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谷歌眼鏡設計者口述:Google Glass是這樣誕生的

http://www.iheima.com/archives/39247.html

來源:i黑馬

口述:趙勇(格靈深瞳創始人)

整理:王根旺

【導讀】在日前的艾瑞年度高峰會議上,谷歌眼鏡七位設計者之一、格靈深瞳創始人趙勇透露了谷歌眼鏡誕生的全過程。以下為趙勇口述。

Google Glass的誕生

之前我們幾個科學家坐在一起討論什麼樣的信息設備將取代智能手機呢?我們後來的答案是:這個東西應該把用戶的手和眼睛從設備上解放出來,也就是說當用戶走進現實中的時候,信息和現實是很自然的結合在一起的,我們認為這個東西不可避免的是glass(註:眼鏡)。而今天Google Glass(註:谷歌眼鏡)已經成功了,所以我非常慶幸。

glass在過去是所謂的沉靜式體驗,它把用戶帶到完全沉靜的場景中打遊戲、看電影,但是在這個狀態下,用戶不能干其他的事情,這跟我們的理想是相背的,我們希望有一個案例可以說服年輕漂亮的姑娘走進商場去,而且不會影響她的社交生活。

我們的競爭對手東芝公司曾做一個glass,這個東西儘管非常難,但是他們仍然花時間、資金和精力做出來了。實際上glass在二三十年前就誕生了苗頭,一位麻省理工大學媒體實驗室的畢業生從1990年代初期到現在,每天都和各種各樣的glass生活在一起,白天、夜晚,甚至在洗澡的時候。所以,後來在研製Google Glass項目的時候,我把他請到谷歌來參與整個過程,我們想知道glass技術會對人們的社交生活有沒有影響。

他把自己的大腦跟整個因特網的信息連接在一起,所以他說自己可以回答任何問題。這個事情後來被證實是真的,我剛剛認識他的時候把他帶到我導師湯姆那裡去,我的導師是谷歌研究室的主任。20年前,湯姆曾經在大學裡面試過他,他回憶出來了面試中自己被問的3個問題,他還能把自己說的話和對方說的話全部記錄下來,這些內容是可以搜索,並且在未來是可以拿出來的。

所以,這個事情給我們很大的震動。我們都知道因特網最根本的核心價值是信息,有了信息你才能服務,才能用各種模式來賺錢。如果說有一天我們看到的東西、聽到的東西、說的東西不必再經過人為的處理,能夠自動的進入知識庫的話,並且這些知識庫能夠跟隨你並進行搜索的話,你可以想像未來的信息將進一步爆炸。如果說第一代因特網帶來了信息爆炸的話,可那穿戴的信息設備可以帶來像銀河系般的變革。以後你不用擔心自己記不著曾經說過什麼,也用不著花很長時間去查字典和記錄,我相信這對因特網會產生很重要的影響。

Google Glass帶來的變革

在做Google Glass的過程中,我們自己的願景不停的在做修正,研發的整個過程也是非常難以預測的。我們做最初幾個版本的時候,發現用戶最喜歡的功能居然是攝影,我個人也認為Google Glass會對攝影行業產生非常大的影響。今天網絡上大約50%的照片都是用手機拍攝的,當你想拍照時手機就在你的口袋裡,你用不著總是找相機。而未來當你想拍的時候,Google Glass就在你眼前,你不需要任何按紐,它就記錄下來了,同時記住了第一人稱視角。第一人稱視角非常重要,因為整個視頻都會以拍攝者的視角為核心,這也給照片帶來了生命力。

去年紐約時裝周,我們把兩三個Google Glass借給模特走秀用,最後她們幾乎都央求我們說,能不能把Google Glass給他們。她們說自己戴著Google Glass看到記者和攝影師的狀態,都非常激動,這種場面是非常有生命力的,這是我們在做這個項目的過程中完全沒有預料到的。你可以想像,如果有了Google Glass,你用不著為找路而煩惱,你可以知道列車什麼時候開,可以知道每家餐廳在哪,他們的特色和價格是什麼。

Google Glass會影響到很多領域,我覺得最有趣的應用是一個英國公司在做旅遊項目時,它就想像,以後人們走在大街小巷,不僅可以用肉眼看到真實面貌,還可以用Google Glass看到這個場景下的過去景象。或者把在倫敦這個城市拍的所有電影的信息記錄下來,所以遊客可以用看老電影的方式走進這個城市,體驗這個城市。

穿戴設備和醫療產業

最後,我介紹一下其他形態的可穿戴式設備,這是過去幾年逐漸湧現出來的可穿戴計算機,比如說這是一個戴在手腕上的設備,可以記錄你的生物信息,包括你的脈搏和運動情況;這是一個可以記錄你睡眠狀況和心跳的設備;還有一些傳感器是需要植入體內的,比如說這個可以實時動態測量你的血壓、血糖和其他的信息,這些信息可以通過無線的方式傳遞到你的手錶上來,你可以隨時隨地收到這些信息。

目前我們醫療模式是這樣的,你如果生病了,去醫院,醫生給你做一個檢查,獲得一個短時間數據,這個採集量是非常傳統的,但是我們從來沒有一個模式可以為一個健康人一天24小時不停地測量他的數據。假如可行的時候,這些數據對於一個健康人或者說還沒有發病的人,長時間的數據監控,都有非常巨大的意義。同樣,你也可以看到環境對於整個地區人群的影響,這是醫療界曾幻想但從未得到的數據,所謂的可穿戴預算的發展,它可以深刻影響著醫療產業。

谷歌 眼鏡 設計者 設計 口述 Google Glass 這樣 誕生
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史玉柱口述:暗黑人性大师的8大土招!

http://www.iheima.com/archives/41035.html

這兩天拿到一本書的手稿《史玉柱自述:我的營銷心得》,算是史玉柱唯一公開的著作,離公開出版還有一段距離,提前給大家曝點幹貨。

史玉柱是一個產品和營銷的高手,可能是中國這些產品家裡最接地氣的,有的方法很土,卻很管用。對史玉柱,我不僅關心他的產品真經,更關注他真刀實槍的工具。

從產品角度,史玉柱是一個深耕用戶的人性大師,而且被認為是「暗黑系」的,其實,他也是「苦逼系」的,1萬小時法則的辛苦踐行者:

1、最好的策劃導師就是消費者

史玉柱:不僅送禮這個概念是這麼到老太太那兒聊出來的,我覺得整個過程都離不開消費者。我一直跟公司內部的人強調,最好的策劃導師就是消費者。我每出一個廣告語,每拍好一個廣告,比如像老頭老太太那個電視廣告,我拍出來之後,就把全國分公司經理、總部的骨幹全部召集到一起看。最後上不上我有否決權,但是我沒有同意權。五六十個人投票,只有2/3都舉手了,說好了,才能播。

工具:每週訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規定,所有廣告部的人,所有搞策劃的人,必須要每週訪談50個消費者。史玉柱要求全國各地的分公司經理、總部的部門負責人,每個月都要訪談30個消費者。而且會做檢查。

2、消費者訪談要確保真實記錄

史玉柱:只要是做消費品的公司,除了掃地阿姨,每個人都應該瞭解消費者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之後,要有一個訪談錄,他和消費者的對話,他說了什麼,對方又說了什麼。這個裡面肯定有編的,中國人編劇能力還是挺強的。然後我抽查,每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很瞭解消費者,誰真的誰假的我能看出來。

工具:訪談作假懲罰法。面對訪談作假,史玉柱的做法是,開全國大會時,拎出來的人讓他在台上連講一百遍,加入他叫張三,就講100遍「張三沒有信譽,張三沒有信譽」。下次就不敢了。不過這種做法針對90後可能有點麻煩。

3、研究用戶的王道:試錯

史玉柱:只要是面向消費者的生意,都要研究消費者。這種消費心理,靠試錯,還是試錯。

工具:偽裝成玩家。史玉柱調研用戶的方法,就是和玩家聊天。有個什麼想法,先是從側面問他們,當然也不能暴露出自己。史玉柱就說:其他的遊戲裡,想幹個什麼什麼事,你們覺得這個好不好?其他遊戲要推一個什麼東西,你們覺得怎麼樣?他會問10個、20個玩家,做出初步判斷。

4、做產品要集中優勢兵力

史玉柱:一個企業有一個主打產品,有一個特別大的產品,就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的是為什麼,目的不是為了偷懶,其實就是毛主席說的這個「集中優勢兵力」,集中到一點上去,把精力、人力、物力、財力,全聚焦到一點上去。

工具:只做一件事。史玉柱有個自我的紀律:同一個時間,一定只管一件事,不管兩件事。史玉柱做網絡遊戲時,雖然還是100%的腦白金股東,但決策基本不參與,全力盯征途遊戲。

5、好產品是改出來的

史玉柱:從遊戲公司成立到美國紐交所掛牌,用了3年。做《征途》的秘訣在哪兒?為什麼我們很快就找到收費的那個點了呢?其實都是靠心血熬出來的,只要你路子對了之後,你就不斷地澆灌心血。

工具:每天15個小時的體驗。征途遊戲剛出來的時候,是很不好玩的一個遊戲,非常難玩,史玉柱每天就在裡面玩,平均是15個小時在遊戲裡待著。史玉柱呆了兩年,外面都沒有朋友了,也不用手機。玩的時候發現哪個地方不好,連夜把技術人員叫起來,叫他起來改。

6、鮮為人知的產品失敗:巨不肥

史玉柱:除腦黃金外,我們還做了巨不肥。1996年3月份開始做巨不肥。當時就做了一個啟動市場方案。這個啟動市場方案是成功的,就是做巨不肥大贈送,以活動作為線條進行宣傳。後來策略上出了一個問題,市場打開之後,後期的策劃沒有做,市場打開以後,不知怎麼辦了。這個產品後來逐漸下滑。

工具:取名字的學問。取一個好名字可以減輕很多勞動量,腦白金名字取得是比較好的,有缺點,有點也很突出。紅桃K名字好。凡是取太大眾化的都讓人記不住。

7、玩家需求的八字方針

史玉柱:我總結了一個八字方針:榮耀、目標、互動、驚喜。1、榮耀。玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得他人的尊重,要獲得榮耀,玩家需求,第一是榮耀,第二是榮耀,第三是榮耀。2、目標。任何一個時間節點上,都應該有目標;在任何一個時間節點上,都應該短中長期目標三者同時存在。3、互動。友情的需求在網遊中是存在的,僅此於對榮耀的追求。4、驚喜。驚喜其實就是隨機性。它的地位是非常高的。沒有隨機性,網遊就沒有耐玩性,沒有隨機性,就沒有遊戲。

工具:如何讓消費者不覺得貴。比如,史玉柱有個遊戲,要在刀上鑲一個寶石。設計中,這個刀是最極品的刀,需要他花1000塊錢。如果直接定價1000塊,用戶肯定不接受。史玉柱的設計方式是:讓他10塊錢買1顆寶石,但鑲嵌的成功概率是1%,其實最後也是1000塊錢,但用戶容易接受。

8、一把手要抓細節

史玉柱:為什麼一把手要抓細節呢?第一細節太重要了,尤其是關鍵環節的細節。第二,模範帶頭作用。回顧我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰這20年裡有三個時期我是抓細節,自己親自幹的。第一次是1989年,沒錢沒人,公司產品100%的代碼都是我自己寫的,所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年,我們公司失敗了,我又放下了架子。包括跑市場,70多個城市,跑終端,沒有上萬,但絕對不低於5000。第三次就是我接受巨人網絡的時期。正因為我不懂網遊,所以我才抓細節。

工具:定量管理。對玩家的絕大多數行為要進行統計。每天都會打印出玩家行為分析表。從這些報表中,可以看出遊戲發展的趨勢,那些功能是玩家喜歡的,哪些是被拋棄的,哪些是有潛力的。

史玉柱 口述 暗黑 人性 大師 大土 土招
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網易「創業幫」口述:丁磊為什麼留不住高管?

http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267405.shtml

從2010年開始,網易高管的離職率高得

讓人意外。每年至少有3位高管離開網易,而且以門戶事業部的總編、副總編為主。前副總編方三文於2010年離開創辦雪球財經;跟他有過相同Title的張銳離職後的項目是春雨掌上醫生;陌陌的創始人是網易前總編唐岩;最晚離開網易的丁秀洪創業做大可樂手機,他走前的職位是網易副總編。

高管離職創業不算稀奇,《創業邦》雜誌此前就曾梳理過從各個互聯網巨頭公司出來的創業幫,騰訊系、新浪系、阿里系等。但網易近兩三年如此頻繁的高管離職,且主要集中在門戶事業部這邊,多少讓人有些匪夷所思。不少媒體也試圖探究:這背後的原因到底是什麼?

張銳走前曾在微博宣稱,他的離開「無關丁磊,只關理想」。這些高管都選擇了創業這種實踐理想的方式。一方面,近幾年移動互聯網高速發展,創業的 機會不斷湧現,資本環境也好,加上這些人在網易的經歷無疑是創業的有利條件。另一方面,他們之所以選擇了創業,而沒有跳到其他公司繼續做高管,說明他們確 實有創業的理想,希望自主掌握自己的命運。當然,具體到每個人會有不同的離職原因和創業意圖。

除去個人因素和創業理想的追求,丁磊和他的網易在頻繁的高管離職現象中,到底扮演了什麼樣的角色?這個問題幾乎遭到了大部分離職高管的迴避,他們大多語焉不詳,「不適合談這個話題」,「你要去問丁磊本人」幾乎是他們統一的官方回應。即使勉強答應接受採訪,他們也常常欲言又止。很簡單,這對他們沒 有任何好處。就算他們離開了網易,在這個行業大家抬頭不見低頭見,很容易得罪丁磊,或惹他不高興。

有人曾向媒體分析,網易公司收入的90%都來自遊戲,所以丁磊將業務重心持續傾向遊戲,冷落了門戶,因此門戶事業部高管的激勵機制不盡人意。這導致了高管群體性出逃,謀求更好的發展。

在《創業邦》對網易幾位前高管的採訪中,基本證實了有這部分原因。丁磊本人對門戶的創新「既不支持,也不反對」。此前也有消息稱,門戶事業部總經理李甬離開前,丁磊曾向他無條件贈送價值100萬元的網易股票,酬謝他對網易做出的貢獻,甚至曾開出准許網易門戶事業部提前分拆、管理層獲15%股份等 條件。丁秀洪也向我們證實了確有此事。不過據說背後還有不為人知的故事。

但激勵機制不是這些高管離開的最主要原因。據丁秀洪說,這些高管的收入都還不錯。去年離職的前網易副總裁楊斌也說,一定程度上,網易甚至幫助這 些人實現了創業原始資金的積累。一位投資人向《創業邦》透露,陌陌和雪球財經背後隱藏著同樣一個天使投資人,外界基本不知。此人正是網易前高管,目前也正 在創業。

從外界觀察來看,網易這幾年確實抱著現金貢獻最大的遊戲業務死死不放,而在其他領域突破不大。有道和網易新聞客戶端,算是僅有的幾個讓人眼前一 亮的產品。問題是,互聯網行業早已不是先前的樣子,發展演變速度太快,機會和誘惑相對也多,媒體出身的這些人不可能沒有想法。但是如果網易只固守原有的陣 地,高管尋求創新的熱情就沒有出口。

接近丁磊和網易的人表示,在網易基本是一言堂。早期網易的很多想法就來自丁磊本人,而他是「謀定而後動」的人,用丁秀洪的話說,一般不亂動。這 種性格導致網易錯過了很多趨勢,比如微博。這樣一來,底下的人難免覺得束手束腳,放不開。雖然很多人強調網易的放權文化和授權機製做得很好,但那隻限於現 有的成熟業務。

在這方面,搜狐已經經歷了刮骨療傷。在李善友、古永鏗、龔宇等人離開搜狐後,張朝陽對於內部的創新鼓勵和放權文化做得比較好。雖然搜狐在幾大門戶裡的優勢已不明顯,內部相對獨立運作的搜狗和暢遊卻風生水起。

過去的一個多月,《創業邦》採訪了網易的幾位前高管,他們每個人不同的經歷描述,一定程度上可能有助於我們解析網易高管大量流失的原因。

周娟:後來在網易已經沒什麼挑戰性了

口述 | 人人公司副總裁、56網創始人 周娟

我當時創業其實也沒有想太多,只想做點事情。坦白講,我在網易最後半年,很多事情對我來說很輕鬆,就是我把方法和經驗交給下面的人,他們就執行 得很好了。而且基本上當時互聯網能做的產品,我在網易都做了個遍,很多東西都是我從零開始做起的,再給我一個新產品除非是我特別感興趣的,否則對我吸引力 不夠大。遊戲除外,因為我不愛玩遊戲,就沒有去接觸這個領域。所以,當時我在網易感覺沒有什麼挑戰性了,覺得不能再這樣待下去了。

網易比較有衝勁,我覺得高管出來創業也很正常,說白了就是現在資本環境好,機會也多,比我們創業那會兒肯定是好多了。而且老人走了,新人就會上 來,這是一個很正常的事情。但是從另一方面說,流失這麼多高管,確實會有一些可惜。在很多相對比較成功的互聯網公司裡,網易體系的高管流失度算是比較高 的。

我覺得這可能跟丁磊個人和企業文化有一點關係。一個公司的發展一定是跟這個公司的老闆相關的,這是毋庸置疑的。老闆絕對能決定這個公司最後的發 展和特質。現在丁磊可能會有一些改變,但在網易基本就是一言堂。丁磊還是做事的一個人,看事情更重,可能有些人比較難以接受這種溝通方式。

不過說實在的,我其實還是蠻喜歡丁磊的,雖然他有時候說話會很直接或者很強勢。我覺得和老闆的這種溝通方式會很好,他很直接,而且如果他希望做 這個事情,會把權限無限地下放給你。當時我跟丁磊的配合還是很舒服的,他給我很多信任。網易各方面管理比較輕鬆,沒有很多派系,還是比較簡單的,基本上就 是對用戶做好產品。他能夠在郵箱堅持這麼多年,我也是很佩服的。

我當時在的時候,丁磊的很多想法確實是非常好的,對行業的分析有前瞻性。但是對於高管來說,他可能更希望自己有很多創新的餘地或空間。網易這幾 年在新的互聯網產品上,大家沒有看到新的創新和突破,基本是以遊戲為重心,一定程度上高管的發展也會受到限制和影響。這種情況下,對有些高管來說,他獲得 自己所需要的東西,創造了相應的價值後,可能就會想自己嘗試做一些新的東西了,比如嘗試自己創業。

網易早期的時候,互聯網行業比較單純,整個大環境也沒有那麼多誘惑。但現在產生了很大的變化,誘惑很大,如果老闆沒有改變,有可能讓下面的人覺得幹得沒意思。我有時候也覺得挺可惜的,網易在很多大的趨勢方面沒有把握住,可能移動新聞客戶端還是做得蠻好的。

現在56網比較重視內部創新,尊重內部創新的熱情,不能完全打壓。另外我們希望在一定範圍內創新,就是鼓勵視頻相關的所有創新。如果是跟56網 現有的業務或長遠的業務發展不搭的,我們就會很好地平衡。假如你要做一個圖片的創新,我就會站在投資人的角度問很多問題,怎麼跟美圖秀秀PK?創新的東西 一定是你能夠超越別人才可以。

● 網易有衝勁,高管需要創新,出來創業很正常。

丁磊是一個做事的人,很直接,很強勢,可能令一些人難以接受。

● 網易在一些大的趨勢上沒有把握住,重心一直放在遊戲,高管的發展在一定程度上受到影響。

丁秀洪:丁磊對門戶創新既不支持,也不反對

口述 | 云辰科技CEO丁秀洪 曾任網易華南銷售中心總經理、網站副總編輯等職務

我在網易待了4年多,去年4月我考慮從網易離職,6月開始創業。我之前在網易分管視頻業務,2011年下半年,丁磊決定要大力投入視頻,我就接 管了網易的視頻和娛樂業務。當時我們在調研,網易視頻到底該走一個什麼樣的方向,發現在PC端的機會已經很少了。優酷、土豆、搜狐、奇藝都做得非常好,對 手太強大。網易視頻做影視劇業務是一個後來者,怎麼去跟別人競爭?

