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全面推广“乐从模式” 佛山电子商务再出发

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全面 推廣 樂從 模式 佛山 電子 商務 出發
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換招牌再出發 不如換菜單

2011-8-15  TCW




Q:經營牛排館六個月,售價一百二十元的主餐附玉米濃湯和飲料無限暢飲,前兩、三個月生意不錯,但後來營業額逐月往下掉,有客訴說品質不穩定、服務不佳,做了店內問卷並改進,仍不見起色,目前計畫重新開幕,不知是否適宜? (米老鼠牛排館曾店長問)

A:重新開幕無法保證會成功,不改名或許還有客人上門,一旦改了名,反倒讓客人認為你已走投無路。在餐飲業,餐廳原地改名,重新開幕後若仍經營相同類型店,很少有起死回生的例子。

主打一百二十元牛排餐的低價策略,原本就非常危險,光食物成本就占三成,扣掉飲料、玉米濃湯,能用多好品質的牛肉?對一家新餐廳來說,一開始就走入價格競爭,只是讓自己更無機會靠合理獲利改變經營體質,當品質無法提升,甚至越來越糟,只會把客人口碑做壞而已。

其實,低價生意門檻最高,很容易掉入惡性循環。你不妨去了解台中赤鬼平價牛排,為何可以做得那麼好,它從逢甲夜市起家,一步步摸清消費者需求,其菜單設計和點菜流程都有學問,讓原本只想上門吃牛排的客人,結帳時都加點了好幾道配菜,成功是靠策略而不只是低價。

你 可以做的,是換菜單,把原本一百二十元一客的牛排餐,改成一客至少兩百元,且端出來的新菜要讓客人「三哇」-哇!那麼大;哇!那麼好吃;哇!那麼便宜。就 算牛排分量沒明顯增大,至少也要在鐵板上打雙蛋、附送一大盆薯條。顧客真正在乎的是,吃到的餐,價格和質量是否相符,而非一頓飯花費一百二十元還是兩百 元。

換菜單,生意不會馬上就變好,現有的客人還要一個個拉,耐心等口碑傳出去,須付出比剛開幕時更大的努力。根據統計,上門用餐的客人,一 個好評價影響六個潛在顧客,但一個壞評價卻會傳到二十二人耳裡。換言之,你要有花三倍時間把生意拉回來的心理準備,這是先前錯誤定位的代價。

另外,牛排店不可以跟牛肉麵店相比,還必須靠裝潢營造氣氛,開店資本、服務門檻都高,連鎖經營才具優勢。長期來看,要不要繼續做牛排店,也應該慎重評估。店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


招牌 出發 不如 菜單
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新西蘭南島+北島自駕,明天就出發 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100tgmb.html

09年我問過一個去過超過一百個國家,中國二十多個省,自治區的美國商人,哪個國家最漂亮,他說:新西蘭。我去的地方不夠他多,只能暫且相信他得權威。國慶或春節期間在國內旅遊是不明智,甚至是活受罪,所以,一般這種大型節假日都往外國跑。明天經香港--新加波--到新西蘭,25天的中線旅遊,南北島都去。很喜歡再路上的感覺,KEEP GOING。

   08年股災兩次探底都在旅遊路上,都是靠電話不問價買入。好運的話,港股在這次旅途探底,不好運的話,這是個漫長的過程,個人偏向後者,對中外經濟前景悲觀。雖然股市會提前釋放風險,但我只想有更超值的價位,暫時並未見太大的恐懼---故事僅僅才開始,適當遠離市場。

   這兩年不斷換入防守型股份及重返A股大藍籌,現在看來是十分明智的決定,中移動,中石化H,廣深H,大秦,寧滬高速,甚至是最近才買入的中石油A等這類賺錢機器遠跑贏大盤,他們辦演「資金避難所」或說「可代替現金」角色。在必要的時候,可以反守為攻。最近一週不斷從A股收集現金中(例如中石油,10%止損中,寧滬高速賣A買H,現價存在20%的差異。),在A股現金比例要從50%提高到超過60%,甚至70%,而港股,則適當貪婪,進攻,這個月底會用完全部港幣資金---對上一次用完全部港幣資金是08年,而這次,即使跌回08年的低位,個人自由現金已可以比擬上次的整個組合市值。----用了很多時間,金錢,才學會「保住本金」這一股市投資入門學。個人投資風險對沖的合生,則是個悲劇。如果房地產市場真得逆轉,限購持續下去,看來還有很充裕的時間以更低廉的價格買進,起碼要比08年超值的價位,因為08年不限購。

   每個人資金狀況不同,不構成任何投資建議,投資有風險(加多一句,很大的風險)。

 

新西蘭 南島 北島 自駕 明天 出發 BILL
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昔日締造台灣麥當勞奇蹟 孫大強沉潛六年再出發 速食業教父 要在披薩上揮灑創意

2011-12-05  TWM




台灣速食業教父孫大強,二十八年 前代理麥當勞,開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年,他重出江湖,耗資上億元,從美國比佛利山莊引進創意披薩,要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強,重新出現在鎂光燈前,為新代理的創意披薩品牌CPK(California Pizza Kitchen)亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強,但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前,就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳,也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流,因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun(孫大強英文名),從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年,他為了旗下代理的澳美客牛排(Outback Steakhouse)公開露面過這麼一次,之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳CPK,創始店位於美國好萊塢,以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意,帶動加州融合式美食(Fusion Cuisine)風潮。

CPK在全球已擁有近二六○家分店,亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等,都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典BBQ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個,相 當每天賣出一萬個。

十九年前,一九九二年百事(PepsiAmericas)以一億美元收購其六七%的股權,當時這個價格還被認為遠超出 CPK價值。

而早在二十年前,孫大強就已在美國吃過CPK的創意披薩,之後有意引進台灣,卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 (Pizza Hut)而作罷。一直到最近幾年,CPK創辦人重新取得經營權,與孫大強重新接觸,雙方一拍即合,決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往,不管是麥當勞、TGI Friday’s,孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營,就因為他看好CPK獨特的產品作法與組合。

「CPK 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲,這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說,披薩餅皮就像是一張空白畫布,可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩(名為孫悟空&筋斗雲)、珍珠奶茶披薩,之後可能還會結合台灣小吃,研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作,和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩,讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘;也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉,吃過的朋友都讚不絕口。

其實,他從年輕時就是同輩中的點子王,每當有新想法、新創意的時候,可以精神抖擻地講上三天三夜,不過當 部屬們開始細步規畫時,往住第一個睡著的就是他!因為具有開創性格,孫大強曾涉獵過的生意真不少,而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門,祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將,父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉,在香港長大,到澳洲、美國念書, 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權,打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人,打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩,從舊金山出發後,沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說:「在這種沙漠開麥當勞,生意都這麼好,如果把它弄到 台灣去,豈不是一本萬利!」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞,一開始資本額僅一百萬美元,和麥當勞各占五○%的股份,在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年,就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後,孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」YPO台北分會;與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年,台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕,孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」(Lunch club)的會員,一起成為理事會成員,由此可見他的商界人脈。

不過,相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面,孫大強因為「來無影、去無蹤」,所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外,他還開過硬石(Hard Rock)、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等;餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說,不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石,都是引領台灣餐飲流行文化的指標,就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館,也是掀起「老饕牛排」(肋眼眉Rib Eye Cap)風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好,寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說,現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢,跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星(指米其林 星級餐廳)的他,對於合作對象的選擇,不改率性說,「就像有人問我怎樣算好酒?我的答案是,你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好,得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立:1983年

資本額:2000 萬元

旗下品牌:Sonoma Grill(3家)、Outback Steakhouse(5家)、California Pizza Kitchen(1家)

營業額:約5億元


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小散戶賠光一年薪水 逐筆檢討盈虧再出發 把線圖當祕笈練找出自己的「火箭股」


2012-3-5  TWM




因為地下期貨慘賠開始研究台股的 貝爾,十年來看盤、研究投資的時間超過一萬小時,讀完上百本股市書籍後,他在去年繳出三成報酬率的成績,表現超越絕大多數台股基金。

他強調,唯有反覆練習,檢討錯誤,才能在市場生存,進而勝出。

撰文‧周岐原

上午八點半,貝爾(化名)穿著整齊、坐定在桌前,等待交易程式運作,準備開始一天的操盤作業。這裡不是VIP看盤室,也不是法人交易部,而是貝爾自己的房 間。在這座祕密基地裡,貝爾對台股的研究與實戰經驗,累計超過一萬小時。

一萬小時,不是個容易跨越的門檻。暢銷書《異數》(Outliers: The Story of Success)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)指出,想在各領域脫穎而出、成為卓越不凡的佼佼者,至少得累積一萬小時的專注練習。葛拉威爾將這個結果稱為「一萬小時定律」。

對投資者而言,一萬小時有多長?台股與期貨一天交易五小時,若每天花五小時緊盯盤面,累積到一萬小時,至少要八年。由此可見,貝爾對投資下的工夫遠超過許 多散戶。今年三十八歲的貝爾,沒有法人背景,也沒有亮眼學歷,靠一己之力摸索,度過金融海嘯,還走出獲利之路,成為專業投資人,他是怎麼辦到的?

玩地下期貨慘賠 一頭鑽進股市研究「大概是因為我比別人遇過更多失敗吧,每個聽來超蠢的錯誤,我都犯過!」被問到研究投資的心得,貝爾積極「推銷」起自己的多次挫折。「光 看書不行動,就能減肥嗎?一定不能。同樣地,想在股市獲利,一定要深入研究才能生存。」他大方地說:「希望你們多寫一些我的失敗經驗,因為從錯誤學習,對 讀者才真正有幫助。」原來十年前,貝爾偶然接觸到期貨,在朋友勸說下,貝爾懵懂地開戶進場,誰知道這是慘賠的開始。「頭兩天帳面就獲利兩萬八千元,當時我 的月薪才四萬元!」貝爾回憶:「第二天晚上,心裡就浮現成為億萬富翁的美夢!」不料第三天行情生變,貝爾倒賠四萬多元,等於虧損一個多月薪資。為避免損失 擴大,貝爾忍痛認賠殺出。「很多年後,我才知道那是幾乎不可能賺錢的地下期貨。」貝爾苦笑。這次失敗滋味雖然苦澀,卻是貝爾踏入股海的入門磚。

「那時我想,如果別人能輕易拿走我的金錢,只要我有一樣的能力,是不是也能從別人口袋拿走金錢?」有了強烈動機,貝爾開始積極閱讀,並以實戰印證理論。從 投資大師傳記、技術分析到財報解讀,貝爾照單全收,六年間讀完一百多本書,光是《股票作手回憶錄》這本暢銷著作,就翻爛了兩本。但是一邊探聽明牌、一邊模 仿成功經驗,讓貝爾根本來不及消化,雖然十分努力,結果依然找不到適合自己的法則。

攤平、追高 讓損失比預期還多貝爾曾嘗試逢低攤平,卻在矽統一役吃了大虧。「○二年我在五十二元融資買進,不料股價跌到快斷頭,只好轉換成現股。又聽到投顧老師在電視 上吹捧,所以我不但沒賣,還往下攤平。」貝爾笑著解釋這段慘痛的經歷:「最後我還是賣了,賣在十五元。從這次的經驗我學到:原來攤平這麼愚蠢!」後來,貝 爾又改嘗試逢高追價,○九年在三十七元時買進迎輝,隨著股價上漲,見獵心喜的貝爾一路買進,卻沒發現成本越墊越高,形成危險的「倒三角形」︵在股票上漲過 程中一路買進,數量隨上漲而增加︶。「我在突破五十元時全力加碼,想不到當天就是波段高點,因為貪婪蒙蔽,我認為即使下跌也還有一定利潤,所以沒有賣。」 貝爾回憶,「到了砍單時,迎輝已跌到三十四元,倒三角形買進的結果,令我的損失比預期還多!」學到教訓的貝爾強調:「我終於知道,加碼時應該越買越少、呈 『正金字塔』比例;而且部位多寡在買進前就要設定清楚,絕不可輕易更改決策!」持續研究線圖 嘉澤一役奠定基礎貝爾當時仍是上班族,在這段練功期間,小賺大賠的他損失超過一年的薪水。然而賺錢的動機並沒有被打消,貝爾持續下苦功,強迫自己成長;例 如在通勤途中,貝爾必定拿出指數線圖,窩在捷運車廂角落,回顧歷史行情。「民國七十二年以來的大盤線圖,我整整看了五年,每天兩小時。」貝爾強調,持續閱 讀才能分析大盤趨勢,進而掌握關鍵時機。

為了追求進步,○九年時貝爾離開職場,以報考公職名義繼續努力研究。待在圖書館研讀的日子,貝爾將歷年進出紀錄全印出來,一筆一筆檢討盈虧原因;這時候, 他終於將曾經苦讀的書籍貫通起來,構成自己的體系。「讀到的文字在我眼裡,意義已成為線形和走勢。」貝爾說,儘管仍免不了停損出場,但因為謹守紀律,這時 貝爾漸漸將績效轉為小賠大賺,讓自己對分析大盤越來越有信心。

這一年,貝爾也繳出代表作。○九年第三季,貝爾觀察到嘉澤飆漲一段後,已經陷入盤整一段時間,「這種走勢,好比是『站在發射平台上的火箭』一樣!」綜合當 時市場氣氛和技術線形判斷,貝爾十分看好嘉澤的爆發力,於是在八十元左右布局,等待時機到來。貝爾並沒有守候太久,十一月開始,嘉澤展開連番大漲,僅僅三 個月時間,股價就來到一七五元,獲利超過一倍以上。

有了嘉澤的成功經驗,貝爾的投資漸入佳境,他不斷留意機會,希望比照嘉澤,找出具「火箭發射前」特徵的標的,去年初一度大漲的松和、大甲,就因為符合這個 特徵,讓布局的貝爾獲利逾五成。貝爾透露,去年個人的投資報酬率約為三成,相較之下,國內一般類共同基金僅有少數幾檔維持正報酬,貝爾的績效堪稱遙遙領 先。

經歷重重失敗,投入大量時間、用無數次賠錢換來寶貴教訓的貝爾,已經能在固定的作息中,嚴格執行預定戰略。他勸告投資人,想解讀股價波動的密碼,從波動中 獲利,一定要反覆練習分析走勢,並且勇於檢討錯誤,才能戰勝市場。「我自認是個笨烏龜,但如果連努力的笨烏龜,都能做到一年三成報酬率,其他人應該更能做 到才是!」

貝爾

出生:1974年

現職:專業投資人

投資經歷:約10年

練習工具:投資股票

推薦書籍:馬丁舒華茲《交易冠軍》、約翰波伊克《華爾街操盤高手》、傑西李佛摩《股票作手回憶錄》

貝爾的資產配置

至少持有現金25%

持股不超過75%

貝爾的

5招投資練習

將資金分成五等分,分批進場,避免一次重押而慘敗。

研判大盤趨勢,讓賺錢標的盡量擴大獲利,且毫不戀棧地停損。

勇於買進創新高個股,並且放空創新低個股。

維持規律作息,無論盈虧,每日檢討交易缺失。

耐心等待關鍵時機到來才出手,持續加強自己的心理力量。

建立自己的交易系統

找到「火箭股」嘉澤

完成第一段上漲後陷入盤整,在此時布局試單。

再次噴出,出現高檔不漲跡象後出脫,報酬率超過一倍。

股價拉回創新高,再次切入布局。

創新高價227.5元後快速拉回,見無法站穩,在買點上方提前退場。


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卸下外資金童光環之後的真實人生 王安亞:創業需要歸零再出發的瘋狂

2012-4-23  TWM




曾經是最閃亮的外資王牌分析師,但沒有了外資名牌,真實的人生才要開始;前摩根士丹利半導體分析師王安亞真心告白,訴說那段讓他幾度紅了眼眶的創業艱辛。

撰文‧李佳蕙

早上七點多,一位穿著素雅的男子,從捷運永春站四號出口走出來,進了台北市忠孝東路五段的某棟辦公大樓,跟著人群魚貫走入電梯,狹小的空間裡擠滿了夾雜國 台語口音的人,幾分鐘後,快步走入一間小型辦公室。

這個人,就是前「外資金童」──前摩根士丹利證券明星分析師王安亞。很難想像,半年前他的上班地點是三大美系投資銀行鍾愛的遠企大樓,他的一份報告足以撼 動隔天面板、DRAM等大廠的股價波動,如今他只是一家小型公司負責人。

「外資圈生活早已經沒有外面想像的那麼好。」王安亞平靜地說,「為了開這家創投公司,我足足準備十年之久。」募資困難 感受人情冷暖二○○八年全球金融危機爆發後,華爾街投資銀行金童們頓時成為眾矢之的,亞洲地區受到的衝擊雖然較小,但許多公司福利大減,讓許多人興起不如 歸去之感,由於這些金融業精英長期在各項領域累積不少專業與人脈,「創業」確實是轉換跑道的不錯選項。

過去幾年來外資圈出來創業的例子不少,從最早的瑞銀證券台灣區總經理於貽勳陸續投入名畫買賣與房地產業,如今轉任士林開發總經理,這段從分析師到土地開發 之路,中年轉型的陣痛與掙扎,於貽勳幾度和朋友談起,也是點滴在心頭;還有數年前享譽外資圈的「亞洲經濟分析雙塔」摩根士丹利證券謝國忠與高盛證券胡祖 六,陸續投入私募基金領域,分別創設玫瑰石顧問與春華資本集團,成績不錯。

「從摩根士丹利證券離開後的前三天最難過,舉例來說,為了撙節支出,出門開始坐捷運,但等到我站在捷運站裡看著密密麻麻的捷運路線,才發現我連捷運都不會 坐。」王安亞說來似乎已是雲淡風輕。

萬事起頭難,創業何嘗不是如此,對王安亞而言,進入創投業的「專業」不是問題,但如何說服別人將資金交給他進行長期投資,才是最困難的事。以前有著外資閃 亮亮名牌加持,是別人捧著錢請他投資,但轉型第一關,就是深刻體認到人情冷暖。

創業並非突發的想法,王安亞早有準備,只是,當事情真的來時,還是令他感受深刻。

在分析師生涯的最後一年,王安亞曾向前輩及朋友提到成立創投想法,很多人也表現出力挺的熱絡態度,讓他信心滿滿,但真正等到公司成立、向這些業界翹楚提出 募資計畫書時,大家態度馬上「很不一樣」。

「那種感覺真的很難過,誠信是我最大的資產,總覺得我這麼相信對方,卻沒有得到相對的信任,甚至曾經一度動念,想回頭過以前領優渥薪水的生活,因為對家人 感到抱歉,自己是不是太自私,太好高騖遠,太自不量力了。」王安亞說。

以前認真做事 現在用心做人但當第一位股東信守十年前的約定,將資金匯入時,「其實現在說出來也不丟臉,我當下感動得眼眶泛紅。」王安亞說,這段募資過程是十多年外資生 涯怎樣都學不到的寶貴經驗,他永遠記得在他最困頓的時候,一位非常尊敬的長輩、前財政部次長戴立寧提醒他:「做人就是要知足,才會常樂;不知足,才會進 步。」幾個月下來,王安亞深信,有好的股東比好的投資標的還重要,有好的績效比投資金額大小還重要,要走正道才能得到更多人的信任,再談擴大規模。

也因此,王安亞對於投資他的股東滿懷感恩。「過去,別人因為『摩根士丹利』這塊招牌認識我,我只要做事就夠了;現在,我要更用心做人,讓大家相信『王安 亞』這三個字,因為這是我自己的人生。」過去十六年職場生涯一路順遂,從小就出國當小留學生的他,僅花四年就在美國哥倫比亞大學同時拿下電機工程學士與作 業研究碩士學位,一九九六年畢業,順利進入華爾街名門高盛證券,投入第一任半導體分析師Rajiv Chaudhari旗下,在紐約負責全球半導體產業研究,拿下全美第一名半導體研究團隊殊榮,台積電在那斯達克市場所掛牌的美國存託憑證(ADR),就是 由他在美國幫忙追蹤。

