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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=612

近期見到愈來愈多身邊既人加入股海,我亦有同事,由原本只是買股票放入枕頭底唔理既人,變成會買進賣出、又會主動睇投資的discussion group的活躍投資者。亦有好多朋友新接觸股票以及其他投資。

我有位朋友的太太,見周圍既人都炒股獲利,自己身痕又想玩。那位朋友的太太掌握100%的財政大權,我實在替他擔心,他問我點睇。咁我話,買股票都唔係壞事來既,只要有正確觀念,唔好亂炒一通,先認知,再投資,唔一定會出問題。我介紹咗幾本書俾佢太太:

一、《富足一生--十大投資心法》東尼

二、《證券分析實踐》林森池

三、《平民資本家》林森池

四、《解讀巴菲持》淳洋

等他太太基本上有d正確既觀念,唔好出事先,之後有興趣先再睇其他書。

誰知他的太太拒絕閱讀,說「睇書好悶」。咁我叫那位朋友,一係就勸掂老婆唔好玩股,一係呢就想辦法奪回財政大權。實在令人擔心,祝佢好運。

小弟投資咗一段日子,趁這個時候和大家分享下自己認為正確的想法:(其實好多觀念書都有講。大家若有什麼不同意見,好歡迎提出一齊討論,集思廣益。)

一、有人話投資未蝕過錢唔會學精,即係要交學費。我覺得未必。要避免失敗,就要向歷史吸取教訓(即係睇多d書,學多d嘢,睇前人既經驗),自己碰壁唔代表有長進。所以我一直主張讀多d書係絕對有用。

二、投資第一步,係先要唔好蝕錢先,無哂本金,就唔使講什麼東山再起。而虧損亦對將來投資的複利回報會造成巨大損害。投資虧損50%的話,將來要賺100%才可以回本。所以股神話1.不要虧損。2.要緊緊記住第一條。

三、絕對無人能夠預測將來既事。如果有條友來話你知隻股聽日或者呢個月必定會升或者跌,一係佢就昆你,一係佢就係白痴(連佢都俾人昆,唔係就自己呃自己)。(from曹仁超)有歷史統計,94%既人係估錯市,只有6%估啱,而果6%之中,幾乎全部係撞彩。

四、 買股票同係超市買嘢或者買電器一樣,你大拿拿俾舊錢出來買嘢,一定要知道買咗d乜,絕不可人云亦云。呢個世界真係好奇怪,尤其是係dC9,買條廁紙都要周 圍格檟,買部電視都要問長問短周圍睇,仲要諗一大輪先買,無法想象點解佢地可以諗都唔使點諗,就拋幾十萬出來買一間無人知道業務知乜既公司股票。

五、絕不能刀仔据大樹,抱投機心態,心想只係賺差價。本金少絕對唔係投機既藉口。投機即係賭。係股票市場,80%既人係輸錢,15%既人係微利,只有5%既人係發達。點解咁少人發達?因為大部分所謂「投資者」一係就無知,一係就其實係度投機,多數人係「贏粒糖、輸間廠」。

六、 絕對戒聽貼士、戒買三四線股。買股一定要買龍頭、買優質藍籌。一般投資者,總係成日想沙中掏金,係垃圾堆中尋寶。我認為係垃圾堆中搵到垃圾既機會,絕對遠 遠大過搵到寶藏既機會。龍頭股、優質藍籌點解係龍頭點解係藍籌?絕對有其原因。好既公司一定唔會多。咁係咪買親呢d股都無死呢?咁又唔係。不過,係呢d股 中搵到好嘢既機會,遠遠超過係垃圾堆中搵到既機會。

七、 買股發達多數係渣長線,渣優質股(千里馬),賺盡複利回報。買股票即係買入上市公 司的部份股權,唔係買公仔紙。所以買股能否獲利,係睇公司質素,而唔係望住個金魚缸睇住每日股價升跌。極少見過有投機者好成功,破產既就好多。股神巴菲特 既辦公室裏面,無電腦,無報價機,只係得公司年報同電話。佢渣既公司股權,最賺錢果d,都係你同我都聽過既,例如可口可樂、美國運通、吉列、華盛頓郵報、 喜詩糖果等等。

八、買股要基本分析,最好有睇公司年報,知道公司業務同資金既情況。講過,買嘢之前首先要知道自己買咗d乜。另外,買入之後 要知既嘢,唔係股價點波動,唔係望住個金魚缸;而係去留意公司新聞,留意公司既發展同經濟既情況令到你買入既公司有咩轉變。發覺有大問題,或者你當初買入 佢既原因已經唔存在,先至沽貨。股價既暴升暴跌,唔係買入沽出既指標。

九、續以上所講,我不認為技術分析對長線投資有什麼幫助。畢菲特批評技術分析 : 只會令你破產 , 而且可能不只一次。索羅斯批評 : 不可能在圖上畫幾條線 , 就可以知道股價升跌 , 兩者跟本没有羅輯關係。林森池:超級投資機構要在二手市場撿便宜貨,反而要利用圖表上的技術指標,作反走勢買賣。圖表陷阱處處,單信奉圖表走勢,往往成為超級投資機構的點心。

講住咁多先,第日有機會再分享過。

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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



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連漁會都想加入 全台最賺錢的農會 年營業額逾兩億元的板農超市傳奇

2010-12-27  TCM




被農會養大的板農總幹事王雪慧,從根本出發,一掃過去農會老舊觀感,將現代超市重新應用在農會購物中心,成功推廣各地精緻農產品,更讓板農成為全台最賺錢農會。

撰文.黃筱雯

走 出板橋府中捷運站,右轉進入隔壁大樓的地下室,那裡是一個五十坪大的明亮超市,裝潢整潔,四周有條不紊地擺滿眾多商品。一旁還有花蓮壽豐鄉產地直送的有機 蔬菜、飛牛牧場限量鮮乳、產量稀少的走地雞蛋;左手邊排放了來自台灣各地的米,每年舉辦的全台十大經典好米,獲獎品種都在此限量銷售。

在這裡,你可以買到獨家銷售的台灣優質農產品,這裡是由板橋農會所經營、全台最賺錢的農會超市!

每年在全台農漁會年度總評鑑中,板橋農會已連續十四年,不論在存放款、淨值、總資產及盈餘上,都是全台第一,金融成績傲人。其實,板農還有另一個第一。

打破一般農會附設超市給人老舊的印象,二○○八年才成立的「板農活力超市」,成立僅兩年,卻創造了超過兩億元的年營業額,獲利達一千九百萬元;而○六年,板農還曾推出年貨宅配,短短一個月創下四千萬元的營業額,今年更可望再創佳績。

有趣的是,板農並沒有任何一塊田地。

○二年的金融改革,當時政府決定逾放比過高的農會必須結束營業,而板農因為信用部營運良好,連續十四年都蟬聯全台農會評鑑第一,因此財政部一直想說服板農改制為銀行。

抓 住根本 尋找特有商品「財政部說,我們沒有土地也沒什麼農民,跟農會也沒什麼關係,不如就改成銀行吧。」現任板農總幹事王雪慧回憶說,「可是如果收掉轉作銀行,不 就代表認同農會沒有存在的需要嗎?」家中務農,從小對農會就有深刻感情的王雪慧沒有辦法放棄,於是她開始思考:如何為農會帶來全新氣息?

王 雪慧解釋,過去農會的功能是輔導農業技術與資金借貸,農會服務的對象就是農民,現在像板農這類的都市農會,主要為金融服務,對象也多為工商業人士,雖然沒 有農地,也鮮少有農民會員,「但我們的根本就是農民,我們所做的一切應該以農民為出發點考量。」於是○一年,王雪慧走馬上任總幹事後,選擇推廣米作為主力 商品。

「過去板橋這一帶全是稻田,所以板農對稻米了解相當深,甚至以前還把辦公室借給稻農當倉庫用。」因此,王雪慧四處尋找台灣特有米,並與農民合作,請他們幫忙栽種現在板農的「明星」||高於糙米營養價值與擁有Q軟口感的「發芽米」。

產 品有了,下一步就是要打出口碑。台灣米種類繁多,人們也有自己偏愛的品種,為了將「發芽米」打進市場,王雪慧每周都舉辦展售會,親自上陣推廣發芽米。另 外,也藉由舉辦社區活動,無償提供烹飪班「發芽米」做料理,並集結創意食譜,作為宣傳品。王雪慧也將一包包「發芽米」,擺放在農會的辦事窗口,讓每位到農 會的民眾都可以看到,增加曝光度。在強力推廣,以及養生風氣日盛下,○三年「發芽米」推出後即廣受歡迎,達到九百多萬元的銷售額,她再接再厲,蒐集全台優 質米種,設立「米的旗艦館」。

清楚定位 提供銷售平台「其實每個農會都有一個小小的購物中心,可是過去沒有經營概念,內部空間擺設凌亂,認為只要東西好,外觀不重要,可是這樣給人的第一觀感就不好。」王雪慧因此決心從頭打造購物中心。

由於板農的信用部成績穩定,王雪慧得以砸下八千萬元,將原本的檔案存放室改頭換面,變身五十坪大的現代超市。既然稱作超市,裡面就不能只有賣米,板農於是組成五人小組,上山下海,全台跑透透,只為尋找符合他們心中的優質農產品。

「既 然我們的超市定位是有機養生路線,我們就應該為消費者嚴格把關品質。」一項商品要進入板農活力超市可不是簡單的事,首先必須先提出產品檢驗報告以及 CAS(台灣優良農產品標章)合格報告,最後板農還會隨機抽檢樣品,三關全過才可以上架。為此板農還特地開闢檢驗室,增設基本檢驗器材,為的就是將品質保 證做到滴水不漏。

「其實板農提供全台農產品一個銷售平台,希望可以藉此帶動他地農業生命。」與板農合作已久的花蓮壽豐鄉農會總幹事曾淑懿表 示,過去她為推廣花蓮有機蔬菜四處碰壁,後來在王雪慧建議下,將產品擺放至板農活力超市銷售,瞬間知名度大開,原本僅二十幾萬元的年營業額,現在暴增至三 千萬元。

「板農提供的是最高檔的銷售平台。」曾淑懿說。壽豐農會的成果令其他農會也慕名而來,甚至連漁會也想加入活力超市的銷售行列,現在想要在板農活力超市上架,還得排隊等候空位。

民眾對板農活力超市的好印象,也反應在信用部上,信用部主任邱性利說,因為對超市信任,民眾也對信用部更為支持,存款人數更為提升。板農活力超市的標誌,是以愛心為花,魚與葉片成為枝幹,「這代表漁會與農會的整合。﹂王雪慧說。

板農的下一步是要加強與漁會的合作,真正做到農漁整合,讓更多人了解台灣農漁產品的好,「這是我們應做的事。」王雪慧堅定地說。

板橋農會

板農活力超市

成立時間:2008年

負責人:王雪慧

營業額:2008年 1億9千萬元2009年 2億348萬元


連漁 漁會 會都 都想 加入 全臺 臺最 賺錢 農會 營業額 營業 兩億 元的 的板 板農 超市 傳奇
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自由行六月底上路 卡位陸客商機 飯店戰方興未艾 舊商辦拉皮加入戰場

2011-5-16  TWM




陸客來台自由行可望六月底前上路,全台飯店收購熱潮持續增溫,不僅飯店業者加碼搶進,現在連大型壽險、電信集團也要搶食自由行市場大餅。大老闆們都想當旅館大亨,台北市飯店業生態將產生什麼樣的質變?

撰文‧梁任瑋

日勝生五月初甫以八.五億元,買下緊鄰台北市北投加賀屋旁的老字號新秀閣大飯店經營權與建物;巧的是,彰化縣立法委員蕭錦田七年前買下的北投南華飯店,經 過漫長的重新整建,四月底也以麗禧溫泉酒店重新開幕,每晚房價高達一萬兩千元至三萬五千元不等,與日勝生加賀屋、三二行館目前並列北投三大頂級觀光旅館。 半年之內,北投就開幕兩家頂級觀光旅館,顯見自由行商機,連溫泉度假酒店都正式進入全新高價競爭時代。

企業老闆紛紛進軍旅館業

此外,國壽與中華電信旗下精華地段商辦,都有改裝為旅館的計畫。國壽二○○九年八月買下北市敦化南路與基隆路口的前上海商銀總部,原本招租了一段時間不甚理想,日前敲定由柯達大飯店承租,預計明年底開幕。

中華電信位於台北市信義路四段的頂級辦公大樓,去年完工後都尚未使用,就將改裝為精品旅館,目前正在變更使用項目。據了解,承租方是股票興櫃公司圓方科 技,近年積極轉型跨入營建與觀光業,將同時引進洲際集團︵IHG︶旗下兩個飯店品牌,分別為走高價路線的英迪格酒店︵Indigo︶,及走平價路線的假日 快捷飯店︵Holiday Inn Express︶品牌,因工程浩大,兩家飯店裝潢費用,保守估計約十億元。

台灣南部也出現買飯店熱!億大聯合公司董事長鄧文聰以三十二.一八億元標下高雄金典酒店債權。鄧文聰已在中國擁有經營佰威大酒店的經驗,進軍台灣飯店業企 圖心旺盛。不過,身兼幸福人壽董事長的他,在幸福人壽資本適足率仍遠低於法定標準的情況之下,不先把錢拿來救「近火」,而用來買飯店,引發爭議。

飯店業一連串的收購、整併,讓沉睡十年的台灣旅館業又動了起來。中源大飯店總經理楊明惠說,二、三十年前,台灣八○%的飯店都靠日本觀光客在撐,後來東南 亞、大陸客逐漸增加,日客比重這幾年已萎縮至二五%,加上市區旅館原本「休息」的市場又被新穎的汽車旅館取代,有一段很長的時間,台北市老旅館都快經營不 下去,直到這三年台灣旅館業回春,陸客觀光扮演相當重要的角色。

在飯店業打滾四十餘年的楊明惠,兩年前還是台北麒麟飯店總經理,因飯店吹熄燈號而退休的他,原本打算回家含飴弄孫,但因應這波陸客自由行商機,他被積極來台拓點的紐約飯店大亨張善良,挖角來中源大飯店擔任總經理,開啟事業第二春。

楊明惠打開中源大飯店標準套房房門,一邊介紹可三百六十度旋轉的液晶電視架,還不忘特別強調專門接收衛星電視的節目。「我們的電視雖然只能看八台,無線四 台加中國中央電視︵CCTV︶四台,但客人看得很高興。」他說,現在旅館的電視如果看不到CCTV就跟不上流行。陸客來了,不僅改變旅館業生態,連服務也 要跟著換腦袋。

楊明惠說,早年以日本客為主的市場,光是收取房間電話費、迷你吧、代客洗衣等客房服務的收入,一個月可進帳幾十萬元,但現在人人有手機,住宿時間縮短,上 述費用都賺不到,現在經營旅館是硬碰硬,賣多少房價就等於營收來源,所以旅館業近年乾脆推出「一價全包」的服務,房間內上網、水果、礦泉水都免費,把國際 觀光飯店才有的服務導入到平價旅館。

舊大樓改裝平價旅館蔚為風潮,不過才三年時間,這波平價旅館以倍數成長,感受最深的莫過於飯店室內設計業者。

平價旅館近年以倍數成長

「最快的案子是只用五個半月,就完工一棟飯店。」這幾年承攬過台北君品大酒店、桃園假日飯店︵Holiday Inn︶改裝案的億特設計總經理吳麗玲,從事室內裝修業近三十年,經歷過台灣觀光業慘澹歲月,因為自設家具工廠、工程能力強,可以用最短時間改裝旅館服 務。這兩年旅館拉皮案暴增,她幾乎沒有休過假,有時候甚至還要推掉案子。

吳麗玲說,沒有一位業主不想要旅館趕快開張做生意,改裝時間當然是愈短愈好。最大的差異是,過去業務來源以旅館老舊翻新為主,現在她接到的案子多半是要將辦公室改頭換面為旅館,可見市場商機有多龐大。

第一太平戴維斯零售事業部經理田揚名說,「辦公室一個月才收一次租金,而且簽約一次就要簽三、五年,開飯店每天都可以收錢。」這讓很多商辦大樓乾脆轉型為旅館。

此外,閒置辦公室因為原本就在辦公商圈,有固定商務客源,可維持基本住房率。根據第一太平戴維斯統計,辦公室若改裝為旅館,創造出來的租金收益,比起辦公 室可高出三○%至四○%,因此近期信義區就有辦公大樓業主,打算將總樓地板面積七千坪的辦公室,找尋飯店業改裝經營旅館。

目前想經營商務旅館的可分為兩種類型,一種是原本做愛情旅館、休息旅館業者轉型,另一種是業主出租給旅館業者經營。

高力國際總經理劉學龍說,全新的飯店至少要十年才可以回本,舊商辦重新拉皮,因為成本較低,最快五年內就可全部回收。由於改裝費用是固定的,所以買家會去找屋齡很久,收益沒有改善空間的老商辦,拚命壓低成本,但前提是地點要好,距離捷運站很近,才能加速回收期。

劉學龍認為,台灣五年內籌建的國際觀光飯店房間數至少有七千間以上,市場相對飽和。相較之下,四星與三星半旅館因淡季可以彈性調整房價,不像五星級飯店有所限制,未來國際連鎖商務旅館品牌在台灣還有很大的成長空間。

