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勝敗之學問 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=50323

左宗棠是清朝大將軍,當年在湖南組織湘軍,幫助清朝平定太平天國之亂,之 後又率軍平定了陝甘回變,又從沙俄手上取回新疆伊犁,收復了我國在新疆之領土,新疆正式建省,令中國西面邊疆平定,戰績輝煌。除了正史之外,民間也流傳了 一個關於左宗棠的故事,話說左宗棠喜歡下圍棋,而且是箇中高手,他身邊的朋友與下屬都不是他的對手,有一日,左宗棠到市集出巡,看見有一間茅屋,橫樑上掛 着「天下第一棋手」幾個字,左宗棠心高氣傲,條氣當然唔順,於是入屋與屋主連弈三盤,屋主三盤皆輸,左宗棠笑道﹕「你可以把天下第一棋手這幾個字卸下來!」然後得意洋洋地走了。過了幾個月,左宗棠打仗勝利,班師回朝,又路過茅屋,看到橫樑上「天下第一棋手」之匾額仍未拆下,於是又入屋內,與屋主再弈三回,這次三盤皆輸,左宗棠大惑不解,並問屋主何故? 屋主回答﹕「上回將軍要行軍打仗,我不能挫你銳氣,今回你戰勝回來,我才使出真本領。」

善戰者,常勝,實屬理所當然,但世間上真正的高手,胸襟廣闊,能勝,也能敗,視乎時機而定。正如我輩長線投資人,明知始終都會投資致富,在一、兩年間賬面上有所虧損,或坐艇,或被點穴,或無所事事,那又如何? 今日就「詐帝」輸比你,到未來升市重臨,先贏個痛快,呵呵!!

 


勝敗 學問 CKM 001
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大策略、小策略 決定企業勝敗


2011-7-18  TCW




策略管理是門極其複雜的學問,筆 者當年MIT(麻省理工學院)畢業時只知SWOT分析、五力分析、BCG(波士頓顧問公司多角化組合模式)分析,但二十五年來的研究和對企業界的互動,尤 其是這兩年在本刊管理相對論專欄和CEO的對談、省思,發現企業的策略迭有創新之作,不是這些傳統策略管理分析模式可以導出來的。

例如和統一的對談中,發現統一多角化策略就是以新生活形態為主的連鎖店經營,核心能力就是店長的培養。收穫尤其多的是和台積電董事長張忠謀對談時,他不經意提出大策略、小策略的概念。這席話解決我二十年的困惑:如何將幾十種策略分類?根據這樣的分類,我寫成兩本書。

策略就是資源和布局,布局又分大策略和小策略,大策略就是公司的願景、使命、定位,以及建構核心競爭力,這些是策略形成的基本工夫,但執行大策略時,企業 還要決定如何競爭、要不要降價?要不要進行購併?是否垂直整合?如何進入國際市場?如何利用資訊科技創造競爭優勢等等的策略要執行,因此大策略需要小策略 的配合,換言之,小策略是在大策略的框架下所衍生的策略。

大策略:要看到策略終局

大陸電子商務網站阿里巴巴的創辦人馬雲也講:戰略是七分略三分戰(大陸稱策略為戰略),這個「略」就是大策略下的布局。

大策略要有高度,策略的高度指的是在芸芸眾說的未來變化中,能有獨到的見解,看到其他人看不到的趨勢和「策略終局」。

人人都知道摩爾定律(編按:晶片上電晶體的密度每十八個月增加一倍),但張忠謀董事長看到摩爾定律發展下,電晶體密度越高,製造電晶體的設備一定越來越 貴,小的晶片設計商當無法存活,因此而衍生出晶圓代工的經營模式。這麼多人都知道摩爾定律,只有有策略高度的CEO能看到公司獨特的利基和定位。高度越 高,視界越廣,對於影響企業未來發展的因素,掌握得就越精準。高度不夠的CEO,所看到的多是眼前的問題,通常會被一時的成功所蒙蔽,看不到未來五年、十 年的發展,當策略轉折點到的時候,通常應變不及。例如柯達沒看到數位相機是破壞性創新,轉型不及,現已岌岌可危。

高度不夠的筆記型電腦廠商,在電腦產業廝殺成本;高度夠的廠商,早在幾年前就布局數位匯流(digital convergence)。宏達電當年在歐美電信業者的合作下,成功發展出智慧型手機,公司銷售短期不會有問題,但也警覺到這些大型電信業者,一定會培養 其他供應商,因此毅然決然決定自創品牌。若當年還是走代工經營模式,不會有今天的局面。這些都是大策略所造成的成敗。