當時年僅二十二歲的王安亞,已和英特爾、德儀、應材、美光等美國財星前五百大企業執行長與財務長,有著固定一對一的長期研究接觸。

一九九九年王安亞離開高盛證券後,從花旗、瑞士信貸到摩根士丹利,一路攀上高峰,幾乎是國內首屈一指的半導體分析師,當時連他自己都以為自己不得了。

要求自己年產二五○篇報告但離開之後,一切絢爛歸於平淡,「我看到自己真實的價值。」離開外資圈時他三十八歲,剛好是青黃不接的尷尬年齡,但他心裡很清 楚,這個年齡再不出來,「就錯過最好的時機。」褪下外資名牌,務實的王安亞很清楚現在自己的定位,他必須捲起袖子、蹲下來,做市場區隔。

外資法人通常只看市值前一百大個股,即使是國內投信法人,看的也是市值前三百大個股,但「台股許多『基本面很好、投資價值卻嚴重被低估』的個股,我的工作 就是要找出這些個股,擦亮它!」王安亞表示。

接下來王安亞已經規畫,工作將有一半的時間出國開會,好幾次一周跨美洲、歐洲、亞洲,甚至一天跨三個國家;另一半在台灣的時間也都在拜訪公司。以前所有行 程有祕書安排,而許多小型公司,他以前根本不看,或者只請年輕同事去跑。

如今,這些公司他一家家記在筆記本上,逐一親自拜訪,等到夜闌人靜,他才有時間坐下來,釐清思緒寫報告。儘管許多瑣碎的事都得攬下來自己做,但仍要求自己 一年要有二五○篇報告產量,比以前在外資時還多。

「我希望在我狀況不錯的時候,重新再出發,現在的我交新朋友,也學新東西,更和老朋友慢慢聯絡上,友誼更濃。」王安亞選擇用創業方式再度證明自己能耐,現 在的他,可以將物質欲望降到最低,每天早上五點半起床、運動半小時後再打坐半小時,思考自己所做的決策,要對股東負責,期許自己幫台灣開一條創新投資之 路。

王安亞投資經:用EV值找價值被低估公司王安亞表示,台股偏小型股,個股平均市值約8億美元,很難與陸股的30億美元比,但也因為屬性如此,台股很容易成 為亞太區中小型股籌資中心,目前台股很多好公司的市值僅介於1至3億美元,若持續維持好的經營,隨著獲利及本益比的提升,未來向8億美元的平均值靠攏,應 該沒有太大問題。

因此,王安亞認為,他的創投模式其實是在既有創投架構下進行微調,也就是說,同樣是尋找投資標的,其他創投基金找尋的是掛牌前的公司,他的則是以上市櫃公 司為主,找投資價值被低估的公司,進行創新投資。

此外,王安亞還提出一套「價值型投資」的選股準則:過去台股在衡量個股投資價值時,大多採用「本益比(P/E值)」或「股價/淨值比(P/B值)」,他要 導入的是「EV(企業價值)/EBITDA值」或「EV/淨值」概念,以「EV/EBITDA值」為例,由於EV相當於市值加上淨負債,EBITDA則是 營運現金流的概念,台股EV/EBITDA值平均值約為8至9倍,數年前日月光想要下市時,私募基金考慮的EV/EBITDA值則約6倍,因此,當企業的 EV/EBITDA值低於6倍,就代表投資價值被低估,有補漲空間。

王安亞

出生:1974年

現職:睿騰管顧╱東騰創投╱東林創投總經理經歷:美商高盛證券半導體產業分析師

花旗集團副總裁

瑞士信貸證券副總裁

摩根士丹利證券執行董事

學歷:美國哥倫比亞大學電機工程學士、作業研究碩士知名外資金童轉換跑道例子多

姓名 原職 現職

於貽勳 瑞銀證券總經理 士林開發總經理謝國忠 摩根士丹利證券亞太區首席經濟學家 玫瑰石顧問公司董事胡祖六 美商高盛證券亞太區首席經濟學家 春華資本集創辦人王安亞 摩根士丹利證券台股策略分析師 睿騰管顧總經理

卸下 外資 金童 光環 之後 真實 人生 王安 創業 需要 歸零 零再 出發 瘋狂
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人民幣從香港出發

http://magazine.caixin.com/2012-06-29/100405425_all.html

香港已經成為當前境外主要的人民幣接受地區和人民幣沉澱地區。

  截至2012年3月末,與香港地區發生的跨境人民幣實際收付累計結算量在總量中的佔比超過50%,內地與香港的人民幣收付結算總量已經超過3萬 億元。同期,香港人民幣存款已經達到5543億元,是2003年年末人民幣存款量的620倍,人民幣已成為香港地區的第二大外匯幣種。

  不僅如此,香港目前已經建立了有一定規模的人民幣外匯市場、拆借市場和債券市場,已經推出了包括匯率、利率、投資基金、股票等在內的多種人民幣計價金融產品。

  但香港人民幣業務依然存在較大的進一步建設完善空間。比如,從2011年9月開始,受歐洲債務危機爆發等多重國內外因素影響,作為香港人民幣流 動性重要指標的香港人民幣存款開始下降。至2012年3月末,香港人民幣存款在香港全部外匯存款中的佔比下降了3個百分點(圖一)。

图一
圖一

  最近,國外學者通過對全球最大的離岸市場——1974年以來的歐洲美元市場——銀行資金流動的分析指出,資金流動主要以完全離岸模式為主,即是 非居民之間的資金交易。據國際經驗,結合現已出台的有關支持香港人民幣業務發展政策以及當前香港人民幣業務發展所存在的問題,建議下一階段支持香港發展離 岸市場的重點是:推動建立人民幣境外循環機制,促進香港在境外人民幣業務發展過程中的核心作用。

過往政策成效

  2003年,中國人民銀行發佈公告,宣佈為香港個人人民幣業務提供清算服務,香港正式開展個人人民幣業務。2007年,有關部委發佈《境內金融 機構赴香港特別行政區發行人民幣債券管理暫行辦法》,正式建立香港人民幣債券發行機制。2009年至2011年期間,人民銀行多次修改並完善香港人民幣業 務清算協議,支持香港企業和金融機構與境內開展跨境人民幣結算業務。2010年,香港金管局明確了香港人民幣業務的監管原則和操作安排。2011年2月, 「十二五」規劃綱要提出,支持香港發展成為離岸人民幣業務中心和國際資產管理中心。2011年8月,國務院副總理李克強在香港公佈了包括「積極支持香港人 民幣市場發展,拓展香港與內地人民幣資金循環流通渠道」等多項支持香港發展離岸人民幣業務的政策措施。

  從離岸人民幣市場建設角度來看,上述已經出台的政策措施效果明顯,基本解決了兩方面的問題。

  一是確立了香港人民幣業務的運行和監管制度。根據「一國兩制」原則,香港人民幣業務的運行和管理,以香港和內地金融監管機構協調配合為基礎,香港當地人民幣業務按照香港當地的法律和法規開展,涉及香港與內地之間的跨境人民幣業務應該按照內地有關法律法規開展。

  二是構建了香港人民幣回流內地以及內地人民幣流向香港的資金循環機制,初步解決了香港人民幣資金的來源和使用渠道問題。目前香港與內地人民幣資 金的清算和結算渠道比較順暢,香港可以通過貿易、投資等多種渠道從內地獲得人民幣資金,並將人民幣資金投資於內地實體經濟和金融市場。

  儘管香港人民幣市場發展取得了較大的成績,但香港人民幣業務仍存在較大的完善空間。從鞏固香港國際金融中心地位的角度看,目前香港離岸人民幣市場存在以下三方面的問題。

图二
圖二

图三
圖三

  一是人民幣流動性尚不充沛;二是境外第三方國家和地區參與香港人民幣市場的比例不高,市場參與者亟待進一步豐富和多樣化。目前,香港人民幣業務 「內地化」色彩非常濃。以香港人民幣業務參加行向企業發放的人民幣貸款業務為例,絕大多數貸款企業是內地企業,非內地企業的人民幣貸款餘額佔比非常低(圖 二);三是人民幣業務吸引力需要進一步提升。以存款業務為例,在人民幣存款下降11%時,香港外匯存款反增了4%。以香港銀行向香港境外國家和地區發放的 跨境貸款為例,人民幣計價的貸款佔比持續偏低(圖三)。

發展建議

  如前所述,國外學者通過對歐洲美元市場38年期間的分析,指出離岸市場的資金流動主要表現為完全離岸模式(非居民->非居民->非 居民)、回流模式(居民->非居民->居民)、境外貸款形式(居民->非居民->非居民),境內借款模式(非居民->非居 民->居民)等四類流動模式,四種資金流動模式並不會固定,會隨著離岸和在岸市場的變化而發生變動。

  以歐洲市場為鏡鑑,建議在香港發展離岸市場考慮出台以下政策:

  一是在國家政策層面繼續明確支持香港發展離岸人民幣市場。長期以來,投資者對香港離岸市場的發展有較多質疑,認為香港人民幣業務的發展會引發資 金的跨境套利和套匯行為以及其他金融風險。尤其是最近,環球銀行金融電信協會(SWIFT)公佈數據指出,人民幣是當前全球第三大信用證開證幣種,並且絕 大多數人民幣信用證由內地銀行開往香港。這進一步引發了對跨境人民幣業務以及香港離岸人民幣市場發展的質疑,認為香港的人民幣市場滋生了套利和投機行為, 影響了中國金融穩定。

  將當前中國金融制度的缺陷歸咎於離岸人民幣市場的存在似有不妥。並且,從國際離岸市場發展的國際經驗看,在較長時間,離岸市場扮演的角色主要是 服務非居民與非居民之間的金融交易,而內地向香港開出信用證,資金再從香港回流內地這種居民與非居民之間的交易行為僅僅是短期現象。為避免由於過度關注這 種短期現象,而忽視香港人民幣市場發展對推動香港長期繁榮和發展的長遠戰略作用,建議在國家層面,繼續明確宣佈支持香港發展離岸人民幣業務。

  二是通過資本項下業務向香港輸出人民幣資金,增加香港的人民幣流動性。人民幣資金存量事關人民幣的流動性,是香港人民幣市場提升吸引力,確保下一步更大發展的基石。目前,香港人民幣流動性不足的問題,已影響了部分人民幣計價金融產品的市場表現。

  例如,由於人民幣流動性不足等原因影響,截至2012年4月末,香港第一隻人民幣計價股票匯賢居REITS已經下跌超過20%。不僅如此,由於 人民幣流動性不足以支持人民幣債券的融資需求,當前香港人民幣債券的發行票面利率較去年平均上升150個基點左右,人民幣債券融資成本已經顯著提高。

  下一步,有必要在確保風險可控和境內金融市場平穩發展的前提下,大幅增加香港人民幣資金的存量。從目前政策框架看,香港市場可以通過進口貿易付 出人民幣、人民幣對外直接投資、人民幣對外項目貸款、香港清算行購買人民幣、個人人民幣業務等渠道獲得人民幣資金。然而,上述渠道由於受內地與香港貿易結 構、人民幣存在升值預期、境外投資金額規模需要逐級審批等因素影響,不可能在短期內實現人民幣向香港的大量輸出。為盡快提高香港人民幣存量,建議傚法日本 「黑字還流」計劃,設立人民幣海外貸款公司,或者開展境內居民對外金融投資試點,通過資本項下向香港輸出人民幣資金,增加香港人民幣市場的流動性。

  三是豐富香港人民幣市場境外參與主體,建立人民幣境外循環機制,確立香港在境外人民幣業務發展中的核心作用。目前,香港與境內人民幣資金的流通 渠道已經比較順暢,人民幣資金回流渠道已經比較順暢。從鞏固香港國際金融中心建設和推動人民幣國際化等多個角度考慮,繼續實施類似推動人民幣資金回流境內 的措施,例如增加境內機構赴香港發行人民幣債券額度,允許境內機構從香港借入人民幣貸款等,對支持香港人民幣市場發展的意義已經不大。

境外循環之策

  下一步,香港人民幣業務發展的重點應該提高境外第三方國家和地區的企業或個人參與香港人民幣業務的比例,推動香港與第三方國家和地區開展人民幣業務。據此,建議考慮以下政策:

  明確允許非香港居民可按香港當地法律法規要求,開立人民幣銀行結算賬戶,開展個人人民幣業務。目前,香港個人人民幣業務限於香港本地居民,為提升香港人民幣市場對境外的吸引力,應進一步放開香港個人人民幣業務。

  在條件成熟的情況下,取消內地人民幣業務結算代理行向境外人民幣業務參加行提供的人民幣購售額度。境內人民幣業務結算代理行向境外人民幣業務參 加銀行提供一定額度的人民幣購售服務,是跨境貿易人民幣結算試點初期的制度安排。取消人民幣購售額度後,境外人民幣業務參加行可以通過香港人民幣市場拆入 人民幣資金,在香港形成新的人民幣資金需求方和供應方,這有利於深化香港人民幣市場的發展。

  試點允許香港地區企業或在香港註冊的境外機構在境內銀行間債券市場發行人民幣債券,並將募集的人民幣資金用於在內地以外的投資項目。開展該項試 點將對香港目前的人民幣「點心債」市場形成有益的補充,進一步提升香港對境外投資者的吸引力。另外,2010年,相關部委已經發佈了《國際開發機構人民幣 債券發行管理暫行辦法》,並已經開展了試點業務。因此,允許香港地區企業或在香港註冊的境外機構在境內銀行間債券市場發行人民幣債券並不屬於大的政策突 破。

  鼓勵中國「走出去」企業加強與香港金融機構的合作,通過向香港金融機構籌集人民幣資金投資境外項目。目前,我國「走出去」企業數量龐大,並且由 於多種因素影響,「走出去」企業普遍面臨融資難的問題。可以考慮充分發揮香港人民幣市場的優勢,為我國「走出去」企業提供人民幣融資支持。

  配合香港金管局形成對香港人民幣業務合理的監管標準。在「一國兩制」的原則下,為支持香港人民幣貸款市場的發展,建議內地金融監管機構積極協調香港金管局,進一步放鬆香港人民幣業務監管標準,提高甚至取消現行的人民幣未平倉淨上限等指標。

  總而言之,支持香港發展離岸人民幣市場的目的在於推動香港金融業和香港經濟的持續發展。內地金融監管機構應協助香港金融服務行業及時瞭解內地跨 境人民幣業務政策,以更好地發揮香港金融服務業的專業化優勢,吸引全球的人民幣資產持有者到香港尋求人民幣計價產品的金融服務支持。

  為此,建議從兩方面採取措施,一方面,形成規範、明確、公開、制度化的跨境人民幣業務管理規定。據瞭解,目前部分跨境人民幣業務,例如外資金融 機構人民幣增資業務,依然採用個案試點的方式辦理,相關業務辦理流程並不對外公佈。建議盡快完善並公佈相關管理辦法和操作細則,便於外界瞭解業務管理制度 和業務辦理流程。另一方面,建議可以建立境內金融監管機構與香港金融監管機構和香港金融行業協會的交流平台,定期或不定期地通過研討會等多種形式,與香港 金融服務行業交流內地有關政策的內容及變動情況。█

  作者為資深金融從業人員

 
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香港利豐更名 馮氏集團百年老商號歸零再出發

http://www.yicai.com/news/2012/08/1995844.html

然說名字只是一個符號,但是倘若把使用多年的名字改掉多少會讓人覺得不適應。

2012年8月1日開始,總部在香港、核心業務涵蓋全球消費品市場的整個供應鏈管理的香港利豐集團(Li & Fung Group)改名為馮氏集團(Fung Group),利豐研究中心的相關人士對《第一財經日報》透露:「只是集團名字改了,但是集團內部業務框架並沒有調整。」

馮氏集團的官網顯示,馮氏控股(1937)有限公司旗下貿易、物流、分銷業務將繼續由利豐有限公司(00494.HK)進行運營管理,而零售業務由馮氏零售有限公司(私營業務)運營。

百年商號更名

從其英文名稱Li&Fung來看,利豐是創始人馮柏燎和李道明姓氏諧音的合稱。1906年,馮柏燎和李道明在廣州創立了利豐貿易公司,這是 當時中國第一家華資的對外貿易出口商。1943年,創辦人馮柏燎去世後,業務移交給馮氏家族第二代。之後,向來不參與業務管理的合夥人李道明先生宣佈退 休,將所擁有的利豐股權全部賣給馮氏家族,但Li&Fung的名字一直延用至今。

從中文名看,從「利豐」到「馮氏」,一位物流業人士表示,「改名之後,家族企業味道更濃。」不過,他認為利豐一直是馮氏家族擁有並經營管理,李氏早在大半個世紀前就已賣了股份,也早該改名了。

總體來說,「改名對利豐集團影響不會很大。」凌雁管理諮詢首席諮詢師林岳認為,利豐多年以來已經形成了很強的產業集 群,各子公司也都有自己的品牌,比如在香港、澳門、廣州、深圳及珠海等珠三角市場約550家門店的OK便利店及聖安娜餅屋,專營男士服裝的知名零售商利邦 控股有限公司,還有與Toys「R」Us, Inc.合資,現經營逾150家零售店舖的玩具「反斗城」亞洲業務,從事貿易、分銷、物流的利豐有限公司等。由於沒有必要刻意去推廣集團的名稱,正如寶潔 公司也更多地去推廣旗下的子品牌一樣,利豐集團改名,從客戶和消費者的品牌認知而言,並沒有很大的影響。

實際上很多知名企業都有過改名的經歷,比如1998年,德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司合併,後就改名為戴姆勒-克 萊斯勒公司,2007年,德國戴姆勒與美國克萊斯勒合作結束,戴姆勒-克萊斯勒公司又再次更名為戴姆勒股份公司。 「企業在發展過程中的不同階段,也需要根據不同情況進行與時俱進的調整。」林岳說,特別是百年企業在發展過程中會更多經歷併購、調整、拆分、演變的過程, 不過通常這種狀況都是改動不大,往往是1+1=2的方式。

雖然這次改名背後的動機究竟是什麼還不清晰,但林岳認為,肯定是其第三代接班人馮國經、馮國綸兄弟倆意識到有這樣的必要,比如給相關的股東和利益集團更清晰的認識,更直接地強調馮氏家族的位置,以獲得更多的信心與支持等。

其實國外的公司有很多以創始人名字作為公司名稱的,比如麥當勞、肯德基等,即便香港也有如李錦記、徐福記等創始人名字為名的公司,「當然公司名稱的變更也有個重新認識和積累的過程,這當然也是改名的代價。」林岳表示。

供應鏈轉型中

「對於一個百年商號來說,其無形資產價值不菲,利豐董事會做出改名的決定肯定有其背後的原因,也肯定考慮到品牌損失,但是在做減法的同時,肯定在做其他方面的加法。」中國物流與供應鏈管理聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢副總經理黃剛認為。

在他看來,利豐也正在不斷地轉型調整中,這早在去年9月就初見端倪。一個印證是利豐有限公司榮譽主席、馮氏集團主席馮國經(Victor Fung)當時提出「新興市場將顛覆供應鏈」。

「目前供應鏈模式為,亞洲提供原料和廉價勞動力,發達國家全盤買下。」馮國經當時表示,隨著中國內銷替代出口,中國政府計劃提高工人工資、創造更多 中產階層,中國也不再是世界上最廉價的製造國,供應鏈重組將把製造工作均勻地分配到世界各地,同時供應鏈已遭遇拐點,成本不再是首要因素,速度和較短的供 貨週期已上升為主要因素。