今年以來知名旅館交易案一覽旅館 買方 成交價(億元)北投新秀閣大飯店 日勝生 8.50 萬華麒麟飯店 興富發建設 52.15 高雄金典酒店債權 億大集團 32.18 單位:新台幣 資料來源:股市觀測站

 


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鞋類B2C市場驟然升溫傳統巨頭加入引髮變局

 http://news.imeigu.com/a/1315280946234.html

繼3C數碼產品之後,鞋子這個半標準化產品開始成為電子商務的新寵,各路資本陸續殺入。5月,好樂買宣布完成第三輪5000萬美元融資,引起業界一片喧嘩。隨即,這一紀錄被優購輕鬆打破,百麗集團8月底宣佈在未來3至5年內為優購注資2億美元,這一融資額比其他鞋類B2C網站融資總額還高,甚至與噹噹網IPO融資額相當。

 

雖然資本對鞋類B2C熱情洶湧,卻無法在短期內鎖定市場格局。優購網上鞋城CEO張學軍近日首次接受采訪時表示,希望年內能擠入前三甲。不過,在樂淘、優購、好樂買、名鞋庫這一干企業的暗戰江湖里,誰能站穩第一陣營尚是未知數。

網上鞋城受年輕一族青睞

艾瑞諮詢預測,2013年我國電子商務整體交易規模將達到13.9萬億元,年均複合增長率42.6%,並且增速逐年遞增。中投顧問高級研究員薛勝文分析,B2C類的電子商務公司發展前景較好,由於消費者選購產品的依據除了關心產品本身的質量外,企業的品牌及口碑也是其考量的重要標準。

以前,國內消費者只願購買數碼產品等標準化產品。隨著鞋類網購的進一步發展,更豐富的選擇、更低廉的價格,再加上不滿意可退換的服務,網上鞋城憑藉實體店無法比擬的優勢,越來越受到年輕一代的青睞。有分析稱,鞋類B2C市場份額高達4000億。

鞋類B2C市場驟然升溫

中國的互聯網大鱷都嗅到了這其中的機會,搶灘佈局,紛紛投資和參股鞋類電子商務企業。騰訊給好樂買注資5000萬美元,相關談判只用了3天;阿里巴巴向名鞋庫投了1500萬美元;騰訊、百度、阿里巴巴的投資部門都與樂淘有過“親密接觸”,不過,最終的投資結果仍未公佈。

這其中,最重磅的當屬百麗這家傳統鞋業零售巨頭2億美元注資優購。此前,百麗擁有官方B2C網站淘秀網,運營兩年後,百麗豪賭優購網上鞋城,在8月中旬將淘秀網合併至優購網上鞋城,整合為一家統一的網上零售渠道。張學軍錶示,優購在4月成立後,單日訂單量一路猛增,現在每天都保持在2000單左右。而且,優購仍在與包括百度在內的戰略投資人進行談判,未來還會引入其他的投資人。

傳統巨頭加入引髮變局

易觀國際通過數據監測獲得2011年7月中國鞋類B2C網站流量的排名:樂淘月度UV(獨立訪客)為1159萬,位列第一;好樂買月度UV為823萬,位列第二;優購網月度UV為133萬,位列第三;名鞋庫月度UV為101萬,位列第四。

不少業內人士認為,傳統鞋業巨頭的加入並發力,或將改變國內鞋類B2C市場格局。分析稱,伴隨著鞋類B2C市場的逐漸升溫,制約鞋類B2C發展的主要因素還是品牌擴充和物流配送,而百麗本身就是一個擁有多個品牌的鞋業製造商,同時又是阿迪、耐克等品牌的代理商,其在貨源供應上具有無可替代的優勢。不僅如此,優購網上鞋城所銷售產品並非直接把貨品從線下搬到線上,​​其30%的產品是根據網絡客戶的需求,把網絡消費者喜歡的流行元素與線下熱銷的款式相結合的“網絡專銷款”。

優購來勢洶洶,其他鞋類B2C企業卻淡然以對。好樂買CEO李樹斌稱:“鞋類B2C市場目前還未完全打開,電子商務所佔整體的鞋類市場的份額極少,所以對​​於百麗自建B2C平台這一行為表示歡迎。”他表示,好樂買希望能夠有更多的企業進入鞋類市場,共同培養用戶網絡購物的習慣,引導和規範電子商務市場。

鞋類 B2C 市場 驟然 升溫 傳統 巨頭 加入 引髮 變局
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第一部加入迪士尼家族的華語動畫喜羊羊躍升領頭羊的三個祕訣

2011-11-07  TWM




一群小綿羊加上一隻想吃羊的狼, 再平凡不過的童話故事,不但在兩岸三地擁有四億名粉絲,去年更創造出高達六十億港幣的商機,如今周邊商品悄悄登台,準備搶攻台灣父母荷包。

撰 文‧梁任瑋

沒有日本卡通唯美、夢幻的線條,也沒有傳統華語動漫講述大道理的敘事結構,靠著狼與羊兩種動物角色,它輕易擄獲兩岸三地四億名孩 童的心,今年三月,甚至連香港首富李嘉誠、「紅籌之父」梁伯韜與中信泰富前主席榮智健,集資成立的意馬控股,也以十億元港幣吃下這家公司一五.三%股權, 它就是從廣東發跡的卡通「喜羊羊與灰太狼」。

二○○五年開播的「喜羊羊與灰太狼」,已在中國六十個頻道播出,目前電視卡通累積七、八百集, 它的背後是由廣東原創動力、動漫火車兩家公司組成,廣州原創動力負責製作、發行「喜羊羊與灰太狼」的電視節目、電影所有版權,動漫火車則管理周邊商品授權 業務,目前已授權給三百多家廠商,發行一萬多種商品品項,打破華語卡通肖像授權商品的新紀錄。

「喜羊羊與灰太狼」如今看似成功的經營模式, 在○一年到○八年也走過一段慘澹歲月。

祕訣一:故事簡單角色單純○一年成立的廣東原創動力公司,是由曾經創作九○年代流行歌曲︿悲傷茱麗葉 ﹀的作詞人盧永強與股東們創辦,在喜羊羊成功前,也創作過十幾部動畫作品,但都因收視率普普,未獲電視台青睞。

動漫火車行政總裁蘇思偉說, 一開始大家不熟悉作品與角色,想在電視台播出,動漫公司必須貼錢給電視台才有機會上架,這對剛起步的公司來說,「連自己都吃不飽了,哪有錢可以付?」所以 廣東原創動力公司前兩、三年幾乎都是賠本經營。

在電視環境裡,作品再好、收視率再高,若無法撐過前四、五年資金回收期,一切都是空談,當時 被逼到絕境的盧永強,最後回歸卡通故事最常出現的動物角色,在○五年推出「喜羊羊與灰太狼」。

不過,故事顛覆傳統狼吃羊的角色,講的是一群 綿羊如何靠智慧不被灰太狼吃掉,灰太狼甚至一輩子沒有吃過羊,被塑造為「可愛的反派」,現在中國甚至有一句順口溜是「嫁人要嫁灰太狼」,成為新好男人的標 竿。

蘇思偉說,「喜羊羊與灰太狼」一開始就有很好的條件,第一,它擺脫過去中國卡通一貫的丹鳳眼、忠孝節義刻板印象,取材自廣州羊城元素, 講的是典型童話故事裡羊與狼的情節,裡頭完全沒有豬與牛角色,這對後來進軍中東伊斯蘭國家有極大幫助,成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第一個祕訣。

「喜 羊羊與灰太狼」在推出四年後才嘗到走紅滋味,○九年,首次登上大銀幕的「喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天」電影,創下九千萬元人民幣票房,打響「喜羊羊與灰太 狼」在中國動漫市場的知名度。

祕訣二:授權商品經營品牌○九年,廣東原創動力趁勝追擊,另外成立動漫火車公司,負責消費品商標授權,以及管 理品牌形象,並請來曾在可口可樂任職總經理的蘇思偉擔任行政總裁,讓沒沒無聞的小綿羊與大野狼開始鹹魚翻生,並開始經營其他動漫公司沒有的產品授權部門, 成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第二個祕訣。

蘇思偉舉過去在可口可樂的行銷經驗,「可樂賣完一瓶,要再花費一瓶的原物料成本生產,但卡通特色 是今天播完了,可以不斷重播,完全沒有本錢。」電視台想再重播,就得再與動漫火車續約,讓「喜羊羊與灰太狼」到後期宛如倒吃甘蔗,財務壓力愈來愈輕。

祕 訣三:結盟迪士尼進軍全球不過,讓「喜羊羊與灰太狼」敲開國際大門的轉捩點是一○年,動漫火車與迪士尼簽約,成為迪士尼第一個亞洲卡通品牌授權商,雙方連 手進攻中國以外的市場;今年二月,香港意馬集團買下動漫火車股權,一方面與資本市場連結,也讓「喜羊羊與灰太狼」的行銷策略更多元,這是竄紅第三個祕訣。

根 據勤業眾信會計師事務所統計,中國有六千餘家動漫公司,競爭非常激烈,每分鐘生產成本是一萬元人民幣,但收入只有四百元人民幣,真正獲利的公司不到十家, 廣東原創動力是其中一家。

目前動漫火車與迪士尼合作走出大中華地區,迪士尼已開始將一百集「喜羊羊與灰太狼」翻譯成十八種語言在全球五十二 個地區播放,是第一部走向國際的華語自製卡通,明年農曆春節賀歲電影「喜羊羊與灰太狼大電影4」中,也將結合迪士尼「小龍大功夫」電影裡的「小龍」角色, 這是迪士尼公司首次參與非自家品牌電影,看好的也是龐大的中國消費市場。

另一方面,「喜羊羊與灰太狼」原本只鎖定四至十一歲兒童收視群,為 了向下深耕,動漫火車也預計在明年推出零至四歲的粉紅色、BABY系列周邊商品,還將推出十四歲至二十歲的青少年喜羊羊系列,蘇思偉說,「給喜羊羊、灰太 狼穿不同衣服,就可以說不同的故事。」蘇思偉很清楚,要再花六年塑造另一隻喜羊羊成為國際巨星不易,因此動漫火車採取在既有的「喜羊羊與灰太狼」基礎上, 適時增加新的卡通人物在電影或是卡通之中,發揮「母雞帶小雞」的效益。今年六月,動漫火車開始在台灣與新加坡成立分公司,看上的就是每年上億元的授權商 機,未來更將結合迪士尼龐大的集團資源,搶食國際五十二個地區的動漫市場,若說喜羊羊成為華語動漫的「領頭羊」,一點都不為過。

動 漫火車集團

成立時間:2009年

負責人:蘇思偉

資本額:10億港 幣

主要業務:喜羊羊與灰太狼商品授權

主要股東:意馬集團

2010年獲利:8580萬港幣

 


第一部 加入 迪士尼 家族 華語 動畫 喜羊 羊羊 躍升 領頭羊 領頭 三個 祕訣
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[股票掌故]天行國際(993)究竟和多少家上市公司有關? (2,加入紀曉波資料)

今天首先說說,天行國際的主要股東相關的的資料:

(1) 背景資料:

a. 2009年12月,彭曉東及李江南全資持有的StepFast Company Limited分別持有60%及40%的佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)購入張氏家族及蔡朝暉持有該公司的控股權,同時以3,600萬購回張氏證券及張氏金業的資產。

當年公告稱,「收購建議將從新鴻基投資服務有限公司向佳元提供之信貸融通撥付」,可見其財力有可能不太足夠,由是埋下財困的誘因。

b.  2010年3月,收購正式完成,因股權多於全購觸發比率30%,故需提出全購。次月,全購完成,再取得6,000股。

c.  2010年8月,公司以930萬出售的太陽國際財務有限公司予「獨立第三方」Checkmate Advisors Limited。該資產是在2009年8月以1.3億購入,而公司在補充公告獲利亦不大,從淨資產看來公司也沒有派發股息,但為甚麼作價相差這樣大呢?

究其原因,當時收購是包括股東貸款價值約為120,337,164.50港元,但出售則不包括以上的股東貸款,故此作價相差較遠的原因在此,亦因而將交易變成一般的須予披露交易,只需披露而不需股東批准的交易。

該公告只披露賣方是一家獨立第三方的BVI公司,但實際上,從另一張駿科網絡訊息(8081)的在2011年9月12日的收購公告看出,Checkmate Advisors Limited實由該公司主要股東及董事徐秉辰所擁有。

當次收購的標的除了一家稱Checkmate Finance Limited的財務公司外,亦收購一個位於香港電氣街2-14號星輝苑20樓G室的單位,並從其收購目的是作為「本集團之員工宿舍」,估計該物芋業應為徐秉辰的原居所,所以這交易可能算是一偷錢遊戲。

說回太陽國際財務交易,該交易的原賣方楊素梅,是鄭丁港的配偶。而在2007年,當是仍由徐秉辰所擁有的嘉利福控股(8029,前豐裕興業、嘉利盈、現太陽國際)收購由鄭丁港及太陽國際財務的另一位股東周焯華以及黎丁港(譯音)分別持有45%、45%及10%,並從事網上賭場業務的Loyal King Investments Limited,以發行新股及現金支付,藉此成為該公司的主要股東,其後徐秉辰陸續退出,而鄭及周等人逐漸成為大股東,公司亦因而易名為太陽國際,所以這交易的「獨立第三方」是否獨立,確實成謎。

d. 2010年11月,距收購接近1年,估計大股東國財困問題,將股票押予新鴻基證券,並將股票存放至此。

e. 2011年1月,佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)以28仙出售8,500萬股。

f.  2011年2月22日,主要股東之一彭曉東辭任執行董事,估計是他出現了財務問題,故出售其權益,導致要售出股票告急。

g. 2011年2月28日,佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)以25仙出售1.3億股,股權降至40.25%。

h. 2011年3月,出售觀塘協和街物業,作價6,977.7萬,套現作一般營運用途。

i. 2011年5月6日,配售2.16億股,每股18.5仙,代理為旗下之天行證券。

j. 2011年5月20日,因新股東認購股份,出售其證券及融資附屬10%股權。

k. 2011年5月22日,太平洋實業(767,前太平洋合板)收購佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)以20仙收購天行國際1億股,股權降至25.86%,並以其餘股票仍抵押借取3,700萬。關於該公司之資料,可參考三文魚財記之文章

l. 2011年6月3日,該公司以20仙配售1億新股,然後再宣佈1供20,再供5股送1紅利認股權證,並發售可換股票據,供股價、紅利認股權證及可換股票據行使價全為3仙,供股包銷商為財技界無人不曉、新鴻基公司(86)主要股東CVC Asia Pacific之大中華區主席梁伯韜、金利豐(1031)旗下的金利豐證券及旗下之天行聯合證券。供股詳請請參考三文魚財記之文章

m. 2011年6月23日,太平洋實業再借予佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)2.03億元,以作為其按等額接納天行國際供股之資金來源。

n. 2011年6月27日佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)之持股轉移至天行聯合證券。

n. 2011年11月12日李江南全資持有的StepFast Company Limited佳元投資有限公司(Super Century Investments Limited)40%,可能因財困關係,以承債方式轉予紀曉波,紀曉波成為公司行政總裁及執行董事。

據公告稱,紀曉波32歲,是一位企業家,於中華人民共和國數間企業集團出任董事長及董事,並積極參與私募股權投資。彼亦擁有尋找具有巨大潛力企業之豐富經驗,尤其是於房地產行業、能源工業、採礦業、農業、醫藥行業、與環境保護相關行業以及高新技術產業。

據股權披露資料,紀曉波是當年嘉輝化工(582)的LED業務的賣方之一,持有標的95%股權,後來因發行可換股債券超過一般授權,故條款後來更改,但最後仍獲股東通過,另外,此交易實搭配另一交易形成賣殼,但最終失敗壞,詳情請參看三文魚財記的文章。據股權披露及公告推測,其後並曾經把換得之可換股債券抵押予太平洋實業贖回。但大股東之一劉佳把其嘉輝化工持份亦按予天行國際,至今尚未贖回。這兩人是否共同和這兩公司有關係,不得而知,如兩者有關係,嘉輝化工就是一單走灰色地帶的買殼事件。

另外,他在亨鑫科技上市當日以2.25元購入2,000萬股,持股增至5.15%,成為除崔根香及張鍾外第三大股東,另外因為部分亨鑫科技持有人拆夥後成立俊知集團,董事成員亦暗中和亨鑫科技有一定關連,這是否巧合?

