Google併購新起點 漠視「不可能」
http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-20/yMMDcyXzM1ODcyMA.html
2011年1月，拉里·佩奇（Larry Page）曾經吸引過一次全球的注意。
當時Google公司宣佈，聯合創始人之一的佩奇 從4月4日任公司CEO，時任CEO的埃裡克·施密特（Eric Schmidt）去職後留任執行董事長，谷歌維繫10年之久的「三巨頭」的權力格局發生質變。此前，公司的決策方式一直沿用三寡頭「共治」的模式：施密 特、佩奇以及另外一位聯合創始人謝爾蓋?布林（Sergey Brin）共同決策。
半年之後，這位38歲的CEO宣佈，13歲的 Google將以約125億美元的價格收購老牌的摩托羅拉移動，這宗Google歷史上最大規模的併購，發生在佩奇正式任職僅僅4個多月後。無論併購的結 果如何，這宗交易佐證了IT業的一個說法，Google真的就快變成佩奇「一個人的公司」了。
集權
相比較東歐移民布林，佩奇的權力慾望更強，他更傾向於由自己領導公司。
Google創立伊始，CEO一職就由佩奇出任，直到2001年，他接受忠告，聘請了職業經理人施密特出任CEO。因為眾多投資人不放心將大筆金錢交給兩個創意男孩，他們當時太年輕了，媒體將此比喻為兩個人需要「成人監管」。
施密特曾在Sun、Novell等IT公司擔任過CEO，擁有讓投資者們感到安心的履歷。據說，在Google於2004年8月上市前，華爾街仍對兩位創始人持懷疑態度，直至與施密特會晤後才打消顧慮。
不過，「看護期」終究會有結束的一天。早在一年多前，外界就盛傳佩奇與施密特的關係相當緊張。
緊 張可能不僅關涉權力分配，更與Google的境況相關——社交網站Facebook迅速串紅，開始分食搜索的廣告市場；蘋果藉著軟硬件集成的時尚產品，創 造了令IT界豔羨的業績，更把握著移動互聯網領域的重要入口；Groupon、Twitter開始成為用戶的新寵，都強烈地表示無意成為Google的一 部分；Google甚至不再是IT專業畢業生的首選——儘管公司的營收還在以24%速度增長，擁有超過1600億美元的市值。
2011年初，谷歌的一紙公告，宣佈平穩運轉了10年的權力格局終結：出任CEO的佩奇掌握了全面負責公司日常運營的大權；施密特主要負責與合作夥伴、政府部門溝通等外部事務；布林則主要負責新產品等戰略項目。
施密特說，這是在長期討論「如何簡化管理結構、加快實施決策步伐」後作出的決定，然而，官方說辭背後只有一個簡單的真相：佩奇將同時負責Google的產品和技術，公司此後他一個人說了算。
此 前，佩奇更多是以一位技術型的IT富豪的面目出現，人們不太習慣於他管理者的形象，何況他有自己的性格弱點。外界盛傳他喜歡分析產品，一向蔑視營銷和公共 關係，不擅長公開演講，不善於與華爾街分析師打交道。當佩奇回到CEO職位上，華爾街對他如何帶領公司前進充滿好奇，於是，在正式任職10天後他露了面， 不過僅僅閃現了3分鐘，說了些「對一切都倍感振奮和激動」之類無關痛癢的話，就把話筒轉給CFO，轉身離開。
但是，人們似乎都很清楚佩奇要做什麼。出任CEO的消息一公佈，分析師們就猜測他會加大谷歌在搜索和移動業務領域的投入力度，同時涉足社交網絡市場，這些都很快就得到了應驗，新的社交服務Google +在6月亮相，並獲得不錯的評價，此外，就是併購摩托羅拉移動。
一連串大事件的迅速決策與實施，初步顯現出佩奇目標明確、行勝於言的領導者氣質。這在併購摩托羅拉移動的案例中尤為突出，他用不著銀行家們開列一堆清單，就很清楚自己要買什麼。
執著
佩奇之所以能獨掌Google，另外一個因素或許在於他的性格。