傳統策略形成的過程多使用浮濫的SWOT分析,但SWOT分析常常造成策略同質化,落入人云亦云的策略,做得好最多只能落入不敗之地,要贏過對手,一定要有「洞見」的SWOT分析才會產生策略上的創新,造成贏的策略。「洞見」就是CEO的真知灼見。

有高度的大策略一定要看到「策略終局」。策略終局,意指五年或十年後市場的競爭生態的變化,例如,通路勢力會高過生產廠商,產業集中度的增加,家電的通路 只會有兩、三家公司存活,汽車業和航空業未來也只會有少數公司主導市場,再不然就是需求、技術、社會的變化,例如大陸的醫療市場在二○一八年實施全民健 保,一定需要引進民間資金參與投資,大陸網路購物一定會超過實體商店的規模等等,大策略看到未來十年的策略終局,正確看出策略終局是策略形成的第一步,還 要根據策略終局和本身資源所建立的核心競爭力來形成策略,能否贏過對手,要看策略的段數和執行力。

根基於大策略基本概念,還需要較為複雜的小策略協助大策略的執行,例如垂直整合、購併、國際化、知識管理、技術和網路策略。這些策略的形成要以經濟分析為基礎,而且是管理高度困難的策略,都是管理的挑戰。

小策略:要能執行且突破

以前筆者在美國伊利諾大學香檳校區教書時,對於這些小策略沒有想清楚,盲目的引用研究文獻,教美國學生不要多角化、不要垂直整合、不要國際化、不要購併, 因為研究文獻顯示這些策略的失敗率超過五○%,但近十年的反思,發現以前真的是教錯了,這些策略都是執行上困難的策略,但成功的公司都學會執行這些策略, 不能因為失敗率高就不採行這些策略。現在想起來,以前年少,雖有博士學位但思想不夠成熟,誤了美國人子弟。

事實上,公司策略的形成和執行是高段的管理,大策略是粗放的管理,當企業管理從粗放走到精緻時,就需要盤算如何進行小策略的配合。雖然是小策略,每個小策略都是非常複雜的決策過程,所以策略管理是高段的管理。

但不要小看這些小策略,有些小策略的成功會成為策略突破點(strategic breakthrough point),亦即某些小策略執行成功,企業就有如打通任督二脈,創造出企業未來成長茁壯的契機。例如捷安特在一九八四年就亟思將自行車代工轉型,決定在 材料技術上突破,研發出碳纖維自行車,然後推銷給歐洲自行車賽車選手使用,賽車選手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎,捷安特順勢而為在歐洲創出品牌,從此 踏上自有品牌的坦途,捷安特的技術策略就成為其策略突破點。富邦集團經過購併台北銀行、ING人壽保險業務,很快成為國內前幾名的金融集團。成功的購併策 略就成了富邦的策略突破點。

根據大策略、小策略的分類,筆者將策略管理分成基礎篇和進階篇兩本書,基礎篇介紹大策略,進階篇介紹小策略和策略的執行。 (本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大副校長)


策略 、小 決定 企業 勝敗
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摩托羅拉勝敗之路:從輝煌到落寞

http://www.iheima.com/archives/41987.html

從「Hello Moto」到「Bye Moto」———

經典的「Hello Moto」鈴聲至今仍迴響在眾多70後、80後的耳邊,很多人的青春歲月在摩托羅拉手機的陪伴中度過。而摩托羅拉移動則隨著一輪又一輪裁員,逐漸消逝在人們的視野當中——近日摩托羅拉掀起中國區第二輪裁員浪潮,此次裁員後,中國區將只剩下不到200人,而這一輪裁員潮的顯著標誌,則是摩托羅拉大中華區總裁孟璞的離職。儘管對於孟璞離職傳聞一事,摩托羅拉公關人士只是強調「摩托羅拉在中國的生意還會繼續」,而關於摩托羅拉未來發展的細節問題,對方均未給予明確回答。但不少業界人士已經在猜測,空殼摩托羅拉還能活多久?

今年一季度,摩托羅拉在中國市場銷售不足40萬部,較去年同期下降了六成,遠遠落後於三星、HTC、中興、華為等手機品牌。在韓國,由於受到三星、LG的擠壓,摩托羅拉也在去年退出了市場。去年第四季度,摩托羅拉在全球智能手機市場的份額僅為1.9%,已被擠出了主流品牌的隊列。

當年的輝煌到2006年起的下滑;從押寶安卓平台到再度復興;從2011年年初的拆分到被谷歌收購,成立85年的摩托羅拉,就像一位飽經滄桑的老者,其人生可謂跌宕起伏。

90年代初在摩托羅拉工作

大家都得高看你一眼

「上世紀90年代初那會兒,你要一說能進摩托羅拉工作,大家都高看你一眼,羨慕得不得了。」離職多年的摩托羅拉員工老楊回憶起摩托羅拉曾經的「光輝歲月」,滿臉是說不出的惆悵。

