根據財政部關稅局統計，台灣萵苣去年出口量較○八年成長兩倍，約達四千五百噸，其中一半的量都來自「台灣生菜村」。平均年齡三十歲上下的郭家三兄妹：郭江龍、郭進展和郭淑芬，七、八年前，他們還是學商背景，從門外漢踏入萵苣行業，去年竟拿下台灣萵苣出口一半江山。

打破老美獨占地位 成日本麥當勞模範農場

除了外銷，台灣摩斯漢堡裡七成的萵苣和所有高麗菜、全家超商架上的生菜，都來自於此；其他合作夥伴還有肯德基、統一、萊爾富，甚至好樂迪KTV，換句話說，對上班族而言，台灣生菜村可能就是一整天的蔬菜總管。

「台灣生菜村」是麥寮果菜生產合作社成立的品牌，去年靠萵苣種植和委託生產，營收達一億一千萬元，比二○○六年成長六．三倍。企業化管理讓它在去年獲得日本麥當勞肯定，成為台灣唯一的模範農場。

三兄妹接手事業七年，率先引進日本生產履歷，除獲得台灣優良農產品標章、台灣良好農業規範（TGAP）認證，去年更通過日本麥當勞以歐盟全球良好農業規範（Global GAP）為目標的先行檢測，打破美在日本萵苣進口市場獨占地位。

「日本市場如果賣得進去，全世界就都可以賣了！」受雲林縣政府委託，進行雲嘉南農產物流規畫的建國科技大學講師白偉孝說。相較其他國家只對特定蟲類管制， 早期進口到日本的蔬菜，不容許任何活體出現。噴灑的農藥，也以每五件抽檢一件的標準控制，一不合格，將再以兩件抽一件、甚至每件檢查的標準，確保半年內不 會再犯，才能逐漸放寬。

打開日本市場大門，台灣生菜村規模迅速擴張。這成績，七年前，沒有人預料的到。

顛覆傳統農作模式 企業化管理種苗與栽種

二○○二年國際萵苣歉收，國際訂單尋找新供應商，台灣郭家成為合作標的，於是開始試種萵苣。但不了解市場，加上技術不純熟，「我那時把多的拿去市場賣，一天連六十公斤都賣不完。」郭江龍說，但看到訂單潛力，弟弟妹妹畢業之後，三兄妹開始鑽研萵苣。

在貿易商陳立洋牽線下，郭家成為日本麥當勞觀察目標之一，三個年輕人為達到日本大客戶要求，飛到日本產地，從種植觀念學起，試著發展出具台灣特色的萵苣契作模式。

以為已踏上軌道，在○五年時卻再受打擊。送到日本的萵苣被驗出不符農藥規定而停止下單，已按照訂單種植的量，只能就地拔除，這近四百萬元的虧損，來自於契作農民沒有按照程序耕作，造成失誤。

三個讀商的農業菜鳥，要說服當地農民以全然不同的方法種菜，面臨不少挑戰。「他們都說『我種菜種二、三十年了，難道還要你來教我怎麼種？』」郭江龍笑說。

與一般契作不同，在拿到訂單後，郭家兄妹自行培植種苗，擬出各農戶的年度栽種計畫，控制庫存；每年砸下數十萬元進行環境檢測，並提供自行訓練的噴藥班和採收班；解決了各農戶缺乏人工的問題，也降低契作的成本，最重要的，提高了對品質的掌握。

領庄頭小農找出路 三分之二村民都改契作

「他們產出的可利用率（編按：指品質符合外銷標準）有七、八成！」台南區農改場研究員林棟良博士說，就算日本廠商要求萵苣採收加工後，可食用天數達十四 天，比台灣多一倍，也難不倒郭家兄妹。年輕人的成績單有目共睹，且提供老農村新出路，現在村民有三分之二加入契作，「還有人要租地給我們種！」郭淑芬笑 說。

對品質的堅持同樣也換來上游廠商的信任。全家便利商店原料採買課課長黃正田表示，全家本來採用進口生菜，但觀察發現，生菜村的品質和供應穩定，從種植到營 運管理都合乎標準。目前全家除了在產季時採用台灣生菜村的蔬菜，在非產季時，也將內部的蔬菜選購，交給他們；摩斯漢堡也是如此。

三兄妹在七年內從無到有，但就算將全部獲利投入廠房擴充和生產鏈改善，仍須面對代工業最常見的問題：產能不足，追不上訂單的成長。

由於人力短缺，今年台灣生菜村推掉六十幾個貨櫃的訂單，面對添購設備所需的大筆資金，更凸顯出農業產出的不穩定和融資困難的問題。眼看對岸競爭者大規模的資金和人力，台灣業者坐立難安。「日本市場他們還進不去，但其他市場他們衝得很快！」郭淑芬心急的說。

