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【師兄幫幫我】初創期企業有哪些融資方式?如何估算股份比例及價值?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57218.html

以下是一位初創企業創業者面臨著融資及估值的疑問,安全寶創始人馬傑給出了極其乾貨的解答。

【初創企業創業者 劉家銘】

問:

初創期,有那些融資方式可以參考?比如有人想入股,如何估算股份比例以及價值?


【黑馬師兄】安全寶 創始人 馬傑

答:

籌資方式主流就那麼幾種:自籌、家人朋友的種子投資、貸款、風險投資機構的天使投資。

自籌永遠是第一件事情,先開始很重要,好歹也代表你對這件事情的決心嘛。你自己砸鍋賣鐵了,對風投也是一個信心。(雖然你砸完以後他們也還是可能不認)。

家人朋友的種子投資,在國外比較常見,國內也正在興起,也有不少專業做種子投資的個人,比如徐小平老師。各種政府的種子基金,白拿的可以,入股的就要十分謹慎。

貸款的方式,在國內貸款就算了,你要是搞得定也不會來問這個問題了。這個方式在國外比較流行,因為如果對自己做的事情有信心的話,貸款是不用損失股份的。

經過了一定的早期準備,尋找風投的天使投資是最目前看來最靠譜的方式,也是我最鼓勵的方式。因為看到了太多不靠譜的創業想法,經過風投的過濾,靠譜係數會大大上升。面對他們的折磨,也是強迫你把事情梳理清楚。(當然你會說這些傻13風投看不懂你的天才計劃,這種可能性是存在的,但是大多數時候他們還是靠譜的)。

估值:今天下午我主持了一個圓桌討論,高原資本的涂鴻川正好回答了這個問題。(他是誰?就是投資360的那個傢伙)他答案的精髓就是,沒有人知道一家新的科技型公司的價值。對這個答案很沮喪嗎?錯,這才是show出你的夢想,贏得資金的大好機會。雖說沒有定價的標準方法,但是投資公司會參考以下幾個方面:

1,市場規模和行業走向:你所要從事的領域的市場規模大你才可能做大,投資關心的可複製性必須有大市場做支撐。行業處於上升期或者井噴期,那就是雷布斯說的,豬在風口上都可以飛。

2,團隊:一個好的團隊,可以把一個一般的想法做成。一個不夠好的團隊,是不可能把好想法做成的。各方面人員的均衡搭配,特別是主要幾個合夥人的素質和能力決定了團隊價值。

3,商業模式:一個簡單清晰的商業模式會讓你增值不少。曲折的商業模式成功幾率太低。

4,核心競爭力:放在了最後不是最不重要,而是最難回答。你到底比別人哪兒強,為什麼你做比別人做成功幾率大?你如何快速發展?你如何阻止抄襲?想清楚核心競爭力才能回答這一系列不太好回答的問題。

如果你可以在以上4各方面給出不錯的答案,那麼恭喜你,你基本上可以獲得融資了,而且估值會不錯哦!融資會問你很多問題,但這4條是核心的核心。

最後說一下比例:種子階段沒什麼固定規則,大家靠談。但是一般專業種子投資,都會比較友好的只佔10%左右,不會特別高。天使階段,也是靠談,但是參考比例在15%-30%之間,20%是非常常見的比例。

再說一遍,早期沒法清晰的估算公司價值,所以算算最少要花多少錢,然後反過來按比例算出公司估值,也是一種方法。看看哪家風投接受你的估值就OK了。記住,錢比你想像的要值錢,idea比你想像的要不值錢。能拿到錢就好,不要太糾結估值,立刻開始最重要。

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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=85221

初創期,引入大公司的高管好不好?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145372.html

黑馬問答 每個軍事家都希望能找到自己的諸葛亮,就像每個創始人都希望找到自己的蔡崇信、唐駿一樣,人才一直就是每個創業者極力網羅的對象,有的初創團隊也不惜重金挖來名企高管,但是這真的靠譜嗎?


來源:黑馬問答

 
問    

李陽林

初創期,引入大公司的高管好不好?