他認為:「以前需要數十年才能奠定下來的供應鏈支配順序將發生巨變。需求將首次來自那些傳統的生產國。這意味著全球供需格局將發生微妙變化。供應鏈操作也將因此發生根本變化,我們能夠在任何地區組織貨源、銷售貨物。」

因此,利豐集團也將對供應鏈進行重新調整。馮國經說:「全球將經歷一個重大轉型期,我們要直面未來的發展局勢。」

歸零再出發的基因

利豐有限公司集團主席、馮氏集團副主席馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事,一家製造馬鞭的企業,一門心思去研究如何做好馬鞭,把馬鞭做 得出神入化,但卻不知道世道已發生變化,社會已不再需要馬鞭了,結果這家企業最後被迫倒閉,這個故事說明瞭解市場環境的極端重要性。

等到環境轉變才想到要去適應環境的企業,只是屬於小學級、中學級企業;能夠事前預測到環境的轉變,提前改造企業使之去適應未來環境的轉變,才屬大學 級企業。因此,利豐決定每三年停下來全面檢討一次,看是否需要改造自己。而零起點再出發的「三年計劃」正是利豐持續前進的秘密武器。

從最初創辦時的貿易中間商,變身全球供應鏈的管理者,從舊式家族經營轉向現代化企業管理,曾創作過《百年利豐——從傳統商號到現代跨國集團》的暨南 大學經濟學院院長馮邦彥認為,利豐三代管理層準確地把握住經濟變動的脈搏,正是因為不斷審視自身存在的必要性,才成功把一個別人眼中的「夕陽產業」做成了 「日不落帝國」,成為全球最大的消費品貿易公司。

對於馮氏兄弟來說,雖然零起點計劃較為繁複和耗時,但優點是計劃在沒有包袱的情況下做出來,使企業管理層保持清醒,真正根據最新環境和企業狀況,評估和展望企業的將來。

如今,這家外購公司被普遍視為出口業的領頭羊,管理著沃爾瑪(Walmart)和塔吉特(Target)等零售商的供應鏈。其最大市場是美國,佔去上半年營收的62%;而中國仍然是它的主要的採購國,其有56%的商品採購自中國。

吳敬璉曾評價說,這家企業是香港甚至世界範圍內商貿業的一個著名創新者。其當家人馮國經、馮國綸兄弟,被稱為「亞洲最有頭腦的商人」。它獨具特色的全球供應鏈管理,更使其四度成為哈佛商學院MBA的教學案例,不過下次哈佛案例的修訂本也需要添上一筆——它更名了。


香港 利豐 更名 馮氏 集團 百年 商號 歸零 零再 出發
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轉融通出發

http://magazine.caixin.com/2012-08-31/100431355_all.html

 煞費苦心的先行辦理轉融資業務、緩行轉融券業務並沒有提振當下股市信心。

  8月30日,轉融通業務試點正式啟動,當日早盤,滬深兩市雙雙低開,截至收盤,滬指微跌0.03%,報收於2052.59點,成交507.64億元。兩市成交量均有所放大。

  在A股當下點位推出轉融通業務,除顯示出監管層落實創新業務之堅決外,先轉融資後轉融券的分步驟方案亦表明監管策略的謹慎。

試點啟動

  8月30日早盤結束,銀河證券融資融券部總經理王澤蘭終於得以休息。忙碌了一上午,公司第一筆5億元轉融資額終於申報完畢。銀河證券融資融券部此前較為緊張的自有資金在30日這天,新增了5億元融資額。

  「今天收市後,證金公司清算完畢,將公佈我們這5億元申請是否借到。」王澤蘭說。

  「今後,我們每天都可以根據當日行情、客戶開倉量以及自身情況,提交轉融資申請。」王澤蘭說。

  進入8月,轉融通業務迅速提速。

  8月20日,11家證券公司與證金公司簽署轉融通業務合同,開立相關資金與證券賬戶,進行擔保品劃轉,同時提交了開展轉融資業務和授信額度的申 請;證金公司也按照授信申請和評估工作流程,確定了11家證券公司的轉融資授信額度,並將業務資金劃入證券登記結算系統;中國證券登記結算公司與轉融資業 務相關的清算交收系統和保證金委託管理系統已啟用。

  8月27日,轉融通系列規則發佈。其中證金公司發佈《轉融通業務規則》和《融資融券業務統計與監控規則》,上海證券交易所、深圳證券交易所和中國證券登記結算公司同日也發佈了轉融通業務配套細則,此舉標誌著轉融通試點進入實質啟動期。

  8月29日,轉融通試點券商已將轉融通相關合同送達證金公司,並按照20%的保證金比例將保證金提交至證金公司開設的保證金賬戶。

  8月29日晚間,中國證券金融公司(下稱證金公司)發佈通告表示,正式啟動轉融通業務試點,包括海通證券、申銀萬國、華泰證券、國泰君安、銀河 證券、招商證券、廣發證券、光大證券、中信證券、中信建投、國信證券等在內的11家券商將作為首批借入人,向證金公司融入資金,為融資融券業務提供新的資 金來源。

轉融資利多A股

  按照此次轉融通業務工作安排,轉融資先行,再逐步推出轉融券。這種分步走方案,表明監管層對創新業務風險控制方面較為謹慎的把握。接近監管層人 士表示,目前市場點位,各方對於轉融資沒有太多異議。而對轉融券開通後的種種運行狀況、後果,「我想市場各方可能都還沒有想清楚」。

  證金公司總經理聶慶平在接受財新記者採訪時表示,從目前市場情況看,我國資本市場處於估值的底部,股票價格相對合理。此時推出轉融通試點,轉融資的需求會大於轉融券,先行開展轉融資業務,會給市場注入更多資金。

  聶慶平透露,近日證金公司在原有75億元資本金的基礎上剛剛進行完一次增資擴股,資本金規模將達到120億元。按照相關監管規則規定,證金公司 的資金使用規模可以達到1200億元。「如果資本市場有資金需求,投資者也願意使用融資融券方式進行股票投資,證金公司將通過各種方式在貨幣市場積極籌措 資金,並將這些資金通過證券公司進入市場,那麼對整個資本市場來講,是一個積極向好的影響。」聶慶平說。

  業內人士表示,目前證券公司沒有新的融資渠道,只能用自己的資本金去提供各種各樣的業務,如自營業務、經紀業務、資產管理業務,每一項業務都要進行淨資本的扣除。具體到融資融券方面,證券公司對客戶提供融資融券業務時,常會受到資本金規模的限制。

  「如果市場逐步反轉,融資融券業務的融資需求將會逐步增加。那麼證券金融公司可以在市場上按照國家允許的渠道,籌集資金,比如可以發行次級債,可以進入銀行間市場,可以發行短期融資券,甚至也可以發行其他的金融債券,可以使用多種籌資工具。」聶慶平表示。

轉融券緩行

  從這次公佈的轉融通規則看,其制定也體現出監管層對轉融券業務風險控制的審慎之處。

  首先,對於轉融券業務的開展,證金公司要根據融資融券標的證券相關管理規則和市場狀況,合理確定轉融通標的證券名單,在每一交易日開市前公佈。 根據規則,如果轉融通標的證券價格出現異動,對應的上市公司經營管理狀況發生重大變化,對應上市公司出現合併、收購或者重大資產重組等情況,證券金融公司 可以對標的證券名單進行調整。

  其次,從風險控制角度考慮,證金公司可以暫停單只或者所有標的證券在特定期限或者所有期限的轉融券交易。

  此外,轉融資的每筆申報金額應當為100萬元的整數倍,最大單筆申報不超過3億元,單一證券公司當日各期限檔次轉融資申報總額不超過5億元。轉融券最大單筆申報數量不超過100萬股,最低單筆申報數量不得低於1萬股。

  證金公司以中國人民銀行規定的金融機構半年期人民幣貸款基準利率為參考,根據市場資金供求情況公佈每一交易日轉融資費率。

  事實上,在世界上成熟的資本市場,由於融券做空的高成本限制,融資規模均遠大於融券規模,「向下的空間畢竟有限,而向上空間是無限的。」北京一位券商高管表示。

  國泰君安證券高級經濟學家林采宜在研究了日本和中國台灣股票賣空機制與其股市波動性的關係後發現,股價和賣空量之間的正相關關係體現為:股價上漲時賣空增加,股價下降時賣空減少,股價變動是影響賣空量的重要因素。

雙市場風險

  轉融通的另一重要意義在於打通了貨幣市場和資本市場。天相投顧董事長林義相認為,轉融通賦予證券公司真正金融屬性的同時,也意味著未來貨幣市場的利率將對資本市場構成更直接的影響。

  證監會主席郭樹清曾表示,企業股本、社會保障、金融體系之間,可以形成密不可分的互相聯繫和互相支持,以促進經濟社會長期繁榮。分析人士指出,此次借力轉融通打通兩個市場,正是上述宏願的細節執行。

  聶慶平認為,此次轉融資試點的推行,通過一整套監管制度的安排,一定程度上使社會資金在貨幣市場與資本市場之間合理流動,使社會資金在有監管的前提下進入資本市場,獲得有序發展。

  不過,貨幣市場和資本市場打通之後,其間風險如何控制,也是市場較為擔心之處。

  聶慶平接受財新記者採訪時表示,2008年國際金融危機是前車之鑑,我國對融資融券風險控制,將執行一套立體式的風險管理方式。

  聶慶平表示,風險控制主要包括三個層次。首先是在證券公司對其融資融券客戶層面的管理。除了客戶參與門檻之外,客戶參與融資融券業務時,需要提 交保證金,初始保證金比例不低於50%;客戶提供的可沖抵保證金的證券,還有一個折算的比例,比如會打七折或者是六折,同時還有維持保證金比例的要求—— 動態的保證金比例不能低於130%。

  其次,在證券交易所和證金公司這樣的中介服務機構層面,對融券賣空機制有嚴格的管理。如,同西方國家以場外進行證券借貸、融券賣空的制度相比, 我國的融資融券制度不允許裸賣空。聶慶平介紹,證券交易所的股票集中交易制度,要求股票投資人賬戶中必須先有足夠的股票,然後才能賣出,這樣做在交易機制 方面禁止了裸賣空。

  證金公司的轉融券機制對證券賣空行為也有一定的制約,證金公司本身作為證券出借人和借入人的中央對手方,可以有效調節過度的證券賣空行為,並可以提供轉融通業務的價格信號間接調節或引導市場上融資融券交易。

  第三,在融資融券業務管理辦法和轉融通的業務管理辦法中,都有一些對於市場上證券賣空的風險控制的比例,如當單只股票的融資融券成交量,通過借 券賣空的融資量,佔到的這只股票當日交易量的10%的時候,需要暫停該只股票的出借交易。如果單一投資者通過融資融券賣空某隻股票的交易量量超過該只股票 當日成交量5%的時候,就需要進行相應的信息披露。

  「如果市場上知道是誰在賣空,為什麼賣空,就可以有效的防範惡意賣空行為。」聶慶平表示,對於投機性的賣空行為,及時的信息披露可以起到最好的監管作用。

  業內喜歡將融資融券沒有開通之前的資本市場喻為開車時「只有油門,沒有剎車」;將融資融券開通後的市場,喻為「有油門,有剎車,只是不靈」,而此次轉融通的開通,市場將進入「油門更大,剎車更靈,想開就開,想停就停」的全面做空時代。■


融通 出發
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從價值投資出發,加倉H股減倉A股? 張翼軫

http://xueqiu.com/3559889031/24217826
我不是個價值投資者的實踐者,所以很少會談價值投資。

但是,只有在一個問題上我是個堅定的價值投資者——那就是AH股溢價問題。

同一家公司,在上證所或者深交所發行人民幣計價的股份是A股,到港交所發行港元計價的股份則是H股。本著同股同價的原則,理論上兩地股價應該是一樣的——就像匯豐銀行同時在香港、倫敦、紐約三地上市,三地價格幾乎一致。不過很可惜,由於A股和H股之間並不存在類似香港紐約倫敦之間的股份轉換套利可能,所以A股和H股之間即使經過匯率調整,也經常出現折價或者溢價。以6月21日收盤後為例,海螺水泥的A股相對超值,價格相對H股折價18.81%,而浙江世寶的A股相對H股最昂貴,溢價591.30%,想實時瞭解所有AH股溢價情況的,可以查看新浪港股頻道的AH股比較表。

雖然就單一公司而言,往往存在A股相較H股長期溢價的問題,但是就整體而言,則是在A股大幅溢價和小幅折價之間搖擺——搖擺節奏則取決於兩地市場的情緒。

為了反映A股相對H股整體的溢價水平,恆生指數公司發佈了恆生AH股溢價指數,以100代表A股和H股等價,大於100則代表A股溢價,比如指數等於110時,就代表A股整體相對H股溢價10%;反之若小於100則代表A股折價,比如指數等於95時,代表A股相對H股折價5%。

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上圖是恆生AH股溢價指數自發佈以來的走勢圖,我們可以看到價值投資在AH股溢價問題上得到了極好的貫徹。雖然A股溢價不乏出現像2007年那樣超過100%的瘋狂情況,但最終還是要向平價回歸的——平價之後可能再瘋狂,但是瘋狂之後依然要回歸平價。這一點從圖中紅色向右下傾斜的回歸線上得到了證實。

正因此,這就為熱愛大盤藍籌股的投資者提供了一個很好的輪動機會——如果你真的相信價值投資,那麼在同樣的公司A股整體比H股貴10%甚至15%的時候沒有道理不棄A股轉H股的——反之當A股比H股折價5%的時候,自然要抱緊A股。從恆生AH股溢價指數的長期走勢來看,105也就是A股相比H股溢價5%似乎有點價值中樞的味道,所以我們可以自己草擬一個根據恆生AH股溢價指數調整A股和H股的策略,比如:

恆生AH股溢價指數=105時,50%A股+50%H股

恆生AH股溢價指數=115時,20%A股+80%H股

恆生AH股溢價指數=95時,80%A股+20%H股

當然我們還可以設置更多的條件,比如110或者100,使倉位比重調整更平滑——但是A股溢價越高,A股比重越低的思想是不變的。

除此以外,其實技術分析用在恆生AH股溢價指數上也是個好選擇,當A股溢價超賣時(比如RSI>75)不妨增持H股,反之則增持H股。下圖是恆生AH股溢價指數的14日RSI走勢,總體來看作為一個參考指標還是不錯的。

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當然,這兩者結合就更好了。當且僅當恆生AH股溢價指數超買且A股溢價離譜時減倉A股,同時當且僅當恆生AH股溢價指數超賣且A股顯著折價時大幅增倉A股,這樣的輪動將更好的過濾一些雜訊。

說回當下,目前恆生AH股溢價指數最新為112.59點,即A股溢價12.59%,這一水平並不算低了,再加上恆生AH股溢價指數的14日RSI指標剛剛觸及80點的超賣位,作為一個價值投資者,在這個位置增持H股減持A股似乎是個好選擇。

你或會問,A股投資者怎麼投資H股。其實,去年10月A股市場就有了H股ETF(510900),將其與上證50ETF(510050)搭配,倒是捕捉AH股溢價波動的好工具。不過需要注意的是,H股ETF(510900)目前交投並不活躍,每日也就一兩百萬元的成交,資金量大時,還需慢慢買,避免過高的衝擊成本才是。
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【新政觀察】二十年糾結 存款保險從起點再出發

http://www.infzm.com/content/93441

編者按:種種跡象表明,推出存款保險制度或將成為金融領域下一個具有實質性突破的改革措施。這項在全世界大部分國家都已建立的金融「防火牆」制度,在中國已歷經二十載沉浮,數次加速,又數度擱置。政策遲遲難推,既有頗為微妙的部門分歧,又受制於欠缺頂層設計的監管協調之困。

為此,南方週末經濟板塊本期特刊發一組文章,記錄此中的政策變遷,以及贊成者、反對者的不同思考。

脆弱的信心崩潰了,存在銀行裡的錢也會有去無回。

一個個營業部,擠滿了情緒激動的人群。人們高聲叫嚷著,取出存款,所有存款。

這是1997年的海南,中國金融史上一場並不久遠的噩夢。

噩夢在此後數年間接二連三地降臨。海南發展銀行、威海市商業銀行、鄭州城市合作銀行、汕頭市商業銀行等陸續發生大規模擠兌。

最終是國家出手。自1997年以來,在中國的11起重要的金融機構市場退出中,除廣東國際信託投資公司外,其他機構的債務清償都由國家兜底——人民銀行被迫以再貸款名義提供資金。

然而,這種國家信用背書的制度,即「隱性全額存款保險」制度之下,代價慘痛,央行亦難堪重負:

公開數據顯示,自1998年至2003年以來,中國有三百多家金融機構關閉破產,兌付自然人的債務超過1700億元。央行對這些即將關閉的金融機構被迫發放的信用貸款顯然收回無望。

不過,如果建立存款保險制度,測算結果顯示,可節約央行的再貸款資金五百多億元。

全世界大部分國家都選擇了這種制度。1933年,一場銀行危機後,美國建起了世界上首個全國性存款保險機構,很快就被各國效仿。國際存款保險機構協會的統計顯示,目前已有111個國家(地區)建立了存款保險制度,而金融穩定理事會的24個成員國(地區)中,絕大多數都已建立存款保險制度,缺席者是南非、沙特阿拉伯和中國。

存款保險,顧名思義,是為儲戶的存款提供的一種支付保障,銀行繳納一定額度的保費,為特定範圍存款賬戶購買保險。一旦銀行面臨破產倒閉,將由存款保險機構向存款者支付部分或全部存款,這樣能迅速、有效地處置問題銀行,降低處置成本。

事實上,在中國,遲遲未能破冰的存款保險制度已醞釀近二十年之久。

「之所以遲遲未能推出,主要受阻於三方面爭議。」中投公司副總經理謝平在《中國金融改革思路:2013-2020》一書中寫道,其中之一即是,人民銀行、銀監會和財政部都想成為存款保險的主管部門,「這既有認識分歧,也有一定程度的『部門權力之爭』」。

而另兩項爭議,則是存款保險機構與銀監會的監管功能、人民銀行的金融穩定機制的協調與銜接問題。

回顧存款保險二十年來時路,堪稱觀察中國式決策的樣本。數次加速,又數次擱置,背後折射的是頗為微妙的部門利益圖譜,以及在此基礎上所建立的、欠缺頂層設計的監管協調機制之困。

存款保險再提速

這是數年之後,相關部門負責人的再度密集公開表態。

2013年兩會上,央行行長周小川破例留任,因政府換屆暫緩的存款保險制度改革得以「無縫銜接」。種種跡象表明,推出存款保險制度或將成為金融領域下一個具有實質性突破的改革。

2013年2月的中國人民銀行工作會議,將存款保險制度視作「今年三項改革重點內容之一」。5月發佈的《金融穩定報告》措辭亦十分急切,「當前建立存款保險制度的各方面條件已經具備,實施方案經過反覆研究和論證,各方面已形成共識,可擇機出台並組織實施」。

所謂的共識是指,推出存款保險制度是完善市場化的金融機構「退出機制」,也為下一步民營銀行的設立做好準備。功能完善的存款保險制度如同一道防火牆——在事前防止銀行遭受擠兌,並阻斷風險向其他銀行和實體經濟傳導。而這項制度,也將成為監管機構的審慎監管、央行「最後貸款人」之後金融安全網的最後一道防線。