所以,我們就把方向轉移到移動端。當時移動端80%的流量是來自於iPad,手機端的流量貢獻比較小。但是我們判斷其實真正的產品就是手 機,Pad只是一個家庭移動終端,不太適合隨時帶在身邊。之前三星Galaxy note已經出來了,我認為手機大屏幕會有很大的市場機會,可以玩遊戲、看電子書、刷微博、看視頻等等,互聯網的體驗很好。所以我就出來做了大可樂手機。

這幾年網易出來創業的人是不少,從2010年開始,大家都感覺到了移動互聯網這塊的機會,就像當年李善友、古永鏘還有龔宇從搜狐出來做視頻,他們趕上了那撥浪潮。但到現在為止,大家都還處於摸索的過程中。

至於為什麼網易出來這麼多人創業,我看網上也有一些分析,說是因為高管激勵機制的問題。我覺得收入肯定不是最重要的原因,比如像這些總編、副總 編,收入都是可以的。更重要的,大家確實是都感覺移動互聯網有很多的商機,再加上網易之前的管理團隊特別穩定,大家也幹了很多年,是該讓年輕人來試一試 了。

這跟網易的文化可能有關係。丁磊比較授權,這些人各自的想法比較多。在網易這個體系裡,每個部門的負責人就相當於是個CEO,自己想辦法去弄各種資源,這其實對個人的鍛鍊是挺大的。

網易的上下層級非常簡單,沒有公司政治,內部的文化相對比較自由。從來不打卡,沒有很多的管理,每個業務板塊就相當於一個獨立公司一樣的運作。每年做完你的計劃、預算,然後按照你的軌道走就行了,沒有太多人來干涉,業務政策都是自己來定。

比如,以前我在網易的領導就是李甬(現粉筆網創始人),他是門戶事業部的總裁。我只需要告訴他,我今年要做什麼事情,他這裡通過就行了。然後我 繼續怎麼做,不需要再向他做任何匯報。而我下面的娛樂版塊或視頻版塊的總監,他們具體怎麼做我也很少去參與。除非是遇到大的原則問題,或今年要做哪幾件大 事,我要盯一下。也就是說,保證了每個層級都有非常大的主動權,每個中心的總監如果要獲取內部資源,也是自己想辦法跟兄弟部門去爭。

對於要上馬的新項目,則要看是在預算內還是預算外。如果是在正常業務範圍內,做任何東西都沒有問題。但是如果做新的業務板塊,就需要提交計劃,跟相應的領導去溝通。如果他覺得都拍不了板,就向上反映。

網易新聞客戶端是李甬推動起來的。當時我們在想移動端能做什麼,什麼也搞不了。但是網易最強的是做新聞,那不如就把新聞做好。所以當時專門成立了部門來做移動端新聞。

當然,這些具體的細節丁磊不會管,但總體來講,他對門戶的創新不是那麼積極。他一般就是既不支持也不反對,你們就做吧,客觀上也給了大家一些嘗 試的機會。因為老丁是要看清楚方向後才做。比如視頻,2011年他之所以決定加大投入就是看到優酷的廣告收入在增長,覺得視頻的機會已經快成熟了,有變現 的可能了,才會大力推動。

老丁確實重視遊戲,這個沒辦法,人家掙錢,網易整體收入的90%都在遊戲。如果你是老闆,投到門戶1個億一年可能掙1000萬,投到遊戲他就可以掙兩個億,你說往哪裡投?其實產品形態就決定了會有這樣的差異。

老丁做事情一般就是謀定而後動,一般不亂動,只要一動,他就跟你耗,就看誰能耗得起,他是最能堅持的那種人。他不是最早做遊戲的,但是堅持了這麼久。做郵箱他扛了16年,中途很多人都已經放棄了。

但是他這種性格也必然導致會失去一些機會。比如微博。從互聯網來講,微博其實是一個非常戰略性的產品,從傳統的1.0形式做新聞,到網易跟帖的 1.5,微博時代就是真正的2.0,這徹底改變了整個新聞內容產生的模式。尤其是對於我們做媒體的來說,肯定會很在乎這個東西。

其實當時內部對微博很積極,想再去追回來。唐岩(陌陌創始人)離職的時候不是說了嗎,在微博很重要的這一戰,網易基本已經確定被新浪打敗了。他覺得未來通過傳統1.0的方式來做新聞,越來越難了。

但我們認為是失去了機會,對丁磊來講,可能覺得是少賠了錢。他可能會想:「你看我這個風險很可控,養了幾十個人,網易微博也照樣做。我可能沒有你那麼大,但是我產品也不比你少,至少我沒風險。」

其實這些高管走後,對網易未嘗不是件好事,人才可以不斷地推陳出新,給更多年輕人機會。比如像我們做媒體做了十多年,會有一些這種慣性思維,就會影響一個組織上升。做手機行業我們就是愣頭青,按照我們的想法搞就行了,也不管什麼傳統規則。

這些從網易出來的人都還是非常有夢想的,就是我說得有點二,有點理想主義色彩。就算當時老丁說劃出一塊項目讓這些人單獨去做,還是不會留下。只 要他們找到機會,都會去二一把,哪怕頭破血流,人生總得有這樣的精力。以前我們老跟老丁開玩笑,說他當年怎麼怎麼樣,我們也不能留遺憾,到40歲之後我們 也可以跟別人吹牛我當年怎麼怎麼樣,哪怕是一個失敗的故事都無所謂。其實在互聯網行業裡做事,很多人都會被激發出一種創業的夢想,這就是為什麼很多互聯網 公司都會有人出來創業。

對於丁磊來說,都有個過程。像古永鏘他們離開的時候,你想想張朝陽被搞得像什麼樣子。老闆也要成長。現在網易也在做這樣一些嘗試,就是為了鼓勵內部創業、創新。

● 網易上下層級簡單,沒有公司政治政治,內部文化相對自由。

丁磊比較授權,每個部門負責人就相當於CEO,對個人的鍛鍊很大。

● 但丁磊是謀定而後動的性格,可能會失去一些機會。

● 網易出來的人都帶點理想色彩,就算老丁劃出一塊項目單獨讓這些人去做,可能也不會留下。

胡琛:網易像一個圖書館

口述 | 團800聯合創始人 胡琛 曾任網易有道市場總監

2006年我去網易有道,2010年出來的。我和有道CEO周楓是大學同學,都是清華計算機系的,還有啪啪的許朝軍。丁磊找到周楓做搜索引擎, 周楓就把我推薦過去,我負責品牌和定位,所以我們幾個算是有道的創始人,有道這個名字是我想的。一開始先做搜索,到2007年秋天的時候,開始做一些客戶 端,像有道詞典。雖然有道現在廣為人知,但其實也很尷尬。真正為人所知的不是搜索,反而是詞典,還有現在的云筆記。

當時搜索的機會還是挺大的,即使到今天,也能掙不少錢。360搜索一瞬間就把15%的市場份額拿走了,這個市場太大。所以當時有道是很有機會 的。但是搜索需要入口,百度把所有網吧的搜索框基本都搞定了。王小川是我們隔壁班的同學,他的打法是接輸入法,後來又做了瀏覽器。但是網易缺這麼一個入 口。

網易是門戶網站,大家就想做完搜索框放首頁不就行了嗎?現在網易的首頁還有搜索框。但是用戶行為習慣不是這樣,門戶首頁不具備無限的衍生量,說 白了流量是有限的。比如訪問幾大門戶的用戶每天有幾百萬UV,但是真正使用搜索框的人,可能只有百分之幾甚至千分之幾,所以你的上限是能算出來的。而且理 論上搜索這件事是人們口口相傳的,需要很好的體驗,在用戶之間傳播。你的技術和產品實力確實差人家一個台階呢,沒辦法。

那段時間網易對搜索的投入特別大,保守估計一年可能有上億元。一個工程師的月薪是兩萬元,加上福利可能就兩萬五,這都是成本,很高的成本。後來,網易對這個事情就不很重視了,因為賭注太大。最後變成,如果繼續做搜索,要不要繼續花那麼多錢?

一開始有道有幾十人,後來幾百人,但真正分到搜索上的就很少了,百度網頁一個部門就一兩千人,我們幾十人怎麼跟上千人比呢?一個產品要想真正勝 出,需要具備品牌力、產品力、渠道力這三個因素,但當時網易的搜索確實是不太具備這幾個條件。有道詞典的產品力就很厲害,當時是唯一有中英文怪詞、新詞的 詞庫。

後來我覺得搜索這件事,沒有瀏覽器這樣的入口,已經很難有翻身的機會了。做搜索是我一個未盡的夢想,這件事情很偉大。但是聰明的人會找到調整的 時間點,不會在一個錯誤的方向繼續下去。當時就在想,能不能嘗試一些創新,做一個更酷的項目出來。當時正好趕上團購興起,就出來跟合夥人一起做了團 800。

如果從人頭數上來說,網易出來的確實比較多。網易有點像一所學校或一個圖書館,你想學什麼東西都可以有所參考。在網易相對自由,本身它在文化上 就比較溫和,不是很狼性的一個公司,不是在急行軍。很多事情部門就可以自己做決定,所以在網易本身就有積累,已經有了獨立決策的習慣。從另一個角度講,大 公司有它的限制,當裡面的人有自己的想法時,會覺得在這個體制和框架下不能自由飛翔,可是他已經學會了飛行的本事,就想出去自己試著飛。

有道是一個獨立的公司,網易投資的,幾個創始人都有佔股。你可以理解為是期權或股份,總之是跟有道捆綁在一起的。網易或丁磊本人以某種方式控股,畢竟他花了那麼多錢。

我跟丁磊一直都有聯繫,有時候會通電話。他最近問我,為什麼你們團800的電影票可以賣到18塊?你是怎麼搞定的?網易後來做了一個網易電影 票,但他搞不定價格。其實價格不是我們談的,是團購網站談的,他不明白,以為是團800談的。他還經常問我,要不你回來吧,別在外面折騰了。他讓我回去管 魔獸,我說我沒打過遊戲,真不愛玩遊戲。

他把精力主要放在遊戲這塊,後來遊戲都不看了,養豬去了。所以網易遊戲產品的生命力和下一步發展可能也是需要思考的。他並沒有抓住手游和頁游的 趨勢,還在做端游,像《大話西遊》、《夢幻西遊》都快10年了,這仍然是網易非常高的現金流貢獻。一方面可以說是很了不起的事情,但另外一方面也可能是一 件危險的事情。現在大家開始使用碎片化的時間玩手游了。

● 網易相對自由,文化比較溫和,不是在急行軍。

● 很多事部門可以自己決定,已經有獨立決策的習慣。

● 大公司的體制框架決定了無法自由飛翔,但他們已經有了飛行的本事,就想自己去飛。

楊斌:網易人自主命運的意識很強烈

口述 | 紛享科技總裁 楊斌 曾任網易副總裁

我是紛享科技早期的股東之一,創始人羅旭是我之前在網易的同事。這個項目在微博和微信基礎上做改造,適用於企業團隊內部的溝通協作管理,把所有 工作信息做沉澱、歸檔和檢索。當他決定做這個項目的時候,就過來跟我聊,我覺得這個項目挺好,就入了點股表示支持。當時不存在有天會過來參與運營的這種心 思,不然我可能投的股份更多。

後來他一直希望我過去,我就從網易出來了。一方面這個項目確實也值得去做,另一方面我在網易做職業經理人,年齡也超過40了,創業對我是遲早的 事。互聯網是個高度競爭的行業,是一個年輕人的行業,如果年齡大了還在做職業經理人,可能會遇到瓶頸。到了一定時間,可能需要改變,創業是大家需要改變時 都會考慮的一種方式。既然有這麼個機會,我就決定過來試一試。

從網易出來創業的這批人,身上的自立意識都很強,想做事的慾望很強,想控制自己命運的意識也很強烈。之前我在網易主要負責市場這塊,包括門戶、郵箱等整個公司的市場,在網易的幾年,我還是得到了很多,學到不少東西。

在我看來,網易高管離職是非常正常的現象,並不存在特別反常。任何一個公司處於行業的領先位置,一定會有人才的溢出。另外,一個大公司裡會有比較成熟的職業經理人文化,這樣一個角色在大公司再怎麼去做一個新項目,跟自己創業還是不一樣的。

創業不僅僅是把一件事情從無到有地做出來。我所理解的創業有兩個前提。從產權上來講,有自己的股份或者公司主要就是你的,這是非常重要的一點。其次,這個項目的創意、產品和商業前景有非常高的不確定性。要想符合這兩個條件,在網易內部是比較難的。

出來創業有好多種用意,不一定是在一個公司待得不愉快,所以出來創業。可能他創業的想法早就有了,只不過各種條件不成熟。恰巧在網易待了若干年 之後,有了不錯的收入,創業有了最原始的資金。再者,創業是需要經驗的。在來網易之前,很多人是沒有互聯網經驗的,但是在網易這麼多年,有了行業經驗的積 累。第三,各種契機的推動,比如人脈和機緣等。從某種程度上講,是網易給了這些人一定的條件去創業,而不是不給他們條件,他們才去創業。

在這些基礎之上,可能會有一些個性問題。比如,為什麼網易門戶出來的人相對比較多?這跟兩個原因相關,第一,相對而言,網易的門戶業務在整個公 司裡的權重會更高;第二,門戶的這幫人都是媒體出身,他們的自主性和獨立性更強一點。當然,外界認為網易出來這麼多高管是有問題的,肯定有問題,但我認為 這都是正常的。

有人分析,因為之前從網易出來的李學凌、周娟等人創業都比較成功,所以激發了後面這撥人的創業熱情。我覺得這兩者關聯不大。因為他們出去好久了,而且這兩撥人之間連共事的交集可能都沒有。所以沒有必然的關聯。

大家之所以想要創業,也不僅僅是因為原來的收入少,或是股權不夠。對於一些人來說,很大一個原因而且是決定性的原因在於,希望有做事的自主權。 如果僅僅是業務層面的問題,操作起來是沒有問題的。而假如現在有什麼趨勢,我們是不是也可以做一做,這個是可以探討的,但最後做決定還是在老闆。尤其是比 較重要的產品,一旦涉及到投資額度比較大的,你報預算的時候他可能就會關注。

有些公司實行內部創業,但這是不能自己控股的,自主權就沒了。公司的內部創業機制可能解決了激勵問題,但是並沒有完全解決這些人想掌握自己命運和獨立自主操盤一家公司的願望。換句話說,老闆不滿意,還是隨時可以換掉這些人。

作為一個大公司,它不一定非得依靠通過獨立運作的公司才能做成事。比如網易有些小產品做得很好,印象派、網易公開課等等,這些都沒有特別的機制,只不過是公司的一部分而已。同時,肯定也有一些不太成功的嘗試,這是任何一個公司都有的。

● 創業有很多種動機,可能想法早就有了,在網易待了若干年後,有了不錯的收入,累積了最原始的資金和行業經驗。

● 各種契機的推動,比如人脈和機緣等,從某種程度上講是網易給了這些人一定條件去創業,而不是不給條件他們才去創業。

● 內部創業雖然解決了激勵問題,但沒有完全解決想獨立操盤一家公司的慾望和自主命運的慾望。


網易 創業 口述 丁磊 為什麼 不住 高管
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李嘉誠口述:我是如何賺錢的!

http://www.iheima.com/archives/42812.html

【導語】在激烈的競爭中多付出一點,便可多贏一點,這是李嘉誠的經商之道。作為成功的生意人,他從不吝於分享自己的經商心得,此文便是李嘉誠先生在2002年12月19日於汕頭大學為長江商學院EMBA同學做的演講。雖然時間已過去很久,但用心品讀,也會有所收穫。

我每次出門,在機場都看到有關於我的書籍,不知道為什麼其中最多人感興趣的題目,總是離不開我如何賺錢,既然那麼多人有興趣,我今天便選定了這個題目。

首先,讓我回顧一下我和「長和系」的發展里程碑:1940年因戰亂隨家人從內地去港,1943年父親因貧病失救去世,負起家庭重擔,1950年創立長江塑膠廠,1971年成立長江地產有限公司,1972年長江實業集團上市,1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。

我個人和公司都是在競爭中成長;很多人只看到我今天的成就,而已經忘記,甚至不理解其中的過程,我們公司現時擁有的一切,其實是經過全體人員多年努力的成果。

2002年集團業務已遍佈41個國家,僱員人數逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長,我事業剛起步時,除了個人赤手空拳,我沒有比其他競爭對手更優越的條件,一點也沒有,這包括資金、人脈、市場等等。

很多人常常有一個誤解,以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關,其實我個人和公司跟一般小公司一樣,都要在不斷的競爭中成長。

當我整理公司發展資料時,最明顯的是我們參與不同行業的時候,市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色,究竟「老二如何變第一」?

或者更正確地說:「老三老四老五如何變第一第二」。我們今天可以探討一下。

競爭和市場環境的關係:

競爭和市場環境緊密相連,已有很多書籍探討這題目,我不再多談。很多關於我的報導都說我懂得抓緊時機,所以我今天想談談時機背後是什麼?

能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯,要抓住時機,要先掌握準確資料和最新資訊,能否抓住時機,是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力,走在競爭對手之前。

抓住時機的重要因素:

知己知彼(Know your Personality):

做任何決定之前,我們要先知道自己的條件,然後才知道自己有什麼選擇。在企業的層次上,身處國際競爭激烈的環境中我們要和對手相比,知道什麼是我們的優點,什麼是弱點,另外更要看對手的長處,人們經常花很長時間去發掘對手的不足,其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足資料可以做出正確的決定。

90年代初,和黃(和記黃埔)原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit,面對新技術的衝擊,我們覺得業務前途不大,決定結束。這亦不是很大的投資,我當時的考慮是結束更為有利。

與此同時,面對通訊技術很快的變化、市場不明朗的關鍵時刻,我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資,究竟要繼續?或是把它賣給對手?當然賣出的機會絕少,只是初步的探討而已。

我們和買家剛開始洽談,對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談,我知道後很反感,將辦公室的鎖按上了,把自己關在辦公室十五分鐘,冷靜地衡量著兩個問題:

1.再次小心檢討流動通訊行業在當時的前途看法。

2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目?

當我給這兩個問題肯定的答案之後,我決定全力發展我們的網絡,而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環境下誕生。

當然我得補充一句,每個企業的規模、實力各有不同,和黃的規模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光(Sharpen your Acumen):

知識最大作用是可以磨礪眼光,增強判斷力,有人喜歡憑直覺行事,但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步,我們不但要緊貼轉變,最好還要走前幾步。

要有國際視野,掌握和判斷最快、最準的資訊。不願改變的人只能等待運氣,懂得掌握時機的人便能創造機會;幸運只會降臨有世界觀、膽大心細、敢於接受挑戰但能謹慎行事的人身上。

設定坐標(Identify your Coordinates):

我們身處一個多元年代,面臨四方八面挑戰。以和黃為例,集團業務遍佈41個國家,公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購和黃的時候,首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內,找出一些適合公司發展跟管理的坐標,然後再建立一套靈活的架構,發揮企業精神,確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

靈活架構為集團輸送生命動力,不同業務的管理層自我發展生命力,互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保「創意」空間。企業越大,單一指令行為越不可行,因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮出來。

毅力堅持(Develop your Endurance):

市場逆轉情況,由太多因素引發,成功沒有絕對方程式,但失敗都有定律:減低一切失敗的因素就是成功的基石,以下四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力:

①  守法律及企業守則;

②  嚴守足夠流動資金;

③  維持溢利;

④  重視人才的凝聚和培訓。

最後的總結就是:

1.現今世界經濟嚴峻,成功沒有魔法,也沒有點金術,但人文精神永遠是創意的泉源。作為企業領導,他必須具有國際視野能全景思維、有長遠的眼光、務實創新,掌握最新、最準確的資料,做出正確的決策、迅速行動,全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的,要建立個人和企業良好信譽,這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。

2.領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力,透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重,這樣才可以建立團隊精神。

人才難求,對具備創意、膽色和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

3.商業的存在除了創造繁榮和就業機會,最大的作用是為服務人類的需求,企業本身雖然要為股東謀取利潤,但是仍然應該堅持「正直」是企業的固定文化,也可以被視為是經營的其中一項成本,但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家,應該努力堅持,走一條正途,這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。

李嘉誠 李嘉 口述 我是 如何 賺錢
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【幹貨】黎萬強口述:小米賣的是參與感 沒有溫度感必死!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57100.html