 

A1: 楊子超——愛部落輕日記社區負責人

 

創業初期,引入大公司的高管創業風險大。

 

1,如果對方是和你誌同道合的,創業是用的自己的資源,高管時的資源可以,但是杯水車薪。也許有人脈,但是其他的大公司資源就很少了。

 

2,高管如果不是誌同道合,一般都是希望和覺和覺,好的就賭一把成功了。不好的話,就走人了。所以這類高管也許同時做幾個項目,所以不會太在意你的項目。另外創業要全職,否則幹不好。不全職,就不要。

 

3,高管是思維固化的,如果他不是跟創業公司成長成大公司的高管,在創業初期對於創業一無所知,可以說沒有太大的意義,也許可以當職業經理雄兵百萬,但是幾個人都很艱苦的條件下會不知道如何是好。另外高管註重績效考核KPI,根本不會有去調整方向或者產品的思維,所以一根筋的高管也會讓創業團隊加速死亡。

 

4,高管不能按照大公司的資源去做事情,因為創業是艱苦的,資源是稀少的,而且高管很少能夠受得了艱苦。因此高管很多大公司的打法和能力根本用不上創業公司。

 

5,谷歌和UC都是用了高管,但是這些高管都是能力很強的人,最後都成為了公司的合夥人,但是真正的高管,出來創業的都是一把手,如果你的公司請得起高管,說明這個高管要麽是認錢,要麽就是水貨。

 

6,創業不是過家家,招人要謹慎,招來就是做事的,別上來找一個大爺,早晚會出現矛盾,畢竟大爺是用來裝的,幹不了事情。而且創業初期,一把手都要經歷這些管理,否則後面的管理能力更差。

 

7,創業初期的團隊架構也是非常的混亂,你讓高管管什麽?根本不需要管理,直接分配下去就好,因為人少更加的扁平化,快速,加一個高管,反而官僚,更臃腫,信息傳遞不透明。容易八大公司的幫派站隊理論引入小公司,絕對毀團隊,創業的氛圍也會很差勁。

 

綜上,高管不適合初創團隊引入。我們希望合夥人的能力強一些,而一個和創業不相幹的職業經理人水平高不高沒有用對於創業,小夥伴們的創業團隊每一個人都要以一當十去用。

 

A2: qishuyang——碼樂網 CMO

 

創業公司要找到所謂的高級人才確實非常難,大部分創業者並不是搭配良好的團隊直接開始,基本都是一到兩個人挑起開始做,然後不斷尋找人才補充的過程。這個過程中,大部分創業者都會覺得某一方面要找一個很厲害的人來負責。但是面臨的境況是,你認為的很厲害的人都是由頭銜或者大公司履歷來證明的,但問題是,既然人家有這麽好的職位、工作或者履歷,為什麽還要來你一個小公司從頭幹起呢,並且之前又不認識你,誰知道你是一個什麽樣的人;還有對這個項目,也不是介入很深,頂多覺得不錯,但是讓他拋棄一切來做就是另一回事了。所以,大部分創業者這時候就陷入一個悖論局面。招到的人覺得能力不行,看上的人,人家又不願意來。

 

有些創業者就會說,我可以出更高的工資。但是工資這個事情對於中下層職位還是比較有用,對於比較高級的職位,工資根本解決不了問題,反而高了危害更大,尤其是初期創業團隊。因為合夥人或者高級人員,你需要的是他跟你同心同力,全身心投入,而不是把這當做一個拿高工資的工作。而只有他願意承擔風險,才證明他看好這個事情,對這個事情有足夠的熱情,願意全力投入,並且也不會因為一些小挫折就輕易退出。

 

單純以高工資招人,只會吸引來那些為了高工資的人。我相信那些願意來小公司的人,如果不是真心看好這個項目,看好創業者這個人,只是為了工資,一定不是可以托付的人。當然,工資也不能太低,並且必須給予期權。

 

所以,回到問答。如果他願意放棄高工資來小公司工作,說明他有足夠的熱情和魄力,這就是人才。如果為了更高工資而來,慎重考慮。

 

 

A3: 秦舞陽

 

缺點:

1,大公司高管幾乎已經形成了自己的特定風格,比如一件事情安排下去,他需要準確的進度,資源的傾斜,人力的配合,但是創業公司往往不能夠具備這麽好的條件,所以某種程度上,資源會被浪費掉。