美 國科技博客Business Insider最近披露了這樣一件事。2007年，Google宣佈以31億美元的價格收購DoubleClick，但公司遭遇了一個棘手問題，它必須找 到DoubleClick旗下公司Performics的方式，Performics與Google有直接利害關係，運營它有可能引發反壟斷調查，高管決 定從DoubleClick分拆出Performics，並將其出售給陽獅集團。
在高管層內部，只有佩奇一個人反對這一做法，他打算保留Performics實驗一下，看看將會有怎樣的發展，而這次冒險的代價是，谷歌可能無法通過反壟斷調查，最終，穩健的高管層否決了他的建議。
穩妥的解決方式可能並不會是佩奇欣賞的風格，他希望以現有的資源，獲得追求更大的成功。
有 傳聞稱，當佩奇於一個月前與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行接觸的時候，原本討論事項僅限於收購專利，有人猜測，是佩奇而不是急於脫手虧損業務的桑傑·賈主動提出將這一交易更進一步。如果傳聞得到證 實，這就意味著，佩奇希望獲得硬件業務——顯然他也清楚這對於Android夥伴有潛在影響。
《紐約時報》援引業內人士消息指出，擁有 8000個無線專利、10000個待批准專利的InterDigital公司也準備轉讓，與摩托羅拉擁有約24500萬個專利（其中已有專利約17000 個，正在申請中的專利約為7500個）相比，其實也差不太多，而且目前市值僅有30億美元，沒有虧錢的硬件業務。如果僅僅想吃雞蛋，不一定非得要把下蛋的 母雞買下來。
事實上，佩奇一直對於移動互聯業務青睞有加。
2005年，谷歌以5000萬美元的價格買下Andorid， 曾被譽為公司併購歷史上「最棒的一筆交易」，從完成交易到Android平台的發布不到3年的時間，Android已經成為世界上最流行的智能手機平台。 這一切的幕後推手就是佩奇，他還曾主張谷歌積極競購美國無線頻率資源，谷歌在2008年還曾宣佈投資5億美元用於建設一個全新的、全國性、基於速度更快的 WiMax無線技術的無線網絡。
而佩奇在移動業務策略的分寸拿捏，可以佐證其商業上的一些精明算計。2005年收購Andorid之 後，Google曾一度對於進入手機市場保持低調，據說直到2008年，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯才發現苗頭不對，當喬布斯看到Google手機樣機後， 他稱自己成為「受騙者」。
有意思的是，彼時施密特就是蘋果公司董事，他聲稱Google的一些收購他完全不知情，包括谷歌地球的前身 Keyhole和操作系統Android，並強調自己從沒有誤導過喬布斯。到了2009年，施密特不得不退出蘋果董事會，當時喬布斯直言不諱地解釋了原 因，「隨著谷歌進入蘋果的核心業務，例如推出Android和Chrome系統……由於可能存在利益衝突，施密特將不得不迴避我們很大一部分會議。」
假 設施密特都不清楚佩奇在移動業務上的野心，那麼，可以想像，對於谷歌收購摩托羅拉移動之後究竟會走多遠，佩奇恐怕也不會向外界表露。但是，當他決定了方 向，未必會太顧忌合作夥伴們的想法，要知道，此前谷歌也被認為是蘋果的重要夥伴，更何況，三星或者HTC，也一樣不會把Android平台作為唯一的賭 注。
自信
Business Insider曾羅列了Google的16宗併購，雖然當時在「鐵三角」的決策機制下，很難判斷佩裡在其中承擔了怎樣的角色，但是，至少有個細節需要注 意：過去十年，谷歌最大的併購就是2007年對DoubleClick的交易，價值31億美元，但所有併購加起來不過80多億美元。
而佩奇接管GoogleCEO不到半年，就出價125億美元進行收購，一下子打破了絕大多數業內人士的想像空間。
