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空口講創意 左丁山


2009-01-01  AppleDaily





 

聽 藝術T介紹丁衍庸公畫展後,在沙田馬場碰到藝術B,少見也。藝術B話於聖誕新年假期,到馬場鬆一鬆,當到酒樓食午餐而已,跑番幾場馬咪打道回府囉,如果夠 運嘅話,買十蚊中番幾百,有免費娛樂o忝。橫掂藝術B唔識馬嘅,又唔刨馬經,只識跟風,邊隻馬着燈落飛,佢就用呢隻馬做膽食單T全餐,試過一次畀佢收咗幾 千銀,於是向佢介紹丁公畫展。

藝術B話:「我哋行內人梗知丁公畫展正在舉行啦,等我睇完就向你講解番!」藝術B既搞藝術,又教設計,周圍兼職,自得其樂, 佢話近年設計課程流行,大專校外課程部,IVE及一啲專門學校,以至高中學院(只收中四至中七生)等都要搵有經驗人士兼課,但現在香港設計課程分成兩大 派,有新與舊之爭,埋唔到堆,就會受人排擠。乜教書都分派別呀!藝術B話:「我係舊派,初中就鍾意畫嘢,跟人學,老師要我學素描,畫靜物(蘋果、花瓶等) 素描畫足三年,先至上手學油畫,到美國讀大學主攻油畫,真係畫到手指都震埋,後來返香港知道畫畫難以搵食,改攻設計,因為有素描底,油畫底,轉型十分容 易。

所以我教書,首先教基本功,教學生畫直線。點知香港興起一派新人,認為電腦可以解決好多技術問題,最緊要係啓發學生創意,不可困住學生心靈,視我哋呢 班老派教書,包袱太多,扼殺學生創意,窒礙學生心靈。你知啦,香港文化人甚多,講理論如泉湧,講到天下無敵,又真係可以霸佔山頭噃。有一間創意書院搵兼課 老師,我不知就裏曾經申請,畀人一口拒絕,原來呢間就係新派當道嘅!」究竟新派教書法,有冇成績呀?藝術B話不願評論,以免影響他人。左丁山就諸事八卦, 搵到一位曾經與左丁山有關連嘅項目設計師問一問,原來佢亦係老派,佢對新派嗤之以鼻,指出某位名人搞創意書院不見成績,收生數字有待改善,否則競爭力日 減。佢話新派之學生弊在基本功比較弱,出到社會做事,空談創意,屬花拳繡腿,本港設計大師級人物對呢派嘅學生,尊重多於重用。
 
空口 創意 左丁 丁山
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兩岸三地:創意台灣 Uncle Ray

2009-07-07  AppleDaily






 

七. 一與朋友約定到維園遊行,今年人數比想像中少,香港人始終實際,樓股皆升的情況下,怨氣比老董時少了一大截。有甚麼群眾就有甚麼政府,到香港淪為一個中國 普通城市,樓股與深圳看齊,那時就像深圳一樣,連上街的自由都沒有。或者,香港人don't care,只要有骨場,卡拉OK等滿足「口腔期」的配套,其他都不重要。

天氣太熱,老友送上一盒台灣小吃,名字十分周星馳,叫「含笑半步癲」,台灣人的創意,從一盒「半步癲」已知道超越香港。

台 灣上周二公佈「大陸資本來台投資辦法」,首批開放給大陸資本投資的項目包括製造業、航空運輸業、船務運送業、服務業等。暫不接受中國大陸投資的項目有晶 圓、面板、中草藥、電訊業等。此外,大陸國務院所屬企業中的九家軍方投資企業,不准到台灣投資。約120多家的國企,若涉及「敏感性」問題,亦會禁止到台 灣投資。

容許大陸資金到台灣,相信能緩和現在台資單向到大陸投資,而造成所謂「產業空洞化」的問題。台灣股市09年以來大漲45%,反映兩 岸加速合作後,投資者對台灣經濟的預期。兩岸直航一年,台灣政府去年預計中國大陸遊客會為台灣帶來約600億台幣的收入,台灣旅遊業總會估計首年的金額卻 只有180億台幣。

以港為鑑 好自為之

最近十年,台灣民主化後,在創意產業的成績,已經超過香港,台灣的電視劇、綜藝節目、電影、歌曲等,已把香港比下去,香港擁有的自由,隨着與中國大陸接軌已漸消散,希望台灣以港為鑑,好自為之。Uncle Rayray.uncleray@gmail.com



兩岸 三地 創意 臺灣 Uncle Ray
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MBA學創意 左丁山

 2010-01-28  AD





 

記 得好耐以前,金融界紅人Y係公認嘅投資銀行界一流高手,佢自己讀經濟學出身,理論多多,幾乎讀埋博士,後來搵到份好工,索性放棄博士課程,果然係一個最有 回報嘅英明決定。左丁山問過佢:「你請助手,鍾意請邊一啲學系畢學生?」紅人Y話 :「冇一定嘅,不過我有一個偏見,讀會計傾向呆板,受數字所困,讀法律嘅傾向於法規條文,樣樣都話唔做得,冇乜創意。」

廿一世紀嘞,大學生 問賓架W:「投資銀行係唔係偏重請Ivy League學生?」賓架W話:「名牌大學自然佔咗優勢,但啲畢業生未必個個叻,本地生亦有好醒嘅,但要慢慢揀。美國名牌之中,UP與UC學生做 iBank,表現相當唔錯。但今日投行見學生,往往會問一啲數量分析以至財務模型問題,唔識嘅學生就蝕底嘞。」

左丁山對此有回應:「此或者 係金融海嘯嘅成因之一。投資銀行過往十年過份集中發展結構性產品、衍生工具等等,鑄成禍患。如果佢哋依照英國商人銀行傳統,肯請啲文學系、歷史系學生入去 做而唔係鍾情於數學系、工程系、計量財務系學生,情況或者唔同晒。」賓架W其實係讀歷史嘅,佢十年來一直唔願推廣CDS、逃過一大劫,或與此有關。舊年 《華爾街日報》訪問以新加坡為基地嘅一位英國基金經理,此人從蘇格蘭去新加坡,開設分公司,由幾個人擴大至今天數百人,聲名顯赫,記者問到佢係唔係要請商 學院學生或MBA,佢嘅答案係:「我喜歡文學院學生,我加入呢行之前,唔識乜嘢叫做會計!」但佢係少數派,美國基金之中,Quant Fund大行其道,識少啲數都唔掂。

MBA課程近年有增加「人文味道」嘅聲勢,史丹福大學MBA課程要求學生到藝術學院修讀一兩科,到studio學吓畫畫及手工藝,以幫助MBA學生增強創意。外國如此,香港亦會跟風,藝術B最近就被邀與某大學進修課程傾談,研究吓有乜藝術課程適合啲廠家修讀。



MBA 創意 左丁 丁山
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關於推廣資本創意產業的幾點建議


(註:前幾日看到mimer及i-money鄭先生講講下股票創意產業,特作此文。 此文具有極大惡搞成份,敬請留意,別要當真。)


鑑於近日香城創意業界欲大搞創意產業,並希望打入中國市場,擴大市場,增加生存空間,但苦無人才入行,為甚麼呢主要是因為缺乏經濟誘因。


側聞業員人工僅約數千元,且因行業持續萎縮,前景黯淡,導致業者生存困難,亦沒有新入入行。但是我只認為只是業者缺乏想像力,把這些想像力注入股市資本業界。


近年公仔紙界缺乏創意,總是注入地上生出來的東西如石油、金礦、煤礦、以及其他金屬礦源等,非常缺乏新鮮感。雖然近來火車系及梳打埠系代表Сиби́рь 的創意驚人,但仍不足夠想像力。

據 我所知,創意產業業者和公仔紙市場人士都應該很關係不錯。只要他們能夠動用他們手上的人才去想橋段,並利用這些橋段和中國資本市場溝通溝通關係關係一下, 以及香城公仔紙買賣市場多減總裁對中國及西方的熟悉,以及為Renmenbi服務政府欲打造香城作為金融中心的願景,未來定必大有可為,使香城市場成為各 種概念俱有代表代表在香城上市,吸引各地資金來公仔紙交易市場炒作,亦使創意業界人才能夠賺更多錢,不致流失,更有大量人才欲加入,為公仔紙界及創意產業界作出貢獻


有鑑於此,小弟有一套建議給以下各機構參考一下。


(1)關於創意方面: 我建議政府或公仔紙及創意業界業界創立聯會或成立公仔紙產業概念高等研究院,特邀史提芬周、飛仔楊、公仔大帝等人作為顧問,教育一批股票創意產業人才,以提供多套創意概念供炒作之用。


(2) 關於創意資本介紹的階段: 亦建議成立研究所,特邀朱羊莊等人為顧問,教導適合的資本人才及分析人員,為這些所謂創業概念包裝,研製各式各樣報告提供予各方傳媒,使他們多作報導,成 極有前景的產業,以教導無知股民進入此等產業投資,令他們疑幻疑真,相信這些東西是確實能夠賺大錢。


(3)關於引入各地資金:建議業界、公仔紙交易市場、政府機構設立基金,如業界能引入Remenbi政府私人資金或公款、各地基金界的資金投資該等幻想產業,則按比例獎勵資金,以促進香城公仔紙交易所的繁榮興盛。


(4) 關於引介上市公司進入資本創意產業: 以創意資本培訓的人才,以足夠的經濟誘因,適當引導財困或各家需求資金的上市公司,提供足夠的創意概念供他們炒作,使他們取得足以讓他們維持經營、發展或 吃喝玩樂所需的資本,亦使創意資本人才逐步使這些上市公司主席沉迷於以上玩意,把上市公司逐步置入他們的控制,使創意資本產業不乏上市公司的資源。


(5)關於炒作過程:把資本界、銀幕界合作,由編劇利用人的人性,把炒作橋段做成一個個的劇本再由資本界實行這些計劃,獲得的利益由雙方分帳,銀幕界則把部分得來的資金投入發展基金,以培養足夠的業者繼續用作創造概念、編寫劇本之用。


(6)關於促進眼球留意:建議財經公關、財經演員、編劇協會等人士互相合作,利用 創意資本介紹的結果,創造一本本的未來前景的介紹,並以資金動員財經寫手合作,描述各項業務的具體又幻想的業務前景在各種媒體上,供各界散戶誤識到這些虛 幻前景能賺到大錢,並以血汗金錢紛紛投入,促進創意資本產業的發展,並使創意資本產業能夠控制各界社會人士的資金,維持他們強勢的地位。


希望創意業界和公仔紙界能促進合作,為香港創意資本業界控制全世界每個人的資本出一分力!

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編後感:

總而言之,我寫完後也愈覺愈恐怖,亦希望各位因為一些人的倡導,不要各界再受這些資本創意業界的控制了。

投資者保守控制財務,不要受到幻想前景的引誘,只當眼前的二三線股票的消息是一場公關炒作,記住這些是用錢堆砌出來,目標是想賺你更多錢呢。


老闆們在上市成功後,可以冒險,不過儘量不要負債過重,有資金時亦儘量購買可帶來現金流的資產呢,例如物業及藍籌公用股等,在逆境時也可以利用這些股票及地產保持穩定的資金來源呢。不然的話,則會陷入財困,令你們公司被這些資本創意產業的人利用啊!
關於 推廣 資本 創意 產業 的幾 幾點 建議
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創意不能被管理嗎?

2010-06-28  商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外的研究顯示,創新是競爭的利器,創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制,容易扼殺創意;如果不管理,風險又很高,尤其在遊戲產業,創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗,該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡?

智冠董事長王俊博答(以下簡稱王):如果創意不加以管理,它就會像天 女散花一樣,到處都是花,但沒有一個可以綻放出光芒來。

十多年前,我就開始做研發,為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多?其實每一個研發 團隊他都有創意,你每一天看到他,都在地板上面睡覺,因為他昨天晚上加班,而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的,因為管理脫序,這些公 司到最後都失敗了。

我講的管理,比較簡單的概念是商品化,創意要如何變成有價值的商品?有價值的創意如果沒有管理,是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線,你看不到他的良率,一般是良率不行,我就不要生產,但是我們產品不一樣,你必須做到最後,才知道他做不做的出來。

如 何讓創意具有市場價值?

湯:智冠長期都在替創意尋找市場價值,可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯?

王:創意的發想,我 們先叫「原創」,原創之後有「主創」。原創是說,這是個創新的東西,主創是確認它可以做(成線上遊戲),進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來, 交給公司評估,包括投資多少錢,需要多少時間,我們有沒有能力做。

在進入生產線前,我們必須有一個評估會議,會議裡有市場(的負責人)、有 技術的、有營運、有服務,還有我。什麼東西都要評估,它的成本,甚至它的成功率,我們這五個單位評估確定之後,就開始進入生產線。

之後,他 就要寫一個明細(每個階段要完成的任務),交到公司來,由公司各方面的技術的人力(按階段)去評估,他有沒有做到。

評估包括市場變化,不是 只看生產流程有沒有按進度走,而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整,他有可能時間會往後延,有可能案子會停,都有可能。

遊 戲要能商品化,自由度要高,才能創造差異化,深度要夠,才能黏住顧客,後續服務也要到位。要做到這些,必須有完整團隊,不只是創意人才,各種專長人才都要 有,這些都是管理。

創意跟成本衝突時怎麼辦?

湯:你說成本是一定要管理,但又要有創意,兩者衝突時如何處理?

王: 我們先從創意講。譬如說,我現在有十個創意,我整理到最後,因為我的資金問題,或是我的公司方向問題,可能最後產生兩個創意(可以生產),然後我全力做這 兩個創意,這是精品化的概念。

另外一種是,我現在有十個創意,但是我認為這裡面有八個都不錯,但是因為我現在沒有辦法做八個,可能我挑五 個,這五個創意同時到市場上的時候,就是五次的機會,那你怎麼決定從兩個創意變五個創意?

當然第一個是資金嘛,你有沒有足夠的錢?再來你有 沒有足夠的人才?再來你有沒有足夠的經驗,你對市場的經驗,這些你都評估了,資金、人才、經驗都好,那就做五個。以前是做兩個,這兩個決定公司的生死,現 在我是做五個,原來這兩個還是做,但是我加了三個創意的產品在裡面。

湯:經驗是創意最大敵人?

王:那是針對大創意而言,沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後,研發失敗率馬上竄升。

湯:你看《阿凡達》是大創意還是小創意?如果人家拿《阿凡 達》來找你,你會不會做?

王:《阿凡達》是大創意,沒錯,這個我做不到。我們是務實看市場,看我們的能力。

所以才說五個創意 裡,必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○%的需求,剩下四○%我能不能創造很高的賣點,這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點(指 獨特的創意)被接受了,就一百分了,有一個賣點就八十分了;如果兩個賣點都不行,我至少六十分,不會變零。大創意可能是從一百到零呀。

資源 該集中少數創意,還是分散?

湯:像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上,全力去做,你會這樣做嗎?還是就是保守為主,分散風險?

王: 我不是完全以保守的方式經營,我大概是在五年前,投資了3D引擎開發的計畫,這個計畫每一年大概花掉我一億多,這個對台灣的遊戲公司來說,是一個比較大的 風險投資。

台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎,這樣做出來的遊戲都差不多,沒有新鮮感,但新的創意放到我這個新的引擎,我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西,自由度高,這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營,但你要投資對,而不是去冒一個很大的風險,等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到,人才不到的情況下,你是不可能有很大的創意執行,你要人才,技術力各方面都完備,你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。

湯:那你要如何提高產品的成功率?如果市場變了,你怎麼隨時調整產品的內容?