 

2,大公司養成的定式思維,利益至上的風格不適合創業公司進行創新突破,大公司高管比較習慣於穩紮穩打。

 

3,大公司高管的條件要求較高,加重創業公司負擔。

 

優點:

1,對於工作進度的安排,能夠幫助創業公司走上規範化的路子。

 

2.大公司管理崗的經驗,對於效果把控和用人相對成熟穩重。

 

3.他的人脈、資源和圈子能夠提供一些額外的幫助。

 

如果條件允許,最好引進市場營銷方面的高管,這方面會有很大的幫助。條件不允許就幹脆不引用大公司高管。我們公司也是創業公司,1年前從某巨頭互聯網公司弄來一個高級工程師,就是這個家夥,拿著3萬的月薪,每天上午11點(9點上班)才到公司,坐下喝杯茶然後就直接出去吃飯,吃完中午回家睡到3點(1點半上班)才來,6點鐘,在其他程序員還在加班的時候飄然離去。整整3個月,這家夥最後交出的所謂的產品架構圖,居然是早期被我們棄之不用的架構。3個月,拿了10萬塊瀟灑跑路。老板腸子都悔青了。


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初創期saas公司,這幾個痛點有沒有擊中你?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0427/162860.shtml

初創期saas公司,這幾個痛點有沒有擊中你?
31會議網 萬濤 31會議網 萬濤

初創期saas公司,這幾個痛點有沒有擊中你?

TO B企業未來不可能誰都可以做到上市,並購、賣公司是另一條路。

文 | 31會議網、黑馬會企業級分會秘書長  萬濤

雙創催生了很多東西,2015年,我們實實在在感受到了saas領域的爆火,老而穩的玩家搭上了資本的快車。人才、觀念、氛圍的溢出,也催生了一大批新玩家。隨之而來的2016遇冷,2017的回歸,saas行業進入了新的階段。

黑馬社群企業級服務分會秘書長萬濤,所經營的企業31會議網,也曾在2015年享受了暴發式的增長,2017年初,31會議獲4000萬元A+輪融資,作為一個階段性跑出來的師兄,我們試著請他,從中間視角,帶我們一起了解初創期企業級服務公司,到底在被哪些痛點煎熬著。以下為萬濤手稿。

初創期的企業級服務公司,必須要明白的一件事情:你的產品是否符合市場的需求。如果這個問題解決了,才可以認為是一個真正意義的上的進入正軌的企業。媒體和VC也經常用product market fit(PMF)來指稱這個階段。在這個階段里,經常需要思考如下的一些問題:我應該做一個大而全的產品還是小而美的產品?是入手低頻還是高頻?免費還是付費?剛性還是非剛性?在產品開發過程中,又如何定義產品的邊界呢?何時做加法?何時作減法?如何做好銷售和服務工作?如何和投資人打交道呢?創業者本人又如何進步?關於這些問題,就我自身的實踐、觀察和思考,分享一下我的理解。

痛點一:產品節奏與模式

通常來說,大野心的創業者先看的是面向所有人的高頻剛性產品,這類產品典型就是通信、協作為主體,因為只有這類應用是面企業內部的所有人的。看看市場上用戶量大的企業級產品,基本都是此類。譬如釘釘、企業號、今目標,再往下就是各種oa產品。大抵如此。

每一類應用都有非常強的窗口期,窗口期通常在2-3年,有一些歷史性的機遇,譬如移動互聯網的紅利期,過了這2-3年,一般來說,再進入的機會就不大了。特別是基礎通信、溝通和協作類應用,具有極強的通用性和水平特征,在窗口期競爭極其激烈,也最有可能會采用免費的模式來做推廣。由於其具有高頻、剛性、基礎等特征,在競爭不是特別激烈或者塵埃落定之後,通常可以收取一定的費用。或者形成一個流量的入口在其他方面尋求商業回報。