(待續)

股票 掌故 天行 國際 993 究竟 多少 上市 公司 有關 加入 曉波 資料
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加入7-ELEVEn

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2016
 當楊久和張琦來到7-ELEVEn成都鷺島國際店門口的時候,張琦忍不住握緊了楊久的手,楊久明白妻子的心思,眼前這個店竟然倆人憧憬過無數次的店一模一樣。


  這裡是鷺島國際開發區的歐洲街,店舖馬路之間是寬敞乾淨的人行道,門前用茂盛的綠色植物圍出了一個露天茶座,幾把棕色大陽傘,白色小圓桌,木質地板,隔壁是一家星巴克。為了配合歐洲街的整體風格,這家7-ELEVEn店舖內用了更現代感的棕色作為主色調。夫妻倆看了一圈,轉身對朱東生說:「就是這家店!」


  朱東生願意讓倆人再仔細地想一想,他提醒說,瞭解店舖財務狀況、經營現狀和做周邊商圈調查是很重要的,另外也要跟另一家店再做仔細的比較。朱是成都 7-ELEVEn特許加盟部部長,而楊久即將成為一家7-ELEVEn便利店的「老闆」—他準備好了20多萬元資金,他還需要再等待82天,而這樣一個便 利店在成熟期時通常能夠做到每天一萬元至兩萬元的銷售額。


  對於在全球開出約4.7萬家店舖的7-ELEVEn來說,成都是它在中國做全新嘗試的開始。在全球,95%的7-ELEVEn都是加盟店,而在中國, 過去它一直沒有開展加盟業務。朱東生說,尋找合適的加盟者,為他們提供合適的店舖,對7-ELEVEn來說,一切也都是在揣摩之中。


  楊久是D型店加盟主,意味著7-ELEVEn是把一家成熟店委託給他管理經營,第二種加盟形式是A型店,不同的是,A型店的店舖和經營許可都需要加盟 者自己提供。7-ELEVEn會給每位D型加盟主提供兩家店供選擇。楊久和張琦想要一個漂亮的店,而朱東生需要考慮更多,首先要距離居住地在半小時路程 內,店裡有事時可以及時趕到,再者要便於新手經營,「有的店中午高峰期能賣幾百個盒飯,平時閒得不得了,人手安排會變得非常複雜,管理成本不好控制,相 反,如果流量穩定,經營管理就容易得多。」


  加盟部建議的另一家店位於成熟社區,流量較大,收入穩定,而鷺島國際店位於新開發的高端商務區,店舖面積大,有140平方米,需要的人手多,管理相對 困難,而且因為是新商圈,人流量不大。但楊久和妻子思來想去,還是喜歡這家店,他按照培訓時學到的對周邊商圈進行分析,判斷這裡未來肯定有很強的增長性。


  朱東生說,這家店也符合兩人的氣質。在此前的數輪面試中,7-ELEVEn已經知道了夫妻倆喜歡旅遊、唱K,堅持去電影院看電影,成為情侶也是源於一次桂林旅遊,是典型的頗有小資情調的人。


  楊久還有創業理想。他是潮州人,今年36歲,1998年畢業後在深圳一家證券公司任職大客戶經理,那時候的收入就有七八千。但潮州人天性喜歡做生意, 在證券公司呆了三年,他投資開了一間網吧。後來網吧生意漸漸差了,他又打算去西部,2009年,他和妻子來到了成都,他和朋友合夥做投資,妻子在化妝品公 司做銷售。


  但他在尋找一個更穩定和長久的事業機會,7-ELEVEn讓他動心。去年年底,楊久在報紙上找到7-ELEVEn的電話,給對方打了過去。這時公司還 未正式公佈其加盟計劃,但在電話裡,對方詳細詢問了楊對於7-ELEVEn的瞭解、個人背景和家庭狀況,並承諾一旦確定方案,會第一時間通知他。


  7-ELEVEn便利店分佈在全球16個國家和地區,它源於美國,日本伊藤洋華堂於1974年獲得它在日本的發展權。1990年代,美國7-ELEVEn破產重組,伊藤洋華堂其子公司日本7-ELEVEn及其他一家合作夥伴收購了其股份。


  在中國,7-ELEVEn此前通過一系列合資和授權形式進行經營。例如北京地區由日本7-ELEVEn、北京王府井及中國糖業酒類集團共同持股的公司經營,香港牛奶國際公司擁有7-ELEVEn在香港的經營權,同時它信捷合資發展廣東地區的業務,7-ELEVEn進入上海稍晚,由統一經營。


  2010年,日本7-ELEVEn和日本伊藤共同投資成立了柒-拾壹(成都)有限公司從而進入成都市場,前兩者都隸屬於日本柒和伊控股股份有限公司。「合資公司要考慮多方的要求,所以可能會影響決策」,成都7-ELEVEn董事長姥迫惠說,現在情況發生了改變。


  到今年5月底,7-ELEVEn已經在成都開出59家店,它要紅旗、WOWO等其他超過1500家連鎖便利店展開競爭,它希望能有更快的速度。姥迫惠的計劃是在今年年底在成都開出100家店,包括10家A型加盟店和20家D型加盟店,未來5年達到300家,爭取95%都是加盟店。


  最成功的例子來自於台灣地區,由統一集團經營的台灣7-ELEVEn擁有超過4850家店舖,相比較,北京和上海的店舖數是155家和98家。


  「可以這樣理解,成都加盟的開展是在為全國推廣做實驗,我們在尋找最好的模式,看法律、業態這些是否合適。因為股權結構的特殊性,成都7- ELEVEn承擔了一定的特殊職能。」姥迫惠告訴《第一財經週刊》,今年山東青島也會開出7-ELEVEn便利店,明年還會增加兩個城市。


  5月9日,日本柒和伊控股股份有限公司宣佈成立柒-拾壹(中國)投資有限公司,負責7-ELEVEn便利店在中國的投資和開店,這是柒和伊首次在日本之外的國家和地區設立投資公司。7-ELEVEn已做好準備。


  歐睿信息諮詢公司的數據顯示,到2015年,中國便利店銷售總額將從2010年的361億元增加到636億元,便利店數量將以每年11%的速度保持增長。


  7-ELEVEn的對手們也有擴張計劃。台灣頂新集團旗下的全家目前在上海、廣州和蘇州已經擁有接近1000家便利店,日本第二大便利店運營商羅森的目標是在2020年前使中國門店總數達到1000家。


  雖然在成都7-ELEVEn成立時就明確將開展加盟業務,但因為中國法律對外資連鎖的規定,它們還需要等上一年時間。在最初的一年裡,成都7- ELEVEn做了各種實驗,包括各種商圈的選擇,在社區、醫院、學校等各種不同地段選址,對於引進產品也不斷調整,各種四川口味的中央廚房食品不斷被開發 出來。


  楊久在2月接到了來自7-ELEVEn的電話,他被告知公司正式開展加盟,2月21日將組織第一場說明會。夫妻倆還在廣東老家過年,但決定結束假期,趕回成都。他們是第一批說明會的聽眾。

楊久同 時在為加入7-ELEVEn而努力的還有葉敏,她此前在化工產品進口行業,孩子正在上小學,丈夫是同行,打算同她一起辭職創業。葉敏的工作讓她經常出差, 在日本認識了7-ELEVEn。她家2000年時在成都新南門車站口買下了一個40多平方米的店面,租給別人開小賣部,她的打算是,收回小賣部,自己開 7-ELEVEn。


  申請人的硬件要求並不複雜,年齡20週歲至45週歲,高中以上學歷,有一定資金,但是申請人必須指定一名履行輔助人,限親屬關係,並且要同時專職經營店舖。「比較傾向於夫妻」,朱東生介紹,在日本,大多數7-ELEVEn都是夫妻店,父子店或兄弟店。


  在日本也是採用兩種形式加盟,A型店佔30%,D型店(在日本稱為C型)佔到70%。因為大多數人沒有店舖,所以在成都,兩種形態的申請者比例是 1:10。4月16日,北京7-ELEVEn宣佈開放D型加盟,要求自有資金不少於30萬元人民幣。一般來說,各地的加盟政策和流程會比較類似,只在準備 金額以及具體分成比例上略有差異。


  5月5日是北京的第一次說明會,原定兩場,但因為申請人越來越多,當天臨時又決定在下午4點加開一場。出於謹慎,成都說明會採取電話預約的方式,電話中加盟部會向申請者解釋加盟理念,有意向者才能參加說明會。


  這不是楊久第一次嘗試加盟某個品牌,以往聽完說明會,他的第一念頭是幾年之後這家公司還會不會存在。而面對7-ELEVEn,楊最大的擔心是自己的資金夠不夠。在說明會之前,大多數人一樣,楊久曾經以為20多萬元只是起步資金,如果算上加盟費、房租和人力成本,沒有上百萬元的資金恐怕是不行的。楊久之後才發現擔心多餘了。


  D型店的要求是21.05萬元準備金,包括加盟費、保證金和培訓費用。7-ELEVEn 承擔80%的水電費用,房租和設備投資,加盟者正式經營之後要負擔20%的水電費用和人工費用。日常進貨費用並不需要提前支付,公司為加盟店代付貨款。而 A型店的資金要求是28萬餘元,多出的部分主要是10萬元商品貨款,而A型店的加盟費低於D型店。


  對一個新的店舖經營者來說,他要處理一系列棘手事件:從申辦各類執照和許可證書、考察選址,到選擇供應商和配送、負責記賬納稅等。在7-ELEVEn 提供的加盟模式中,公司負責提供統一的銷售、廚房設備、商品開發、物流配送,加盟者通過統一的供配中心訂貨,總部負責處理每天的財務信息,對店舖進行經營 指導,進行統一的廣告宣傳。一期簽約為5年,之後雙方根據各自意願確定是否續約。


  加盟者要做的是獨立完成下訂單、銷售、庫房管理和人員管理。為了更及時把握問題適時糾正,7-ELEVEn要求加盟店每個月進行一次清算,還會為加盟店提供一名店舖指導員(OFC),一旦銷售出現異常,第一時間研究問題所在。


  利潤上繳是加盟者最為關注的問題。A型加盟門店分成比例為60%,其餘40%歸7-ELEVEn;D型加盟的分成則分為三個檔次,單月銷售總利潤在4萬元以下的加盟主分成48%,4萬元至10萬元的部分分成32%,10萬元以上部分分成22%。


  姥迫惠說,零售業並不是一個暴利行業,但是經營者可以獲得穩定利潤,20多萬元的準備資金,也符合大多數創業者的資金承受能力。


  楊久分析了自己的情況,想創業,但並無系統的店舖管理經驗,加盟7-ELEVEn,對他來說能夠減少失敗的風險。


  第一次說明會之後,13組中有11組進入了第一輪面試,楊久遞交了一系列證明材料,包括身份、戶口、資金和無犯罪證明。3月31日是第二次面試,只有 4組進入了這一輪。楊久準備了許多問題,為什麼加盟7-ELEVEn,對7-ELEVEn的認識,沒想到朱東生第一句話問的是,7-ELEVEn工作很辛 苦,一開始也可能賺不到錢,你確定要加入麼?


  「再辛苦也要加入。」楊久回答。


  一旦通過第二輪面試,接下來是家訪。前一天,張琦仔細收拾了屋子,一家人都等候在家。朱東生問楊久的父親,「這兩個年輕人要加盟7-ELEVEn,照 顧不了孩子和家,怎麼辦?」父親回答,「難得年輕人想做點事情,還找到了他們喜歡的,我來負責照顧家裡,孩子送幼兒園,我來接送。」


  第三次面試之前,朱東生建議楊久把這件事告訴儘可能多的親戚朋友,讓他們幫忙拿主意。「7-ELEVEn看的不是資金多少,更主要是看人。我們拒絕單純投資加盟,要求加盟者親自參管理,因此肯定要投入很多精力,必須身邊的人理解才行。」朱東昇這麼告訴楊久。


  根據流程,接下來是選店,第四輪面試,簽訂協議並提交保證金。在距離正式開業的倒數80天,楊久和張琦如願地簽下鷺島國際店,此後他們將按照運營部的指令,成立法人公司並成為合格的加盟者。


  D型店的加盟週期為90天,A型店由於涉及現有店舖的考察和改建,週期為110天。在楊久進行著輪番面試期間,葉敏和她自己的店舖也在接受面試。


  葉提交申請之後,開發部員工,開發部部長,建築設備部就先後對葉敏的店舖進行了3次考察。開發部負責考察這個店舖是否適合經營7-ELEVEn,這個部門也同時負責直營店的選址開發。


  在7-ELEVEn設想中,A型店需要在100平方米以上,葉的店只有40平方米左右,但這家店的地理位置極其誘人。新南門車站是成都旅遊集散地,從 成都出發旅遊的車輛都在此發車。開發部派出專人對這家店的可行性進行調研,評估的內容包括商圈特性、租金行情、行人、機車、汽車的流量及營業額預估等,專 員分幾個時段在門口記錄,結果顯示,這個店雖然面積小,但地理位置能彌補這一點缺陷。


  店舖合格之後,再經歷加盟者必經的4輪面試,葉敏正式簽訂協議,然後她也進入成立法人公司的階段。運營部提供的細則包括組建公司的各種準備工作,工商申請所需的材料和時間,衛生許可證如何申請,消防申請如何進行,「你就是一無所知,按照他們的指令行事就不會有錯」。


  正式簽訂加盟合同之後,葉敏的店舖裝修開始展開。她從7-ELEVEn的五六家建築合作夥伴提供的方案中挑選了一個最喜歡的設計,「接觸之後才發現設 計特別科學。」葉敏說,最簡單的比如擺放飲料的貨架,一般便利店都是前面上貨,前面取貨,7-ELEVEn的貨架是後面上貨,貨架後面直接是冷庫,飲料保 持冷藏狀態,貨架後面比前面高兩格,上貨的時候,冷藏的飲料擺上貨架,會自動滑到前面,並自動遵循先上先出的原則,最先上的貨出現在貨架的最前端。


  培訓是這一階段最重要的事情,兩週時間內7-ELEVEn會指導你如何專業地管理一家店舖。


  中國的便利店主要分為兩種:一類是以7-ELEVEn、全家、羅森為代表的外資便利店;一類是以好德、快客、好鄰居為代表的內資品牌。內資便利店的盈 利模式有點類似於大賣場,它們向供應商收取進場費,同時也會向加盟商收取一定的配送費用。在這種模式下,有時候加盟商即便虧損,總部也能保證利潤。7- ELEVEn等的盈利則是依靠加盟商的利潤分成,加盟商賺錢越多,總部的盈利也就越多。


  而實現利潤的最有效方法,就是專業的管理者和成熟的管理手段。7-ELEVEn提供給加盟者的培訓內容包括厚如字典的兩本加盟者培訓手冊以及兩本員工 培訓手冊。內容涉及信息分析,商品補充,訂貨,流程製作,商品銷售,工作分配,經費控制,人事管理,財稅管理,涉外管理。


  7-ELEVEn建立了一個多個供應商參的供配中心,給每個店舖提供穩定持續的商品供給,準確在店舖需要的時間段將商品 及時送達;對於店舖,需要嚴格遵守溫度管理,製冷設備定期檢測;為了減少管理偏差,要以單品為單位進行銷售以及庫存的管理;商品陳列上,採用集中式陳列, 將商品集中擺放在顧客視線內,方便顧客找到和挑選,每個單品都為提高銷售發揮作用。


  對加盟者而言,就是學習如何把這些既有成功經驗運用到自己的店舖運營中。課堂學習的同時門店實踐也在進行,7-ELEVEn會向加盟者和第一批員工提 供免費培訓,之後加盟者需要自行培訓員工。「在日本,7-ELEVEn的加盟者需要1年至3年才能很熟練地掌握各種技能,比如精確訂貨,比如人員排班。」 朱東生說。


  6月29日,楊久和自己新聘任的員工正式接管鷺島國際店。頭一天晚上,店舖暫停營業,加盟部工作人員和楊久一塊進行商品盤點,為第二天的交接做準備。 清晨6點,楊久夫妻倆趕到的時候,董事長和各位部長都已經等候在店裡,簡短的交接儀式後,他們站在收銀台後準備第一筆交易。


  掃瞄條碼,收銀台輸入,儘管之前培訓已經訓練多次,完成第一筆交易的時候,楊久仍然緊張得幾乎忘了步驟。


  楊久曾經想像了很多次在這家店裡工作的場景,午後暖暖的陽光下,在門口的露天茶座坐坐,什麼都不干,偶爾跟顧客打聲招呼,不過正式當上老闆的時候,楊久卻閒不下來,「體力上不累,但是心裡放不下。」


  因為是剛開始經營,業務不熟練,所有的業務都比直營店店長所花費的時間要多。「每天下午結算,直營店店長以前只要1個小時,我們要花3個小時。」


  雖然曾經做過網吧老闆,但真正系統接觸到7-ELEVEn的管理體制後,楊久才發覺自己的欠缺。而店舖的利潤這些管理技能直接相關。


  7-ELEVEn按階梯式比率對銷售利潤進行分成,總部會直接根據銷售額和進貨量計算銷售利潤,但是即便銷售利潤相同,店舖經費的管理控制也會最終左 右加盟者所得利潤的多少。管理經費主要是人建費(員工管理的費用),廢棄(過期賣不出去的商品),盤虧(收銀不規範,對不上賬目的商品費用)。理想狀態 下,人員成本大約為銷售額的5%至6%,廢棄則可以做到接近零。


  經費控制的確讓楊久傷腦筋。員工管理成了第一件事。「頭都大了。」楊久這麼形容,以前開網吧,也是三班倒,但員工基本上只需要負責登記和收銀,根本不 用考慮什麼高峰時段;而經營7-ELEVEn有高峰和空閒時段,在高峰時人手不夠,人都在店裡排隊就會亂成一團。要保證在高峰時段有最多的人手,同時符合 8小時工作制,就需要精確換班時間,保證高峰時員工人數疊加到最多。