本 次收購相對摩托羅拉移動之前的股價，收購溢價高達70%。要知道，佩奇是一個對於數字非常敏感的人。《Fast Company》曾記載了他一則軼事，谷歌銷售主管尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）曾向佩奇匯報：「12天內我走遍了9座城市，慕尼黑、哥本哈根、達沃斯、蘇黎世、新德里、孟買、倫敦和舊金山。」佩奇沉默了5秒鐘後說：「只 有8個呀！」
如何判斷收購成敗為時尚早，但是之前收購Android的經驗，也許是激發佩奇內心自信的源泉。
佩奇在博客中如此形容Android的成功，「不僅極大地拓展了用戶的選擇空間，而且還改善了用戶的整個移動體驗。目前，全球有超過1.5億部Android設備被激活，每天激活的設備數量高達55萬部，這些設備遍及全球123個國家和地區的231家運營商的網絡上。」
或 許，需要很久才能知道125億美元的報價是如何出來的。如果這宗收購案順利成行， Google能跳出搜索，跳出電子郵件，嘗試探索新的業務平台。但要知道，摩托羅拉移動業務最近4年從來沒有盈利過，他的業務主要侷限在北美，在智能手機 業務領域也不再是第一梯隊，即便是作為一項獨立業務，如何扭虧為盈，確立其領導地位，也是一個待解的課題。畢竟2008年，摩托羅拉移動豪賭 Android，將Android作為其全部智能手機的唯一操作系統，坦白說，它沒有賭到良好的業績，但賭到了一場不錯的婚姻。
而作為一 家擁有2.5萬名員工的互聯網巨頭，Google在佩奇的領導下，一直在積極利用其廣闊資源拓展新業務，相信這宗併購僅僅是他獨掌大局後的起點。谷歌的項 目單上，還有一些項目投入巨大或不現實曾經遭到投資者的猛烈批評，如自動駕駛汽車和投資50億美元參與建設離岸風力發電站的計劃。
事實 上，早在密歇根大學唸書的時候，佩奇就開始追尋一些瘋狂想法，他曾設想在校園內建造一套個人快速運輸系統以代替公交。「我直到現在還想著很多有關交通的問 題，你不要放任夢想，而要把它當做一種習慣去培育。現在人們花大力氣干的很多事情，如做飯、保潔、開車，今後只會佔用很少的時間。」
他曾在母校的畢業典禮上如是說，並且向他的學弟學妹灌輸這樣的想法，「如果我們『漠視不可能』，就能找到解決方案。」
如家，巨虧的現狀與可能的未來
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1951
6月25日，如家連鎖酒店集團CEO孫堅匆匆飛往紐約。出發前一天，他還在大連，帶著一群加盟商參觀剛落成的新莫泰168酒店。
紐約是一次緊張的釋疑之行。這家納斯達克上市公司此前發佈了第一季度財報，虧損達到1.03億元人民幣，而去年同期它還盈利3200多萬元。
孫堅在紐約的日程一直排到7月中旬。最初的一週，他每天要開十個會，見大把的投資人，還要舉行路演，他要向華爾街解釋如家的現狀和未來。
這是如家成立以來，首次面臨如此糟糕的數字。
孫堅認為這個結果並不出乎意料。這筆虧損中的一半，約5320萬元來自莫泰品牌的直接虧損，「剩下的5000萬中有3000萬來自於收購莫泰所支付的
利息。」孫堅對《第一財經週刊》強調說。如家去年5月對莫泰的收購及其後的整合，牽扯了如家大部分的資源和精力，也直接導致了此次巨虧。
對於如家來說，收購莫泰是一個為未來佈局的決定。莫泰是一個擁有144家直營店、137家特許經營店的大傢伙，當時由於過快擴張引起的管理混亂正面臨
連續虧損。但這樣的規模對於競爭集團中的任何一家都是具有吸引力的。中國的經濟型酒店行業在過去的幾年裡，一直處於快速增長階段。酒店數量已經從2005
年的522家上漲至2011年年末的7314家，八大酒店集團在行業裡的集中度從33%達到70%。
