;截至9月底,保利地產今年新增項目總地價約698億元,權益地價471億元。在今年年初的中國房地產500強榜單上,保利也牢牢占據著第四名的位置。

不過有業內人士向記者表示:“本次並購有點強扭瓜藤的意味,即中航未必想賣,而保利未必想買,但在央企整合的大背景下,這筆交易依舊進行,政策的因素要更大一些。”對此記者曾致電保利地產投資者關系部門,但對方並未就此做相關回複。

樓市降溫後,保利是否會消化不良?

此前保利地產的公告顯示,“經初步估算,該潛在交易事項涉及房地產項目約70個左右,交易標的金額不超過公司凈資產的15%”。而在本次交易中,保利收購的房地產項目只有11個,未來保利是否還會收購中航旗下其他的地產業務,現在還不得而知。

但值得註意的是,中航旗下的地產項目大多位於二三線城市,這對保利地產來說,吃下去容易,消化可能未必會一帆風順。

在房地產領域,中航地產是以商業地產為核心,兼以綜合開發經營,其中“中航城”是中航地產主力開發的城市綜合體,“九方購物中心”是中航城的核心產品。從2011年起至今,贛州、成都、深圳龍華、九江、昆山、深圳華強北等6家九方購物中心相繼開業運營,總營業面積約為68萬平方米。同時,物業管理業務也是中航地產主要收入來源之一。2015年中航地產物業管理業務實現營收17.7億元,占當年公司營業收入的1/3左右。

另外,從克而瑞研究報告提供的收購標的資產對應項目來看,目前中航地產有未開發項目六個,待開發部分面積為150萬平方米,除成都天府新區項目有32萬平方米外,其余的112萬平方米均位於貴州、江西、新疆、江蘇等地的三四線城市。記者查閱中航地產2015年年報發現,當年地產板塊收入35.9億元,其中江西、江蘇、廣東、貴陽四省的收入占比達89.35%。但通過毛利率對比,記者發現,地產板塊毛利率最高的項目位於深圳市(毛利率87.3%)、其他省(99.02%),但這兩個地區貢獻的收入僅為地產板塊總收入的4.24%,而營收占大頭的江西等省份,毛利率僅為22.7%。不難看出,中航地產高價值資產在營收中占比較低,而占營收大頭的項目不僅遠離一線城市,還面臨著毛利率偏低的窘境。

相對應的,保利地產今年上半年的毛利率為32.60%,維持在過去三年的平均水平。在接手中航地產這批項目後,尤其是在樓市政策收緊的大背景下,保利要想真正消化掉這些去化難度大的二三線項目,對銷售毛利率也許會造成一定沖擊。從這個角度來看,保利雖然以優惠價吃下了中航地產,土地儲備方面得到了加強,但未來這些項目也會給保利帶來不小的去化壓力,處理不好,還會有變成包袱的可能性。

目前,保利地產與中航地產的“結婚證”正在等待上級部門核發。中航地產表示,若協議轉讓方式未能得到國務院國資委批準,公司將采用在產權交易所公開掛牌方式出售上述資產與負債。喜宴雖在承辦中,不過雙方八字卻未必合拍,也難怪有業內人士分析稱:中航地產,保利未必想買!

保利 23 億吃 吃下 中航 地產 價值 不如 一塊
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好鄰居陳誌騰:2億“吃下”金帝巧克力!我不是心血來潮

此前被中糧打包甩賣的金帝巧克力被“隔壁老陳”當寶貝買走了。

第一財經記者從國內本土糖果品牌好鄰居總經理陳誌騰處證實,今天上午,好鄰居以2億元將金帝全部買下,目前交易已經完成,正在和中糧方面進行交接。

陳誌騰告訴第一財經記者,收購金帝巧克力有比較全面的考慮,並非心血來潮,目前正在和中糧談判,爭取年前複產。

公開信息顯示,今年8月,金帝巧克力資產被中糧在北京產權交易中心掛牌打包出售,其中包括了金帝、美滋滋、珍愛等100余項商標,持有的專利20多項,產品發明專利及包裝,以及多套進口設備,以及年生產能力2萬噸的生產線。此後,一直未傳出金帝巧克力易主的消息。

好鄰居總經理陳誌騰告訴第一財經記者,在此輪競標中競爭很激烈,最終好鄰居以2個多億的代價買下金帝巧克力,而整個交易包括金帝巧克力的無形資產、品牌、設備、渠道等。

公開資料顯示,福建省好鄰居食品工業有限公司創立於1999年2月2日,是中國知名民營糖果和巧克力生產商。

好鄰居為何要收購金帝巧克力?