全球化市場為三兄妹和家鄉小農帶來希望，也帶來挑戰。台灣生菜村能否站穩腳步，未來在擴大規模和嚴控品質上同步提升的速度，將是關鍵。

Ｆ-豐祥在越南機車零組件市場的亮麗表現，且連續兩年都有半個股本以上的獲利，已成為最吸睛的新掛牌公司之一，未來在醫療器材、休閒車及汽車等領域的耕耘，有機會讓Ｆ-豐祥成為國內最純正的越概股之一。

撰文‧林宏文

「以前，父親每天以廠為家；現在，只要我人在越南，每天至少都要在廠房內走一圈，看看流程順不順利，有什麼改善的地方。」說話的是游明輝，豐祥控股公司董事長；這家在台灣成立、在越南茁壯的機車零組件大廠，將在九月二十五日以Ｆ-豐祥之名回台掛牌，由於連續兩年每股稅後純益（EPS）超過五元，已成為備受市場重視的越南收成股。

豐祥成立至今正好四十年，最初業務是提供三陽機車零組件，一九九四年，三陽把生產重心移至越南，豐祥也隨之赴越設廠；一開始，為配合三陽生產基地的位置，豐祥將主力設在南越，但九五年起越南開放日系機車進口，日商迅速橫掃市場，游明輝開始思考轉往日系車廠根據地北越的可能，二○○一年，豐祥在北越河內開光工業區設立「越南第一精密工業」，也成為今天Ｆ-豐祥最主要的獲利來源。

談及當年在越南的開疆闢土，游明輝說，最難的就是和員工「博感情」；由於越南是共產國家，員工對企業少有向心力及忠誠度的概念，他曾花三、四個月親自到九十六位越籍課長、組長幹部的家中拜訪，許多人住偏遠鄉下，一輩子沒看過外國老闆帶禮物來拜訪，連親朋好友都來迎接，還有一位老阿公送他枴杖，要游明輝好好管教他的孫子。

游明輝與員工認真博感情，也獲得正面的回報，相較於當年有些韓國廠商爆發外籍主管打員工的事件，豐祥的員工向心力超高，許多主管把兄弟姊妹介紹進來工作，當年的九十餘位主管，如今都還在公司上班。「近年越南罷工頻傳，但我們未曾發生罷工事件，就是最好的證明。」游明輝說。

與越籍員工、日商博感情

豐祥與日商的合作，逐漸建立不錯的口碑，○八年，日本豐田汽車輔導豐祥導入舉世聞名的豐田生產系統（Toyota Production System，簡稱TPS），豐祥成為豐田在越南汽車生產線的供應商，目前約占營收的二％，更是豐田在越南的唯一非日系供應商。

豐祥與日商的合作，也可從廠區內設有與Exedy合資成立的汽機車零組件廠，看出雙方結盟的緊密程度。Exedy是豐田集團旗下的汽機車離合器大廠，豐祥引進Exedy的機車離合器技術至越南設廠生產，其中豐祥占股兩成，廠房就設在豐祥廠區內。而且，Exedy的日本員工甚至連伙食都交給豐祥餐廳準備，日台雙方主管每天吃飯都在一起，顯示彼此合作的深厚關係。

十餘年來與日商之間緊密的布局與配合後，一○年，豐祥終於攻下了具有「定心丸」意義的客戶，占有越南機車龍頭地位的日系本田（HONDA），決定將訂單下給豐祥，而且下單量愈來愈大、如今已成為豐祥第一大客戶，占營收比重也達五成以上。

在越南，「本田」幾乎被視為機車的代名詞，從市場規模來看，越南人口約九千萬人，平均每二．四人擁有一輛機車，全市場有三七○○萬輛機車行駛，年銷售量則為二八○萬輛，為全球第四大機車市場，其中本田市占率即高達六成，具有壓倒性的龍頭地位。

除了營運上的顯著貢獻，本田訂單到手也有某種程度的「破紀錄」意義，一位日系機車代理商表示，在過去，具有競爭關係的日本汽車或機車廠商，不會把零件下給同一家公司，但豐祥在越南同時抓到豐田與本田兩大車廠訂單，也等於打破這種慣例，由此更可看出豐祥累積四十年的競爭力。

切入豐田、福特汽車產線

從龍華工專畢業後，游明輝在二十五歲那年就到父親創辦的豐祥上班，從基層的模具技術員開始做起，並且歷練生產、工廠管理及業務等，一九九四年接下台灣豐祥總經理，直到一二年接下父親的董事長職務，目前總經理則由專業經理人趙文祥擔任。至於游明輝的兩個弟弟，也分別負責財務及業務，各司其職。