當基礎類應用的競爭塵埃落定之後,各種行業性或者垂直型的應用產品就百花齊放了。高頻場景一旦被人占領,進入低頻場景的應用就需要以專業邏輯為核心,為垂直和細分場景提供專業產品。開發垂直應用時的需求剛性是一個重要的判斷依據。需求剛性就是不得不用系統的場景,如果一旦抓住剛性需求場景,那就可以遵循付費的邏輯。低頻和收費邏輯往往是密切正相關的,很難想像為一年才用幾次的產品免費提供給用戶,如果沒有強有力的直接轉化邏輯,在商業上是無法長期成立的。

在這個過程中,我們尤其要避免一個常犯的錯誤,我們對我們的產品和生意的邊界意識。初創期的企業資源非常有限,需要非常珍惜團隊的註意力和精力,需要專註於最核心的價值點。一旦在初創期就開始做平臺和生態的話,就非常容易失去焦點。陷入鋪攤子,不聚焦的狀態。沒有重點、核心的業務,比較容易被其他專註於一點的競爭對手擊破。

通常來講,B輪或者C輪的企業會花力氣去打造組織能力和平臺化能力。完全有賴於在初創期的PMF所獲取的市場勢能,如果PMF階段並沒有有效達到目標,急匆匆的進入平臺化甚至是生態化建設的化,只會和最初的目標越來越遠。

一旦產品和市場完成匹配,就會有一種順勢而為的感覺,會獲得良好的用戶口碑,用戶接受的抗性也比較低,公司高速成長,進入良性循環。這個時候,就可以開始進入規模化的階段了。

痛點二:銷售與渠道

在企業服務領域,完成規模化的一個重要手段就是銷售。如何開展銷售工作?

從Salesforce的經驗來看,大規模的銷售團隊是提升公司銷售規模最重要的手段,包括我們所熟悉的Linkedin,也是有3000多人的銷售團隊來支撐20多億美元的營業額。為什麽需要大規模的銷售驅動呢?我們企業級的IT應用總體上都處於早期,因為我們市場滲透率都很低,意味著絕大數用戶其實都不了解數字化工具以及其帶來的價值。大多數時候需要面對面去介紹、演示和交流,才能完成價值陳述和交付。早起市場的教育成本是非常高的,這也是很多SAAS的創業公司在早起銷售成本大大高於公司收入的原因。一旦領先者的地位確定,也比較容易獲得壟斷性的競爭優勢。

即使有了遠程會議、在線視頻等工具來提升溝通的效率,目前看來,面對面的直接溝通依然是2B領域銷售的利器。

Salesforce的三個驅動力

簡單來說,研究Salesforce的業者認為salesforce有三個主要的驅動力。在早期階段,主要依賴銷售力量來推動公司的成長。隨著用戶數擴大、產品的不斷完善,技術的進步,salesforce 增加了一個新的驅動力:產品和技術。隨著融資還是上市過程,規模不斷擴大,帶來資本市場上的高溢價,此時salesforce 不斷收購新的創業公司,補足自己的短板,不斷滿足客戶的需求,提升客戶價值。銷售驅動、產品和技術驅動、資本驅動相互促進,推動salesforce 不斷成長,形成巨大的平臺和生態。

夥伴網絡在企業服務市場具有非常大的價值,無論是基於API的應用之間的集成,還是通過夥伴來完成產品的銷售和交付,都可以幫助企業構建更完善的網絡生態價值。

痛點三:提升服務水平

對於服務的重視,能夠把你的對手在客戶認知里區分開來,85分的服務,客戶不會投訴,95分的服務,是一個臨界點,客戶就會主動去做傳播,提高老客戶帶新客戶的概率。

無論是針對開發者、合作夥伴還是最終客戶,我們必須要重視服務。在企業服務領域,我們通常用客戶成功來定義我們的服務交付。其重要的標誌續約率。有投資人號稱不投資續約率低於80%的企業服務創業項目。另外一個標誌就是客戶生命周期價值(LTV)要三倍於獲客成本(CAC)。因為前期獲客成本高昂,一旦客戶不續約的話,從客戶獲得的生命周期價值就比較低,一旦續約率低於某一個數字,而當期的客戶生命周期價值(簡單說就是當期的訂單總值)不能夠覆蓋獲客成本的話,這個商業模式的持續成功就值得懷疑。