王:中國最厲害的點就是在這裡,他 們為什麼能收那麼多錢?玩家願意付那麼長的時間?他不是只是把遊戲放在那邊,他不斷加新的東西在裡頭。

像玩家因為一套遊戲有騎寵(的新功 能),所以搶著玩,但中國就很厲害,他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統,又有新玩家進來,所以他是人拉人,可以從十萬人變二 十萬、五十萬,台灣哪有這樣?台灣上去(遊戲上線時)十萬人,就掉下來,他們是往上拉,我們是一上去就往下掉,所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。

網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮(就可以),而是你如何不斷加一些元素,這些元素是市場要的,然後最快的時間,把這些元素加 進去。所以原創只是開始,到後面你不斷加入東西,真正決戰點是在這裡。

結論:遊戲產業看起來是創意決定一切的產業,但是創意能否成功商品 化,還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利,關鍵在如何管理創意,建立評估的流程,根據資金和人才的限制,決定風險不同的產品組合,將風險控 制在可承受的範圍,再追求利潤極大化,管理部分遠遠超過創新的部分。



創意 不能 管理
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「電視教父」回憶「廣告教父」 王偉忠:孫大偉的創意改變了台灣

2010-11-15 TWM




「廣告教父」孫大偉十一月七日病逝,與孫大偉有超過二十年交情的「電視教父」王偉忠,事發當時,正在中國巡演舞台劇《寶島一村》。第一時間從祕書口中得知噩耗,難過得久久不語。

口 述‧王偉忠 整理‧林讓均編按:「廣告教父」孫大偉十一月七日溘然長逝,王偉忠憶及好友不勝唏噓,人在成都的他接受《今周刊》專訪時,直說孫大偉是一代傳 奇,他的廣告風格影響了整個廣告業界。兩人相交二十年,回憶老戰友像子彈一樣犀利的創意、最後一瓶陳年高粱酒,滿滿是不捨的情誼,以下是王偉忠的專訪全 文。

孫大偉九月發病的時候,我正在美國、送女兒去讀書,馬上請公司的人送花慰問,一方面幫我看看David(孫大偉英文名字)的狀況。回國之後幾次想去看,但David和他的家人都很低調,不希望被打擾,我就尊重,沒去看他。

我正在中國巡演舞台劇《寶島一村》,一直到周日聽到這消息,心裡非常難過 。他出身於廣告界創造力非常蓬勃的八○年代,很多外商廣告公司進來,創意開始大鳴大放。他得到過很多獎項,例如時報廣告金像獎;但最重要的是,他帶動了很多人不一樣的思考,在廣告界締造了很多奇蹟!

各有精采 卻都一見如故我那時正在做「連環泡」,電影有侯孝賢、楊德昌那些人,舞台劇也有賴聲川,廣告界有孫大偉、奧美公司等等,當時整個台灣的文化非常精華、有趣!

我和David以前不是那麼熟,但大家都互相珍惜,因為都各自在自己領域上,做出了新東西,顛覆了既有的想法。非常神奇,平常都各玩各的,但一見面就好像老朋友,這批人是非常惺惺相惜的。

大 偉是三十二歲才進廣告界,一直耳聞孫大偉這號人物很厲害,在奧美廣告做創意總監。我還記得我第一次去奧美,真的看到這個人,覺得果然是一位「廣告金童」。 那時人家介紹他,我就說「久仰、久仰」,我早就聽過他嘛,有點把他當偶像一樣!那時我還不到三十歲,已經在做「連環泡」,但就不知道他知不知道我了,哈 哈!

我覺得他真的是個傳奇,當時鼓勵了很多人進廣告業。(從那時起)廣告就不再是叫喊,孫大偉的東西不需要重複,你就會很記憶深刻,他讓那個行業產生變化。

我 跟那個時代的人一樣,受到David很多作品的影響。例如他做裕隆March做得非常可愛,「March不只是March!」(廣告口號),從CI(企業 識別)、從廣告、從圖形,讓March這種小車進入台灣人的生活,會讓人覺得台灣女孩子就是應該追求這樣的小小天地。他一個大男人,卻可以去設想女人的需 求,能讓女孩覺得March是私有的產品,像是自己的貼身衣物一樣,這創意非常迷人!

如狙擊手般精準的創意

(做創意)我比較大刀一點,他就玩小刀,反覆周延推敲。總歸講起來,他是小量而精準,就像狙擊手,每一顆子彈出去要很精準,不浪費子彈;但我就不一樣,有時候打散彈,聲音很大、氣勢很大!

我有時會對David說,東西打動人就好,不要往裡面鑽,因為很多人沒有這麼高的高度。但廣告人就是喜歡千錘百鍊,他們會想「高人三等」,但我們(電視人)有時候只想要「高人一等」!

今 年,我們一起當「建國百年」基金會籌備委員時,就開始撞一些點子。跟他撞點子很有趣,他是個自我要求很嚴的人,他常想出點子之後,又自我否決,他習慣否決 自己點子,很會自我挑戰。我跟他破了一關,這關就是,他不會因為我說他不好,他說我不好,然後讓彼此都感到不舒服,沒有!我們就真的像兄弟一樣,不會心裡 有疙瘩,我覺得這點特別難得!

一九九五年,我創辦「台北之音」電台時,David在「泛太廣告」當副總,我的辦公室在樓上,他的在樓下,我常去他辦公室跟他聊天。他很好玩,收集很多木頭,喜歡一邊聊天,一邊削木頭。

David那時開始練三鐵(鐵人三項),還鼓舞我去練,我就說我不行,我最多只能「半鐵」。後來他練三鐵,心臟有問題(註:曾經心肌梗塞、裝支架),我還糗他,我說「你就好強吧,糗了!要注意喔。」當然也很為他擔心。

去年,他去中國與捷安特老董(劉金標)參加單車活動(註:「京騎滬動」,北京到上海的一六六八公里單車長征),還邀請我去,我說我不去!

他打電話給我,說「你要去!」我嘴上說我真的忙不過來,其實我心裡想說,「這真的太苦了!」呵!他數度想感化我,去做這種艱苦的運動,我都不去(笑)。

他就是這樣一個很簡單的人,工作、運動、家人,有餘力就寫寫書!還有我愛吃羊肉,他也愛吃羊肉,他最愛的酒就是「黑金龍」(陳年特級高粱酒)。這種酒沒有賣了,市面上很少找得到。

我 喝得比較少,還剩下一瓶,完整的一瓶!(加重語氣)結果,今年三、四月,他跟我說他吃羊肉就想到黑金龍,我只好忍痛說我還有一瓶,好吧,我現在喝得少了, 就忍痛送給他了!他經常在我公司附近吃烤羊腿嘛,我送給他,他非常、非常高興!跟他最後一次開會,我還問他「你喝了沒?」他說「我留著慢慢喝啊!」他開心 得不得了!

我上一次見到他,他好像也是去吃烤羊腿吧,在我公司附近,大約是今年六、七月的時候,那就是最後一次見面了吧。


電視 教父 回憶 廣告 王偉 大偉 創意 改變 了臺 臺灣
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創新商品該重創意或紀律?

2011-2-21  TCW




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):「創意重要?紀律重要?」這通常是一個兩難。一方面,要人才發揮創意,最好讓他們盡情發揮,因此,很難將紀律維持得很好;但另一方面,創新產品 市場成功率低,如不管理產品創造過程,會招致極大的風險,所以也有人主張,需要積極管理,要有財務與策略紀律。

這個問題,我們的經驗是,科技產業大概都會答一定要有紀律。但是,文化創意產業很不一樣,創意的價值通常與個人特質有很大的關係,雖然其中也有團隊合作,但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看,個人的創意特質與整個團隊的運作紀律?

追求特殊性,紀律就難以管理?

金星娛樂總經理王偉忠(以下簡稱王):我們這行很玄,舉個例子,黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」,出來一下子就賣了一百萬張,但第二張出來時,甚至比 第一張更努力,但整個賣下來不到十萬張。一個好主意,可能一下就賣到無法想像的程度,但也可能你送給他(消費者),他都不要。

越不在主流,越紅!個人的魅力,在這個行業有多麼重要!但它不是靠管理出來的,主流式的管理是管不了另類東西的。

李:如果是這樣,公司的規模就會沒有辦法放大?因為每個都是講特殊性……。

王:(因為)它不是機械。你說大量製造?很難,除非它今天變成一種產業。像是美國的電影,可以變電視影集,變成主題樂園,變成明星的操作,接著變成商品, 成為一個chain(產業價值鏈)。它的市場是全世界,所以你看它的藝人合約,勞勃.迪尼諾(Robert De Niro)每部戲(片酬)都是千萬美元,可是有一部就會是比較實驗性的,如果紅了,就很有機會,因為市場大就可以試點另類的,(台灣)市場小,不敢試另類 的東西。

李:你認為是(市場)規模的問題?

王:就是產業決定一切。

李:除了市場規模,這是不是一個管理成熟度的問題?像美國,他們知道怎麼將一個特色,轉化為商業機制的過程……。

王:我覺得還是市場的問題。你說成熟度,亞洲有很多新興模式是歐美學來的,你可以請人來嘛,但市場小很難做。照理講,豆子(導演紐承澤)的(電影)《艋舺》完了之後,另一部戲應該準備要上了,它才能是產業。

李:市場規模決定專業分工跟規模化的條件?

王:當然,這中小企業,老公做事、老婆管理、管財務,就很多人都是這樣。

李:那麼紀律如何維持?你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準?

追求大市場,know-how卻難複製?

王:很難。台灣電視制度本來就有問題,全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣,一百多台頻道一次賣給你?台灣有四百五十萬(有線電視)收視戶,一戶給個五百 到六百元(每月的收視費用),而且(市場)都不會變化,這生意多好做呀?(反觀製作公司)你節目做一半他跟你講,製作費我要砍二○%,你要簽合約嗎?好, 一個合約三個月,而且要看收視率,如果收視沒有到,合約自動停止。這樣怎麼規模化?所以就只維持在中小企業規模,這怎麼能有整套的know-how?一百 多台,可是你收不到一毛錢。

我們就是中小企業,可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑?!因為台灣很微妙,北方人講話很髒,地方不大,屎味很強!(大笑)這是魯迅的文章。大陸要看台灣,海外華僑要看台灣。

李:所以你的潛在市場是大的嘛?

王:大,很大的。

李:所以這是好時機,讓你的管理知識可複製化。

王:不一定。(電影)《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房,台灣就希望能推到大陸。你覺得(票房)一億不錯了?如果是一億,院線拿到四分之三的錢,所以不 能只看票房。院線誰管的,中國電影(集團)公司,國家的,然後另一個華夏集團,半個國家的!我的意思是,那個市場還混沌未開,可惜它是最大的市場,很多潛 規則,它還是必須官跟官之間做些什麼。

李:可否換個角度?你講這行的成功邏輯是人的特殊性,我們了解這個大市場的限制,該如何切進去發展?

王:這就是我為什麼開明星藝能學校,因為台灣人值錢,周杰倫值錢,李安值錢,我也值錢,噁心喔!(眾笑)因為台灣的文化,出了很多天才型的人。好好整理,這些人變產業化是有可能的。

台灣談文化內容創意產業,產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼?我們沒有盤整。經營大陸,一定會賺錢的明星,五個,哪五個?有沒有人知道?老美是已經盤 整過的,他就知道是這幾個人,檔期也在裡面了,我們沒有啊,就靠這老導演在想說,嗯,找大S,大S媽呀!結了婚了!啊,這再說(眾笑)。

國家沒好好做,人無恆產無恆心,台灣一直沒把台灣當作恆產,南韓雖然只有一半(國土),但有恆產的個性。

李:我們似乎不該走南韓那個模式啊?第一,產業結構不一樣,她市場集中度太高;第二,證諸過去,不要說文創產業,我們其他產業成功,都不是用大集團模式,是用螞蟻雄兵的模式在做。

少了規模化,優勢會難以持續?

王:我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業,來幫助台灣的文創(產業)。

南韓民族性很厲害,是狼的個性。她的電視劇,是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團(編按:原名第一製糖,現為南韓最大娛樂集團,涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業,高度垂直與水平整合。)是有愛國情操的,LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管(幾乎)都講一口好中國話,我還跟他們講,你們厲害喔,中國還有 個好朋友叫北朝鮮,可南韓都能進去。

李:所以其實你強調創意比紀律重要,是因為在目前這個環境裡,要談紀律這件事情條件還不夠?

王:可以談紀律,可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西,不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺,為什麼?這(產業化)需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策,政府給壓力、商界給壓力,接著人再來。美商做生意就是這樣,我們都單打獨鬥。

李:照你的說法,如果無法產業化、紀律化,極有可能會發生一種情形,譬如說像你常常會有最棒的東西出來,可是不會有很多王偉忠啊!因為沒有產業,就養不起人才,無法留才。

王:這是我的焦慮啊。我覺得沒時間,沒時間了!(人才)已經去了。

結論:文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色,因此,很難直接複製其成功,若沒透過規模化、產業化的發展,再具特色的文創內容產品,也會像放煙火 一樣,難以形成持續優勢,這將驅使「楚才晉用」。反之,台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量,若能有效運用華人市場規模,結合異業關係與資源, 加速文創內容產業化,有紀律的創意產品將源源不絕產生。


創新 商品 該重 創意 紀律
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義大利書商迪亞哥再創「分冊出版」奇蹟 《人體奧秘》狂銷70萬本的創意密碼

2011-2-28  TWM




為何一本不到十五頁的雜誌新軍,出刊不久就能夠搶占實體通路銷售量第二名,而且銷售至今直逼七十萬本?究竟這本《人體奧秘》狂銷的祕密是什麼?

撰文‧林讓均

一本名不見經傳的新雜誌,卻能異軍突起,剛出刊就衝到周刊類銷售排行榜的第二名,還一度締造單周賣超過十一萬本的驚人紀錄,它是怎麼辦到的?

這匹雜誌界的黑馬名叫《人體奧秘》,內容不談八卦、流行,講的是一般人可能感到生硬的專業醫療知識,但出版四十三期以來,居然周周擠進雜誌銷售榜前五名!

翻開這本每周出刊不到十五頁的《人體奧秘》,會發現裡面琳琅滿目都是醫學照片與說明圖表,文字敘述簡單扼要、字裡行間不時夾雜著醫學術語,讀起來就像是一本輕薄版的百科全書。

把百科全書拆開賣,正是這本「類雜誌」獨到的商業模式。「分冊出版」(partwork)的出版模式,歷史可追溯到十七世紀的歐洲,而在目前全球的分冊出版市場上,義大利書商「迪亞哥」(DeAGOSTINI)就吃下一半市占。

「分冊出版」創意

暢銷全靠出版前的精密計算迪亞哥自一九五九年開始,把大部頭的《馬可波羅遊記》拆成每本三十二頁的周刊,連賣了三百多周,建立「分冊出版」的商業模式,五十多年來,更把這門生意複製到全球三十多個國家。

迪亞哥,就是《人體奧秘》的母公司。其實,早在二○○八年,迪亞哥在北京的分公司就曾經來台出版《古代文明》周刊,透過電視廣告打響名號,果然第一期就賣了十多萬本,總共一三一期的總銷量,加起來超過一百萬本,當時在出版界造成轟動。

剛在台灣市場嶄露頭角的迪亞哥,之所以一出手就能夠揮出強棒,並非一時幸運,而是來自出版前的精密計算。

首先,就是不厭其煩的市場前測研究。「在《人體奧秘》出版前,我們找了全台灣十三個點做試賣,城鎮得要有指標性,人口數也必須是總人口數的三%左右。」○ 九年接手台灣市場的日本迪亞哥行銷總監兼台灣總經理谷健二說。而除了全台試賣,谷健二還舉辦了多場深度訪談核心讀者的焦點團體分享會,所以光是評估值不值 得賣,就有「焦點團體」、「試賣」兩種兼具質與量的測試,至少磨了一年。

出刊前兩期砸大錢打廣告,則是迪亞哥商業模式裡的另一個重點。分冊出版的每一種期刊都有期數限制,而且刊物中不登廣告,營收必須完全依賴銷售,「所以,前 幾期我們都會不惜成本打廣告,極大化第一期的銷量!」谷健二表示,為了提升曝光量以及方便讀者購買,他們也入境隨俗把絕大部分的刊物鋪在超商通路上。

「一本這麼薄的周刊,居然砸了兩千萬元大打電視廣告,這在台灣出版界是從來沒有的事啊!」台北市雜誌商業同業公會理事長俞國定說,把百科全書拆開賣的好處,就是可以減少管銷成本、加大現金流,並加快與讀者溝通的頻率!

