諾獎遺珠:那些未能獲得諾貝爾經濟學獎的“無冕之王”
來源: http://wallstreetcn.com/node/209337

諾貝爾經濟學獎被認為是世界經濟學領域的最高獎項。自1969年以來,已經有70多位經濟學家摘取了諾獎桂冠。
盡管獲獎者都是經過層層嚴格評選最後勝出,但在群星璀璨的經濟學界,難免有些學者與諾貝爾經濟學獎擦肩而過。比如,2012年Lionel McKenzie辭世時,這位一般均衡的創立者竟然還沒有獲得瑞典的獎勵。
最近幾年,瑞典的諾貝爾經濟學獎委員會似乎偏重技術和應用路線,使得一些經濟學領域的基礎性和開拓性貢獻者遲遲不能獲獎。今年,梯若爾(Jean Tirole)作為理論派大師獲此殊榮,也提醒我們關註經濟學世界里其他的“無冕之王”,期待他們不要等得太久:
Dale Jorgenson ,哈佛大學。喬根森(Dale Jorgenson)系統地闡述了以資本服務的租金價格為基礎的新古典投資理論,以及從增加投資中物化的新技術方面解釋了生產率的變動。1971年,他因為投資的計量經濟學模型而獲得美國經濟學會的克拉克獎。他還擔任過美國經濟學會會長和世界計量經濟學會會長。
RobertJ.Barro,哈佛大學。巴羅(RobertJ.Barro)是一位高產並具開拓性的經濟學家,他在宏觀經濟學、增長理論和貨幣理論等諸多領域做出了巨大貢獻。巴羅早年是非均衡宏觀經濟學領域的領頭人,隨後投入到轟轟烈烈的理性預期革命中,成為理性預期學派的奠基者之一。後來,他的興趣轉向增長研究。在公共財政領域,他還提出了著名的巴羅-李嘉圖等價定理。
Paul M.Romer,紐約大學。羅默(Paul Romer)是新增長理論最重要的創建者。在羅默 1983 年的博士論文中,發表在 1986 年的《政治經濟學期刊》( The Journal of Political Economy )上,提出了 “內生經濟增長理論” ,探討了糾正新古典經濟增長模型局限性的一些可能途徑的論文,重新激起了經濟學界對經濟增長理論的興趣。
Stephen A.Ross,麻省理工學院。斯蒂芬•羅斯(StephenA.Ross)是當今世界上最具影響力的金融學家之一,研究過經濟與金融領域的多個重大課題,在套利定價理論、期權定價理論、利率的期限結構、代理理論等方面均作出過突出貢獻,發表了近百篇經濟與金融方面的論文,出版了四部教材。他的關於風險和套利的思想已成為許多投資公司的基本投資理念。
Peter C.B.Phillips,耶魯大學。Peter C. B. Phillips目前擔任美國耶魯大學經濟系和統計系教授、奧克蘭大學傑出校友暨經濟學客座教授、約克大學經濟學客座教授等職務。Phillips教授同時還是國際頂尖學術雜誌《計量經濟學理論》的主編,他的主要研究領域為:理論計量經濟學、金融計量經濟學、時間序列和面板數據計量經濟學,並長年從事應用宏觀經濟學方面的研究。Phillips教授在計量經濟學多個領域都做出了開創性的貢獻,並在當今世界計量經濟學界享有盛譽。
Jerry A.Hausman,麻省理工學院。Hausman先後畢業於美國布朗大學和英國牛津大學,現為美國麻省理工學院經濟學教授,主要的研究領域為計量經濟學和應用經濟學。Jerry A. Hausman教授是世界上最傑出的計量經濟學家之一,計量經濟學中耳熟能詳的“Hausman Test”就是他首先提出來的;Hausman教授也是世界上首屈一指的通訊和電信產業經濟學家,同時也在消費者行為、公司行為、公共政策等應用經濟學領域發表了大量的論文。Jerry A. Hausman教授所獲的各種學術獎項和榮譽難以計數,其中包括1980年獲得計量經濟學會授予的弗里茨獎章以及1985年的克拉克獎。