如家也被這個快速增長的市場裹挾著向前走，通過不斷地併購和擴大市場份額來滿足投資人的胃口。如家在談判桌上堅持了半年時間，相繼PK掉了錦江之星、
7天、漢庭、宜必思等競爭對手，最終才在去年5月以4.7億美元的價格拿下莫泰。這也讓如家最終成了經濟型酒店行業裡不容撼動的老大—它的酒店數量突破
1000家，把第二名7天酒店集團甩在身後。對於資本市場來說，這是一個正向激勵。在成交之後10分鐘，孫堅就迫不及待地走進了發佈會現場，向媒體宣佈了
這一消息。
但有關泡沫破裂的擔憂也一直不絕於耳。「實際上不是我們要去擴張，是市場推著我們在走。」7天連鎖酒店集團聯席董事長鄭南雁告訴《第一財經週刊》，「這些店總要開的，只是掛誰家招牌的問題。」
隨著一二線市場的逐漸飽和，這個行業的未來呈現出兩個方向：推出升級產品，到三線以下城市去。盈蝶酒店管理諮詢有限公司CEO胡昇陽對《第一財經週
刊》說：「莫泰被收購之後，意味著中國經濟型酒店業靠規模來講故事的時代結束了，整個市場將不斷走向細分，接下來應該開始講效益的故事了。」
孫堅希望用18到24個月的時間，把莫泰打造為一個更高端的品牌，這是產品升級的一個方向，同時也可以利用這一品牌繼續擴張。
但對於如家來說，這一切都要等到完成對莫泰的整合之後才能成立。
整合莫泰的過程並非預想中的那樣順利。
2011年十·一長假剛過，如家正式入主莫泰。在一次會議上，孫堅向所有人承諾，將保留莫泰的老員工。陸炳富仍然繼續擔任莫泰CEO一職，但接近他的
人士對《第一財經週刊》說，陸其實只負責一些過渡性工作，真正的實權掌握在莫泰副總裁高厚生手中—他此前是如家山東大區經理。
如家進入莫泰後，首先做了幾件事。員工關愛工程是其中一項。過去，莫泰的員工宿舍擁擠狹小，如家便在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍，員工的餐飲也比以往更加標準化，還成立了員工之家。
與此同時，莫泰從10月起全面推行「新標準」。這個標準在很大程度上借鑑了如家快捷品牌的管理標準，事無鉅細，甚至規定了茶杯消毒池要標註上刻度，以便控制消毒水濃度。標準一直是如家引以為傲的資本。在業內，如家所創立的微觀管理規範一直被認為是行業標竿。
但很快，莫泰內部就出現了一系列矛盾。
莫泰是大店，它的單店房量幾乎都在200間到300間，甚至還有幾間大店達到400間到500間的規模，而如家快捷酒店的房量一般只有120間左右。如家的一些新規範在莫泰遭遇了一些匹配問題。
李顰是莫泰上海一家店的店長，也是莫泰最早一批員工之一。新規範執行之後，她發現前台出現了超負荷運轉的現象。比如，過去洗衣服務流程是由打掃房間的
服務員收取之後統一交給洗衣公司；而現在則變成，服務員收取衣物後彙總到前台，由前台完成對洗衣公司的交接。類似的狀況還有很多，由於房量較大，莫泰前台
開始忙不過來。李顰曾經多次試圖向集團反映，但得到的答覆是：「我們如家做得過來，你們為什麼做不過來？」
為了配合新標準的執行，如家在上海選了四五家莫泰，培訓了10個原來快捷品牌的骨幹作為運營經理，指導莫泰的改革。如家想讓這些從全國各地選拔出來的骨幹發揮示範作用，但最終把人劃分成了兩個派別：莫泰的，如家的。
官略原來是莫泰的一位大區經理。他回憶說，當時如家調派過來一位新城區經理上任後不久，就大手筆地換了一批店長，全部都是過去他在如家快捷的得力助
手。在一些老莫泰人看來，如家的人表現出一副「我來教你怎麼管理酒店」的高高在上的樣子，凡事更傾向於相信和照顧「自己人」。一次，官略手下的加盟店缺一
名店長，他向集團推薦的人選卻遲遲得不到批准。相反，集團不遠千里從甘肅調來了一名如家快捷品牌的店長。
兩個月後，官略接到集團高層打來的電話，通知他第二天到莫泰位於上海天鑰橋路的總部大樓，聊聊同運營有關的事。此前，從沒有如家的人與他有過業務上的