小米手機成功的原因是什麽?黎萬強的答案不是期貨、不是粉絲經濟,而是:參與感。懂得了參與感的秘密,你才能真正了解小米新營銷的真相。i黑馬給大家分享一篇黎萬強的口述,揭秘小米是如何打造參與感的。這種參與感有三個維度:第一,用戶參與營銷活動;第二,用戶參與產品創新;第三,用戶參與公司的內部管理。 同時,i黑馬覺得,小米的社區戰略也很強大,小米是如何區分和定位微博、微信、空間、社區這幾種工具的?為何要跟QQ空間合作賣紅米?是怎樣合作的?看完本文你就知道了。     以下為小米副總裁黎萬強口述:     基礎1:定位用戶群體     第一,最核心的是你要去定位用戶群體,在定位用戶群體的時候越精準、越小越好。我發現,企業在做第一個新產品的第一步的時候,最好把原點收縮得越小越好。不論從革命傳統,還是從哲學或者宇宙學來看,所有的引爆都是從一個原點開始的。毛主席也曾說過,“星星之火可以燎原”。所以在定位用戶群的時候,最忌諱的是你一開始就找了一個很大的定位,找一個很廣泛的用戶群。對小米來說,我們就是做一款發燒友的手機,所以定義“為發燒而生”。     為什麽我們當初選擇做手機呢?其實出發點很簡單,在2009年,我們環顧身邊一圈,發現竟然找不到一款自己滿意的手機,那時候最火的安卓手機是來自HTC陣營,HTC出的前三款手機表現非常好,我們就思考能不能做一款自己喜歡的手機。在小米之前,大家知道雷總在金山做了15年,離開金山後做投資,主要集中在移動互聯網和電子商務領域。所以在創業的時候,這兩個方向我們都考慮過。如果按順勢來說,大家覺得我們應該再做個電子商務公司,類似京東或天貓。但我們發現,還是真心喜歡倒騰數碼產品。     我們當初做手機的路徑是:先做手機操作系統,再做硬件。複盤整個節奏的話,小米做手機這件事早在成立第一天就決定好了。不過,一開始也有不少人質疑發燒友的市場有多大。2011年7月,我第一次正式面對媒體,不管外界是出於善意的提醒還是不看好,他們認為中國的發燒友市場連一百萬都不到,我們前期沒有準備砸央視也沒有砸廣告,我們指定賣不了多少臺。那時候對我來說還真是挑戰,後來想去解釋也沒解釋。我們心想,如果發燒友真的喜歡,就算賣3000臺也認了。     基礎2:社區戰略     第二,當你找到用戶以後,那你肯定要找一個適合你做營銷傳播的社區平臺。現在社區有很多選擇,最後你可以看到,基本上繞不過論壇、微博、微信、QQ空間。微博和空間都很適合做事件營銷,不同的是它們的用戶組成略有差別。微博使用人群比較廣泛,以上班族為主;空間以學生人群為主,用戶基數更大。而且你會發現兩個平臺的傳播特點也不一樣,空間點贊的人群最多,用戶在認同時不會說太多的觀點,但在微博里會發現,微博在轉發的時候要去表達自己的觀點,這是很不一樣的地方。微信今天對我們來講,我們更多的是把它當做客服平臺。而論壇是用來沈澱老用戶的,很多老用戶的關系都依靠論壇來維持。總體來講,微博、空間主要是做事件,在微信我們純粹做客服。今天在這4個平臺里面,我們的論壇有將近1000萬的用戶,空間用戶也過了1000萬,微博是300多萬,在微信上我們是270到280萬,其中微信用戶總數是同行排名最高的。(i黑馬給大家分享一組數據,8月12日中午12點, 紅米手機在QQ空間獨家首發,10萬臺紅米手機在1分30秒內全部售罄。所以,i黑馬想說的是,大家都在關註微信與微博的時候,小米和QQ空間的合作無疑是一個亮點。要知道,QQ空間絕對算得上作為中國最大的社交平臺之一,自從建立QQ空間開放平臺以來一路都賺翻了,只不過一直都悶聲發大財。創業小夥伴們可以好好考慮一下如何利用QQ空間這個天然的社交+電商平臺。)     從流量來看,小米論壇10倍於同行網站,日活躍用戶數100萬,日發帖量30萬。要知道我們不是一家媒體,就只是一個產品論壇。小米的營銷從路徑來講,我們是先做了論壇才做微博的,那個時候是為什麽呢?這是由我們產品的特征決定的,一開始刷機的門檻很高,單純靠微博的通道很難把技巧方法弄明白,用戶也很難形成系列化的討論。所以我們先做了論壇,到今天論壇仍然是最核心。企業先要做什麽或者不做什麽,都是由產品特性來決定。如果不是像小米手機這樣的產品,我建議一開始啟動的話,微博和空間是最佳的選擇,沒必要把所有平臺全都上線。     基礎3:內容營銷     第三,你有了用戶群,也找到了合適你的社區,這時候你會發現今天的營銷核心是內容營銷。以前做傳統營銷渠道很重要,但今天渠道的成本很低,甚至可以忽略不計。比如,你開通一個微博,你買廣告位花不了多少錢。今天所有的營銷驅動不是你在新浪花多少錢,而是你能夠占領用戶多少時間,是你內容本身的運作能力。做內容營銷,我認為最核心的是創造話題,包括要有一些配套活動的策劃。我介紹一下當初做的一些案子。     我與大家分享的第一個是《150克青春》,這個話題是去年4月份開始做的,我們怎麽做的呢?一開始我們在微博上傳了一堆莫名其妙的圖,都叫我們的150克青春,那些圖片都是校園的經典場景,比如掛科、泡網吧、女生宿舍彈吉他、一起吃烤肉串,但我們沒說要幹嘛,純粹就是莫名其妙,後來很多用戶自發轉發,也有成千上萬條,真實情況到底是什麽呢?     實際上我們在推小米一代的青春版,這是一個全新的版本,我們選擇了在新浪微博平臺進行首發,沒有做發布會,在正式發布之前有一個多月我們做了我們的150個青春。這個產品主打學生用戶,定價1499元,所以從包裝到營銷上都往年輕人靠得更近一些。為什麽會叫150克青春呢?因為手機重量是150克。首發當天,這條微博就成為去年轉發量最高的微博,引起近200萬次轉發、100萬次評論。12萬臺定時搶購,頓時一掃而空。     小米為什麽要參與天貓雙十一呢?我們不是為了銷售本身,每周產品都不夠賣,我們核心的輸出是想到第三品牌跑個分,讓大家看看小米真實的熱度怎麽樣。我們在雙十一取得了單店銷售5.5億的戰績,單店破億的速度還挺有意思,天貓是在淩晨開閘,過了半個小時,真正是在0:33,小米單店破億,這是我們正常的速度。其實天貓做了一個錯峰,剛過12點,很多用戶就將購物車的商品進行結算,前10分鐘天貓的流量是最大的。在這種情況下,小米依然創造了一個奇跡,這很了不起。     紅米手機通過QQ空間首發,我們沒有做大型的發布會,只是邀請50多家媒體。我們為什麽有底氣去做這個?因為紅米是戰略型的產品,我們敢於直接說明幾個問題。第一,我們找到了一個很好的發布平臺:QQ空間。剛才也講了,學生用戶用得最多的平臺不是微博而是空間。同時空間也有來自內外的強大壓力,外部壓力是大家都在討論微博,認識不到空間作為一個社交平臺的價值;內部壓力則是微信。在這種情況下,我們兩方都有很好的合作基礎。各取所需,共創雙贏,品牌的選擇很關鍵。     第二,產品本身。我們把市場上所有1000元手機、甚至是1500元手機買過來使用,沒有一款產品從配置到市場能跟我們比擬,尤其是當我們殺到799元以後,我們認為產品的體驗和性價比肯定是無敵。只需要找到一個通道,能夠快速把產品特性擴散出去,所以做不做發布會也就不重要。後來做了線上的首發,效果是什麽呢?新品發布之前有一個新品猜想,有650萬用戶參與。當天首發10萬臺,有745萬用戶預約。第三平臺的數據在QQ空間,我們看到總共有1000多萬粉絲參與,將近900萬都是通過當天活動獲取到的。所以在做市場營銷、拉粉絲的時候,除了常態的運營活動之外,一定要抓大事件,大事件之後一定要砸產品,一下把它拉起來。(營銷的關鍵是什麽?i黑馬覺得,其實不在於話題的制造,而在於產品的本身。只有產品能贏得口碑,用戶才願意為話題買單。)     參與感2.0的8大註意     第一,說人話。你在做任何一項設計,營銷活動也好,要盡量考慮場景化。不要紙上談兵,然後不顧場景。     比如,今年5月份,小米要在國家會議中心參加一個高富帥的場子,這個場合高富帥大概參會的有10000多人,除了中國之外有很多32個國家,有200位演講者,目前應該是中國來講最大的互聯網的場子,那時候壓力很緊張,我們在這個場上露面的話要整好一些。那時候我們最資深的設計師,也是我們PPT應用最頂級的設計師,反複改了大概5個版本,,最後的海報出來大家都笑了,一看就屬於那種典型的外面小攤,打印還送設計的那類(上面直接寫著“小米手機”四個大字)。不過到了國家會議中心,相比新浪、騰訊、91等公司的宣傳海報,小米在場面上看反而是最明顯的。     所以為什麽要講要充分考慮場景化,要講人話,對於一個設計師來講,他會覺得在電腦屏幕看是這樣好,但實際上更要註重場景化的設計。     第二,別跑偏。別跑偏的核心是抓重點。我們很容易把噱頭當賣點來做,或者做產品的時候經常去創造某些需求和重點,但並不是真正的重點。做營銷的同事寫文案很容易雲里霧里,本身是一個小噱頭,卻把它當成重點來寫。     比如,現在老人手機的重點都抓得非常準,比以前做得要好,大按鍵、聲音又大,還有手電筒。但大家都忽略一個需求,老人用功能機失去樂趣,其實他們也可以用智能機看新聞、玩微信。你給家里的老人買了一部手機,第一件事是把字體放大,聲音開到最大,把屏幕對比度開到最大。但這還遠遠不夠,我們做了很大改進,比如超大的數字鍵盤,包括整個桌面全部簡化。我們想老人常用的功能是什麽?後來我們就把老人常用聯系人的名片放到桌面上最大化一點,這給老人用應該是超好的體驗,類似的微創新我們還有很多。     第三,別撐著。別撐著就是掌握合理的營銷節奏。我看到很多企業啟動新媒體營銷的時候,基本是一鍋粥都上。他們把幾個渠道都做了,建立一個班子,這是最典型的第一步,第二步運營時就沒有把握好節奏。他們要求微博運營團隊,輪到誰來運營微博,每天都至少發30條微博。我一聽這個就瘋了。所以營銷節奏怎麽去把握,還是要客觀分析。     第四,接地氣。互聯網肯定是反對高大上,在運營上大家不要害怕所謂的品牌,覺得自己是高大上的品牌就要用高大上的說法去做,時代已經變了。像我們剛剛發布了小米路由器,有一個正面圖,雷總說小米的新玩具來了,我認為這個定調是我們想要的。小米路由器是給發燒友的新玩具,因為普通用戶根本不知道路由器,只有懂電腦的發燒友才知道。後來網友根據正面圖搞了很多PS,有土豪暖水瓶、剃須刀,最拉風的是年輕人的第一臺豆漿機,這個文案寫得很深情:慵懶的清晨 加班的深夜 一杯濃濃的豆漿 給你如家的溫暖!全部頂配:驍龍600四核1.7G,2G內存/8G閃存;手機遙控顛覆性的交互方式;WiFi雙頻藍牙4.0;深度定制的MIUI V5豆漿版……     九陽的王總(王旭寧)反應非常快,說要不要一起搞個豆漿機,把雷總嚇得滿頭大汗。     第五,別動搖。整個品牌戰略至少要堅持10年不動搖。小米手機的包裝盒一直堅持用環保的包裝,從小米一代開始都是這樣,但到了紅米的時候有過猶豫。很多人說能不能換個包裝,比如黑色或者其他材質。他們的反應非常強烈,但都被我按下去了,我的決策就是只能堅持一種品牌,而他們考慮的是成本問題。因為一個小米手機包裝盒將近10塊錢,10塊錢做2000塊錢市場,算貴的,一般廠商可能只是三五塊錢。1000塊錢手機大概是兩三塊錢的包裝盒,後來提方案的同事說,我們用好一點的5塊錢不錯了,但是達不到這個層次,我們曾經還做過仿進口紙,但是最後那個材質真的是差很遠,你不比較不知道,但你習慣這種品質以後就下不來了,所以你會發現我們為了堅持某種定義,做戰略的時候就可能要付出很多東西。     第六,要死磕。我認為所有偉大的設計和營銷活動的文案都是死磕出來的,千萬不要迷信大師,也不要迷信一觸即發,我覺得都是扯淡。可能你有老道的經驗,能輕易找到那個方向,不會南轅北轍,但想做出超預期的作品還是要靠死磕。小米每年有兩次大型發布會,一次是4月份,一次是8、9月份。每一次發布會,我們沒有明星,沒有美女,更沒有各種花哨的東西。基本上就是包一個場子,最核心的是PPT,我們花了最多的精力做PPT,每一張都是海報級別的。今年9月5日發布會的PPT大概有200多頁,是從近1000頁的素材中精選出來的,歷經100多次修改。雷總親自參與修改至少有七八十遍,發布會前一天晚上還在修改。5場發布會都是這樣過來,下次同樣如此。     第七,有特權。為了感謝最初的100位用戶,我們在MIUI啟動畫面中錄入他們的名字,後來還特意拍了一部微電影《100個夢想贊助商》,就是要時刻提醒自己,小米的成功離不開米粉最根本的支持,所以才有了米粉節。小米手機開放購買後,一些長期跟隨MIUI的用戶不開心,因為搶了小米一代3次都沒搶到,我們知道之後就開辟綠色通道,他們都是我們的朋友,一定要讓朋友優先購買,所以就有了F(Friend)碼,主要是回報小米論壇的資深用戶。     我覺得今天講營銷,我們要去想想怎麽樣來善待那些用戶,怎麽能夠把我們的用戶做出不同的標識,就像交朋友一樣。比如說你一個關系非常好的朋友很親近的話,他打電話找你多忙你都立刻要去幫助他,或者要回應他,但你有一個關系一般的朋友,你可能就沒這麽著急了,這也是人之常態。我們所做的參與感來講我認為參與感其實是給用戶話語權,讓他對這個產品可以發表意見,參與整個改動的過程,用戶對產品有很強的擁有感和參與感。另外他所需要的回報其實並不多,偶爾給他一些小小的特權他會覺得自己有面子,其實那些老用戶真的不在乎拿到多少錢,其實他們真的是在意很多相互的尊重和肯定。     第八,一起搞。小米手機現在有兩條線在走,一條是針對發燒友的開發版,另一條是大眾用戶的穩定版,穩定版不會每周都更新。我們一般推薦小米手機是活的系統,每周都可以更新。用戶有意見都可以提出來,我們下周給你開發出改進版本,每周五下午5點準時更新。3年多下來,我們已經超過160周次的更新了。我們每周功能更新的時間表大概是這樣:用兩天來收集意見,兩天來研發,兩天來測試。我們在收集意見的時候,形式很簡單。比如我們要做什麽功能,會在論壇上交代清楚,用戶可以通過投票來決定開發的功能。用戶升級完之後還可以來打分,對上周的更新進行四項評估。     沒有溫度感必死!     你是怎麽保證一個常態面對你的用戶——把你的用戶當朋友。有些用戶跟你說他的還沒發貨,我八天都沒有收到怎麽辦?我說我讓同事聯系一下你,你告訴我手機號,這個時候米2什麽時候上,我說我沒有,他說你不是要送我一個嗎,我說那行啊,我寄給你一個。這個用戶之前跟我溝通的時間比較長,他說阿黎今天過生日嗎?我說周一出差他就今天給我過了,他說要送給我一個生日禮物。所以說有時候我們在跟用戶溝通的時候目的不要這麽明顯,也不一定要說變成一個任務,可以通過交朋友的方式,家常里短都可以的。今天基本已經不去相信所謂的用戶調研,今天已經不適合這個事情,這個時代已經不適合了。我認為今天節奏這麽快的時候,在一線的同事如果沒有這種體驗感,沒有這種溫度感的時候,你沒有泡在這個池里面去做產品的話肯定是死掉了,你想去靠一個報告來告訴你說這個趨向在哪里,報告來告訴你這個產品透明嗎?我認為很難,非常難。     我們今天其實都在鼓勵我們的全員來客服,米聊也好,微博也好,論壇也好都可以,包括短信都可以,跟用戶溝通是很分散的。一開始,小米的研發小組成員都很抗拒泡論壇,因為小米的工程師都是來自谷歌、微軟、金山的資深工程師。後來我跟他們講,要把泡論壇當工作看,你有時間就泡一個小時,沒時間就泡15分鐘。堅持了兩個月,他們就感受到了好處,因為感受到了用戶真實的溫度和需求在哪里。     我們是用戶反饋來驅動才能改進的,不是以老板的意見,也不是與所謂的KPI驅動改進的,後來工程經理、產品研發經理非常高興,因為他覺得很公平很開放,覺得很真實的。     其實今天我也越來越忙,以前每天都抽出一小時泡論壇,包括雷總也是這樣。現在可能每天就10幾分鐘,但我覺得堅持的感覺很重要。所以你會發現很多產品問題、很多新需求,雷總都是第一時間知道的。很多用戶在微信、米聊、論壇上與我們溝通,保持這種常態很重要,而不是時間的問題。     答問環節:     小米早期遇到的最大的困難     問:小米成立3年就達到100億美元市值,成功的背後往往都要嘗盡無數的艱辛。在小米創業過程中,有沒有讓你印象深刻的挫折經歷?     黎萬強:我覺得最大的困難是前期招人。小米成立初期,雷總就樹立一個嚴格的規定:小米一定要靠產品說話,絕不炒作。我們在面試的時候,談到讓很多人體力不支,包括自己也接近崩潰。有一次招聘硬件工程師,前前後後一個月,談了無數次,把我們都談絕望了。最後面試者直接讓他的經紀人來跟我們談,因為他根本不相信我們。     招人是第一關,第二關是供應商。2010年智能手機市場大井噴,我們最核心的是元器件供應商,但買賣雙方市場顛倒,有錢還不能買到貨。一開始為了贏得夏普的支持,我們也花了很多心思。日本發生核輻射之後,我們是國內首家前去拜訪的客戶。     問:小米最讓人羨慕的就是擁有一支“夢之隊”,在招人過程中,小米是直接用待遇吸引正規軍,還是先招來農民子弟,再培養成正規軍?     黎萬強:我們號稱老年人創業,8個創始人,平均年齡43歲。小米的核心工程師,都是有經驗的高手,而且都是靠口碑推薦過來的,其中有不少是以前跟過我、林斌和周博士一起打仗的兄弟。怎麽解決他們過來的問題呢?小米前100位工程師都是半價過來的,比如很多谷歌、微軟工程師,其實我們是拿期權來打動他們,還有小米做事情的夢想。他們覺得中國做手機20多年,手機就應該免費。他們認為小米就是可為,燃起了他們創業的激情。小米成立初期,有一段時間實行6天×12小時工作制。所以前期招聘很困難,面試10個才有一個人答應。但得到的好處就是他們本身的意願很高,認可公司更長遠的價值。     小米如何做粉絲活動?     問:小米爆米花線下活動是做銷售嗎?     黎萬強:不銷售,就是大家一起玩兒遊戲,甚至我們不講產品,也不體驗產品。他的形勢跟我們早期的網友見面會很像,都是一群年輕人都覺得怎麽樣改變這個世界,聚在一起。     問:活動費用都是由小米來出嗎?     黎萬強:是分開兩塊,官方的是我們自己出,民間的我們只是有一些象征性的禮品,比如小米T恤會支持你,但是其他的費用是自己出。     問:玩什麽遊戲?     黎萬強:很多年輕人當下比較流行的遊戲,主要是為了拉近距離的,比如說舉幾個遊戲的例子,比如頂氣球,參與者是一對男女,要在胸前擠破氣球,通過這樣的活動是為了快速融合大家的距離的。     問:所有的內容都跟小米手機無關嗎?     黎萬強:也有有關系的,比如我舉個例子,我們也做過一個遊戲,比如叫求合體,合體的遊戲是什麽呢?把一些小米手機的參數,800萬的攝像頭,四核2.3的CPU的標簽會放在各個人的椅子下面,一個人代表屏幕攝像頭,大家一起來快速的組合一部手機,也有類似這樣的活動,這個活動的本意是以開心遊戲為主。很多廠家的活動已經做了很正式了,還要找歌星唱歌什麽的,我們都沒有這樣做,包括我們的發布會也沒有這樣做,很多廠商的發布會都是請明星請美女請模特走秀,我們的發布會就是產品用戶的明星,都做那種沈澱式的發布會,這是我們的特點。     如何讓團隊有溫度感?     問:很多公司都強調員工要熱愛公司,但小米不強調這點,反而強調員工要熱愛產品,小米內部是如何形成這一機制的?     黎萬強:想讓員工發自內心熱愛產品,第一要讓他們成為明星。我覺得全員客服、全員明星很關鍵,身邊的用戶表揚他、罵他,他都有感覺。第二要鼓勵員工發微博,在服務用戶的過程中,他有當明星的感覺,他會覺得這個產品就是我的。     問:剛才你說產品沒有溫度感會死,小米產品的溫度感是靠用戶來建立,請問如何做到這一點?     黎萬強:第一,讓大家真正以玩的心態去玩產品。比如當初做活塞耳機,我們把市面上所有的耳機都買回來體驗,天天玩。其實在公司內部,無論是工程師還是銷售,都要把小米手機當主手機使用。當用戶收到工程機,我們內部已經發了兩三輪。你會看到很多奇怪的現象,生產手機的老板不用自家產品,反倒用諾基亞。而我們雷總天天手上拿著4、5臺手機,都是最新版的小米手機。     第二,創造環境讓員工玩起來。包括他們搞航拍,我們都予以鼓勵。玩的時候才能樂在其中,員工才會有感覺,才會有痛點。     很多人擔心員工拼命玩會影響業績,其實為了做產品所花費的硬件成本都是小錢,我後來對同事講,“你們不要認為買東西是敗家,我們就當市場費用花在這里”。我覺得能看見的都是小錢,但員工發自內心熱愛產品的積極性是無價的。     如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     問:小米的企業文化是和米粉交朋友。用戶會參與到小米公司的創新、營銷、管理,甚至是核心驅動。如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     黎萬強:第一,老板以身作則很重要,雷總和我每天都要轉發用戶的投訴,然後通過米聊告知同事。面對所有的平臺,我們8位創始人始終沖在第一線,比如我要去做微信客服,我自身肯定會第一個去研究微信。我們這樣以身作則,也能快速傳染給大家。     第二,小米強調少做事。在每一個領域,我們盡量找到享受這個領域的人。比如做論壇的,以前是論壇版主,基本上免試錄用。因為他本身就愛泡論壇,這樣才可能自發、持續積極性的創新。     問:小米用戶千千萬,用戶的意見也是五花八門,小米是如何將用戶的建議運用到產品叠代的中去?     黎萬強:當你的前期用戶只有100人,你還可以面對面聽他講。1000人也可以劃分一、二、三、四,如果是一萬人、十萬人怎麽辦?我覺得有兩個方法。第一,你要建立一套系統,能夠優先處理浮出水面的問題。什麽叫浮出水面?就是你如何建立這個系統,要求定義出現一千個問題、一萬個問題,其實它有排行榜。比如,大家都在提一個問題,怎麽樣把問題結構化,把問題結構化以後,怎麽樣讓用戶可以參與進來點贊,如果我遇到這個問題,我該怎麽辦?只需取代這個方法,但背後有很多事情要做,你肯定是優先處理浮出水面的問題。第二,不管用戶有多少,一定要保證你的團隊和團隊身邊的家人都是用戶,這點很重要。當大家都在用你產品的時候,他們大致上會知道一些重點,能快速做出判斷。比如,一個意見進來,他有一個初步判斷,靠工具都是扯淡。當工程師身邊的家人和朋友都在用小米的時候,那就是災難的開始。因為他有時候可以擋住用戶的意見不管,但他的阿姨打電話說小米手機頻繁重啟,他不得不改進。如果是他嶽母,不改他就要瘋掉。所以這是一個技巧,我們很歡迎員工是把小米手機、電視送給他們的嶽父母。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:ningyongwei | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

幹貨 萬強 口述 小米 賣的 的是 參與感 參與 沒有 溫度 感必 必死
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博雅互動張偉口述:天使對一個中國土老闆的價值是什麼?

http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57180.html

2007年,北京某公司的會議上,我跑到電梯口去堵周鴻禕,被保安攔住了。我沒有沮喪的感覺。我又到酒店門口去堵他。

我說周總,我在深圳做聊天室,我想要你的投資。周總很瀟灑地遞了一張名片過來,說,你發郵件。我馬上回酒店寫郵件,寫了一頁多,寫我做聊天室堅持了多少年、未來還想做什麼。周鴻禕很快就回了郵件:我下周到深圳。我以為周鴻禕要專門來深圳看我,我說太好了,周總你到時候來深圳時我要……後來我才知道他只是路過深圳而已。