負責迪亞哥在台發行事務的雨禾國際公司發行人林美慧說,這類出版模式的銷售曲線,通常是前期爆量地高、之後下降、慢慢拉出一條平穩的曲線。不過,儘管銷售 曲線會出現「陡降坡」,但迪亞哥系列始終能維持一定水準,實際銷售量據估計有發行量的六、七成,遠超過平均的四成多。

儘管迪亞哥的分冊出版模式全球一致,但迪亞哥總部允許各地分公司自行開發題材,像是《古代文明》、《哇,我懂了!》就是日本分公司的作品,《人體奧秘》則源自英國分公司,分公司之間可以彼此購買版權、另行出版。

目前台灣的《人體奧秘》來自日文版本,由雨禾國際翻譯後再委託台灣醫師顧問幫忙審訂,盡量降低醫學專有名詞造成的閱讀門檻。

「這裡面有大量珍貴的醫療現場照片,還有各類專業醫學知識,不只醫學院師生會每期購買,連我的病人都會在書上畫重點、找我討論咧!」一周要花上六小時幫 《人體奧秘》審訂內容的萬芳醫學中心副院長謝瀛華說,內容獨家、輕薄短小、可歸檔整理,是《人體奧秘》吸引讀者買單的三大關鍵。

活頁孔、藏書夾設計

讓讀者整理專屬的百科全書迪亞哥系列的書,每頁都有活頁孔,而迪亞哥也同時出售專用藏書夾,讓讀者可以輕意拆下書頁,並歸檔整理成自己專屬的百科全書。此外,迪亞哥既然分冊出版,就不成套賣出,但會視市場反應,考慮隔幾年重新發行一個版本。

但什麼樣的內容適合分冊出版?谷健二表示,「大眾知識型」和「個人喜好型」是兩大類型。像是《人體奧秘》、《哇,我懂了!》就屬前者;而迪亞哥剛在台上市的飛機類周刊,及在日本曾出過的《Hello Kitty雙周刊》,都屬後者。

業績在全球數一數二的迪亞哥日本分公司,不斷在台測試新的出版系列,另方面也把台灣的繁文版本發行到港澳地區,對他們來說,台灣無疑是前進大中華分冊出版市場的最佳跳板。

 

 


大利 書商 迪亞哥 迪亞 再創 分冊 出版 奇蹟 人體 奧秘 狂銷 70 萬本 本的 創意 密碼
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大老闆返鄉》豐藝董事長用科技優勢改善人與土地關係 陳澄芳感受原鄉召喚 為良田注創意活水

2011-4-4 TWM




從小在好山好水的宜蘭長大,陳澄芳對土地有一份難以割捨的感情,如今,他利用企業界的優勢,站到第一線推動友善農戶及市集,希望能夠號召更多電子業老闆,一起來參與台灣319鄉鎮的環境保護。

撰文.林宏文 攝影.林煒凱每周二的下午,位於台北市內湖的豐藝電子餐廳都會很熱鬧,許多員工與義工會前來幫忙,因為當天早上從花蓮及宜蘭開來的貨車,會送來一箱箱新鮮的水果青菜,大家忙著分類,作為員工餐廳料理的食材,也讓訂購的員工可以下班就帶回家烹煮。

人群中,有一位精壯身材的中年人,跟著大家一起分菜,看起來不像科技新貴,倒十足是宜蘭鄉下農民的模樣。他就是豐藝電子創辦人兼董事長陳澄芳。

陳澄芳一九七六年畢業於交通大學電物系,當時正值電子業起飛的年代,許多同學如今都創業有成,例如威健董事長胡秋江、偉詮電子董事長林錫銘、前Foundry Network董事長陳澧,都是電子業重量級人物。

豐藝電子投入電子零件通路產業,如今年營收已近兩百億元,不過,這位科技大老闆目前卻積極投入對環境與土地的保護行動,執著參與的精神,比當年創業更有過之而無不及。

推動產地直銷

自掏腰包補助有機農民

攤 開雙手,陳澄芳手上長著像莊稼漢一樣粗糙的厚繭,﹁這可不是因為打高爾夫球,是這幾年下田幫忙,磨出來的。﹂六年前,他就不再打球,因為覺得已經打到沒意 思了,﹁我的內心有另外一個聲音在呼喚我,台灣的土地、環境與農民,有太多的事,更重要的事需要做。﹂豐藝員工目前吃的水果與青菜,是與近三年積極把農民 直接帶進消費市場的大王菜鋪子合作的。大王菜鋪子把花蓮及宜蘭等地六十個農戶所產的食材,直接銷給台北及花蓮等地兩百多個家庭,其中豐藝除了企業本身有採 購,也有四十名員工家庭參與其中,算是消費大戶。

大王菜鋪子創辦人王福裕說,當初Eric(陳澄芳的英文名)來找他,談到要長期支持宜蘭的 農民,希望他把原來只做花蓮農戶的供應鏈,也納入宜蘭的農戶。﹁因為宜蘭到了秋冬雨多,收成向來不好,但消費者秋冬季也要吃,光靠宜蘭農戶,很難有穩定的 供貨。﹂王福裕說,原先他覺得很困難,﹁但Eric很認真,談了好幾次,並保證要推動企業及員工來參與,我真的是被他的誠意感動了,最後決定和他一起做。 ﹂王福裕強調,不是規模做大就對農民有利,最重要是要有長期穩定的支持力量,因為,如果消費者今天要,明天不要,那對計畫生產的農戶來說,反而是個大災 難。

強調生產過程不灑農藥及除草劑,只用有機肥料及少數化肥的食材,價錢一定比較貴,例如市面上一顆雞蛋賣兩元,但這裡要價七元,平常一罐 油兩、三百元,這裡要六、七百元,﹁為了幫助農民,為了不再破壞土地,多出來的部分就由公司或我個人掏腰包補助。﹂陳澄芳說,人每天吃的食物,與農業、土 地的關係是非常緊密的,﹁例如大家都要吃雞腿,都要吃又大又漂亮的水果,但為了供應這麼多雞腿,這麼多漂亮的水果,生產過程就會被扭曲,對土地、對健康, 都造成難以挽救的傷害。﹂這也是為何他如此積極地從改變吃的習慣做起,希望給農民一些改革創新的機會。

受舅舅影響深

對土地關心、對資源珍惜

陳 澄芳對於土地的熱愛,源自於從小在宜蘭長大,故鄉的好山好水,讓他一直有難以割捨的感情。﹁每次傍晚開車回家,經過雪山隧道出來,看到整片是深藍色的雪山 景色,就有說不出的感動。﹂陳澄芳老家住在宜蘭市,父母經營﹁日和行﹂雜貨店,平常很少管小孩,他總是一大早就和鄰居小朋友跑到附近河圳中釣魚,那時河裡 到處可見魚蝦,陳澄芳每次抓到魚,就細心地帶回家養。

在員山鄉種田的舅舅吳錫富,是影響陳澄芳最深的人。念小學的時候,陳澄芳經常到田裡幫忙除草種菜,那時就可以挑很重的擔子,個子不高但很精壯的身材,就是當時練出來的,後來他也成為交大足球校隊的成員。

陳澄芳念的幼稚園叫慈愛園,當時是佛光山創辦人星雲大師從大陸來台灣時,第一個落腳的地方,那時星雲大師還只是三十歲不到的年輕小夥子,小時候陳澄芳就經常在他身邊跑來跑去。如今,這個幼稚園原址已蓋成二十多層的大樓,成為佛光山在宜蘭重要的據點。

陳澄芳帶著記者,回到老家日和行舊址及慈愛園,如今都已翻成新大樓,至於小時候釣魚的河圳,附近已改建成運動公園。回憶這些往事,陳澄芳說,這些童年往事至今還影響著他,不論是對土地的關心、對資源的珍惜、星雲大師的訓勉,都形成他日後創業及工作的座右銘。

陳 澄芳的舅舅吳錫富後來加入農耕隊,派駐海外三十年,到過許多非洲及中南美洲等邦交國,用台灣優秀的農業技術大幅提升農民的收穫,不過十年前,吳錫富回台 灣,發現台灣的農藥噴得太過分,﹁像番茄,實在噴太多農藥了,我們農耕隊在海外,也會使用農藥,但會遵循很多原則與限制。﹂看到現在台灣農村完全沒人管, 土地這樣被糟蹋,讓他非常痛心。

如今,許多宜蘭鄉間的農地旁,隨處可見丟棄的農藥罐子,陳澄芳隨手就指著農地旁的樹下,﹁你看多糟糕!農藥 一桶桶用完,就這樣丟在路邊,連把罐子拿去處理掉都不願意!﹂舅舅現在又回到宜蘭鄉下種田,不用農藥也可以種出很好的產品,這位農業專家的觀念與作法深深 影響著陳澄芳,也讓他覺得找到新的方向。

推廣在地農產

用特色農產製作原味餐

於是,陳澄芳開始積極支持農民及土地相關的活動,他在員山鄉買了一塊地,進行溼地復育計畫,同時,也與附近有共同理念的小農戶一起合作,定期舉辦友善農戶市集,推廣健康食材。他還找了幾位從國外學習環境保育等專業的年輕專家,一起推動環境相關事務。

此外,他還成立日和文教基金會,在宜蘭市火車站附近租下一整棟辦公室,添購腳踏車,自己規畫遊宜蘭的路線,邀請企業或團體到宜蘭時,用最簡單的單車來遊玩。他也計畫在基金會設立農產品展示櫃,邀請農民站到第一線,為自己的理念及產品站台。

為了直接推廣在地農產品,陳澄芳還規畫了一系列的原味餐,邀請許多企業界朋友來品嘗,這些來自宜蘭壯圍鄉、五結鄉、員山鄉、蘇澳及冬山鄉等地的小農戶,提供從小胡蘿蔔、葛鬱金、芝麻菜、油菜、芭蕉、金棗、花生、山藥到豬肉等,讓許多人親身體驗後印象深刻。

二 ○○九年,陳澄芳參與了源自澳洲的樸門( PermaCulture)課程,這是一個跨國際的組織,目標是回歸自然、照顧地球,並且分享多餘。他在台東連續上了兩周的課,與許多環境運動界的朋友朝 夕相處,這群朋友來自各行各業,有老師、警察、作家、攝影師等,陳澄芳是唯一來自企業界的代表,也是大家認為最有錢的人。樸門的理念讓陳澄芳非常欣賞,自 己更親身力行,並大力支持各項活動。

生態關懷者協會理事長陳慈美說,幾次辦活動,陳澄芳出錢出力,還出借車子接送,﹁企業界有資源也有優 勢,透過企業可以影響更多人,但企業界對環境一向很冷漠,Eric是很少數的例外。﹂畢業於清華大學物理系的陳慈美,原本在國外攻讀博士,後來深受環境運 動的影響,決定投入生態界,雖然她有很多同學及朋友在科技業,但大部分忙於工作,不太關心。

陳澄芳無奈地說,企業界對環境保育的確不太關心,當初自己在員山鄉買地時,農民最初也把他當作是來炒地皮或準備開民宿,﹁去上這個課時,剛開始大家也很奇怪,覺得你這個企業界人士來做什麼?是來贖罪的嗎?﹂陳澄芳笑著說。

當環保領頭羊

號召電子業認養各鄉鎮

從 小在農田中長大,讓陳澄芳更重視土地與環境;接觸佛法,更讓他知福惜福,重視資源利用,對於事業經營也產生不同的想法,﹁凡事不一定要追求規模大,我知道 很多老闆其實壓力很大,晚上常常睡不好。﹂陳澄芳覺得,小而美、精緻且獲利不錯,豐藝營收近兩百億元,但仍可維持不錯的毛利及淨利,也一樣很好。

以電子零件代理起家的豐藝電子,目標是找到好的供應商及好的客戶,將彼此連結起來。如今陳澄芳推廣友善農戶,道理也是一樣,要找到好的農戶及善意的消費者,只是後者難度更高,因為觀念根深柢固,很難改變,而且這並非一門營利事業,很難用世俗的價值觀來衡量。

從 主流電子業出身,如今一腳踏入非主流的環境界,陳澄芳很清楚,他要做的事是很困難的,比經營電子公司要難上十倍。但是,他覺得還是要努力做,並不斷邀請朋 友來參觀,希望大家把想法帶回去。陳澄芳的夢想,就是希望全台灣三一九個鄉鎮,都有電子業老闆來認養,這是他最終的目標,﹁其實不難啦,每個人都先回自己 的故鄉,投入一點點資源,就做得到了!﹂

陳澄芳

出生:1952年

現職:豐藝電子董事長、日和文教基金會董事長經歷:德儀工程師、參與創辦威健實業學歷:交通大學電子物理系

日和文教基金會

董事長:陳澄芳

目 標:經營自然生態、健康蔬果、美學花圃等園區,為農村社區注入信心與新生命,並逐步朝向跨領域合作,希望成為連結社會團體、企業機構、健康農業的協力平台。此外也設自行車中心,邀請企業及團體用最簡單的方式親近宜蘭。


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蘋果太震撼 工藝德國拚創意服務

2011-5-23  TCW




蘋果(Apple)推出iPod橫掃全球,以製造工藝為重的德國政府不得不重新思考政策,終在聯邦教育及研發部擬定的二○二○年高科技政策中,正式鎖定能源環保、健康醫療、機動性、安全及通訊五大領域,開發以人為中心的產品、應用及服務。

在 此政策之下,德國政府強調改善整體創新風氣,具體做法包括簡化《公司法》、《營業稅法》、刪除三百多項繁複的政府計畫申請程序、公家機構率先採購創新產 品、提供創投基金、優先補助新產品及新技術、加強專利應用及標準的制定與推廣等。將服務創新和五大領域緊密結合,不再是個別獨立運作。

德國 總理梅克爾(Angela Merkel)的創新政策顧問卡格曼(Hennig Kagermann)接受《經濟週刊》(Wirtschafts Woche)訪問時表示:「技術並不是不重要,但更重要的是必須要有彈性、懂得區隔的藝術,而區隔越來越講求透過設計、服務、客製化的解決方案表現。」

《經 濟週刊》在德國舉辦過眾多創新獎,不只獎勵優秀產品和製程,更倡議創新的服務點子。資深記者馬提斯(Sebastian Mattes)曾在一篇名為「走在新路上」的報導中直言,德國人對創新的最大誤解在於:「他們以為一定要有銲接縫或馬達,才叫創新,卻不知道有時低階技術 比高階技術更有成功的潛力。」

正如馬提斯所指,德國善於解決複雜的技術難題,經濟成長一向仰賴汽車、機械、化工、再生能源、環保等工業,國 內生產毛額(GDP)中列為「其他」項目的服務業上並非政策發展重點,以至於德國產、官、學各界討論創新力時,極少見行銷通路人才、設計專家,或社會心理 學家獲邀參與。

愛迪達:客製鞋款 從腳型到外觀量身打造 不過,近十多年間,中國、印度經濟快速崛起,再加上蘋果的創新產品屢戰屢勝,德國政府也認清,單單高品質工藝技術不見得是獲利的保證,接受服務創新才是帶動未來成長的事實。