當月,發改委發佈《關於2013年深化經濟體制改革重點工作的意見》,罕見地單獨列出了存款保險改革的具體要求,並指明由人民銀行、銀監會、財政部等部門負責。

這是數年之後,相關部門負責人的再度密集公開表態。

央行上海總部副主任凌濤在2013年6月末的陸家嘴論壇新聞發佈會上公開表示,人民銀行會同各有關部門已基本達成共識,就存款保險制度的組建積極做好有關準備工作。

一週後,《中國日報》報導稱,全國人大常委會委員、前央行副行長吳曉靈在上海參加中歐商學院活動時更直言,在歷經多年討論之後,中國可能在2013年底提出存款保險方案。

央行行長周小川也於2013年7月份發表署名文章稱,將推進存款保險制度建設,為小型金融機構創造公平競爭環境。

一位曾參與央行存款保險內部論證會的人士告訴南方週末記者,央行2013年曾召開數次內部論證會,邀請與央行觀點一致的專家學者參與討論。

上述人士稱,用以明確存款保險制度基本功能和組織模式的《存款保險條例》內部論證已經完成,現在需要爭取全國人大和國務院法制辦的支持。「人大這邊是屬於比較支持存款保險條例的,很看好這個。法制辦那邊態度還不是很明朗。」

另一位接近央行的消息人士則稱,存款保險制度已「塵埃落定」,「流程已走完,年底前就會公佈」。

方案浮出水面

數位接近央行人士證實,央行上報的方案是,將成立存款保險基金,由人民銀行金融穩定局存款保險處託管。所有存款性機構將強制參保。每個銀行賬戶的保險上限設置為50萬元還是更多,還沒有定論。

存款保險制度在此時再度加速,業內人士普遍認為原因有三。

一是,美國存款保險制度在這次金融危機中被證明是有效的。2008年,美國聯邦存款保險公司連續出台多項臨時性措施,緩解因流動性壓力而可能導致的償付危機。當年還先後救助、處置了超過22家大型金融機構,包括向花旗銀行的不良資產池提供擔保和處置華盛頓互惠銀行。

「美國倒了上百家銀行,沒有一家出現擠提。如果沒有存款保險制度,美國這次肯定不會這麼消停。」國務院發展研究中心宏觀經濟研究部副部長魏加寧說。

二是,經過此前五年的信貸擴張,金融系統性、區域性風險集聚,而溫州、鄂爾多斯等地民間借貸風險頻發,並已經從民間向銀行系統蔓延。

三是,利率市場化改革提速,加之「金十條」鼓勵民營資本進入金融機構。而存款保險制度的建立,被視為放開民營資本准入、利率自由化的先決條件。未來銀行產權多元化,規模也不一樣。利率市場化後,會真的有銀行破產。

而據數位接近央行人士證實,央行上報的方案是,「考慮到新設一個存款保險機構,行政成本比較高,過程也比較久」,將成立存款保險基金,由人民銀行金融穩定局存款保險處託管。所有存款性機構將強制參保。

據一位接近方案設計的人士稱,每個銀行賬戶的保險上限設置為50萬元還是更多還沒有定論。若為50萬元,則已覆蓋約99.5%左右的賬戶。

上述人士還稱,以中國政府推進存款保險制度的壓力之大,存款保險基金很可能最終將承諾保障受保賬戶的本金安全。另外,存款保險基金來源是向商業銀行收取的保費。可能的方案是,經過20年逐年積累,保費池子達到6000億-7000億元的水平,此後停止收取存款保險。

「基金規模太大將面臨貶損,基金管理人可能不具備匹配的管理能力。基金規模太小,又不一定能夠防範足夠大的局部性金融風險。」上述人士稱。

至於對商業銀行實際利潤的影響,上述人士認為,這取決於保費費率。他稱很可能在5-10個基點之間。「總體上講,應該是一個比較溫和的費率。有20年的耐心把基金池子弄起來,費率應該是不高的。」

「如果一開始存款保險費率定得非常低,對商業銀行是有利的,但是對基金來說太慢了。基金還沒弄好,風險已經爆發。但存款保險費率收得太高,銀行不一定能承受。」上述人士說。

此前,據申銀萬國的測算,在8-12個基點的費率下,存款保費的徵收將給上市銀行2009年的淨利潤帶來約4-7個百分點的負面影響。

二十年輪迴

最早倡議在中國建立存款保險制度的人士之一魏加寧回憶,最大障礙來自四大國有銀行和監管層。

關於存款保險的官方表述最早可追溯至二十年前。

1993年12月,《國務院關於金融體制改革的決定》指出,「要建立存款保險基金,保障社會公眾利益」。四年後的全國金融工作會議再度提及存款保險,不過,與現在全部存款性機構參保不同,那時的思路是要研究和籌建「全國性中小金融機構的存款保險機構」。

也就在這一年,中國農村發展信託投資公司、中國新技術創業投資公司宣告關閉。此後數年,金融機構風險頻發,儲戶心理恐慌加劇。

當年年底,央行成立了存款保險課題組,時任中國人民銀行監管二司司長的劉士余開始帶隊做基礎性的理論研究。一位老央行工作人員回憶,他們開始介紹、翻譯美國存款保險公司的經驗,並著手研究國內銀行業現狀,包括調研銀行資產負債結構,特別是存款結構,還做了很多預案分析。六年後,課題組起草了一份題為《構建中國存款保險體系的若干思考》的報告。此後草擬的存款保險方案的總體框架,正是以該報告為藍本。

一位接近央行的人士回憶,人民銀行真正積極推進存款保險,是2003年銀監會從央行分拆出來以後開始的。2004年4月,中國人民銀行金融穩定局存款保險處掛牌。這之後,據人民銀行前副行長蘇寧回憶,工作重心從理論研究、模式比較轉向制度設計階段。

在此之前,關於是否有必要建立存款保險制度的話題在央行內部爭議很大。最早倡議在中國建立存款保險制度的人士之一魏加寧回憶,最大障礙來自四大國有銀行和監管層。當時在儲蓄存款市場佔有率高達70%的四大行以國家信用為後盾,認為不可能出現倒閉。而人民銀行有人擔心設立存款保險制度會引發道德風險,因此態度比較慎重。

2005年《中國經濟週刊》的一篇評論亦可看出當時另外一些憂慮:如果由商業銀行按存款額度和自身的風險程度來繳納,這對資本充足率尚未達標(中行建行因注資除外)、目前又處於股份制改革關鍵時期的國有銀行來說,無疑是病中加壓甚至雪上加霜。

國有銀行曾一度持消極否定態度。一位前央行金融穩定局人士回憶,大銀行不願意幹。「有些銀行甚至說得很直白,我要是倒了,你也賠不起。我要是不倒,就是白交保費,拿錢保小銀行,純粹是做貢獻。」上述人士告訴南方週末記者,「說得也是有道理的。在國外,大銀行也是牴觸的。」

金融危機後,關於四大國有行是否加入存保制度的爭議逐漸消散。

在金融危機中,「大而不能倒」的傳說破滅。受金融危機衝擊倒閉的美國美聯銀行、華盛頓互惠銀行,資產規模約在三四千億美元以上,體量只略小於交通銀行,比其他股份制銀行都大。

而在中國現有的體系內,一旦銀行碰到危機,處理起來缺乏必要的事前資金積累,所有處置措施都由臨時個案來決定,需要各級政府、司法部門、監管機構的臨時合作,拖延了處置時機,大大增加了處置成本。

「除了維護系統穩定,從講政治的角度來講,這些大銀行也慢慢理解了。」上述央行人士接受南方週末記者採訪時說,「大銀行如果沒有國家信用支撐,沒有幾次國家注資、改制,能有今天嗎?大銀行做點貢獻也是應該的。」

「我覺得這項制度推開,對我們金融體系的健全,特別是小的金融企業的健康成長和救助,是一個非常好的政策。」時任中國建設銀行黨委書記的王洪章2012年時曾公開表示,「建設銀行過去叫大銀行不能倒,但現在也很難說,所以我們對這項政策是非常歡迎的態度。」

三次擱置

技術問題早已解決,剩下的只是政治博弈。

存款保險制度在中國,曾經歷三次加速,又經歷三次擱置,原因各不相同。

2005年,存款保險制度距離落地幾乎僅有一步之遙。

2004年,在國務院有關領導督促下,存款保險制度的推進工作明顯加快。12月初,《存款保險條例》起草工作展開。一個月後,人民銀行金融穩定局透露,存款保險制度已有初步方案,待成熟後報國務院審批。而據當時媒體報導,2005年3月,央行牽頭的存款保險制度設計方案已經獲國務院原則性批准,由央行金融穩定局負責具體組織實施。該報導援引央行研究局人士消息表示,存款保險制度的有關具體步驟可能在2005年下半年進入會簽,預計年內實施的可能性很大。

此後卻再無音信。魏加寧認為,這一次擱置,錯過了2007年這個最好的時機。「當時經濟增長勢頭很好,企業盈利在上升,銀行包袱甩了,不良資產被剝離,國家財政收入也在上升。但是很遺憾。」

據瞭解,這一次耽擱的原因是,銀監會認為當時農信社特別困難,需要將其納入特別考慮。

一位接近央行和銀監會的人士回憶,銀監會的藉口是「農信社怎麼辦」,「但心裡想的卻另有其事」。

央行方面提出存款保險應具備三大功能:理賠、資產處置和輔助監管功能。「央行提出這個之後,銀監會不干了。」上述人士稱。銀監會方面對於前兩項職能並無異議,但認為第三項「輔助監管職能」將涉及「監管權之爭」。

一位央行人士回憶,2006年8月,人民銀行曾派時任金融穩定局副局長的張健華去美國聯邦存款保險公司工作考察半年。美國方面很重視,安排張從監管部門、研究部門、國際部門,到下面的接管、清算部門都挨個轉過,甚至還讓張健華跟著去現場檢查銀行。

這輪考察的最大體會是,存款保險制度若想真正發揮作用,功能必須相對完善,需要附加監管或及時糾正功能,單一的「付款箱」(paybox)模式絕對不適合中國。

一個經常被拿來做反例的例子是,2008年英國北岩銀行遭受擠提,宣告了「付款箱」模式的徹底失敗。

北岩銀行被擠兌時,被監管機構認為仍具有清償能力,資本超過監管要求,貸款質量良好,但它卻成為英國銀行業近150年歷史中第一家由於擠提而被政府接管的銀行,最直接的原因就是受到流動性的衝擊。但英國「付款箱」式的存保制度,只負責事後埋單,無法起到維護公眾信心的作用。

「我們國內有些部門就希望存款保險機構辦成paybox形式。因為這樣不涉及監管權的劃分。」上述央行人士告訴南方週末記者。

該央行人士回憶,2005、2006年,央行幾乎解決了所有技術層面的問題,「把該研究的問題都研究了,比如存款搬家,大機構到底參不參保,是最簡單的費率還是差別化費率,差別費率怎麼計算,是按很複雜的公式計算,還是分簡單的幾檔去計算。當時農村信用社特別困難,2007年的時候又對農信社的問題單獨研究過一次。」上述人士說,「領導人最後的拍板,就屬於政治博弈了。」

存款保險的再度推進則到了2008年。

2007年初,人民銀行和銀監會會同發改委、財政部、中編辦和國務院法制辦成立了專題小組,具體負責存款保險制度實施方案的設計和《存款保險條例》的起草。

據一位多次參加央行專家座談會的學者回憶,2008年夏天,在一次央行關於存款保險的座談會上,時任央行副行長的蘇寧曾講「這是最後一次會了」。當時座談會邀請了對存款保險制度持反對態度的一位國務院發展研究中心金融研究所研究員和社科院金融所王國剛,還請了兩位來自地方上的同樣持反對意見的年輕人。

「那次會的意思是,把不同意見的人都請來了,把你們的意見反映上去,然後我們就可以收官了。」上述學者告訴南方週末記者。

此後央行相關負責人亦出面表態。2008年11月28日,時任中國人民銀行研究局局長的張健華說,「有關部門已經基本上達成一致了,到今天為止,我可以正式地跟大家說一下,已經給國務院上報了這個方案,但是什麼時候能出呢?咱們保守一點明年肯定能出了吧?我希望中國存款保險制度能盡快出,但是前期並不一定搞得特別獨立,有可能還是和中央銀行保持密切聯繫,因為存款保險還需要中央銀行的大力支持。」

一位參與推動存保制度的央行人士回憶,那時候各方面的態度都差不多達成一致了。「有一段時間已經協調得差不多了。銀監會也並不是說堅決反對這個制度,核心仍是機構主導權的問題。」

然而期待再度落空。

這次是因為金融危機。2008年底次貸危機襲來,政府高層擔心在這個時候推存款保險,可能會釋放一種國家信用撤離的信號,造成大家對銀行業的不信任,引發系統性風險。

反對者陳述的理由是,國外建存款保險是從無到有,做的是加法,能接受。而中國是從有(國家隱性擔保)到無,是做減法。

上述央行人士回憶,人民銀行還特地向領導層做了解釋,認為這個擔心沒必要,技術上很容易解決。比如,推出存款保險制度,但承諾全額保險。事實上,金融危機期間,美國、英國,以及已經建立存保制度的亞洲國家,大多實行臨時性的全額保險。「搞兩年,過渡一下,正好把存款保險制度建立起來了。」

「但領導人考慮的角度可能更高一點,」上述人士回憶,「金融危機來了看不準,不知道存款保險在金融危機下的影響,看不準於是又放下了。」

2010年後,存款保險方案推進程序再度啟動。但據一位接近央行人士稱,此後又因政府換屆而延緩。

尋找更超脫的方案

「金融危機的影子已經很明顯,所以現在更應該出於公心把方案設計得更萬全。」

除了存款保險機構「及時糾正」或「前置介入」引發的監管權之爭,眼下雙方的分歧還包括,由央行主導的《存款保險條例》和銀監會主導的《銀行業金融機構破產條例》本應作為金融機構市場化退出的一個整體,但由於立法資源有限,兩者究竟是同時立法,先後立法,還是只取其一?

上述參與央行內部論證會的人士告訴南方週末記者,人民銀行曾邀請全國人大、國務院法制辦列席內部論證會。後者提出的建議是:你們立法要想通過審批,必須更講策略。要讓每個人都能接受,而不是覺得在爭權搶利。

上述人士稱,央行態度因此有所轉變。過去是排斥破產條例,現在則只表明優先存款保險立法的態度。

幾乎所有的受訪者都談及,多年來,人民銀行與銀監會一直處於微妙的角力關係之中。

「過去十年,銀監會老想幹宏觀調控的事,央行老想把監管拿回來。雙方都沒有定好位。」一位接近央行和銀監會的學者評價說。2004年,銀監會曾下達電話指令,要求銀行停貸三天。2009年又拚命催貸。

而人民銀行此次的存款保險方案——成立基金,由央行託管,並被要求賦予輔助監管職能——也被外界解讀為實質上的擴權之舉。

「存款保險的建立,涉及幾千億資金由誰管。每個部門都把幾千億資金看做是自己部門利益跑馬圈地的地方。大家都想搞。」北京師範大學金融研究中心主任鐘偉說。

事實上,2005年的那版方案中,央行還傾向於成立相對獨立的存款保險公司,以市場化法人的形式進行運作。在上述方案中,存款保險的啟動資金可能主要來自財政部和央行,並將逐步建立存款保險的保費徵收機制,之後的來源主要包括財政和央行資金、保費收入、保費的投資收益。

一位曾參與存款保險方案設計的央行人士認為,考慮到成立機構行政成本高、週期長,現在的基金模式可能只是過渡方案,未來應該會成立獨立性更強的機構。但在成為像美國的聯邦存款保險公司那麼大、強勢的機構之前,中國的存款保險公司不是依附於央行,就是依附於銀監會,「這是肯定的」。「人民銀行和銀監會本身已經有這麼大的溝通成本,再加上第三方機構,溝通協調難度更大。」

魏加寧並不認同。他認為,諸如機構如何設置、資金來源等問題,屬於基本框架,「一開始就不能搭歪,不然部門利益就摻進去了」。他說,這無異於「分兩步跨過同一條河流」,「現在弄成基金,以後若是分離出來還要打架」。

一種市場觀點認為,存款保險基金應放在銀監會下面,理由是保護存款人合法權益本身是銀監會的職責,而且能更瞭解監管信息,從市場准入、日常監管到問題處置、市場退出進行全過程監督。缺點則是監管部門可能掩蓋監管失誤,把監管失誤造成的問題用基金埋單。

反對者則認為,存款保險基金由央行託管,理由是基金不足時,央行可以提供流動性;與央行最後貸款人配合,大家更有信心;與證券業、保險業不同,銀行業作為金融業絕對主體與金融穩定關係重大。缺點則是,職責容易混淆,本來央行能救的,結果讓存款保險埋單,或者本來應該存款保險出的,卻讓央行再貸款救活了。

魏加寧認為,更優的方案應該是,央行、銀監會、存款保險機構,三者分離,互相制衡、監督。監管機構的審慎監管、中央銀行的最後貸款人以及存款保險,構成金融安全網的三大支柱。他認為,「監管權」其實可以分為檢查權和處罰權。關於檢查權的協調,三家機構的職責重點並不相同:監管部門主要檢查金融機構是否違法違規,中央銀行主要檢查財務狀況和流動性狀態,而存款保險機構主要檢查存款人信息是否完備。而實踐中,中央銀行和存款保險機構可以委託監管部門代理檢查,或提出信息共享。

至於行使處罰權的手段,也各不相同。監管部門可以進行行政處罰或追究法律責任,中央銀行則通過接觸清算合同或進行信息披露,存款保險機構則通過提高費率等形式。

「違法違規則銀監會管,出現流動性問題則央行救,資不抵債則由存款保險處置。」魏說。

至於啟動資金,魏加寧建議,由於存款保險首先具有公共職能,所以財政應該出1/3;再者存款保險分擔央行再貸款的負擔,所以央行出1/3;然後又事關商業銀行自身,所以銀行業協會出1/3。由於中國銀行業協會資金來源有限,可由匯金減持國有股變現後注資。

在魏加寧看來,如果以部門牽頭推改革,「容易出現把自己部門的利益塞進去」。他建議,推動金融改革應該成立一個跨部門的金融改革委員會。

「金融危機的影子已經很明顯,所以現在更應該出於公心把方案設計得更萬全。」一位接近央行和銀監會的學者說。

鏈接:存款保險制度模式的國際經驗

加拿大存款保險公司總裁R.N.羅伯遜曾在2005年人民銀行舉辦的大連「存款保險國際論壇」上提出,按照國際經驗,存款保險機構分為 「付款箱」型、「成本最小化」型和「風險最小化」型三類。

「付款箱」是指僅負責「埋單」,沒有權力對參保機構進行干預。「成本最小化」型是指,儘管它很可能沒有權力關閉一家銀行或干預其事務,但是有權參與並瞭解銀行的全面信息,一旦銀行倒閉,將有權決定如何更好處置倒閉銀行的資產和負債。「風險最小化」型則具有最廣泛的權力,既有完善的風險處置職能,又有一定的審慎監管權。

新加坡、荷蘭等中小型經濟體或者長期未發生大規模金融風險的國家主要採取「付款箱」型。美日等大型經濟體存款保險制度主要採取「成本最小化」型和「風險最小化」型。

在美國,與監管當局平起平坐的存款保險公司甚至有權在銀行資本充足率低於2%時下令關閉。而功能最為齊全的聯邦存款保險公司被認為是世界上最成功的模式。(樊殿華 整理)

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高雄益芳封口機 從手搖杯出發 締造百億商機一個「雞婆」發明 幫十億人封住美味

2013-09-30  TWM
 
 

 

位於高雄市彌陀區鄉間的益芳,是手搖飲料杯封口機的發明者。創辦人葉益芳的這項創意不僅大大改變了台灣的飲食文化,更讓台灣的產品得以席捲全球。然而這原始的發明動念,竟然只是一個事不關己的「雞婆」行徑……。

撰文‧李建興

有一個小小的發明,大大地改變了全台灣,甚至全世界的飲食生活!如果當初沒了這項創意,恐怕從台灣風行至全球的泡沫紅茶、珍珠奶茶,每年就不可能締造出上百億元的市場;便利商店供應給外食族的微波食品則無法誕生;而上班族最熱愛的團購美食,更遑論會如此多采多姿了。

什麼東西有這樣的能耐?答案是「封口機」,一項源自於台灣二十八年前的發明!