跟周鴻禕怎麼打交道?周鴻禕沒有廢話,所以你要有很高的悟性。周鴻禕到了深圳以後,給我發的短信是:「博林諾富特」。他連「酒店」倆字都沒寫,連幾點見都沒說。我覺得周鴻禕是在考我。我如果再發短信問他,也沒問題,但是顯得我很笨。我想他既然沒說幾點,那就是讓我立馬過去。我回的短信是:「好,馬上到。」

在博林諾富特酒店的咖啡吧裡,我給周鴻禕講了我做的聊天室。他說,我不懂你這事兒,我也不是太感興趣,但你居然做了8年聊天室,我覺得你是可以做點事兒的人,我可以投你一點兒錢。我說需要200萬。周總很爽快地答應了,然後說可能要拉戴志康進來。我說,「戴志康?這個1981年的小夥兒不行吧?」

我去找周鴻禕,因為人家是大佬,戴志康憑什麼指導我?我覺得戴志康的閱歷肯定不如我,我比他起碼大5歲。我覺得他的技術也不如我,因為他做的那個論壇軟件跟我做的聊天室在技術難度上是有差異的。周鴻禕跟我講,小夥子,你不能以年齡論人,戴志康雖然比你年輕,但他在北京經歷的事比你多。老大這麼說,那我也無所謂了。

過了一兩個月,周鴻禕的錢遲遲不到。我有點擔心這個事兒會不會又像IDG一樣泡湯了。我花100塊錢買了一箱荔枝,去北京找周鴻禕。那會兒還沒有什麼3Q大戰,他還在惠通時代廣場做那個奇虎論壇。他很忙,我等了起碼兩個小時。見到後,他派了兩個技術高手過來,說,張偉你給他們講講你的技術,讓他們聽聽是怎麼回事。我講了一個小時。然後老周告訴我,我們主管說你這個東西還是有點兒技術含量的,我就投你這個項目吧。這就算是老周的DD。

(《創業家》&i黑馬注周鴻禕在2013年黑馬大賽年度總決賽上擔任主評委時表示:每屆黑馬大賽我都投3、4個項目。)

老周又說,你好像也用不了200萬,就給你100萬拉倒吧。我們之前說好的條件是他給我200萬佔25%股份,現在他突然改成給我100萬,佔有的股份卻不相應減少。我心裡動盪了一下:有點兒吃虧。我想了大概20分鐘左右,然後答應了。我覺得我做的比較對,因為我沒有算小賬。我找老周投資的目的不是錢,我要的是他對我的幫助和資源。

大概是在2007年7月,戴志康來深圳我那小辦公室裡看了看。他不是跟《創業家》講過嘛他說他聞到各種味道:盒飯味、拖鞋味……

(《創業家》&i黑馬注 當年張偉演示公司的PPT時寫於其間的口號是「打敗QQ群」。戴志康說張的眼睛放射出「極其堅毅」的目光,他想,張偉在被很多人打擊過後還這麼軸……這是個神人。戴覺得張偉是個釘錯地方的釘子,「如果給他找一塊木頭讓他釘進去,他就能釘得很深。」2013年戴志康認為博雅互動當年的聊天室方向如果堅持下去不一定比現在差,「往YY那個方向轉型,也許有機會,確實也有一些打遊戲的人在聊天室裡用語音唱歌。但當時確實看不到這個方向。」)

然後我們出去吃了個飯。一跟戴志康聊天,我就感到他確實很聰明。很多他不懂的東西,你花很少的時間講一講他就明白了。溝通完我就開始佩服他,難怪老週會把他拉進來。戴志康跟我說,你要的錢也不多,你又這麼執著,那就投了你吧。他覺得聊天室這個業務跟他的論壇軟件還有點相關,他希望在這方面幫我一把。這是戴志康的DD。

戴志康又說,25%的股份不夠我們倆分,你要給我們35%的股份。我說,這個不太好。最後他綁了一個條件,現在給他們35%,將來如果我融到風險投資,他們允許我以現在兩倍的價格回購15%。

(《創業家》&i黑馬注 2007年,博雅互動的聊天室方向不明,戴志康和周鴻禕都沒太搭理張偉。張偉跟周鴻禕抱怨:「你們投完了也不管我。」周鴻禕給戴志康打電話:「不是說了我就是投點錢你多管點嗎?就是因為你多管點才讓你便宜點投,然後佔了一樣的股份。」戴說,那我就多管管。)

我覺得這個價格當然算行,我到現在還能保持博雅互動的大股東地位就是因為有這一次回購。我當時是這樣算賬的:我拉他們進來的目的就是這兩個人的腦袋,我還是看中價值,不是看價格。

後來周鴻禕到深圳的時候經常叫上我吃飯,我每個月也會找他們兩三次。我給老周打電話,10個能接3個就不錯了,他主要是太忙。我給戴志康打電話,基本上打一個接一個,就算他今天沒接你電話,第二天他一定會回你。跟老周談話是很有壓力的,他來了就一直講,你要很努力才能插上一句話。戴志康的聆聽能力非常好,你坐那兒講一下午他也願意聽。他們倆共同的特點是不廢話。

那時我每天都在思考聊天室怎麼轉型。我跟老周講,我要不要做這個,要不要做那個?這些想法都被他砍掉。周鴻禕覺得我不務正業。他說你是不是已經把聊天室做到極致了?你做到了再跟我談別的。他認為創業者每天都要問自己,我的產品是不是做到世界第一了?周總不是那種很固執的人,他是希望你拿實力來證明自己。

當時我不太理解周鴻禕那些話的價值,而且對於我們這麼小的公司來講,他這種大佬看得比較粗線條,那些理念有時候很難落地。戴志康除了講這些理念外,還會給你具體的操作措施。那段時間,我每週都有新想法,周總基本上會潑我冷水,戴總砍想法之外也會啟發我去嘗試。Facebook這個機會就來自戴總。

2008年某一天,戴總說美國最近流行Facebook。我去看了看,跟他說我沒發現什麼特別的東西。戴志康說,老張,你不是搞技術的嗎,你用最短的時間去做一個App。我花一天時間做了個聊天App移到了Facebook上。然後我覺得,互聯網變了,你把核心功能做好,用戶系統、會員管理、郵箱註冊等等你都不用管了,現在開始你要依附於一個平台。

我們又發現Facebook上有個美國公司的德州撲克做得不錯。戴志康玩了以後很興奮地給我打電話,兄弟,我玩了一會兒就充了25美金,這遊戲太吃錢了,你趕緊做吧。我說老周不一定會同意。他說那你先悄悄做,做好了再跟老周講。

2008年底,博雅的德州撲克上線第一天收到了2000多塊錢,第二天又收了10000塊錢。這時我才敢給周總打電話。周總一聽就拍大腿,說你這次轉型轉得很成功啊。我很受鼓舞。

周總那套「做產品得做到世界第一」的說法又來了。他說,你的德州撲克做到世界第一再來找我。我說我能做到中國第一就不錯了。周總說,不行,一定要是世界第一,做到你在這個地球上找不到對手,你再考慮做別的。2009年5月之前,博雅德州撲克的UI、畫面質量、速度、穩定性一直領先Zynga,但我們完全沒有想到要去做英文版。我沒有想像過世界。2010年後我們的泰語版收費了,我才開始反思,「當初如果早點兒做英文,哪還有Zynga的事兒?」人都願意做容易的事,這是我覺得自己比較失敗的地方。這就是周鴻禕的與眾不同之處,他就是撿硬骨頭啃,他才不管對手是誰呢。

我問周鴻禕要不要做其他的棋牌遊戲?他說,我不建議你做其他的,張偉啊,你不懂,小公司沒那麼多資源,一定要學會專注。我不聽周總的。當時有很多投資公司來見我們,他們說你靠德州撲克賺到錢了,那你下一個賺錢的遊戲會是什麼?我苦苦思索,答不出來,然後投資人也沒投我們。我不是要融到資才能回購股份嗎?我很痛苦。投資人都在找我們要下一款遊戲,我怎麼能專注?我理不清楚遊戲公司的未來。

那是我創業以來最困難的時刻之一。我給戴志康打電話說我真的很迷茫,我不知道該做什麼,兄弟,這個怎麼辦?戴總跟我講,「你要相信不是每個人都對未來一直很有信心,哪有這樣的人呢?我有時候也會迷茫,迷茫的時候人會浪費很多時間,所以我在最迷茫的時候就去公司找事幹,我就認認真真地干我的事,不管它有沒有前途。幹一段時間後我就發現自己不迷茫了。」

這是戴志康的牛逼之處。他非常會鼓勵人,而且會給出很實用的方法。我經常在我最沮喪、最困難的時候打電話給戴志康,而且經常是在半夜兩三點。那段時間我們建立起了非常紮實的友誼。

(戴志康回應張偉:我自認為思考能力不錯,那思考能力的基礎是什麼?是信息。信息又是怎麼來的?很多時候就是從聆聽開始,聆聽你的客戶、員工、合作夥伴,他們的抱怨是什麼、難處是什麼、價值觀是什麼。我認為聆聽是比較重要的能力。)

我也嘗試過找周總。周總不會哄你的,他不會跟你說兄弟你要好好幹,他常有的回答是,「你怎麼會迷茫?你自己要想清楚博雅這個事情,對不對?不要怕困難,沒有戰勝不了的困難。」你很難看到周鴻禕倒下,他那種挑戰一切的信念非常強大,它能激發我的動力。

如果只有周鴻禕沒有戴志康,可能很多信念落不了地。如果只有戴志康沒有周鴻禕,你可能看不到很多有高度的東西。周鴻禕1971年生人,戴志康1981年生人,我是1976年生人。你看我們三個人正好貫穿10年,三代人的世界觀、價值觀融合在一起。我們這個組合很牛。

2010年張偉融資時並未想到紅杉的意義所在,他只是「需要融資」而已。但他現在很欣慰,因為紅杉促使他「從個體戶變成企業家」。具體幫助張偉蛻變的紅杉資本中國基金合夥人周逵,當然,2007-2010年在博雅互動大放異彩的戴天使繼續發揮著重要作用。以下為張偉對《創業家》&i黑馬的自述。

在戴志康的建議下,我在德州撲克上堅持了下來。2010年市場變了,Zynga大熱,中國的社交遊戲也很熱,投資人開始追在我們屁股後面瘋狂想投錢。

當時IDG有兩個投資人追人比記者還厲害。一個人到我辦公室就不走了,另一個人約我在咖啡館聊天。他們一天給我打4、5個電話,我到哪吃飯就跟著去哪兒。紅杉追我也追瘋了,你只要沒有明確拒絕他們,他們就一直追著你。他們都動用了自己跟天使投資人的關係。

我本想兩家都要,但戴志康說一個VC已經很難伺候了,要兩個VC會增加溝通成本。然後他這麼分析:「IDG的管理風格是中國爹,它給你的支持很多、很細,它沒有紅線,但是你做錯了事要打屁股。紅杉是美國爹,大家談好不能碰的紅線,在此之內你隨便,做錯了也沒關係。」我跟紅杉、IDG的交流中也明顯感覺到這點,雖然IDG的工作人員和老闆也有從美國回來的,但他們相對還是中國化一些。沈南鵬雖然是中國人,但他的風格非常西化,紅杉的美國基金范兒也非常明顯。

我問戴志康,到底要哪個比較好。戴志康說,「我不幫你選擇。我只是告訴你兩家VC的風格是這樣,你來選。你如果覺得自己的力量不夠,想被多管一點,你就要中國爹。你需要幫助的時候,美國爹不一定幫助你,但是他會給你空間讓你去做。」

博雅選擇紅杉的決定因素是周逵。2010年底,我在北京要回深圳,他約我,我說沒有時間見他了。他說,你去機場的路上,我陪你聊會兒。在路上,他問我怎麼規劃博雅的未來。周逵牛的地方在於他再沒說過幾句話。他是紅杉中國合夥人級別的老大,但他聽我講了一路。

絕大多數人不願意聽別人講,所以能講不算本事,會聽才是本事。我覺得投資人就得是周逵這樣,一定要會聽。如果投資人一上來就給創業者很多建議,我覺得拿他投資的創業者會死掉。周逵完整地聽完了我的想法,我覺得他挺懂我。下車的時候我決定要紅杉的投資。

我給紅杉的A輪價格便宜死了,600萬美元佔百分之二十幾的股份。我們4月份簽的協議,然後談條款拖了8個月。博雅2010年年初的時候月收入還不到50萬美金,年底的時候已經過了100萬美金。這時我可以重新談價錢,我可以讓紅杉再拿一倍的價錢來投我,但我沒有那麼做。

首先是我不希望在融資的時候搞一大筆錢,我又不是在賣公司。而且創業者不要弄得投資人太不爽,你讓他賺了錢他心裡總是好受的。紅杉在我這個項目上投進來就已經賺錢了,它從頭到尾一直很開心。我還是沒有算小賬。

紅杉進來後我最明顯的感覺是:這個公司不再是我的了。這就是風險投資對一個中國老闆的價值,讓我從個體戶蛻變成企業家。

那會兒我創業已經超過10年,從小房間一點點做起,也沒有什麼股東,所以我一直覺得每個桌椅板凳都是我的,公司賬上的錢跟我個人的錢在相當長一段時間內是不分開的。這種老闆是做不大的。紅杉進來後我才知道公司的錢不是我個人的,我才開始拿工資,我如果要買5萬美金以上的車要通過董事會的決議。

紅杉永不滿足。我說上個月的收入創了新高,本以為會有一片掌聲,但紅杉問什麼時候可以更高?明年的計劃是多少?紅杉改變了我小富即安的意識。紅杉進來以後博雅就不分紅了,企業所有的利潤都要投入再生產。紅杉進來之前我都沒想過上市,它讓我意識到,如果要大的個人財富就別想著分紅這種方式了,把企業帶上市才是出路。

紅杉進來後,制度立在那兒了。我們每兩個月開一次董事會,這對我來說是很大的幫助。第二次董事會他們就開始挑戰我,說我最大的問題是團隊不行,你看你的商務沒有高人,運營沒有高人,你要接納更多高能量的人進入你的團隊,否則博雅就要玩死了。

他們還罵過我。他們說,現在Android機已經是市場主流了,作為老闆你不用Android,你的Android版產品一定做不好,你必須用Android。但我是果粉,到杭州開董事會的時候我還是沒用Android。戴志康火了,你他媽還不用Android,你是混蛋,如果下次讓我見到你還沒有用Android……。他們都很生氣。我比較大的優點是我很願意聽別人的建議,而且我知道他跟我講的話是出於好意。我回來就換了Android。

2012年底,我們在北京開董事會。他們說我不會做手游,說我根本不懂移動互聯網。他們說,看上去博雅的手機端做得不錯,但它是PC端的影子,在移動互聯網時代你要用移動的思維去思考產品。第一,PC上的支付習慣是用信用卡和支付寶,但在手機上大家用短信支付比較多,所以你的產品設計要從大額支付轉向小額支付。第二,在手機上用戶用手指最方便,所以要考慮遊戲版本的橫豎。第三,手機天生具備關係鏈的性質……他們說了5點。我當時臉紅脖子粗,我說我從2010年就開始干移動互聯網,我不懂你們懂?這5點我都有。你看我有手機支付,我也有遊戲的豎屏版。老子做了多少年社交還不懂社交?

當時我沒理解「我也有豎屏」和「我用豎屏理念去設計產品」的區別,但他們看得很清楚,他們也很耐心。戴志康給我講解頂層設計:這個不是你有沒有的問題,而是你是不是從頂層來考慮這個產品,如果你用移動的思維來設計產品,你做出來的東西就是和別人不一樣。戴志康說我再給你講一遍。我這才恍然大悟,然後把這5點認認真真地抄下來。

我回深圳後馬上跟產品經理開會。我說同志們,你們不懂什麼叫移動的思維。老闆什麼樣兵就什麼樣,他們最初的反應和我當初一樣,覺得這沒有什麼特別的,這5點我們都有。最後我自己帶了一幫人完全用移動的思維去設計產品,現在他們才開始有點理解。


【資本課堂】博雅互動張偉口述:創業者不懂得怎麼使用天使

天使投資人聲名遠播,如何利用他們可不是件容易事兒。2013年11月,還有創業者告訴《創業家》&i黑馬,投資人來公司兜兜轉轉、聊聊天最後又不投資,實在是浪費時間。張偉表示,自己對待天使的態度值得學習。他做過的事是給周鴻禕接機和去香港給周鴻禕拎包。張偉勸創業者多看到投資人的價值而非價格,投資人的價值即體現為「時間」。

《創業家》:找天使投資人融資的目的是什麼?

張偉:如果創業者融資目的是為了錢的話不需要找天使,找朋友借比較好。周鴻禕和戴志康的錢沒有幫助我什麼,天使的價值在於他的思想。現在的創業者往往只看到價格沒有看到價值。融資如果融到只看價格的份上就完了。

《創業家》:天使的思想如何得到?

張偉:你要讓戴志康指導你。你如果覺得戴志康的指導是干涉,那你連他的錢都不要拿。戴志康忙得一塌糊塗,你可以讓他老老實實聽你講幾個小時然後給你點建議,這不比錢值錢嗎?有很多創業者覺得投資人你不要管我,我要自己搞。他們不懂得怎麼使用天使。股東說白了跟你是一家人,投資人就得幫你。我都是不斷打電話給股東。我經常在最沮喪、最困難的時候打電話找戴志康,而且經常是在半夜兩三點。

(牛文文2013年初曾感慨:那天@李學凌 給黑馬講課,說人總要有幾個半夜還可以隨時打電話的朋友(這樣的朋友不會超過5個),@雷軍 就是陪伴他多年的那一個朋友。此刻,我在想,我是打給誰打給誰呢?)

《創業家》:創始人找到天使後說什麼?

張偉:你要不停給投資人講公司真實的信息,現金流怎麼樣,會不會有什麼問題,下一步要做的產品是什麼,我有什麼想法。如果你每個月把自己的工作總結一下發個郵件給周鴻禕或戴志康,他們只要某一天看到你的郵件,然後糾正了你的一個錯誤觀點,你就會少走很多彎路。

《創業家》:創業者和投資人,誰應該在互動關係中採取主動?

張偉:創業者要主動找投資人。老周不會拒絕你,只是你不一定每次都找得到他,那一次找不到找兩次,兩次找不到找三次,關鍵是你的意願有多強。你找老週一次,老周沒有接你電話,你就一年都不找他,是你傻還是老周傻?我一直把投資人當爹。周鴻禕每次來深圳,我都到機場接,他到香港買東西(太多)拎不回來都是我跑去拎包。我要抓緊一切機會跟他聊天。按創業者的理解,每次董事會都應該來自己的公司開。博雅的董事會只在博雅開過一次,然後都是我在投資人的辦公室開。現在有創業者做到了這個水平嗎?很少。

戴天使、周天使與紅杉至少給張偉帶來了以下價值

天使投資人

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

周鴻禕

50萬元

專注。永不放棄。做到世界第一

專注。永不放棄。做到世界第一

專注。永不放棄。做到世界第一

   

戴志康

50萬元

手把手帶給張偉facebook機會。促成張偉向德州撲克轉型

張偉絕望時的知心小哥

分析紅杉與IDG的異同

 

給張偉講解移動互聯網時代產品的頂層設計

 

紅杉

   

周逵的聆聽能力

讓張偉從土老闆向企業家轉變

與戴志康一起緊逼張偉使用Android

上市


【投資人態度】戴志康:我要長期持有博雅

博雅互動上市當天,《創業家》&i黑馬第一時間公告了戴志康總結的博雅互動成功經驗,現在我們新增了戴志康對這個公司業務分析獨家信息以饗讀者。戴天使只願意透露這幾個字,不過已經足夠我們瞭解中國最牛新銳天使對博雅互動業務的理解程度有多深。以下為戴志康自述。


送多少遊戲幣和用戶的活躍度很有關係

產品型公司最大的問題是什麼?它容易做一錘子買賣,某種程度上產品公司的體驗屬於一次性消費。服務型公司就不一樣,同樣拿一個Iphone5,你用IOS 6跟IOS 7的體驗是不一樣的,從這個角度看Iphone在軟件層面就是一個服務。手機可以是一個產品,也可以是一種服務。當你的經營理念升級後,你的服務品質就會發生變化。

棋牌遊戲的技術開發也不難,為什麼有人做不出來?我舉一個例子,但我不能說得太具體。

你玩任何一個撲克類的棋牌遊戲,會發現註冊完它就送你遊戲幣,你這個幣都花光了,有的時候系統還會再送你。每天都有新用戶註冊的話,系統都會增發遊戲幣。從經濟學角度來講,遊戲幣超發會導致通貨膨脹,少發則會導致通貨緊縮。實體經濟裡,央行發多少貨幣會與房地產價格有必然聯繫,遊戲的經濟系統裡,虛榮心、榮譽感這種東西類似於房地產,兩年前獲得榮譽感的價格和現在是不一樣的。你怎麼控制你的經濟系統,單個用戶感覺不到,但它會引發群體性資產價格的上升或下降,不斷調整送多少遊戲幣這個細微的數值其實是激活遊戲的價值的核心方式之一,你送多少遊戲幣和你用戶的活躍度很有關係。你玩幾個月就會感覺到,博雅的遊戲幣和其他產品的遊戲幣給玩家所帶來的榮譽感是不一樣的,你說美元和泰銖哪個值錢?