老楊稱,上世紀90年代初,摩托羅拉員工有福利分房,薪水在行業處於中上等的水平。出差的話,在交通上,只要飛行時間在六個小時以上,就可以選擇公務艙;住宿上,公司指定的酒店一般都是四五星級飯店。「這些出差福利不分級別,只要是摩托羅拉的員工都可以享受到這樣的福利。」

「雖然摩托羅拉近十餘年一直在走下坡路,但在被谷歌收購之前,摩托羅拉的『血統』裡一直保持著加爾文家族的氣息——這家企業有著其他企業不同的『氣質』,企業文化非常大氣,員工和管理層之間彼此尊重,熱衷於公益事業。」老楊的回憶裡裝滿了對那段時光的留戀。

毫無疑問,摩托羅拉是最早進入中國手機市場的電訊鉅子,它曾經以絕對的優勢佔據中國手機市場的最大份額。在模擬手機時代,沒人能和摩托羅拉抗衡:在手機還被稱作「大哥大」的時代,摩托羅拉就是「大哥大」的代名詞。30年前摩托羅拉在中國的出現,不但造就了在中國風靡一時的「大哥大」一詞,更成為了上世紀80年代香港電影的重要道具之一。

1989年,摩托羅拉推出MicroTAC,這是一款第一個鍵盤隱藏在塑料翻蓋之下的手機。據市場調查公司Gartner的數據,1994年,摩托羅拉以32.5%的份額在全球手機市場獨佔鰲頭。

看錯「時間」被後來者趕超

90年代末痛失霸主寶座

然而,盛世之下卻潛藏著危機。領導者對數字技術到來時間上的錯誤判斷,以及押寶CDMA,讓摩托羅拉最終失去了市場霸主寶座。

前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴炳榮回憶,1994年,他去芝加哥拜會摩托羅拉總部高管時,針對移動通信技術的發展趨勢提出了兩個問題,一是第一代模擬技術向第二代數字技術的過渡將發生在哪一年;二是GSM制式和CDMA制式這兩個第二代通信技術他更看好哪一個。當時他得到的答案分別是「2000年」和「CDMA」。而事實上,數字技術對模擬技術的全面替代發生於1996年,整整比摩托羅拉的預計早了4年——恰在此時,諾基亞等後來者迎頭趕上;而技術上遜於CDMA的GSM,最終在中國、歐洲等全球市場佔了壓倒性優勢——到2007年1月,世界上有82%的手機在使用GSM網絡。

對此,一位前摩托羅拉員工告訴記者,是摩托羅拉的壟斷地位為此後的危機埋下了伏筆——在移動通信領域錯看時間表、押寶CDMA,背後的原因是舍開放而押寶封閉。摩托羅拉董事會也曾總結,其主營業務手機落敗的主要原因,是公司內部封閉的工程師文化太重,沒能適應手機市場由技術驅動向市場拉動的大勢。事實上,「封閉」的思維邏輯讓摩托羅拉一錯再錯:在PC半導體工業押寶封閉平台的蘋果Power Mac,而不是開放平台的IBM PC兼容機,成就了英特爾和微軟;在手機芯片領域拒絕向手機競爭者諾基亞、三星等供貨,成就了德州儀器的GSM霸主地位。

到了1997年年底,愛立信公司奪取35%的市場份額,成功將摩托羅拉拉下霸主寶座。另一北歐新軍諾基亞也把握機會搶佔摩托羅拉的領地。待摩托羅拉明白狀況時,為時已晚:1998年,摩托羅拉調整戰略,推出了一系列GSM手機,但已失去市場先機;2000年,摩托羅拉的手機市場份額降到13%,諾基亞則增加至31%,之後摩托羅拉的市場份額一直徘徊在15%左右。

「刀鋒」V3熱賣輝煌一度重現

降價「臭棋」葬送最後的翻身機會

2003年第三季度,摩托羅拉終於向自己開刀,代表高爾文家族的摩托羅拉CEO小高爾文被迫退位。摩托羅拉董事會決定尋找一位懂得市場的CEO,以跟上時代。當年12月,曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權基金合夥人詹德成了年薪650萬美元的摩托羅拉CEO。正是這位新CEO,一度讓摩托羅拉的手機業務鹹魚翻身;然而也是他 ,降價搶市場的「臭棋」最終讓摩托羅拉與最後的翻身機會擦肩而過。