令人玩味的是,這個連台灣人都未必知道是本土原創的發明,當初的開發者──益芳封口機公司卻默默持續在本業創作。歷經近三十年的演進,如今封口機的款式已進入第十代,同時正以每月二千台的速度攻占市場,不僅拿下全台八成的市占率,全球更有二十三個國家,約略二十萬台的機器從這兒外銷出口。

因此,舉凡八十五度C的咖啡、清心、五十嵐的茶飲;各大連鎖超商的微波食品,甚至美國、德國和義大利等國的大型食品廠,以及以色列學生吃的營養午餐??算一算全世界有十幾億的人口,全靠這個台灣發明封住美味。讓這家一開始由董事長葉益芳帶著幾名工人,窩在豬圈旁徒手研發、組裝的小工廠,成為年營收超過六億元的封口機王國。

只是一提起王國的發跡,甚至這個曠世發明的源起,任誰也料不到這最初僅是一個無心插柳的念頭……。

勤做實驗 燒壞二百支熨斗事實上,葉益芳最早的事業和機器根本毫不相關。三十幾年前初入社會的他,原是蛋品供應商,批貨至高雄岡山空軍基地和左營海軍基地附近的兵仔市(專供應給部隊的菜市場)。當時部隊裡的傳令兵每到用餐時間就會傾巢而出,替高階長官採買外食。

有一天,他眼見一位阿兵哥表情哀怨地向市場內的一家自助餐店大吐苦水,原來是他用鋼杯盛裝的蘿蔔湯,一路上搖搖晃晃地送到營區時就已漏出了大半,被上級狠狠地罵了一頓。而古道熱腸的葉益芳在旁一聽,靈機一閃地插了一句話:「何不試著在鋼杯上套個塑膠袋再圈上橡皮筋!」沒想到這困擾傳令兵已久的湯汁外灑問題迎刃而解。

然而,葉益芳對於這個問題的想像,並未因小兵不再挨罵而停止,反而不斷在腦中翻騰思索:有沒有不用橡皮筋就能讓塑膠膜牢牢地黏在杯子上的方法?適巧,他經過一家鐵工廠,看著工人用熱火將兩個鐵塊銲接在一起,又揚起了另一樁靈感:「如果能將塑膠膜和杯子『銲』在一起不就成了!」為了這個無厘頭的想法,畢業於崑山工專(現為崑山科大)化工科的葉益芳,立刻回母校詢問系上老師,結果得到了一個結論,那就是在特定的溫度下,某些相容的材質在融化又冷卻後,就能接合在一起。

因此葉益芳先蒐集塑膠杯、塑膠袋,再用電熨斗做實驗,試著找出讓彼此相容的溫度。「這期間,我足足燒壞了二百多支電熨斗!」正因為這股傻勁,從一九八一年的第一次實驗,足足歷經了四年、幾千次的測試後,才找到各式容器+膠膜+溫度的黃金組合。就這樣,一個事不關己的「雞婆」發明,悄悄扭轉了你我的生活。

正視批評 改良機具變輕巧只不過,封口機的誕生並沒在一開始就大鳴大放。八五年產品問世後,葉益芳立即向親友借了幾十萬元,生產了數十台機器,用小貨車載著機台,在台灣各地巡迴推廣,卻沒想到從高雄叫賣到台灣頭,再東行到花蓮,幾乎繞了台灣一圈,才好說歹說打動了某知名扁食店老闆,讓店家勉為其難地留下一台「試用」,算是完成了半筆生意。

但儘管碰足了軟釘子,葉益芳並不氣餒,反而從一路上客戶提出的批評洞悉了產品問題。

首先,第一代的封口機重達六十公斤,體積也足足有一個人大,造價動輒十幾萬元,對店家是個不小的負擔。於是他開始尋找更輕量、更便宜的替代零件及材質,幾經改良後,一、兩年後旋即將體積和重量縮小為原始版的四分之一,而價位也降至原本的五分之一。此外,新機種還設置了自動提杯功能,在封口之後,容器能自動上提以方便拿取。

果不其然,變得輕薄短小、物美價廉的益芳封口機,漸漸地在全台灣的早餐店、豆漿店廣為流行,更隨著九○至二○○○年這十幾年間,台灣的外帶茶飲店、早餐店和行動咖啡車的崛起,飛速地席捲了台灣的餐飲市場,成了店家不可或缺的生財器具,也奠定益芳在餐飲包裝設備市場不可動搖的地位。

值得一提的是,有別於許多產品的原創者,因捱不住後繼者的抄襲、超越而敗北,益芳得以屹立不墜,與它不斷發現客戶的麻煩事、不斷想解決別人難題的「雞婆」行徑有關。

二○○五年葉益芳的長子葉庭榕,退伍後開始參與經營,儘管益芳當時在台灣已有八成的市占率,但還不到三十歲的他視野截然不同。葉庭榕深知,封口機生產門檻低,除非能進軍國際市場或發明更新的產品,否則很快會被山寨品淹沒。因此,從接掌總經理的那一刻起,他就力主開發中國及歐、美、日等海外市場,除了積極參展擴展行銷外,更在技術上求精進,試圖凌駕歐、美、日大廠。

技術突破 價格優勢進國際最經典的是,有意跨足食品廠生產設備的益芳,嘗試將小小的封口機進階為用於中央廚房量產用的大型封口機台,其中的關鍵就是要能高速而大量地封裝。不過由於向來這類型的設備,技術僅掌握在歐洲的幾家大廠,使得益芳得從頭摸索。

沒想到,在葉庭榕帶著團隊歷經一年多時間的研發後,竟突破技術障礙,開發出每小時能封存一千八百個容器的機台。雖然,這比起先進國家的每小時二千個的速度還略遜一籌,但益芳的造價卻只有歐貨五分之一,價格上占盡優勢,因此一問世,立刻打進國際市場,就連向來對機台設備最挑剔的國內超商龍頭也捨棄外國貨,成了益芳的客戶。

此外,遺傳到父親「雞婆」性格的葉庭榕,因為發覺許多茶飲店為了應付客人不同甜度的飲料手忙腳亂,而帶著研發團隊開發出了果糖機,只要輕按機台面板上的按鈕,即可選擇各等分的甜度;甚至因應宅配市場的興起,益芳也開發出介於一般店家和食品廠間的中型封口機,強調每小時可自動連續封存四、五百個,大大地解決鮮食配送的難題。

如今,益芳的封口機品項已多達上百款,產品運用領域更從鮮食跨足至冷凍食品、化妝品和藥品,隨著行銷層面的擴大,恐怕將來還有更多客戶的困擾,亟待「雞婆」的益芳用發明來解決呢!

益芳

成立時間:1985年

負責人:葉益芳

資本額:3800萬元

主要產品:封口機、果汁機、

充填機

年營收:6億元

葉益芳的創意煉金術

1.從客人的麻煩事找商機不斷關心周遭生活的難題,提出創意,進而發展成商機。

2.從自己的弱點找進步

藉由別人對產品的負評,找出改良進步的突破技術!

葉庭榕

年齡:35歲

現職:益芳封口機總經理

學歷:實踐大學企管系

家庭:已婚

高雄 益芳 封口機 封口 手搖 出發 締造 百億 商機 一個 雞婆 發明 幫十 十億 億人 人封 封住 美味
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台灣牛精神《全志事業》從客廳出發打造名牌包代工王國失業女工領著婆婆媽媽縫出上億商機

2013-09-30  TWM
 
 

 

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時,或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起,我們將以系列連載的方式,讓大家認識名牌背後的隱形英雄,看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響,從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出,劃破了仲夏七月天,台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時,門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡,近五十位手腳俐落的作業員,正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車,讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出;廠房外,則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽,帶著在家做好的半成品前來交貨,等待片刻之後,迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代,「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是,這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」,背後的推手是一位不會說英語,操著濃濃台灣國語的中年婦女,她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前,從自家十坪大的客廳開始,突破重重難關,代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包,以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋,張葦禎帶著一群婆婆媽媽,一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程,張葦禎面露堅毅地說,「只要客戶敢下單,我就有辦法做出來!」然而,能有這般的氣勢,張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣,家境清寒的張葦禎,從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉||台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工;婚後,則在豐原的一家袋包工廠,一路當上了生產線組長。然而,原本看似漸入佳境的工作,卻因為宗教立場與老闆不同,缺席公司例行性的布道大會,無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎,在一九九八年的台灣,正值中小企業出走潮,許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中,包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」,在失去工作機會與生活希望之下,她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴,鼓勵她自立門戶,「救救我們吧!」看到這些好友失望無助的眼神,張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此,找來了同樣被前東家解雇,專跑業務的陳璋柱(現為全志總經理),各出資十萬元;就這樣,一位失業的女工加上一位失業業務,帶著十六位為了生存的婆婆媽媽,以二台針車為生產工具,成立了「全志事業」,從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存,白天,張葦禎翻開了所有的電話簿,語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單,一有單子,就立即交給這些婆婆媽媽加工;晚上,則利用時間加入生產線,進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外,原本對裁縫一竅不通的他,回到廠裡(客廳)還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的,接單數量增加,穩住了第一步,直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單,「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋,由於屬於畸零袋型且材質偏硬,再加上要強調堅固耐用,車工的技術難度前所未有,走遍東南亞,仍未能找到合適的生產工廠,而當YONEX日本總裁找上張葦禎時,甚至趾高氣揚地撂下狠話,「要不是迫於無奈也不會找上你,就姑且一試吧!」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板,不慌不忙地回說:「總裁,請給我五分鐘,我車車看!」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻,因此,全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後,全志的口碑不脛而走,許多代工廠因為技術做不來,或利潤空間不划算的訂單,只要交到張葦禎的手上,統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿,甚至,已有多年功力的她,在下工後的夜半時分,仍挑燈夜戰繼續研究,改良車縫的角度、力道與順序;白天,再將前夜埋首苦練的心得,一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現,一般袋包代工廠的生產線上,拉鏈、提手、底部……各個部位,都由不同的師傅分工,表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高,但同一個部位,不同的包款,車工工法完全不同,反倒是同一系列,就算不同部位,工法卻類似,因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程,改由一位師傅一條龍的操作模式,單獨完成全品的製作。

雖然一開始,許多原本只習慣單一步驟的師傅,因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連;但熟練後,原先十位師傅才能完成的產量,最後五位師傅就能交貨,員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是,由於成品都由同一師傅獨立完成,品質出錯了,再也沒人敢推諉塞責,讓品管變得更輕鬆!」張葦禎得意地說。

不僅如此,除了改善產能之外,即使遇到整個產業的衰退,張葦禎也毫不妥協。例如,二○○○年初期,台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際,張葦禎不但不隨波逐流外移產業,反而逆向操作,把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器,與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定,讓全志在短短的十年間如虎添翼,原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志,數度擴增,如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下,更大的挫折卻接踵而來……。

○五年,一家長期合作的日本大客戶,眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅,因此,試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併,沒想到該客戶竟撂下狠話:「你不就範,我就不給單,直到你死!」果真,日商立即使出激烈的手段,將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件;而在交出去的成品中,只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭,就整批退貨,後來,甚至當著張葦禎的面前,拿著刀子狠狠地刮破不合意成品,極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時,員工均氣憤難平:「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍?」然而,張葦禎卻對員工,也對自己說:「有瑕疵就是我們的錯,更何況,不合理的要求,可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務!」於是,即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段,張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間,該日商還在台成立了工廠,大剌剌地到全志內部挖角,甚至,拿著全志打好的樣,交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲,直到○八年,不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二,產能大量閒置,雪上加霜的是,當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶,某大客戶在被瞞騙下,誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠,「那位員工在最潦倒時,我請他來上班,怎麼也想不到,『養老鼠咬布袋』的事,竟讓我遇上了!」接二連三的打擊,讓當時資本額不到兩百萬元的全志,出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我,給了今天的薪水、貨款,立刻得著急明天支出,那種夜半被驚醒的感覺,到現在還是忘不了!」張葦禎神情惶恐地回述著,彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是,當時的全志已小有名氣,少掉日本客戶,反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外,當時美國名牌曼哈頓,因為中國大陸代工頻頻出錯,而急尋替代廠商。張葦禎得知消息,連夜趕出了樣板,並花了半年的時間,反覆地修改、調整,足足重做了八、九十個樣本,終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說,這筆訂單解決了燃眉之急,而對曼哈頓來說,則是終於找到了值得信賴的代工夥伴;接下來,曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此,全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑,各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志,如今不但回補了過去的產量缺口,還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷,張葦禎自信地說:「這十五年來,即使環境再怎麼險惡,全志沒想過要離開台灣,也從沒向銀行借錢,更沒有在外國人面前丟台灣的臉,因為『我是一隻打不死的台灣水牛』!」對張葦禎而言,憨憨做、願意拖磨,一畦一畝地耕出屬於自己的田地,這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎(右)

出生:1964年

現職:全志事業有限公司董事長

學歷:苗栗三灣國中

經歷:在某包袋工廠從基層做到組長,離職後創業

全志事業

成立時間:1998年

負責人:張葦禎

資本額:1000萬元

主要業務:背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額:1.2億元

主要代工名品:TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵:全志

草創期

1. 集結一群技術精良,卻懷才不遇的技術人員,培養革命情感,開創事業。

2. 堅持留在台灣,廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地,大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進,專接難做的訂單,拒生產最低階的購物袋,走出差異化。

2. 調整工廠作業流程,提高員工單位產值,化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復,甘心接受藉以磨練品質與經營對策,反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際,開發新客戶,最後分散風險,化險為夷。

臺灣 灣牛 精神 全誌 事業 客廳 出發 打造 名牌 代工 王國 失業 女工 領著 婆婆 媽媽 縫出 出上 上億 商機
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《 新亮點》年輸出25公噸 海外四百家店買得到 芒果冰教母創新再出發 台灣水果冰沙進擊歐洲

2014-03-10  TWM
 
 

 

從年輕時與青梅竹馬一起創業的夢想,打造出永康街最知名的芒果冰店,前冰館老闆娘張介梅歷經婚變與事業歸零一連串低潮,如今在永康街重新找到人生舞台,將台灣的芒果冰沙打入歐洲市場。

撰文‧梁任瑋

當台灣傳統小吃蚵仔煎、滷肉飯,遇上西方的歐姆雷特蛋捲、燉飯,可以擦出什麼火花?答案是,讓比利時最大連鎖咖啡店Panos總裁驚豔,成功征服歐洲人的胃。研發出這些創新菜色的,正是永康街前「冰館」老闆娘,有「芒果冰教母」之稱的張介梅。

除了將道地台灣小吃融入歐洲餐點在台灣的Panos咖啡店銷售,過去最拿手的芒果冰也被她改良為冰沙,意外吸引Panos總裁簽約,讓原本只在台灣Panos販賣的芒果冰沙外銷到歐洲,目前在歐洲的四百家Panos分店皆可買到在台灣生產、製作的愛文芒果冰沙,去年已出貨二十五公噸,堪稱「新台灣之光」。

甩開紅海市場

改良可攜式冰沙,找出完美比例談起這段重新出發的過程,時間要先拉回到二○一○年一月。當時,永康街冰館無預警歇業的新聞喧騰一時,張介梅與前夫羅駿樺兩人早已支離破碎的婚姻被迫浮上枱面;隨著冰館關門、離婚爭產消息陸續爆發,也將男女主角的人生推向谷底。

張介梅的大姊張秋萍透露,妹妹原本就相當依賴前夫,離婚後始終走不出陰影,「當時才四十五歲的妹妹,甚至打算搬至林口台塑養生村過退休生活,這才讓我驚覺事態的嚴重。」直到一一年,她們居住的永康街住家一樓,開了一間來自比利時的連鎖咖啡店Panos,張介梅被該店來自歐洲的麵包口感深深吸引,但店家生意始終不好,此時剛好有朋友介紹她與引進Panos進駐永康街的總經理黃憶倫認識,並開始參與菜單改進,讓她慢慢找到生活重心。

黃憶倫說,其實比利時的麵包品質不錯,只是味道較淡,台灣人接受度不高,而且只單純賣麵包單價較低,所以張氏姊妹嘗試將自己喜愛吃的蚵仔加入歐姆雷特,還把滷肉飯混合燉飯,果然一拍即合,並提升了比利時麵包的賣點,也拉高售價,讓Panos的業績終於有了起色。

緣於這一次合作成功的經驗,黃憶倫因此力邀張介梅與張秋萍加入團隊合夥,並在飲料項目中加賣最擅長的芒果冰;不過,為了告別婚姻的陰霾,她們改以「芒果冰沙」重新出發。

「妹妹認為傳統芒果冰已進入紅海市場,不如改良為可方便攜帶的芒果冰沙,商機更大。」負責調製配方的張秋萍說,當初為了研發冰沙,不斷尋找最佳比例,最後發現在芒果冰沙裡加入碎情人果,再放上新鮮的芒果粒,既可吃到水果口感,又可喝到芒果香,以及冰沙的綿密感。

「姊,你可以代替小羅(指羅駿樺)了!」調出芒果冰沙的那一天,姊妹倆興奮地激動落淚,彷彿也從過去兩年的幽谷解脫了。

力拚歐盟認證

台灣產地製作,封存原汁原味去年,Panos希望將張秋萍獨創的芒果、奇異果、芭樂、荔枝冰沙鋪貨到比利時分店販售,但是,台灣農產品出口到歐洲的空運費非常高,要新鮮保存到目的地更是不易,而保留芒果冰沙原味的最好方式,就是全部在台灣製作成果汁,運到歐洲後再加冰塊打碎磨製。

為了克服難題,張介梅與黃憶倫到處尋找技術,終於在台南找到一家擁有高壓低溫冷藏技術的工廠,只要將水果冰沙製成液態原料,封裝後即可保存色澤與新鮮度,這也因此打開芒果冰沙的國際外銷市場。

不過,歐盟國家對於食品安全管理標準嚴格,一款芒果冰沙要賣到國際,並不如表面上看到的那麼簡單,「一開始我們的芭樂冰沙並未取得認證,因為成分中的梅子粉含有農藥,後來也是不斷要求廠商改進才過關,顯見只要通過歐盟食品安全認證,代表我們的品質絕對是最有保證的。」張秋萍驕傲地說。

生意逐漸上軌道,今年一月,Panos也順利在台北市的杭州南路與信義路口開設第二家分店,今年九月也將進駐鴻海集團投資的台北秋葉原美食街,加上外銷歐洲的水果冰沙,也在洽談進入日本沖繩Panos,這些都是張介梅姊妹全新的事業舞台。

張介梅說,「從哪裡跌倒,就從哪裡站起來,這兩年重新出發並非一路順暢,但我現在追求每一天都要過得有意義!」她再度證明命運掌握在自己手中,只要不放棄,生命花朵就會如春天吐芽般,一點一滴綻放出來。

Panos café Taiwan

負責人:張介梅

進駐永康街時間:2011年12月

年營業額:2800萬元

進駐永康街原因:曾以冰館打響國際知名度,熟悉商圈生態。

特色:將蚵仔煎、滷肉飯口味融入西式餐點。

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籌備大半年,才出發就下雨

2014-06-09  TCW
 
 

 

「今天降雨機率一○○%!」上午八點,六十多人的環台自行車隊,迫不及待準備從台北國父紀念館出發,領隊提醒所有人,天雨路滑務必保持車距。中午,在石門水庫用餐後,雨勢更大,坡度也更陡。

籌備大半年的環島旅程,一出發就遇到大雨,標哥如此描述自己的心境:「出發前我真的很憂心,穿這麼漂亮,車衣和鞋子都是新的,沿路下雨怎麼辦?騎一下全身濕答答的,心情其實不是很好。」

「但後來想想,再壞也不過如此,那時心情就變成煩惱全嘸,繼續往前騎了。尤其,汗水夾雜雨水的經驗,過去沒有過,非常刺激!」

再壞不過如此,煩惱也全嘸了。

許欽豪問:標哥,您二十二歲的時候,在做什麼?