博雅對類似細節的調整非常多。

博雅的四個重要決策

博雅團隊的執行力非常好,在執行力之上,靠的是差異化的決策。回看過去幾年,第一個重要的決策是,博雅決定自己不做平台。2008年左右頁游還處於發展初期,很多人覺得把自家產品放到別人的網站上會不會不安全。但博雅去和大型SNS平台合作,因為早,所以我們在平台上有用戶紅利。

第二個重要的決策是,博雅下大力氣進軍海外市場。當我們發現國內市場的成長性沒有想像中那麼高,或者SNS平台的開放理念沒有那麼深入骨髓時,我們看到國外市場相對來說更成熟,但大家受限於語言問題、文化問題,不太敢進海外市場。而博雅真的到海外摸爬滾打了兩三年。海外市場同樣是初期拿用戶便宜,後期拿用戶貴。

第三個重要決策是,博雅經得起誘惑。我們見證了很多公司的大起大落,當時的開心農場有多少用戶?有的公司可能一年有1000%的成長,這對於博雅來說是很誘人的,因為棋牌遊戲的成長性沒有那麼高,也沒有那麼快。那你到底做別人還是做自己?博雅最終還是守住了自己,我們就是做棋牌遊戲。

第四個重要的決策是,當移動互聯網剛剛要來的時候,公司就投入了巨大的精力去做研發,去試錯。2009年我們就開始在IOS上做獨立App,因為手機運算棋牌遊戲綽綽有餘,手機也是很適合休閒遊戲的載體。這是非常大的紅利,因為不同國家的運營策略不一樣,有的依賴運營商,有的依賴市場,有的依賴渠道關係,經驗這個東西先積累先得,後積累後得。

上市只是一個開始,我會長期持有博雅。其一,博雅的遊戲和一般的遊戲不太一樣,棋牌遊戲的生命週期比較長,從業務的基本面上看,博雅是持續向上的趨勢。其二,博雅在我看來還有很多問題,很多業務現在只能打60分,我現在至少看到博雅還有10個點可以深挖。


博雅 互動 張偉 口述 天使 一個 國土 老闆 價值 什麼
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劉強東口述:這一年我學到了什麽?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57332.html

2013年就要過去了,i黑馬很懷戀他。相信,東哥也很懷戀2013年,2013東哥出國留學,京東的銷售額也突破了1000億。而四個月之後,東哥學成歸來,讓我們看看他為京東定下的2014年的新戰略,以下為劉強東口述。我相信,出乎所有人的意料,我們前三季度總體實現了微利,沒有任何的虧損。2013年,我們完成了全年的戰略規劃休養生息,所有時間精力放在內部運營管理,放在組織、文化等公司的基本層面上。經過一年的時間,大家看到,我們加入了(許多新)高管,我們的文化和價值觀十年來第一次經過梳理;整個集團3萬多名同事(近4萬名),進行了一次全覆蓋的培訓。基本上完成了我們年初制定的各種任務。2014年我們定了五個最重要的事情:第一是我們的技術。以移動和大數據作為兩大核心的技術尋求突破。我們研發的創新機制要建立起來,我們內部三千多名研發人員,我們不斷建立一些新的小組,通過虛擬項目,甚至完全獨立的子公司,人財物獨立的方式,來激活我們的創新性,給大家帶來更多更好的產品。第二是金融。我們過去一直沒有對外進行披露,但是我們金融產品已經推出了很多,11月份我們放貸額將近5個億,很快這一塊我們會過百億,甚至幾百億。我們的定位是在企業和銀行之間搭建橋梁。中國(銀行業)一直說致力於(服務)中小企業,但銀行有風險(控制要求)的,不可能冒著風險給貸款,不可能做雪中送炭的生意,永遠只會錦上添花。中國銀行貸款需要土地、設備等不動(產抵押)。大量的中小企業沒有固定資產,只有流動的資產,包括存貨、原材料,以及現金。我們利用我們的物流體系,能夠迅速地幫中小企業不需要任何房產抵押,合同都不用簽,只要和京東商城有合作,(憑借其)過往產品的記錄,他的信譽,我們會給一個額度的貸款,錢3分鐘就能到帳,最多可以幾千萬,最少幾萬元,而且2日貸2日還,不用了可以還回來,還款貸款都是3分鐘之內完成,不需要和我們見面,不需要解釋,不需要提供一大堆證明,不需要無數的合同,也不需要找關系,也沒有必須貸一年。各種條條框框都沒有,核心就是我們的體系和物流。只要進入我們的物流體系,我們就知道(一個公司)值多少錢,什麽時候變成現金,所以需要錢,我們可以實名制進行貸款。當然還有過去各種交易的記錄,所以這個發展的迅速,完整的上線一季度之後,我們的錢包系統、帳戶系統,還有相關的金融產品都會不斷推出。公司(會)把金融集團獨立出去作為全資獨立集團,人財物一切和現有沒有關聯,京東金融集團的CEO只向我一個人匯報,其他(人)都管不到,這樣保證我們金融發展獨立起來,也有利於機制更加靈活。第三大塊,就是大家說了好多年的O2O。(我們)利用普通資源和這種方格狀的物流體系做我們O2O系統。我們一直在測試,利用我們在全國物流體系,按照O2O的屬性和性質把它分成一個個小框子。根據我們數據統計的結果,我們保證任何客戶任何時間點有需求,可以做到10~15分鐘把東西送過去。(我們會把)大量的傳統店面、廠家、代理商這種庫存資源利用起來,而不是先到京東庫房,然後到客戶手里去。第四,渠道下沈。一、二線城市,京東具有一定的知名度,北京是2012年唯一超過淘寶天貓的城市。2013年有可能上海也會超過淘寶、天貓。(這)意味著在一線城市,京東的競爭力逐步顯露出來。三線城市我們的知名度和客戶群體比阿里少很多很多,我們做了調研,在許多小城市,一提淘寶大家都知道,提京東好多人不知道,甚至90%不知道京東,這是很大的劣勢。但(也)意味著我們具有巨大的機會,如果有一天,三線、四線(城市民眾)像知道淘寶天貓一樣知道京東,價格很便宜,服務非常好,售後有保障,我相信我們會取得更大的市場份額。最後是國際化。我們內部其實籌備了一兩年,和相關的國家和合作夥伴談了很長時間,明年我們國際化會邁出堅實的一步,但是這一步到底怎麽出去。通過貿易的方式出去,還是在相關的國家建立我們的子公司,或者收購,或者合作等等方式,目前還沒有確定下來,但我們相信2014年一定會做一些事情出來。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:i黑馬 | 編輯:wangjingjing | 責編:李陽林

劉強 口述 這一 一年 年我 學到 什麼
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黎萬強口述:小米口碑的“鐵三角”

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57456.html

很多人說小米的營銷得好。還有人說,小米只是營銷做得好。因為這個,在今年的中國經濟年度人物頒獎典禮上,雷總還和格力的董大姐PK得很熱鬧。其實小米成立3年多來,我們沒做過什麽傳統意義上的營銷。我們一直在這麽說,但是很多人不信。很多人都在問,小米到底是怎麽做的?在這背後,雷總的歸納很好理解。第一個,是雷總講的風口理論。在臺風口上呢,豬都能飛。我們就是站在了臺風口上。這個臺風就是在智能手機市場變革的時候,我們拿出了合適的手機去打入市場。但是在飛起來以後,持續在推動小米前進的力量是什麽力量呢?用雷總的話說,是人民群眾的力量。“從人民群眾中來,到人民群眾中去。”是人民群眾的路線。這個我所理解的本質是口碑。今天我和大家聊聊我對口碑的理解。口碑大家都很熟悉,就是用戶口口相傳。關於小米產品和品牌的口碑的建立,我們總結了三個關鍵詞:加速器、關系鏈和發動機。社交媒體是口碑傳播加速器加速器是什麽?在今天來講,社交媒體就是個加速器。在以前,社會化媒體繁榮之前,產品的口碑傳播,都發生在很小的群體里,比如某個理發室里面,幾個正在燙頭的大媽在相互聊,說某個產品很好,很便宜,很劃算……。這就是傳統意義上的用戶口口相傳,打造產品口碑的渠道。在過去的打法下,通過口口相傳建立一個產品和品牌的口碑的過程,非常漫長。企業在這個過程中如果不采用傳統的廣告等營銷手段來迅速建立品牌勢能,往往是行不通的。因此對於傳統做法來說,打造一個口碑的過程往往是先要通過傳統廣告營銷的方法,先給用戶強行灌輸一個品牌理念,然後再讓用戶在購買和使用中,慢慢的通過口口相傳的口碑傳播途徑,讓產品品牌口碑沈澱下來。但是在移動互聯網充分發展的今天來說,微博、微信等社會化媒體,提供了空前強大的加速器,比之前的小眾口碑傳播的勢能大一千倍,一萬倍。用戶們不需要面對面,甚至不需要相互認識,就可以通過微博、微信等社會化媒體工具,口口相傳,把產品的優點、缺點都擴散開來。社會化網絡傳播的速度非常快,覆蓋面非常廣,這使得像小米這樣的新品牌有機會能夠在短短兩年多的時間里迅速的通過用戶的口口相傳,打造小米品牌和小米產品的好口碑。大家都知道小米做社會化營銷有四個通道:論壇、微博、微信和QQ空間。這四個通道,微博和QQ空間都有很強的媒體屬性,很適合做口碑傳播。微信很火,但更適合做客服平臺。最新版本的微信加強了微信群的功能,口口相傳的能力又提高了一些。我們最早做的是論壇,更多是用它來沈澱老用戶。小米在利用社會化網絡渠道建立口碑的過程,是結合自身產品的特點來的。我們的核心用戶是發燒友,是極客。當初他們使用產品的時候,像使用MIUI給手機刷機這件事情,門檻非常高。如果單純依靠微博來傳播,就太碎片化了,很難沈澱。所以我們建了論壇。當我們通過論壇沈澱下幾十萬核心的用戶後,我們才開始通過微博、QQ空間等方式擴散我們的產品的口碑。對於其他的企業來說,每個人面對的情況可能也不盡相同,因此大家在面對的社會化傳播渠道的時候,不一定要和小米一樣一鍋粥一起上。核心是看產品需要。比如黃太吉煎餅,他們可能不需要有個論壇,讓用戶來討論一個煎餅上是200粒芝麻還是201粒。做好微博,讓他的用戶把吃煎餅的場景拍照分享出去,就足夠了。今天我們的小米論壇有1000萬用戶,空間有1500萬。在微博和微信都有450~500萬用戶。我們的論壇流量非常大,每天超過100萬,發帖量達到25萬以上。10倍於同類廠商。一起玩才有紮實關系鏈過去我們講的企業和用戶的關系,往往不是用戶向企業下跪,就是企業向用戶下跪。但是對於小米來說,我們就是和用戶交朋友、一起玩。我們很重視用戶的參與感。別人問我,我們小米手機和別的手機有什麽不一樣的?我覺得最根本的是,別人的用戶都是在用手機,我們小米的用戶是在玩手機。別的用戶都是在follow廠商的理念,我們的用戶是跟我們在一起創造。在當今的年輕人里面,年輕人已經從以前去追逐一個偶像,追逐一個品牌,他已經變成說:“我應該有能力去參與和改變這個世界,有能力參與和創造一個品牌。”所以說,和用戶一起玩,是我們做關系鏈的核心。我舉個例子,看看小米路由器是怎麽和用戶一起玩的。我們在微博上做了個首發披露,雷總發了個微博,說小米的新玩具要發布了。很多人都一起來YY,有YY成水瓶的,有YY成手電筒的,還有讓我很驚訝的是,居然有人把我們的小米路由器給PS成了一個“小米豆漿機”。但是我們自己都想不到怎麽才能做出一個智能豆漿機,豆漿機需要智能嗎?需要CPU嗎?需要操作系統嗎?這種事情太奇怪了,我們自己想不出來,但是當我們讓用戶參與進來,無數的用戶天馬行空的幫忙出主意,想點子,就總能遇到一些很好玩的點。最後,這個“小米豆漿機”在微博、微信、QQ空間和論壇里面傳播的很多。用戶覺得很好玩,我們自己看了也覺得很好玩。大家都覺得好玩,就樂於主動去分享它,去傳播它。不知不覺間,雖然產品到底是什麽還沒人知道,但是品牌的口碑已經傳播開來了。還是這個路由器,我們在做工程機的時候,是讓用戶自己來組裝。因為很多用戶玩機的時候,都要拆機。我們就幹脆把它拆開了,讓用戶好像組裝宜家的家具的時候那樣,自己來裝。我們對自己的產品也很有信心。當用戶此生第一次親手把風扇用螺絲固定在主板上,把主板放入外殼,把硬盤插入卡槽,再完成整個路由器的組裝過程以後,這種參與感是非常難以形容的。很多人問小米是怎麽做的?小米就是這麽做的,我們拼命的想辦法,做創意,幫助用戶找到他們能參與小米的產品其中的方法。不出意料,用戶對此反饋非常的積極,小米路由器工程機的測試用戶,100%都會全程拍照記錄下他們打開箱子,親手組裝這臺獨一無二的路由器的全過程,並通過社交網絡分享給他的朋友們。他們分享的不是小米路由器,而是他們參與其中的那種成就感。在2011年8月,我們第一次發布小米手機的時候,用戶對小米的產品品質和品牌還一無所知。當時我們是想,怎樣快速建立用戶對我們品質的信任呢?於是從包裝盒開始,傳達我們的努力和小米產品的品質感。於是第一代我們找了一個胖子,第二代我們找了兩個胖子……我們讓他們站在小米手機的包裝盒上。我們想傳達的理念就是,我們連做包裝盒都這麽用心,手機的產品品質也就非常值得期待了。我們做口碑傳播的時候用了很多方式,但是最大的創新是,我們真正的拉動了所有的用戶,來參與到我們產品的研發。MIUI每周發布一個更新版本,已經堅持了170周。每周,MIUI的用戶都可以通過我們的論壇和微博提出產品建議,用戶會投票來決定很多功能的取舍。這是最大的和用戶一起玩的精髓。因此,小米得以搭建了一套通過用戶反饋來改進產品的驅動機制。好產品是驅動口碑傳播的發動機口碑傳播真正的原點在哪里?如剛才提到的,以前我們講品牌,講口碑傳播,都是需要強有力的廣告來驅動的。在過去,沒有好的廣告策略,是很難想象你去如何打造一個品牌,和這個品牌的口碑的。但是在今天,我們要講,其實產品的體驗才是真正的品牌。俗話說好事不出門,壞事傳千里。單純的依靠廣告,依靠營銷,你能忽悠一部分用戶,或者很多用戶,但是不可能忽悠的住全部用戶。如果你的產品本身品質不過硬,服務不夠好,在互聯網和移動互聯網極度發達,社交網絡崛起的今天,即使是少數用戶發現了你忽悠的真相,也會通過這些網絡平臺,迅速的把這些訊息傳播到每個用戶的耳朵里。相反,如果你的產品足夠好,服務足夠到位,性價比高,讓用戶真心喜歡,用戶有能夠參與其中,獲得足夠的參與感,那麽用戶就願意主動的把這樣的好體驗傳遞給他身邊的朋友,他的朋友也會同樣的傳遞下去。對於小米來說,我們每款產品都堅持做到極致,做到擁有極高的性價比,體驗遠超預期、能讓用戶尖叫,這才是根本。這樣,我們的產品才不需要刻意營銷,告訴一個用戶,他就想去買。至於如何把這樣的購買欲望傳播到更多的用戶心中,這就是口碑的力量,是用戶們口口相傳完成的。所以我們講,社交媒體是當下口碑傳播的新渠道,是加速器;和用戶肩並肩的站在一起,和用戶一起玩,是口碑傳播的關系鏈;而好產品,則是好口碑的基石,是推動整個口碑傳播的發動機。這,就是我想和大家分享的口碑傳播鐵三角。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黎萬強 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

萬強 口述 小米 口碑 鐵三角
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【案例】一家三線城市超市老板口述:我降低經營成本的秘密在哪里?

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我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市,各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時,共有十家店,年銷售規模不到一個億。上任之初,經綜合分析認為:公司在現有規模下,除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場,能保住原本的份額就不容易了),只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此,全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量,維繞「減員增效、開源節流,保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針,一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本,人工、水電和租金。首先來看人工成本,由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範,單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高,他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本,只有在不影響營運的前提下「精兵減政」,減少用工人數、提高人均工資水平。為此,我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門,簡化行政機構,建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清,推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責,也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制,共減少月工資開支25000多元,扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元,共計4800元),實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

(i黑馬點評:這就是所謂的服務前置,業務前置,將真正的能產生生產效益的部門放到最前線,而不是後台)

2、重新理順門店崗位設置,既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前,各門店不分大小,均設店長辦公室,平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作,雖然要求他們多巡視賣場,但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求,將門店店長辦公位置向一線靠攏,原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線,直接接觸顧客投訴集中區域,同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念,取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況,我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組,每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況,以便及時發現問題、處理問題.另外,在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑,提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整,門店員工編制縮小了20-30﹪,公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定),而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

(i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重,尊重非口頭行為,更重要的是學習企業界常說的,請兩個人,給三份工資,就會幹四個人的活)

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來,我們的配送模式都是門店天天補貨,配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求,我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次,配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量,有效地提高工作效率,配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來,得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商,一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索,今年公司已經實行門店每週兩次配送,實踐證明由於獲得了供應商的支持,效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

(i黑馬點評:這就涉及到傳統企業應該如何信息化,以及如何使用類似於ERP這樣的軟件,需要意識的提高)

5、實行了「第三方物流」配送方案,減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本,基於配送頻率比以前降低,我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險,如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」,由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車,公司把原本的貨車作價賣給他們,每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年,他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完,汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子,也不擔心「油耗子」,所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化,在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如:原先不論門店大小,均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納,其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前,在無維修任務時均在總部後台待工,現改為,分散到各店兼職充實門店力量,實現一人多崗。

以上幾點,主要是從人工成本上,從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善,我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點,同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右,實踐告訴我們,從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低,由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上,我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始,我們以一家門店作為試點,把傳統的日光燈改換成新型節能燈,改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現:基本上,經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造,而且由於採購量在加大,改造費用逐步減少,後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分,制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟,不該開啟的絕不開啟,從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支,實踐證明相當有效。對於小型門店,撤除小型敞開式冷凍臥櫃,要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃,由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間,同時,也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店,儘量利用晚上12:00至凌晨08:00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半),其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本,超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的,它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為,它是一種硬性成本很難降之,我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變,但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報,是超市經營者可以著力的,回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此,我們從以下幾點著手:

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高,我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租,引進同超市互補的,能給門店增加人氣的項目.比如,小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內,超市自營部分商品向內部退後,增加超市大門與收銀線之間的出租區域,進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支,同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施,現在各店的外租收入全面增加,已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平,從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的,從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態,也應該是一種好的出路。

當然,除了以上所述的三大成本外,還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等,對於這些成本費用的控制,各公司應該大同小異,這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統,雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右,但是,這500元節約下來的是純利潤,它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面,我們前後試用了三家運營商,最後,選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商,並且能提供整體費用「包餐」打折優惠,每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面,我們認為嚴格按操作規程操作,建立設備檔案,最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組,從進公司開始就有專人負責,如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次,不論多久門店沒有停電了,每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本,是超市經營管理中永恆的主題之一,只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢,才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務,才是企業的價值所在,面對競爭,面臨各類成本不斷攀升的壓力,超市經營者對成本的降低是無止境的,事實證明也是可以有所作為的。

(i黑馬點評:這其實是營銷的本質,就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡,這樣企業自身的利潤就來自於間差)

案例 一家 三線 城市 超市 老板 口述 降低 經營 成本 秘密 在哪
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柳傳誌口述:聯想為什麽要做農業?年輕人該如何創業?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57681.html

i黑馬想起,年近古稀的柳傳誌曾表示,聯想生產一臺電腦賺的錢趕不上兩捆大蔥的錢。摩爾定律與CPI瘋漲終讓傳奇教父狠下掘金農業的決心。柳傳誌對聯想控股布局農業有何戰略思考?i黑馬發現,大佬的朋友不是大佬就是創業者,他們都有一顆永不滿足的強大心臟。年輕人,選擇創業還是平庸,黑馬還是磨驢,你看著辦。柳傳誌聯想控股集團董事長 聯想“務農”的想法是從什麽時候開始的?大約是在2009年。我和聯想控股的最高領導層都有共識:第一,中國食品安全存在重大問題,老百姓和國家都需要放心食品;第二,農業發展空間很大,我們準備采用的方式相比於傳統農業的運作方式,有巨大的發展空間和盈利空間;第三,經過反複衡量,我們覺得挑戰固然很大,但是聯想有能力做好,所以下決心進入農業這個領域。關於褚時健的“二次創業”,你怎麽看?我們都選擇從源頭種植開始做農業、做實業,對於做好實業的理念非常一致。褚老是有夢想有幹勁的人,我對他的精神與行為非常敬佩。你對時下年輕人創業想提的最佳建議是什麽?創業者既要應對外部環境,又缺乏相關經驗,會碰到無數的困難,沒有捷徑可走,唯有去堅持;作為團隊的領袖,必須要擔當,才能團結團隊;很多年輕的創業者,用父母的錢去創業,創業初期既沒有經驗,也不熟悉環境,失敗的可能性很大,應該謹慎;創業還需要把前人的經驗拿到自己身上反複嘗試和論證,從自己的經歷中吸取教訓;一個企業光有“群膽”還不夠,創業者要有“孤膽”,在企業遇到困難的時候要站出來。你認為自己職業生涯里最偉大的成就是什麽?偉大談不上,我帶領著聯想主要做了以下幾件事。一是走出了一條科研院所高科技產業化道路;二是在跟國際PC巨頭的競爭中一舉勝出,帶動了一大批民族IT企業的發展;三是實施了國有高科技企業股份制改造,使員工成為企業的主人;四是總結出了以“管理三要素”為核心的企業管理規律,形成了聯想的核心競爭力,培養出一批領軍人物,在多個行業里取得了領先地位。據說馬雲請你使用“來往”,你現在會用這些即時通訊軟件和別人聯系嗎?“來往”出來的時間還不久,我實際用微信比較多,天天都會發,隨時都在看。你在選擇朋友時,最看重哪方面的品質?熟人、朋友、兄弟,其實分著不同層次,對朋友的要求還得更高一層。我的朋友中,創業者比較多。創業者是一群奔日子的人,他們不斷修正人生目標,完成了一個階段的目標後,會追求更高的目標,永不滿足、永不停止。你最珍惜的財產是什麽?我把家人、朋友對我的信任以及企業的名譽看得更重要。我更珍惜的可能是聯想的領軍人物們對我說“您是我們永遠的船長”、同事們對我真心的尊重,這些是我最珍惜的財產。你覺得自己最被別人誤解的是哪些地方?很多人一提起我,就會想到聯想電腦,認為我是聯想集團的負責人。其實,我現在是聯想控股的董事長,聯想早已從單一生產電腦的企業發展成為在多個領域有所開拓的多元化企業,也就是聯想控股。如果能夠回到20年前,你最想改變生活的哪一部分?我現在感覺很幸福,如果回到從前,我還是會選擇創業這條路。我覺得創業會改變人的一生、改變人的命運,我自己確實有這個親身體會。創業本身對我來說意義太重大了。40歲以後,正趕上國家改革開放,如果不創業的話,那就會是非常平庸的一生。但是,這條路肯定是會很坎坷,年輕人要走這條路之前還是要想清楚,選擇了以後,就要目標明確、堅定不移。
柳傳 傳誌 口述 聯想 為什麼 要做 農業 年輕人 年輕 如何 創業
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騰訊聯合創始人張誌東獨家口述:何以內部創新出微信?!