雖然豐祥在越南機車零組件市場已取得穩固地位，但為進一步取得成長動能，公司也擬定未來戰略，加強外銷、轉入高毛利醫療器材產業、抓住越南汽車零組件新市場等。

豐祥過去主攻越南內需市場，去年外銷占比僅有一六％，預計今年可提高到近二五％。在醫療器材部分，游明輝拿起即將要出貨到歐洲的醫療床支架說，﹁像這個產品，如果用在一般用途，賣十美元就很了不起；但若變成醫療器材，很可能賣到五十美元。﹂至於汽車零組件市場，趙文祥說，目前越南市場一年約僅十萬至十二萬輛，今年上半年因進口關稅降一成，使銷售量增加二至三成，隨著一八年至二○年東協市場進口關稅降至零，屆時汽車銷售量將大增至三十萬至三十五萬輛，目前豐祥已切入豐田與福特汽車的生產體系，隨著越南市場擴大，豐祥將有機會取得更多商機。

在參觀豐祥廠房的過程中，光是走完四個廠區，就花了一個下午，更別提游明輝每天都要仔細巡廠找問題；未來，豐祥還擬在北越建立第五廠區，游明輝的每日巡廠恐怕也得更費心力了。但，源自創辦人父親的苦幹實幹精神，將會讓他繼續拚下去。

豐祥控股

成立：2011年（台灣豐祥成立於1974年）董事長：游明輝（左）、總經理：趙文祥（右）

資本額：5.69億元

主要業務：汽機車零件、醫療器材零件等

近３年營收、EPS：

2014年上半年17.87億元、2.96元2013年34.74億元、5.57元2012年30.69億元、6.69元

當經濟不景氣的時候，你有加碼投資的勇氣嗎？

  股神巴菲特有一套「危機入市」哲學：「別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪。」這個信念，讓他在金融海嘯時，斥資逾二百五十億美元投資美國銀行、高盛等六大企業，五年內，賺回一百億美元。

  危機和轉機，往往是一線之隔。但甘冒風險的人，卻少之又少。

  倒閉潮起，他卻敢砸大錢囤貨「二十年沒遇過的低價，不買才是憨」

  張訓嘉竟然也是憑著「別人恐懼時，我貪婪」哲學，成為台灣第一大。

  同樣是在巴菲特危機入市的二○○九年，受到海嘯影響，企業訂單緊縮，以上市公司秋雨印刷為例，該年營收比二○○八年下滑一五％，中小型印刷廠甚至出現一波停業、倒閉潮，「那時候其實壓力很大，我們剛好要買廠房，又買了四台機器，花了一億二千萬……。」健豪財務長的張維茹想起當時狀況，依然記憶猶新。

  就在人心惶惶之際，張訓嘉卻計畫著另一場豪賭。

  二○○九年第一季，眼看紙價從每噸近一千美元，跌破六百美元，便宜快四成，「我做印刷二十幾年，歷史上從來沒有這麼便宜過，不買才是憨！」還是市場老二的他心想，這正是一舉超越對手的好時機。

  於是，他一口氣掏出上億元，買了將近一年份的紙張，是同業庫存四到五倍，手筆之大形同壟斷貨源，連永豐餘都不敢跟他交易，怕得罪其他客戶，「他就跟我說：『你留一點後路給大家嘛。』我才不理你。」張訓嘉只好再跑到中國、韓國收購紙張，還打算把公司所有現金投下去，讓張維茹看不下去，連忙勸阻，「他根本瘋了！」

  瘋狂的背後，其實是他累積超過二十年，對景氣循環的判斷。當對手還在觀望，張訓嘉卻算準出手時機，果然，不到兩個月，價格開始反彈，等到年底已經大漲五成。

  即便過了五年多，談起此事，張訓嘉仍興致勃勃的說，「我如果有錢一定全部給它買，買到大家嚇死，即使借錢都要買。」他之所以如此大膽，全因看透對手的恐懼。

  當時，第一大業者白紗科技正準備登錄興櫃，考量到財務數字，得避免囤積過多庫存，至於其他人，「都是等看到成長（指紙價上漲），確定了才會買，不像他還沒看到就買了，對未來一點都不害怕。」與張訓嘉認識超過十年，布萊特數碼科技董事長殷慶璋觀察。

  不景氣時加碼投資，同樣的狀況，也曾發生在台積電身上。二○○九年六月，卸下台積電執行長大位四年的張忠謀再度回鍋，一改蔡力行裁員做法，隨後反而將該年預計的十八億美元資本支出，增加到二十七億元，開拓產品線，「就算面臨經濟衰退，也不要認為是世界末日來臨。」張忠謀說。