劉金標答:那時我學校畢業,在父親投資的公司做事,學做罐頭、麵粉還有冷凍豬肉等生意。可能因為我是么兒,個性上不喜歡被綁手綁腳,覺得在父親的公司做事,比較不能發揮,所以沒多久之後,就自己出來創業了。

我年輕時很好動,做過太多行業,經營過木材、螺絲釘、碳酸鈣等工廠,還開過貨運行、和朋友一起投資養殖鰻魚等,每兩、三年就換一個行業。換過這麼多截然不同的行業,並非都做失敗,而是當時心態和散戶買股票一樣,聽人家說什麼好賺,或看到哪裡有新商機,就去做新的。

成立巨大,一開始也是當副業,抱著早上十點多去蓋個章,中午還可以回家休息的天真想法。做下去才知道每天都有新狀況,沒完沒了;那時我心想,如果沒有好好做下去,年紀大以後要做什麼?才決心投入做自行車。

剛好那時候,台灣工業水準低,自行車業沒有國家標準,螺絲釘、螺絲帽都配不起來,每家零件廠各有自己的規格,往往車子賣出去後,找不到零件可換;去美國拜訪客戶,對方聽到是台灣來的,便轉身不理,前三年都沒有訂單。

我就像苦行僧,拿著日本的JIS自行車國家標準手冊,說服每一家都比我大的協力廠,到第四年才終於把規格統一起來。

現在回想起來,年輕的我,幹勁十足、毅力不夠,卻也因為換過很多行業,才學到商場上的眉眉角角,瞭解什麼叫作工業水準,知道什麼叫作生意,企業要怎麼經營。

現在很多年輕人,離開學校後就想賺錢,想和張忠謀、郭台銘或誰一樣,卻沒有去真正瞭解,成功企業家一定有他的歷練過程,沒有那些歷練做為基礎,腦子裡就不可能有充足的資料,做出對的判斷,並掌握未來。

歷練就像騎自行車一樣,你光聽我講騎車怎麼好,而沒有自己騎,充其量只能點點頭,真正講,還是不懂。

我建議,年輕人剛離開學校後,嘗試一個新的工作大概兩年就足夠了;一種學習也不宜泡太久,泡太久可能就會定型,甚至自以為是專家了。當然也不能一輩子一直在換工作,台語俗諺有一句話:「泡在水底睡,沒有一處溫暖。」這樣也不對。

第二天》才鬆懈就摔車,手臂劃出5公分傷口

西濱公路又寬又直,風力發電的巨大風扇緩慢轉著,伴隨一路緩下坡的,是拂面微風,讓人忘了前一天雨中前行九十公里的疲憊。回到巨大總部接受同仁列隊歡迎、品嚐馳名的清水米糕,是這一天安排的重點活動。

不料,就在車隊進入通霄精鹽廠,抵達上午最後一處休息點的前一秒,標哥開心舉起右手,向前來陪騎的巨大同仁致意,卻沒注意路面凸起的減速條,不慎打滑,整個人摔了出去,手臂更被劃出一道五公分長的傷口,鮮血四濺。

標哥這一摔,嚇壞所有人,畢竟已是高齡者,但經包紮、冰敷,他仍鎮定的依原定出發時間,回到巨大台中大甲總部。接獲消息感到憂心的標嫂劉王柳霞,沒等標哥卸下安全帽,第一時間便展開雙臂,給結縭五十七載老伴,獻上最深情的擁吻。

隨團的前自行車國家代表隊選手張壽生說,標哥摔這一跤很不值得,卻也很典型,和多數騎車的人一樣,遇天雨或路窄,因為戰戰兢兢,反而不容易出事;倒是常栽在看似最容易騎乘的路段。關鍵原因,便是心情鬆懈,導致風險意識缺乏。

危機浮現才要應對,就為時已晚。

許欽豪問:騎車時,標哥回頭跟大家說,太陽很大,剛好多曬一點,可以避免骨質疏鬆症。您一直都那麼樂觀嗎?就算之前曾被檢查出罹患胃癌,也是如此?有什麼事曾經讓您感到恐懼嗎?

劉金標答:我是十七年前,六十三歲那年,健康檢查時檢查出有胃癌的,幸虧及早發現,是零期的惡性腫瘤,我很認命,醫生說該開刀就開刀,切除了大半個胃。因為父親和二哥都是胃癌過世的,我知道自己有這方面家族病史,所以,過了五十歲每次做健康檢查時,就會特別要求醫生檢查仔細一點。

和每個人一樣,這種事降臨自己身上,說不會害怕是騙人的,就像今天摔車,那一刻,我自己也是嚇了一大跳。但我一直相信,保持樂觀對於恢復健康,有很快速的效果,所以,當年胃癌開刀完一個月後,我就又跑去美國參加自行車展了。

若要我回想,這輩子曾經遇到的最大困難,年輕時養鰻魚,一夜之間被颱風捲走,應該是其中之一吧!我還記得,那一天正值滿潮,風雨造成海水倒灌,衝破整道堤防,我在魚塭旁目睹巨浪來襲,嚇得開車就跑,回到家整個癱在沙發上,腦袋一片空白。還好當時逃得快,否則連人帶車被海浪捲走,就沒有今天的巨大了。

四十多年前的當時,我也擔心過,一夕之間,投資在鰻魚場的兩千萬元,就這樣整個流掉了,不知道還要再賺多久才能賺回來?更不明白,老天爺為什麼要這樣對我?

但或許是我向來視金錢為身外之物,不會因為金錢而特別感到得失,包括幾年前儘管虧損連連,不顧公司內所有董事的反對,還是堅持推動的台北市微笑單車YouBike也是。因為沒把金錢擺在第一位,所以內心沒有真正感到害怕;就算差點破產,也不曾擔心是否一輩子就沒辦法翻身。

相對於金錢,我反而更在意信譽,和對員工、股東及社會的責任,特別是顧客的滿意度。因此,我在經營企業,始終有高度的危機感,可以說比全公司任何一個人的危機感,都要來得強。

我認為,一個企業當危機浮現時,才要來應對已經為時已晚。就像騎自行車轉彎前要先煞車減速,危機應變有它的黃金時間,絕不是等問題浮現才要來應對。尤其是高度和格局,和員工不一樣的企業領導人,一定要在平常的情況下,就發現可能導致日後危機的問題。

另外,看一個人能不能再站起來,要觀察他在失敗的過程,有沒有真正學到經驗,還是只怪罪自己運氣不好,別人的運氣比較好。很多時候不是有沒有努力的問題,而是有沒有徹底反省。舉我養鰻魚血本無歸的例子,當然可以說純粹是運氣不好,歸罪給不可抗力的颱風,但我後來反省,魚池不應該設海邊,那裡風險本來就最高。

也因為被水患淹怕了,所以,一九九三年巨大去中國崑山設廠,第一件事,我考慮的就是天災。當時崑山市政府被我逼得非得從外地找來土方,把廠房地基墊高超過馬路兩公尺,我才願意投資,就是把可能導致失敗的原因找出來,事先做好防範。

籌備 大半年 大半 出發 下雨
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雕爺內部郵件:河貍家估值已達10億,出發的太久不要忘記為何出發

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0829/145241.html

這是一封雕爺自稱內部郵件的公開信。據雕爺透露,河貍家僅用半年,估值已達10億人民幣,正在洽談B輪融資中。在信中,雕爺說到,他們做的三家公司其實有相同的定義——收窄客群,創新價值;顛覆行業,闡述未來。
 



公司的全體小夥伴們,不好意思哈,寫這封郵件給大家時,我其實正在和另外七個公司高管在大溪地度假,其實這是阿芙早幾年留下的傳統,因為七八月份是傳統上化妝品行業的淡季,所以這幾年來一直都保持著這個時間段去海島避暑的習慣。

但現在好像不太一樣了,我們不僅僅有阿芙這一個業務,阿芙在去年就已經達到12億人民幣的投資估值報價。而雕爺牛腩,則在2家店開業後就已經被VC給出的Term sheet中估值4億,而現在我們已經有了8家雕爺牛腩,還有天天爆滿的薛蟠烤串、2家皮娜鮑什下午茶,和切客鬧小醜煎餅,這套品牌矩陣形成的“以中央廚房為供應鏈核心”的成本控制體系和針對Shopping Mall的談判能力,競爭力越發凸顯——雖然餐飲板塊現金流良好用不著去融資,但我猜接近10億的估值應不算誇張。

而河貍家則在幾天前,我們在日本轉機途中,接到“以太資本”的FA李悅給我發來的微信,一家知名VC已經發出正式Term sheet,此次B輪融資對河貍家的估值接近10億人民幣(其實對方是美元基金啦,但我喜歡換算成我熟悉的幣種,還顯得多一些),A輪的IDG也明確表示會跟投。

達到10億估值這件小事,阿芙用了整整8年,雕爺牛腩用了2年,而河貍家如果從3月11日接第一單美甲開始算,僅僅半年。

大部分外界的解讀,一定是“風口上的豬”原則啦,雖然這也不能算錯。如果河貍家是做自行車補胎業務的,我想無論如何沒法太值錢。但O2O確實是今天風口浪尖上的東東,無論美國還是中國,這個概念火得一塌糊塗,我們的河貍家美甲則剛好在這個時間段切入,甚至短短時間迅速超過500名美甲師,且日單量已然上千,成長速度驚人,如果把我們想象成一家美甲店,毫無疑問是中國第一大,而且每隔幾個月就翻倍——但我想說的不是這個,所謂估值,都是浮雲,那只是個數字,而且是個容易令人迷茫的數字,“出發的太久,以致忘了我們為何出發”,這才是我想和大家談談的。

我對咱們的這三家企業,都有相同的定義。做為願景——精油、餐飲、美業服務O2O三個完全不搭的行業,居然可以共用這兩句話16個字:“收窄客群,創新價值;顛覆行業,闡述未來”。

你看,阿芙品牌是國產品牌里賣得最貴的,但我們目前在全球簽了7座著名老牌莊園,為阿芙契約種植,直供精油原料。意思是我們根本不會做平價品牌、低廉售價,因為我們的成本確實高,這就是“收窄客群”。雕爺牛腩也一樣,不做家庭用戶的生意,不接待兒童,克制售賣酒水,雖然只有十幾道菜,但舍得用好食材,開業至今不放一粒味精,調味只用熬制的傳統金湯……所以人均客單150,差不多是Shopping Mall里最高。甚至薛蟠烤串為了搞定優質羊肉,先去內蒙錫盟買了個牧場,所以我們怎麽照顧普羅大眾低消費要求?吃個烤串人均近200我也不想,但保證了各種細節精美後,你讓我賣得便宜,“臣妾做不到啊!”

河貍家這個O2O項目籌備時,我們也知道比如做家庭保潔之類的上門服務,受眾比美甲大很多。但只有一個問題:誰都接受、但低客單價的項目,咱們團隊完全沒靈感。咱們只會做那些挑剔客人的生意,這些挑剔客人雖然難伺候,但容忍較高價格呀!嗯,這麽一收窄,咱們就腦洞大開,靈感源源不絕。美甲客人多挑剔呀,根本賣得不是好不好,而是美不美!咱們連賣碗牛腩面都能賣得那麽美、那麽雲霧繚繞有儀式感,難道還怕指尖上畫油畫麽?

目標客群一收窄,創造全新的“顧客價值”就容易了。大家看看那些阿芙、牛腩、河貍家的死忠客人,為何愛我們愛得死去活來?不是因為咱們便宜啊!而是市場上幾乎沒有同類競爭者,能和咱們一樣,為她們提供如此享受的細節、充滿靈感與創造力的貼心服務。

那什麽是“顛覆行業、闡述未來”呢?這是咱們的夢想。我總在內部說,上市?咱們不感興趣,有一天上市了也沒所謂,也不令人反感而已。但那不應該是一個優秀企業追求的目標——至少咱們興奮的東東,是如何顛覆一下所在的行業,闡述一下未來這個行業的前景。

精油行業和餐飲行業不說了,咱們這兩個品牌早就引發了業內大討論;說說河貍家美甲,“顛覆行業”已經開始了,據說北京上海兩地的美甲店老板,最恨的人就是雕爺,因為這王八蛋把他們店里最優秀的美甲師都挖走了……哦,其實,嚴格說,不是我挖的啦,而是她們聞著味道主動就投奔河貍家來了,因為我不當他們老板呀!我當她們的合作者,河貍家APP上其實是個美甲師的平臺,只要你手藝過關,你自己定價作品、自己管理自己的工作時間,想玩就玩,想幹就幹,想怎麽賣你的美麗作品都行——只要你能賣得掉!不過,虛標高價但服務不給力,得到差評,嘿嘿,那您也得自己忍受。說白了,誰不喜歡賺更多呀?誰不喜歡工作時間更自由啊?你是個美甲師,你說你是在美甲店當打工者,還是投奔河貍家,當自由職業者?

顛覆的力度足夠大時,“闡述未來”就開始了。在這一點上,我很贊同羅輯思維的羅胖子觀點,未來很多人會“U盤化生存”——自帶信息、不裝系統、隨時插拔、自由協作——河貍家做的就是美甲師這些手藝人的大聯盟啊!所以咱們河貍家內部的Slogan是“自由職業者萬歲!”我天天鼓吹的是:毫無個性的商業品牌之後,是“自品牌”的興起,每一個手藝人自己的姓名,就是品牌,憑借手藝吃飯,獲得有尊嚴的收入,不再依靠“組織”,不用阿諛“上司”,不必忍受“壓榨”,用自己雙手獲得尊敬,自覺自發磨練技藝,為顧客創造美好與感動,守護自己的姓名,捍衛自己的自由與獨立,只有這樣的人成為社會中堅,這個社會才能有更多公平,這個國家才會有更多希望!媽的,每次我想到這些,都會微微濕潤眼角呢!

這就是我們的夢想與動力。

北京上海目前都有山寨河貍家模式的,但據我觀察,和我們本質上完全相反:他們只是雇傭美甲師,然後為顧客提供上門服務,他們自己倒成了“無店鋪美甲店”的老板,然後賺打工美甲師的差價……哦,好處是,他們上來就有利潤,畢竟有差價可賺。而河貍家上來封死了自己的路,承諾永遠不收美甲師提成傭金,美甲師永遠是“所見即所得”,你見到的錢100%歸你所有……當然,這也是為啥我一上來就給河貍家融資的前提,否則A輪那幾千萬,還用得著找VC麽?一想到未來河貍家至少要燒掉幾個億現金,我也覺得菊花一緊呀!所以,持續的融資之路,不得不一早就開始。

再艱難,只要能夠“闡述未來”就是值得的。當比爾·蓋茨夢想著“每個人的桌面都有一臺電腦”時,當喬布斯夢想著iPhone“重新發明了手機”時,他們都知道一點:預測未來最好的方式就是實現未來。而河貍家夢想著未來有幾百萬上千萬的自由職業者,自己當自己的老板,獲得財務自由、時間自由、心靈自由——在這個過程中,我們每個為之打拼的事業夥伴,也收獲了快樂與意義。

是的,我總在擔心,我們每天上班努力,到底TMD有沒有意義?這個世界上那麽多企業,難道少我們這一家麽?如果我們倒閉了,是不是和非洲大草原上某個蟻穴覆滅一樣?幾百萬只螞蟻被一場天災或食蟻獸消滅,死掉了,可是,這個世界有什麽變化麽?真的有人關心麽?如果毫無意義,那麽我們這些企業人,和這些螞蟻一樣每天辛勤搬運勞作,還那麽努力,有啥價值咩?

但如果我們闡述了未來,一切就不太一樣。即使是蘋果,有一天也會倒閉。事實上,拉長時間來看,任何企業都是速朽的,和人的生命一樣,都是短暫無比。但有一種可能,成為不朽,做為人,你可以成為畫家、音樂家、戲劇家,幾百年以後,人們仍然看著梵高的向日葵感受陽光,聽著貝多芬的命運交響曲心潮澎湃,而小孩子則聽著安徒生《小美人魚》帶著淚光入眠……做為企業,闡述未來世界之摸樣,激勵一代又一代企業家去開啟明天人類新的生活方式,征戰未知的疆域——波音使人們跨洋飛行如此便利廉價,福特使汽車走進千百萬中產階級的家庭,任天堂使得全世界人們的童年如此快樂難忘,就算是今天慘淡求生、已無法獨立存在的摩托羅拉,畢竟也是發明了移動電話的先賢,當年雄心勃勃的“銥星計劃”,66顆衛星環繞地球組成無縫網絡,讓這顆星球的溝通再沒有死角——沒錯,我知道那次計劃從商業上失敗了,但那種人類的熱血夢想,野心勃勃、膽大包天的創舉,令我今天依然記得銥星電話當年的廣告語,“溝通看不見,但無遠弗屆。”

好了,我抒情完畢。

回到現實,我記得有一次,有記者問馬雲,為何王峻濤做8848電子商務時,明明比你早很多,但他失敗了而你做成了?馬雲回答,“噢,我和他都是特能講演,各個場合大談未來的人,所不同的是,我負責外面吹牛,而家里有一群兄弟把我吹的牛實現出來。他嘛……他吹完了就是真吹完了。”

無論精油、牛腩、還是美甲,咱們從事的本質都是服務業。服務業是啥?就是“手上全是老繭”——技藝的打磨,沒有一天可以止歇。魯賓斯坦說,我一天不練琴,我自己就能感覺到,我兩天不練,樂評家就能感覺到,我三天不練,普通觀眾都能感覺到……而我們的每一樁生意,都是這個類型的苦逼生意呀各位!精油,線下就是一個一個手護做出來的,線上就是一個一個咨詢培育出來的。牛腩?那真是一碗一碗端出來的,端一碗,賺5塊錢,烤串烤好一串賺2塊,嗯,啤酒賺得多點,鼓勵顧客多喝一杯……但得罪一位顧客,這輩子再別想賺他一毛錢……美甲?簡直集大成了,一方面要服務好美甲師端,教她們禮儀規範,為她們找頂尖的培訓老師(9月份甚至請來個美國TOP級美甲專家教學),一方面還得伺候好每一位顧客,小到一副進門穿的一次性鞋套都不能隨便。什麽是細節?就是每一個人都變成處女座、強迫癥、控制狂、以及完美主義大變態。

但這不就是服務的本質麽?讓每一個顧客在每一個細節上都無可挑剔,付錢時恨不能多介紹幾個朋友下次一塊來,分享她的滿意——如果我們做不好這些服務細節,那我們和中石油、中石化、工商銀行還有什麽區別?!