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為什麽騰訊能抓住互聯網向移動互聯網變遷的趨勢,而且它還是一個老牌互聯網巨頭?這原因可以追溯到基因上。中國人歷來缺少與他人溝通信息的工具和場所,互聯網提供了場地後,騰訊推出了QQ。移動互聯網崛起後,人們需要優化自己的溝通工具,從概率上講,騰訊推出“微信”的可能性更高,但這並不意味著騰訊註定推出“微信”。當然,騰訊內部有一定的試錯環境也很重要,孕育出微信需要更細微的種子和支撐環境。騰訊聯合創始人、CTO張誌東認為,“微信團隊的信念非常強烈,這是(微信成功)最本質的驅動力”。2013年11月29日,張誌東向《創業家》黑馬營學員們介紹了騰訊的內部創新。以下為張誌東自述:從微信問世看騰訊創新三年前,美國的Kik Messenger出來後,業界和我們內部都有不同的看法。手機QQ團隊有多年各類手機上開發的經驗,他們覺得這個領域沒那麽急;而廣州做QQ郵箱的團隊感到是特別重要的時機。公司的態度是,當我們早期看不清楚未來的時候,我們允許部門之間有一定程度的不同角度的競爭探索。張小龍是QQ郵箱負責人,小龍和他的團隊從企業產品到雲服務經過了艱苦的磨煉。小龍是一個非常純粹的人,他能很用心地觀察用戶感到特別痛的東西是什麽、時機是不是特別適合。他不是太關註市場上有什麽潮流,QQ郵箱團隊也是蠻純粹的,在QQ郵箱的幾年實戰中,經過了全神貫註打磨用戶體驗的歷練。這樣的領軍人物和這樣的團隊再加上技術積累,就有可能為世界創造驚喜。QQ郵箱團隊抽調幾位骨幹,開始嘗試完全不考慮PC,只從智能手機出發考慮用戶體驗, 開始了微信這個產品。後來智能手機的發展速度又超出了所有人的預計,世界上幾個老牌的IM服務商在這個大潮中掉隊了, 如美國微軟msn,韓國的 Daum Messenger ,都沒有能跟上這個智能機大潮。全世界有四家公司把握住了這個時間窗口,騰訊算是其中唯一一家老牌公司。這里最大的原因是騰訊QQ郵箱團隊的信念非常強烈,他們非常敏銳、非常堅持,這是最本質的驅動力。第二,公司內部有一定的試錯環境。雖然內部兄弟部門之間有一些競爭,但也能相互包容和幫助。微信和手Q不會合並。微信的用戶偏向於大學生以上年齡、社會關系比較多的人群,在O2O生活化,在國際化等方面需求較強。手Q的覆蓋人群年紀要更小一點,跨PC、手機多屏幕。 它們各自有廣闊的空間可以探索,會有部分重疊,但也有更多差異化探索的機會。微信的替代者未來肯定會有,但估計長得不像微信。讓世界驚嘆的技術創新做得最好是Google,中國公司跟美國公司比較起來有差距,我們挺羨慕Google。騰訊內部在幾年前嘗試過一個創新中心,脫離現有業務隔離一個獨立的創新部門,但試驗之後不太成功。 和現有業務群無關的創新中心,一來不容易吸引資深同事, 二來也容易被其他部門同事誤解:我所在的部門的名字,沒有“創新”兩個字,難道就不能創新嗎 ? 後來我們取消了獨立的創新中心, 轉為各業務BG內部孵化。目前問題也挺多,在一個體量較大的公司,鼓勵小團隊精神和創新文化,並非易事,我們還在思考和檢討目前的機制。另一方面,我們也在業界積極尋找優秀的創業團隊進行投資和扶持。我們漸進式的創新每天都在持續進行,老騰訊的文化是采用較為扁平式的溝通,不太拘泥上下級,拉一個群,都在群里把問題說完,馬上處理。騰訊本質上是一個服務商,某個角度上和海底撈是有相近的地方,各種消除用戶不愉快的創新無處不在,我們需要每天以用戶體驗為中心,每天叠代優化。微信商業化路徑我不太想用商業化這個詞,我更想用生態建設這個詞。微信生態的建設,首先從遊戲開始,因為遊戲可以拉動用戶的付費習慣或者說支付習慣。手遊是大市場,目前先用騰訊的一些產品做實驗,往後會看到更多合作夥伴的產品。以“飛機大戰”這款遊戲為例,很多以前從來不玩遊戲的用戶(通過它)嘗試到了手遊的樂趣,擴大了手遊的用戶群。對於微信和手Q上的手遊,由騰訊互動娛樂事業群在負責。他們最關註的是作品的優秀程度,要求作品質量是行業里最好的。遊戲之外,微信在主力發展一個微信公眾平臺,它的目標是幫助那種具有優質服務能力的品牌,跟它的客戶維持良好的互動服務。建議創業者們重點關註公眾平臺,公眾平臺代表了這種服務性的探索。公眾平臺推出一年多,團隊還在努力完善中。公眾平臺的第一波典型案例,如招商銀行、南方航空,它們的特點是原來就有很多客戶,跟顧客接觸是通過短信、郵件、電話,溝通效率和體驗效果不夠好。他們在微信公眾平臺上,可以更加友好地與其客戶互動。估計第二波的典型案例會來自於B2C的垂直電商,比如大眾點評、唯品會、易迅等。伴隨公眾平臺建設的逐步完善,更多規則的透明化、更多API放出,微信應該可以支持更多垂直領域的創新,我相信,小而美的東西會越來越多。最近微信支付的推出,有助於更多O2O的創新。回應一下您(指《創業家》黑馬營5期學員布丁徐磊)剛才問的微信支付和支付寶關系的問題,我個人認為它們之間並不是直接競爭的關系。支付寶很成熟,非常值得尊敬,它是改變中國人生活的產品和服務。微信支付要走的更多是新的移動O2O領域,並不是在搶同一個蛋糕。微信支付和支付寶某種程度上應該是友商,市場上多一些不同領域的探索,也符合整個世界更多元的方向。有競爭對手推出類微信服務,我個人感覺是好事,競爭能促進服務進步。相對於同行競爭而言,我更關心的是,微信未來最大的挑戰是在一個較大的規模下,怎麽處理好用戶的需要和社會化問題。當手機變成人的一部分後,當用戶從一二線城市的白領用戶,擴展到三四線城市,以及將來有機會擴展到縣城和鄉鎮, 可能會衍生出來很多社會化的問題,微信是不是能夠幫助人們生活得更加優質?微信的生態能不能更健康?這是我們每天要思考的。黑馬與導師互動問答黑馬營學員:微信原來可以直接打開鏈接,現在要先轉發才能打開,這對新App的推廣有很大影響。我們擔心大佬相互鬥爭時,讓通過微信平臺的正常推廣也變得很不方便。您怎麽看這個問題?張誌東:安卓的App比較混亂,有不少惡意APK程序湧現,因此微信的內嵌網頁瀏覽,禁止一點就安裝一個來路不明的程序。相信未來通過完善技術,可以做一些更準確的區分,能更好地將惡意App和良好App 區分出來。對於朋友圈,微信團隊主要是反對那種利誘用戶,進行病毒式傳銷的形態。這樣會騷擾用戶和破壞微信朋友圈。他們歡迎所有正常的分享需求。黑馬營學員:這不是因為來往推廣的緣故?張誌東:不是。黑馬營學員:我們很多同學都想知道,千億美金企業的五個老板的生活狀態是什麽樣?Pony(指馬化騰)每天在幹什麽?你每天在幹什麽?張誌東:幾位創始人跟普通40歲人士的生活狀態差不多,生活習慣更差一點,身體更爛一點。這個年齡,上有老、下有小,太太會抱怨你不怎麽管小孩,小孩會說爸爸在家時間不多。 我自己生活習慣不太好,經常晚睡,躺著用手機處理工作,不少時候也連累了同事夜里休息不好。移動互聯網對生活的影響挺大的。Pony是公司CEO,除了各類公司事務,他個人花很多時間在公司的產品體驗上。 還有各類外部事務,需要 CEO 很多差旅,他會更辛苦。我和其他幾位,時間相對自由些,可以在內部人才培養方面多花些時間。黑馬營學員:您對騰訊整體技術架構的未來最關心或最擔心的是什麽?張誌東:最關心幾類技術:第一,大數據。一方面,維護大數據安全架構,隱私保護架構這是大數據服務者的責任。這其實不僅僅是騰訊,像蘋果iCloud、Facebook,這類雲服務者的大數據安全責任都會越來越大。另一方面,大數據對整個行業的開放架構也是關心的重點。第二,開放雲。騰訊雲在過去兩年首先服務於PC開放平臺的合作夥伴,積累了運營經驗。今年9月,騰訊雲開始正式面向所有的行業客戶開放。騰訊經歷過很多中國網絡基礎設施不足的陣痛,有很多經驗和教訓的積累,我們是比較適合發展雲計算服務的。騰訊、阿里、百度三家公司目前均在致力發展開放的雲計算平臺。現在看來,我們的雲服務還處於早期,三家公司加起來距離美國的亞馬遜還是有較大差距的,我們要一起努力。第三,各類可能改變生活方式的新技術和應用創新。美國公司在這方面比較領先,期望在移動互聯網時代,中國公司有機會產生改變生活方式的技術。―整理:鄧超 和陽 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:張誌東 | 編輯:luhaitian | 責編:韋
騰訊 聯合 創始人 創始 張誌 誌東 獨家 口述 何以 內部 創新 出微 微信
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雷軍口述:小米擴張中的平衡之道

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本文根據雷軍在極客公園創新大會上的訪談整理而成。雷軍說,小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業,每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司,來改變大家的生活。小米擴張中的平衡之道我希望小米是一家小公司,我看到大公司就頭疼,我們原來做金山時候,把小公司做成大公司,管理特別 嚴格,各種層級、KPI、總結、匯報、規劃,等我退休幾年以後,重新做公司的時候,我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會,沒有 KPI、不需要打卡的公司,我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會,我最煩開會了。過去一年,小米招了2000多人,怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋?我們在面試的環節把握得比較好,我們希望尋找到這樣的人,不僅僅是有能力 的人,更重要我們要尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話,我覺得是一場災難,我覺得小米不打卡,工作量又很大,而且又信任你,如果這個 時候又沒有考核,又沒有監督,這個時候是一場災難。所以我們在努力尋找有責任心的人。小米的層級非常非常的少,基本上分三層,合夥人一層,工程師一層,小米以工程師為主的,這些人都非常有經驗,這些人的簡歷和能力超過了許多創業公司的副總 裁和CTO,他們實力都非常得強,所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下,工程師和合夥人主要是監督的角色,找到最優秀合適的人是最重 要的。雷軍的角色我在小米主要管兩件事情,第一件事情是產品。所有產品,只有我看過的才能上架,任何細節都要過,字號放大一點,縮小一點都需要我看過。然後另外還有20%的時間在論壇和微博上,在各種通訊工具上看用戶的反饋,所以我幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米,我覺得主要還是興趣吧,你喜歡這件事情,你要是不喜歡你真的做不到,你沒辦法自己騙自己說你喜歡。我覺得我主要 是喜歡做產品,我就是喜歡這些東西,前兩天路由器,可能大家覺得我們的路由器剛剛做,我們的同事說我去年跟他開過80個小時會,差不多每周禮拜六花4個小 時,具體到每個細節,我自己覺得我還是想做一個好的東西。但是,這也意味著小米不能做很多東西。我見到每個人,就說能不能少做點東西,因為我們請了很多很厲害的人,每個人都希望要證明存在感,做很多的產品,我說能不能少做一些,能不能把70%的事情都不幹,專註搞好30%的事情,要麽不幹,要幹就幹到世界第一,這就是我的觀點。小米如何在其他領域移植自己的模式?所以,小米會非常專註在現有的幾個產品上,我們把未來產品都交給合作夥伴做。這就是為什麽要投資。小米專註在手機、電視、路由器幾個產品上,其他產品都交給合作夥伴做,因為小米現在的產品已經忙不過來了。小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業,每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。最近做了移動電源特別火,這其實是我們的合作夥伴做的,移動電源 小米不可以做嗎?但我們說能不能跟整個產業鏈合作共贏,這個公司是江蘇的創業公司,他們原來叫小精靈,後來改成紫米,有機會三年時間做到100億人民幣, 我自己覺得只要你有想法,能做最優秀的產品,小米能幫你實現夢想。我們非常有興趣把小米這個模式進行大規模複制,我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司,來改變大家的生活,所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產品,小米和我們關聯的基金都非常有興趣,投資機會會非常龐大,足以幫助大家完成各自的夢想。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:雷軍 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

雷軍 口述 小米 擴張 中的 平衡 之道
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金鑫vs姚勁波口述:上市究竟是魔鬼還是天使?!

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i黑馬曾經接觸過學而思創始人金鑫,58同城創始人姚勁波。這兩位創業者,對上市這件事卻有著不同的見解。金鑫認為,上市曾經差點毀滅公司,而姚勁波認為上市絕對是“利大於弊”的。以下內容來自北京晨報,是兩個創始人對上市這件事的口述,最真實的見解。■人物簡介金鑫,學大教育聯合創始人之一,現任學大教育CEO■人物簡介姚勁波,學大教育聯合創始人之一,現任58同城總裁兼CEO金鑫:上市,就像硬幣的兩面成長的代價2010年,除了學大教育之外,安博教育、環球雅思等培訓機構也紛紛登陸美國資本市場,接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年。“那時真是不計代價的。”金鑫回憶到,大大小小的教輔機構都在拼命擴張,但市場並不像大家想象的那麽樂觀,因為“蛋糕一年可能增長10%,但是切蛋糕的人一年翻了10倍。” 果然,繁盛的泡沫破滅之後,留下的是過度擴張和急功近利帶來的傷害。裹挾在其中,學大也為自己的不成熟交了一筆不菲的學費。說到上市,對於學大而言,還有一段經歷是沒法回避的,那就是曾經受到業界廣泛關註的“人事地震”。上市後,學大曾經試圖引進職業經理人團隊,但隨後卻因“水土不服”,空降部隊全面撤離。對此,坊間各種猜測和傳聞不斷,但很長一段時間,學大和金鑫本人都沒有刻意去澄清些什麽。時過境遷,如何看待這段往事?金鑫說得很真誠:“肯定並感謝王鈞和整個職業團隊在上市階段為學大做出的貢獻!在協調運作上市方面,他們的作用無人能夠取代,但我們當時忽略了,整個職業團隊同樣沒有操盤上市公司的經驗。如果上市之後的第二棒交接得更穩妥些,學大能少走很多彎路。”如今,在學大的人才戰略中,中層骨幹幾乎全部來自內部培養、晉升,但並不意味著,學大拒絕“空降兵”。如金鑫所說:“有實際操作經驗又認同公司文化的‘空降兵’,我們仍會繼續引進,只不過會更慎重。”成長需要代價,學大亦是如此。壓力?動力?上市後,過度擴張讓學大背上了沈重的包袱。股價最高的時候,學大的股票曾高達每股10美元,但一度竟然跌得只剩下兩塊多。彼時,外部競爭對手異常兇猛,學大內部卻開始人心思動。作為創始人,金鑫沒有退路,他必須帶領學大教育完成進攻、突圍、反擊。不過,途徑不是大肆擴張,而是穩定校區數量,增加飽和度,優化人員結構,提高運營效率。對癥下藥之後,學大開始呈現出新的生機:雖然布點的速度放慢了――去年,學大在全國凈增88家學習中心,今年只增加了4個,但利潤和營利能力取得了質的提升,特別是受季節性影響,上市後一直虧損的第三季度,今年第一次實現了盈利,對於學大而言,這是一個極為重要的轉折點。2013財年,學大每股盈利比去年增長了4倍,金鑫預計,2014財年這個指標還能增長30%左右。對此,他很有信心。此次采訪,恰逢環球雅思創始人張永琪正式退出環雅高管團隊。從某種意義上來說,全身而退的張永琪活得很瀟灑,徹底擺脫了被資本綁架的命運。其實,融資上市之後,金鑫也曾無數次地被問及是否後悔過上市。對此,他想得很明白:“這就像硬幣的兩面,上市以後,學大在品牌、信譽度、管理等方面的進步是上市前沒法比的。但是,作為上市公司,標準高、流程規範,很多方面肯定會束手束腳。特別是現在市場環境不規範,和那些不受約束的同行相比,規範有時候也是一種劣勢。”作為一把手、掌門人,金鑫身上的壓力是顯而易見的,不過他沒後悔過,“與其自怨自艾,不如把壓力變動力。路還得往前走!”一直以來,教育機構上市都存在爭議。對此,金鑫的態度是,教育機構也是商業機構,在創造社會價值的同時,不能否定其生意屬性。所以,教育機構融資上市無可厚非。但上市並非教育機構發展的必須。“一切都取決於創始人的目標,‘小而美’未必不是一種好的選擇,但是想做大做強,靠市場化運作,融資上市無疑是一條好的途徑。總之,沒有絕對的好與不好,一切都取決於心態。”姚勁波:上市,只是個儀式而已兩個“孩子”相繼上市姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者,三年間,他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。2001年9月,同在萬網工作的金鑫、李如彬、姚勁波共同創辦了學大教育的前身,一家網上家教中介平臺。但從內心里,姚勁波夢想著能像楊致遠、比爾・蓋茨那樣,做一家偉大的互聯網公司,所以從一開始就未真正介入學大的經營管理,而是擔當著股東加顧問的角色。2005年,學大逐漸走上正軌,姚勁波也看準機會,創立了分類信息網站58同城。“在學大上市這個問題上,我們仨的意見完全一致,雖然剛開始的時候,誰都沒有把握,但我們一直朝著這個方向在努力。”談起學大教育和58同城的兩次創業,姚勁波說:“我做任何事情之前都會先看這件事情是不是未來的方向。但是,創業者應該耐得住寂寞。因為,從創業到上市的平均時間是7年,在這條路上,學大做了9年,58同城是8年。”他想表達的是,創業需要眼光,更需要堅持,一旦確定方向,就要腳踏實地地執行。時隔三年,兩個“孩子”相繼上市,姚勁波坦言,盡管58同城傾註了他更多的心血,但第二次站上美國紐交所敲鐘的時候,心里已經不像學大上市時那般激動。因為,“我曾經以為上市後的生活會變得不一樣。但實際上,學大上市那次我就發現,上市前後並沒有本質的區別。如果說你本來是痛苦的,上市之後會更加痛苦;如果你是開心的,上市之後也會更加開心。所以,在學大上市後,我做58同城的心態更平和了,而且要求公司每個人都和我一樣,因為我們面對的挑戰還有很多。很多人覺得上市是多麽重要的事情,但其實當你真正做到的時候就會發現,那不就是個儀式嗎?”做一家偉大的公司“創業要趁早,避開市場公認的熱點。其實做58同城的時候我是非常寂寞的,但寂寞不全是壞事,它會讓你踏實地做事情。而且,早創業犯錯的成本也比較小。” 姚勁波說,上市也是同樣的道理,如果時機成熟了,越早越好。談到上市的好處和壞處,姚勁波說,絕對是利大於弊,無論是學大這樣的教育公司,還是58同城這樣的互聯網公司。除了財務透明度提高、管理規範外,最大的好處還是品牌提升了一大截,知名度、信任度的提升是實實在在的。對於自己的兩個“孩子”,姚勁波坦言,其實學大和58同城都不差錢,上市的目的也不是為了圈錢,與之相比,有錢了怎麽花更要費些心思。“學大的收入來自學生,教育有自己的遊戲規則,所以在投入上必須更加穩健。而58同城的收入來自商戶,目前在這個領域內,58與第二名已經有了倍數的差距,上市之後58同城在多元化發展方面步子肯定會邁得更大一些。”姚勁波至今仍記憶猶新的是,學大上市那天,敲完鐘,幾個創始人在聯合國大廈河對岸的小酒館里喝酒直到涕淚橫流。第二天看到股價才發現,自己居然有了上億美元的財富。但回到北京,生活依然是工作、工作,然後和大家一起吃盒飯。“那時候我開始反思,我這一生的追求究竟是什麽?那就是我想把眼前這個事情做成,讓大家都認可我的服務,把58同城做成一個偉大的公司。”他思索著,慢慢地說,“我希望可以改變每個人的生活,使普通老百姓的生活更加便利。我希望做一件可以影響每個人的事,對每一個人都有幫助的事。”至於上市,姚勁波說,“這並不是目標。相反,上市的那一刻過去就過去了。最重要的是,享受你做的事情,享受每一天。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:徐虹 | 編輯:weiyan | 責編:韋
金鑫 vs 姚勁 勁波 口述 上市 竟是 魔鬼 還是 天使
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李靜口述:不懂互聯網的小白,如何成就樂蜂網