  直營店出於員工培訓、新商品實驗和地區示範考慮,對於員工安排並沒有遵循「人建費最低,提升利潤」的原則,而對於加盟者,儘可能降低人建費,提升利潤則是主要目的。


  楊久夫妻倆好幾個晚上熬夜,各自做了一份排班表,但結果卻完全不一樣。排班表被交到OFC楊炯手中,得到的評價是,「很努力,但是不夠科學。」

  OFC7-ELEVEn派在各加盟店現場、協助加盟店經營的第一線人員。楊炯幫助楊久找到問題所在,排班應該根據每個店的實際經營、客流狀況適時調整,這意味在未來,楊久還得花很長時間熟悉這家店的客流情況。


  另一個難題是,剛剛培訓好的員工上班沒兩天就走了一個,楊久不得不自己頂上來。


  「人員流動、員工請假是肯定會遇到的事情,關鍵是如何應急。」楊炯建議楊久確定一個店內章程,比如病假之外的假期要提前兩個星期,請假同時要找一個替班。「爭取三個月之內把這個章程定下來。」楊久計劃著之後把更多工作分攤下去,比如培訓員工各司其責學會單品管理。


  單品管理策略是把7-ELEVEn這個美國品牌發揚光大的鈴木敏文建立的概念,通過反覆假設驗證,針對每項商品掌握暢銷商品並排除滯銷品,使損失降低,報廢減少。


  日本7-ELEVEn有一套GOT訂貨系統,這套系統提供門市有關訂貨所需的情報,包括天氣和溫度、單品數據、該地區的活動和商品電視廣告等。店舖管理者可以通過這個系統瞭解情報,調整訂貨。


  楊炯告訴楊久:「廢棄是可以接近零的。第一,訂貨種類和多少責任在於店主對於日常銷售情況的掌握以及對天氣溫度等外部因素影響的反應;第二,你的員工有沒有積極叫賣促銷商品;第三,你是站在誰的立場進貨,是否是顧客喜歡的商品。」


  十多天的觀察後,楊久發現,這家店裡金槍魚三文治和金槍魚飯糰最受歡迎。7月上旬的幾天,成都連續高溫,楊久楊炯商量,把冰豆漿的訂貨量從以前的20個提高到50個,「訂貨多了產生廢棄,訂貨少了,會影響銷售機會。」楊久意識到,自己這個店主的主要職責是要找到廢棄和機會損失之間的平衡點。經營了十多天,進步還是有的。「頭幾天一天廢棄一百多的廚房食品,現在降到了幾十元。」


  葉敏的感受也大致相同。她的店是成都第一家A型加盟店,因為面積小,商品選擇就顯得格外重要,葉敏必須有選擇地訂貨,「 黑椒雞楠拼飯和台式鹿肉雙拼飯是最好賣的」。某一週總部推出了新品雞柳排骨飯,葉敏和店員一起品嚐提意見,決定先進5份試試看,銷量不錯才改為一天訂貨 15份。「銷售額比我預期好。」葉敏的店舖以前租給別人,市場價是每平方米一個月100元左右。


  姥迫惠透露,北京7-ELEVEn經營了7年,目前單店日均營業額為2萬元左右,而成都7-ELEVEn的目標是達到1.5萬元。

 

  對於楊久和葉敏這樣的新手,7-ELEVEn總部需要發揮最大的管理和支持職能。比如要求每天提交電子記賬,每個月底交一份損益管理表。每個OFC會負責5至6家加盟店,一週兩次去加盟店內進行指導。目前運營部培訓組一共有10個OFC,而未來的直營店,主要功能就是培養更多熟練員工,對加盟店進行支援。


  7-ELEVEn的加盟速度也在加快,7月20日,第二家D型加盟店在成都高新開發區完成交接,一對更年輕的小情侶成為加盟者—張偉寧和高敏本來都在 企業工作,儲蓄不多,想找一個屬於自己的事業,他們的下一步計劃就是結婚。緊接著,一對兄弟合作的D型加盟店也宣佈完成交接。


  要完成擴張,7-ELEVEn就要找到更多合適的加盟者並且把他們培訓成為成功的加盟者。楊久希望自己能成為第一個典範。楊久最喜歡玩的一個網絡遊戲 是Pizza屋,「在遊戲裡,你需要每天下單訂Pizza,賣Pizza,賺了錢,就特別有成就感。沒想到,現在每天都在現實中玩這個遊戲。」現實中自己 作主的感覺更讓楊久興奮,「我們倆計劃好了,等這個店做熟悉了,爭取做3至4個加盟店。」


  這取決於7-ELEVEn下一步的打算。在日本以及其他地區,7-ELEVEn允許個人加盟多家店舖,而在成都,一切都還只是剛剛起步。「7-ELEVEn當然歡迎合適的加盟者,不過現在不能急於求成。」朱東生這麼對楊久說。


加入 ELEVEn
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HTC加入WP8戰局

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/4ONDE1XzUyNjM4OA.html

北京時間9月20日,HTC於紐約正式發佈Windows Phone 8智能手機8X和8S兩款新產品。這是繼三星、諾基亞之後,又一個加入微軟WP8陣營的手機廠商。

「因為要等微軟的中文版出來,這兩款手機在今年12月底或明年1月初才能在中國推出。」9月18日,HTC中國區CEO任偉光接受記者採訪時說。另據記者瞭解,HTC中國目前正在與國內的三大運營商洽談,希望能爭取到一個滿意的套餐定價。

事實上,由於Windows Phone產品在硬件規格方面的限制,使得硬件廠商在差異化方面比Android更難做。但廠商方面也在極力尋求功能上的差異。

據 任偉光透露,HTC的WP8產品採用了悅動音效技術,對拍照功能進行了加強,比如前置攝像頭可拍攝廣角照片等。這些技術加入到產品中,算是HTC在硬件方 面的差異。在軟件方面,HTC也在與微軟的溝通,可能會將更多的應用體驗聚合到中國市場中來,比如HTC視頻、遊戲應用功能等。

對HTC 來說,首批WP8產品能否成功也是檢驗其轉型戰略是否有效的指標之一。自去年年底開始到今年第二季度,HTC連續三個季度利潤下滑。與諾基亞有相似的遭 遇,受蘋果和三星兩大巨頭的擠壓,HTC的日子過得並不逍遙。對此,從今年起,HTC放棄了之前的「機海戰術」,改走「精品戰略」,推出了旗艦機型ONE 系列。

2012年HTC推出的機型有所減少。對此,任偉光對記者表示,HTC過去採取機海戰術有它的歷史原因。「如果我們一直這樣走下去機海戰術,就會混入安卓的大洪流裡,不斷出新機子,就沒有精力抽出來做其他的功能,比如說魅力拍攝、悅動音效、視頻網站等。」任偉光說。

對 比蘋果的「一款機子打天下」以及憑藉機海戰術成功的三星,任偉光說,HTC是中間偏向蘋果。「我們在每一個選擇的價位段裡面都有一個產品,中國可能有五個 價位段。我們以前可能比較模糊,一個價位段有兩三款產品競爭,現在我們每個價位段只有一款產品,這就是我們所說的精品路線。」任偉光解釋。

據瞭解,HTC目前主推三個價位系列1999的新渴望V,2499的OneS系列,4000以上的OneX系列。

另外,HTC本月18日與招商銀行合作推出搭載招商銀行「手機錢包」應用與手機終端,實現移動支付的舉措,也被HTC當作差異化的一部分。據記者瞭解,類似的移動支付功能會應用到HTC後續所有支持NFC功能的手機中,也包括WP產品。

HTC其實是最早投身WP陣營的手機廠商,也是首批四家被微軟授權發佈WP8手機的公司。隨著各家終端廠商在WP8開始發力,windows手機陣營之間的競爭也正式拉開序幕。


HTC 加入 WP8 戰局
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買入白酒股,加入白酒黨! 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e35a.html
最近流行喝白酒,我再不買一點來喝喝,就真落伍了,我絕不允許自己掉隊的。這個時候白酒股這麼熱鬧,絕對不能夠不買,還一定要買國企的,不然沒有話題了。

這只白酒股還真有點意思,關注有一段時間了,股價便宜也夠便宜了,它的庫存的問題還真有點像當年的茅台,當然沒有茅台酒好,但庫存也不至於會貶值。

這傢伙的白酒嘛,定價也夠一般了,估計銷售對象也就是一般人家。但是它也夠屌的,你在一般的小商店,一般的便利店,一般的小超市,還真買不到如此一般的酒。只有一些偏向中高端的超市裡才能看到它的身影。它就是喜歡以這種方式來顯示它的不一般!國企嘛,產品可以掉價,股價可以掉價,形象不能掉價!

對於這只白酒股,我考慮了很長時間,但是呢,我左找找右找找,負面問題倒是找到一大堆,就是找不到一個可以讓我下決心買入的理由。

一隻股票股價賤過泥,伴隨著一大堆負面消息,股價卻怎麼也跌不下去,卻又找不到買入的理由,往往這個就是買入的理由。在我的投資生涯中,太多這種情況了。來一個,找不到買入的理由,不買,股價翻番;又來一個,沒有買入的理由,不信,再翻番;再來一個,這次完全找不到任何一個會上漲的理由,不信,不買,翻番再翻番!去你媽的,全部都是今年發生的事情,這次我信了。

最近這家公司換了個頭頭,希望新人事新作風吧!

這只股票叫王朝,什麼?管我財大忽悠?大哥,這家公司真的有賣白酒的......只不過不是純糧釀造罷了。
買入 白酒 加入 管我 我財
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逆天的Dalio(五)——加入通脹聯繫債券的成型全天候策略

http://wallstreetcn.com/node/22116

最後的成分:通脹聯繫債券

如果說Bridgewater是風險平價的先鋒,那麼把通脹聯繫債券納入機構投資組合的歷史上,Bridgewater也扮演著重要的角色。通脹聯繫債券在全天候交易策略中扮演著重要的角色。一隻證券的基本價格與通脹數據之間的聯繫,早在18世紀就被出現了,但直到上世紀90年代早期,通脹聯繫債券在機構投資組合還沒有開始扮演重要的角色。就像Bridgewater的其它發現一樣,這個發現也是來源於一個對話,或者一系列對話。一個美國基金會曾經諮詢了Bridgewater一個問題:怎麼才能連續保持5%的實際回報?章程規定,基金會必須每年支出其資產規模5%的資金,所以為了保持基金會能永遠運作,必須保持每年實現5%的實際回報。

回到構建給定目標的投資組合上,客戶的「無風險頭寸」不再是持有現金了,而應該是一個能提供實際收益的投資組合。通脹聯繫債券,這種債券會支付實際收益率外加實際通脹率的回報,所以只要找到一隻能支付5%實際回報的通脹聯繫債券,就能滿足基金會5%的要求。然而問題是,美國那時候不存在這樣的債券。這種通脹聯繫債券在英國、澳大利亞、加拿大和一些其它國家已經很流行。作為一個貨幣和債券投資經理,Dalio和Prince知道怎麼以美元為基準對沖投資組合的匯率風險,消除掉匯率波動的影響。所以,Bridgewater嘗試構建一個全球的通脹聯繫債券投資組合,並以美元為基準對沖匯率風險,作為給這個美國基金會提供的投資解決方案。但是,當時全球的實際收益率只有約4%,所以需要對通脹聯繫債券增加一點槓桿才能達到基金會5%的要求。

Bridgewater給基金會做的工作明確證明了,相對於其結構相關性優勢,通脹聯繫債券是高效但被嚴重忽視的資產類型。在通脹上升的經濟環境中,通脹聯繫債券表現很好,但股票和普通政府債券都會表現不佳。結果,通脹聯繫債券填補了構建傳統投資組合中,分散投資風險的缺口。大部分投資者不會持有商品以外的資產來對抗通脹上漲的驚喜,這樣做會令整個投資組合出現小缺陷。從Bridgewater建立的經濟環境理論看來,通脹聯繫債券有助於平衡整個四宮格和其它資產類型,通脹聯繫債券的平衡作用是獨一無二的(通脹聯繫債券與大眾商品是負相關的,與增長是正相關的,這是一個另類的優勢)。毫不意外,當美國財政部決定發行通脹聯繫債券時,相關官員就諮詢了Bridgewater對構建這類證券的意見。Bridgewater在1997年提出的建議,決定了美國通脹保護證券(TIPS)今天的設計。

全天候交易策略

全面成型的全天候交易策略出現在1996年,當時Dalio、Prince和第三任首席投資官Greg Jensen(剛離開學校就進入了Bridgewater)嘗試提煉濃縮數十年的投資經驗到一個投資組合裡。當時的動力來源於Dalio的一個願望,他希望把所有託管資金放在一起,構建一個資產配置的組合,Dalio相信這個組合能在他離開以後仍能長期保持可靠。Dalio總結和歸納了Bridgewater發現的投資原理,把對沖麥樂雞的風險、幫助Rusty平衡投資組合和管理通脹聯繫債券的經驗,都放進了一個真實的投資組合裡。最終的投資配置方案如下圖所示,所有的資產都放進了描繪所有可能出現的經濟環境的四宮格框架中。

(四等分風險分配;高增長:股票、大宗商品、公司信用產品、新興經濟體信用產品;高通脹:通脹聯繫債券,大宗商品,新興經濟體信用產品;低增長:普通債券,通脹聯繫債券;低通脹:股票、普通債券)

通過研究,Bridgewater已經知道怎麼在不同的經濟環境歸類資產類型。他們也知道在四宮格中的所有資產類型可能會同時上漲。這就是資本系統的運作模式。如果央行印錢,那麼那些有好投資機會的人會把錢借走,用這些錢實現更高的收益。這些投資的證券主要有兩種形式:股票(所有權)和債券(債權)。因為央行印錢,所以四宮格中的資產分類並不能完全抵消對方的風險;但這些資產的總回報長期總能高於現金利率的回報。全天候交易策略中對經濟環境的頭寸已經被相互抵消了,剩下能賺取的就是風險溢價。

Dalio形容構建的投資組合「就像發明了之前從未試飛過的飛機」。它看起來是對的,但能飛嗎?Dalio開始用自己的資產「試飛」,而不斷重新平衡這個資產組合是另一名員工的業餘工作。這個投資組合的試飛結果與Bridgewater的預想一樣,但仍只限於Dalio自己的信託投資。全天候交易策略從來沒有被想過會做成一個產品。這個策略太複雜了,看起來沒人能做出來,但同時,這個策略也太直接了當了,似乎每個人憑自己都能做出來。在美國股市出現科網股泡沫的早期,Dalio已經開始提出平衡的概念,而最初只是可有可無的興趣。

2000年的科網股泡沫爆破改變了一切。泡沫爆破證明了,股票市場沒什麼是「確定的事情」。科網股泡沫的爆破改變了一般投資者的心態,回想到佈雷頓森林體系的垮台,石油危機和1987年股市崩盤。很多資金管理者開始移除alpha,作為應對他們認為股市不穩定的一個方法。

逆天 天的 Dalio 加入 通脹 聯繫 債券 成型 全天候 全天 策略
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3W咖啡:加入創業公司的風險和機遇

http://www.iheima.com/archives/38223.html

【導讀】加入創業公司,有風險也有機遇,這裡沒有健全的福利待遇,公司的章程或許也是混亂的,但是這裡有夢想,有大公司沒法給你的機會和空間,你要怎麼選?

3W咖啡原創,轉載請註明出處。

天使投資人王嘯參加3W咖啡活動,做了題為「加入創業公司的風險和機遇」的主題演講,他認為創業公司估值看5點,行業趨勢,剛需,業務趨勢,創始人大氣有胸懷,有天使或早期投資;進入創業公司需要做技術儲備、管理能力、產品積累或行業學習等準備;學習能力強,喜歡挑戰自己,意志堅定的人適合創業;進入創業公司需要適應快節奏的變化,不斷學習,堅持,善於從團隊中吸收經驗。如下為演講精彩觀點摘錄:

 

我判斷投資早期項目有一個小的模型:第一,符合行業的趨勢,有創新,有效率優勢;第二,這個團隊能勝任這個項目;第三,以前的經驗在現有項目上用得上。

這有些像我2000年加入百度。1999年聖誕節前後,我還在北京郵電大學讀研究生,看到百度在清華BBS發佈招聘帖子,說硅谷留學回國者準備做互聯網的公司,招程序員,做什麼不知道。當時,我們身邊的同學90%多都會去電信體系,如中國移動,華為等運營商和設備廠商。但我不太願意去這樣的體系,熬三五年才是科長。思路雖清晰,但非常漫長。我一直有創業的想法,我想加入新興行業、小的公司去學習公司組建、長大的過程。

我認為互聯網這個新興的行業充滿機會,增速會很快;再者,百度的初創團隊比較好,硅谷留學歸來,瞭解硅谷文化,有成熟經驗,這是我嚮往的;我自己有編程的經驗,能夠做一個合格的程序員。基於這三點,我放棄了戶口,放棄了大公司福利和保障,加入到百度。

現在很多大企業的中高層加入早期公司面臨的風險非常大,也會有福利,管理方面的顧慮,只要認準了就可以義無反顧的加入到合適自己的初創公司去。

加入創業公司最大的好處,就是學到很多前所未有的知識和經驗。一旦踏入靠譜的創業公司,你的道路就變得更開闊。你擁有跟隨產品或業務做大做強,轉型向管理或者技能提升,構建自己的合作夥伴,學習行業或者一些基礎技能的機會。

 

創業公司如何估值?