在 聯邦教育及研發部推動下,電器工程業龍頭西門子(Siemens)首創提供夜間售後維修服務、運動用品製造商愛迪達(Adidas AG)推出「我的愛迪達」(mi adidas)客製化服務、慕尼黑機場連續在近幾年全球評比中,成績勝過其他歐洲境內對手,穩坐服務最佳寶座,而汽車大廠戴姆勒(Daimler)則是配 合年輕人不愛買車的習慣,醞釀共乘機制。

以愛迪達在二○○五年推出的「我的愛迪達」為例。英、美、德等特定地區顧客只要願意多付三分之一成本,就可以進行一趟私房經驗之旅。工作人員會先用掃瞄器確認顧客的腳型長寬及受壓度,再請顧客挑選個人屬意的顏色、材質、圖案後,交由專人設計自己專用鞋款。

專 案經理羅格爾(Timm Rogoll)說,這種從mi fit(靜態的尺寸大小)、mi performance(動態的性能及著力點)、mi design(形態與外觀)的三步驟行銷設計,不但滿足消費者想與眾不同的心理,由此途逕取得的顧客回餽資訊,更直接、更準確,可以成為生產、庫存管理的 指標。

慕尼黑機場:改善硬體 讓旅客半小時轉機、入境 從數字來看,一雙量身打造的mi adidas售價約兩百歐元(約合新台幣八千三百元),第一年賣出約四萬至五萬雙,連集團總量的○.一%都不到;去年的銷售量佔總數一.五%、佔營業額更達五%。

而前年與去年蟬聯歐洲之冠的慕尼黑機場,也是德國政府創新服務的最佳代言人之一。機場內的軟、硬體設備俱佳,安裝全自動外加定位追蹤功能的行李輸送帶設計,確保乘客能在半小時內就能順利轉機或入境。

此外,慕尼黑機場也是全世界最早落實環保概念的先驅,十九年前就陸續在第二航廈安裝全是太陽能板屋頂,一天儲量可供應三○%至四○%電量。跑道外綠意盎然,一千六百公頃的土地,三分之二是綠地。

每 年慕尼黑機場載客量超過五千萬,而且還在持續成長,總經理寇克洛(Michasel Kirkloh)歸功於「對創新、改變的開放心態及好奇」。在他的規畫下,他們的下一個思考方向是如何重新設計機場的標示牌與顏色,因為從二○三五年起, 一半的乘客將超過五十歲,對便利性與服務的細節要求將更細微。

有鑑於創新成果浮現,聯邦教育及研發部更於二○○六年撥款八千萬歐元,推出五 年服務創新專案,鼓勵服務業或相關研究學術單位,開發出和製造生產業一樣的傲人成績。德國政府發下豪語,要讓「德國服務」(Service made in Germany)和「德國製造」(Made in Germany)同樣成為金字招牌。

領導創新及合作中心(Center for Leading Innovation and Cooperation)可說是德國服務創新研究的翹楚,創辦人莫斯耐(Katrin M.Möslein)與團隊研究服務個人化、標準化、服務原型開發、混合式服務、跳躍式創新、開放式創新等面向,集結成《德國 製的服務——導覽》一書( Services Made in Germany- A Travel Guide)。

書中指出,政府與企業在帶動經濟成長與工會護衛的勞工福利之間,求取平衡,讓「德式服務」的價值觀漸漸滲入大眾意識。而服務創新管理的訣竅在日積月累中展現成效,「德國就算不是服務天堂,至少再也不是荒原了。」


蘋果 震撼 工藝 德國 創意 服務
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小创意,大商机

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201105/t3602303.htm

 服装、银行、酒店,对这些传统行业的营销、服务和定位进行细微的创新,用全新的方式重新调动目标群体物质或者精神的满足感,小创意中或许蕴藏着大商机。

 

  现代管理之父彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾说过:“创意是否创造价值,是以市场为导向,落实到结果,为社会带来更多财富,为特定群体带来精神上或者物质上的满足感。” 换句话说,创意和目标群体需产生共鸣,产生双赢,方可实现创意的价值。即便是对服装、银行、酒店这三个名符其实的传统行业来说,营销、服务和定位上的不同 创新,也能让传统行业焕发出新的生机。用全新的方式重新调动目标群体物质或者精神的满足感,小创意中或许蕴藏着大商机。

  营销3.0:虚拟与现实的互动
  营销进入3.0时代,创意增添了营销的娱乐性、互动性与体验性,消费者在互动中感受企业理念,在主动中感知产品信息,而企业的品牌理念则在与消费者的互动中完成了进一步的诠释和传播。
2011年初,定位平价的日本服装品牌优衣库(UNIQLO)在人人网上推出了“2011人人试穿第一波”,借助网络力量提升品牌知名度。优衣库粉丝们 可以通过在其公共主页上留言,申请成为试穿者,收到免费获赠的商品后,在人人网的个人主页上发表试穿日记和照片,随后由网友对日记进行投票,票高者可获得 优衣库的礼券。成立于1974年的优衣库不仅依靠快速反应的供应链和出色的性价比成功完成逆周期的扩张(详见本刊2009年2月号《省钱商业模式走 俏》),更凭借多样化的营销策略,实现了2010年6151亿日元(约合74.2亿美元)的销售额。截至2011年3月31日,其在日本本土已拥有809 间直营店和20间授权店,海外拥有136间专营店。
事实上,在网络试衣活动之前,2010年12月,优衣库已经与人人网合作推出了网上排队活 动。网友们在虚拟的优衣库网络店铺进行排队购物,就有机会获得iPhone 4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤等礼物。活动正式开始前,优衣库通过多种方式进行了预热,在人人网建立公共主页吸引粉丝,在视频网站播出活动广告, 实体店则通过派发宣传册和展板海报等方式进行同步宣传。活动进行中,网友们可以选择自己喜爱的动物和场景,通过网络交流聊天。此外,排队游戏的界面底部不 停地滚动播出中奖者的名单,大奖得主的照片也公布在优衣库人人网公共主页的相册里。除了每天的随机大奖和幸运数字纪念奖,还评选出踊跃参与排队的大奖得 主。
通过线上活动与线下促销的结合,为期14天的活动使优衣库人人网的粉丝激增,共吸  引了超过133万人次参与在线活动宣传,远超过之前同类 型活动在日本与台湾地区分别创下的16万与64万人次的成绩。不仅如此,优衣库所主打的“因为产品吸引人所以很多人排队”的理念也逐渐传播出去,为优衣库 线下实体店的圣诞促销吸引了大量的人流,从而刺激了实体店的销售。
这并非优衣库第一次在中国运用“排队营销”,只不过上一次是在现实生活中。 2010年5月,位于上海南京西路的优衣库全球旗舰店开张,开业后的最初几天,其仅仅为这个偌大的店铺设置了一个入口,使得排队人群呈现精确的“直角” 状,十分惹眼。线下的“排队营销”巧妙抓住了国人的心理,制造了“优衣库品牌深受欢迎、火爆排队”的印象。

  银行理财“山寨”
第三方理财网站
  2009年底,美国财务软件巨头Intuit以1.7亿美元完成了对第三方理财网站Mint.com的收购。创建于2006年的Mint.com,主业是帮助大众进行银行账户监管并提出理财建议,截至2010年其注册会员已经超过400万人。
Mint.com的成功让大型银行看到了一条新的个人理财之路,与其任由Mint.com指导自己的客户进行理财并有可能转投其他银行,不如由银行自己 推出类似服务,在提升既有客户忠诚度的同时,吸引更多的年轻客户群。大型银行纷纷推出创新型的个人理财网站,摩根大通银行的Blueprint网站可以帮 助该行的2000万信用卡用户制定计划,帮助他们按期还款、管理账户;荷兰ING银行正在推行可以帮助客户比较与他人消费习惯的系统;由花旗集团、微软和 晨星合办的理财网站Bundle也在2010年成功上线,并随即在金融科技产品展上赢得了好评。
以Bundle为例,用户只需通过理财网站登 入自己的银行账号,网站便会自动下载客户的开支数据。用户可以把自己拥有的银行、经纪公司及信用卡账户的数据信息全部关联在一起,全面了解自己的财务状 况。同时Bundle也提供将用户的理财习惯与同类型用户进行对比的服务,帮助用户安排更为合理的理财方式。
多数大型银行均认为,额外的服务 功能和资源会增加对客户的吸引力,从而提升客户的忠诚度。Bundle利用用户的银行账号等信息,便能自动下载用户的所有数据,此举不仅帮助银行节省大笔 的客户数据收集费用,还能让银行了解客户除本行产品外持有的其他金融产品。在此基础之上,根据客户的信用等级、购买记录和相关财务信息,银行真正掌握了客 户对金融产品的需求,从而在向其提供个性化服务上占据主动地位,并最终从交叉销售中获得额外的收入。这与Mint.com通过推荐用户开立新的信用卡或是 银行账户而从金融机构处获得相应佣金的盈利模式截然不同。另一方面,有鉴于Mint.com的用户以年轻人为主,平均年龄仅为30岁,因此推出新型的理财 网站有利于抢夺到更多的年轻用户,而这部分人正是利润丰厚的按揭贷款和信用卡市场未来消费的生力军。

  视觉系酒店:设计话事
  千篇一律的酒店装修风格,深色的壁纸和地毯,一成不变的白色床套,虽然很多酒店硬件完善,服务周到,却无法给住客留下深刻的印象。当旅游商务的落脚处不再是入住酒店的唯一理由,拥有不同主题设计的客房、能带来感官上冲击的视觉系酒店便找到了自己的生存空间。
坐落于深圳大剧院内的视界风尚酒店便是国内视觉系酒店的代表,虽然只有100间客房,却拥有多达60种设计风格,巧妙地将科技、艺术、绘画、音乐、时装 等诸多时尚元素融合为一体。酒店客房的会员价格分为360元、440元、540元和960元四个档次,以酒店的规模和星级定位,价格偏高,但入住率并不 低,某些风格的客房预定甚至需要排长队。然而,就目前来看,对比全球著名的视觉系W酒店,视界风尚酒店单靠感官刺激来吸引住客的运营模式略显单一。
W酒店系出名门,是喜达屋酒店及度假村国际集团(Starwood Hotels & Resorts Worldwide)的成员之一。与旗下喜来登、艾美酒店和威斯汀等知名酒店品牌相比,W 酒店绝对属于后来者,却以创新时尚生活方式著称。除了源自名门的极度奢华与舒适气息外,W 酒店通过与设计大师的合作,在设计上特别注重融合酒店所在地的特色,从而使每一家酒店都被赋予了独特的气息,既给本土旅客带来亲切感,又给外来旅客留下深 刻的印象。例如墨西哥城的 W 酒店,整体风格协调整洁、现代感十足,不仅抽象融汇了墨西哥传统艺术与建筑风格,还可令人联想起墨西哥壁画之父迭戈·里维拉(Frieda Kahlo)和女画家弗里达·卡罗(Diego Rivera)的作品。
对风格和设计的热忱追求外,W 酒店致力于给住客一个尽享感官体验的世界。自住客踏入酒店的一刻起,柔和的灯光、独特的芳香和悦耳的音乐便会引领住客进入一个与众不同的世界,并且这种体 验遍布整个酒店的餐厅、酒吧和水疗中心等地方。W酒店的另一个特色为提供随时随需服务,承诺在合法的前提下为顾客实现各种新奇的梦想,无论是宠物服务、合 适的枕头高度,还是享受巧克力泡浴,或者1万米高空的生日派对。
如此服务,价格自然不菲。在喜达屋酒店阵营中,W品牌酒店的定价稍高于同星级 的威斯汀,通常不同地域的W酒店会根据当地的实际情况在定价上做出相应调整。以香港W酒店为例,393间客房,每晚最低3080港元起(含税与服务费), 对比周边的5星级酒店,其价格稍稍贵于九龙香格里拉的起价2750港元,但远低于香港半岛酒店的4268港元和香港洲际酒店的4279港元。在此定价区 间,W酒店用创意增加的附加值所带来的竞争优势愈趋明显。尽管成立只有十余年, 但自1998年第一家W酒店诞生于纽约之后,截至2011年4月,其已经在全球各地拥有超过40家酒店及度假村,预计到2016年W酒店将实现全球超过 60家酒店及度假村的目标。■

創意 大商
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不改創意本色 樂陞法說會爆米花飄香

2011-7-25  TWM




即將於八月三日掛牌上櫃的樂陞科技,日前舉辦別開生面的法說會,不僅租下欣欣大眾的電影院,讓投信法人每人拿著可樂、爆米花進電影院聽法說,並透過大型螢幕畫面來呈現樂陞過去開發過的各種遊戲,充分展現其研發與創意的實力。

樂陞科技董事長許金龍原本擔任︽聯合報︾記者,二○○○年在朋友慫恿下參與樂陞科技的投資。他笑稱,當時朋友糊弄他,說他是最小、也是最晚匯款的股東,結 果他是第一個匯款、而且還是最大股東,其間樂陞營運不順,他不斷投錢進去,於是從﹁金主﹂變﹁苦主﹂,又從﹁苦主﹂變﹁業主﹂,只能辭去記者工作,接下董 事長來救火。

許金龍創的紀錄還不只一個,為了強化董事會功能,他還邀請了政大金融系教授李桐豪及名主持人陳文茜擔任獨立董事,陳文茜也說,這是她第一次出任企業的獨立董事。

此外,樂陞過去開發過好萊塢電影﹁功夫熊貓﹂及﹁史瑞克快樂4神仙﹂等同名遊戲,也都創台灣遊戲業之先,難怪櫃檯買賣中心副總朱竹元說,樂陞五月送件申請上櫃,短短兩個月就通過掛牌上櫃,這不僅代表櫃買中心效率好,也是因為樂陞本身表現好,才獲得審議委員的青睞。

(林宏文)


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靠研發、拚創意、求品質 農業小尖兵 再平凡也能不一樣

2011-8-15  TWM




一直是台灣驕傲的農業,為何淪落到令農民血本無歸的處境?在島嶼的角落,有一群人默默地打拚著,他們靠著自己的力量,奮力跳出賤價的困境,闖出農業的新方向。透過創意與品質升級,不但脫離賤價宿命,成功提高附加價值,也為台灣農業開闢一條更寬廣的大道。

「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」靠研發 彩色蛋獨步全球 身價飆五倍蛋賤傷農,生產愈多就賠愈多,似乎成為蛋農的宿命。但彰化蛋農蔡桂輝的彩色蛋,打破外界對蛋的印象,價錢可以賣到一般蛋價的五倍,不僅成功改造家族蛋場,也走出農業的新方向。

撰文‧燕珍宜

在彰化縣埔鹽鄉的寧靜田間小路,卻見大型遊覽車或休旅車停駐在「桂園」蛋場前,膚色黝黑發亮的蔡桂輝,手中拿著一顆彩色蛋,滔滔不絕地解說,大家好奇地看著一顆顆像玩具的彩色蛋,「吃起來好Q、好香!」一位參觀的民眾表示。

顛覆印象 彩色蛋一炮而紅蔡桂輝手上的彩色蛋,每台斤賣到一五○元高價,一顆叫價約十七元,不僅大大顛覆一般人對蛋的印象,也開啟家族事業第二春,與個人事業高峰。

十一年前,蔡桂輝為了幫助父親的事業,從把玩珠寶的商人,變成生產雞蛋的蛋農。面對每天工作十幾個小時,每月卻賺不到二萬元的窘境,他痛心思考,究竟怎樣才能脫離低價的宿命?心裡有個聲音告訴他,路只有一條,一定要「與眾不同」,做出區隔,才能有活路。