  位在景氣下滑階段，蔡力行的撙節做法，幾乎是當時大多數上市公司執行長的直覺反應，但張忠謀一回任，敢逆勢加碼投資，來自於他對半導體景氣的深刻觀察。張訓嘉同樣逆勢加碼，讓他拿下台灣五○％合版印刷市占率，成為「印刷界的台積電」，亦是來自他對產業的深刻認識。

  證據，就是他所制定的「價格表」。

  健豪成立十八年來，共出過的數十本價格表，其中有一本特別引人注意。

  同業質疑，他犧牲獲利換市占「三個月殺一次價，以後不用再比價」

  二○○九年八月出版的「殺更大！」當外界還看不懂張訓嘉為何囤積多達十個月的紙張庫存時，沒想到，他居然趁紙價上漲時，連續三次降價，一年內出了四本價格表，硬生生把一盒名片價格從十幾元砍到僅剩個位數，讓還在為紙張成本所苦的對手，難以跟進。

  一位與張訓嘉交手過的同業提起這件事憤恨的說，「這個價格真的可以做嗎？我們都把他當笑話，不跟他同一路。」

  對一般企業主來說，原物料成本比同業低三○％，即使不漲價也能賺進更多利潤。但張訓嘉卻不這樣想。他寧願犧牲獲利，換取更大市占率，自此從老二變老大，二○一○年營收達十八億元，超越白紗的十六億元（合併營收），成為市場價格制定者。

  「他們都覺得我怪胎啊……，那時候多好玩，爽翻了啊，每三個月殺價一次，以後都不用看同業的價格了。」張訓嘉自信的說，他還曾出了一本封面寫著「聖經」兩字的價格表，向外界宣告，以後行規由他來制定，但沒想到不久後就有同業跟著照抄，「我們叫印刷界的聖經，結果他們叫佛經咧！」

  這本聖經，正是張訓嘉能有今天地位的關鍵。

  打開健豪的價格表，光最簡單的名片就超過六十種，不管是紙張種類、張數、規格……，連同業價格比較，仔細到即便價差只有一、兩塊，都得特別註明，甚至因為商品數量超過六千種，還得出五本，才能把所有品項介紹完畢。這上千項商品該如何定價，都是他反覆推敲而來。

  敢砸敢殺，他不按牌理出牌「同業說他瘋，卻忽略他有多認真」

  了解景氣波動、同業策略，只是第一步，接下來，哪些商品該降價或漲價，才有利潤可賺，還牽涉到工廠生產效率、產品良率問題。最後，為了降低客訴量，連下單、交件、物流配送時段都清楚列出，要定出這本價格表，需要了解業務、採購、製造、客服等各方面能力。

  因為過程極為繁瑣，張訓嘉說，為了這本價格表，老婆差點跟他鬧離婚。早年為了靜下心來寫價格表，他只好假借出差名義離家，一個人到飯店，抱著電腦待在房間整天不出門，而這一想，至少得花兩個月，才能寫好一本。如此工夫，是那些稱他瘋子、不按牌理出牌的人，所看不到的。

  「同業都覺得他很殺、瘋瘋的，可是都忽略他認真程度有多高，」跟在張訓嘉身邊十二年的健豪台北區副總經理謝德威說。

  直到現在，即便公司從二十幾人，擴展到超過五百人，但兩年前才完工的台中精科園區新廠，從水電、配線、到廠房結構，也全都是張訓嘉一手規畫，「他是全能的，跟一般老闆不一樣……，一台印刷機要多少電力、乘載重量，廠房要多大範圍、面積多少，都可以瞬間算出來給你看。」張訓嘉沒有下班時間，即使空閒，也是低頭滑手機，隨時監看員工傳來的情報。

  在對手眼裡，張訓嘉只是敢砸、敢殺，但他卻是少數能夠實踐巴菲特危機入市的老闆，靠的是他在這個產業裡，蹲得夠低所學到的真工夫。

  【圖表】一本60頁的目錄，成為兩岸印刷聖經——傳統印刷業估價表與健豪估價表比較

  【延伸閱讀】合版印刷

  合版印刷指的是，把許多相同規格的名片、海報、賀卡等集中在一塊版上印製。就像台積電的晶圓代工概念，把各家IC設計公司的晶片集中在一片晶圓上生產，可節省排版時間，以及紙張、版材與人工費用，達到少量多樣的生產效率。

  不同於傳統獨立版做法，得開一塊版印刷，成本相對高，因此要到一定量，業者才肯印。