最後,我想說的是,目前O2O實在是太火爆了。每天打開朋友圈,都是各種O2O項目融到錢的新聞,而且金額都挺高。但是,根據歷史經驗,我們都知道任何事火爆到極點,就是拐點呀!所以我大膽預測,這一輪O2O融資的熱潮,應該半年到一年內就該熄火了——不是說O2O本身,而是資本市場的投資熱情,往往和企業發展節奏,是不匹配的。2000年的時候,門戶互聯網興起,火爆過後就是大家再也不投互聯網了,但不代表沒價值呀。潮水退去,沒褲衩的自然消失,但手上有老繭的,則真正強壯起來。我還記得2011年初,大家都覺得網絡商品品牌會崛起,VC們瘋狂投資淘品牌,很多VC誤以為阿芙也是淘品牌——其實阿芙上網前就已經上百家高檔商場專櫃,是線下精油中國第二了,只不過在網絡彎道超車,很快變為第一罷了——那幾個月,阿芙也收到很多邀約,但突然間,市場就冷了,VC全都躲起來看不見啦,阿芙反正也沒拿錢,人若無名專心練劍嘛,苦練內功,直到今天仍然在行業里遙遙領先。可當初不少拿到錢的淘品牌,今天不見了。

O2O多半也是這樣,大潮來了,人人都弄潮,這是好事。唯一問題是,每天問自己一遍,潮水退去呢?褲衩在哪里?咱們也不例外,一疏忽,咱家的褲衩也保不住!所以,回到前文那麽多啰里啰唆,“有名沒名,專心練劍”就對了。唯有手上的老繭,能抵得過一切浮躁與行業周期,唯有手上的老繭,是顧客埋單時滿意微笑的基石。

貌似這篇文字,更應該起名叫《夢想與老繭》,但為了PR效果嘛,現在的名字更狗血一些。咦?這不是”內部郵件“麽?對呀,這年頭,凡註明“內部郵件”都是寫給外人看的……不過,你真的以為只是寫給外人看的,又錯了,這篇文章,恰恰也是寫給我自己和全體小夥伴看的,且認真無比。

雕爺 內部 郵件 河貍 貍家 估值 已達 10 出發 太久 不要 忘記 為何
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陳年:凡客和我,重新出發

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148836.html

去年是電商的豐收年,但遺憾的是,名單里並沒有凡客。為了彌補策略的重大失誤,陳年幾乎失蹤了一年,很少在公共場合出現,很少接受媒體采訪。他曾數次在百貨市場和服裝品牌店中徘徊。

凡客靠賣襯衫起家,2010年爆紅的凡客體,讓陳年內心極速膨脹,他瘋狂地擴品類,瘋狂的招人,那時的凡客人員達12000人。很快,泡沫裂了。沒錢交房租,傳供應商要債跳樓,庫存堆積如山...... 

事實證明,靠襯衫起家的陳年,終究還是只適合賣襯衫。在雷軍的指點下,2014年,陳年重新回到原點,回到那個為一件襯衫找出80多個毛病的時代。

 


 

\陳年是一個極富文人氣質的商人,他善於總結,善於反思,這一次,他帶著自己總結的經驗走進黑馬營課堂與十期學員分享他的創業之路。

“也許太多的錢讓人們的智力下降”

正像那句老話“旁觀者清,當局者迷”說的那樣,陳年曾經清醒地總結過PPG敗北的原因。這家以在網上做男士襯衫直銷起家的公司曾經是凡客最直接的借鑒對象,但最終消失在激烈的市場競爭中。陳年在2008年的一次采訪中指出,PPG的失敗就在於在廣告上一擲千金,卻在解決庫存上一籌莫展。然而讓人奇怪的是,在凡客的發展過程中,他自己卻並沒有因為前車之鑒而繞過這兩個陷阱。

“愛網絡,愛自由,愛晚起,愛夜間大排檔,愛賽車;也愛 59元的帆布鞋,我不是什麽旗手,不是誰的代言,我是韓寒,我只代表我自己。我和你一樣,我是凡客。”……這樣的凡客體曾經借助各路媒體活躍在人們生活的每一個角落並且打造了社會熱點,成功地將凡客推上了營銷的高峰。與此同時,凡客的產品品類也多達五百多個。它儼然是一個電商行業的小巨人:很大的公司,很多的產品,很多的員工。但是這些華麗的外殼卻漸漸成為了讓凡客捉襟見肘,步履維艱的沈重包袱。

最讓陳年感到難受的是,相交十幾年的好友雷軍這樣對自己說:“為啥我覺得凡客不是一個品牌店而像一個百貨市場?”後來在凡客發展遭遇寒冬的時候,雷軍再一次問了陳年一把鋼針一般的問題:“十幾年前那個憑一張《大話西遊》就讓卓越網活下來的陳年,你難道不是了嗎?”

這個問題刺痛了陳年。他想起當初做卓越網的情景。2003年下半年,卓越網的銀行賬戶上只有300萬人民幣,而當時僅僅發放員工工資就需要80萬,但是卓越網還是頂住了資金壓力,成為了當時電商行業的一匹當之無愧的黑馬。

“當我們只有300萬人民幣的時候,我們會認真地對待每一本書,每一張碟,每一張唱片。我們試圖讓每本書、每部電影、每張唱片都成為卓越網生存的希望。當時我們真是嚴陣以待,不放過任何一個機會。”但是反觀當時的凡客,錢,不再是問題,卻並沒有帶來更大的優勢。在黑馬營的課堂上,陳年感慨地對學員們說:“也許太多的錢讓人們的智力下降了。”

幾乎是在“一念之間”,陳年決定給凡客搬家、瘦身。他發現,自己的工作內容與辦公室離天安門的距離之間並沒有直接關系。而搬家不僅會在一定程度上削減公司的開支,還可以過濾掉一部分湊熱鬧的人。所以即使房租遠未到期,陳年還是決定:搬!

這之後,關於凡客破產、沒錢交房租、合作夥伴跳樓、陳年被堵辦公室的傳聞甚囂塵上,而陳年覺得這一階段最艱難的莫過於“審視自己”。2010年,“凡客體”帶給了凡客瘋狂的增長,巨大的發展讓陳年自我膨脹,而現在,他決心自己戳破這個泡沫,其痛或許可以想象。

慶幸的是,陳年還是選擇堅持,哪怕被如此唱衰。8月28日,他為所有凡客用戶展示的是VDP80免燙襯衫。不久之後,羊毛西服、牛仔褲也成就了凡客最本真的模樣,倒有幾分洗盡鉛華的純粹可人。

“產品是一個品牌最有價值的事情”

一位黑馬營學員這樣問陳年:“將會為凡客產品賦予怎樣新的內涵來吸引用戶再次購買?”陳年的回答毫不猶豫:“產品。”他承認,之前凡客有太多的精力都投註在營銷上,這樣自然而然就忽視了產品本身。他認為,把產品做好,然後只需要等待用戶的回歸,而一個品牌最有價值的事情就是做出有價值的產品。

一件襯衫,應該受到怎樣的尊重?陳年告訴學員,現在他要用三個小時才能把手中這件凡客襯衫講明白。

今年3月,陳年決定為“襯衫”開一個發布會,這個決定並沒有受到同事的贊成:一件襯衫有什麽好講的,難道凡客之前做的襯衫都是垃圾嗎?但是陳年還是開始訂場地,把自己往絕路上逼。這時候的他,聽不見人們的嘲笑:陳年要學雷軍講手機一樣講襯衫。開會之前也不是沒有猶豫,但他還是決定走出這一步。他拆解了一件襯衫能夠受到消費者青睞的痛點,力求打造一件貼心的襯衫。

原材料、版型、設計細節……陳年一步步講起一件襯衫的誕生。在測試襯衫的時候,有很多用戶反映,這件襯衫完全沒有版型可言,寬大、不修身。陳年和他的團隊找了很多人,咨詢了全球各地的版型師,仍然無果。答案在一次日本之行中浮出水面。陳年在日本遇上了一位老師傅。老師傅所服務的公司有120年的襯衫制作歷史,而他本人也有35年的從業經驗。領子、衣長、袖口、扣子,老師傅以日本職人特有的嚴謹和虔誠與陳年探討一件襯衫的所有。也正是從這個時候開始,陳年感悟到:“好的設計不是花哨,都是為了解決舒不舒適的問題。”

凡客的重置其實也意味著陳年的重新出發,他害怕如果凡客拿不出一件像樣的襯衫來與其他品牌競爭,那麽凡客存在的理由是什麽?

現在人們談起“凡客”,“凡客體”仍然是一個無法回避的話題,並且人們還在期待陳年為凡客打造的營銷新招。但是陳年坦言:“今天回顧凡客體是在揭我的傷疤,那是我最不喜歡的字體。因為凡客體浮躁、燒錢,那代表了最為虛榮的垃圾的我自己,所以今天我羞於提凡客體,我也羞於提營銷手段,我想告訴大家凡客最好不要做任何營銷,讓凡客的產品說話。”他建議挑戰陳年就挑戰陳年的產品:一件不粘毛的黑T恤,一件不發黃的白T恤,免燙的襯衫,不鉆絨的羽絨服。現在的陳年,是為了做好產品不惜折騰所有人的陳年。

從2011年的12000名員工到現在的不足300人,凡客為自己進行了一場頗受矚目的“瘦身”。像是熱鬧的煙花終究把沈靜還給夜空,陳年帶領著凡客回到原點,回到那個為一件襯衫找出80個毛病的時代。

從2011年的12000名員工到現在的不足300人,凡客為自己進行了一場頗受矚目的“瘦身”。像是熱鬧的煙花終究把沈靜還給夜空,陳年帶領著凡客回到原點,回到那個為一件襯衫找出80個毛病的時代。

 


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陳年 凡客 客和 和我 重新 出發
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“像我這麽倔強的人,總歸會回來的!”——周鴻祎的管理經、反思及再出發

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0115/148905.html

為了確保中國互聯網第二集團“領軍者”地位和“成功者”形象,周鴻祎和他所統領的奇虎360,無疑是2014年最知名的絕地“反擊者”。 在談及2015年及未來發展時,這位久已成名的中國互聯網鬥士,向我們展示了他的困惑和許多重新思考——當然,他也談及了為何要重新返回手機行業。
 
眾所周知,2014年周鴻祎和他的奇虎360去年過得並不怎麽順利。股價從最高時的120多美元掉到了60美元左右,暗然退出了市值百億美元俱樂部。目前僅有的70億美元市值,與阿里、騰訊、百度、小米四巨頭相差甚遠,且被京東、唯品會和網易超越,進一步加深了人們對360成為“掉隊者”的印象。新年伊始,周鴻祎不能不說有焦慮、有反思,同樣也會有系列絕地反擊措施。
 
以下是周鴻祎原意口述整理:
 
一、對“掉隊”的焦慮
 
我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮,但有對產品的焦慮,對組織和管理上的焦慮。可以用“Growth Pain”和“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。

所謂市值,只是一個公司的一個階段而已,我幾乎從來不看股價!我能把安全做好,這個公司對社會有價值,大家離不開它,不是挺好的嗎?為什麽要按一個標準來要求所有公司呢?我現在對於外部的環境看得很清楚,我們應該按自己的節奏走,不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎麽看,都是別人替你瞎操心,自己還是應該明白。
 
在過去的一到兩年時間里,我在想,也許我太貪心了。其實,一方面我不像外界說的那麽貪婪,但另一方面,跟一個創業公司比,我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情,壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產品的沖動,今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派,能夠再次抓住當初失去的機會。
 
我意識到公司到了這個規模,很多讓我焦慮的問題,歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性,自己情商也不高。過去,我相信喬布斯的說法,A級人才是不怕挑戰的,你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但是今天,現實告訴我,很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了,他就恨上你了。真的!
 
我不解人為什麽沒有想象的那麽單純。過去我對事考慮得多,對人性考慮得非常少,所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻,也有很多挑戰,我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的,他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決,60人的時候我可以要求大家趨同,但6000人的時候,由於大家的想法很多,我也不能把大家都趕走。
 
我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品,可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力,更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。有時我在想:“我要變成一個什麽樣的人呢?我繼續做行業里的第一產品經理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。
 
我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中,比如我最近在思考的問題,有兩種領導做派:一種是“強勢型”,領導很能幹,什麽事都有主意,底下人只要照辦就行;還有一種是“無為而治型”,領導越弱,底下人就成長得越好。既然道理都對,然後我就思考該走哪條路呢?真的,你不要笑,這對我是個挺大的問題!
 
在今天的商業社會里,說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大,目的是給大家信心,給團隊信心。反過來,每個人都要做一些總結和反思,我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。
 
當然,對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智能硬件的經歷、做特供機的故事,都值得我認真思考。我並不認為這些是失敗,但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好,但我知道我為什麽沒做好,我重新再做。
 
過去的一年,360收獲了一大堆互聯網上的負面報道,結果讓我的同事叫苦不叠。我說,大多都是不切實際的報道,換過角度思考,媒體和競爭對手們也間接在為360作了廣告,我還得感謝他們。
 
二、對教訓的反思
 
奇虎360自創立到現在,沒少遇到困難和挫折,從中也沒少吸取到教訓。我認為,最為深刻教訓有兩個:一是做特供手機被合作夥伴所傷;二是做路由器產品中途夭折。
 
記得當年我們做特供手機,希望以360的流量與傳統手機廠商的硬件相結合,在智能手機領域占領一席之地,為此,還曾與小米CEO雷軍有過一次“交手”。我對手機廠商說,小米能發展到今天,在長達一年半時間沒有對手是因為沒有任何一個人敢跟進,推出同樣配置、同樣價格的手機。後來終於有一家手機大廠接受了我的觀點願意一試。
 
雙方準備期間,在手機樣機都沒出來時,我就利用個人行銷能力讓行業的人都翹首以待。突然這家手機合作大廠商對我說,“對不起,周鴻祎我們不做了,我們被你忽悠了。”他們放棄合作的理由是認為這不是打小米,而是在“左手砍右手”。對於這家手機廠商,大家也不要有過多猜測。
 
為了彌補與大手機商合作夭折的遺撼,我們後來還曾與海爾等二線手機廠商合作。不過,由於360特供手機平臺只是專註於依靠流量賣貨,對手機的品質並未嚴格把控,導致用戶流失,使得360特供手機最終功敗垂成。
 
這次合作沒成功的結果可想而知:小米沒有被打掉,但卻打掉了手機廠商的成熟業務。這一事件給了我很深刻的反思,發現很多時候阻力和失敗是來自於自己的既得利益和今天自己在市場的位置。後來這家廠商也很後悔,如果當初堅定地做下去,今天中國手機市場將會是另外一番景象。
 
還有另一次讓刻骨銘心的慘痛教訓,就是2013年6月360與合作夥伴聯手研發路由器。當初我們曾考慮做智能路由器是否需要天線,一般人看到路由器都說信號要強,天線要多,我的思維是,路由器要內置天線,效果比外置天線好很多。我們的產品經理認為,360路由器沒有天線,但外形更圓潤和漂亮。
 
我則像小白用戶一樣思考,認為不帶天線意味著這個路由器就是一個殘廢。其還曾專門到中關村電子市場了解。最終在我的強烈要求下,360路由器補裝一根天線,內部還振振有辭說一根天線就夠。
 
如今這個路由器已經不賣了,已經停產了,以後再也不做這麽傻的產品了,220元的成本,用戶感知不到。這次失敗經歷給我很大教訓,使我意識到用戶體驗最終真諦:你是什麽不重要,重要的是用戶認為你是什麽。我還有另一個收獲,就是“若想有所成,必須要有更大精力投入”。
三、砸重金再戰硬件江湖
 
近兩年來,我們一直在尋找新的機會,也在不斷總結經驗。到底360當初做硬件為何會失敗?我的總結是:當初做硬件不夠專註,只是想順手“撈一撈”。
 
隨著京東、小米等新銳公司的快速崛起與後來居上,我深刻意識到360在移動端的安全地盤還面臨著手機廠商的威脅。所以我寄希望借助這兩年累積資金,對硬件進行更深入布局,而通過成立合資公司的方式,360可對整個硬件鏈條有更深的把控能力。
 
從2014年年底到2015年初,360有了一些頻繁動作,繼結盟酷派殺回智能手機、跨界聯手光線傳媒後,今日又重新殺回智能路由器領域,再度聯手老牌路由器生產商磊科,推360安全路由P1。我們此番涉足智能路由器的決心很大,投資2億元人民幣與磊科成立新的合資公司,由我親自出任新合資公司董事長,磊科高級副總裁盧東任CEO。
 
當然,360涉足智能手機領域的決心也不亞於智能路由器市場。半個月前,我們向酷派投資4億美元現金成立合資公司,持有合資公司45%股權,同樣由我出任合資公司董事長。這也是360自2012年做特供手機、2013年做智能路由器失敗後,再一次回戰硬件江湖。
 
總之,這一次我們做智能手機、做路由器與此前方法迥異,卷土重來的決心更大,投入的資金更多,項目參與度更深,我們希望能一雪前恥。用我自己的話說:“像我這麽倔強的人,總歸會回來的,呵呵。”
四、以小博大,堅持創新與反欺詐
 
我認為小公司能幹掉大公司。以小博大,敵我力量如此懸殊,為什麽能打贏?我認為有兩個原因,一個是聚焦,一個就是創新。聚焦是創業者需要學習的一個很重要東西,創業者要比競爭對手更接地氣,更了解用戶的需求,創造出更好、更新的產品。
 
巨頭一定是強悍的,比你有錢,比你有人。和他們對抗的時候,你要選擇一個聚焦的戰場,你要聚焦在一個特別深的領域,聚焦的點要特別小,範圍要特別窄。小公司最大的優勢就是團隊雖然小,但如果只幹一件事,只幹一個產品,只幹一個功能,調動所有的人力,就能做到極致。小公司一定不要做平臺,一定要尋求單點突破,做一個拿得出的好產品。
 
我也不是有些人想象的那樣,是鬥士、是戰神。別人可能比你體量更大,比你船更多,但是你要有一個不一樣的戰法。所謂不一樣的戰法就是創新,沒有人想主動打仗,都是被逼無奈。在互聯網里,我經歷過很多競爭,要想殺出來,一定要有所不同。如果太有錢,太有資源,你也不會創新;公司過得很舒服,閉著眼睛可以掙錢,你也不會創新。
 
2015年,我希望360能夠繼續強化互聯網安全領域的科技領先水平,繼續為“中國手機反騷擾反欺詐聯盟”提供堅強的技術保障。在過去的半年多的“反騷擾、反欺詐”行動中,中國互聯網已經取得了了不起的成績,這是一項正義的事業,我們不是一個人在戰鬥,聯盟中的每個成員都是我們的戰友。
 
“安全保護你”今天已經演變為“安全取悅你”,“安全”絕不是一個冷冰冰的詞匯。如360兒童衛士智能手表就是這樣一款有愛有情懷的產品。在三個月的時間里,360兒童手表實現了50萬的銷量,是全球銷量最大的智能手表。兒童手表頻繁幫助家長找到了走失的孩子,幫助子女一次次找到走失的年邁父母。
 
這讓我更加相信,好的產品和技術能夠幫助用戶解決最實際的困難,甚至改善生活,推動社會進步。面對用戶的需求和信任,我們沒有理由在原地踏步。2015年,我們將像阿甘一樣奔跑。阿甘不聰明,但他倔強、執著、堅韌。無論其他人怎麽看,怎麽想,他都會堅持奔跑下去,永不放棄,就能得到好的結果。
 
一種堅韌不拔的狀態,一種忘我投入的信仰。要相信這個世界,總會因為我們的存在而變得不一樣!”
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像我 這麼 倔強 的人 總歸 回來 周鴻 管理 經、 反思 及再 出發
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絲路再出發:國家戰略落地三問

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201503/t20150318_731075.htm
一丈絲綢,掠過7000公里,方能從古中國抵達古羅馬。古絲綢之路的繁榮發展,貿易與共贏是關鍵詞。

  這也同樣是「一帶一路」的戰略精髓。在中國經濟增速下滑、全球貿易格局生變的大環境中,通過擴大對中亞、西亞等睦鄰友國的「基建輸出」等,既能轉移中國過剩的產能,也能推動區域內經濟一體化,打造新的貿易長廊。不過,這一戰略與冷戰時期的「馬歇爾計劃」有著本質區別。

  從中央頂層設計到地方具體規劃,從400億美元絲路基金到各企業的踴躍出海,以及普通國人對中國的自信,政府規劃、市場力量與民心有機融合,成為「一帶一路」戰略的實力保障。

  資本市場更已成為「一帶一路」戰略最堅定的擁躉,自2014年便點燃了做多建築工程、交通運輸、裝備製造、原材料、文化旅遊等相關領域概念股的激情,券商研究所甚至放出「牛市源起一帶一路,未來10年看一帶一路」的豪言壯語。

  這是一場宏偉的戰略,風險與不確定性同樣高企,中國的投入與收益將決定下一個10年的發展基調。

  陶娟、趙俊、陳永謙 / 文

  2015年1月期的《名利場》雜誌上,諾貝爾經濟學獎得主約瑟夫 斯蒂格利茨(Joseph Stieglitz)撰文預言,「中國世紀從2015年開始」。

  對於中國的未來,看多與看空的聲音一直激烈地存在著,我們屢屢被預言「經濟即將崩潰」,卻又一次次以事實上的奇蹟挑破所有虛妄的擔憂。在經濟高速運行30餘年之後,「中國元年」是否已經到來?