探討以考察他的實際能力。一走進辦公室，官略就覺得事情不妙。過去一年都難得見面的同事—莫泰分佈在全國的10多個區域經理—全都被召集到這裡談話，每人
給半小時的時間。
輪到他時，談話只持續了三分鐘就結束了。房間裡有陸炳富和如家集團的兩個人事。陸炳富告訴官略，因為集團需要，他可能會被調至另一個崗位，實際就等於降薪降職—從區域經理降為店長，並拿出一張合同讓他簽字。官略直接拒絕了，選擇了離開。
事後他才知道，其實就在此前一天，莫泰總部幾乎所有部門的高管都遭遇了同樣的命運：要麼降職降薪，要麼離開。七八個部門總監中，只保留了安全總監和負責發薪水的勞資總監。如家給莫泰原運營總監提供的新職位是「安全助理」—一個從來沒有聽說過的職位。
官略等區域經理們的離開直接引起了門店震動。「當時這個事情對我們所有人都是一個沉重的打擊。」李顰說，「有的員工甚至說要集體到公司去討說法。」
這有些出乎如家的意料。原本還將繼續向下滲透到店長級別的人事調整計劃暫緩，孫堅立即召集這些莫泰的「長老們」開會，試圖挽留官略和他的同事們，並安撫民心。但官略最終還是選擇離開。
孫堅稱，收購整合最難的並不是經營層面上的問題，而是改變一個人的意識，並最終將意識轉變為行動。他認為，對莫泰的人事調整是整合當中不可避免的一
步。「要打仗就要有懂得打仗的士兵。」孫堅對《第一財經週刊》說，「坦率地說，（莫泰）那些管理層年齡也比較大，最早做美林閣餐飲出身，基本上是不太懂酒
店管理的。」
任何併購都會產生人事變動，但如家對莫泰原管理團隊的全盤否定卻顯得操之過急了。「莫泰的管理層不可能所有人都不懂酒店經營。」一位業內人士評價道，「一個品牌最核心的就是管理團隊，如家這麼做並不是上策。」
緊接著，最讓李顰擔心的事還是發生了。去年12月，如家集團通知莫泰店長統一重新簽訂新合同，這個時候很多人的勞動合同尚未到期。這份被李顰稱為「像
手榴彈一樣」的新合同立即在莫泰引起新一輪的波動。在這個新的合同上，沒有具體工作職位，沒有工資，但規定店長必須要服從集團的工作安排，否則集團擁有解
除勞動關係的權力。當時由於事發突然，又恰逢春節前夕，許多人根本沒找好下家，只能跟李顰一樣無奈地選擇簽字。
據《第一財經週刊》調查，如家此輪對莫泰的人事整合共分管理層、區域經理和店長三個層面進行。涉及莫泰管理層7至8人、城區經理7至8人，店長級別比
例將近15％至20％，如家接手的幾家莫泰人事調整尤其頻繁。全國範圍來看，從10月執行新標準開始，幾乎每週都有3到4個莫泰員工離職。莫泰的管理層離
職之後，如家調派了自己的人入主莫泰。
人事動盪直接影響了今年一季度莫泰門店的銷售業績。有一段時間，門店裡很多人幾乎「無心工作」。一些事情也被擱置下來。官略離職前一天，還同一個加盟
商約好一起談進一步合作事宜。由於酒店節假日營銷一般都提前2到3個月預熱，在他的辦公室還堆滿了剛剛印刷好的傳單和手冊，還沒發放給門店為即將到來的春
節做準備。他一走，交接工作顯然也不可能提前做好，這些事情都要重頭做起。
一二月原本就是酒店業的傳統淡季，但李顰所在的店在2012年1月春節期間的入住率特別慘淡，只有50％多，與去年同期相比減少了8％。業績更差的還
有莫泰延安西路店，這家店在春節期間的入住率甚至跌到了20%左右。這家房間數達500多間的莫泰大店自從如家派來的城區經理掌控後，經營狀況一直不算理
想，接連更換了七八個店長。
不過，如家還是想了一些辦法來穩住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各異，但對於莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不變，「老事老辦」。