重視客戶服務是真正的以客戶為中心的經營策略,銷售把客戶簽下來,客戶成功團隊把客戶服務好,完成交付和收款。如果客戶的滿意度高的話,還可以獲得用戶的口碑推薦,獲得好的凈客戶推薦比率(NPS)。高的客戶推薦既充分證明了服務質量,也可以大幅度降低新客戶的獲取成本。『質量是免費的』這句名言在這個時代依然適用。

總結來說:產品、銷售和服務是企業服務的鐵人三項。在我們行業里面也有非常深刻的教訓。譬如曾經有公司銷售非常兇悍,由於產品和服務跟不上,客戶滿意度不高,流失嚴重,難以獲得滿意的客戶生命周期價值,後來不得不做出大的調整,裁減銷售團隊,回歸『初心』,繼續打磨產品和客戶服務。還有一些創業公司堅持小清新的產品風格,不重視線下的銷售和服務,也面臨叫好不叫座。

痛點四:資本化與並購

當產品、銷售和服務打磨得差不多的時候,創始人需要去見投資人了。在和投資人交流的時候,我們的創始人需要結合自己的特點去做一些功課。如果是一個銷售風格的創始人,避免滿嘴跑火車。問題比較嚴重是專業和技術風格的創始人,他們往往對某一個領域或者行業的知識比較精專。長於埋頭拉車,不善於擡頭看路。創始人最好是對行業有一個大概的了解,各種研究機構會出一些報告,找來讀一讀,也拜訪一下同行,了解自家的產品和經營和上下遊之間的關系。反觀自身,可以獲得對自己所提供的產品和服務有更清醒的認識。

一個好的BP應該能夠非常清楚說明一個企業或者行業存在的明確的痛點和解決方案,以及這個方案的價值。如果是一個低頻不那麽大眾的生意的話,這個地方往往是最費口舌的,在你看來是當然的事情,對很多不了解這個領域的投資人來說,需要能夠簡明扼要地介紹比較清楚。同時又能夠比較清楚地說明為什麽是你(團隊)去解決這樣的問題?你和市場上的其他人有什麽不同?你們獨特的優勢是什麽?以及需要多少資源(融資額度),拿了這些錢準備做什麽?是擴大研發還是產品銷售?至於更遠的未來,則可以簡要描繪和想象一下。

在和投資人打交道的時候,要善於去聽投資人對商業模式的行業宏觀的分析,絕大多數時候,投資人關於商業模式和大方向的分析都是比較有道理的。第一,這是專業分工不同,人家就靠這個吃飯,和我們花同樣的時間在他所擅長的事情上,自然見識會不一樣。其次,投資人天天見創業者,見多識廣,比我們一個個埋頭拉車的創業者要知道的東西多。雖然在某一個行業和專業上的認知並不一定比我們多,但是總體上,投資人的觀點是可以很好地幫助到創業者的。另外,由於大量成功創業者加入到天使到A輪的投資人行列,他們無論在行業觀點還是創業經驗上都可以給創業者更有價值的幫助。

TO B企業未來不可能誰都可以做到上市,並購、賣公司是另一條路。

痛點五:創始人成長

在這個過程中,作為“第一次”的創業者,創始人的進化是一切邏輯的核心。創始人如何來成長呢?最本質是認知的進步。對行業、對自己、對團隊、對競爭對手、對投資人的認知會推動自我的進步。

對行業和客戶痛點的認知,能夠更清晰地了解到產品和公司的定位。對成功生意模式的認知能夠提升對不同能力的重視,譬如產品-銷售-服務三角形,也更加能夠掌握發展過程中的節奏。對自己能力的認知,就能夠更清楚在什麽時候做加法,什麽時候做減法?通常來說,大多數創始人在公司都處於一言堂,或者不善於建設性辯論,往往在做加法的時候SAY No的人偏少,做減法的時候不夠果斷。

創始人就是創業公司的天花板,如果自己不能夠不斷超越自我,不斷拓展自己的認知邊界,清醒地了解自己的能力邊界,期望成功創業,幾乎是一件不可能的任務。

如果有10-20個創始人在一起碰撞,有已經成功A輪後,到B輪、C輪或者成功IPO的先行者,懂行業的2B投資人在一起呆上一段時間,是不是會產生更多的化學反應,幫助我們自己的進化呢?

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