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李靜,是一個“狗急跳墻”的人,i黑馬認為,她之所以能創業成功,正是源於此――勇敢而急迫的尋求改變和突破。李靜目前的樂蜂網是國內最成功的化妝品電商之一。金錯刀先生認為(微信公眾號ijincuodao),李靜是一個產品經理的女漢子。她的狗急跳墻體現在3句話上:1、我根本不知道公司需要律師,財務和會計要分開我也不知道。我一直以為一個人就可以,其實很多都是從教訓中去學習,我們能走到今天完全是因為產品足夠好、人足夠有激情。2、我發現原來研究產品不一定只有專家才能做,只要你有需求,而且你相信自己的需求能變成產品,那你就有可能創造出另外一種價值。3、我善長沒錢做事,越沒錢我的招越多,有了錢反而不懂得做事。我就是“狗急跳墻型”的人。口述:李靜 東方風行傳媒集團董事長、著名主持人“我是狗急跳墻型”。這是東方風行傳媒董事長李靜的彪悍語錄。一個連瀏覽器都不知為何物的小白,卻以“狗急跳墻”方式殺入電商領域,親自開發爆款產品,包括:多層化妝棉、4D面膜等。在李靜剛創業做節目時,《超級訪問》也是力求顛覆央視正統風格,以狗急跳墻方式殺出一條血路。李靜,不只是跨界女王,不只是主持人,更是產品經理界的女漢子,她的產品秘訣是制造無法拒絕的消費。12月14日,在微創新總裁營第7期上,李靜花2個小時詳細講述如何以“狗急跳墻”精神做產品。以下為李靜口述:不懂瀏覽器的小白有一天,《贏在中國》的王江和李想去我們公司,他們都是做互聯網的,而我偏媒體。因為我幾個助理都特別漂亮,他們就借機在我辦公室開了一上午的會,一直在開會,突然提到瀏覽器。我當時問什麽叫瀏覽器,他們所有人都張大嘴。我真沒覺得這話過分,我知道“瀏覽器”這個詞,但它究竟是幹什麽的對我一點都不重要。我問瀏覽器是不是那個藍色地球一按就能上網,他們說對啊。他們特壞,還發微博說我不懂瀏覽器,我也分享到朋友圈,結果我70%的藝人朋友留言說也不知道瀏覽器。可能有人認為我連瀏覽器都不知道,那肯定沒資格談互聯網,但我認為這恰好是個好玩的洞察。因為對於一個真正的用戶而言,雖然他一直在用,但並不需要知道。東方風行最初是由幾個有想象力的導演起家,當時只想做有趣的節目,到今天發展成3家公司。其中東方傳媒負責整個電視節目制作,還有明星達人品牌和樂蜂網。樂蜂網成立於2008年,主打女性化妝品的電商平臺。2009年我們創辦化妝品公司,目前有8個品牌,而且每個品牌都是一線明星達人親自操盤。我不擅長化妝品,但懂女性的需求我剛才說做了8個化妝品牌,其中有一個是專門做美妝工具的。以前我特別喜歡去屈臣氏買化妝棉、棉簽和指甲鉗,後來發現屈臣氏並不能滿足我逐漸提升的消費品味,於是我改用絲芙蘭,我去了日本(常去日本買化妝品)發現仍遠遠不夠,我想如果自己做品牌,就做所有美妝刀具這等小玩意。後來我們找到日本工廠合作,一起打響新品牌,而且從來不打廣告,只放在樂蜂網上賣,目前年銷售額達5、6千萬。這件事很有意思,本來都沒打算做,但銷量比精心打磨的達人品牌還要高。為什麽呢?以化妝棉為例,我經常在節目中告訴大家,我性格偏男孩,站在鏡子前只花5分鐘。有一天,我發現化妝棉原來有這麽厚,把化妝水倒上去的話,收入不高的女性會特別心疼。有一朋友告訴我,她做美容的時候從不睡覺,我問她為什麽,她說怕美容師少做兩道程序,我就說她太精了。我發現竟然有這樣的女人:舍得花800塊做美容,卻不舍得睡覺,因為怕被別人坑。我想如果她花800塊買一瓶油,卻被厚化妝棉全部吸走,她肯定會很痛苦。後來我去屈臣氏和絲芙蘭都沒發現很薄的化妝棉,於是我就和產品經理溝通,看能不能做一個分幾層的化妝棉,每一層都可以拿走,我需要它厚的時候能正常使用,不需要時只分5層,每一層抹上化妝水能貼在臉的不同地位。這樣我可以在家隨意溜達,相當於省一張面膜,不久之後多層化妝棉就生產出來,現在是賣得最好的產品。這件事使我樹立了信心,雖然我從來都不擅長化妝,也不會如何調配化妝品,但是我十分了解女性的需求。多層化妝棉出來後,我把它拿到節目中教大家眼部急救法,繼續增加解決方案。或者當你在飛機上感覺臉部很幹,可以用一個試用裝,現在機場基本上都有。你還可以去商場櫃臺免費領取,如果我到商場沒帶口紅,就去櫃臺抹口紅,還可以試試眼筆線,晚上吃飯就不用化妝。我覺得女人愛占便宜的小心思會貫穿其一生,這個很有意思。小白如何開發爆款產品我們還有一個賣得很火的產品,叫Jplus 4D面膜。我做了六年《美麗俏佳人》,也知道品牌一般都是二八原則,兩個爆款占到了80%的銷量。我們有自己的品牌――靜佳,也代理了很多國際品牌,但一直苦於沒有一個明星品牌。當我集中精力去做明星品牌,我發現很多面膜都有同一個問題:人一站起來面膜就容易掉到地上。所以面膜要求使用者必須花15分鐘躺在床上,我立刻聯想到那個美容怕漏程序的朋友。因為我的性格跟猴子似的,根本不會在床上躺15分鐘,我想開發一種面膜,站起來溜達都掉不下來。剛好那時候,一美容院的客戶送我一個3D面膜,3D是指人臉。受到啟發,我想面膜如果可以掛在耳朵上,把脖子和臉都兜住,敷到臉上後能隨便溜達那該多好。我對產品研發說了我的想法,他們告訴我韓國已經有這種面膜,中國還沒有。他們去韓國工廠很快就找到類似產品,但所有產品都叫掛耳面膜,我覺得掛耳面膜不夠有特點,後來取名叫4D,為此還買下“4D”關鍵詞,全力打造4D品牌。4D在接受市場測試時大受歡迎,因為我們充分利用場景化。有一個視頻,女性在鍛煉身體、蹲地、跳舞等不同場合都可以戴4D面膜;同時融入當時最流行的舞曲《Nobody》,今年換成《江南Style》,所有人都戴著4D,有點像邁克爾・傑克遜一樣,在不同的空間跳舞。我們把4D面膜定義為生活中不花心思的事,它一上市基本就斷貨,後來很多網站也陸續推出掛耳面膜。我覺得4D面膜之所以受歡迎,與一開始對品牌的定位,包括研究消費者的心理密不可分。這兩件事使我倍感信心,我發現原來研究產品不一定只有專家才能做,只要你有需求,而且你相信自己的需求能變成產品,那你就有可能創造出另外一種價值。從那以後,我特別喜歡摻和人家的事,一有新品發布會我就去湊熱鬧。這事跟我和我們公司都沒關系,我只是有美麗需求的人,是一個把自己打回原形(即回歸小白)替別人想事情的人。《超級訪問》為顛覆央視而生我突然回想起2000年做《超級訪問》的搞笑瞬間。有時你會發現,這種小白思維方式會一直貫穿在創造產品的過程中。如果把節目稱為產品的話,現在大家覺得《超級訪問》很有意思,而當時很少人認為它有趣。《超級訪問》是我們公司的第一個節目,現在整個公司的價值與當時三個人兩萬元做《超級訪問》是截然不同的。其實《超級訪問》是我帶著賭氣的心態去做的,完全沒把它當作正常市場的行為。我大學一畢業就進電視臺,1994年又從北京電視臺跳槽到央視,我在電視臺一直屬於非主流的人物,在文藝部,我發現導演的辦公室就是現在7、8個同事的辦公位那麽大,但在那種環境下,我覺得非常壓抑。因為當時中國電視語境追求假大空,盡管我一邊說一邊笑,但我特別想嘲笑自己。同時電視現狀也很可笑,所有主持人和導演,不是人精都進不了央視,他們一進演播室特別傻,一回到辦公室就變得特別有趣,我經常說是兩個魂在工作。我記得倪萍很會開玩笑,我奇怪她怎麽那麽智慧有趣,馮鞏都不是她的對手,但她在節目里一定要說那種話。後來我發現,那種環境下你只能做那樣的事情,1999年我毅然決然地離開央視,當時目的很簡單,不是為了掙錢,就是一定要做一個節目諷刺他們。所以《超級訪問》誕生後,就一炮而紅。當我改革的時候所有人都沖出來,攝影說我這樣做他沒法拍,後面的觀眾一直在晃,燈光說他沒法打光,因為他們從技術上做不到。我說無所謂,就算觀眾很松散,他們晃,我就要他們坐在我後面。後來顯示的效果特別好,以前央視主持人都是走著出來的,我是第一個晃著出來的。我印象特別深,當時沒有錢,為了使舞臺假裝電動,我們請了兩個民工手動推舞臺前進,我跟戴軍站在上面,他們推得很勻速,大家看不出是人工推出來的,我們做這種改革就是希望不一樣。我們也是第一個把音樂搬上節目,2000年電視臺審片的領導問為什麽,我說訪談節目很容易疲倦,必須三分鐘一個笑點,每分鐘必須有不同的音響。我學電影出身,電影中最重要的素材一定要突破穩定性,必須得有一個東西能轉來轉去,當時這是一個很大的挑戰。我們最大的一個創新,就是第一個把字幕搬上電視節目。以前電視節目都沒有字幕,當時叫大西洋字幕機,我們沒有錢買不起。中國人能聽懂中國話為什麽還敲字?因為我是一個信息狂,我們公司做了一個測試,結果我信息獲取排第一,管理能力卻倒數第一。曾經有一個報道,國外有字幕比沒字幕的收視率提升50%,我想如果看一個人說話經常跑神,有字幕的話會使你雙重聚焦,我覺得一定要嘗試這件事。因為沒有字幕機,我們拿錄音機把嘉賓的聲音錄下來,錄完以後拿出去打印,打印後再重新輸入。“李時珍”整瘋樂蜂網我給自己起個外號叫“李時珍”,李時珍經常去各地采草藥。我出國會帶兩個皮箱,去到一個國家就把大大小小的化妝品全部買回來,因為我覺得產品體驗很重要。但我招到的人由於生活條件所限,不可能像我一樣走遍全球,怎麽能讓他們一流的眼光為我所用呢?我自己就來充當公司的買手,其實化妝品基本沒花錢,都是品牌請我去做活動,或者多帶幾個皮箱去日本、法國。另外我喜歡拿品牌的畫冊,因為我覺得每個國家品牌畫冊的質感和設計都不一樣。我還喜歡偷拍,拍完以後這些產品會放在我的辦公桌上,助理會做PPT與研發、設計等分享。我認為培養一個人的眼界比否定他要管用很多,我一直對他們說這不是我要的,只會讓他們更沮喪,但如果給他們看更好的東西,他們也會覺得自己做的不夠好,這叫軟性否定,所以我通常采用這種方式,對產品提升有很大幫助。為什麽做自有品牌?我也沒想過,做了一年多他們說光賣別人東西,除非賣假貨、水貨,否則根本賺不到錢。我說不賺錢那誰幹,做傳媒都百分之好幾百的利潤,做化妝品這麽累還不賺錢。於是就開始做自有品牌,說做就做,甚至都沒做過產品市場調研。從開始到現在,3年打磨出8個品牌,每個品牌都是一個人,簡單點就是為了省錢,這些專家有幾千萬粉絲,中國化妝品界三分之二的專家都簽約我們經紀公司,通過《美麗俏佳人》打造專屬品牌,我覺得這件事能成就把它做了。比如靜佳,3年帶來2億多營收。我們覺得微博沒什麽人玩,就想做一個新玩意,小電臺是個不錯的選擇。最近我助理做了一個不良員工的小電臺,內部大膽開放,短短兩天就有1900次轉發。接下來我們要不斷嘗試,把自己的品牌、傳播都放進去,也會嘗試微信的玩法。(來源:創新派,整理:創新派 記者 龔進輝。創新派網站:chuangxinpai.com) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:龔進輝 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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考試界創始人口述:6年創業,如何從瀕臨倒閉中活過來

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考試界(www.kaoshijie.net)是一家典型的互聯網創業公司,主營業務是為考試培訓機構代理招生,2008年從幾百元起家,以極低成本運作,很快做到一年幾十萬收入,然後擴張。但隨後創始人遇到個人問題、家庭問題等,一度瀕臨倒閉。幸運的是,他們提前預見到即將到來的危機,果斷采取了裁員等減少一切成本的措施。現在他們的公司還活著,而且2014年想做得更好。創始人劉松濤總結了創業路上最大的兩個坑:一是沒有運營,二是管理不善。劉松濤口述:我們的產品就是我們的網站,主營業務是為考試培訓機構代理招生,到現在已經6年了。6年來,網站幾乎沒什麽起色,可以說是比較失敗,一個坑套著一個坑,就這樣坑坑窪窪地走了過來。但是,在這六年里,我經歷了人生的最重要的幾件事:買房子、生孩子,還有,家人生病,後康複。對我個人來說,都是很大很大的事情,每一件的重要程度,都在網站之上。現在,我們住在自己的房子里,家人身體健康,孩子活潑可愛。雖然網站發展很緩慢,但我不後悔。今天的分享主要是回顧我們一路走來的各種失敗教訓,夾雜個人及家庭的發展。因為我們是獨資公司,沒有其他人占股份,也就是俗稱的夫妻店。所以,家庭和公司息息相關。第一個坑:攤子鋪的大,照看不過來2008年,網站上線,摸索階段。經過前期的討論和策劃,我們的網站在4月份正式上線了,名字是考試界,一是為和業內較大網站保持一致,二是希望我們網站能在業內具有較大的影響力。三是受《商界》雜誌的影響,當時特別喜歡這個雜誌,每期都會買,現在看得少了。既然取了這樣有“氣魄”的名字,必然內容也要“匹配”啊,就上線了幾十個考試項目,號稱8大類百余項考試。但此時,我們只有1個全職1個兼職,後期才拉了一個同學一起做。攤子鋪得有點大,這也為後來的龜速發展買下了伏筆。第二個坑:創業受生活所累2009年,SEM,買房。經過前面的摸索,這一年網站有所發展,有所積累後,在營銷方面開始投入。期間受百度推廣影響比較大,投了不少錢在各個搜索引擎做競價,也比較有心得。客觀來說,這時候SEM還是很有效的,現在後悔當時有點保守。這一年網站有了較大的發展。挑房看房買房,花了一部分精力和時間,還有金錢。2011年,生孩子,入住新房。擴張。這一年喜事連連,寶寶順利出生,喬遷新居。我們的精力更多的不在網站上,為了能保持網站的發展,此時一個想法浮上心頭:招人。經過各種籌備,在年底,基本人員找齊了,大幹一場吧!另一個壞消息是:家人生病了,很嚴重,從此也開始了與醫院打交道的生活。2012年,家人生病,遣散人員。按照業務需要,陸續配齊了編輯、推廣、客服人員,在相互的摸索中向前發展著。每天在公司、家和醫院中穿梭。還好,老天保佑,在醫院待了8個月後,家人順利做了手術。第三坑:管理不善網站方面,突出的問題是:第一、新手沒有人培養,只好給予了充分的自由,自行摸索。第二、長時間沒人管理,只是指定了一個能力相對較強的員工來代為管理,但她也是新人,如何能管得了其他新人。第三、一個新的團隊,沒有老板在,如何能盡職盡責。這就是我們第三個大坑:管理不善,一方面是客觀條件的限制,另一方面,仍然是我們的管理水平的不足。在“內憂外患”中,我們突然發現,公司的資金支撐到年底都很難。無奈之下,只好想辦法籌措資金,但哪那麽容易!幾番碰壁之後,決定遣散人員,退掉辦公室,一切都自己來,想方設法減少成本。在對員工做了一定補償及處理掉所有辦公用品後,我們勉強活了下來,度過了年關。6年創業反思2013年,家人康複,網站慢慢恢複,反思。在這一年,家人逐漸康複,孩子慢慢長大,網站也逐漸恢複了元氣。一年來,我們都在反思和總結前面幾年的教訓,網站也在低成本運行。期間把公司財務從代理記賬公司接管了過來,只為省下那幾百的代理費。結果發現,賬目那叫一個混亂,還好我們身邊有幾個好朋友,是財務高手,在他們的大力幫助下,終於捋清了賬目,排除了一大隱患。我們反思的重點,在網站業務和人員管理兩個方面。網站業務最頭疼,受定位理論的影響,一直在提煉一個好的網站發展定位,以期突出重圍。移動互聯網也在考慮之內,但一直無所得。朋友的建議是做產品和專註,我們也一直在想如何做,現在也沒有定論,只好先保持現有模式,充分利用。在人員管理方面,我們的反思結論是:一、要強化工作要求,以前總想著給員工的工資比較低,所以就降低了要求,如絕不加班,事情做不完就明天再做,如果需要就給加班費。工作上沒有強制要求,很大程度靠自覺。給予了很大的自由度,可以充分發揮自己的創意想法等。但是,並沒有什麽好的效果,尤其是對新畢業的學生,並不利於他的成長。我們現在反思,這不是個好辦法,還是應該有明確的、嚴格的要求,工資低不能作為要求低的理由,既然你接受這個工資水平,就代表著接受公司的工作要求,這樣員工才能快速成長起來。二、人性化的措施仍然要保留。辭退人員的時候,大家都沒有提什麽要求,甚至還為公司考慮,要退掉一些補償,我覺得這是因為我們的一些人性化措施得到了大家的認可。如每個女員工每月有一天的特別假期,上班時間可以聽音樂,建議大家工作幾個小時就休息一下,提倡並給出時間午休等。在網站的日常運營方面,我們的改進計劃是:1、提高做事效率。要強調提前計劃,日事日清。計劃表上的事情,一定要做完,不講理由。2、快速叠代。網站現存的問題,一個個解決。用戶需求,盡快滿足。3、流量經營。把流量經營放在第一位。基本上,流量大收入就高。以前,我們放在第一位的是客戶,這雖然沒錯,但只有流量更高,才能帶來更多的客戶。如果只有為數不多的客戶,服務的再好,能產生的利潤也是有限的。4、重視移動互聯網。計劃用微信來承擔移動互聯網的布局。我們已經有三個公眾帳號,前期做的還不錯,堅持了幾個月,得到不少用戶,但後期因為種種原因,逐漸停止運營了。這一塊兒還是要拾起來,內容等是很重要,但最重要的是堅持。2014年,重整旗鼓,卷土重來。2014年,我們將在前面反思的基礎上重新出發,保留好的做法,不會再犯以前的錯誤。再加上今天大家的建議,我相信我們肯定能再次飛起來。等我們的好消息吧。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉松濤 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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潘寧口述:優衣庫是如何在中國做大的

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i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中,他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布,公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資,希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度,進一步強化在中國的影響力,鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服,潘寧調整策略,將顧客群定位在中產階層,並引進日式服務和先進的零售業經驗,8年間,中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據,截止2013年11月末,優衣庫在日本國內有856間店鋪,在海外有512間,其中中國市場作為優衣庫海外最大市場,開有270家店,預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日,優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店,8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧,揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄:柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫,我在日本留學,是商學碩士,主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關,我想何不找一家企業去實踐一下,看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長,我想試一下,沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年,當時優衣庫還是一個很小的公司,銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫,甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒,因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試,見了老板柳井正以後,受到了很大的沖擊。用我們的話說,他當時只是一個鄉鎮企業的小老板,當年就在鄉下,青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業,他所擁有的夢想是非常龐大的,他當時跟我講,不是說做好一個鄉鎮企業,他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業,你們來協助我,或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我,你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪,因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心,只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年,這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板,他很贊許,說你來,讓你有絕大的機會,(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸,覺得也是一個機遇,就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到,一個碩士去做一個店員,天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑,我進了三個月以後,每天都在清掃和喊“歡迎光臨”,我也常常問自己:我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正,我覺得他這個人敢說敢當,非常直率,不會說留幾句,他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年,然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的,基礎是打得最紮實的,我今天跟員工們講,他們大吃一驚:現在優衣庫一個店鋪大概1000平米,擁有員工30人到40人,而我們當時500多平米的店鋪,普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客,但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月,這也不低,當時我們的價位比現在還要低一點,因為當時品牌還沒有做出來,而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務,我和員工說,我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快,我現在疊衣服肯定比你們疊得好,這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大,有各種各樣新的業務產生,各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後,很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人,所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈,做了將近六年的時間,之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了,當時因為還沒有加入WTO,不允許外資直接進來,我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點,國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫,協助把商品打造出來,之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年,當時香港市場要拓展,我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功,是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚,我做出來的毛利率是比日本市場要高的,我的價位也比日本市場賣得貴,我並不是單一的去提價,而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感,通過這種購物體驗去接受。總結起來,優衣庫在香港的成功,在於我們強調體驗、服務、細節,最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港,如果優衣庫面向普羅大眾,就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭,跟本地品牌去競爭的話,我本身的價值就難以最大程度地發揮出來,因為我是國際化的品牌,從這個觀點去切入,我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔,顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的,都是中產階層,但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是,香港是非常親日哈日的,當地人覺得日本的東西是非常有魅力的,因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大,對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子,在宣傳方面,優衣庫當時在招牌上文字的都是日文,這在中國是不可能的,一定要用中文,但是香港是允許的,沒有具體的規定,我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪,說我們本來就來自日本,為什麽還要說日文,聽都聽膩了。我說不對,你們不了解香港人,因為我在香港,感受得到,讓他們知道多說一次日文,會覺得你的價值會高一分,這一點很重要。但是在中國大陸,因為有一些國民感情的問題,或者制度規定上的問題,不可能做到這一點。但可以通過其他的方式,比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候,我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”,在服務當中做到讓顧客大吃一驚,顧客對你的品牌會另眼相看,會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的,北京以前就一個王府井百貨和西單商場,他們賣東西都是扔過來的,我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後,公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化,當時我的前任林晨,也是一位中國人,在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底,當時大陸有九家店,兩家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉,集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢,我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的,比如17%的增值稅,還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅,造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力,我們把很多商品都改成LOGO的式樣,中國的式樣,我們所用的面料是跟國外是不同的,為什麽這麽做,因為必須要把價格降下來,價格降下來以後銷售就發現一個問題,我們並不是最低價,因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀,我不斷思考,問題到底是出在什麽地方。後來我發現,中國的消費者並不需要價格戰,優惠的價格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品會給他帶來什麽樣的價值,這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說,給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗,這是非常重要的,畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國,去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來,比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊,引起他們得興趣,成為一個亮點。當然,引進日本式服務是要付出成本的,當時我們把定位做了重新的調配,在日本優衣庫的顧客群是所有人,在中國則調整為面向中產以上的人群,我的策略是比日本的定價高10%-15%左右,這個策略至今仍在延續。這麽多年,我覺得就像在創業。我從零做起,香港是從零做起來的,臺灣也是從零做起來的,中國大陸從三十幾個人,很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工,整個大中華地區有1.6萬人左右,這麽大一個企業,在八年前是零。這不是創業嗎,我覺得很充實。從這個角度來講,我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個:以一個企業家的心態去做事,不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益,而是為了更長遠的目標。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:潘寧 | 編輯:weiyan | 責編:韋
潘寧 口述 優衣 衣庫 庫是 如何 中國 做大 大的
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周鴻禕口述:傳統企業轉型,必須理解互聯網的4個關鍵點