同時，新標準執行情況以及2011年經營利潤也並沒有被計入各店長去年的績效考核中。相反，布草計提（用於更換毛巾、床單等布草的費用）和維修計提，
在如家接手後已直接從考核中去除。這樣一來，門店就不用像過去那樣為了節約成本而耽誤了日常更新維護工作—這正是導致許多莫泰門店設施陳舊不堪、客戶體驗
差的根源所在。為了改善莫泰的客戶體驗、提升定位，如家至今已經投入了近1億元人民幣。「到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本設施。」孫堅告訴《第一
財經週刊》。
如家正在消化人事激烈調整帶來的震動。從今年3月起，李顰所在的門店入住率開始顯著提高，這要得益於如家打通了它和莫泰的預訂系統。新標準開始全面鋪開，如家對莫泰全國260多位在職店長分批進行集中培訓，到今年6月，全國第一輪培訓已經結束。
李顰從3月開始一共經歷了兩次為期10天左右的封閉式培訓。培訓中間，集團運營、財務、人事部門的負責人輪流給這些莫泰店長們講課，培訓結束之後還要通過測試才能畢業。李顰努力拿到了一個「優秀學員」稱號。
事情似乎開始進入正軌。
在紐約路演時，孫堅屢次被投資者問起對莫泰的整合策略，他幾乎可以倒背如流。按照他的設想，整合的第一階段已經過去，雖然有一些插曲，但基本保證了平
穩過渡。接下來的9到15個月中，如家將執行以結果為導向的計劃，更加強調執行力。「畢竟我們前期的投入需要見到回報，我們希望儘早盡快儘可能好地向投資
者交代。」孫堅說。在他的計劃時間表裡，2013年下半年開始，莫泰的經營狀況會有較大起色，而到2014年莫泰會轉變為一個對股東有所貢獻的品牌。
為了達成目標，如家還對莫泰的產品模型進行了創新。針對莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以來進行了「雙品牌」試點。鄰近上海光大會展中心的莫泰168柳州路店成為第一家試點。
200多間客房按照隔層，一半改裝成如家快捷品牌，一半還掛莫泰招牌，大堂裡分別設置了兩個前台。據店長謝大鑫介紹，如家為了這家酒店的升級改造，投
入了將近70萬元人民幣。「兩個品牌的客源還是有差異性的。如家如果滿房，我們會推薦客人入住莫泰。」謝大鑫告訴《第一財經週刊》。5月雙品牌營業以來，
這家店的入住率一直都保持在80％左右。7月初，另一家擁有300多間房間的莫泰168安遠路店也掛出了雙品牌，開始營業。
對於如家而言，雙品牌不僅降低了大房量酒店的經營風險，也幫助如家覆蓋更多細分市場。莫泰的客源定位比如家時尚年輕，而且定價也更高一些。「現階段在
成本不斷上漲的情況下，如果一個品牌沒有議價能力，是很要命的。」胡昇陽說。由於快捷品牌的漲價空間始終有限，因此幾家經濟型酒店集團紛紛推出了升級品
牌，比如如家的和頤、漢庭的全季以及7天尚在籌劃中的Mini五星。升級產品的盈利能力決定著這些大集團的未來。
全季由於同漢庭快捷品牌會員有10％的重合，因此近年來獲得了較快發展。尤其是去年漢庭CEO季琦開始全面接手全季的工作之後，重新設計了這個品牌，
實現了標準化。全季算是幾個升級品牌裡做得最好的，目前已經基本擺脫了經濟型酒店的影子，而價格只比後者高30％至50％，很有競爭力。2012年，全季
準備新開25至30家酒店。未來3年，僅在北京，全季就將增加20家。相比之下，如家的和頤品牌自2008年創立以來，似乎仍然處於試驗性階段，至今開業
運營的只有4家酒店。而在上海徐匯和頤酒店，原本近600元的門市價幾乎都在對折出售。
莫泰的品牌定位介於如家與和頤之間，它的角色尤為關鍵，一旦整合順利，如家將形成三個產品組合聯動，多品牌格局也將變得更加穩固。
為了提升莫泰品牌的定位，讓它能名副其實成為中流砥柱，如家自去年收購以來，花了大價錢請來德國設計師打造新莫泰，設計稿修改了三四遍才最終敲定。新