蔡桂輝絞盡腦汁,後來從《聖經.創世紀篇》中不同顏色的羊獲得靈感,蔡桂輝創造出「彩色蛋」。果然,「彩色蛋」的奇想,媒體效果十足,蔡桂輝的蛋場因此一炮而紅。

但 這一路走來,蔡桂輝卻是跌跌撞撞。他曾到日本拜師學藝,讓他大開眼界外,也深感羞愧,日本農畜牧業的精神是「自己不敢吃的,不敢賣。」而台灣卻是正好相 反,「自己賣的,全都不敢吃。」日本之旅,深深刺激蔡桂輝,為了做到「自己敢吃的,才賣」,蔡桂輝堅持不用荷爾蒙、生長激素、不打抗生素,他的「豪舉」, 讓他的一萬隻雞,在一夜間死到只剩三千隻,賠了上千萬元。「剛好能通過考驗沒死的,就都留下來育種。」事過境遷,蔡桂輝說得輕鬆,但當時的煎熬不難想像。

「堅持就是要燒錢,只要花小錢買藥,雞就可以免死,一般人很難會選擇另外一條漫長的道路。」蔡桂輝的感嘆,道出了台灣農業升級的普遍難關。

蔡桂輝為堅持生產「自己也能吃」的優質蛋,傾盡身家,將原先單純的蛋雞場,變成繁殖場、孵化場、小雞、中雞場等,從頭到尾自己把關。更不惜成本,採用有機飼料搭配綠藻、酵素及草葉等健康營養素製作成飼料,讓蛋變得香Q又健康。

「我 的專長在行銷,但是因為沒有人幫我生產不用藥的雞。我只好自己親自生產、販賣兼育種。一天要工作十幾個小時,一般人沒有辦法這麼做,太辛苦了!」蔡桂輝很 自豪地說,「我們家的雞都可以拿去驗血,連疫苗都沒打。」然而蔡桂輝的心血,卻得不到市場認同,因為價格高,盤商根本不願意收購,讓蔡桂輝感到十分挫折, 「就是一直燒錢,但卻看不到未來。」這段轉型的煎熬與巨大壓力,不但讓他賠了二千萬元,而一直和他並肩作戰的妻子也差一點離婚。「整型容易,轉型難啊!」 蔡桂輝苦中作樂地說道,但是,即使挫折連連,蔡桂輝仍不放棄。

就在堅持品質的同時,蔡桂輝又開始投入「彩色蛋」的創新嘗試。他透過雞蛋品種的改良與研發,進行繁複的配種,讓蛋殼的顏色絢麗多彩,創造出帶有礦彩般耀眼的青綠色澤,有些甚至像大理石紋一樣,有兩種顏色。蔡桂輝陸續研發出多達六十多種顏色的彩色雞蛋,獨步全球。

蔡桂輝回憶當初的異想天開,「花好幾百萬元,只為了蛋的顏色,人家都笑我是瘋子。」他解釋,沒有人會把多餘的精力放在雞蛋的顏色,因為沒有實用性。

未料大家看衰的「彩色蛋」,因為特殊且具話題,吸引媒體大幅報導,連帶使蔡桂輝的高品質蛋,受到大眾注意,反而藉此打響品牌。「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機。」不服輸的蔡桂輝詼諧又傳神地一語道破產業升級的艱辛與挑戰。

產地直銷 提升附加價值蔡桂輝養雞場所賣的雞蛋全數都是產地直銷,市售雞蛋的零售價每台斤約為三十多元,蔡桂輝的彩色蛋則可以賣到一百五十元,是別人的五倍。

從高品質蛋、到彩色蛋,蔡桂輝的「桂園」蛋場,已經創造台灣蛋農傳奇,但他並不自滿,想進一步提升雞蛋的附加價值。

「我 一直告訴農業從業人員,你不能只是光生產,農畜漁牧都一樣,生產完的東西一定要做一次加工、二次加工,才能跳脫穀賤、果賤傷農的宿命。」蔡桂輝把事業的格 局放大,他將雞蛋進行再加工,從中提煉卵磷脂,變成保養品,銷售到國外。蔡桂輝娓娓分析,二千顆雞蛋可以製作一公斤的卵磷脂,一百公斤卵磷脂就需要二十萬 顆雞蛋。「這對台灣的蛋農幫助會很大!」相較於農委會只會呼籲農民,「菜要種少一點,蛋要少生一些。」蔡桂輝卻認為,「傳統的農業只要找出利基,一樣可以 有好的獲利。」為了推廣卵磷脂保養品,蔡桂輝積極地跟著外貿協會到國外四處參展,他所開發的卵磷脂面膜,已經成功切入上海的全家便利商店通路,相關產品也 獲得美國的訂單。

從農業到生技業,從賣蛋到賣面膜,蔡桂輝信心滿滿,他遇到問題,沒有向右轉向左轉,而是勇敢跨過,終於將一般認為平凡、傳統的產業,變成產業新希望,「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」,蔡桂輝的戰鬥機正飛出台灣,航向國際。

蔡桂輝

出生:1966年

現職:桂園負責人

經歷:珠寶商人

學歷:正德工商

比一比

轉型前:月淨利

2萬元

轉型後:月淨利

30萬元


研發 、拚 創意 、求 品質 農業 尖兵 平凡 也能 能不 一樣
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動畫現場 ● ICONIX公司 在破產邊緣實踐創意 Pororo小企鵝要當世界孩子王

2011-8-15  TWm




為了經營熱愛的動畫事業,達到「成功抓住孩子目光」的目標,韓國ICONIX公司執行長崔正義,經歷數次失敗仍不放棄,最後終於創造出了一隻造形可愛俏皮的小企鵝Pororo,不僅一舉獲得國際名聲,還創造出上億商機!

撰文‧莊 芳

近 幾年,市面上出現了不少成功擄獲小朋友目光的動畫片,像美國有知名卡通「海綿寶寶」,中國則有「喜羊羊與灰太狼」,而在韓國,最具代表性的就非「小企鵝 Pororo」莫屬。這隻戴著眼鏡,走路搖搖擺擺的藍色企鵝,不僅紅遍海外市場,行銷至法國、義大利、美國、日本等一百多國,去年更為動畫公司 ICONIX賺進一百四十億韓元(約三.七億元新台幣)的獲利。

小企鵝除了在歐美國家吃得開,在韓國國內的威力也不同凡響,甚至還有些誇張 地被人稱作是「韓國兒童的總統」。今年三月小企鵝Pororo成為韓國親善大使,推出了三百多萬張限量版郵票,十天內就銷售一空,人氣甚至超越韓國花式溜 冰皇后金允兒的紀念郵票,「兒童總統」的封號可說是當之無愧。

事實上,若非ICONIX公司的執行長崔正義(Jong-Il Choi)一再堅持,韓國很有可能少了這麼一位重要的卡通人物。

拚到破產前一刻

終 於推出風靡全球孩子的小企鵝新聞系畢業的崔正義,原本和動畫界一點也沾不上邊,進入社會後第一份工作是擔任廣告公司企畫,但他漸漸發現自己更喜愛卡通動 畫。於是,一邊工作、一邊學習動畫製作,還向老闆大膽提議要將動畫融入企畫案中;只可惜,陸續嘗試兩個作品都失敗,隨著公司被美國企業收購,崔正義也決定 離開公司去找尋自己的動畫夢。

「因為是自己喜歡的事,我想無論如何都要嘗試一下。」崔正義找了五位股東合資五億韓元(一千三百萬元新台幣),但他坦言剛開始創業時,自知沒有實力和發展成熟的日本動畫技術競爭,所以決定鎖定市場尚未完全開發的學齡前兒童為目標族群。

二○○一年公司成立之後不久,他便推出畫面質感精緻的影像動畫「守護妖精」,卻因內容多數需要深入思考,對於孩子而言過於嚴肅、沉悶,所以收視率奇差,投資的成本幾乎賠個精光。

崔 正義表示,他沒有太多時間與金錢可以揮霍,有天上班時,特地召集所有員工精神喊話。他誠懇地說,假使營運狀況毫無起色,公司將會面臨困難,四個月後就發不 出薪水了。「請大家一起撐到那時為止吧!」崔正義像是請求一樣,希望員工留下打拚到最後一刻。所幸,後來推出的第二項商品,正是風靡全球孩子的小企鵝 Pororo。

拿自己小孩當範本

動畫劇情簡單易懂 孩子不易「變心」崔正義拿出韓國民族的拚勁,非要贏得成功不可。「我當時想,要是小企鵝Pororo也無法受到市場歡迎,公司恐怕關門大吉,我可能要淪為 街友了!」他仔細思考先前失敗的原因,試圖找出能抓住孩童目光的關鍵。「孩子們反應其實很直接,感覺無趣立刻就會轉移注意力,改做其他活動。」因此他決定 要朝簡單易懂的劇情來設計動畫,讓孩子不會輕易「變心」。

崔正義的兩個孩子當時正值學齡前的年紀,可說是最佳範本。他在陪伴孩子時,仔細觀 察他們和同伴之間的童言童語、肢體動作,將生活上的點滴與親身經歷,編成口語化的劇本。當時,他就已經開始思考市場普遍可接受的故事背景,「基本上,全世 界小朋友們的互動與思考方式,幾乎是大同小異。」

用動物拉近距離

打破英雄神話 「牠就像周遭的朋友」崔正義一開始設立的目標並非只有國內市場而已,為了創造出打破國界的卡通人物,他認為比起人物角色,動物的接受度更高,再加上企鵝的走路特徵搖搖晃晃,又像剛在學步的孩子一樣,所以最後決定採用有親近感的企鵝作為動畫主角。

「很多卡通內容,常有英雄、超人或是公主作為主要角色,但小企鵝不一樣,牠的個性就像是周遭會遇見的朋友一樣。」而且,故事內容完全沒有反派角色,特別強調正面積極的生活態度,以及團體之間重要的友誼。

○ 三年底在韓國教育電視台首播,小企鵝Pororo和牠的幾個好朋友,在每集動畫中一起玩樂,一起取得共識、解決生活中遇到的問題,果然引起廣大回響。崔正 義的孩子與同齡玩伴以往只看迪士尼等國外動畫,後來也成為小企鵝Pororo的忠實粉絲,「連我的孩子和同伴們也愛上Pororo,看得目不轉睛,我才感 覺真的成功了!」崔正義滿意地笑說。

小企鵝Pororo自推出以來,已經發展出上千種周邊商品,相關出版品在國內銷售約四十萬本。「假使一 直採用同一種形式出現,時間久了將會感到沉悶、無趣。」崔正義說,每隔一段時間,公司就會推出不同小企鵝的玩具產品、出版物,甚至還會些微更換主角的服飾 造形,只須「重新包裝」一下,就可創造新鮮的感受,維持角色生命。

不斷重新包裝

周邊商品上千種 迪士尼想高價收購此外,他積極到各地參展,擴展海外市場,在法國電視台播出平均收視率超過四成。法國著名的旅遊度假集團Club Med還在峇里島、普吉島等,設計小企鵝Pororo兒童營,近期美國迪士尼公司更表達想高價收購的意願。

如 今,ICONIX公司員工從最早期只有個位數,成長到現在至少一百二十位的規模。去年公司整體獲利達二百七十億韓元(約七.二億元新台幣),預估今年更成 長至四百億韓元(約十.七億元新台幣)。目前崔正義帶領公司創造出數個動畫人物,其中小企鵝Pororo就占公司一半以上獲利。市場預估今年這隻企鵝的銷 售額可達到五千二百億韓元(約一百三十九億元新台幣),不斷推出創新的商品、重新包裝,是崔正義延續產品壽命的方式。

除了不停推出玩具、周 邊商品,接下來他還將舉辦公演、開設三座室內主題公園,讓更多來自海內外的觀眾,認識小企鵝Pororo。崔正義野心勃勃,他表示未來不只主攻學齡前孩童 的市場,還將朝著提高觀眾年齡層的目標邁進,想辦法掌握不同階段孩童的視線焦點,成為全方位的「孩子王」。

ICONIX動畫公司

成立:2001年

執行長:崔正義

資本額:5億韓元

員工人數:120人

知名作品:小企鵝Pororo,出口至歐美等一百多國

文創心法

1. 深入研究目標族群,模仿真實對話、互動模式。 2. 舊產品新包裝,時時創造新鮮感。

3. 藉由動物可愛特性,打破不同語言與文化界限。


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「為了品質,就算老鄰居也沒得通融」拚創意 百年米廠讓農業晉身文創業


2011-8-15  TWM




米食人口減少,讓台灣米價二十年不變,宋鴻琳結合文創,推出高價的米禮盒,帶領百年老字號碾米廠,趕搭時代潮流,不僅走出老店困境,也幫稻農找到新機會。

撰文‧羅弘旭

在 花蓮玉里的御皇米銷售門市,一車車的觀光客絡繹下車,董事長宋鴻琳二話不說,先送上熱騰騰的飯,不少人狐疑地問:「沒有配菜怎麼吃?」但夾起米飯,粒粒透 出晶瑩剔透的光澤,放在鼻下,聞到芋頭般的香味,遊客好奇地說:「這是和芋頭一起煮的嗎?」宋鴻琳大聲回答:「我們沒加任何調味,這是米裡面自然散發的香 味。」遊客一碗接一碗停不下手,嚷著要減肥不吃飯的正妹,最後手上提著最大包的米禮盒離開。

二公斤售價八五○元,有米中LV稱號的御皇米,是一般米價的四倍,不僅科技大廠採購當伴手禮,台塑更直接印好米袋,以千斤為單位採購出貨。

七月初,嘉義縣溪口鄉的老農,才因糧商收購稻穀價格從每台斤九元跌到七元,在家中上吊自殺,以死諫抗議他半年耕種,收穫的二萬斤稻穀,居然只能賣出區區的十四萬元。

一路坎坷 就是要賣好米但在玉里,稻米價格卻逆勢上漲,宋鴻琳說:「不漲價不行,倉庫都已經快見底。」宋鴻琳家族一一一年前就在玉里當地經營碾米廠,他算是第四代,今年他與稻農契作的收購價格每台斤十五元,比西部平原的收購價高出六成。

宋鴻琳不僅收購價格高於一般業者,他推出的「御皇米」品牌,還打進百貨公司通路,朝精品路線發展,大大顛覆外界對米的印象,創造上億元營收的成績。

不 過宋鴻琳今日的風光,也是一路坎坷走過來的。他年輕時候,心高氣傲,與老父對槓,不願守在鄉下看守這個他眼中沒未來的碾米廠,北上獨力經營米行,後來轉往 中國江西景德鎮經營四星級酒店,要不是父親使出殺手鐧,拋下一句:「你不回來,我就把事業賣給別人。」他可能還在大陸當台商。

只是宋鴻琳當初認為「碾米廠吃不飽餓不死,隨便做做就好」的事業,卻重挫了他的人生。

一九九八年他接手時,台灣稻米供過於求,白米要賣出去,得看中盤和大盤商臉色。

宋 鴻琳回憶曾被大盤商刁難,電話中都談好價格,整卡車送到那邊,對方才說:「今年收太多米,我老婆說這批不要。」全車的米就卡在車上沒辦法下貨,明知這是糧 商砍價的手段,但是收來的米不賣不行,他也只好認命說:「那價錢隨便你開。」他的妻子胡玉金描述;「這還算是溫和的,更惡劣的還有等你把米送進倉庫,再來 跟你砍價,你要不同意這價格,就逼你把米從倉庫搬回車上。」即使事情經過多年,但提起被大盤商欺壓的經歷,胡玉金還是忍不住紅了眼睛:「能怎麼辦?米堆在 倉庫要換現金,再怎麼被欺負也是要忍。」接手米廠前幾年,宋鴻琳在大陸景德鎮的旅館事業又因為嚴重急性呼吸道症候群(SARS)關係大受影響,他每幾個月 就有二、三百萬元的現金缺口。