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以下為周鴻禕口述:

今天越來越多的傳統行業正在受到互聯網的衝擊,眾多企業面臨著互聯網的挑戰,希望更好地理解互聯網。於是,互聯網思維這個詞不脛而走,也越來越熱, 但我很擔心互聯網思維最後變成了「包治百病」的萬能藥。其實,面對互聯網的飛速發展,我們都還是在它的海邊玩耍的小孩子,即使有互聯網思維,那也是海邊幾個小浪花。

但作為在互聯網裡從業近二十年的創業者,我認為傳統企業必須要理解互聯網經濟的特徵,與傳統經濟不一樣的地方,這樣才能更 好地迎接挑戰。如果以傳統經濟思維進入到互聯網裡去競爭,那無異於鯊魚爬到陸地上去跟豹子搏鬥,肯定是要輸的。因此,準備向互聯網轉型的傳統企業,必須理 解以下幾個互聯網經濟的特點。

第一,用戶至上。

傳統經濟的企業強調「客戶(顧 客)是上帝。」這是一種二維經濟關係,即商家只為付費的人提供服務。然而,在互聯網經濟中,只要用你的產品或服務,那就是上帝。因此,互聯網經濟崇尚的信 條,是「用戶是上帝。」在互聯網上,很多東西不僅不要錢,還把質量做得特別好,甚至倒貼錢歡迎人們去用。最近,有兩個叫車軟件打得不亦樂乎,乘客用軟件成 功下單,你敢給乘客5塊,我就敢給10塊。

很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則,認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣,如果不能匯聚海量用戶,那就很難建立有效的商業模式。所以,在搶奪用戶上,互聯網公司是絞盡腦汁,使出十八般武藝,發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢,看誰砸錢多。

傳統積極的思維到了互聯網領域就會失效,遭遇挫折。例如,2002年前出現過電子郵箱大戰,當時佔據市場主導地位的263郵箱全面轉向收費,其實這 就是 傳統的「客戶就是上帝」的思維。結果是,用戶紛紛放棄263郵箱,轉向免費的網易郵箱。最後,263郵箱的用戶數量大幅下降,現在市場上已經很難聽到它的 聲音。

第二,體驗為王。

大家要知道,互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代,是 一個信息透明的時代。在互聯網時代,顧客的消費行為發生了變化。在沒有互聯網的傳統時期,商家跟消費者之間的關係,是以信息不對稱為基礎。通俗地講,買的 沒有賣的精。但是,有了互聯網之後,遊戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價,而且相互之間可以方便在網上討論,消費者變得越來越有主動權,越來越有話語 權。傳統的基於信息不對稱的營銷,其效果會越來越小,而在互聯網經濟裡,產品的用戶體驗會變得越來越重要。

今天,所有的產品高度同質化,但最後,你發現能勝出的決定性要素,其實是用戶體驗。

什麼叫用戶體驗?舉個例子,我打開一瓶礦泉水,喝完之後,它確實是礦泉水,這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致,超出預期才叫體驗。比 如有 人遞過一個礦泉水瓶子,我一喝原來是50度的茅台。這就超出我的體驗。假設它真的發生了,我還要寫一個微博,絕對轉發500次以上。

在互聯網時代,如果你的產品或者服務做得好,好得超出他們的預期,即使你一分錢廣告都不投放,消費者也會願意在網上去分享,免費為你創造口碑,免費為你做廣告,甚至你都變成了一個社會話題。

在過去,廠商把產品銷售給顧客,拿到了錢,廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而,在這個用戶體驗的時代,廠商的產品遞送到用戶手裡,產品的 體驗之旅才剛剛開始。在今天,比廣告等各種營銷更重要的,是顧客在使用你的產品時產生的感覺。蘋果公司很少做廣告,但蘋果手機每次出新品,都會有大量顧客 重複購買。如果你的產品在體驗方面做得好,用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在,這意味著你的產品每天都在產生價值。

第三,免費的商業模式。

互聯網上的商業模式總結起來無非三種。電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式,都有一個共同的前提,那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上,只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎,百分之幾的付費率才能產生足夠的收入,才有可能產生利潤。

因此,互聯網經濟強調的,首先不是如何獲取收入,而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候,一上來就想著怎麼 賺錢,簡單地認為只要有了互聯網的技術,有了互聯網作為分銷、推廣平台,成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。

硬件也正在步入 免費的時代。但硬件免費不是指的白送人,而是指硬件以成本價出售,零利潤,然後依靠增值服務去賺錢。為什麼互聯網硬件可以不賺錢?那是因為硬件不再是一個 價值鏈裡的唯一一環,而是變成了第一環。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢,但是變成了互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口,只要這個窗口存在,互聯網 廠商就能創造出新的價值鏈,就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

最後的結果,是只會生產硬件、賣硬件的廠商,如果學不會互聯網的思維,它的價值鏈被互聯網免費掉了以後,可能只能變成代工,賺取微薄的利潤,而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。

這不是危言聳聽,它不會立馬發生,但在下一個五年會看到這個趨勢。

第四,顛覆式創新。

在互聯網上,顛覆式創新非常多,也發生得非常快。不一定要去發明一個可口可樂秘方,也不一定要去弄一個偉大的專利。現在顛覆式創新越來越多地以兩種 形式 出現。一種是用戶體驗的創新,一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆,用大俗話說,就是你把原來很貴的東西,能想辦法把成本降得特別低,甚至能把原來收費的 東西變得免費。我講了淘寶、微信、360,這種例子太多了,免費的商業模式,包括互聯網手機、互聯網硬件,顛覆的威力非常強大。什麼叫用戶體驗的創新呢? 也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。

對於消費者來說,你要想做一個巨大的消費市場,如果能夠降低門檻,剛才說了一個是錢的門檻,一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

你要評價蘋果的成功,我們就做一個特別簡單的實驗。如果各位有一個3歲的孩子或者有一個70歲的父母,你給他一個蘋果設備,再給他一個傳統電腦。3 分 鐘,哪一個最容易上手使用?我研究了很多例子,最後為什麼蘋果能顛覆?因為人性一個最基本的東西:喜歡簡單,我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的 東西:喜歡便宜。你要把東西做得便宜,甚至免費;把東西做得特簡單,就能打動人心,就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應,就能贏得用戶。你贏得用戶了,就 為你的成功打下了堅實的基礎。

很多時候,從用戶的角度出發,從你的身邊出發,觀察你的用戶,觀察你的供應鏈,觀察你的上下游,你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化,很貴的東西沒有更便宜,甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

周鴻 口述 傳統 企業 轉型 必須 理解 互聯網 互聯 關鍵點 關鍵
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西典創始人余武口述:企業如何做到人才零流失

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黑馬會做為一家有乾貨,有交易的商幫組織,組織內部經常進行交易和分享,其中,每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享,本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者,提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人(黑馬會成員)余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為,一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高,並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下,西典員工幾乎零流失的?下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則,依靠動機因素分析,找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中,他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選:

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失,要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已,背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題,不能獨立看待。對於人才流失,要更多應該關注內因,領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因:公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間,物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面:

1:公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲,一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素,對這部分人而言,看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀,那這種員工實屬難得,要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質,很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報,既是環境所致,也是人性所然,本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶,可能你的行業同質化競爭嚴重,而且還有擠壓利潤的空間,這時候保持比競爭對手更大的物質分享,確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享,說明這個行業可能已經一片紅海,大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話:洗牌的時候必須你把別人洗掉,而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口,還是養精蓄銳熬死對手,總之你只有活下來才有可能能贏;

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來,都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則,規則之下,讓員工有主動性,產生自發的前進力,而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人,兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後,老闆絕對不要參與到提成分配裡來,發多少是財務核算的事,與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事,公司珍惜的人,最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞,根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾,對任何一個員工失信,都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵,忽視了其他同樣有功勞的人,造成事實上的不公平,也會把其他人逼走。總之,獎金是把雙刃劍,用好了錦上添花,用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司,必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行,頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造,他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化,又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力,最好的中層是內部培養起來,伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治,堯不能正一國;去規矩而妄意度,奚仲不能成一輪;廢尺寸而差短長,王爾不能半中。使中主守法術,拙匠執規矩尺寸,則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法,最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有:行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢:

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業,如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡,那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不,你跟上發展趨勢順勢而變;要不,你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人:

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果,如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題,挖人等於挖走客戶,就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務,才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術,就要考慮如何建立技術壁壘,讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。


當然,除了以上這些,人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業,還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

西典為例,我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會,有沒有讓設計師獲得提高的機會,是否重視後期工程實現的品質,都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣,一定會考慮武器的威懾力有所差別,熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶,因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是:永遠都是訂單式生產。項目越大,越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產,那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手,做到「西典」的作品就是比你「東典」強,這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司,擁有龐大的市場規模。TOB(對企業、政府服務)的性質決定了行業必然是群雄割據,不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看,特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量,相信正能量。舉個例子,比如西典設有「雙親獎」,年終的時候,公司會特別發一個紅包給員工的父母,感謝他們為公司培養了人才,也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的,必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條,這就是人情交織的中國,你真心誠意去做,自然能換來真心回報。

其實,無論多麼完美的企業,都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心,如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的,流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑,吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來,他們的回歸就是在告訴其他員工:別走了,別的公司一點都不好!不過,公司不是菜園子,說進就進說出就出。出走一次,公司熱情擁抱你回歸;出走兩次,對不起另謀高就吧。

西典 創始人 創始 余武 口述 企業 如何 做到 人才 流失
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【案例】羅蘭創始人口述:如何把鋼管舞培訓做到千萬營收

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我是典型的射手座,喜歡換接觸新鮮事。1992年,我就離開老家,到廣州闖蕩。看到那裡有好看衣服、性感的絲襪、熱鬧的夜市,就不想再回去當老師了。三年裡我做了21種工作,導遊、銷售、國際貿易,要不是有媒體一個一個幫我數過,連自己都記不清了。

後來到了北京,接觸肚皮舞,我和朋友一起做教學、管理,那時候人們的思想還很保守。女孩子都不穿露臍裝,不穿低胸,我們上課的時候只好拉上簾子,還要禁止男士入內。

沒想到,2005年,我就做了個更大膽的決定,做鋼管舞培訓。當時沒想到,真的會有那麼多人感興趣。

我接觸鋼管舞很早,1999年,我在法國國旅遊的時候看過,那是在一個安靜的小酒吧。我覺得那個表演很美,一點都沒有色情的感覺,突然想到,可不可以把它推廣到國內,當時只是圖好玩,只是一個想法,並沒有把它落實。

2005年我懷孕的時候,在咖啡廳裡看到本雜誌,很小的篇幅,寫著英國流行鋼管舞健身,一下子想起來。覺得這可能是個商機,決定試著做做。那是網絡還不是很發達,上網沒有搜到關於鋼管舞的信息。只好托國外的姐姐幫我打聽,她到附近的健身房裡,看到真的豎了一根鋼管,跳鋼管舞可以減肥的,還給了我一些視頻資料。這些視頻裡的動作,就是我最早教學生的那些動作。從視頻裡扒動作,現學現賣。練體能、連形體、練鋼管,一步步摸索著來。

當時要找地方,做鋼管舞學校。我選了很多地方,為了改變人們對這種運動的偏見,就選了崇文體育局一個廢舊的體操房。去哪裡找根管子,怎麼支起來,都是我自己摸索出來的。

考慮到怎麼招學生,我就在《精品購物指南》上做了很小篇幅的廣告,廣告剛登出來,就有人打電話過來諮詢。第一個來的女孩,記得很清楚,叫白靜,一個接受新事物快的外企白領女孩,她說想學鋼管舞來減肥。

創業能力是可以培養的,我自己開過服裝店,開過餐廳,這些創業經歷,讓我交了很多學費,雖然這些項目都失敗了,但是我從來沒害怕過。只要找到利基市場,打開空白,就是好的項目。我第一次做鋼管舞培訓的創業時,已經38歲了,沒有什麼可以借鑑的東西。但我覺得這是好事,別人沒做過的,我來做。

為了在國內推廣鋼管舞,我還做了很多沒有人做過的事。2008年羅蘭鋼管舞開始和國外的機構合作,和世界鋼管舞協會也有了交流,請外國的高手來當教練,我帶自己的學員去國外參加比賽。開關於鋼管舞的研討會,別人都很吃驚,人們對鋼管舞的認識有了改變。帶著學員去電視台參加娛樂節目,《快樂大本營》、《年代秀》、《非常靜距離》,我有了知名度,羅蘭鋼管舞也被大眾接受了。

2007年羅蘭鋼管舞的第一家加盟商開在了南京,廣州、天津、重慶也都開了鋼管舞培訓學校。別人勸我做加盟,但我始終覺得自己還沒站穩,不想走這條路。想做的穩當一點,規模做大。

經過這麼多年,在行業裡,羅蘭就是口碑,提起鋼管舞就想到羅蘭。我們不可替代的優勢是,在娛樂圈有很多忠實的粉絲,像柯以敏、王珞丹、范冰冰,或是為了拍戲、或是為了健身,都在羅蘭鋼管舞學習過。

當羅蘭的擴張速度加快的時候,我有意識去關注了一下在線教育。鋼管舞培訓也可以分在教育裡面吧。我把教練教學的視頻放到網絡上,想走線上教學模式。但是,不久我就發現了問題,來學鋼管舞的女孩子大多是白領,平時工作很忙,來學鋼管舞,對她們來說是一種娛樂放鬆。在學習的過程中,學員與學員、學員和教練很自然地成為朋友。

與其他的運動方式不同,鋼管舞的練習需要別人的輔助,比如一個倒掛動作,一上來肯定是不敢自己做的。你來扶我一下,我來教你一個動作,鋼管舞是互動性很強,適合很多人一起練習的運動。基於這種特性,我做了市場調整,先放掉全國各地的加盟,集中做大北京的市場。北京白領女孩多,讓每個女孩子都學一段鋼管舞,把店開到她們家門口。

我為鋼管舞這項運動,做了很多推廣,首先改變了人們對它的看法,然後再去告訴女孩子們,會跳鋼管舞的女生很有魅力。這些女生都是素質很高的白領,她們年輕,有活力,對自己有更高的要求。

我的培訓學校遇到的最大的困擾就是,教練大量流失。羅蘭鋼管舞培養出的教練,很多都自己出去另立門戶,甚至還有的人藉著羅蘭的品牌自己造勢。現在我是百分之百控股,但是未來市場做大後,羅蘭鋼管舞會把這些小的鋼管舞培訓機構都吸收進來,再稀釋我的股權。只有把這個行業做的規模化,整個行業才會走得更遠。我真心希望,鋼管舞能成為一項人人都喜歡的運動。

案例 羅蘭 創始人 創始 口述 如何 鋼管 培訓 做到 千萬 萬營 營收
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大眾點評聯合創始人李璟口述:O2O競爭,關鍵在地推

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地推有情還是無情?

其實只要是涉及到服務業的商家,不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品,理論上都需要一個地推團隊。另外,傳統行業,比如賣啤酒、白酒、肉,賣收銀系統、後台庫存管理系統,以及(像)我們這樣做營銷的,你會發現,其實都有地推團隊。

為什麼需要地推呢?原因很簡單,服務業是做長尾的,客戶數量巨大。像做軟件的,幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十,但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳,一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十,28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多,每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小,必須要一個個去溝通,要很多人來做這件事情,必須要有大型的地推團隊,把整個長尾給抓緊。

當然,這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的,更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者,和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人,有的人是做外貿或是其他(生意),最後決定開家餐廳。整體而言,他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低,很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕,不知道怎麼操作,怕影響到自己的運營。這種情況下,只是用美國形式,比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營,難度會很大。因為自己不太瞭解,所以他就希望有人在他面前教他操作,過段時間他自己學會了,才會願意接受這個新鮮事物。

在整個服務性行業裡,像結婚行業,(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了,婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品,或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面,但有些行業就走得慢一些,像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同,對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派,在我看來,業界(地推)主要有三種不同的風格:

第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標,非常嚴格的淘汰機制,做不了就要換人,適者生存。這種流派不會存在說,希望培養員工,希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。

第二種會比較中和,有一定的留存率,雖然也有壓力,不過會考慮員工的發展,給他們培訓,希望他們成功。

第三種是採用「嚴進」的方式,他們會挑選最優秀的人才,給予最好的培訓,使每個人都成為精英。

對於我們公司來說,現在做的可能會偏向於第二種,我們不一定要招最厲害的人,我們還是希望能培養他,採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的,重視培養公司的員工,注重員工的發展。

i黑馬&《創業家》點評:其實地推還分為兩個類型,一個是「洗腦」式,一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」,地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。

千人地推大軍常「洗腦」

從2005年開始建立銷售團隊的時候,我們就認真確定了我們的業務團隊的目標:一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部,有一個龐大的組織叫做營銷學院,職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓,盡快熟悉兩個方面的內容:一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線,不止有團購,還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道,不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用,應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員,需要對這個行業的知識非常瞭解,比如火鍋的平均毛利是多少,旺季、淡季是什麼,旺季什麼菜可能比較緊俏,什麼菜銷售不好,不同季節,哪些(產品)毛利高,哪些毛利低。還要清楚的知道,開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助,是打八折,還是打七折,還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的,營銷學院還會對業務員進行常規培訓,包括面對客戶時的談吐,如何著裝,還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中,要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。

除了對業務員進行專業和職業的培養,我們還非常注重業務團隊的文化。

首先,我要讓我們的業務員覺得,每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢,要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶,幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始,我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值,在幫助他們。舉個簡單的例子,今天有個優惠劵、有個團購上線了,最終受益的可能是你的同學,你的朋友,你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購,這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道,他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動,那麼他們就能幫助這些商戶走向成功,商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。

其次,我們要讓業務員明白,他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你,長久在一起,就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售,而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢,幫助解決問題,而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係,而不是一種買賣關係。

當然,這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教,而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起,秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的,所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事,不管他以前是怎麼想的,進來我們公司後基本上都會被同化。

有些銷售團隊會說:我搞了這個客戶多少錢,這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母,你會侮辱你的父母嗎?只有這樣,才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬,但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估,每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查,如果某個城市出現滿意度急劇下滑,或是不合乎標準的情況出現,我們一定會問責到相應城市的負責人,主管和業務員。這個指標分為幾個方面:一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。,就是觸碰高壓線,一定會被懲罰的。雖然從業績的角度,也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成,不管是主管還是員工,都會受到相應的懲戒,可能是辭退、降職、或是調任。

而這些價值觀建設做好之後,在傳統行業裡,很多商戶都是互相認識的,在這種情況下,一旦點評網的口碑樹立起來,商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的,而是去幫助他們的,和他們一起成長的,那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了,因為技巧是可以複製和學習的,而口碑是難以複製的。

2013年,我們的想法是把團購這件事做紮實,因為團購是個很複雜的事,然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟,全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」,2014年將採取更加激進的策略,全面進攻三四線城市。

為了做團購我們做了許多策略:一是在進行拓展的時候,我們會對城市有簡單的層級劃分,主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模,新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深,相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。

其實我們對這些城市的劃分,理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活,所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後,就能清晰的知道,在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡,人們的生活方式、消費習慣、喜好,包括人的構成和小城市是不一樣的,所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子,你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出,人員配置,一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後,把同一個類型的城市放在一起,做的事情就會比較類同,而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部,它會對這個城市的團購具體怎麼做,應該怎來進行規劃,給城市經理提供參考。

不過我們會有指標,最終也會有評估,所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式,我們就能很好的控制城市經理人的行為,避免出現類似「地方割據」的現象。

這就需要比較好的系統來管,比如說我們有個團購策略部,它會對某些城市的團購具體怎麼做,應該怎麼做來進行規劃。以上海為例,在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡,我們的餐飲非常強,那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析,分析完了,他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別,現在的量還有待提高,潛力還沒有發揮出來,就應該花更多的人力,物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言,你要簽更多的客戶。如果到了12月份,快過年了,他會預見到聚餐會是熱門,會把相應的一些數字、需求給到城市負責人,提醒說,你們要提前一個月多做一些聚餐的團購,業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣,因為我們會給他們一個參謀的角色,他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整,但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做,你可能完不成這個指標的。所以,城市的負責人自己會做一個判斷。

除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統:我們有一個CRM系統,這是個核心。圍繞著這個CRM系統,我們有相應的訂單系統,全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統,然後所有的業務同事都可以通過手機,或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統,他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡,這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西,比如客戶拜訪,查看業績,跟蹤訂單,都可以看得見。

當然有了,(現在)顯然還是不夠的,擴張的過程中,我們就像是種子,我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的,文化特別正直的同事,跑到這些城市去,做起來後就進行招聘,白手起家,其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持,比如說培訓的支持,招聘的支持,行政的支持,主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持,說穿了到一個新城市,特別是往下走的新城市,很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的,而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為,所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做,每個城市都是這樣。


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