詹德上任後,2004年,小高爾文在任時打造的風靡一時的「刀鋒」RAZR V3上市。超薄的外觀、懷舊的翻蓋設計讓手機市場的焦點重新回到摩托羅拉,「刀鋒」RAZR V3成為開啟翻蓋手機的新時代經典產品,甚至2004年前後兩年市場上的很多重點產品也被「刀鋒」RAZR V3的光芒所徹底掩蓋。這款手機的大賣,讓摩托羅拉手機業務鹹魚翻身,2004年摩托羅拉手機銷售額再次大長了53%,運營利潤更增長了257%。

剛剛接手摩托羅拉的詹德信心因此暴漲,甚至在內部提出要「一千天重奪全球市場第一」。為了快速奪回市場,摩托羅拉甚至不惜通過短時間內降價的辦法來實現目標——很多中國消費者都記憶猶新,最為經典的V3定價由2004年的超過6000元,降到2006年的1200元左右。而在歐美市場,它更由500美元降到不足50美元。

「這種自殺式的降價簡直是殺敵八百,自損一千。截至2005年,諾基亞手機運營利潤率為17.8%,遠高於摩托羅拉的11%。」老楊回憶。快速降價更損害消費者的利益和對摩托羅拉的品牌忠誠度——沒有人願意看到自己剛剛買的高端產品迅速貶值為大路貨。

「除了低價搶市場之外,摩托羅拉還犯了另外一個致命的錯誤,強化了『一機定天下』的老思路,在V3之後,摩托羅拉手機的外觀設計幾乎止步不前,而競爭對手們則是『百花齊放』。」老楊說。 從2006年起,摩托羅拉手機業務開始一路下滑。2007年1月,蘋果公司發佈iPhone,開創了手機的3G時代。而摩托羅拉卻忙著推出V3的改進機型,和機遇擦肩而過。

2007年第三季度,摩托羅拉利潤同比下降94%,手機部門銷售下降36%至45億美元,運營虧損達到創紀錄的1.38億美元。同年11月,市場老二的排名也丟了,三星以14.5%的市場份額超過摩托羅拉。2008年10月,摩托羅拉宣佈全面使用安卓平台的計劃,裁員數千人。當年年底,摩托羅拉手機市場份額不足7%。

「T恤拖鞋」與「西裝革履」的差別

谷歌徹底革了摩托羅拉的命

在摩托羅拉多次自救失敗之後,谷歌來了。2011年,谷歌宣佈以125億美元收購摩托羅拉移動。

「這麼多年來,摩托羅拉作為傳統通訊技術的老大,多次對自己動刀子,進行改革,希望重拾往日的輝煌,但那只能算是一種調整,很難適應如今的市場,修修補補的改革,只能讓摩托羅拉緩一緩。摩托羅拉需要的是徹頭徹尾的革命,這自己肯定下不了手。」摩托羅拉的前員工小張對記者說。「當年幫摩托羅拉打下江山的恰恰是工程師文化,但我們看到,如今的市場,技術領先不一定能改變企業命運。如果摩托羅拉發動一次革命,必然要解決掉這些人。」

對於摩托羅拉員工來說,谷歌的到來似乎是個不錯的結果,因為谷歌一直以來都以「最佳僱主」的形象出現,有著「工程師天堂」的美譽,舒適的辦公空間、美味豐富的食堂、慷慨的育兒假期……很多摩托羅拉員工都幻想過接下來將享用大名鼎鼎的谷歌食堂。但很快,這些做著美夢的員工意識到自己的想像有多麼的可笑:一年後,谷歌對摩托羅拉開始下了「第一刀」,全球裁員4000人,關閉三分之一的機構。中國是摩托羅拉此次裁員的「重災區」,涉及北京、上海、南京、杭州和天津等多地員工。伴隨著這些,還有摩托羅拉被裁員工的維權活動……

「昔日分福利房、工作10年以上員工不輕易辭退、以『對人永遠尊重』為準則的摩托羅拉,已然不在,以前以在摩托羅拉工作為傲的員工們紛紛與摩托羅拉站在了法庭上。」這樣的一幕幕,讓前員工小張等人唏噓不已,感嘆「物是人非」。

中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易指出,谷歌和摩托羅拉是「T恤拖鞋」與「西裝革履」的文化差別,很難走到一塊。在他看來,谷歌最新派駐摩托羅拉移動的新CEO丹尼斯·伍德賽德,本身就是一個「殺手級」人物,其任務就是給摩托羅拉移動「做手術」。事實上,在記者的調查過程中,對谷歌收購摩托羅拉這一事,更多人甚至認為「摩托是被谷歌『做死的』」——谷歌收購摩托羅拉,更多是為專利。