創業公司的價值,很難衡量,有很多不確定性,但有規律可循。

第一點,行業趨勢是否吻合。我在百度的最後一年多負責百度無線業務,戰略規劃了四個方向,最後一個是手機上的智能通訊工具,基本上是微信的原形,但百度沒有做。行業趨勢的預判是加入創業公司的必修課,能讓成功幾率更大。

第二點,看是不是剛性需求。像搖搖招車,的確解決了大城市打車難的問題。

第三點,業務趨勢是否已經顯現。判斷一個小公司有沒有機會,不在於公司規模多大,而是在於抓到多大的高性能的點,做到極致。就像百度早期把搜索做到極致。

第四點,創始人團隊是否大氣,有胸懷。大氣與否也不僅僅在於錢財,而是在於他是否給你機會;有胸懷是一個創始團隊非常重要的一個部分。

第五點,是否有天使投資或早期投資。創業公司得到融資是一個必備的功能,生存的週期越長,成功的概率就越大。但是,不能花很多錢,不停的在融資,而業務卻垮掉了。

 

何時是加入初創公司的最佳時機?

作為第一批員工加入,在大公司做到中高層用合夥人身份加入,自己創業,是三種不同的加入方法。需要根據你的能力,工作年限,資源、行業的判斷和理解來選擇。

我非常不讚成還沒畢業就出來創業,即便方向認可,做事不錯,但是帶團隊,溝通融資會非常費勁,建議至少在一個公司干兩三年再創業。

在相對傳統的公司或者說干到比較高的職位之後加入到A輪或者B輪的創業公司做合夥人或高管比較合適。百度原副總裁朱紅波,從用友一線的銷售到銷售副總裁,再被百度挖去,幫助百度業務收入建立了代理商的體系。他是在成型的公司裡塑造了各方面的管理經驗和職業技能以及人脈,都做到一定程度之後再去轉型跳到已經有一些規模的公司去做高官。如果他直接創業難度還是非常高的。

自己創業組建團隊也是一種選擇。我認為學習能力強,喜歡挑戰自己,意志堅定的人更適合創業。在不同的趨勢上,創業者的特質是不一樣的;最大特質是能夠敏感地判斷出行業機會;要有一定領導能力,把團隊管理好。

加入初創公司是雙向選擇,要做好幾個準備。技術儲備,管理能力,產品積累或者行業深入的學習。進入創業公司後,要適應快節奏的變化,不斷學習,堅持,善於從團隊中吸收經驗,才能在創業公司中站穩腳並贏得發展。

3W 咖啡 加入 創業 公司 風險 機遇
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長榮航空加入星空聯盟的重要推手 鄭傳義:人生要不斷向未來挑戰


2013-06-10 TWM  
 

 

加入星空聯盟,是長榮航空近兩年最重要的一件大事,這一步奠定了未來二十年發展的基礎工程,而這項重要的任務,便是由今年初甫上任的總經理鄭傳義扮演要角。他如何讓長榮順利入盟?且創下入盟申請時間最短紀錄?

撰文‧許瓊文

六月中旬,長榮航空將宣布加入全球最大的航空聯盟系統「星空聯盟」(Star Alliance),除了舉行盛大的簽約儀式外,長榮更砸下龐大的代言費,請來國際巨星金城武擔任代言人,並耗時三個多月,比照電影規格,拍攝宣傳廣告。

加入星空聯盟,對長榮航空來說的確堪稱是一大躍進。從航空業的角度來看,等於宣告了長榮航空已從地區型的航空業者躋身成為國際性的重要航空公司;而在營運實際貢獻層面上,無論在航班、航點、旅客人數都會因此大幅提升,長榮保守估計,至少將為營收帶來二%至三%的成長空間。

星空聯盟入盟 創最快紀錄在目前的世界三大航空聯盟當中,星空聯盟規模最大,共有一千三百多個航點,一百九十多個通航國家,旅客流量也最大,相較之下,競爭對手華航早兩年所加入的天合聯盟(SkyTeam Alliance),則屬第二大。

據了解,在董事長張國煒的全力支持下,長榮航空經過不到一年半的時間,便完成了所有入盟高達八十七項的規範,創下所有星空聯盟成員中入盟籌備時間最短的紀錄。在展現效率的背後,最主要的執行者就是現任總經理鄭傳義。

鮮少在媒體上出現的鄭傳義,上任後首度接受媒體專訪,大方分享加入星空聯盟的甘苦談。

「過去是單打獨鬥,現在入盟後,有點像是打團體戰,會更有力道。」鄭傳義半開玩笑地解釋長榮航空不惜代價力拚入盟的原因,「聯盟裡的會員,可以在飛行網絡上互補,延伸滲透率;長榮也可以接受到聯盟更多的國際旅客,使長榮更國際化。」但是,想要加入星空聯盟,業者除了每年須繳付一定金額的入會費之外,還必須經過一連串的嚴格評估,這些過程說來只有短短幾句話,做起來,每一步都是要人命的困難挑戰。

時間拉回二○一一年三月,鄭傳義從美國航站調回台灣擔任企畫室副總經理,而他所接下的重擔,就是負責所有的入盟籌畫。

「星空聯盟的五大創始會員,就像聯合國的常任理事國一樣,想要加入聯盟,你必須完全說服這五家業者,只要有一家反對,你就進不去。」鄭傳義的第一項任務,就是說服星空聯盟的五大創始會員,包括美國聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空。

為了說服所有創始會員同意,鄭傳義當起空中飛人,密集飛往這些航空公司的總部。鄭傳義說,長榮在太平洋的航線很強,加上兩岸通航開放,對部分會員來說,長榮的加入具有互補效果,但對某些會員,同意長榮入盟卻也像是在「引入新的競爭者」。

「舉例來說,為了獲得美國聯合航空的同意,我前前後後就到聯航拜訪了五次。」鄭傳義除了親自拜訪聯航的CEO、做簡報,還得苦思說服之道,最終他改以合作訴求來說服對方,強調在入盟後將與聯航進一步合作,以長榮的長程航班,搭配聯航的短程美國內陸航班,布建更綿密的長程加短程網絡。

「說服五大會員就像玩電玩破關一樣,要一關一關過,卡住一關都不行。」但在取得所有創始會員的同意後,更大的難關才要開始──星空聯盟要求所有會員,必須使用相同的訂位系統、票務系統等。

選走高難度 通往成功之路為了這項要求,鄭傳義立刻面臨一個非常重大且困難的抉擇,就是要沿用過去二十年早已習慣的系統,逐步調整接軌上星空聯盟的系統;或者,完全放棄過去二十年的累積,一次改為全新系統。

選擇前者,雖然作業時間拉長,但能在熟悉且時間充裕的狀態底下徐徐調整,不易出現重大錯誤;如果選擇後者,「會有一筆很大的支出,而且系統轉換過程也容易發生致命問題。」至於好處,則是快速且一次到位,能與其他會員的系統完全接軌。

在董事長張國煒的決策下,鄭傳義獲得長榮總部的高度支持,選擇走高難度的後者這條路,「包括班表、票務、訂位、控位、離境以及營收管理系統等,我們決定,一次全換。」抱著只許成功不許失敗的決心,鄭傳義與超過六十位的系統工程師,加上星空聯盟派來協助的人員,在很短的時間完成系統轉換。鄭傳義回憶當時,所有員工不分單位,都得在每日例行工作之後,額外學習適應新系統。

「有所捨就會有所得,我們雖然丟掉了過去二十年的系統,但克服挑戰之後,我們也等於布建了長榮未來二十年發展的重要基礎工程。」鄭傳義並說,「如果選擇簡單的路,或許到今天,我們仍然無法完成要求;印度航空就是因為系統無法順利轉換,達不到聯盟的標準,申請入盟多年之後,至今仍還在聯盟之外。」接受新挑戰總是需要一些勇氣,但鄭傳義自剖,在長榮三十年來最大的成長動力,就是來自一次次接受新挑戰所累積而來的。

豐富輪調經驗 成進階養分出身台東農家子弟的鄭傳義,大學畢業後的第一份工作,就是在長榮集團,「一九八四年學校畢業,我應徵長榮海運,當時總裁(張榮發)面試,一開口就問我,酒量好不好?」鄭傳義笑著說:「我回答『沒醉過!』」雖然酒量不是真的很好,但卻為他開啟看到全世界的機會。

在長榮海運時期,鄭傳義就因為跟船實習而能環遊世界,看過貨船如何花一天的時間走完巴拿馬運河,「一般人沒有機會看到這些。」鄭傳義的視野從此被打開,並培養不斷向上挑戰的鬥志。

五年後,長榮成立「長榮證券」,念國際貿易的鄭傳義竟自願轉調,「因為當時金融證券市場很熱絡,我想了解那是怎麼一回事。」對他來說,新挑戰代表的是「新鮮又有趣」。在這階段,他得每天一早起來蒐集資料,接著緊盯股市盤面,在收盤後,還要立刻分析整理出一套邏輯清晰的說法,然後站上講台去對投資人解盤,當起證券分析師。

「結束後還要拜訪客戶,根本沒得休息。當時有個重要客戶愛玩小鋼珠,我經常得在下午抽空陪他坐在小鋼珠的機台前。」鄭傳義說,這些看似繁瑣的工作,回頭來看都有收穫,「資料蒐集與整理的能力、邏輯思考能力、談判力、簡報力,都在那個階段有所成長。」三年後,證券公司結束經營,鄭傳義轉進長榮航空,陸續被派駐奧地利、巴黎,接著轉調回內勤單位,負責系統整合、資訊管理,很多看似不相關的經驗,鄭傳義卻從沒有抱怨,即使過去從未接觸過的領域,他都當作是學習,且樂在其中。

「現在回想,當時負責公司的IMD部門(資訊管理整合),就是很好的基礎,如今要導入星空聯盟,重新置換系統,我就更清楚會遇到什麼難題,該如何與同事溝通。」鄭傳義過去在不同部門的豐富輪調經驗,成為今日接任總經理很好的養分。

創造差異化 走在市場前端接下來,鄭傳義又要面對什麼新挑戰呢?「就短程航線來說,有更多的廉價航空進入台灣市場,長程航線又有中東航空公司的崛起,這對長榮來說無疑都是威脅與挑戰。」對於未來局勢,他的回答很具體。

至於因應之道,「航空業是一條不歸路,唯一的方向,就是不斷創造差異化。」鄭傳義說,長榮航空是全球第一個推出介於經濟艙與商務艙之間的「菁英艙」;在行銷上,更創新推出「Hello Kitty」班機,造成市場熱潮,並且獲得美國的行銷創意獎;去年更推出全台首創搭配「全平躺式座椅」的「皇璽桂冠艙」,「這些能夠完全平躺的椅子,換算下來,一張要價五百萬元。」砸重金創造差異化,就是要讓長榮永遠走在市場潮流的前端。

在心情上,鄭傳義也已做好面對挑戰的準備,「我現在八○%要想『遠慮』,二○%的時間才做Trouble shooting(解決問題)。」鄭傳義深知自己的角色進行轉變,思考方向也要調整。

「這是A lot of challenge, a lot of fun.」(很有挑戰,也很有趣)。挑戰不小,但鄭傳義顯然還是樂在其中,如同過去三十年一樣。

鄭傳義

出生:1958年次

現職:長榮航空總經理

經歷:長榮航空企畫室副總經理、美洲總分公司協理、企畫本部資訊管理室經理,以及長榮證券、長榮海運等職務學歷:東海大學國際貿易學系

布局航網競爭力

台灣航空公司加入全球三大航空聯盟概況

星空聯盟

(Star Alliance) 天合聯盟(SkyTeam Alliance) 寰宇一家

(oneworld)

創立年分 1997年 2000年 1999年創始會員 聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空墨西哥航空、法國航空、達美航空、大韓航空 美國航空、英國航空、原加拿大航空(被併後加入星空聯盟)、國泰航空、澳洲航空航點/國家 1328/1951000/187 841/157 年載客量 7.2億人次 5.5億人次 3.4億人次台灣航空 長榮(2013年6月17日正式加入)華航2011年加入 無

 

長榮 航空 加入 星空 聯盟 重要 推手 鄭傳 傳義 人生 要不 斷向 未來 挑戰
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Gregg Fisher: 不加入債市大逃亡的理由

http://wallstreetcn.com/node/25945

巴倫週刊

 

過去六週美債利率的上升使得一些市場觀察者認為債市的牛市已經結束了。10年期美國國債收益率從5月2日的1.63%漲至本週五的2.5%。債券基金在第二季度的淨現金流入比第一季度減少了一半還多。這一變化使得我們不禁疑問:我們需要把債券從資產組合中剔除嗎?以下是Gerstein Fisher對這一問題的看法。

 

國債對沖市場波動

債券在投資組合中的作用不是產生高收益,而是減小風險資產為投資組合帶來的波動率。尤其如美國國債,可以在股票突然跳水的時候幫助平衡一個資產組合。

讓我們來看一些例子。從2000年8月1日到2002年9月30日,在科技股泡沫破滅之後,標普500指數下跌41.3%。而同一時間短期國債的收益率達到18.3%,這筆道瓊斯對沖基金指數的回報率高了10倍。從2007年10月1日到2009年2月28日,由於房地產泡沫破滅,股票下跌50.2%。對沖基金虧損17%,而短期國債收益率為8.7%。換句話說,當市場變壞時,國債是比對沖基金更加可靠的選擇。因此,長期來說,同時持有股票和國債的投資者比僅持有股票的投資者在市場變壞時蒙受的損失更小。

 

債券增加流動性

當股票下跌的時候,投資組合中的債券可以為投資者提供更多選擇;比如,如果你需要現金,你可以將債券兌現,而不是在股票上割肉。當市場好的時候,股票可以為你提供高回報;市場不好的時候,債券為你提供安全收益。這樣當股票到了可以逢低買入的時機,你就可以有一定的收益來抄底股票。

債券另一個作用是可以為投資者提供心理保障,使其保持穩定的心態。比如,從1926年1月到2013年4月,整個股市的風險溢價在6.4%的水平,但是如果投資者在當中因為一些負面的市場事件就拋售掉股票或者不敢持有,他們是不能享受到這一回報的。債券的作用就在於通過減小投資組合的風險來幫助投資者穩定和理性的心態,敢於承擔一定的投資風險,從而增加長期的回報率。

 

短期債券縮短久期

我們不預測利率如何變動,但是我們要為利率上升做好準備。減小利率風險的方法之一是減小久期。這樣當利率上升的時候,債券價格下降的幅度可以減小。

我們研究證明,當利率進入上升期時,持有短期安全國債有利於提高投資組合的回報率。

 

外國債券:投資多樣化

在以美國資產為主的組合中加入外國債券可以幫助提高風險加權收益、增加累積回報。我們相信對外國債券的投資可以幫助分散資產在不同經濟體、不同貨幣、不同類型收益曲線中的分配、幫助對沖國內通脹的風險。比如,澳大利亞和新加坡的貨幣與預算政策與美國完全不同步,這就是美國資產組合很好的對沖選擇。

長期來說,貨幣和美國股市、債市的相關性很低,也是另一個潛在的投資組合來源。我們比較了從1985年到2013年外國債券指數對沖和未對沖的回報率。對沖後的年化收益率為4.4%,未對沖的年化收益率為7.44%。在同樣的時間,相似的美國債券年化回報率為5.7%。未對沖的投資組合與美國國債指數的相關性很低,這為我們帶來了投資組合的分散化。

 

結論

利率上升風險並非空穴來風。但是我們不要忘了優質債券在投資組合中對沖股票風險的作用。我們不知道市場會怎麼走,因此最安全的方法就是,平衡自己的投資組合,不要讓2002或者2008年的悲劇重演。

 

附:

Gregg Fisher是投資諮詢公司Gerstein Fisher的首席投資官。Gerstein Fisher為個人、家庭、機構、慈善基金等提供資產管理服務。

Gregg Fisher 加入 債市 逃亡 理由
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從日本加入TPP談判說起 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4292249

日本在7月尾正式加入跨太平洋戰略經濟夥伴關係協定(TPP),並旋即參與在馬來西亞的組織談判。日本加入後,TPP的締約國將佔全球經濟規模四成,包含美洲及亞洲的重要經濟體及新興市場。透過TPP等多邊貿易自由化談判,首相安倍晉三希望為其開放日本經濟及促進增長的策略奠下基礎;摩根大通指出,TPP是安倍經濟學中的一環,對日本經濟的助益,將佔安倍經濟學的三分之二。

四年前的20097月,美國前國務卿希拉莉宣布美國「重返亞洲」,暗示持續領導全球經濟增長的全球一體化已經進入經貿體系改革的深水區,此後全球貿易量增長率不斷下滑;相反,各自的區域性貿易量卻不斷增長。

何謂區域化經貿體系?這是在全球化競爭中,世界各國因為自身產業競爭力的差距及傳統文化差異,各國在本國周邊創建自由貿易區,借此深化本國經貿改革,以聯合周邊各成員國,減輕因為全球化所帶來對本土經濟的衝擊,例如1993年的歐盟,1994年的北美自由貿易協定,2010年東盟10+3(中日韓)自由貿易區的成立等等,都是典型的區域化經貿體系。