陳誌騰告訴第一財經記者,他收購前也做過深思熟慮,一方面好鄰居是專註於糖果業和喜慶市場,而本身巧克力也是喜糖的大品牌之一,因此好鄰居對巧克力行業的熟悉程度較高。而另一方面,陳誌騰本身也希望能夠成為中國國產巧克力的開拓者,希望能為國產巧克力做點什麽,但一直沒有很好的機會,而此次金帝巧克力和好鄰居從品牌、定位、渠道、產品開發上都有較強的互補性,便於操作。此外,金帝巧克力擁有20多年的品牌沈澱,在前期市場占有率很高,在很多消費者心中留下了深刻的印象,後期雖然銷售不佳,但其品牌影響力依然存在。

按照陳誌騰的計劃,完成收購之後,金帝巧克力和好鄰居將各自獨立發展,好鄰居繼續專註於喜慶市場,而金帝巧克力則覆蓋大眾市場,但並在資源配置上,將給予金帝巧克力更多的機會。陳誌騰也坦承,目前公司在商超渠道、高端巧克力領域的經驗尚還不足,希望可以通過專註度來盡快彌補。

而現階段,陳誌騰正在收攏金帝巧克力的舊部。在他看來,目前國內懂行巧克力的人才較少,從產品開發、技術到市場銷售都人才稀缺,金帝巧克力有20多年的歷史,老員工經驗豐富,目前他已將金帝六成的核心團隊留了下來。

而下一步就是如何恢複生產,陳誌騰告訴第一財經記者,在和中糧的溝通中,中糧方面也希望金帝巧克力被出售後盡快複產,目前雙方正在溝通,爭取年前就先恢複部分生產。

從昔日中國國產巧克力老大,淪落到被停產甩賣,回顧金帝的歷史不禁讓人扼腕嘆息。

1990年,由中糧國際與BVI投資興建的深圳金帝食品有限公司,成為國內第一家高檔巧克力制造企業,1991年,第一塊金帝巧克力下線,在此後20多年里,金帝巧克力一直被認為是中國市場國產巧克力的老大,銷售數字一度逼近同期進入市場的瑪氏中國旗下的德芙品牌,曾經市場占有率位居行業第二,“金帝巧克力,只給最愛的人”這句廣告語一度流傳於大街小巷,金帝巧克力也成為當年國產零食中的奢侈品。

2001年,金帝巧克力並入上市公司中國食品,但在與瑪氏的德芙、好時、雀巢等巧克力企業的競爭中,金帝巧克力營銷、渠道均落後,業績表現低迷,品牌也逐漸式微。自2006年起,金帝巧克力所在的休閑食品業務板塊的業績便連續10年虧損,最嚴重的2013年虧損了2.23個億,此後金帝巧克力業績始終未能好轉,最終被落得被中糧做減法掃地出門。

此次金帝巧克力花落好鄰居,但業內仍對金帝巧克力的未來發展保持觀望。

中國食品產業評論員朱丹蓬告訴第一財經記者,好鄰居在中國糖果行業耕耘多年,主要以批發流通渠道及浙閩婚慶市場為主戰場,是典型的中小型企業。接手金帝巧克力之後,在一定程度豐富了好鄰居的高端產品線,讓好鄰居可以擁有全國市場的實力和產品,擁有高端渠道的可能性。但好鄰居缺少操作全國市場的經驗、缺少營銷體系平臺和運營大賣場資源及經驗,以及運營純可可脂巧克力的專業化團隊,金帝巧克力的未來如何,依然需要觀察。

鄰居 陳誌 誌騰 吃下 金帝 巧克力 不是 心血 來潮
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二成品牌吃下八成市場,中國品牌的前20%挑戰

品牌是一個企業、一個城市乃至一個國家競爭力的綜合體現,代表著供給結構和需求結構的升級方向。

5月10日,首屆“中國品牌日”系列活動,中國自主品牌博覽會(下稱“品博會”)暨中國品牌發展國際論壇,在上海開幕,主題為“中國品牌,世界共享”。

自2017年起,我國就開始將每年的5月10日設為“中國品牌日”,這代表著中國供給側結構和需求結構的升級方向,也代表著“中國制造”向“中國智造”轉變。

不過總體而言,中國品牌的探索之路並非坦途。20%的知名品牌占據了80%的市場份額,如何突破藩籬、如何做大做強甚至走出國門、如何成為前20%的品牌,是中國品牌發展的核心議題。