ANDREU MAS-COLELL,哈佛大學。1944年生,西班牙人,在西班牙完成大學教育,1972年獲得明尼蘇達大學經濟學博士。1972-1981年在加州大學伯克利分校經濟系任教,擔任經濟學和數學助理教授、副教授、正教授,1979年晉升為數學和經濟學正教授。1981年轉入哈佛經濟系做正教授,1988年晉升為講座教授(Louis Berkman Professor of Economics),1995年他被西班牙Universitat Pompeu Fabra挖走,現為該校經濟學教授。1993年擔任經濟計量學會主席。
Jean Tirole,法國圖盧茲大學,今年剛剛獲得諾貝爾獎。縱觀Tirole 20多年學術生涯中所作出的貢獻,足令任何經濟學家瞠目:300多篇高水平論文,11部專著,內容涉及經濟學的任何重要領域———從宏觀經濟學到產業組織理論,從博弈論到激勵理論,到國際金融,再到經濟學與心理學的交叉研究,梯若爾都作出了開創性的貢獻。智慧的光芒和熱量灑向經濟學每一個研究領域。梯若爾縱橫馳騁,盡情揮灑,激情所至,堪稱天下無敵。
Whitney Newey,麻省理工學院。Newey教授目前是麻省理工學院經濟系主任,他曾經擔任國際頂尖學術雜誌Econometrica聯合主編,研究專註於理論經濟學領域,對計量經濟學理論,特別是一般矩估計(GMM)和廣義經驗似然檢驗(GEL)的發展作出了巨大的貢獻。值得一提的是,Whitney Newey 的博士生導師是大名鼎鼎的Jerry A. Hausman。
Oliver S. Hart,哈佛大學。Hart教授的研究領域是契約理論、企業理論、公司金融和法律經濟學,他是不完全契約理論和企業的產權理論的開創者之一,並且至今仍是該領域的領軍人物之一。他與Grossman以及與Moore的論文奠定了當代企業理論的基礎,並為企業理論確立了一個基於契約理論的分析框架。他的《企業、契約與金融結構》已是企業理論的經典教科書。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)
原文來自微信公眾號“經濟金融網”,作者為經濟金融網記者董金鵬
換個視角看帝吧遠征FB:誰才是90後營銷無冕之王
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0128/154018.shtml
導讀 : 如今的微信、百度地圖都在朝著OS化的方向發展,應用中植入電商、O2O服務等板塊已經是業內的主流。以此次帝吧出征為契機重新進行商業化模式梳理和調整,除了社交以外,電商、IP開發、社會化營銷等方向,貼吧未來還有更多探索的可能。

臺灣大選結果雖然在意料之內,但這場大選帶來的文化影響卻是出人意料。從兩岸表情包大戰開始,到帝吧出征FB,再到人民日報等官媒為表情包大戰和帝吧出征FB點贊,繼“屌絲文化”之後,亞文化再一次登堂入室,並且得到了主流文化的空前認同。
從文化和商業的角度來看,90後乃至00後主導的亞文化正在隨著90後的成長成為社會主流,而貼吧作為90後、00後等新生代用戶聚集量最大、凝聚力最強的平臺,背後商業價值和潛力巨大。
帝吧出征FB,“腦殘”一代成長為自信一代
帝吧即是“李毅吧”,是1900多萬個貼吧中人氣最旺盛的主題吧,聚集有2000多萬粉絲,有“百度盧浮宮”之稱。帝吧最初的發展以球迷嘲諷李毅以及中國足球開始,此後卻隨著逐漸發展,隨著國足愈發的不給力,當初內涵他諷刺李毅的球迷早已對李毅本人失去關註,沒人對他再有興趣,但內涵文化還在,帝吧也逐漸演變成了二次元和內涵文化的沈澱場所。