  當下看未來,多與空的分化更趨兩極:2014年中國GDP增速下滑至1990年以來的低點,但另一邊廂,中國GDP總量首次突破10萬億美元,中國成為美國之後又一個「10萬億美元俱樂部」成員,超越美國也已在望;2015年,中國的對外直接投資也將超越外國對華直接投資(FDI),實現資本淨輸出。

  站在歷史的關口,「一帶一路」大戰略已遠遠不是2015年中國的政經頭條這麼簡單,其必將成為主導後10年中國經濟走勢與地緣政治格局的關鍵力量。在部分觀察家眼中,這一戰略的重要性甚至有望比肩「改革開放」。

  一帶一路(One Belt &One Road)指「絲綢之路經濟帶」與「21世紀海上絲綢之路」的簡稱,其概念出自頂層設計。2013年9月7日,習近平主席在哈薩克斯坦的扎爾巴耶夫大學發表重要演講時,倡議用創新的合作模式,首提共同建設「絲綢之路經濟帶」;1個月後,習近平在印度尼西亞國會發表重要演講,首提「21世紀海上絲綢之路」 (圖1)。

  圖1:新絲綢之路

  隨著亞洲基礎設施投資銀行、絲路基金的陸續啟動,「一帶一路」漸成流行語,但大多數人並未真正領會其戰略深意,甚至對其概念還是一知半解。中國為何打出這樣一手牌?中國實力與戰略目標匹配嗎?在21世紀的絲綢之路上,中國會怎麼做?值得注意的是,不少輿論將其解讀為中國版「馬歇爾計劃」,這其中是否存有謬誤?要想深刻理解新絲路,不妨先回顧古絲綢之路的歷史。

  古絲路關鍵詞:貿易與共贏

  產自中國的絲綢是歷史上最負盛名的頂級奢侈品。公元1世紀左右,羅馬人接入絲綢之路的商道,就此陷入對絲綢的狂熱追捧。據史料記載,那個迷倒了羅馬兩任執政官—凱撒大帝和繼任的安東尼—的埃及豔后,克利奧帕特拉七世,正是絲綢製品的超級粉絲。在羅馬集市上,絲綢曾上揚至12兩黃金/磅的天價,造成羅馬帝國黃金大量外流。這甚至迫使當時的元老院不得已制定法令,禁止人們穿著絲織品。

  這種狂熱,大概不僅是因為絲綢輕靈飄逸的非凡質地,更體現了為了得到它所付出的路途與心血。1910年,德國史學家赫爾曼做出了對絲綢之路的基本定義,即它是連接亞洲、非洲和歐洲的古代商業貿易路線,絲綢為其中代表性的大宗商品。這一概念因形象貼切而廣受認可。絲綢之路起點在中國,時間跨度逾2000多年,按歷史劃分為先秦、漢唐、宋元、明清4個時期,按線路有陸上絲路與海上絲路之別。陸上絲路因地貌景觀差異區分,又細分為「草原森林絲路」、「高山峽谷絲路」和「沙漠綠洲絲路」。

  貿易是貫穿其中的主題詞,從起點到終點,絲綢的價格可以翻上千百倍。在一個沒有飛機、火車、輪船甚至自行車的年代,只能靠人背馬駝實現7000餘公里的運輸,其中的艱辛,可想而知。在一條經典的路線中,一丈絲綢要從古中國的桑女輾轉至古羅馬的貴婦手中,需要翻越無數道地理屏障,它將依次越過黃土高原—崑崙山脈、天山山脈—塔里木盆地—帕米爾高原—圖蘭低地—伊朗高原—扎格羅斯山脈—美索不達米亞平原—托羅斯山脈—小亞細亞半島—黑海海峽—巴爾幹半島—多瑙河中下游平原—阿爾卑斯山脈—波河平原,最終抵達今日意大利所在的亞平寧山脈(半島)。

  關山重重多險阻。史學家一般將西漢張騫出使西域視作絲綢之路的發源點,而張騫率領的100多人使團,最終只有他和一名隨從倖存而歸。即使這樣,絲綢之路依然繁榮發展起來,其不僅是貿易通道,令沿途各國物種互通有無,更連接起了中國、印度與希臘三大文明,成為東西方文明的融合、交流之路。

  1998年,中國向聯合國申報絲綢之路為世界文化遺產,未果。2004年中國轉變思路,聯合吉爾吉斯斯坦、哈薩克斯坦共同申報,2014年6月22日舉辦的第38屆世界遺產大會上,絲綢之路跨國項目成功申遺。項目線路跨度近5000公里,涉及中哈吉3國的33處遺蹟,其中,中國境內有22處考古遺址。

  新絲路為何而來?

  古絲綢之路寫滿傳奇與輝煌,與中國燦爛的歷史文明相映成輝。因為擁有超級穩定的小農經濟結構,中國經濟曾經遙遙領先於世界各國。按照麥迪森所著的《世界經濟千年統計》,16-19世紀,中國經濟佔世界的比重保持在20%-35%之間,長期位居全球第一(表1)。19世紀後的200年裡,國力衰弱,戰亂連連,中國GDP份額連續下跌,對世界經濟的影響日漸式微。

  改革開放政策重新喚醒了中國的經濟活力,1978年,中國GDP約1482億美元,在全球位居第十,人均收入僅為190美元,處於全球最不發達的低收入國家行列。2010年,中國超過日本,成為全球經濟第二大國,且中國經濟的增量佔世界經濟增量的30%,相比之下,美國經濟增量僅佔全球的9%。

  當我們逐漸回歸往日榮光時,問題同樣在集聚。近年來,中國經濟增速下滑至個位數,國內大規模的基建投資引致地方政府債務高居不下,環境、資源等要素同樣逼近承載力,最近聚焦於霧霾調查的紀錄片《穹頂之下》爆紅,引起國人對於經濟轉型更深層的思考;而出口也遭遇疲態—人力成本逐年攀升,而歐美經濟下滑導致貿易保護主義盛行;從地緣格局來講,美國正試圖繞開中國,推進TPP(跨太平洋夥伴關係協議)和TTIP(跨大西洋貿易夥伴談判),重新制定全球新的貿易規則。

  面對經濟金融新常態,「一帶一路」戰略提供了新的發展思路,試圖打造出有別於TPP及TTIP的第三個貿易軸心。「絲綢之路經濟帶」東聯亞太經濟圈,西抵歐盟經濟帶,縱貫亞歐大陸,沿線多是新興經濟體和發展中國家,覆蓋人口約46億,經濟總量21萬億美元,分別佔全球的63%、29%。沿線國家普遍面臨著基礎設施等公共品不足,亞洲開發銀行預測2010-2020年亞太地區有8萬億美元的基礎建設的資金需求。而IMF在2014年出版的《世界經濟展望》中也著重強調,基礎設施需求存有缺口的國家,是時候大力搞建設了。

  中國不僅有龐大的外匯儲備,且在基建、裝備等行業具有產業優勢,利用「走出去的基建投資」,幫助沿線國家發展經濟,改善區域內經濟活性,從而打造一條世界最長、最有潛力的經濟走廊(表2)。按照中科院地理所目前的表述,絲綢之路經濟帶的初步思路是,在空間走向上以歐亞大陸橋為主的北線、以石油天然氣管道為主的中線、以跨國公路為主的南線三條線。

  從資本實力上,中國目前持有全球最高的外匯儲備,並已陸續啟動亞洲基礎設施投資銀行、400億美元的絲路基金等項目。這也就意味著,中國不僅幫助參與「一帶一路」的國家建設其基礎設施,還將慷慨提供「供應商融資」。

  出錢出力建設他國人的家鄉,圖什麼?對於中國自身,同樣將從此戰略中受益良多。最淺顯的一層,是藉以消化國內的過剩產能,擴大市場。其次,能夠改變過往「向東」(主要針對美國)輸出低端製造業產品的貿易格局,轉而「向西」、「向南」輸出高端裝備和過剩產能,實現出口升級,將中國對外開放提升至新高度。

  再次,當規劃中的道路連通項目完成後,將極大提高中國的能源和糧食安全指數。如由中國援建的巴基斯坦第三大港口瓜達爾港已經基本竣工,2015年4月將投入使用,並已由中國公司取得運營權。一旦從新疆喀什到瓜達爾港的高鐵順利貫通,中東石油運到瓜達爾港(此港口距迪拜直線距離600公里),再由陸路輸往中國,中國將可以繞開馬六甲海峽和印度半島,且石油運輸路程將縮短85%,從而有效保證能源安全。同樣,與中亞哈薩克斯坦、土庫曼斯坦等石油天然氣儲量豐富國家的深度合作,也將加強能源上的供給(圖2)。

  當經貿合作達到一定程度,正如古絲路那樣,伴隨道路聯通的必是文化相通、民心相通,目前中國人出境游重心在歐美及東南亞,以後中西亞等地有望獲得更多關注,如土耳其等國旅遊資源豐富,卻少有國人踏足。貿易合作與旅遊暢通將會給中國周邊營造更穩定的政治環境。

  經略周邊的政治基礎

  推出如此巨大的宏偉藍圖,可想而知,受到邀請的沿線各國態度並不一致,贊成者有之,觀望者有之,抱有狐疑甚至敵意者也有之。也因此,沒有比絲綢之路更適合的形象代言人了。借用古絲綢之路的符號,不僅是歷史路線有重合,更看中其傳達出的文化內涵:習近平曾詮釋道,千百年來,絲綢之路承載的和平合作、開放包容、互學互鑑、互利共贏精神薪火相傳。要推進「一帶一路」戰略,贏取夥伴國家的認可合作,實現共贏,經濟貿易上的互惠互利將成為概念落地的關鍵。這些要素無不與古絲綢之路的精髓相對應。

  目前,「一帶一路」的具體規劃還未出爐,其建設旨在實現五通:政策溝通、道路聯通、貿易暢通、貨幣互通、民心相通。大方向則包括「開闢交通和物流大通道、實現貿易和投資便利化、打破地區經濟發展瓶頸、推進各國金融產業合作、成立能源俱樂部組織、建立糧食合作機構」等。

  從條件上看,我們與周邊國家邊疆關係相對穩定,陸路中除印度、不丹之外已無國界糾紛;且中國已身處金磚峰會、上合組織等既有的區域合作平台中;在此基礎上,中國打出「親誠惠容」的外交理念,主動發展與沿線國家的經濟合作,既能用活手中的資源,化產能過剩的難題為經濟增長的動力,也能為自己創造一個更為有利的生存環境,從而推動周邊諸國打造成政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體。

  不少周邊國家已表現出對「一帶一路」戰略的濃厚興趣。蒙古國為了鼓勵中國企業投資建設,最近特地修改《外國投資法》,並對一些項目開出了進口材料免關稅的優惠政策。根據中國社科院新近發佈的《中國周邊安全形勢評估(2015):一帶一路與周邊國家》分析,日本學界對「一帶一路」極為關注,已著手研究中國國內形勢及與周邊國家間的複雜關係。印度則對「一帶一路」戰略謹慎歡迎、密切觀察、保持溝通,並推出「印度製造」,搶回話語權。

  需要清醒認識的是,儘管需著眼長遠,對外投資的政治收益與投資回報間的平衡必不可少。中國試圖把中國機會變成世界的機會,但各國自身的利益立場不盡相同,發展層次也各有差異,戰亂及天災人禍都有可能導致爛尾工程的誕生。伴隨這一歷史機遇的,風險與不確定性亦同樣並存。

  不等同於馬歇爾計劃

  「一帶一路」合作倡議提出後,很多機構將其同「馬歇爾計劃」相提並論,儘管兩者都有推動區域一體化、促進經濟發展的共同目標,有一定可比之處,但必須指出,這兩者存有根本性區別。

  美國於二戰結束後推行的「馬歇爾計劃」出現在冷戰時代,從一開始就帶著濃厚的意識形態,其本質是服務於杜魯門的「遏制計劃」。這個被冠以「歐洲復興計劃」的工程,明確將當時的8個東歐社會主義國家排除在外,意在扶持一方,壓制另一方。

  與之相對的是,「一帶一路」戰略出現在「one world,one dream」的和平年代,絕大部分國家地區早已接受「文化多元化、經濟全球化」求同存異的發展理念,且「一帶一路」倡議明確歡迎任何一個沿途國家參與進來,共同受益,無論其政治制度、宗教信仰、發展形式上有何差異,中國均一視同仁,不搞排他性框架。

  其次,「馬歇爾計劃」儘管是經濟援助計劃,卻附加了很多政治條件。時任美國總統顧問克利福德就說過,「我們擔心的不是市場,而是預防蘇聯擴大其控制範圍」。對參與援助計劃的西歐各國,美國也對其經濟政策多有干預,如要求受援國平衡預算、穩定匯率、廢除價格控制等,從而間接確定了美元的霸權地位。

  而「一帶一路」繼承了古絲綢之路平等互利的基因,抓的是發展這個最大公約數,不附加任何其他條件,沿線各國完全可以根據自身情況,選擇合適的方式參與進來。中國並不謀求單向輸出或是強加於人,而是將快速發展的中國經濟同沿線各國的利益結合起來,互惠互利,推動歐亞大陸的整體繁榮進步。

  從經濟受益的角度來看,兩者也有不同之處。馬歇爾計劃的本質是美國出錢給歐洲,讓後者購買商品,而這些商品主要進口自美國;「一帶一路」則是幫助周邊國家發展基礎設施,「要致富,先修路」,基礎設施落成後留在了當地,最大的受益方是本地經濟。

  根據華泰證券的測算,這兩種方式對輸出國、接受援助國家的經濟拉動效應並不相同。一帶一路戰略重在進行基建輸出,1單位的基建產出將拉動上游相關產業1.89單位的生產擴張(中國受益),但會給當地生產激發出3.05單位的供給擴張(基礎設施所在國);而馬歇爾計劃中,美國輸歐資金總量為130億美元(贈款90%,貸款10%),其中高達88億美元流入了貨品採購中,這一行業1單位的消費對於美國的經濟拉動效應係數為2.57,而對受援助國的推動效應只有0.87(表3)。

  2015年2月1日,「一帶一路」建設工作領導小組正式亮相,國務院副總理張高麗任組長,下一步,將是中國拿出更明確的規劃內容,並與沿線各國平等協商,共同充實完善合作形式,推動「一帶一路」從倡議、理念發展為更實在的經濟成果。■

  (感謝興業證券、中國銀河證券、招商證券、華創證券、華泰證券、海通證券、國泰君安證券、申銀萬國證券、廣發證券、中信證券、民生證券等研究所對本專題研究的大力支持。)

絲路 出發 國家 戰略 落地 三問
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連續創業者段然:從康壹寶手環出發,做銀發生態

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0519/149846.html

黑馬說:“老人怕兩件事,死亡和孤獨。”2004年,段然開始接觸老人健康管理領域,幫朋友公司做營銷推廣,雖然此後在教育和健康行業之間遊走,但什麽是老人害怕與感動的,這個被鄰居公認孝子的北京爺們“門兒清”。

文 | i黑馬  馬行易
 
康壹科技:從0操作想象銀發生態


段然,龍年天蠍座,一直在互聯網做些創意實驗,04年從老人慢病管理產品入手,與老人市場結緣。這次康壹科技的創業,算把自己熟悉的兩個領域做了結合。

在段然看來,老人抗拒科技產品有3個原因,一,嫌麻煩;二,滿意現狀,不需要;三,老人不想讓孩子知道自己身體出了狀況,“知道又能怎樣,有多少孩子能放下手頭工作陪他?有時候保險業務員都比親生兒女會照顧老人。”段然戴著康壹寶說道,這是康壹科技在今年4月推出的老人智能手環。

面對老人的痛點和心理障礙,段然的對策是繞開“科技產品”這個詞,康壹寶本身具有老人0操作的特點;在落地推廣時,再把它包裝成能緩解老人健康擔憂的情感陪伴產品。

在5月的國際養老服務業博覽會上,康壹寶與核心用戶見面。據調查,健康數據和空氣監測、手環無屏免操作、子女微信語音傳輸,這3個功能特點成了很多中老年人和養老服務行業人的興趣點。


\康壹寶利用的語音交互是康壹科技吸引老人用戶群的武器,同時輔以硬件免費、返還服務費的營銷,並將增值服務交給老人健康管理呼叫中心這類精準渠道來實現。當手環的便捷讓老人在互聯網門口站穩後,段然再利用未來新產品去搭建老人生活方式智能平臺。“搭建節奏會很快,但老人接受這一切是潛移默化的。在這個銀發生態里,老人會用互聯網的方式享受社交、購物等生活服務。”

段然對這個平臺有很多規劃。比如超市可以通過產品通知周圍老人某商品在打折,比如某退休阿姨可以召喚方圓2公里內的夥伴跳廣場舞。“這就像老人的豆瓣,老人雖然不會使用APP,但依然能更新自己在這個時代的生活方式。當然,我也算為自己老去的那天做準備。”
 
從互聯網折騰少年,到老人市場安穩青年

從小到大,段然沒有安靜的時候,仿佛具有天生帶著人“折騰”的基因。

1999年他讀大學,辦了一個學生社交網站“Uspace”,比2004年的Facebook和2005年的人人網早了幾年;

2003年,他想做“搜酒食”,解決喝酒吃飯找不到店的問題。當時,搜食網因為技術資源不足而夭折;而同期,大眾點評網誕生。

2009年,他的眾籌類網站“百萬智匯”上線,但因為當時律師認為不合法,只能無疾而終。不禁讓人感嘆,2014年展露頭角的京東眾籌生在了好時代里。


\康壹科技創始人段然在發布會致辭(左手佩戴的為康壹寶)
 
屢敗屢戰,段然如是調侃。“若說失敗教訓,沒資源是一大原因。PC時代,創業者拼的就是踏實拓資源,但當時我是一個人悶頭做,沒註意要擴圈子。現在,移動互聯網改變了創業方式,哪怕資源少,借助好的營銷也能基本做到成功。”

當然,從興趣出發做創業實驗,也是失敗的另一原因。段然說,能讓自己咬牙堅持認準的事業只有兩個,教育和老人健康。“這兩個都是人離不開的產業。之前做教育為我積累了可觀的資本;現在,我要做老人市場,因為它充滿未知。”

在段然看來,教育行業難有突破性創新,只有老人這個群體還隱藏著互聯網奇跡,因為目前,還沒有一個互聯網方案能改變老人的生活方式。至於這種方式是什麽,能不能做成功,這些未知都是他此次創業的動力所在。
 
未知的刺激給段然帶來動力,競技性運動則煉造了好身體。這一陣,段然習慣淩晨3點睡,“創業真的拼體力,好在我皮實,但經常把同事熬病了。”這段時間,段然團隊還要繼續擴經銷商渠道,踩實線下銷售這條路。
\版權聲明:本文作者馬行易,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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