ZKIZ Archives


銀泰網CEO廖斌:電商不是傳統零售業的「攪屎棍」

http://www.iheima.com/archives/38597.html

銀泰商業集團旗下銀泰網去年實現銷售收入近6億元,同比增長281%。銷售收入佔銀泰商業集團總營業額的4%左右。據年報,銀泰商業集團2012年全年銷售收入總額約為139億元,據此估計,銀泰網銷售收入約5.6億。前不久,銀泰百貨集團正式更名銀泰商業集團,將購物中心和電商業務提升到戰略高度,與百貨業務並駕齊驅,並作為未來開拓重點。

作為一家線上線下都有業務的百貨電商網站銀泰網的CEO,廖斌對傳統零售業如何做電商有自己的一套見解,i黑馬的讀者都來看看:

用戶在變,零售商不變不行

變革之路,要在保持現有的傳統零售運營體制下,結合技術,結合基礎建設,用信息技術、數據和泛渠道來拓展和迎合用戶的改變。現在用戶在變,我們不變是不行的,其中最重要的核心問題還是在於機制的改變。用戶的行為已經對我們的零售業提出挑戰了。

銀泰百貨更名為銀泰商業,這是銀泰根據整個零售業的變革,公司站在戰略角度上的一次重大調整,是對傳統單一的零售業態的革命性改變。整個零售業從主題百貨的高速發展到今天移動商務、電子互聯網商務的迸發,目前的格局已經形成群雄割據的局勢,不是單一的零售百貨能夠牢牢佔據江山的時候了。

電子商務要看增長率,不要只看銷售額佔比

銀泰百貨、銀泰置業、銀泰網被稱為銀泰商業的三套馬車,主題百貨是購物中心核心構成部分,而電子商務、移動互聯網同樣是未來商業零售中非常重要的新渠道,三者之間的關係,都是一致面對當下零售變革的。

至於銷售額,如果單一從銷售KPI、銷售額、毛利、淨利的角度作為往後銷售的核心指標是絕對不合時宜的,這也是傳統零售商死亡的原因點。傳統零售業可以這麼判斷,但電子商務就不能一概而論,例如購物中心講究的客戶的到店率和重複到店率,也不再講究單一的銷售額。所以這個比率(銷售額佔比)問題是不對的,這不能做比較。電子商務要看增長率,未來的兩年三年的增長情況。 至於調整問題,未來銀泰商業的三套馬車肯定是齊頭並進的,銀泰網主要負責泛渠道,直到三套馬車並成一套。

電子商務和實體零售之間沒有博弈關係

我認為電商和實體零售不存在「左右手互博」的問題。有人說電子商務是「攪屎棍」,只會打價格戰。實際上電子商務一直沒有把傳統零售作為競爭對手。例如京東商城,他們也從沒說一定要搶實體零售的市場份額,要讓實體零售沒有飯吃,他們只是做他們自己。站在電商角度,我認為電子商務和實體零售之間沒有博弈關係。電子商務只是縮短了商品與顧客的距離,它只不過砍掉了商品和顧客中間的一部分,而這一部分則是零售模型中不合理的一塊。互博問題,其實是傳統零售必須要思考的問題——他們的存在是不是合理?

這就是以店為主還是以客為主的問題,為什麼網絡零售的價格會低?這個不是徵稅問題,電商只是砍掉了零售模型中層層被剝削的商品銷售利潤。那麼網絡零售和實體零售誰更合理?存在並不等於合理。銀泰之所以會採用三架馬車,就是對這個問題進行思考,對不合理的部分進行變革。

我們會引用現在成熟的信息技術,對於傳統零售業站在以客為先的角度去做改變,從而從用戶的數據、商品的數據等信息技術為公司帶來些幫助。電子商務的單品管理,產銷一體,從某些層面影響銀泰的零售業態。

誰說電商不交稅

對這個問題我有很大意見。我想反問一下,誰說電商不交稅了?你去看看,銀泰網、京東商城、1號店、噹噹網、天貓等等,除了淘寶C2C的跳蚤市場沒發票之外,其他哪個平台沒發票?(電商)增值稅、經營的相關稅收一分都沒少,我們經營過程中的財務數據是極其嚴格的,我們不要發票都要交稅!

電商交稅問題是傳統零售商的詆毀,說電商不交稅的都是睜著眼睛說瞎話。不交稅的是淘寶C2C跳蚤市場,和它相對的是四季青、義烏小商品市場這些跳蚤市場,他們一樣不交稅。C店的賣家,有些一個月的收入都沒5000元,他們交什麼稅?他們就賣賣舊衣服,交什麼稅?該交稅的都已經交了N多稅了。說電商沒交稅的,那都是不做調查的,沒調查就沒有發言權!

讓他們網購吧,來銀泰網買東西,看我們給不給發票。到時候他不要發票我也要給他!當然,電子商務正規化確實是趨勢之一,但這也不能說電商不交稅吧。

實體零售做電商,要靠董事長來抓

這是一個非常簡單的核心問題,如果說董事長不是一把手攻城的,這個事情不能放到公司層面一個戰略高度的話,那是做不成的。

在未來,網絡零售肯定是未來零售的基礎部分,未來零售不是網絡零售,而是多種零售方式的集合,將是一種多渠道、泛渠道的零售模式。如果一個企業連網絡零售都做不起來,那是肯定要死的。所以,這個問題要給他們建議的話,很簡單,第一從戰略層面考慮,第二一把手攻城。不是從戰略層面考慮未來會產生這種業態的,不是董事長抓的事情就別做了。