莫泰的風格會更加簡約清新，改變過去莫泰過於繁複花哨的問題。另外，老莫泰過於注重外立面和大堂，忽略了走廊和房間內部，給顧客造成極大的心理落差。孫堅
希望新莫泰能很好地彌補這一問題。
「現在已經有6家新莫泰在施工，明年會有20至30家新莫泰開業。」說起這個新產品，孫堅顯得躊躇滿志。「這個就是我們整合的第三階段，未來我們會用新產品新模型去拓展，同如家快捷品牌差異化。」
據孫堅介紹，新莫泰將瞄準廣闊的淮河以北市場；頭兩家直營店已經在大連和瀋陽開業。
時針撥回到5年前，瀋陽和大連這樣的二線城市也絕對不會是新酒店首發的地點。但是現在，經濟型酒店集團甚至把野心投注在更遠的三線以下城市了。以北
京、上海和廣州為代表的一線市場，乃至大連、瀋陽這樣的二線城市，布點已經十分密集，而且還面臨租金和人工成本的巨大壓？力。
在北京天壇南門的一個小區裡，有一棟奇特的「酒店超市」。沿街長達八九十米的門臉就有三家經濟型酒店的招牌比肩聳立：如家快捷、速8和格林豪泰。裡面
的結構由於三家酒店變得錯綜複雜，宛如迷宮一般。速8佔據4層，如家佔據3層，格林豪泰則橫跨三層和四層兩層。速8店長官林朋說，這三家店是2008年擴
張最為激烈的時候開的。最早它們同屬於一個加盟商，但隨後其中的如家加盟店被轉手，格林豪泰則收歸直營。儘管在網絡評價上，住客對於這幾家店惡評不斷，甚
至有人發現格林豪泰的衣架竟然出現在速8房間裡。但據官林朋介紹，這幾家店的入住率仍然能維持在80％左右。
根據盈蝶諮詢的統計，截至2011年第四季度，上海、北京是全國經濟型酒店密度最高的兩大城市。其中，上海的客房總數已經超過了8.5萬間。但從2008年開始，由於行業競爭加劇和物業資源的稀缺，上海經濟型酒店的客房總數增長速度明顯放緩。
一線區域市場飽和已成事實，雖然各品牌依靠差別定位活得還不錯，但其中也潛藏了很大的風險—一旦宏觀經濟環境變差，業績很快就會縮水。
鄭南雁已經開始替7天酒店集團未雨綢繆了。同如家和漢庭不同，他並不急著做升級產品Mini五星。這是一個3至5年以後考慮都不遲的問題。「現在做單一品牌讓我們可以更高效地快速擴張。」鄭南雁告訴《第一財經週刊》。
他所指的快速擴張當然是有關未來的第二個方向—三線以下城市。但那裡的市場並不是一片空白。區域性品牌近幾年也在迅速崛起。胡昇陽預言，新一輪併購潮將會在那裡發生。許多人已經在翹首期盼了。
俞強是杭州魯家工藝家具有限公司的總經理。他依靠早年為如家華東區多家酒店供應木材家具，成為了漢庭全季、7天、布丁酒店等眾多知名品牌酒店的供應商。
近幾年，他發現不少內蒙古、遼寧、新疆、河南的區域性酒店品牌通過阿里巴巴網商平台找上門來，希望他能給自己的酒店做家具裝配。「他們有些人可能起初
也想加盟如家，但覺得加盟費太高不划算，乾脆就自己做，要求風格什麼的和如家差不多就行。」俞強說。現在，俞強手裡這40至50家區域性連鎖品牌加在一起
的訂單總量比如家大得多。
河北驛家365酒店集團的發展路徑同俞強描述的類似。這個總部位於石家莊的酒店集團同時也是如家的一個加盟商。這家加盟店正是當年如家在河北開業的第一家酒店。
其實，自2006年加盟伊始，驛家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是為了窺探如家是如何搭建管理模式的。在同錦江之星進行對比後，驛家
365決定選擇與如家相同的定位，但價格相對便宜20元至30元。至今，這一品牌在河北省已經有45家酒店開業，覆蓋河北所有地市，甚至還進入了9個縣級
城市。
這是一個典型的樣本。區域品牌先通過加盟等方式部分模仿大品牌，在此基礎之上進行調整，之後趁著如家等大集團到來之前，在省內深耕，快速做大規模。
2006年如家的成功上市對行業內的所有人都是個巨大的鼓舞。在廣西柳州，靠做通訊起家的程新華也在同一年成立了自己的連鎖酒店品牌城市快捷。那一年