特別是當中的10+3東盟自由貿易區成立後,區內貿易量年均增長都超過15%以上,遠高於同期世界貿易量的增長。事實上,隨着2010年東盟10+3自由貿易區的啓動,世界的經濟格局已發生了本質的變化,世界經濟格局亦因此啟動了「洗牌期」,即是由全球化正式進入了區域化的轉變階段。

說回日本加入TPP,這是繼擴大公共財政、貨幣寬鬆政策後,「安倍經濟學」的另一環,希望挽回日本停滯不前的經濟。工商界支持政府加入協議,因為在自由貿易下,他們在國外市場變得更有競爭力,尤其安倍推出貨幣寬鬆政策,日圓貶值,有利出口。當局估算,加入TPP後,日本國內生產總值(GDP)將增加330億美元,上升近0.7%,這對國內近幾十年疲弱的經濟,無疑打了一支強心針。

有分析認為,單憑印銀紙或擴大公共財政難以推動日本經濟,反而政府加入TPP,令經濟自由度增加,才是改善經濟重要一環。安倍晉三本希望藉加入TPP一箭三雕,加深與美國的戰略合作,平衡中國的挑戰;拉攏與東南亞國家的經貿合作,維持在東亞的影響力;同時藉TPP的規範,加速安倍經濟學第二階段的經濟改革。

但安倍的計劃能否成事,實在值得關注。事實上,TPP涉及的領域甚廣,由農業到工業、能源等,牽涉多個範疇,這對日本經濟、產業結構等都有很大的轉變,但也會衝擊國內農業、醫療業及保險業。以醫療業為例,他們認為TPP會改變國內醫療體系,由原本國家控制,轉變成美式的醫療保險制度。因此,若安倍政府走錯一步,對其自身政權或全國人民都會帶來沉重負擔。

然而,以東盟為代表的東南亞地區,對日本的貿易相當重要。以去年1月至11月計,東盟佔日本出入口貿易總額近15%,僅次於中國(約21%)而高於北美(約14.3%)及歐盟(約10.4%)。日本對東南亞的援助亦佔日本對外援助的一半以上;以安倍出訪首站越南為例,自2006年至去年初,日本已向越南提供逾萬億日圓的政府發展援助(ODA),成為其最大援助國。另外,日本在去年亦已承諾,今後三年內將向柬埔寨、老撾、緬甸、泰國和越南等國提供共74億美元ODA

除了民用的ODA外,日本亦不惜大灑金錢,強化其於東南亞的軍事布局。例如去年,日本就與越南達成共識,協助後者提高沿岸警備能力;同時,日本亦表示將向菲律賓提供12艘巡邏艇,幫助菲律賓保護海岸線。

至於民間投資層面,因應TPP造成的產業變局,日本企業跑得比政府快,以搶食TPP帶來的龐大商機。日經新聞報導,在一旦TPP生效,貿易自由化與經濟整合的速度將會加快的預期下,企業都為避免遭到邊緣化,而開始進行調整。以農用設備大廠久保田為例,該公司去年秋天從香港開始擴大稻米出口的業務,現在還將於8月在新加坡設立一家經銷公司。日本醫療設備供應商同樣在尋找海外的新商機,奧林巴斯就擴大低價內視鏡外銷亞洲的業務,並已在中國南部設立一間訓練中心,希望以此做為前進其他亞洲市場的灘頭堡。

值得留意的是,隨着日本過去十年經濟停滯不前,在東南亞貿易上的影響力亦日益褪色,但總額仍稍多於2000億美元,跟中國所佔份額不相上下。但根據豐的數據,日本對東南亞的直接投資同期達600億美元,較中國高出9倍。無論對哪個東南亞國家,日本的投資金額不是最大就是第二大。最近的例子是,過去兩個月,日本銀行及保險商花費近60億美元入股東南亞同業;為避開日本國內疲弱又老化的市場,相信這類交易將陸續有來。

林少陽早前就基於美國經濟持續復甦,估計或有利於集裝箱及海運需求,令遠洋航運業有周期性復甦的機會,而現時業者股價普遍低殘,看來行業周期應該是在相對低位,而非相對高位。具體個別股份,傳統而言,東方海外(316)及太平洋航運(2343)的管理質素較佳,營運效率亦佳,是較佳的選擇。

然而,我們認為,隨著日本在TPP等多邊區域貿易自由化談判上獲得進展,擁有泛亞洲短線貿易路線的海豐國際(1308),將可望受惠於區內日益增加的貿易往來,加上林少陽相信海豐的管理看來可靠,此股或值得多加注意。當然,潛在風險是在後QE時期,資金撤離東南亞地區所帶來的流動性危機。
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如何讓第二代加入家族企業

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201308/t20130820_484583.htm

  中國內地的商業家族傳承面臨著比其他華人地區家族更嚴重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數少,子女如何自處、與父輩的事業興趣與價值理念是否一致成為家業傳承的關鍵問題。其次是內地百年來的社會動盪導致傳統價值流失,而第二代多年幼出國留學,認同西方文化和管理理念,新舊兩代人如何在薄弱的價值基礎下傳承家業?

  

  商業家族的長輩與晚輩往往比一般家庭有更多的顧慮。企業家,作為一個企業的領導者,在物質上比普通工薪階層的家長要有能力得多。能力越大,責任也就越大。作為家族中的長輩,企業家出於對家人的情感,總是希望能夠在經營好企業的同時儘可能照顧到家人,讓他們也能從企業的收益裡分一杯羹。然而,這種想法往往會讓企業家做出不理性的決斷。而對繼承者來說,長輩的成就會變成無形的壓力,促使其不願挑起父輩留下的重擔。

  

  兩代人的憂慮

  

  對於創業者來說,企業就像是他一手帶大的小孩。孩子在父母眼中永遠是孩子,做父母的總希望孩子到哪裡都能幫一把。創辦人之於企業,也是這樣的心態,他會希望一直參與企業的經營,不願意過早退休。同時,創辦人又肩負著對家庭的責任,希望家庭成員能夠因為自己的努力過上好日子。作為企業的老闆,他很自然地想有錢大家賺,有親戚想到企業來工作也會儘量安排,哪怕這麼做會影響企業的績效。為了能讓家庭成員分享到經營企業的成就,創業者願意為了家人讓企業多犧牲一點利益。創業者會希望所有對經營管理有興趣的家庭成員都能夠進入企業,而這種來源於強烈的家庭責任感的利他精神,往往使創業者的決策變得不理性。

  

  創業者的這種心理,還體現在對企業收益的分配上,追求家族成員的平等。在企業工作的家庭成員當然可以分得企業的收益,但是,對於那些沒有進入企業的家庭成員,創業者也希望他們能分到一杯羹。作為長輩,要一碗水端平,這樣才公平。如果不是家族的一分子,一個人不在企業裡面工作是不可能從企業拿到工資的。但如果這個人是老闆的子女或者外甥,他不在企業裡工作,或者就算工作了但是沒幫企業賺到錢,老闆還是希望能照顧他。除此之外,創業者對小孩的溺愛也會讓他對企業的決斷有所偏差。經濟學上人是理性的這種假說,看來在家族企業裡不一定成立。

  

  創業者本身強烈的價值觀,對企業來說也會是一種困擾。他的堅持一旦變成固執就會阻礙企業的發展。因為他是老闆,其他人都是給他打工,沒有人出來指正,只能依照他說的去做。哪怕意識到自己做了錯誤的決定,創業者也容易因為老闆的架子而沒有去改正。

  

  繼承者,作為後輩,也有很多心理負擔阻礙他們接手企業。每一個人都希望能夠獲得認可和讚賞,特別是來自父母的肯定。家族企業的繼承者也不例外,他們也希望自己在父母眼中是一個成功的人。然而,正是這種心態讓這些繼承人遲遲不敢擔起責任,接手父母的企業。因為他們害怕失敗,害怕被一直困在父母成功的陰影下。父母已經把企業做得如此成功了,要把企業做得更加成功機會是如此渺茫。所以,他們寧可選擇不接班,維持他們在父母心中優秀孩子的形象。繼承者這樣的心理狀態成為家族企業長期發展的一個重要的阻礙。

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  中國內地的商業家族面臨著比其他華人地區家族更嚴重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數少表 點擊圖片查看大圖),子女如何自處、與父輩的事業興趣與價值理念是否一致成為家業傳承的關鍵問題。

  

  其次是內地百年來的社會動盪導致傳統價值流失,而新一代多年幼出國留學,認同西方文化理念。這新舊兩代的中國人如何在薄弱的價值基礎下傳承家業,被大眾認為是棘手的問題。

  

  第二代的分享與啟示

  

  筆者月前在北京主持由中國人民大學商學院、歐洲工商管理學院INSEAD)與國際家族企業協會亞洲分會合辦的家族企業治理國際圓桌會議。會議由數十位中國與歐洲商業家族成員、研究學者參與討論。筆者以不具名但保留原義的方式節錄並改寫其中一個議題圓桌討論中第二代分享的內容,並作出點評與之呼應。

  

  商業家族子女的成長軌跡

  

  第二代分享:

  

  我15歲就去了海外留學,一直待了10年。我在那裡進入了商學院接受高等教育。學成之後我選擇回國,最初進入一家大型金融機構,後來回到了家族企業工作,半年之後又跳了出來。在家族企業工作的時候,我負責投資關係,更好地理解了上市公司包括分析數據產品,比如產品策略和銷售策略。在這之後我又逃走了,去了外地。在那裡,我加入了另一家金融機構,接受了一些系統化的培訓。因為在家裡的公司,沒有人會對我進行類似的培訓,告訴我應該怎麼做。因為我是獨生子女,所以我唯一的命運就是接管家族企業。2012年年末我回到家族企業,父親和我進行了一次長談,之後開始接管家族企業。作為二代,我覺得我們不光可以從教育方面進行學習,還可以從父母那裡學習他們是如何創建產業的,也包括可以向父輩的創業夥伴學習。在中國,通常家族企業的家族成員比較少向一些大型企業或者經驗豐富的經理人學習。

  

  筆者點評:

  

  海外教育、回國創業或就業,然後回家族企業直接擔任領導層是中國商業家族常見的接班人培養模式。除此之外,西方百年商業家族多有內部培養的辦法。如法國的穆裡耶茲家族將擁有家族股份、獲得家族支持在外創業的人都視作是家族的繼承人。什麼樣的人能夠被選為繼承人,原則上要證明他有價值、有能力在家族中佔一席之地。有能力是繼承人的一個重要特徵。家族在培養、考驗家族成員的能力上有一套制度,第一步,就是在家族的內部學校接受教育。這個學校就像是家族的「黃埔軍校」,只有在「黃埔軍校」畢業之後,才有資格成為家族股東,進而提出創業申請,申請通過後方能得到創業基金的支持。

  

  在教育方面,穆裡耶茲家族傾向於家族內部教育,而非頂尖商學院的學位。其實很多古老的歐洲家族都是如此,他們不盡信商學院的教育,反而看中自己的教育。家族內的教育更有針對性,商業知識也是針對自己家族的,而不是通行的內容。更重要的是,在家族內的教育中,學校將家族的價值觀和理念潛移默化地傳遞給學生,也就是家族的下一代。這種潛移默化,只有在自己辦的學校才能做到。要讓後代在自家的「黃埔軍校」接受教育,正是出於這樣的理念。學校實現了家族對商業、企業家能力和鑑別力等一系列家族無形財富的傳遞,並以此使繼承人能夠忠於家族利益和服從規定。

  

  如果要進入家族企業,除了要接受家族教育,還必須從基層做起。這是為了避免將高位傳給無能的後代,致使企業陷入危機。並且,創業基金在通過了家族成員的創業申請之後,不是給了錢就完事了。基金還會監督創業成果,賞罰分明。比方說,歐尚的創辦人傑拉德有一個養子,叫阿里莫·穆裡耶茲。阿里莫也是家族成員,他的快餐生意失敗後,創業基金沒收了其大部分家族股份。

  

  守業還是創業?

    

  第二代分享:

  

  我在國外念了高中和大學。我沒有加入家族企業的原因在於父親還年富力強,同時還有我的幾個兄弟姐妹幫助經營。所以,我有機會做一些自己真正想做的事情。大學畢業之後,我就開始管理自己開發的新業務。我認為高檔精品市場頗有前景。開始的時候,父親並不是非常支持我。他希望我的產品價位應相對較低,經營較容易。我告訴他我們應該有創意,所以我遞交了一份商業計劃書勸說他轉做精品生意。當然在過程中,我們發生了一些衝突和爭論。我僱用了一些經理人,在問題沒發生之前,我就非常相信他們。但是我父母不輕易相信他人,除非是在合作之後。在用人上,我們有很大的區別:我是用人不疑的。我在海外接受的教育是偏向西方的管理,傾向於提供高薪吸引高素質人才。我父母則寧願僱用那些可以接受低薪但是忠誠度更高的人。所以,我們之間的衝突是比較大的。如果你在經營的同時,父母也參與進來,就會產生這樣的矛盾。他們的參與度很高,也是因為我當時比較年輕。我剛剛畢業,他們不是很相信我的能力。

  

  筆者點評:

  

  企業家讓學成歸國的子女創業,不失為讓他們脫離家長羽翼、追求自我興趣與印證自身能力的常見方式。要注意的是,新一代要在父輩的事業基礎上作高度相關的創新,才是子承父業最終成功的關鍵。以浙江龍盛的阮水龍為例,阮水龍有三個兒子兩個女兒。大兒子阮偉興在浙江龍盛組建時就開始擔任總經理。二兒子阮偉祥大學期間學的是化學,1989年從復旦大學材料系高分子專業研究生畢業後留校任教,1993年辭工進入家族企業。最初阮水龍寄望大兒子接班管理,二兒子當工程師輔佐哥哥,但最終接班企業的是這位工程師。

  

  這是因為,憑藉卓越的技術創新能力,阮偉祥帶領家族企業越飛越高,也贏得了父親阮水龍的信任。2004年11月,阮水龍力排眾議,將二兒子提為總經理,替代長子阮偉興。對於管理才能優秀的大兒子,阮水龍採取「分槽餵馬」的模式,將長子調任龍盛控股新設立的另一核心子公司薄板公司擔任董事長。2007年4月,阮水龍又將上市公司董事長一職讓給阮偉祥,至此,浙江龍盛在家族內部正式完成交接詳見本欄2011年5月號文章《浙江龍盛傳承??技術型接班人後來居上》)。

  

  在阮水龍仍然擔任董事長,阮偉祥接任總經理之後的這段時間,龍盛的股票有一點滑坡。但是當阮偉祥接任董事長後,龍盛的股價節節上升。從浙江龍盛的股價走勢看,阮水龍成功地把接力棒交給了兒子。其中的關鍵在於接班人阮偉祥在化工領域的研發能力很好地匹配了企業所需的核心競爭力,使得浙江龍盛在企業適應新型專利的數量上明顯超過對手浙江閏土。所以阮偉祥作為接班人的確擁有可以被客觀衡量的能力,而這個能力正是企業下個階段所需要的。

  

  溝通是信任的基礎

     

  第二代分享:

  

  對於第二代,如果想自己創業的話,我的建議是要建立信任,讓父母慢慢相信你,認同你。你要做一些事,讓他們相信你能夠勝任。因為你在他們心裡一直是孩子,你要不斷地說服他們你是有能力的。第二個建議就是溝通。有的二代不願意和父母溝通,特別是在中國。在二代和父母之間,好像第二代總要遵循父母定下的規矩。在我看來,如果你想學到新的東西,你可以和父母進行溝通,這樣才能不斷建立起信任。這不僅對家庭關係有好處,對企業治理也有好處。

  

  筆者點評:

  

  中國人自周公制禮作樂、數千年以來的傳統影響下不擅用語言溝通。而從這些中國家族第二代成員中我們看到了新希望:他們不約而同地強調與長輩維持通暢的溝通,他們也顯然有開明、願意傾聽、成就大卻愈發謙卑的長輩。

  

  統一價值觀

    

  第二代分享:

  

  我認為作為一家家族企業,企業的文化與家族的文化要達到統一;要有共同的目標、自己的使命、家族的使命和企業的使命,這樣家族的力量和企業的力量就可以往一個方向去。而不是企業想往前走,家族想往後退,從而造成內耗。這就是我們二代在做的事情。我們都接受了西方教育,也要為家族企業帶來西方管理上的一些想法。但是對於家族企業來講,我們依靠更多的還是中國傳統文化中的一些想法,比如「家和萬事興」。在傳統文化的指導下,通過西方管理的幫助,我們對企業進行管理。

  

  在我看來,在中國企業當中非常特別的是情、理、法三個東西。我覺得在國外通常是法佔第一位,然後是理,最後是情。然而在中國做企業,情是第一位的。不管你是和企業外部的人交流,還是和企業內部的人交流,都要談感情;之後才會談到法規和治理制度。我覺得這是在中國做實業無法避免的東西。在我的家族企業所在地,雖然我們是按法規來做,但還是要考慮到情感因素,你要打入他們中間,不是上來就是以管理者的心態和員工交流,而是你是一分子的感覺:我和你們一樣,都在為企業做貢獻,絕不是我只是來管理你們和享受你們的勞動成果,其實是我們一起享受勞動成果。這也是我們一直在企業文化中強調的東西:二代必須要認識到我們不是高高在上的管理者;我們也是工作人員,和大家一樣在為企業做貢獻,企業得到的東西是我們共享的,而不是我享受得到,你享受不到,這是在企業內部。在企業外部,基於現在這個平台,我們跟著父輩接觸他們擁有的一些特殊的無形資產;另外一方面,我們也在藉著這個平台,搭建自己的平台。因為現在可能是這麼一批人在這裡說話做事,但是10年後、20年後就會有另外一批新一代人上來。我們就通過現在這個平台也可以接觸這些新一代,我們也在和他們進行交流。現在很多無形資產還不受我們的掌控,我們在後面享受無形資產,同時也搭建自己的網絡,也是屬於我們自己的無形資產。這個無形資產在5年內你可能看不到它的價值,但是10、20年後那就是屬於你自己特有的無形資產。

  

  筆者點評:

  

  家長的言傳身教是傳遞家族價值觀的主要方式。雖然台灣台塑集團創始人王永慶的家業傳承不見得是完全成功的,其家族在他去世後也有鬥爭。但是,他的成功已經實屬難得。台塑集團在創辦人辭世之後還能蒸蒸日上,即使出現子女爭產也沒有對企業產生負面影響。不像很多華人企業,企業到了傳承就要面對價值滑坡,家族爭產讓價值滑坡更為嚴重。王永慶實現了他的企業長青,成功將企業變成無人駕駛的飛機。那他究竟是怎麼做到的呢?