為了資金,他去向銀行開口借貸,,經理硬是讓他在門口等了二小時也不願見,宋鴻琳第二天再來,經理索性派打掃 小弟告訴他:「你再來也沒用,不可能借錢給你的。」當時,宋鴻琳真的是拚「命」,把健康都賠進去,他太太回憶:「血壓和肝指數飆到二百多,有一天,他就突 然在辦公室倒下去。」送到醫院一檢查,才驗出是C型肝炎引發的急性昏迷,躺了一星期才清醒。

堅持品質 用御皇米打名號宋鴻琳最艱困時,靠合作幾十年的稻農,幾萬元、幾十萬元的接濟,才讓他度過難關,那時候,宋鴻琳立志,一定要用自己的品牌,擺脫中盤和大盤的箝制。

他痛定思痛,簽下玉里周邊八百公頃的農田契作,要求耕種的農友,依照御皇米的標準來耕作,其中最基本的一條就是不用農藥,其他如建立產銷履歷、開放農田認養,對耕作者有許多要求。

初 期農友質疑:「我種了幾十年的田,都是這樣做,你怎麼規定這麼多。」他因此與許多合作幾十年的老農發生爭執,但宋鴻琳認為:「為了品質,一定得要求,就算 老鄰居也沒得通融。」宋鴻琳提出「以高於市價收購」的承諾,穩住農民的心與品質。有了好米,還需要行銷,轉型初期,他用最笨的方法:「留下每位來門市買米 的客戶資料,持續寄廣告宣傳。」但回客數不多,只得靠著主婦聯盟合作社採購,勉強維持出貨。

一直到二○○八年,旗下契作農友彭鏡興到日本參加國際米食競賽,獲得特別優秀賞大獎,隔年又二度獲得同一競賽的特別優秀賞,宋鴻琳說:「得到日本肯定後,市場才注意到,原來台灣最好的米出自玉里。」御皇米才打響名號。

○九年宋鴻琳再度出擊,,用客家花布的文創素材結合小包米包裝,再加上網路行銷,成功塑造御皇米精品形象,打進百貨公司的禮品通路,搖身成為伴手禮。

轉型五年後,工廠從原本年虧一千萬元,到年營收破億元,獲利超過二千萬元,宋鴻琳自豪地說:「我們產銷班農友,有人一年淨賺就二五○萬元,每個人的快樂指數都比其他地區高。」

比一比

轉型前:年獲利

-1000萬元

轉型後:年獲利

2000萬元


為了 品質 就算 鄰居 也沒 沒得 通融 創意 百年 米廠 農業 晉身 身文 創業
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作品要賺錢 創意或管理重要?

2011-11-14  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):電影也許被認為是越突破、越創新、越容易取得票房上的成功,可是回頭來講,史上也不乏創意成功,但商業失敗的例子。

如果拿美國跟台灣比,一九八○年代之後,好萊塢在全球建立起資金與專業競爭門檻,並擁有行銷全球的能力;相對的,國片一直談不上具有系統性。

這當然有主、客觀因素限制。因此,國片似乎在風險衡量與商業機會的掌握上,總是像打游擊戰一樣。

電影製片的角色就是要平衡創意與管理根本上的兩難。你是台灣史上最賣座的兩部國片《海角七號》與《賽德克.巴萊》的製片。

有趣的是,《海角七號》是投入少但票房收入高的案例, 《賽德克.巴萊》則是投入最大但回本挑戰極大的案例。

你認為創意重要或管理能力重要?文創要能成功,金主與創作人必須對話!

《賽德克.巴萊》製片黃志明(以下簡稱答): 我還是覺得「創意」重要。好創意就是好故事,尤其是好劇本。它大概占了成敗的五○%,甚至更高。

當然也有創意成功,但管理失敗的例子。

儘管如此,電影要稱之為成功,就是要賣錢,創意評估仍是電影的最核心。但是,什麼叫作好創意?

當創意還沒有被執行、經過市場測試之前,你怎麼知道它會不會賣錢?

我們(電影人與創業投資人)的思考是不一樣的。

我們講版權價值,所以我們談的是,「你看這創意多好?」「我有這樣的卡司,它會在日本、在哪裡賣錢……,你應該相信我。」但我發現,跟 VC(venture capital,風險資本投資人)談這些是對牛彈琴。

他們只要知道風險控管還有財務分析:市占率可以達到多少?有多少(報酬)?他只想控制資本風險。

我告訴風險資本投資人,「你把我們的ROI(投資報酬率)算到三○%、四○%,如果電影導演可以賺這麼高,他幹嘛找你?」

因為電影製作時間上是很快的,一年就可以看到創意被市場檢視的結果,導演如果可以賺這麼多,找朋友、找銀行借就可以了。

問:風險投資人期待電影人有一套資金控管流程出來,但是對你來說,有沒有這套流程存在?

風險要能管控,不能再套用科技業思維!

答:有,其實有,但這是(先後)程序的問題。

現在一年台灣電影(含國片與外國片)總收入約是新台幣五十億到六十億元,但你回頭看過去二十年,國片最慘時市占率不到一%,其他都是好萊塢的片子。台灣過 去是沒有(可供國片預估市場潛力的歷史)數字的。

今天隨便講,如果我告訴風險投資人《痞子英雄》是警匪片,所以我用布魯斯.威利(Bruce Willis)的《Die Hard》(終極警探)來套,可是怎麼套得起來?

一個片從開始找錢到行銷是兩個頭,需要打開的是那兩頭。中間執行這段管理的問題還好,找到對的人、有效率,都做得到,但他們只在意中間那一塊。

問:科技業的新創商業模式比較成熟,它有比較多的關鍵指標來評估,對市場調查、市場管理做得很多。

另外,搞一個新科技,可能五年十年才知道成敗,這些特性與電影都不同;可是,從另一方面看,台灣電影產業早晚還是要面對「機制化 (institutional)」的問題,就像科技新創要有所謂「孵蛋器」,做為銜接創新與商業介面。這幾年你有沒有看到電影產業機制化要成形了呢?

答:有。人們講台灣沒有電影產業,是講台灣沒有像是香港的英皇電影公司、寰亞電影公司這種平台,讓所有懂版權和懂股權的人能在裡面交換。如果這波一百億或 兩百億(電影資金潮),能夠長出兩到三家公司來,我覺得會是很大的成就。

這產業很悲哀的,拍十部片,可能只成功兩到三部,風險實在太高了。

像是(中國)華誼兄弟,這樣完全靠票房收入的上市公司,全球很少有這樣的例子。我們講,電影,是文創火車頭,要有公司去從食、衣、住、行、育、樂去產出東 西來。一家電影公司一定要有周邊的東西開發……。

問:但台灣現在連靠票房的電影公司都沒有!

創意要能管理,建立產業前先要有公司!

答:對。但現在開始,在創投之外,已有公司來管理製作, 導演或是能創造版權價值的人也有股份,以後香港、美國要來台灣找合作,這公司就會出來談了。

單就個案與風險投資人談是不通的。

問:你的意思是說,以前都是電影人拿個案去跟風險投資人談,但以後風險投資人就可以對公司或平台談,機制就可以建立。但如果公司和平台都沒有出來呢?

答:那我們就只能繼續靠熱血拍電影。台灣的電影是怎麼拍出來的?魏德聖拍《賽德克.巴萊》在自己的studio(製片工作室)投資了三○%、《艋舺》豆子 (導演鈕承澤)投了二五%。

我假設一個狀況,拍《阿凡達》(Avatar)的柯麥隆(James Cameron),在拍《阿凡達》的時候同時投資了三○%在裡面,你覺得製作會變成什麼狀況?柯一定覺得你們這些studio的人不要來搞我的劇本,他有 話語權。我們管理上最不想碰到這樣的狀況,因為沒得談。這不是製片制或導演制的問題,而是資金結構就在那裡。

為什麼我一直覺得應該有一個平台,導演來這邊,有賺錢就分紅,有個(管理)機制在,但現在就是憑熱血、憑激情。

問:台灣可以從好萊塢建立電影工業的經驗中取經嗎?

答:台灣永遠複製不了好萊塢。

好萊塢每個major studio(主要電影製片廠)都有專屬的律師樓,很多製片本身就是律師,每天都有一堆合約產出;還有工會,一部片要拍,光辦個保險,電腦裡有上萬種不同 製作模式可以選,我們哪有這些機制呀?路還很遠。

以前(台灣)可能一年拍個八部、十部(國片),現在可能會到三十部、四十部,資金面和市場面管理,現在都是空的。這比製作預算是三十億還是三百億重要。只 有到那時候(機制成熟),我們才能不用再憑熱血去拍電影。

管理精華跟一般人的認知不同,創意不是隨便就可以出現的。即使是電影產業,創意還是需要某種創意管理,要有很多的機制與鼓勵。台灣要發展電影產業,就需要 有中介平台式的公司做前端的創意管理與後端的市場管理,不能只是管中間的電影製作。

新產業的形成需要環境,儘管距離好萊塢尚遠,台灣擁有相當好的創意人才庫與周邊的市場,台灣電影還是有發展產業的好機會。

【延伸閱讀】台灣本土電影迎來新熱潮國片今年市占率15%國片今年在台灣總電影票房營收市占率15%。過去20年,台灣的國片市占率最差時甚至只有1%, 而《海角七號》在2008年的票房紀錄反轉了台灣市場被西片占據的局面,此後,《冏男孩》、《父後七日》、《雞排英雄》到今年的《賽德克.巴萊》與《那一 年,我們一起追的女孩》……,各種創意類型的國片成功,迎來了國片20年未見的新熱潮。

100億資金潮 國片熱門,科技業的企業強人王雪紅、郭台強都陸續投入電影文創產業,預計未來3到5年內,官方加上創投合計的文創基金將達新台幣40億元額度,未來10年 的資金更將突破百億,這一波國片熱吸引的資金潮,也是前所未有。


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北清創意園騙局如何收場

http://www.infzm.com/content/64922

北清創意園騙局的幕後操盤手陸續被抓,但五證齊全的事實令政府頭痛不已——要不要抓瀆職官員?是回購還是確認五百名業主的產權?

當六百名警察和保安將北清創意園團團圍住時,王允正站在園區外,哆嗦在厚棉衣裡,看著那群人:為首的是幾個官員,和一些中關村生命科學園的人。

這是2011年10月27日的清晨,王允的上百個鄰居裹著厚衣,也站在外面。看著戴著盾牌頭盔全副武裝的「群眾工作組」,他懷疑他們在這裡買的房子真的要被清退了。

王允是名外企工程師,3年前買下了北清創意園一套一百多平米的房子。北清創意園位於中關村生命科學園園區內,如今這12棟樓都插滿了國旗。王允和他的500位鄰居在領到鑰匙兩年多都無法入住,王允本人則因為維權,在6月份被保安打傷。

南方週末2011年9月15日刊發《北清創意園圈地造房騙局》一文

出乎王允及所有業主意料的是,昌平區政府出動四百名警察及保安,只是為了貼出一張《業主立即停止裝修公告》。從9月中旬起,昌平區政府在北清創意園 一公里外的公交車總站內,搭建起白色帳篷作為接待群眾的臨時建築,處理北清創意園業主的相關糾紛。這片蒙古包一樣的臨時建築,每天有50名保安執勤。但兩 個月裡,除了貼出了一紙薄薄的公告,並趕走了一些裝修工人外,這個龐大的善後工作組沒有取得任何進展。南方週末記者一直未能打通群眾工作組組長於泓的電 話。

南方週末記者2011年9月15日刊發的《北清創意園圈地造房騙局》一文,曾經引發民眾和相關部門強烈關注。據一位接近中關村管委會的人士透 露,10月中旬北京市公安局相繼將開發商春暉世紀置業法定代表人尹炎鑫、幕後策劃北京大學深圳研究生院副院長張永宏等4人刑事拘留。相關責任人的陸續落 馬,可能將牽扯出更大的利益方。

抓不抓瀆職官員?

2011年10月下旬的一天,北京市委、市公安局及昌平區政府相關領導聚在了一起。他們只討論一個問題:北清創意園案,抓不抓瀆職官員?

在昌平區政府組織龐大的群眾工作組和業主對接之時,北京市公安局對於春暉公司的調查取證獲得了重大進展。「告其詐騙幾無問題。」接近司法調查的內部人士向南方週末記者指出。

尹炎鑫是長春一家小開發商,也是春暉公司的法定代表人。在他被抓後,據第三方審計公司審核,春暉公司賬戶上只有5萬元,4.77億銷售款項早已被其 轉移,此時他尚欠施工方1.4億元,「有一些資金的轉移正在揭開另一條利益輸送鏈條。」上述知情人士透露,這樣一塊研發用地竟然能拿到北京市規委和住建委 頒發的「五證」,相關政府部門是如何通過審批的?——如果深究下去,或將引起北京多個部門的「地震」。

而據接近中關村管委會的人士透露,北清創意園流血衝突的糾結在於,購房人認為政府頒發了「五證」,特別是商品房預售許可證,他們的購房行為合法且應該被保護,而商品房預售許可證,正是由北京市建委頒發給北清創意園的開發商春暉公司。

2009年3月,生命園向昌平區法院起訴春暉公司違反合同約定,追討春暉公司拖欠的幾千萬元土地開發費,同時請求春暉公司嚴格履行合同約定,停止將 樓盤出售給普通個人的違約行為,並清退已違法銷售的房屋。昌平區法院判決生命園敗訴,依據也是春暉公司「所建項目五證齊全,屬合法銷售」。

「生命園的兩次官司都以敗訴告終,我們購買的房子能在建委網站上查到,且政府沒有任何一條法律文件,禁止自然人購買科研用房。」王允及多位業主向南方週末記者反覆強調他們買房也是為了開公司。若開發商確有違規,是中關村生命園及政府職能部門在監管上都存在失職。

五證從何而來

為什麼這樣一個大膽的項目能夠被放行?開發商在產業園裡建設且銷售一年多卻無人阻止?