在法律和道德的範圍內,帝吧網友以嘲諷、反話、惡搞、PS、視頻音樂等方式發泄、抒發自己對文體界、社會現象的種種看法, “尼瑪”、“屌絲”等熱門詞是從帝吧中流傳開的。不僅如此,帝吧還有作戰傳統——也就是所謂的“爆吧”。“爆吧”即是吧友自發組織成水軍,對其他貼吧進行瘋狂發貼達到讓對方吧務癱瘓,對方輿論陣地亂套的目的。過去“李宇春吧”曾遭遇一晚刷屏1900多頁,被爆近100000貼的“慘劇”。
也正是二次元、無厘頭乃至“爆吧”文化的蔓延,帝吧甚至是百度貼吧一時間被主流文化看成是90後腦殘、非主流的聚集地。貼吧被一些人認為只是90後、00後自娛自樂的場所。
但隨著近年來90後逐漸登上社會舞臺,在工作中發揮重要作用,二次元等亞文化正在逐漸被社會所接受。貼吧主要用戶也逐漸從90後延展到00後。與其他社交平臺各領風騷兩三年不同,如今的貼吧甚至比2005年時還要火爆,筆者這種90後從2012年之後才開始使用貼吧,從最初的數周登錄一次到如今幾乎每天都要去泡一會兒。
此次帝吧出征FB之後,貼吧又火了一把。那些翻墻去FB參與大戰的90後甚至獲人民日報點贊“自信一代”。從過去被貼“腦殘”標簽到如今展現理智行動,90後這代互聯網原住民,正在通過此次事件擺脫負面形象,在當今社會的政治經濟輿論中扮演越來越重要的角色。
亞文化背後,90後正在獲取世界話語權
社交平臺各領風騷兩三年其實與其無法掌握下一代人群有很大關系。諸多第三方研究報告也顯示,90後、95後甚至00後,小到社交平臺使用時間,大到每日關註的話題點,都存在著很大不同。
這種情況其實在大學里也有清晰的體現,以“95前”為主的大三黨和“95後”為主的大二黨之間可能只相差一級,但是無論是課堂發言還是課後交往中,兩者表現都迥異。很多“95後”敢在課堂展示的PPT上使用doge、爾康手等表情包來豐富課件內容,甚至還會將TFboys的音樂改編成展示內容,很明顯,95後更加敢玩。
某種程度上看,“95後”甚至在對“95前”的社交行為構成影響。筆者曾不止一次聽到朋友稱,自己在日常中使用的表情包都是從“95後”小弟弟、小妹妹那里“右鍵”過來的,而這些表情很多又是“95後”自制的或是從貼吧里“右鍵”過來的。
雖然表達情緒的方式很“非主流”,但無論是“95前”還是“95後”,隨著這一群體的長大,他們都正在進入社會舞臺。最大的“90後”如今已有26歲,最大的“95後”如今也有21歲。作為社會新生力量,90後在承擔社會責任的同時,也在將自己的文化註入到主流文化內。
從前些年“屌絲”等貼吧內流傳出來的詞匯成為社會普遍接受的語言開始,到如今表情包得到主流社會的認同,從貼吧里走出來的年輕一代其實擁有了展現自我的舞臺,貼吧甚至幫助年輕一代建立了對不同意見進行溝通的自信心態。成立12年的百度貼吧陪伴90後成長、成熟,成為逐漸掌握互聯網世界話語權的新生力量。貼吧60%以上用戶為90後、00後,隨著未來90後的逐漸強勢乃至00後的逐漸長大,這種大環境下,年輕一代還將不斷獲取社會話語權,甚至將亞文化、二次元文化變成主流文化。
成就新生代,貼吧商業化路徑該如何走
在90後和00後逐漸成長的過程中,貼吧作為孵化90後、00後語言、社交習慣的平臺其實也蘊含著巨大商業潛力和想象空間。如今的社會化營銷領域主要還是以微博、微信為主,但基於微博逐漸式微、微信的商業化模式單一且限制頗多,尋找下一個更高效、更精準的社會化營銷平臺成為了商業領域所關心的問題。
在這個過程中,有兩種主流的聲音,一個是再造一個新的現象級社交工具。還有一種聲音是深入挖掘現有的社交工具。從商業化層面來看,貼吧此前還沒有進行過深入探索。貼吧在社會化營銷層面,對行業、企業都有巨大價值。目前來看,貼吧在社會化營銷領域可以重點發力三個方向:一是搭載企業平臺,讓企業自行運營;二是根據90後興趣開發IP,在泛娛樂領域深入開展粉絲經濟玩法;三是用貼吧獨有的腦洞氛圍做社會化營銷,結合微博、微信進行組合拳式的營銷打法。