  

  王永慶的理念是一個好的企業應該持續為社會服務。他把這樣的話語寫在給兒女的信中,王永慶想告訴他們,他的心願是企業能長期造福社會,而不是讓兒女攥著他的財富享受榮華富貴。

  

  王永慶給子女們良好的教育,以自己的行動教導他們踏實地做事,從基層做起積累經驗,鼓勵和支持沒有在家族企業裡任職的子女出去創業。他把傾注在企業中的無形資產—創業精神傳遞給他的兒女。

  

  王永慶的二房小女兒王雪紅,1997年和友人一起創業,創立了威盛電子VIA)和宏達HTC),現任台灣威盛董事長、宏達國際董事長、建達國際董事長、全達國際董事長,以及香港TVB非執行董事與多家企業董事。2011年,53歲的王雪紅更以68億美元的身家新晉台灣首富,堪稱「創二代」楷模詳見本欄2011年9月號文章《王永慶:有形與無形財富的傳承》)。

  

  王永慶的孩子裡,不止王雪紅一個這麼有出息。他的小兒子王文祥,在美國德州依靠自己的力量買了一個美國的石化工廠經營管理。這足以證明王永慶在子女教育上的成功。他並沒有因為有錢而把子女慣壞,沒有像很多成功的民營企業家那樣給兒女很多物質財富,他專注於無形財富的傳承,給子女一個空杯子,教子女如何去裝滿它。

  

  傳承情商、關係等特殊資產

  

  第二代分享一:

  

  父輩的情商,就是怎麼和政府部門的溝通,怎麼大家一塊做生意,和我爸爸一起創業的叔叔伯伯們,我也把他們看成家族的一部分。我以前小的時候可能會有點先入為主,但是我經過在外面公司的打拚和磨練,把棱棱角角都磨得差不多之後,我會很細心很耐心去聽父輩們和我講當時是一個什麼情況,為什麼會有這樣的特殊資產和一些特殊遺留問題,我在這方面會先去請教父親。同時在政府關係方面,父親從我很小的時候起就會帶我出去,所以我那時就熟悉認識了,我覺得你真誠地去對待他們,他們也會有一個很寬厚的心去接受我。然後慢慢將這些東西傳承下去。同時,公司有一個不成文的規定,我們公司管理層,就是我父親一起工作的叔叔伯伯,他們的小孩如果有優秀的或者對公司有興趣的,我們也會非常鼓勵他們回公司來工作,給他們適合的崗位。我這次的實習生計劃,也是希望管理層的幾個孩子跟我一塊學習,像有了一個小的兄弟姐妹團,和我一起在努力去傳承這個企業。

  

  第二代分享二:

  

  整個社會、媒體,包括外國人對我們中國這種所謂的特殊資產,有點不太公平,其實它並不是一個壞東西。其實國外很多大的家族企業,做到一定程度也是要和各方面的關係相處得很好,我覺得這並不是一個不好的事情。當然在中國,因為有幾千年的歷史,人情世故是比較重的。但是很多事情可能也不是真的靠關係。比如說你想去投資一個地方,也是剛好你能帶動當地的企業、當地的GDP、對當地政府作出貢獻,才會促成這件事的發生。並不是說你真的因為有關係,然後生意就做好了。

  

  第二代分享三:

  

  作為海外華人的第三代,我們公司的所謂特殊資產還是比中國公司所謂的特殊資產曝光得相對少。我們公司過去幾年才剛剛開始建設特殊資產。10年前,我們在內地某城市有一個辦事處,5年前我們才意識到內地的經營模式和海外有很大差別。最近我們才開始培養建立在內地的一些關係。我們主要面向海外供應商,和客戶有很好的關係當然十分重要。而為習慣這個關係的最重要投入是對品質的堅持。我們已經經營了60餘年,客源豐富,業務遍佈歐美,深受客戶信任。我認為這個客戶平台對公司未來發展是很重要的。同時我們也清楚公司的核心價值觀不能打折扣,否則我們就會流失我們的老客戶。

  

  筆者點評:

  

  政商關係在中國尤其重要,但是不是唯一或者永遠是事業成功最重要的投入。紅豆集團的實際控制人周耀庭,有二子一女。大兒子周海江,在企業上市後不久的2004年被父親任命為公司董事長,父親之後就退位了。2008年之前,周海江都在企業裡工作,但之後,他脫產進入中共中央黨校地廳級幹部進修班學習。2007年,周海江被選為中共十七大代表,現在還擔任中國青年企業家協會副會長、全國工商聯常務委員、中華全國青年聯合會常務委員、江蘇省人大常委等職務。

  

  周耀庭的小兒子周鳴江,在大哥去黨校進修的時候成為上市公司的董事長。他在1994年的時候已經參加了中共中央黨校第二十五期地廳級幹部進修班。

  

  兄弟二人先後擔任董事長,那誰的表現比較好呢?從資本市場反饋的信息來看,紅豆股份在2004年周海江被提拔擔任集團董事長的時候,股價就開始下跌,到了2008年,周鳴江接任之後才有所回升。換句話說,就是長子擔任上市集團領導的這個階段,其表現並不好,弟弟比哥哥更有能力經營這個企業。

  

  兄弟二人能力的差別,具體體現在什麼方面呢?進一步瞭解紅豆這個品牌,答案就會清晰起來。紅豆最開始是做制服的,政府事業單位是制服的大客戶,所以,政商關係在紅豆起步的時候是非常重要的資源。但是在企業進入市場競爭階段後,反而市場營銷、品牌經營能力是關鍵。紅豆集團到現在仍然難進入行業前列,原因就在於接班人能力不足,或者更確切地說,是能力跟企業效益匹配的程度不足。

  

  培養家族與職業經理人接班團隊

  

  第二代分享一:

  

  我們家這一代年紀比較大的有好幾位,有兩位還在讀書,另外幾個已經慢慢加入了家族企業的工作。最開始,我們訂下了一個君子協議。我很早就意識到,作為家族成員,我們享受到家族提供給我們的好處,比如說衣食無憂、出國留學、物質條件優越,那麼我們能為家族做什麼?我們要去接班,怎麼接班呢?我們打算分工合作。比如說大哥,他就從企業的發家產業接手家族企業,成為經理去管理。我天生對財務比較感興趣,我大學學的也是財務,在家族企業中我也注重財務管理。二哥加入了一個家族事業板塊。每年或者每月不定期我們會召開家族會議,都是參加家族企業管理的家族成員參加,交流工作進展和遇到的挑戰。父輩有他們自己的戰略規劃,我們再對家族規劃進行討論。我們真正在做的就是很小的事情,慢慢學習父輩的處事方式,對外的方式和想法。通過1-2年的鍛鍊之後慢慢接手,而不是上來就說我要做董事長、我要去管理這個企業,我們是跟在他們後面慢慢學習,慢慢瞭解這個企業是什麼樣的。

  

  第二代分享二:

  

  5年前我加入家族企業。剛接手的時候,我在海外一家分店作為銷售人員工作了兩年。我覺得這對我們的事業非常重要。服務客戶和提供高質量產品是企業的核心價值。我當時沒有和父親一起工作,而是在當地瞭解了公司的經營核心,包括如何提高產品生產質量、客戶的需求和如何建立良好的客戶關係等。兩年之後,父親讓我回到身邊,更好地學習如何和父輩一起經營。在國外我是一個人,但是回來後是和家族一起。過去的3年,銷售比較順利。我覺得父親經常強調的一點是「做事要對事不對人」。所以我們遇到問題,就解決,不會針對個人。這樣的精神鼓勵我們解決了很多問題,也發展了良好的工作關係。從我的角度出發,這是新一代進行家族企業管理中需要注意的比較重要的兩點。

  

  第二代分享三:

  

  在家族企業中,家族成員的發展非常多樣化。我父親非常有創新精神,我們專注於不同的企業板塊。在與父親的交談中,我們經常討論如何在未來發展家族企業,哪一部分是我們要保留的;哪一部分是要放棄的,比如重資產領域。我從一個投資者的角度出發,告訴他我認為哪些領域值得投資、哪些不值得。最後,他同意我的一些看法,我們也終於確定了一些業務領域。因為我是家裡唯一的孩子,我有時的確覺得需要他人的幫助。我父親建議我開發一個管理培訓生的項目,讓他們學習一些我也感興趣的公司細節,以便未來我也擁有自己的管理團隊。

  

  筆者點評:

  

  如果家族與非家族經理人同時存在於企業,他們應該如何分工合作,雙方的關係又該如何調和?在分工前,首先要瞭解的是家族人員在企業裡面所扮演的最重要的角色是什麼,他們最重要的任務是什麼。

  

  家族人員最重要的使命是要瞭解家族,瞭解創辦人的理念。理念不是戰略,戰略隨時可以改,但是理念是長期不能更換的。具體來說,理唸著眼於企業長遠的定位,是企業在未來幾十年中所要堅持的路線,而戰略是企業短期內達成目標的途徑,可以是未來三年要擴大市場,要轉型升級等。家族成員,特別是下一代,他們的工作就是要傳播這個理念,讓家族堅持的理念能夠升值,能夠深入到企業員工的心中。同時,依照理念來指導戰略,確保戰略不會偏離家族的長期理念。也就是說,家族成員最重要任務不是日常性的經營管理,或是幫爸爸打雜,而是幫助傳播家族理念,並且傳承上一輩人畢生積累的無形資產。

  

  家族的下一代,還有創辦人的家屬,如果他們要進入企業,就應該要深切瞭解自己能力與家族利益的區別,分辨自己得以進入企業是因為家族的庇蔭還是自身的能力。如果是家族庇蔭,那麼他的職責就不是取代職業經理人,而是傳承發揚父輩的精神,然後監督職業經理人在制定和實施企業戰略時遵循家族的價值觀。這才是家族成員進入企業最重要的任務,而不需要像父輩一樣事必躬親。從家族上一代來看,企業的創辦人如果把家族的下一代引進企業,會想要把所有的東西都交給他,讓他學會。在手把手的傳授中,創業者要交給下一代最重要的自己賴以成功的精神理念,然後通過下一代人再發揚這些精神理念。對於家族的下一代來說,並不是所有東西都要知道,但家族經營企業的精神理念是必須要學的東西。

  

  對於外部的經理人來說,主要的任務在於執行家族無形資產以外的管理。如果家族企業中同時有家族經理人和職業經理人,就需要讓他們合作。一個常見做法是讓家族經理人任董事長,總經理的位置由職業經理人來做,雙方分工合作。一方面家族成員在董事會裡可以發揮監督的功能,另一方面家族的無形資產能夠得到有效傳承。當然在創業階段,企業的創始人通常是專制的。但是在創業階段過後,尤其是在創始人退休之後,家族的下一代如果還採用同樣的方法來經營管理企業就會出問題。所以很多創辦人把企業帶到成熟期之後,第二代的家族通常會和職業經理人轉入合作的關係,而不是延續上一代的專制。當培養接班人時,不是要複製像創業者那樣的企業領導人,而是要培養一個在下階段企業所需要的接班人。接班人的領導模式是跟職業經理人合作,而不是繼續依靠專制管理企業。

  

  另一種接班人與職業經理人合作的模式是團隊混合決策,創辦人在退休之前組建由職業經理人和家族成員組成的一個決策小組,退休後由決策小組領導企業。王永慶的台塑集團就是如此。

  

  筆者曾經在2012年拜訪了何享健。何享健1968年帶領23個人在廣東順德創辦美的,一手將美的從一個街道工廠打造成中國最大的家電生產商之一。1945年出生的他為人低調,現年已經68歲了。

  

  在與何享健交流的過程中,他不停告訴我他的想法,而且滿腦子都在想企業傳承所要面臨的事情。原來他的兒子和女兒都在企業做事,但十幾年前都已經離開企業。沒有兒女接班,他親手培養了一批人才,這其中就包括現在新的集團領導。他就像是一個鐘錶製造師,要設計一個名表,讓裡面齒輪能夠運轉起來,而且在他不在的時候,在家族不在的時候,這個鐘錶在各個齒輪的帶動下還能走起來。這其中的含義,就是他相信制度,想要在企業內建立一套制度來實現企業的運轉。

  

  就在我訪問他之後不久,何享健宣佈卸任集團的董事長,從一把手的位子上退下來。整個集團,在沒有家族支撐的情況下,他想要徹底脫手。他那時候跟我講他打算怎麼樣,包括怎麼繼承,怎麼在他離開集團以後,還是能夠每週打4次高爾夫球。雖然不當集團董事長,但是他仍然是企業大股東,手裡握有控股股權,這樣不為企業日常事務操心的心態是很不容易的。

  

  其實像何享健那樣,不擔任企業的總經理或者董事長,在美國的家族企業中很普遍。美國上市的家族企業中,家族成員大多不參與公司的經營跟管理,其中只有20%的企業的總經理由家族成員擔任。美國企業的總經理職責與中國企業總經理不一樣。在美國企業中,總經理就是最高的決策者,而非董事長。家族成員擔任總經理或董事長的也不過只有不到25%。在美國,家族成員大部分是在董事會裡面擔任董事,且不做董事長。這當然跟家族成員的持股比例往往不像中國企業家那樣高有關係。和美國形成鮮明對比,亞洲的企業大部分還是由家族成員來經營,不假手外部經理人。根據我們的調研數據,整個東亞地區,包括中國香港、印尼、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國台灣和泰國的3000多家企業中,大概有55%的企業董事長跟總經理都是家族成員。

  

  世界上最大的零售商沃爾瑪,由創始人山姆·沃頓和他的妻子一起把美國阿肯色州北部的一個小鎮上的商店經營成一家跨國零售企業。至今,沃爾瑪仍然是一個家族企業,沃頓家族在控制著沃爾瑪35%左右的股權。山姆·沃頓跟所有創辦人一樣,一開始兼任董事長與總經理,但是從他退休之前的18年起就積極引進職業經理人來接班。

  

  他引進的很多職業經理人,並不是一進企業就擔任CEO,而是從基層做到高管。職業經理人在沃頓退休之後繼續領導企業,而董事長的位置沃頓交給了他的長子。如此一來,董事長是家族成員,總經理是職業經理人,雙方分工合作。沃頓的兒子作為一個負責任的股權繼承人,要確定職業團隊在他父親去世之後仍然堅持企業的長期發展方向,遵從家族的理念。企業的日常經營管理由職業團隊打理。這麼做的好處遠遠比沃頓安排的時候想像的還要大。沃頓的長子在2008年因飛機失事不幸遇難,如果當初沃頓讓他兒子全權接班的話,難以想像沃爾瑪突然失去領導人經營會遭到多大的打擊,沃頓的安排讓沃爾瑪躲過一劫,其業績沒有受到影響,董事長由沃頓的另外一個小兒子接替。

  

  平衡事業和愛情

   

  第二代分享一:

  

  因為我單身,所以還沒面臨這個問題。我現在的想法是應該先把事業發展起來,愛情承擔只是你一個人,事業裡面就是整個家族,而不僅僅是一個人的事情,該做犧牲的時候要做出犧牲。

  

  第二代分享二:

  

  我不知道是不是因為太努力做事業,反正我就是社會中的剩女吧,就是比較難嫁的那一種。如何平衡事業和愛情,反正有愛情之前我努力做事業;有了愛情,就努力談戀愛。我覺得這應該不是衝突的事情。兩個都可以兼顧。

  

  第二代分享三:

  

  我覺得我非常幸運,我和女友是在大學認識的。我們交往了超過5年,一同成長,現在快30歲,都是有工作的成年人。她有她的愛好和興趣,我有我的。我比較關注家庭和事業。我很幸運找到這樣一個能夠理解我的人。

  

  第二代分享四:

  