昌平區規委曾經給北京市委出過一份說明,聲稱春暉公司有兩套施工圖紙——報批給規劃委的是嚴格規劃的科研樓,但蓋起來的卻是迥異的商品房。但據接近 司法調查的內部人士稱,隨著調查的深入,警方發現,春暉公司並沒有用兩套圖紙,也就是說,北京市規委有人在商品房規劃圖紙上蓋了章。

昌平區住建委副主任申懷東則向南方週末記者解釋說,住建委是看到規委及國土局給開發商頒發的規劃許可證、建設工程規劃許可證、國土證等證件後,才頒發銷售許可證的,「問題出在開發商的銷售環節上」。

但中關村生命科學園董事長袁曙光在2011年9月份曾對南方週末記者聲稱,2008年10月,見到春暉公司的售樓廣告後,他們即上報昌平區政府。當月底,昌平區建委責令項目停工,並要求春暉公司暫停宣傳銷售。但是一月後,項目就蹊蹺復工並銷售了。

而另一位與春暉世紀有過業務往來的知情人士透露,從最開始接觸,春暉世紀公司就顯示出與其他公司不一樣的稟賦,從2007年1月19日和中關村生命 園接觸,到2月13日正式簽約,不到一個月時間就匆匆完成了談判簽約,而更讓他們感到詫異的是,開發商拿到商品房「五證」的速度——從2008年4月從北 京市規委拿到建築工程規劃許可證,到2008年10月拿到北京市建委的商品房銷售許可證,只用了半年的時間。但按照以往流程,這通常需要至少一年的時間, 「中關村生命科學園曾經有一個中央領導非常關注的項目,最後昌平區區長親自帶隊,把規委、建委、國土局各個領導召集起來現場辦公,也花了一年的時間才拿到 五證。」

「北清創意園拿證較早,那時候給好多類似的土地批了商品房預售證。但現在原則上研發用地再也不會發商品房預售證了。」申懷東這樣告訴南方週末記者。

「現在我只要房子」

來自北京大學和中關村管委會等多方消息來源證實,現任北京大學深圳研究生院副院長的張永宏,是北清創意園土地變性事件的主要參與者。其最近一次公開 露面在2011年10月10日,出席了北京大學環境與能源學院第二屆學術年會——四天後,他即被北京警方控制,並以多項罪名刑事拘留。

資料顯示,1998年1月至2005年1月,張永宏曾先後就任北大科技園副主任、北京北大博雅投資有限公司總經理,其上司為北大資源集團總裁葉麗寧——2010年初,因涉嫌私分國有資產,葉麗寧被海淀檢察院立案偵查,檢方已初步核實涉案金額為兩千餘萬。

中關村生命科學園辦公室主任王更生認為,張永宏和前中關村管委會官員、中關村生命園及教育部留學服務中心相關利益人組成利益同盟,以「教育部孵化基地」名義低價圈得科研用地,再以商品房名義銷售出去。

據一位深度參與此事善後事宜的知情人士透露,警方調查發現,張永宏2009年赴北京大學深圳研究生院任副院長後,還操盤了另一個深圳房地產項目,「沒有拿到任何許可證就蓋起來了」。

上述知情人士還介紹說,目前市區兩級政府在將春暉世紀的違法行為調查清楚後,將對北清創意園的「五證」是否合規進行討論,其後再回購業主住宅,差價部分則由生命園墊付。不過,生命園公司是否有能力支付高額差價,還不得而知。

王允是10月份才知道張永宏經營這家房地產公司的,但他們對張的命運並不是特別關心。作為北清創意園項目的受害者,這500名業主中不少人每個月還在還銀行三四千塊錢的房貸。

2011年11月15日下午,在貼滿各種標語和口號的園區物業辦公室裡,十個輪班業主看守著小區物業。一位業主對南方週末記者抱怨政府遲遲不出台回購補償方案,而王允顯然不滿意回購的結果,他一邊流淚一邊列舉說賠進去了工作、時間和精力,「現在我只要房子」。

(文中王允為化名)

北清 創意 騙局 如何 收場
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【專題·工業圈地】教育部孵化基地「孵」出12棟住宅樓——北清創意園圈地造房騙局

http://www.infzm.com/content/63111

一個國家級的生物產業基地,突然冒出一個12棟的住宅小區

春暉世紀打著教育部的旗號,宣稱要搭建留學人員服務平台和創業孵化基地,結果卻變成了住宅項目

這個偷樑換柱的故事是誰導演,又是如何發生的?

3年前的一個早晨,中關村生命科學園(下稱生命園)董事長袁曙光在自己辦公室接待了李臣正——時任北京春暉世紀置業有限公司(下稱春暉世紀)的總經理。半個小時後,李臣正離去,袁發現桌子上多了一包用報紙包裹得方方正正的東西。

當著辦公室幾個下屬的面,袁曙光把這包東西打開來,是幾沓百元鈔票。他數了數,5萬元。袁把他的同事、生命園總經理郭利叫進辦公室,將包裹交給他去處理。一個月後,當李臣正再次來到生命園時,郭利把這包錢退了回去。

三年後的今天,這些細節公諸天下,因為袁曙光不願意再忍受春暉世紀打著工業園區旗號違規做住宅開發。

春暉世紀2007年2月拿著一份和教育部共同興建「留學人員創新創業孵化基地」的合同(後來被證實是假合同),在中關村生命科學園低價拿到了一塊研 發用地,卻蓋起了12棟LOFT住宅樓「北清創意園」,賣給了450名購房者。據袁曙光透露,相關利益方僅此項目就獲利超過3億元。

在工業園區低價拿地、打擦邊球進行房地產住宅開發,是在中國3400個工業園區裡,經常發生卻鮮為人知的違規行為,不少人通過這種隱秘路線牟得巨額 利潤。但這次在生命園這個全國最大、中央領導人經常垂詢的國家生物產業基地裡,春暉世紀的違規行為,遭到了以袁曙光為首的園區管理者的強烈抵制。

2011年8月11日,在北清創意園購房人的維權過程中,數十名業主與生命園保安發生肢體衝突,導致多人受傷——這一極端事件的發生,加快了司法機構介入的進程。在北京市委書記劉淇半年兩次的批示下,一支調查及善後小組業已成立,調查這一事件中可能涉及的「腐敗問題」。

這件偷樑換柱的造房事件究竟是如何發生的,又為何演變到拳腳相加的地步?南方週末記者從一份涉嫌偽造教育部的合同開始,通過層層調查,解開了一條依附在教育部搭建的留學人員服務平台上,實現權力尋租和變現的利益鏈條。

進退兩難的北清創意園12棟住宅,現在已被生命園方面用籬笆團團圍住。 (張育群/圖)

「要錢沒有,要房去找生命園」

「開發商想造成既定事實,通過鼓動購房者鬧事,逼政府和生命園接受土地變性的結果。」

三四米高已經長滿爬山虎的泥土堆,圍住了12棟樓房。

這是中關村生命科學園的東南角,是這個園區最顯眼的位置。與散見於園區內的其他科研樓不同,這12棟樓更像居民住宅樓。這正是春暉世紀開發的北清創意園。

爬過黃土堆,進入創意園區,私家車、散步的老人、等候生意的裝修隊,一幅新小區開始入住的景象。唯有房屋窗戶清一色向外插著的紅色國旗,讓這個園區充滿了一種劍拔弩張的氣氛。

在園區物業辦公室裡,購房者時宏業向南方週末記者聲稱,在2008年7月看到北清創意園的銷售廣告「商住兩用房,層高5.5米,買一層送一層LOFT;均價每平方米13500元」。他覺得和周邊商品房相比性價比非常高,於是以個人名義購買了一套。

買房時,時宏業曾對房屋的「研發」用途提出質疑,開發商告訴他,雖然是研發,但有商品房預售許可證,法律沒有限制購買人資質。時宏業仍不放心,特意去北京市住建委諮詢,得到的答覆是,只要在住建委官方網站有備案,且有商品房銷售許可證,就沒有問題。

可如今,北清創意園早已竣工,這些房子卻仍沒有通過相關部門的竣工驗收——按照開發商春暉世紀此前的承諾,兩年前業主就應該入住。在此期間,在項目 沒有通過驗收的情況下,春暉世紀向購房人發放了房屋鑰匙——春暉世紀給購房者們的答覆就是,項目已經做成這樣,要錢沒有,要房去找生命園。

至此,矛盾雙方突然轉變成了購房者和生命園——為防止購房者裝修和入住,生命園用大量泥土封堵住北清創意園,450戶購房者搬入新房的夢想破滅,兩年多來反覆和生命園交涉,終於在日前釀成流血衝突。

「開發商想造成既定事實,通過鼓動購房者鬧事,逼政府和生命園接受土地變性的結果。」生命園董事長袁曙光向南方週末記者透露,事件緣自開發商打著興 建教育部「留學人員創新創業孵化基地」的幌子騙取土地,其後將科研用地「變臉」為住宅項目牟取暴利引起。生命園和購房者都是受害者,而項目的獲利方卻至今 無人問責。

總經理的項目

就在董事長袁曙光和高管層赴美出差期間,郭利沒有和任何人商討,即動用了董事長的授權,和春暉世紀簽署了7號地開發建設合同——地價僅為每平米1450元。

多位知情人士都向南方週末記者講述過這個曲折故事的開頭部分:2007年1月,從北科建集團調任生命園總經理一職後不久,郭利即主動提及有項目資源可以介紹入園。

不久後的1月19日,郭利提及的項目方,也就是春暉世紀公司,主動拜訪了生命園招商部。當時春暉世紀的項目經理王京帶來了一份《春暉留學人員創新創業孵化基地運營方案》,稱受教育部委託,為「春暉杯」中國留學人員創新創業大賽獲獎項目建設孵化基地。

一個國家級的生物醫藥產業基地,是否需要引入一家不知名的房地產企業進行二級開發?一開始,生命園內部曾產生過不同的意見。反對者認為春暉公司沒有 工業園區運營經驗,且該項目很可能在後期招商中與生命園自己打造的創新大廈存在競爭關係。不過郭利反覆強調,春暉世紀是教育部合作企業,自身已有大量成熟 項目儲備,和生命園不存在競爭關係。

隨後,春暉世紀也向生命園出示了一份其與教育部留學服務中心簽訂的,合作共建「春暉留學人員生物醫藥產業化基地」的協議書複印件,稱雙方在共同搭建 留學人員創業平台和產業化用房,並列明了該基地擬入駐的33個生物項目,其中包括面向癌症診斷和環境檢測的基因芯片項目、預防和治療痢疾的納米藥物等項 目。

一位在生命園和春暉世紀有過業務往來的知情人士向南方週末記者透露,從最開始接觸,北清創意園就顯示出與其他項目不一樣的稟賦,「公司員工都知道,這是總經理郭利的關係項目。」

據生命園一位主管招商的人士透露,以往項目洽談週期至少在8個月以上,但春暉世紀項目從1月19日接觸,到2月13日正式簽約,不到一個月時間就匆匆完成了談判簽約。

更大的「有違常規」在於溝通方式上。2007年3月30日,春暉世紀本應支付1000萬元土地款給生命園,然而當天王京只帶來500萬元支票,面對 生命園招商部人員的質疑,王京當時只撂出一句話——「已跟你們郭總談妥」。事實上,自項目洽談伊始,春暉世紀經辦人王京即向生命園招商部反覆聲稱,春暉高 層與郭利「很熟」,並經常以此為由拖延付款。而郭利也往往繞過生命園的各個職能部門,獨自與春暉高層談合作。

項目簽約一年半後,儘管董事長袁曙光反覆要求,仍沒能見過春暉的任何高管,這讓他們倍感困惑。

讓袁曙光更為困惑的則是地塊變更:由於最初談妥的22號地塊存在自身規劃問題,春暉世紀在2007年4月提出要將22號地塊換成7號地塊(即北清創 意園現有地塊),建築面積也從1萬平米增加到5萬平米。當時,包括袁曙光在內的多數高管均表示這份合同還需商量,然而就在5月9號袁曙光和高管層赴美出差 期間,郭利沒有和任何人商討,即動用了董事長的授權,和春暉世紀簽署了7號地開發建設合同——地價僅為每平米1450元。

在這份合同中,雙方依舊約定,7號地塊只能用於建設「留學人員創新創業孵化基地」,為留學人員提供項目孵化和產業化平台,針對對象只能是留學人員企業和項目。

而郭利對南方週末記者說,5月9日簽約的事,袁曙光之前曾私下表示同意。

他也承認,這項目基本上算是空手套白狼——從合同簽約開始,第一筆土地款就開始拖欠,直到兩年後項目快銷售完,生命園公司跟春暉世紀打官司後才拿 到;而春暉世紀至今仍拖欠了建築公司1.3億的工程款以及監理、設計費。春暉世紀幾乎只花幾百萬土地款就撬動了這個價值5億的大項目。

「我是交友不慎,該承擔的責任我會承擔。當初沒想到他們會設這樣的騙局。」郭利說。

土地大變臉

「土地用途明明是研發,卻還是發了《商品房預售許可證》。這顯然有悖邏輯。」生命園代理律師艾茜說。

但包括袁曙光在內的所有人都沒有想到,出讓7號地後,開發商的行為完全超出了生命園的想像——在以協議出讓方式從生命園手中獲得上述研發性質土地, 並獲得立項批覆和相關手續後,從2008年下半年開始,春暉世紀以「北清創意園」的名稱和「商住公寓、普通住宅」等名義,在各大網站公開發布廣告,以均價 每平米13500元公開對外銷售。

到目前,507套可售房源已銷售458套。購房人中,只有5套以公司名義購買,其餘購房者均為自然人,且均不屬於《合作共建協議書》中規定的入駐標準:留學人員企業和項目。

袁曙光透露,項目在2008年年中開工不久後,生命園就發現春暉有將科研用地用於房地產開發的苗頭。「我們知道房地產業有這種打擦邊球的操作手法, 所以最開始就很擔心,但他們反覆承諾說不會,且留學人員服務中心投資處處長戴爭鳴當時還專門來解釋,說北清創意園的確是孵化基地。」袁曙光說。

2008年6月10日,春暉世紀當時的總經理李臣正給生命園發去一份覆函,再次明確承諾將「春暉杯」中國留學人員創新創業大賽163個入選項目中的生物技術研發項目引進園區;隨後就發生了本文開頭那一幕,袁曙光稱,李臣正送來5萬元,但被袁退回。

2009年3月,生命園向昌平區法院起訴春暉公司違反合同約定,追討春暉公司拖欠的幾千萬元土地開發費,同時請求春暉公司嚴格履行合同約定,停止將樓盤出售給普通個人的違約行為,並清退已違法銷售的房屋——此時北清創意園已經賣出了317套住宅。

然而昌平區法院的判決令生命園非常失望。這份一審判決稱,春暉公司是以其「所建項目五證齊全,屬合法銷售」作為抗辯理由的,昌平區法院最終一審認定 為合法銷售。也是在一審庭審中,生命園公司的代理律師艾茜看到了春暉公司出示的五證:《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、《國有土地使用權 證》、《建築工程施工許可證》和《商品房預售許可證》,並且所有證書都列明土地用途為研發。

「土地用途明明是研發,卻還是發了《商品房預售許可證》。這顯然有悖邏輯。」艾茜說。

誰在幕後

這家公司事實上有兩個「董事長」,一個是最初投資方,威海春暉國際投資有限公司的法定代表人張永宏,另一個在工商資料上難覓蹤影,卻頻繁以「春暉興業集團董事長」身份出入各種正式場合的楊建平。

多個採訪源和舉報材料向南方週末記者證實,春暉世紀的實際控制人或許另有其人。

工商資料顯示,春暉世紀註冊於2006年12月5日。也就是說,這家剛剛成立的公司,在兩個月內就閃電般拿到了和教育部共建的協議及生命園的研發用地。

同時,這家在2008年有著股東抽逃出資惡劣記錄的公司,參股了包括北京春暉聯行顧問有限公司、北京春暉惠風科技孵化器有限公司、北京春暉興業投資有限公司在內的多家公司,且在過去四年裡,股東和總經理幾易其人。

成立之初,春暉世紀的法定代表人是尹炎鑫,註冊資金1000萬元,股東分別為北京市潛能時代科技有限公司和威海春暉國際投資有限公司。這其中,佔股 30%的威海春暉國際法定代表人為張永宏,他擔任過教育部的另一個合作項目——威海留學人員創業園的主任,現為北京大學深圳研究生院副院長。

一位熟知該公司操作路徑的地產人士向南方週末記者透露,這家公司事實上有兩個「董事長」,一個是最初投資方,威海春暉國際投資有限公司的法定代表人張永宏,另一個在工商資料上難覓蹤影,卻頻繁以「春暉興業集團董事長」身份出入各種正式場合的楊建平。

楊建平1980年代畢業於北京理工大學,1990年在廣西北海擔任過開發區主任、市長助理。

楊建平、張永宏和郭利三人,關係熟稔——2000年楊在中關村科技園區管委會擔任產業規劃處處長時,郭利當時正是他手下職員,而張永宏在那時則在北 大科技園負責園區建設,三人在那時便很熟悉。郭利對外聲稱,北清創意園項目主要和張永宏對接,直到2008年因為土地欠款鬧掰。

在接受南方週末記者採訪時,楊建平否認跟春暉世紀有任何關聯。他曾擔任過北京春暉聯行顧問有限公司董事長——北京春暉聯行曾是春暉世紀的顧問公司, 對此,楊建平稱春暉聯行那時是被春暉世紀硬拉去做顧問代理的。對於北清創意園項目,他表示也僅僅出於老朋友的關係,給當時的投資人張永宏出過一些主意, 「你們不要誣陷我」。

然而春暉聯行的工商資料顯示,他跟春暉世紀並非毫無瓜葛。這家註冊於2007年7月的公司,最早出資人即為楊建平和春暉世紀,當時雙方各佔60%和40%的股份。

一位不願透露姓名的地產人士告訴南方週末記者,2006年楊建平曾經找過他,想拉他入夥以教育部孵化基地的名義圈工業園區用地做住宅開發。

真假協議

為什麼教育部留學服務中心明知有人偽造他們公章和簽名詐騙,卻不報案?教育部其他留學孵化基地是否也有類似現象?