1、 搭建企業平臺精準覆蓋年輕目標用戶
2014年7月,百度才開放貼吧官方吧,為企業、機構、媒體等合作夥伴搭建粉絲社區,讓品牌與粉絲、粉絲與粉絲進行深度交互。
目前在貼吧搭建企業平臺效果較好的案例有不少,比如社會化營銷的高手小米、魅族等。以小米為例,小米吧粉絲數量高達約350萬,發貼量高達5000多萬。小米甚至針對小米平板、小米4、紅米手機等產品都各自專門開設了一個官方貼吧,對貼吧網友進行精細化的運營,一方面通過營銷吸引潛在用戶,同時在吧內答疑解惑做好口碑。
未來像小米這樣重視貼吧的企業還會越來越多。貼吧也需要繼續搭建企業平臺,精確覆蓋用戶,實現更精準的粉絲互動、品牌曝光以及社會化營銷。
2、 融入貼吧文化做腦洞大開的社會化營銷
貼吧孵化了不少社會熱點事件,此次帝吧出征,就是眾多之一。而樂視舉報快播之後,樂事薯片吧甚至被網友爆吧吐槽“你竟然是這樣的薯片”。雖說不少人稱,這是網友搞錯了樂視和樂事,但筆者和不少公關圈的朋友認為,這可能會是一次有計劃的借勢營銷。
從貼吧被爆吧開始,樂事和樂視傻傻分不清,瞬間引爆了微博、微信朋友圈的網友吐槽,這種娛樂化的腦洞營銷效果很好,一位朋友甚至笑稱,“樂事薯片省下來一年的廣告費”。這類從貼吧開始引爆話題,再蔓延到其他社交平臺的營銷做法可能是日後企業社會化營銷過程中需要仔細思考的一個方向。
這種與年輕用戶面對面溝通,一起“無厘頭”地玩的方式,效果將遠遠好於傳統營銷。
3、在泛娛樂領域深入開展粉絲經濟新玩法
貼吧在泛娛樂領域具備巨大的商業價值。貼吧聚集了90後喜歡的明星、二次元、遊戲、網文、惡搞等優質內容和亞文化,提供了豐富的泛娛樂領域粉絲經濟玩法。
進入貼吧內可以發現,包括湖南衛視、東方衛視、浙江衛視、安徽衛視以及韓國SBS、央視新聞、北京電視臺等在內的很多主流電視臺都已入駐,並進行了跨平臺聯動、聯名周邊售賣等深度互動合作試水。
百度貼吧相關負責人就曾表示,貼吧不僅要打造中國綜藝娛樂的風向標,也希望能夠給合作夥伴提供娛樂營銷的重要參照。貼吧可以實現通過媒體吧資源聯動,幫助媒體實現商業價值的轉化,從而實現貼吧傳媒娛樂運營的良性閉環。
貼吧多年來在二次元領域的積澱使得其在IP開發領域還有更深刻的價值。不管是《瑯琊榜》、《羋月傳》還是《盜墓筆記》,這些電視劇或是小說的主題吧都已經成為國產IP迷的聚集地,即使是在電視劇、電影結束後還有很強的長尾效應,吧友們針對劇情還有諸多討論,形成了所謂的“原創—傳播—互動—發酵—再傳播”的擴散路徑。這其中具備的IP商業價值其實同樣值得開發。
而針對二次元文化和惡搞文化,這其中的人物、事件甚至還能開發出獨特的IP,制成遊戲、漫畫、書籍甚至是電影等等。當年以魔獸世界吧中興起的“賈君鵬”為主題的遊戲曾風靡4399小遊戲網站,這類人物、事件若是誕生在今天,還可以進行更多樣化的探索。
寫在最後:
貼吧的體量太大了,數億網友再加上1900多萬個主題吧的龐大體量使得其成為在各個領域都能夠深入開發的平臺。以上所說的營銷價值只是一個層面,根據觀察來看,百度貼吧內還蘊藏著大量交易行為,但最後交易平臺都是淘寶或是閑魚等其他平臺,貼吧並未對針對這些用戶行為開發相應的工具。
如今的微信、百度地圖都在朝著OS化的方向發展,應用中植入電商、O2O服務等板塊已經是業內的主流。經過了12年的沈澱,百度針對貼吧可能還要思考更多。以此次帝吧出征為契機重新進行商業化模式梳理和調整,除了社交以外,電商、IP開發、社會化營銷等方向,貼吧未來還有更多探索的可能。
作者:吳俊宇;微信號:852405518,微信公眾號“深幾度”,轉載請保留版權內容。