  我是兩年前結的婚,是從國外回來之後自己在工作單位認識的男朋友,和家族企業沒有一點關係。父輩們和祖輩們也都曾介紹很多家庭背景比較合適的人,但是,我覺得我現在的先生和我一樣在海外留學了很多年,價值觀比較像,在很多方面他能夠體諒我,從頭到尾他也沒有提出要幫我來管這個家族企業。之前我的確有問過他這個問題:「你是不是想要來管我這個家族企業?」我覺得事業和家庭可以兼顧。在老人的想法裡結了婚每天就要在一起,至少每天晚上都見面。有可能在我這一代,我們要的是婚姻質量,有可能我們一週見個面,只要開心就可以。因為我母親是個很傳統的中國女性,也是出自書香門第,所以她給我很多傳統的中國教育。比如女生要會做飯,要會做很多家務之類的,其實我都會,但肯定不會天天有空給他做飯,大概我一年做三次飯吧,但是做的飯菜都挺好吃的。

  

  筆者點評:

  

  婚姻選擇對家族企業意義非凡。因為一個好的婚姻,除了家族在需要招募繼承人時能有個好人選之外,對家族內未來繼承人的教育、財富的保存、政商網絡的鞏固都會有幫助。這看起來好像是以犧牲家族成員個人幸福為代價,非常現實並且有些殘酷的事情,事實上有很多中外家族的確是在愛情的基礎上儘可能兼顧。婚姻本是個人的決定,但是一旦身處家族中,這個決定產生的影響就遠遠超出了個人生活範疇,還會牽涉到家族和企業的方方面面。

  

  日本三井集團的創辦人三井高俊在他的自傳裡這樣寫道:「我寧願生女兒,這樣就可以挑選好『兒子』。」成功企業家的自傳都會總結他們能夠有所成就的經驗,三井高俊把這樣一句話寫在自傳裡,表示婚姻關係對於家族企業來說是很重要的。

  

  豐田家族的歷史上就真有女婿當家的例子。豐田佐吉作為豐田家族的第一代創業者,通過發明與改良織布機在日本的紡織行業創出一片天地,創辦豐田自動織機製作所。豐田佐吉有一兒一女,為豐田喜一郎與豐田愛子。在豐田佐吉的支持下,豐田喜一郎投身汽車工業,從發動機開始一步步締造了今天的豐田汽車。豐田佐吉的小女兒豐田愛子嫁給了一位職業經理人,名叫小山利三郎,這位女婿後被收為養子改姓豐田。在豐田汽車部從豐田自動織機製作所獨立出來,成立豐田汽車工業株式會社以後,豐田利三郎出任第一任社長。

  

  在引進家族外的人才上,豐田家族做了一個很重要的舉措,就是婚姻。家族企業能夠持續發展,企業領導人自己的婚姻以及子女的婚姻,都是值得注意,需要進行規劃的。筆者近期在指導一個中國家族進行傳承規劃,在家族治理方面擬定一份家族憲章作為家族成員的行為準則。其中,關於婚姻就有一條規定,所有的子孫都要有婚前協議。婚前協議,就是對財產、子女撫養權等雙方離異時需要劃分的東西在結婚之前就以書面的形式確定下來。這一規定,對整個家族或者對單個家族成員都是非常有利的。對家族來說,婚前協議避免了家族企業的股權因為婚姻的變故而流散。對個人來說,從戀愛到結婚會比較自然,規定在雙方認識之前就已經存在了,不會顯得專門針對某一位即將要融入家族的一方。要是等到戀愛談完,準備談婚論嫁的時候才興起要簽婚前協議,就很傷感情了。

  

  傳承是第二代的責任與榮耀

   

  第二代分享:

  

  我們兄弟幾個都是在國外留學,也就是說中國的新一代基本上都受過很好的教育。老一代人按照中國的傳統文化把企業做起來了,基本用20年走過了西方50-100年的歷程。但是,未來要和國際接軌,企業發展肯定要引進新的人,實際上,中國的企業是按照西方的理念、制度、治理結構加上東方的人情和情感管理結合在一起的,是按照中國模式發展的。就二代而言,通過我們的素質和理念,應該說管理企業是沒有什麼太大的問題。我們要成功,最核心的是責任感。一個是對家族的責任感,因為我知道,我們從小壓力就很大,從十幾歲就被灌輸這種理念,在這種壓力下,責任感肯定是要有的,要為家族事業去發展,願意不願意,肯定是要做這個事。不當職業經理人,也要當董事。第二是為社會,企業的形成不光是你一個家族,是為社會的貢獻,幾萬人就業、納稅、社會穩定,都是一起的。所以我覺得最大的就是責任感。此外,要熱愛自己的事業,確實能全身心地去投入,有事業心和上進心。如果第二代不願意吃這個苦,不願意擔當這個責任,肯定就做不好傳承。

  

  筆者點評:

  

  我們要傳承的是責任:對家業的責任、對社會的責任。要家業常青,新舊兩代人要關注的不是分錢、不是投資理財,而是分享無形的價值。新一代去追求它可能要有所犧牲,因為沒有犧牲的享受是感受不到的。要相信並做到「沒有」才是「大有」的開始,而我們最終獲得的回報,那個大有,就是家族與社會的榮耀。

  

  作者感謝經濟及金融研究所研究員顧亦瑋和周冠年對本文的貢獻。

如何 讓第 二代 加入 家族 企業
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摩根大通和摩根士丹利加入Twitter IPO承銷銀團

http://wallstreetcn.com/node/58114

WSJ的消息人士稱,Twitter已經邀請摩根大通和摩根士丹利加入其IPO承銷銀團,這兩家銀行將與高盛一起完成這項任務,但後者仍然擔任主承銷商

9月12日,Twitter 以官方發Tweet形式公佈,已以保密形式向美國證券交易委員會(SEC)遞交了計劃IPO的S-1文件,但沒有透露何時上市及其他細節。紐交所和納斯達克都希望Twitter在他們這裡上市。

該消息人士稱,高盛現在一直在準備Twitter的IPO文件,並將繼續扮演最重要的角色,擔任主承銷商

他稱,Twitter可能在11月份完成上市。在官方公佈消息之前,Twitter就已經在準備IPO文件,監管機構的批准程序也正在進行中。

通常而言,美國證券交易委員會批准上市申請至少需要兩個半月的時間。消息人士稱,Twitter 最終上市的時間取決於監管機構的審核的進度和市場條件

如果Twitter計劃11月底完成上市,那麼該公司需在當月初公佈IPO文件。根據美國《創業企業扶助法》(JOBS),申請上市的企業至少需要在「路演」前21天公佈招股說明書。

Twitter的承銷銀團陣容與Facebook在2012年5月份IPO相同,但是後者的主承銷商是摩根士丹利。Facebook上市曾讓投資者瘋狂,但在今年夏季以前,Facebook的股票表現乏善可陳。消息人士稱,Twitter希望自己不走Facebook老路。

消息人士稱,隨著Twitter與其它銀行在貸款方面的談判完成,更多的銀行將加入其IPO承銷銀團

摩根 大通 士丹利 加入 Twitter IPO 承銷 銀團
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工行加入「大而不倒」銀行名單,將強制提高資本金要求

http://wallstreetcn.com/node/63166

全球銀行監管機構將中國工商銀行列入了「大而不倒」的系統性重要銀行名單之中,這預示著對工行附加資本金要求將提升,以防止又一輪金融危機降臨。至此,工行和中國銀行的附加資本金要求為1%,後者是去年被加入「大而不倒」名單的。

金融穩定委員會週一公佈了系統重要性銀行名單,工行是此次唯一新增的銀行。

去年以來,附加資本金要求降低的銀行包括花旗銀行、德意志銀行和紐約梅隆銀行,與此同時,附加資本金要求增加的有法國農業信貸銀行。

監管機構根據各大銀行可能導致全球金融風險的潛力進行排名,並根據這個名單來要求金融機構增加其資本金,以避免2008年那樣的全球信貸凍結。

「宇宙第一大行」中國工商銀行目前是全球利潤最高的銀行,然而,儘管如此,中國大銀行的不良貸款率上升也值得擔憂。

此外,對於監管機構降低了一些大銀行的資本金要求,市場人士表示有些驚訝,彭博引述業內人士表示,「這是否意味著這些銀行之間的系統性關聯沒有一年前多了?看上去並沒有。我認為監管機構還需要從其他角度對這些銀行進行審查。」

更新後的名單中還有摩根大通(美國資產規模最大的銀行)、匯豐銀行(歐洲市值最高的銀行),這兩家銀行的附加資本金需求是2.5%。

花旗銀行、德意志銀行的附加資本金要求降到了2%。

工行和中國銀行的附加資本金要求為1%,中國銀行是去年被加入「大而不倒」名單的。


工行 加入 大而 而不 不倒 銀行 名單 強制 提高 資本金 資本 要求
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私募工場加入條件 私募工場

http://xueqiu.com/1777865136/26461137
要成為私募工場掛牌的私募基金經理,要具備什麼樣的條件呢?非常簡單!

第一,要有最少300萬的可供你管理的資金。這筆資金可以是別人(種子客戶)委託你管理的,也可以是你自己的。

請注意,如果是以個人身份或者未取得投顧資質的公司身份來管理這筆資金,那麼這筆資金必須是一個人出資而不可以是多個人共同出資。如果是以符合投顧資質的公司身份來管理這筆資金,那麼這筆資金就可以是多個出資人共同出資了。國家規定的投顧資質大致為,具備1000萬的註冊資金和至少三名證券從業人員。需要註冊一間這樣的公司嗎?聯繫我們,我們來幫助你!

第二,要有能夠讓你自己充分得瑟的投資能力和責任心!私募工場是公開透明的平台,代客投資是嚴肅的事業。請珍視自己的江湖聲譽,同時也善待別人的錢財!

符合上述的條件,恭喜你,你已經可以開始設立你的第一支產品了!

我們的工作人員會為你提供一個傘式的信託工具,幫助你通過新設信託單元來創建一支由你自己管理的陽光私募產品,種子客戶的資金就進入到這個信託產品來由你進行管理;你和客戶之間的利益分配關係,完全由你們商定,信託可以協助執行。這支產品可以冠上你喜歡的名字;即使你還沒有註冊公司,你也可以在產品名稱中打下你想像中自己未來的私募公司品牌的烙印。

有了這支產品,祝賀你,你就已經是公眾人物了!你的賬戶表現情況將通過私募工場向互聯網不斷的播報。我們將用全面的量化工具來多方面的表達和跟蹤你的產品成長狀況,讓用戶可以通過搜索或篩選這些字段指標來關注到你。比如,通過搜索「地域」字段,客戶可以搜到自己身邊的基金經理。通過淨值排序,客戶可以比較不同產品的歷史業績表現。通過瀏覽你的投資日記,客戶能夠瞭解你的投資風格和投資方法,並且跟你互動。你甚至還可以選擇公開自己的持倉明細,讓你的投資過程更一目瞭然,更讓同樣偏好的客戶能夠直接找到你。未來還會有很多酷炫的數據應用逐漸推出!

成立這支產品要花多少錢?對於大多數的起步基金經理,成立一支這樣的產品,只需要付出每年大約10萬元的信託管理費。也就是說,如果有10-20萬左右的創業啟動資金,就能夠給自己創造機會,用一兩年的時間在股市上證明自己,為自己贏來江湖地位,也贏得更多客戶。當然,如果你能說服自己的種子客戶,以產品內的資產承擔這筆費用,給你機會讓你日後把這筆費用賺回來,那你就一分錢都不用掏了。

成立這樣一支產品,要多長時間?條件全部齊備的話,五天時間就夠了。
私募 工場 加入 條件
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流通教父加入全聯 再戰江湖 徐重仁×林敏雄 封王之戰(078-084)

2014-01-13  TWM
 
 

 

自統一超商退休一年半後,徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」,誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇,他的算盤怎麼打,他輕鬆且自信地說:「聽起來好像不可能,但是我們看著辦吧!」製作人.劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員.楊政諭走進位在宜蘭市中心,一家近二百坪的超市,大門口備有十五個停車位,電動門敞開後,映入眼簾的是潔淨整齊的貨架,溫暖的燈光色調,明確的購物動線,讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌,可能不知道,這是過去以「實在真便宜」策略,站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日,在宜蘭市健康路上,成立了這家「新形態店」,這個最新的店型,也將是全聯近七百家店的示範店,將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天,是尋常的周二上班日,正午時刻消費者不多,但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐,自己開著車前來購買今晚全家人的食材,她說,「這家店擺放比較整齊,而且停車很方便!」盧小姐發現,新開的全聯和其他家很不一樣;不只是盧小姐,和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說:「全聯不只便宜,也變好逛!」不需要多做說明,全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後,有一位重量級的藏鏡人,推動著全聯福利中心的演進,他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年,徐重仁就帶領一組人馬,在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡,他要進行另一個通路改革的夢想,打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓,在一月六日,徐重仁六十五歲生日這天,對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時,宛如好萊塢明星進場般,鎂光燈閃亮全場,將近五分鐘的時間,快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體,隨即下午的記者會,現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步,為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈,所有人都好奇,他到底怎麼想?

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙,都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣,猜測他是衝著統一超商而來,要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天,徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪,徐重仁拿出自己在臉書上的PO文,回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業,誤導了觀眾的觀念,造成大家的惶恐不安,甚至製造人與人之間的衝突和對立,相當可惜!我是一個有理想的人,我想的是『共好』,而不是誰仇恨對立,這不是我追求的人生。」事實上,在過去的一年,徐重仁就以顧問的身分,參與全聯的經營,宜蘭的示範店,就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標,徐重仁滿足了報紙的標題,預測「二○一七年要達到一千店,二○二○年營收達二千億元,」雖然他幽默地說,「這個數字比較好記啦!就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚,這句話不只是口號而已,而是三十多年在零售產業的歷練,以及三百多天對全聯的觀察,他早已胸有成竹,「我心裡有一個清楚的方向,要證明這個產業有一定的水準,超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感!」徐重仁在感性的背後,其實是有著清晰的理性分析脈絡,很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟,引進全聯福利中心,帶動超市的演進,創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先,徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊,「不要一直看別人在做什麼,相信自己的思惟邏輯,超市不等於量販店,也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步,就是矯正所有人的觀念,要打造新一代的超市形態,不是與便利商店、量販店搶市場,而是提供消費者需求的產品,創造更好的購物經驗,貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期,先主導成立最高層的「決策會議」,每兩周開一次會,各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政,很多事情沒有溝通,所以我先抓粽子頭,高層討論決定的事情,下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫,總裁為全聯注入新的能量!」全聯負責展店的副總經理賴淑子說,「總裁的器度、專業,讓我深感佩服,很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子,就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略,徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中,總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光,是為了節省成本,將利潤回饋給消費者,建立「物美價廉」的品牌形象。但是,徐重仁認為,現在的平價時尚不只出現在服裝品牌,零售通路也可以提供消費者「平價產品」,並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說,過去全聯的購物走道為了陳列更多商品,往往只有一米左右,在新形態店的購物走道,就擴增到一米五;貨架陳列的高度,過去把庫存商品堆到天花板,但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫,隨時補貨,可以讓一位一百五十公分的女性,很輕鬆地伸手拿到商品。

此外,新形態店採用LED的環保柔和光線,搭配咖啡米黃色系,襯托貨架的鐵灰色,以及簡約風格的吊燈,整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求,將生鮮商品清楚分類,把「水果」放到走道中間,採用落地陳列的方式,「因為水果顏色鮮豔,如果整理整齊,放得很漂亮,是會『勾引』消費者進來『看看』,即使不買水果,也會勾起其他購買欲望。」但是,新形態店的投資成本,並未比過去多,徐重仁將店內品項數,從一萬多件減少到七、八千件,重新規畫商品陳列及購物動線,「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著,徐重仁也要開發更多新品項,為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項,成為消費者家裡的廚房。

第四項策略,徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下,全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」,包括蔬果的源頭契作管理,以平價擴大有機蔬果、農產品的供應,以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活,讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下,全聯悄悄地在改變中,對外不只要讓消費者有全新的購物體驗;對內也要讓全聯成為A級的作戰團隊,提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮,在一九九九年開始與全聯合作,至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語,「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統,足以與統一超商的捷盟抗衡,而且超市的規模更大,貨物的數量更多!」葉進榮分析,一家便利商店只需要一輛三.五噸的貨車就足夠配送所有貨,但是一家超市上萬種商品,需要至少八.五噸的貨車,這背後的倉儲物流管理,是非常大的考驗,「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了!」葉進榮說。

在徐重仁看來,台灣超市還有很多可以創新的空間,例如結合社區在地化,提供更多服務,幫老人宅配購買的商品,或是與虛擬網路線上線下整合,提供更方便的購物流程,「與傳統的超市很不同,你們以後會感謝我啦!」過去,徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟,超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務,讓國際都來取經,更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今,就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語:「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感,希望得到大家的支持,為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟,外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生:1948年

現職:全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷:統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷:高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33% 1835億元

全聯13% 700億元

全家9% 494億元

其他45% 2531億元

資料來源:經濟部統計處

註:全聯營收是以全年預估,其他以2013年前11個月營收計算,流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店,營業額178億元,超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕;營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店,年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁,預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去,徐重仁的創新點子,改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休,一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一,為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務,間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車,一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣,下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡,就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

流通 教父 加入 全聯 再戰 江湖 徐重 重仁 林敏 敏雄 封王 之戰 078 084
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