不管如何,有關摩托羅拉的負面消息還在不斷出現。近日,有傳聞稱「摩托羅拉將掀起中國區第二輪裁員的浪潮」,這次裁員過後,中國區將只剩下不到200人,主要保留運營商事業部,各省的銷售隊伍都不復存在。空殼摩托羅拉還能活多久,也再次成了各界關注的熱點。

故事

摩托版《致青春》

看到MOTO頹廢的現在,不僅MOTO的員工「扼腕」嘆息,就是曾使用過MOTO手機的消費者也唏噓不已。因為MOTO的曾經太過輝煌,其在很長一段時間都深刻在中國消費者的「記憶」中,回憶各自的MOTO時光,絕對不亞於一部《致青春》。

60後慧姐的「大哥大」時代

慧姐,60後北京大妞,是中國第一批擁有「大哥大」的少數女人之一。

「那不是一般的貴,是非常貴,普通的有錢人是買不起的。」 提起自己的第一部手機DynaTAC 8000x,慧姐至今仍然十分「榮耀」。「你可要知道當時用『大哥大』在街上打電話回頭率百分之百,因為機身非常大,很多男人還為了它配了一個專門的皮手包。我是當時中國為數不多的擁有『大哥大』的少數女生之一。」

「那時候大概是1992年,朋友送的,這禮物在當時非常了不得,不僅手機貴,話費也貴,就是買得起,也未必養得起,進出都收錢不說,還有好幾千的入網費,所以我平常不開機,只有在身邊沒有座機和IC電話,又不得不回電話的情況下,才用一下。」慧姐說。 MicroTAC 9800x進入中國市場之後,也受到了少數有錢人的追捧。慧姐回憶,「當時剛進國內市場的時候,價格也非常貴,也在二萬左右,我們叫它小『大哥大』,9800也只有少數重要人物才能擁有,當時我在外地工作,需要經常和家裡聯繫,經常借朋友的小『大哥大』用一用。」

70後記者:「它記錄了我的『青蔥歲月』」

70後陳曉梅職業是記者。回憶自己的第一部手機,她清晰地記得,「1998年擁有了人生中的第一部手機,摩托羅拉,翻蓋、有天線、藍色。」儘管她此後使用了諾基亞、蘋果、三星等各個品牌手機的「巔峰之作」,但仍然對那部摩托羅拉V998情有獨鍾。

「當時感覺使用那款手機非常『酷』,有時候接了不『爽』的電話,就『啪』合上手機,心裡就舒暢了,收線的動作很帥,特有手機的感覺。現在的手機功能雖然特別豐富,但早沒有了最初那種手機的感覺。」這款手機陪伴了陳曉梅足足三年,「那手機特皮實,其間摔過好幾次,後來翻蓋都摔裂了,照樣用。」

1983

摩托羅拉Dynatac:

全球首款商用手機

這是摩托羅拉歷史上一個里程碑,在1983年,美國聯邦通訊委員會批准摩托羅拉生產全球首部商用手機——Dynatac,可以說這款手機是全球第一部真正意義上的移動電話,在1984年進入消費市場,上市後型號為8000x,重約794克,採用LED屏幕,可連續通話30分鐘,在當時的售價高達 3995美元。而;「大哥大」也成為當時成功人士必備的物件,在很多電影裡都有出現。

1999

摩托羅拉A6188:

全球首款觸控屏手機

當前智能機的時代,觸控屏幕的手機早已成為很主流的配置。但觸控屏幕首次應用在手機上還是1999年摩托羅拉推出的A6188,這款手機雖然採用黑白屏幕,但其具備的通話、短信、日程、字典等功能,配合觸控屏幕的使用,成功地成為當時最受商務人士歡迎的手機。

2000

摩托羅拉P7389i:

全球首部GPRS手機

在2G時代,GPRS蜂窩網絡是人們使用手機最常用的網絡標準,這是摩托羅拉和思科於2000年6月在英國為移動通信運營商BT Cellnet建設的全球首個商用GPRS網絡,這一系統也採用了全球首部GPRS手機「摩托羅拉 Timeport P7389i」。

2003

摩托羅拉A760:

全球首款Linux系統手機

2003年,摩托羅拉推出了第一款採用Linux系統和Java技術的手機「A760」,開啟了手機+PDA結合的新方式,這款手機的推出也讓摩托羅拉隨後的六年裡都在走著Linux系統之路,也使得摩托羅拉在Linux系統產品裡佔據主導的地位,不過由於版本混亂,應用兼容性問題讓Linux 系統產品逐漸淡出人們的視線,但無可否認的是摩托羅拉Linux手機在相當長的一段時間裡讓無數人感到驚豔。

2004

摩托羅拉RAZA V3:

超薄翻蓋手機

這款在全球銷量超過1.3億部的超薄翻蓋手機「RAZR V3」,厚度僅為13.9毫米,採用航空用鋁合金材料,具有金屬色外殼和鍍鎳鍵盤,實現了多項設計和工程技術的革新。

2006

摩托羅拉A1200:

全球首款透明翻蓋手機

這是一款完全由中國研發團隊製作的手機,採用透明翻蓋設計,深受商務人士及時尚人士的喜愛,而且該機採用先進的手寫識別軟件,可識別1萬多個手寫中文字,緊緊抓住國內用戶的審美需求,成功開啟了「明王朝」的時代。

2009

摩托羅拉Milestone:翻身之作

Milestone可以說是幫助摩托羅拉挽回市場的第一功臣,就像其「里程碑」的命名一樣,憑藉著精良的做工和強勁的硬件配置,這款手機上市之 後的銷量甚至超越了iPhone 3GS的紀錄,也讓摩托羅拉在2010年創造了非常不錯的市場佳績,恢復其在手機市場的元氣。

2012

摩托羅拉MT788:

首款與英特爾合作手機

摩托羅拉MT788是目前最高主頻的智能手機,也是摩托羅拉與英特爾合作的首款產品,X86架構和2GHz主頻是這款手機最大的亮點,雖然是單核,但是支持超線程的超高主頻讓其性能上並不輸給雙核,而且與英特爾的合作也讓歷經了許多沉浮後的摩托羅拉在手機市場裡開始尋求改變。

前世今生

摩托羅拉大事記

1928年,摩托羅拉前身高爾文製造公司成立;

1947年,高爾文製造公司更名為摩托羅拉;

1955年6月,摩托羅拉推出新品牌標誌;

1969年,摩托羅拉無線電傳回了人類在月球的一句話;

1983年,世界第一個蜂窩無線電話系統和終端摩托羅拉DynaTAC商用;

1987年,摩托羅拉提出銥星計劃;

1991年,摩托羅拉發佈第一個GSM移動電話系統和終端;

1998年,銥星系統因為製造、發射和運營費用昂貴而宣告破產;同年,諾基亞超越摩托羅拉成為全球最大手機生產商;

2004年,摩托羅拉RAZR V3發佈,累計銷量超過一億部;

2007年,摩托羅拉開始連續虧損,手機市場份額被三星超過,跌至第三;

2009年9月,摩托羅拉發佈旗下首款Android手機CLIQ,全面投身Android陣營;

2011年1月,摩托羅拉正式拆分,摩托羅拉移動獨立上市;

2011年8月15日,谷歌公司宣佈以125億美元收購摩托羅拉移動。

摩托 羅拉 勝敗 之路 輝煌 落寞
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陳天橋丨勝敗兩忘,如今投10億美元想弄清“自己是怎麽活著的”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1209/160280.shtml

陳天橋丨勝敗兩忘,如今投10億美元想弄清“自己是怎麽活著的”
逐鹿X 逐鹿X

陳天橋丨勝敗兩忘,如今投10億美元想弄清“自己是怎麽活著的”

在隱退互聯網江湖多年後,與馬雲、馬化騰、李彥宏不同,陳天橋獲得了另一種成功和滿足感,是不是比馬雲他們更幸福?

本文由逐鹿X(微信ID:zhulux)授權i黑馬發布。

作為曾經的中國遊戲界巨擘,陳天橋與盛大集團的發展幾經轉折,2013年底盛大集團將盛大遊戲和盛大文學等主要資產出售後,基本已退出中國主流互聯網江湖。如今,陳天橋攜腦科學研究行動歸來,卻引發另一種思考。在隱退互聯網江湖多年後,與馬雲、馬化騰、李彥宏不同,陳天橋獲得了另一種成功和滿足感,是不是比馬雲他們更幸福?

成功與失敗到底有沒有明確的維度?陳天橋的故事或許能讓你獲得一些啟發。

2004年是中國互聯網的超級年,騰訊、空中網、51job、掌上靈通、金融界等11家互聯網企業在這一年登陸海外資本市場。然而,其他10家IPO企業加在一起,影響力也比不上同年上市的另一家企業——盛大。