年底，他組建了一個4人的「研發團隊」。在籌備的一年當中，他帶著手下跑遍了幾大城市的如家、漢庭和錦江之星，一間一間開房，量尺寸，看設施。不過看過之
後，他把「城市快捷」定位在比錦江之星略高的位置。「在中西部地區，人們對於酒店除了功能需求，可能還有『面子』這一類的情感需求和社會需求。」程新華
說。至今，城市快捷已經有開業酒店56家，另外35家在建，大多數分佈在廣西境內，少數輻射到了湖北、武漢這樣的周邊省市。
隨著如家等大型酒店集團近幾年的快速下沉，交鋒也開始變得激烈起來。有一種觀點是，很多區域「山寨」品牌之所以迅速做大，為的是等待被大集團收購。
孫堅對於它們幾乎不屑一顧。「它們沒有實力競爭，」他說，「（跟我們）根本不是一個量級，這就好比是民兵和正規軍打仗。」他不排除未來會「收編」一些
「零星游擊隊」。目前，有很多連鎖規模在10家左右的區域性品牌都在爭相與孫堅接觸，以圖賣個好價錢。如家最近也剛剛宣佈以近6000萬元的價格收購了擁
有13家直營店的安徽e家快捷酒店。
身為行業老大的如家的確擁有很多傲慢的資格。比如，同其他競爭對手相比，如家有更為嚴格的管理體系。為多家經濟型酒店集團供應家具的俞強認為，如家在品質控制上態度很嚴謹，「尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相當高，而且標準明確統一，非常規範。」
不過，驛家365市場部經理賈曉燕，並不覺得「正規軍」如家進軍河北，能夠發揮出特別的競爭優勢。截至2011年年底，如家已經在河北開出了57家店。「未來我們很有可能會跟他們打平手，畢竟我們有本土優勢。」賈曉燕稱。
她所說的「本土優勢」也得到了7天聯席董事長鄭南雁的證實。「願望總是很美好的，我們也想在那些三四線城市多開直營店。但是在三四線城市拿到最好物業的都是當地的加盟商，它們有太多的邊際效應，人脈、信任感等等，這筆錢我們也只能讓它們去賺了。這就是中國的現狀。」
區域品牌顯得更敏捷，拿物業信息比大集團快，哪棟樓前面要修路都能摸得清清楚楚。大集團則面臨著管理半徑過長的尷尬，選址要層層上報審批，最終還需要
CEO本人到現場親自拍板。「如家在河北可能就是設一個地方公司，裡頭只有10個人，而我們在河北周邊這一圈就有70多人。」賈曉燕說，「一個加盟商如果
要談合作，我們的老總一個電話就能面談。如果要見季琦或孫堅？大概得排隊等上一年。」
如家的會員網絡集中在一二線城市，並不能有效覆蓋到省級以下市場。除了少量休閒遊客，光顧這些三線城市酒店的大都是本地客源。「我們的單店客源基本60％都在兩三公里範圍之內。」賈曉燕說。
孫堅也許忽略了一點：當這些區域性品牌在某個省做到50家甚至100家這個規模的時候，它們可能不再是坐等收編的零散游擊隊了。據程新華估計，城市快捷在廣西比如家的利潤至少要高出5個百分點。對於如家來說，即便要「收編」，成本也可能會非常高昂。
品牌升級和新市場的增量，是整個經濟型酒店行業未來的競爭核心。對於如家來說，眼下只能努力做好其中一個。「我們並不否認如家集團現階段確實把主要精
力放在對莫泰的整合上。」在財報發佈後的電話會議中，面對分析師「整合莫泰是否影響到如家自身業務發展」的質疑，CFO顏惠萍回答說。而它的競爭對手7天
則打算狙擊這個分身乏術的巨人。2012年第一季度，如家新開59家店，7天憑藉著單一品牌的優勢，一口氣開出了100家店。「我們現在已經規劃到
6000家店，2014年肯定要超過2000家。」鄭南雁稱。
而孫堅把未來8到10年的擴張目標定為5000家。相對於如家、7天這些公司的盈利整合能力，華爾街的投資人也許更信賴這個依然處在快速增長中的龐大市場。在紐約，孫堅從投資人的目光裡看到了希望，「他們的興趣很大。」