版權聲明:
本文作者吳俊宇,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
意大利无冕之王:阿涅利家族的凤凰涅槃
http://www.xcf.cn/tt2/201704/t20170417_780405.htm
菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法?罗密欧,《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部、再保险巨头PartnerRe,这些在业界耳熟能详的名字都属于同一个家族:意大利首富阿涅利。命运多舛的阿涅利家族是如何跨越无数重大考验,成功走到今天的呢?
对世代传承的家族企业来说,传承过程中既有风平浪静的平稳延续期,也有险象环生的动荡颠覆期。危机往往不可预见,有时比家族预想之中来得更快。传承是家族企业最脆弱的时刻,需要家族的远见规划和应变能力,而不幸的是,只有少数家族能在意料之外的跌宕起伏和兴衰成败中力克逆境,延续家业常青之路。
意大利首富阿涅利家族(Agnelli)横跨政商两界,一直以来都是财富与荣耀的象征,被称为意大利“王族”。家族控股公司EXOR集团作为一家多元化跨国企业,涵盖汽车、电讯、航空、保险、金融、媒体等多个行业,拥有菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧等汽车品牌,以及《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部、再保险巨头PartnerRe等知名企业。2015年销售额1525.9亿美元,总资产1704.2亿美元,在2016年财富世界500强中排名第19位,占意大利国民生产总值超过8%,可谓富可敌国。
然而,如此辉煌的阿涅利家族却在过去百年间几经浮沉,面临企业债务危机、继承人意外身亡、家族成员争产、母子决裂、CEO逼宫等重重危机。回顾历史,我们发现成功的传承并不是偶然的,阿涅利家族总能在关键时刻做出正确决策,那么命运多舛的阿涅利家族如何跨越无数重大考验,成功走到今天的呢?
清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓带领研究团队远赴意大利都灵,访问了阿涅利家族第五代继承人、EXOR集团董事长约翰·埃尔坎(JohnElkann),与这位掌管巨型企业的年轻领导人进行了深入交流。菲亚特历史悠久的总部位于都灵林格多(Lingotto)大楼,楼顶的巨大环形测试跑道令人印象深刻,那里曾是菲亚特工厂生产汽车的最后环节。大楼四层保留了阿涅利第三代传奇领导人乔瓦尼·阿涅利二世(Giovanni
“Gianni”
Agnelli,以下称为“詹尼”)的办公室,办公桌台面有一张几位年轻家族成员身着尤文图斯球衣的合影,其中一位便是如今的掌门人——第五代家族领导人埃尔坎。
2000年前后,家族第三代掌门人詹尼与胞弟翁贝托·阿涅利(Umberto
Agnelli)相续去世,家族灵魂人物的突然离去加剧了菲亚特的债务危机,当时年仅28岁的埃尔坎力挽狂澜,对家族的股权结构进行大刀阔斧地重组,重新定义了家族企业在新世纪的发展战略,建立了以家族控股公司(控股型家族办公室)为核心的管控系统,最终成功带领家族摆脱危局。
面对艰难挑战,究竟是什么给了阿涅利家族坚持不懈的强大力量?在超越一个世纪的历史长河中,阿涅利家族在企业传承中走过什么样的弯路,又如何每次都能化险为夷?控股型家族办公室EXOR集团在其中扮演了什么角色?阿涅利家族的传奇经历又能给中国家族企业传承带来哪些独特的经验与思考?
