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【專欄】不進則退,不變則死:團購網站究竟還能存活多久?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148580.html

i黑馬註:一邊是拉手網被三胞集團收購,一邊是美團和餓了麽激戰正酣,隨著“移動+大數據”的不斷沖擊,曾經在PC互聯網的末世大顯神通的團購模式已經快要走到盡頭!現在放在團購網站面前的,已經是生死存亡的問題!

\來源:黑問專欄
作者:夢里秦淮


最近有兩條消息與團購相關:第一個消息是拉手網被三胞集團收購,第二個消息是美團和餓了麽激戰正酣。如果你看到這兩條消息並加以思考就應該知道,本文的題目絕非標題黨!當前放在團購網站面前的,不是如何發展的問題,而是生存與死亡的問題!

隨著“移動+大數據”的不斷沖擊,曾經在PC互聯網的末世大顯神通的團購模式已經快要走到盡頭!

我們必須從深層次去解剖團購模式才能理解團購網的主要問題:

一、團購的導流模式已經過時

與團購網打過交道的人都知道這樣的結論,就是團購網站流量很大。我們可以辯證地理解團購網的流量從何而來。團購網流量來源主要分為兩方面:首先團購網的經營者都是流量運作的專家,他們非常懂得如何從搜索引擎等流量源獲取流量,其次團購的低價也是吸引流量的重要原因。不過,“流量——>結果”而不是“用戶——>結果”,不同在哪里?流量思維!PC互聯網的重要特征!

低轉化高成本的獲取流量方式難以創造良好的經營數據,這是千團大戰偃旗息鼓的重要原因之一。

我們必須從相反的方向思考導流的結果,也就是這種方式會不會獲得優質的大數據?

從邏輯上說假如通過團購逐步標清用戶的消費習慣,那麽團購模式是可以持續發展下去的,但是在實際運營中並不是這樣,不是所有行業更不是所有檔次的客戶都有通過低價攬客的需求,於是團購存在著天然的缺陷,就是它的大數據難以完整。

二、已經形成用戶的習慣難以保持

我們發現團購網站的用戶粘度都很差,這是有著必然規律的。

第一個原因,我們不需要加以論述,這就是用戶在團購網站上並不存在互動。

第二個原因,就是用戶訪問團購網站的是因為貪便宜。貪便宜是人的天性,但並不是優良品質。我們很清楚的是抓住用戶的善的需求,慢但是持久;抓住用戶的惡的需求,快但是短暫。所以因便宜而來的用戶對網站缺乏忠誠度,他決不會因為你是美團而來,他才不管你是美團、大眾點評,還是其他呢。這也是淘點點等新模式借助團購培育的市場迅速發展起來的緣由。

移動互聯網的迅猛發展,給基於流量思維的團購模式帶來的是沖擊而不是機會。我們來看團購在移動化的場景:在生活消費領域,使用團購最多是吃喝玩樂。使用者一般分為本地用戶和外地用戶,本地用戶更多被低價吸引,外地用戶更多被距離(LBS特性)吸引;本地用戶在品牌上選擇本地強勢的團購網,外地用戶選擇在全國知名度高的團購網站。這種情況,是不是更有利於大眾點評或者淘點點呢?

三、生態鏈不成熟

團購網的下一個問題是生態鏈的問題。

假如國內商家都很誠信,假如商家服務都很標準,或許不會有將團購客戶另眼相看的事情發生。

僅作為信息媒體或者推廣工具的團購網對於行業服務是無能為力的,即使采用人工篩選仍然力不從心。

這也是本地O2O面臨的問題,這就是O2O企業采取下沈措施的原因。在美國,資訊模式已經夠了,因為服務業發展水平很高,在中國不用新興的思維OEM傳統服務業,不給傳統服務業革命似乎不行。

四、商業模式薄弱,缺乏控制力

國內的所謂O2O的閉環概念最早就是由團購網站提出的,究其根本是因為團購模式在商業控制力上非常薄弱。團購模式,商業控制力薄弱的原因之一,也正是由其pc互聯網思維的導流模式造成的。

首先,在O2O模式中,最最關鍵的就是大數據,而團購網站恰恰並沒有將大數據應用的好。我們可以想像假如商家學會利用會員管理系統,學會自己對自己的會員應用優惠券等促銷措施,那麽團購網,它的作用究竟還在哪里?

其次,團購模式的引導消費方式,仍然帶有非常強的媒體氣息。團購網依然像一個媒介,而並不能深入到O2O交易環節的內部,並不存在O2O所要求的服務層次與深度。

因此我們會懷疑在O2O的風暴中團購模式究竟還能存活多久?

結論:優勢不再,不變則亡

最近幾天,我們從新聞中可以看到,王興所領導的美團,作為團購行業的領頭羊,又一次進行了大規模融資並且大幅進行業務模式的改造。或許我們可以將美團的自我改革理解為美團在團購行業中立於不敗之地的原因——不進則退,不變則死,對於團購行業而言,這就是2015年的主旋律!