盛大上市創造了很多紀錄。它是當時市值最高的中概股公司、全球市值最高的遊戲公司。同時,它也締造了中國最年輕的首富——擁有90億資產、年僅31歲的陳天橋。      

一“賭”即勝

30萬美元代理《傳奇》網遊創造傳奇   

時光跳轉回1999年,上海浦東新區科學院專家樓一套三室一廳的房子里,26歲的陳天橋與弟弟陳大年、夫人雒芊芊等5人一起創立盛大網絡,獲中華網300萬美元投資。創業之初,盛大定位並不明晰,一度廣泛涉足網上互動娛樂社區、即時通訊軟件、漫畫等,一直沒有形成收入,公司前途未蔔。2001年,網遊進入了陳天橋的視野,可在當時的環境下,別提網遊,就算是互聯網在中國老百姓的生活中也並未真正普及,當陳天橋提出要將韓國遊戲《傳奇》版權買過來時,投資方認為他在講一個商業“神話”。對於網遊前景的差異化理解最終導致中華網撤資,僅留給陳天橋30萬美元。 2001年7月14日,陳天橋決定一“賭”定生死,用僅剩的30萬美元從韓國Actoz公司拿下《傳奇》的代理權,一舉創造了傳奇。

通過迅速捆綁電信、服務器、渠道、代理諸方力量,《傳奇》在半年內便實現了爆發,曾有報道中稱,當時在眾多網吧里,60%的人都在玩《傳奇》,其成功之處在於:重構了渠道,此前遊戲的收入依靠發行遊戲光盤和遊戲點卡,而盛大通過直接和網吧以及網吧老板合作,掌控了當時最大的線下發行渠道。

2004年5月13日,上海盛大網絡發展有限公司在納斯達克證券交易所上市,發行股票1385萬ADS股,每股發行價11.00美元,共募集資金1.5億美元。此時,距離陳天橋孤註一擲的選擇,不足3年時間,代理《傳奇》的盛大遊戲真正成了傳奇。

然而,一步登天之際,陳天橋卻常常從睡夢中驚醒,輿論的指責和辱罵,將他從雲端拖至地底。“有人玩我的遊戲玩到心臟病發作身亡,青少年沈迷,《人民日報》頭版都點過我們的名……”陳天橋曾不止一次對朋友說:網遊與他成為社會主流人物的初衷相背,網遊承載不了他的夢想,他想轉型,想要社會承認他的價值。

締造“網絡迪士尼”

轉型之戰,沒能勝過天時

2004年上市後,手握大把資金的陳天橋開始布局轉型。在當時電腦用戶少,電視用戶多的年代,陳天橋對盛大的戰略規劃如下:服務入口從電腦轉移到電視,將客廳變成全家人的娛樂中心。

為了實現上述目標,盛大要以硬件為入口,靠內容來盈利,盛大盒子橫空出世。2004年年底,盛大盒子第一版誕生,在當時幾乎沒人理解“三網融合、IPTV”的年代中,盛大做盒子,屢屢碰壁。

產品技術細節不夠完美、欠缺硬件制造方面的知識儲備、制造出的成品售價達到6000元一臺,線下銷售一個月只賣了20臺,與陳天橋的想象不同,盛大盒子營收寥寥無幾。而隨後推出的簡易版盒子——易寶(EZ Pod)也同樣受到網絡、技術和資源的制約,銷量始終徘徊於幾十萬,並沒有實現突破。隨著2006年,廣電一紙文書叫停了所有IPTV項目,盛大盒子戛然而止。這場砸了重金的轉型之路,最終以失敗告終。

曾有人說,陳天橋跑得太快了,快到四周沒有敵人,也沒有路,當時的各種條件,都承載不下他的雄心。有人分析了當時盛大的戰略,認為失敗之處在於以下幾點:

戰略太超前

蘋果推出Apple TV是在2006年,小米樂視等跟進基本上是最近幾年的事。由此可見,陳天橋的戰略確實遙遙領先。但是領先太多,先驅就容易變成“先烈”。在當時,盛大盒子所涉及的是龐大的產業鏈問題,缺乏完善產業配套,處處受到制約。

做法激進

有了錢的陳天橋,在各種條件都不具備的時候準備強行“超生”,在沒有拿到“準生證”之前,規劃好了“孩子”的一切。但是根本沒有想到,沒想到大環境斷然拒絕了“超生”計劃。

小馬拉大車

超出自己能力的無法駕馭的失控,是最大的壞事。從這個角度來看,失敗也在所難免。

然而,很多人並不清楚,除了盛大盒子,陳天橋的“網絡迪士尼”計劃並非全然不可取,其先人一步的獨到眼光卻仍有可鑒之處。

2003年,他就開始布局電子支付,並在2007年將其平臺化。

2004年,他就看到IP的價值,整合以“起點中文網”為核心的盛大文學。

2004年,他先於唱吧、YY直播,制作了在線K歌的遊戲《巨星》。

2005年,他創全球先河,宣布旗下所有遊戲免費,這種“免費玩、買道具”的模式,在當時被業界所抵制,現在卻成了幾乎所有網遊的“致富之道”。

他還投資了中國第一款語音IM軟件TalkBox,而後來的米聊、微信都是“參照”其發展起來的。它在雲儲存、語音識別等領域都積聚了一大批具有國內領先實力的專家。因此,外界普遍認為盛大霸業猶在,前景可期。