不可取代的意大利工业之王
阿涅利家族在意大利工业领域的影响力无远弗届,有如同意大利文艺复兴时期的美第奇家族(Medici)。13-17世纪间,佛罗伦萨的名门望族美第奇家族从经商起家,后又跻身银行界,在政治、宗教和商业领域都颇有威望。意大利在文艺复兴期间的无数艺术杰作,多半为美第奇家族而作。
1899年,乔瓦尼·阿涅利(Giovanni Agnelli)与8位社会名流在都灵市创办了菲亚特(Fiat,Fabbrica
Italiana Automobili
Torino,直译为“意大利都灵汽车公司”)。起初所有股东都持有同等的股份,随后一场早期的权力斗争在几位股东之间展开,最终阿涅利在1902年成为菲亚特的CEO。
随着公司业务的不断扩张,乔瓦尼和两名合伙人加大了投资力度,提高了股权比例。1907年的金融恐慌迫使企业重组,在银行的压力下股东们几乎失去了全部股票。但阿涅利获得了银行的支持,得以保留公司的控制权。第一次世界大战后,菲亚特的工程技术越发领先,率先在欧洲投资建设福特流水线,并扩展到拖拉机、飞机和火车的生产中。到1929年时,菲亚特已经成为意大利第三大工业集团。
乔瓦尼早在1927年就成立了控股公司IFI(Industrial Financial
Institute),拥有菲亚特的控股权,并进行多元化扩张,陆续投资了饮料(Cinzano)、混凝土(Unicem)、煤炭(Vetrocoke)、航空运输(Societa
Aviolinee Italiane)、水电能源(SIP)、出版(La
Stampa)、建筑(Impresit)、足球(尤文图斯俱乐部)和滑雪度假村(Sestriere)等多个行业。乔瓦尼成了意大利工业王子,他的地位如日中天,获封意大利共和国勋爵,并被授予终身参议员,“参议员”绰号正是因此而来。
IFI成了家族重要的控股公司,乔瓦尼和儿子爱德华多(Edoardo)几乎拥有IFI的所有股份。意大利另外两个工业家族倍耐力家族(Pirelli轮胎)和博莱蒂家族(Borletti百货商店)拥有剩余的股份。从1990年代开始,意大利法律要求所有意图收购上市公司30%及以上股份的投资者进行全面要约收购。由于菲亚特的规模非常庞大,想要获取控制权需要承担全面收购的巨大成本,因此有能力对菲亚特发起敌意并购的投资者寥寥无几。此后,阿涅利家族一直通过IFI持有菲亚特30%以上的股权。
家族第二代继承人爱德华多意外去世,第三代家族成员乔瓦尼·阿涅利二世(昵称“詹尼”,下同)接下了带领家族企业的重任。第二次世界大战摧毁了意大利和菲亚特。盟军解放意大利时,新政府查封了菲亚特,指控乔瓦尼和CEO维托里奥·瓦莱塔(Vittorio
Valletta)与法西斯政府合作。新政府解散了董事会,任命外部经理人进行管理,并开始讨论把菲亚特国有化。1945年12月,乔瓦尼去世,享年79岁,但左倾的意大利政府并不信任年轻的詹尼。那时的当务之急是,如何重新取得家族企业的控制权。时年62岁的CEO瓦莱塔最终获取了新政权的决定性支持。阿涅利家族重新获得了菲亚特的股权,并在1946年底赢回管理权。
詹尼带领下的菲亚特风生水起。1950年代的战后重建极大地帮助了菲亚特。1957年推出的菲亚特500型号轿车,因价格合理、身型娇小,能够顺畅地穿梭于意大利的大街小巷,迅速成为炙手可热的“人民汽车”。意大利前总理西尔维奥·贝卢斯科尼(Silvio
Berlusconi)曾评价说:“我们许多人都曾坐在菲亚特500里初次亲吻女孩,菲亚特在我们所有人的心中。”菲亚特更成为罗马教皇的专属座驾,深受意大利民众的喜爱。1966年,瓦莱塔83岁退休时,菲亚特已经成为意大利第一大工业企业,并于1968年在意大利股票交易所上市。