(文/寧哲網絡 周寧 公眾號:lastmedia 機構號:ningzhenet)

本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

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專欄 不進 進則 則退 不變 則死 團購 網站 究竟 還能 存活 多久
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四度瀕倒閉,卻拚出日系車銷售成長全球第一 抱定「不變則死」馬自達谷底翻身學

2016-08-08  TWM

金融海嘯後面對最大股東撤資危機,馬自達決心「做異類」,專攻熱愛駕駛的小眾市場,沒想到卻成它逆境再起的關鍵。

轉型,是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時,我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎?這是一問車廠在逆境中突圍的故事。

從去年到今年六月為止,馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中,成長率最高的品牌,今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣,馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中,全球銷售成長率最高的一家,也是唯一在日本市場銷售成長的車廠(見左頁圖)。

該公司成立近百年歷史中,曾經三次瀕臨倒閉,金融海嘯後,更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資,兩年內持股降到僅剩三·五%,使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。

金融海嘯後不到七年時間,能在眾多車廠中突圍,是因為馬自達在谷底時,選擇了一條與主流不同的道路。

認清「我們是小公司」

不拚主流,改攻小眾鐵粉

當市場主打油電混合車,豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前,停止販賣純汽油引擎車款時,馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠,旗下超過七成車款有柴油車型;當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時,他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。

主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」,都是因為馬自達要的,是「享受開車過程」的顧客,而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。

馬自達走一條非主流道路的背後,是因認清自己的「小」。

「我們是小公司」,彷彿馬自達管理階層的口頭禪,從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人,受訪時無不把這句話掛在嘴邊。

該公司去年全球營收逾新台幣一兆元,員工約四萬五千人,以規模而言,已經是相當於台積電的大型企業,但放在全球車廠範疇中相比,每年逾一百五十萬輛的銷售量,僅約豐田的六分之一,的確不大。

但九〇年代時,馬自達並沒有身為「小公司」的體認,反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型,導致消費者無法辨別,銷售下滑,讓該公司在九〇年代末期財務惡化,瀕臨破產。

這一次,脫離福特這棵大樹的庇蔭後,確立自己是間「小公司」,不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決,馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每一百個人中,能有十個人是熱愛我們的粉絲。」

小公司動得比巨人靈活、成長性更高,似乎理所當然?但論規模,三菱、大發的銷售量其實更少。

「小」,是馬自達營運翻轉故事的起點,該公司衝出重圍的關鍵,是在谷底時抱著置之死地而後生的決心,開始一次「從零開始」的改款計畫。

打破常規當「破壞者」

花六年研發,內外全改款

二〇〇八年金融海嘯,該年全球汽車銷量衰退約六%,又適逢福特撤資,屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢,反而踩緊油門,展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等,整車重新研發的新世代改款計畫。

「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die,」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶,當時管理階層們很清楚,如果什麼都不做,或只一味降低成本,很可能面臨倒閉,於是高階主管們便拿著這份研發計畫,奔走於各銀行團問請求注資,讓公司「績命」。

「這改觀了消費者對馬自達的印象,」車輛研究測試中心副理高銘汶認為,這一波研發改款,從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升,讓油耗降低約三成,是該公司成功再起的一大關鍵。

整台車從引擎到外觀均重新研發設計,等同從零開始。為了貫徹改變,該公司負責研發的董事藤原清志,當時第一步,是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

「我是來抹除你們既有想法的,我是個破壞者,」當時藤原對所有的工程師說。

他舉提高引擎的壓縮比為例,該數值越高,代表引擎效率越好、越省油,但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高,容易爆震。

「有開發經驗的人都知道,壓縮比提高到十二,引擎就幾乎要爆炸,每一個工程師都想把壓縮比升到更高,但沒人會這樣做,因為測試器材很貴,弄壞器材要寫悔過書,沒人願意,」藤原表示。

但他不願妥協,一直反問自己:「為什麼把壓縮比提高就會爆炸?事情一定是這樣嗎?」

藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法,快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯,使壓縮比提高後,引擎也不會爆炸,這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比,「類似的事情不斷重複,打破大家心中常識的障蔽,一個個突破,這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間,」藤原說。

除了心態上破壞固有常識,營運管理層面,馬自達也採取顛覆性做法,以破除企業內不同部門的隔閡,使改款計畫能順利執行。

顛覆部門間運作慣例

三年消弭研發、製造隔閡

通常,車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命,是不計成本,開發出完美的車子:製造部門的任務,卻是降低生產成本、提高良率。

馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示,組織內常有看不見的牆聳立,越大的組織,牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分,兩個部門便會有爭執,」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。

一般而言,多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款,馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事,反過來讓每位製造部門的新進工程師,到研發部門進行長達三年的研習。

「製作東西的人,如果從來不知道消費者要什麼,蒙著頭做,沒辦法滿足顧客。因此,將製造部門的工程師派去研發部門研習,他回到製造部門後,才會知道自己打造的零件有哪些價值,」藤原對《商業周刊》記者表示。

二〇一二年後,馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年,該公司銷量成長二四%。所有設計統一,降低生產成本的效果也反映在營益率上,去年營益率六·七%,在規模為王的汽車業中,勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時,豐田也看上該公司優異的引擎技術,雙方於去年結盟,交互授權技術。

面對困境時,權衡現實、掌握自身優勢,以不改變則死的决心,不拚量,而是立志成為「唯一」。這種精神,讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣,該有的體認。

馬自達

成立:1920年

社長:小飼雅道(圖)

成績單:2015年營收逾新台幣1兆元

地位:2016年日本車廠財會年度中,全球銷售成長率最高

文 吳中傑、鐘承諭


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