自主品牌加速發展

品博會展示面積約2.5萬平方米,地方政府、中央企業、中介組織等68個參展單位參展,600余家知名品牌企業參加。博覽會設置中央展區、地方展區、品牌服務展區等三大展區,以展示我國品牌發展歷史、發展成就、發展前景等。

中國品牌發展國際論壇邀請800~1000位中外嘉賓,就新時代加快我國品牌發展等議題開展對話交流。其中,不僅有政策制定者就品牌發展環境、頂層設計方面的討論交流,有來自國內外知名品牌企業的經驗分享,也有來自世界各地的知名學者就全球品牌發展形勢與理論等方面進行溝通分享。

2014年5月,習近平總書記提出“推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變”;2016年6月,國務院辦公廳印發了《關於發揮品牌引領作用推動供需結構升級的意見》,提出設立“中國品牌日”,凝聚品牌發展社會共識,營造品牌發展良好氛圍,搭建品牌發展交流平臺,提高自主品牌影響力和認知度;今年黨中央、國務院又批準國家發展改革委、中宣部、工業和信息化部、農業農村部、商務部、國家市場監督管理總局、國家知識產權局和上海市人民政府共同舉辦品博會。

第一財經記者留意到,在本次展會上,上海展區圍繞 “上海服務”、“上海制造”、“上海購物”、“上海文化”、“上海科創”五大板塊進行布展,以上海品牌精神為主線,向世界發出屬於上海品牌的聲音。其中,滬江網校、閱文、喜馬拉雅、bilibili等知名互聯網企業以“上海文化品牌”形象共同參展。其中,創立於浦東的滬江是上海科技創新的代表企業。

中國傳媒大學商務品牌戰略研究所所長張樹庭在品博會現場對第一財經記者表示,國家品牌日活動給自主品牌的發展創造了很好的環境和平臺,但最終能不能發展和提高品牌,還是要看品牌自身是否得力。

20%的品牌占80%市場

“中國目前是全球第二大經濟體,很多領域產出規模位居全球第一。客觀地看,中國企業與西方企業的品質差距在縮小,一些企業提供的產品、服務甚至可以與國際一流企業比肩,但其品牌短板嚴重制約其影響力則是不爭的事實。” 北京大學中國低碳發展研究中心主任符國群表示。

20%的知名品牌占據了80%的市場份額,這條在各個行業通用的“二八定律”的背後,是占據品牌建設制高點的必然性與必要性。而在經濟全球化的大背景下,世界各國都深度參與國際分工,融入全球產業鏈,這就為中國品牌如何搶占前20%,賦予了全新的機遇與挑戰。

以中國中鐵股份為例,其作為國家基本建設,尤其是交通基礎設施建設的主力軍,過去大型工程中使用的盾構機長期依賴進口,超過95%以上的設備來自海外品牌。

被譽為“世界工程機械之王”的盾構機,一方面采購花費巨大,從德國進口一臺設備需耗資3億人民幣;另一方面,此前由於缺少硬巖掘進機品牌和核心技術,中鐵裝備曾為此喪失了國外一個總額數十億元的大額訂單。

“購買海外設備,在服務和技術上因為由海外廠商控制,我方話語權嚴重缺失。因此,自2001年起,中鐵勵誌要造中國人自己的盾構。”在品博會現場,中國中鐵高新工業股份有限公司黨委書記、董事長易鐵軍對第一財經記者介紹道,“2008年,我國首臺自主研制的複合式土壓平衡盾構下線,開啟了盾構國產化進程。2011年,馬來西亞是中鐵設備走出去的第一站,2014年,中鐵設備還出口至意大利。”

如今,中鐵不但研制了“世界最大斷面矩形盾構”、“世界首臺馬蹄形盾構”等機型,形成了品類齊全的盾構/TBM家族,也將訂單拓展到了海外16個國家地區和國內40多個城市。產品市場占有率連續7年國內第一,已經成為國家高端裝備制造業的名片之一。

另外一則案例來自於吉利汽車,從1997年的拆車模仿起步,到2010年收購沃爾沃,再到成為2017年自主品牌銷量冠軍,這家此前完全沒有造車基礎的民營企業,20多年來,在堅持自主突破創新的同時,也不斷融合全球智慧、掌控核心技術,最終促進全方位體系競爭力的提升。

吉利董事長李書福說,“現在回過頭來看,通過調整,我們更好地把握住了供給側結構性改革的先機”。

吉利的目標是最具競爭力和受人尊敬的中國汽車品牌。如今看來,這樣的目標似乎觸手可及。

二成 品牌 吃下 八成 市場 中國 的前 20% 挑戰
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