在創新經驗中,有一條著名的“半步理論”:創新不等於創造商業價值,太多先進的科技創新在商業上輸得一塌糊塗,考慮一個產品的先進性,一定要結合市場的兼容性,最好領先其他人半步。

10億美元投資腦科學

想弄清楚“自己是怎麽活著的”  

今天,相比於中國互聯網產業最火的BAT,曾經的中國首富陳天橋和他的盛大集團,鋒芒不再。

2013年底將盛大遊戲和盛大文學等主要資產出售後,盛大集團基本已退出中國主流互聯網江湖。在2016年初,盛大集團發布公告,稱不再持有盛大遊戲任何股份,並強調盛大集團正全面轉型為全球投資集團。盛大集團授權盛大遊戲公司使用的“盛大遊戲”商標亦至2016年12月31日到期,也就是說再過20多天,中國網遊史上最具影響力代名詞之一的“盛大遊戲”也可能消失於大眾的視線。

對此,陳天橋很豁達。表面上看,盛大這些年已沒有當年風光;但公司實際現金持有量已逼近40億—50億美元,位列中國互聯網公司前三,實力仍在不斷積蓄。有意義的是,在這樣雄厚的資金實力和大膽創新的管理風格下,一批互聯網先鋒企業在盛大的扶持下茁壯成長。如今,年輕一代耳熟能詳的格瓦拉、墨跡天氣、蝦米音樂、暴走漫畫等企業都來自盛大的投資和培育。

而陳天橋自己,也在進行布局。他要爬的下一座高峰,就是人類最大的未知領域之一:腦科學。

在采訪中,陳天橋提到最早運營網絡遊戲時,他就在思索一個問題:為何一個由0和1組成的虛擬世界,會讓眾多青少年如此熱愛甚至沈迷?虛擬的東西為什麽能產生現實的沖擊?人類的大腦怎麽接收和處理這些外部信號?在陳天橋看來,感知取決於大腦,而感知就是全世界(perception is everything),他希望集合各種最前沿的科學家做研究,希望有方法讓人類通過控制知覺來控制世界,改變世界。

自盛大轉型為全球投資控股集團後,對腦科學的探索占據了陳天橋60-70%的時間。在這段“潛行期”內,他閱讀了大量英文版的腦科學著作,見到了這一領域的諸多頂級學者和醫生,越深入越感覺到腦科學研究的薄弱。

現在,陳天橋認為是時候行動了。一是因為計算機技術的成熟,人腦有大約800億個神經元,了解其運作機理需要強大的計算能力。二是顯像技術的成熟,目前正在努力邁向分子的層面。根據計劃,盛大將投入10億美元開展腦科學探索。計劃分三個部分:

一是基礎研究。盛大正在和複旦大學洽談,計劃投1億美元給後者,由其找到國內3所以上的高校分享這筆基金,直接在矽谷建設中國高校的海外腦科學研究基地,就近招募世界頂級的科學家尤其是華人科學家開展研究。

之所以選擇複旦大學,一方面是由於陳天橋的“私心”,因為這是他的母校。另一方面,複旦大學確實是國內腦科學研究的領軍機構,已經領銜成立了“腦科學協同創新中心”。

二是大腦治療。在了解了大腦的基本運作後,就可以對抑郁癥、阿爾茨海默癥、帕金森癥、驚恐癥、焦慮癥等與大腦相關的疾病開展治療。“我們現在老覺得這個藥不行,那個藥不行,講白了是因為我們根本不知道大腦是怎麽運作的。”

三是大腦開發。這和當前最熱門的類腦研究、人工智能直接相關。“用15年的時間能不能把真正的阿凡達創造出來?也就是說,用人的意念去控制機器人,傳一個信號過去,機器人就能替你下深海進太空。”

如今,陳天橋攜腦科學研究行動歸來,卻引發另一種思考。在隱退互聯網江湖多年後,與馬雲、馬化騰、李彥宏不同,陳天橋獲得了另一種成功和滿足感,是不是比馬雲他們更幸福?

陳天橋 盛大集團
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文章評論
匿名用戶
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天橋 勝敗 兩忘 如今 10 美元 弄清 自己 怎麼 活著
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=226786

選後炮︰勝敗乃常事

1 : GS(14)@2016-09-06 22:15:56

(工黨創黨主席)︰永遠從政嘅人都要有一個輸嘅準備。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160906/19761950
選後 後炮 勝敗 常事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=307737

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