另外,做電子商務還要考慮改變供應鏈關係、改變不合理的現狀,不能只是簡單得做個網站就當電子商務。浮於表面地把電商作為網上賣東西的平台的話,企業一樣會死。

至於做電子商務燒錢,那是肯定的,但是眼下燒錢只是傷心、傷腦,如果不做未來就得傷身。這是活不活得下去的問題。

外資電商入華是好事

無論是美國零售巨頭好市多借道電商進軍中國市場,還是梅西百貨利用電商進軍中國,我認為這反而是個好事。它促進、激發了中國零售業的變革。當初沃爾瑪進入中國時,一樣有人說傳統零售超市要死光了,現在去看不一樣沒死嘛。不是還活著嗎?只是活的怎麼樣呢?被都被擠到市場邊緣了。

外資零售的進入,我認為對我們沒有影響。整個行業的體量還是很大的,我們銀泰只佔據了很小的比例,所以不會對我們產生大的影響。他們的到來就像給昏昏欲睡的中國零售潑了一盆冷水,瞬間讓人清醒過來,從而促進了中國零售的發展。市場無非是誰先醒過來的問題。

(此文根據聯商網在2013聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇期間對銀泰網CEO廖斌的採訪整理。)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54703

銀泰網CEO林琛:重塑商圈的O2O交互價值

http://new.iheima.com/detail/2014/0402/60095.html

談到今天的線下百貨市場,其實可以用一個詞來形容——「糟糕」。線下實體百貨公司其實活得非常糟糕,非常難受。這其中的原因有很多,比如百貨業本身可能存在問題,過去我們弱化了百貨賣場把它作為零售的一種渠道。當然,還有一種很容易猜到的原因——來自電商的衝擊。

什麼在變?

現在,人們並不是非要到百貨商場才能買到成衣,通過電商渠道,他們同樣可以買到。這種業態的改變觸發了更多的百貨商家進行自我革新。

用戶消費行為的改變不僅僅是單純的成交手段變化,還伴隨著成交決策路徑以及售後行為等一系列的改變。面對這樣的改變,實體百貨業已經開始思考尋找新價值的所在。

實體百貨業的價值體現包括四個關鍵詞:價值、客戶、匹配、交互。

在面臨現狀的時候,去思考新的價值所在,我們會很快得到一個結論:只有給用戶提供了價值,才能在整個行業鏈條裡面找到實體百貨業的生存空間。所以我們把新的價值定義為客戶。舉個例子,在銀泰百貨裡,這種價值定義為「以客戶為先」。其中包含兩方面內容:我們將重點服務於某些類型的客戶,另外我們服務於線上線下、線上的線下行為以及線下的線上行為。

用戶在做購買決策、售後決策的時候是一個跨渠道的行為,他可能會收到我們的優惠券,在優惠券的激發下到實體門店去體驗,覺得這個商品不錯,然後掏出他的手機用支付寶支付。如果支付完了之後,他覺得很累,不願意拿著回家,那可以用快遞送到家裡面去。使用了之後,他覺得商品不錯,可以通過微信或者微博的方式去關注這個品牌,來反饋他對商品的意見。

這裡有一個定義叫泛渠道。我們發現用戶行為多樣化了,面對用戶的多樣化,我們不能固步自封,認為做傳統零售的只做傳統的,而不去觸碰線上,這個思路可能會違背基本的商業法則。

銀泰的WIFI 玩法

在銀泰的架構體系中,主要分兩塊:云端的匹配和交互端的交互界面。我們把這些交互界面上的用戶數據和交互數據拿出來放到云端匹配邏輯中去,這樣的結構會有什麼好處呢?

當同一個用戶ID在不同交互界面裡面漫遊的時候,我們就知道他以往購物的記錄,就可以對這個用戶進行精準定位。當我們新開一個交互界面的時候,比如開一個新的shopping mall的時候,就可以用云端的交互邏輯去匹配這個新的交互界面裡面的品牌構成以及客戶構成。

云端最基本的邏輯就在於人、貨、場三角關係。在這裡人和貨是最直接的關係,場我們可以認為是一個環境變量。但實際上這個場或者促銷方式,它在面對不同的品類或者不同人群的時候,也會有一些特性發生。

仍舊以銀泰百貨為案例,杭州西湖文化廣場店已經佈置好了WIFI,去年所有的門店都裝上了WIFI系統,可以直接和智能手機進行交互。當用戶持有智能手機進入WIFI系統的時候我們就知道用戶是誰,知道他們以前的交易記錄以及關心的品類。

通過WIFI系統我們可以知道用戶在哪個區域停留時間最長,知道消費者最喜歡什麼品牌,當然,WIFI不是最合適的方式,但卻是目前最容易被接受的方式。因為我們測試的時候,發現30%的入店用戶會主動打開WIFI接入我們的系統中去。

比如,用戶連接到商場的WIFI後,系統自動識別,根據一些關聯詞,推一些我們自己做的促銷活動、特價信息,或者根據用戶喜歡的品類推出一些相應的促銷活動。

商圈:是交互不是交易

我們發現,今天作為一個零售的百貨賣場,我們已經不能把所有工作熱點認為是交易。在完成交易的前提下,我們必須要跟用戶交互。所以有句話叫無交互就無交易,我們認為所有的賣家和PC都是我們交互的界面。

百貨零售價值重塑的前提在於當我們研究目標用戶並滿足他們的需求,才能找到我們自己新的價值定位。對於用戶的需求來講,第一步一定要瞭解他的需求,第二步要滿足他的需求,第三步要誘發他新的需求。在這三個不同階段,實體百貨都應在數學、模型以及對應的行動準則上有不同的工作內容。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=94937

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019