資料顯示,北京春暉興業投資有限公司是2006年發起的「春暉杯」中國留學人員創新創業大賽協辦單位。春暉興業的兩個股東方正好為春暉世紀和威海春 暉國際,「春暉杯」由教育部留學服務中心及科技部火炬中心共同發起舉辦,每年將遴選出一百多個創業項目推薦給全國各個產業基地。

教育部留學服務中心的前身是教育部出國留學生集訓辦公室,是教育部直屬的事業單位。留學服務中心投資處則主要對接春暉杯大賽。

據生命園主管招商的副總經理金國偉透露,當時生命園正是看到春暉世紀和教育部的共建協議才引入園區的。當時他想看共建協議的原件,對方卻以各種理由 搪塞。不過經生命園查實,春暉世紀聲稱要引入的33個生物項目,確係教育部留學服務中心承辦的「春暉杯」大賽獲獎項目,這也打消了生命園方面的疑慮。

此後隨著北清創意園的違規行為,他們逐漸對春暉世紀和教育部的共建協議產生了懷疑。而隨後伴隨著一封匿名舉報信的出現,更讓生命園堅信那份影響他們決定的教育部協議書涉嫌造假。

2011年5月24日,教育部留學人員服務中心投資處處長戴爭鳴來到生命園公司,證實春暉世紀向生命園公司提供的這份「共建協議」確係偽造;7月4 日下午,昌平園管委會與生命園共同前往教育部留服中心,戴爭鳴第一次出示了真實的共建協議原件——這份協議的簽署日期為2007年2月15日,簽署人為戴 爭鳴,孵化器地點也標明是在海淀。

而生命園位於北京昌平,與春暉世紀的簽約時間是2月9日——這也就是說,生命園與春暉世紀簽約之時,這份共建協議尚未誕生。

讓生命園方面感到困惑的是,在2008年7月28日,也是這個戴爭鳴,在生命園準備起訴時,和春暉世紀總經理李臣正一同來到生命園。據袁曙光回憶,戴爭鳴當時強調北清創意園確係「留學人員創新創業孵化基地」。

既然有2月15日的真協議,春暉世紀為什麼要造一份2月5日的假協議?為什麼教育部留學服務中心明知有人偽造他們公章和簽名詐騙,卻不報案?教育部其他留學孵化基地是否也有類似現象?

戴爭鳴向南方週末記者表示,2006年年底張永宏找到留學服務中心,建議做一個適合早期創業項目的孵化基地,請他們推薦一些項目。基於張永宏過去做 過兩個留學生創業園的經歷,留學服務中心和春暉公司簽署了一個寬泛的共建協議。雙方並沒有經濟利益的往來。至於後來孵化基地為什麼會成為住宅項目,戴錶示 不知情。

據知情人士介紹,對於這個項目的處理,從北京市委到園區立場都很鮮明——這樣一個國家級產業園區不允許出現土地違規行為,北清創意園必須恢復土地的研發用途——這意味著,必須清退購房人。

從現在商討的補償方案來看,政府出於維穩考慮,希望生命園公司能夠給購房者適當補償。但該項目周邊房價已較2008年時升值一倍,這意味著,無論如何,國有企業生命園公司都要多掏出數億元,才能為這一騙局埋單。

9月12日,楊建平在電話裡告誡南方週末記者,在北清創意園項目上,媒體不要把事情複雜化,「這樣做對你們會有什麼好處?會有利於北清創意園事件解決麼?」

公開資料顯示,就在一個月前的8月10日,他還去天津凌奧創意產業園考察,並聲稱要在該園區內打造一個「中關村凌奧基地」。


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創意回春 品牌革新攻防戰

2011-12-1  NM

第九屆《壹週刊》品牌第壹大獎,經讀者一人一票,選出十八個至愛品牌。 第二年於即食時裝界別突圍的H&M,早前與意大利名牌VERSACE合作,推出限量衣飾,掀起搶購熱潮,成為城中熱話。百年老字號位元堂,為革新 不惜改商標,並加強中醫診症服務,為客煲製藥包,迎合年輕顧客群,帶領品牌首次上榜。此外,今年特設創意本地品牌大獎,頒予開業五十五年的美心集團,在第 二代接班人伍偉國帶領下,展開長達十年的改革攻防戰,推出各式各樣的新品牌及餐廳,用創意戰退老化。

美心新舵手 十年抗戰
這天,相約美心集團主席兼董事總經理伍偉國訪問兼影相,他指定要到尖沙咀文化中心地下的Cafe Deli and Wine,而非美心酒樓、快餐或西餅。午飯時間,Cafe坐滿客人,在附近工作的客人余先生這星期已幫襯第三次,「以前呢度係美心快餐,啲位好窄,食得好 急,好少嚟,依家座位闊咗,裝修好有屋企feel。」記者告訴他Cafe也是美心旗下,他即驚訝道﹕「唔怪得啦,我認得收銀個阿姐。」店鋪前身曾是美心快 餐,之後改為咖啡店Starbucks,由於人流較少,生意一般。今年初,改裝成cafe,座位減少,生意額卻急升一倍。 新餐廳刻意與美心「劃清界線」,伍偉國笑言,這是公司的新策略:「同一個焗豬扒飯,快餐賣三十幾蚊,呢度賣五十九元,貴成一倍,但環境唔同咗,呢度賣 life style,客人覺得值得,留下好印象,先知道屬於美心,反而會加分。」

「三把火」燒足十年
今年四十一歲的伍偉國,是集團創辦人伍舜德孫兒。新官上任三把火,伍偉國這「三把火」,燒足十 年。二千年接手公司時,集團以經營中菜、快餐及西餅業務為主,形象傳統、老化,「年輕人唔會行入來,一定要變﹗」早於九八年,他已說服祖父,開設一中一西 兩間餐廳,小試牛刀,包括又一城的「又一棧」。「個位原本想做北京樓,又係紅色金色裝修,唔係唔好,但客人會覺得食咗幾十年都係咁﹗」伍偉國於是組織一個 全新的創意隊伍重新設計,又親自帶領管理層及廚師到外國考察,之後開設西餐廳eating Plus(已結業),「美心旗下嘅高級西餐廳,侍應打煲呔著恤衫,我要新餐廳侍應著黑色T恤,兼可以戴耳環,當時有好多反對聲音,連爺爺都唔係好接受。」 不過,兩間餐廳第一個月已賺錢,「證明我係啱嘅﹗反對派即刻收聲。」伍偉國笑說。 近年,美心陸續推出多間新餐廳,除了Deli and Wine,還有Simply Life、八月花(廣東菜)、白玉蘭(上海菜)等,主要針對二十至四十歲的顧客群。現集團有三分一生意來自新業務,伍偉國坦承,發展太快,要「㩒一㩒」, 其中有員工提議開設時下流行的乳酪店,就被他否決。「Idea幾好,我個仔都鍾意食,但坊間嘅乳酪店分別唔大,五年後仲會唔會流行?入大陸又得唔得?如果 我係細公司就會試,大公司開鋪要好多後勤配合,成本好大,唔值得試。除非有潛質開夠二十間,否則唔會考慮,要先做好品質控制及人力資源的配合。」

狠心換血求變
改革期間,最大難題是人事。「以前公司人事好官僚,好多做咗幾十年嘅員工、主管,習慣接受指令,覺得多 做多錯,一樣嘢幾十年都無問題,點解要改?大學生唔鍾意入來,請十個走九個。」換血無可避免,部門主管更「全部換過」。現負責七個部門的總經理全部外聘, 部分來自麥當勞、星巴克等,有的更以高於市價兩成的人工挖角而來。對於舊主管,則盡量安排調職。伍偉國指自己的管理方法,六成西式四成中式。「如果全西式 管理,唔理做咗幾耐,無用即炒,但中式管理就可以俾機會,調去較適合嘅位置,一定有唔開心,但至少仲有份工。」 為改變守舊的文化,伍偉國要求主管每年提交一年及五年計劃,計算工資、租金及食物成本等。開會時,有問題要呈報,一定要同時提出解決方案。「問題個個都識 講,我要逼佢哋諗埋解決方法,再一齊討論。」伍偉國說。

量力而為 唔熟唔做
伍偉國九二年加入美心前,爺爺伍舜德曾安 排他到文華東方做侍應,又做過運輸工人,學習從員工角度思考。伍舜德○三年過身前,兩爺孫每星期見三次面,既傳授公事,也教做人,「最記得有次一齊搭的士 返屋企,司機收多咗幾蚊,爺爺無出聲照俾。之後我問番佢,佢話唔一定次次要你啱晒,有時唔出聲,但睇到一個人點處事。」美心英文Maxims意思是「格 言」,創辦人亦為後輩留下不少座右銘,伍偉國說最受用是「量力而為」,「爺爺話過,賺錢有無限機會,但有冇能力做到呢?好多人搵美心合作,如去溫哥華發展 飲食,甚至地產項目,但我哋想專注啲,唔熟唔做。」 不過,伍偉國過度「專注」搞新品牌,近日傳統快餐及西餅業務頻頻傳出負面新聞,如疑似面油紙麵包及烏蠅牛肉飯等,伍偉國稱,公司每年風險管理會議都會列出 十大風險項目,食物安全永遠是首位,有關事件已嚴正處理及跟進。


美心○八年推出的天使及魔鬼蛋糕深受歡迎,去年再推出迷你版,對準情侶及小家庭市場。

位元堂 洗老餅形象
賣養陰丸賣到街知巷聞的百年老字號位元堂,花了四年時間重新包裝,去年又和Rejoice(飄柔)合作,大搞中藥洗頭水,打入超市,令品牌入屋。位元堂扭盡六壬洗走「老餅」形象,兩個月前再開設中醫診所御醫坊,為客人診症煲藥,進攻年輕人及OL市場。


位 元堂位於佐敦的樓上中醫診所御醫坊,店內隔着玻璃可望到煲藥機密密煲不停,「我專登做透明玻璃,客人睇到更有信心。」位元堂執行董事鄧梅芬(Karen) 稱,藥包用開水浸熱便可飲用,帶出差都得,「客人睇完症去行街,四十五分鐘返嚟攞藥,加咗呢個服務,多咗OL幫襯。」 創辦於清朝光緒廿三年(一八九七年) 的位元堂,五二年遷來香港,只有三間分店。二千年,上市公司宏安集團以一億二千萬元收購,再交由會計師出身的Karen接手改革。「當時品牌好老土,主要 賣養陰丸,客人都係五十歲長者。」於是,她請來廣告公司為品牌重新包裝,改造商標,又用年輕偶像李克勤重唱由鄭少秋原唱,家喻戶曉的廣告歌﹕「養陰丸,好 似太陽咁溫暖。」 品牌形象外,產品亦要改良,「以前間廠喺油塘工廈,又殘又舊。」Karen憶述,當時藥粉仍然要用人手撈蜜糖黐埋製成丸,分量亦不準確,「設備落後,工人 係老一輩,自然慢吞吞,一增加產量,就趕唔切起貨,銷售部同舊廠員工成日都嗌交。」於是她親自駐廠,引入機器生產線,並聘請有藥劑學歷的人任廠長,以西醫 系統監管品質。

湯包藥包走入屋
上市公司做後盾,改革同時,亦在香港廣開分店,並聘請中醫師駐場,看診、煲藥,售賣白 鳳丸、靈芝孢子,甚至湯包等,吸引年輕客群。高峰期,兩年開分店三十間,卻因過度擴張,令品牌形象走下坡。「平均每兩個月就有一間店開張,有十多間加盟 店,好快發現難於管理,試過叫佢哋送贈品俾客,加盟商竟然收埋唔送。」故特約期滿,Karen將加盟店逐一收回。 現時位元堂有五十多間分店,一半生意額來自內地自由行,尖沙咀等旺區更達七成。為增加國內客信心,國內逾百間分店亦在招牌加上本港上市編號,而產品包裝上 亦配合內地人口味,「內地人通常買嚟送禮,啲蟲草紮成一把扇咁會較有睇頭,香港就會俾人話唔環保。」Karen笑言。


位元堂舊的蝠鼠商標(左),Karen嫌設計老土,○六年改成簡單鮮明的紅太陽標誌(右)。

創意 回春 品牌 革新 攻防戰 攻防
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昔日締造台灣麥當勞奇蹟 孫大強沉潛六年再出發 速食業教父 要在披薩上揮灑創意

2011-12-05  TWM




台灣速食業教父孫大強,二十八年 前代理麥當勞,開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年,他重出江湖,耗資上億元,從美國比佛利山莊引進創意披薩,要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強,重新出現在鎂光燈前,為新代理的創意披薩品牌CPK(California Pizza Kitchen)亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強,但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前,就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳,也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流,因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun(孫大強英文名),從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年,他為了旗下代理的澳美客牛排(Outback Steakhouse)公開露面過這麼一次,之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳CPK,創始店位於美國好萊塢,以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意,帶動加州融合式美食(Fusion Cuisine)風潮。

CPK在全球已擁有近二六○家分店,亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等,都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典BBQ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個,相 當每天賣出一萬個。

十九年前,一九九二年百事(PepsiAmericas)以一億美元收購其六七%的股權,當時這個價格還被認為遠超出 CPK價值。

而早在二十年前,孫大強就已在美國吃過CPK的創意披薩,之後有意引進台灣,卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 (Pizza Hut)而作罷。一直到最近幾年,CPK創辦人重新取得經營權,與孫大強重新接觸,雙方一拍即合,決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往,不管是麥當勞、TGI Friday’s,孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營,就因為他看好CPK獨特的產品作法與組合。

「CPK 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲,這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說,披薩餅皮就像是一張空白畫布,可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩(名為孫悟空&筋斗雲)、珍珠奶茶披薩,之後可能還會結合台灣小吃,研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作,和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩,讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘;也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉,吃過的朋友都讚不絕口。

其實,他從年輕時就是同輩中的點子王,每當有新想法、新創意的時候,可以精神抖擻地講上三天三夜,不過當 部屬們開始細步規畫時,往住第一個睡著的就是他!因為具有開創性格,孫大強曾涉獵過的生意真不少,而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門,祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將,父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉,在香港長大,到澳洲、美國念書, 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權,打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人,打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩,從舊金山出發後,沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說:「在這種沙漠開麥當勞,生意都這麼好,如果把它弄到 台灣去,豈不是一本萬利!」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞,一開始資本額僅一百萬美元,和麥當勞各占五○%的股份,在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年,就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後,孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」YPO台北分會;與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年,台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕,孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」(Lunch club)的會員,一起成為理事會成員,由此可見他的商界人脈。

不過,相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面,孫大強因為「來無影、去無蹤」,所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外,他還開過硬石(Hard Rock)、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等;餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說,不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石,都是引領台灣餐飲流行文化的指標,就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館,也是掀起「老饕牛排」(肋眼眉Rib Eye Cap)風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好,寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說,現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢,跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星(指米其林 星級餐廳)的他,對於合作對象的選擇,不改率性說,「就像有人問我怎樣算好酒?我的答案是,你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好,得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立:1983年

資本額:2000 萬元

旗下品牌:Sonoma Grill(3家)、Outback Steakhouse(5家)、California Pizza Kitchen(1家)

營業額:約5億元


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