1957年,詹尼收购了一家控股公司并改名为IFIL(IstitutoFinanziario Italiano
Laniero),用以持有在银行业和出版业的投资。1958年创建了IFINT(IFI
International),用以持有所有海外投资,IFINT在1993年重组为EXOR集团,并逐渐收购了法拉利、阿尔法·罗密欧等汽车公司的控股股权。
意大利1970年间的学生运动、工人罢工、政教分歧带来了政局动荡,恐怖组织“红色旅”残酷杀害了4位菲亚特经理,27人袭击受伤。在动荡的年代,詹尼和胞弟翁贝托仍然坚持亲自执掌企业,展现了家族在危机时刻的领导力和对企业的坚强承诺。
菲亚特当时背负了大量昂贵的短期债务,亟待获得新的投资。1977年,詹尼注入6亿美元资金,保持了阿涅利家族30%的股权比例,但一笔来自于利比亚国家银行(Libyan
National
Bank)的4.15亿美元投资,使其获得了9.7%股权(后增持到14%)和2个董事会席位。为了获得美国的理解,詹尼与老布什、中央情报局局长和五角大楼的官员们都曾当面沟通。由于当时卡扎菲尚未认定为国际恐怖组织首脑,因此,虽然引起公众哗然,但菲亚特并未因此受到严重损失。
詹尼的个人魅力极为出色,他对意大利战后现代经济的发展有着无以伦比的贡献,地位如日中天。2003年1月24日,81岁的詹尼因前列腺癌去世。意大利都灵万人空巷,政要、足球明星、工人、宗教领袖挤满街道为其送行。当时的意大利总统和总理双双出席了由都灵大主教波列多主持的葬礼。
总理贝卢斯科尼在悼词中指出:“近半个世纪以来,詹尼·阿涅利是我们这个国家注目的中心。”总统卡洛·阿泽利奥·钱皮(Carlo
Azeglio
Ciampi)称,詹尼的离去让意大利留下了巨大的空缺。意大利众议院发言人的声明更能显现其不可替代的地位:“他是我们所有一切的象征,无论是国家经济腾飞和战后重建的时期,还是恐怖主义的黑暗年代,菲亚特和阿涅利家族的历史与意大利的历史相互交织。”
传承模式:有且仅有一位领导人
百年以来,阿涅利家族的传承模式独树一帜:家族企业中存在且仅存在一位终身制的家族领导人,他们称之为家族长老(Capo di
famiglia)。詹尼曾指出:“一位主要股东的存在非常重要,因为他能从整体出发、最好地代表所有股东。以菲亚特为例,主要股东就是阿涅利家族,我们拥有企业1/3股权和相对控制权。这个主要股东要对成千上万信任他的股东负责。CEO需要参考点和为之负责的人,其他股东则需要这个人作为股东利益的向导。”
在很长一段时间内,只有创始人乔瓦尼·阿涅利的直系男性后裔才能担任家族领导人。直到最近,女性才开始跻身菲亚特或其他家族控股企业的决策层。家族长老有责任在下一代里寻找有意愿、有能力的继承人。詹尼说:“重要的是,家族每代中都有担负起责任及拥有合适才能的人。”家族成员的能力对于家族能否持续成功关系重大,而阿涅利家族很早就开始物色、培养接班人。
阿涅利家族采取的是“不分业、不分家”的集中传承模式,家族资产及决策权力的高度集中有利于快速决策,适合二战后飞速发展的意大利经济。一名强势的家族领导人能够显著地提高决策效率,避免多位股东意见不合所产生的分歧,让家族企业更具竞争优势。虽然家族领导人拥有最大决策权,但阿涅利家族也设立了良好的治理体系,听取所有家族股东的意见。最重要的是,由于家族传统的影响力如此深刻,家族股东对家族领导人的信任如此之深,一旦老一辈家族领导人选定新一代领导人,全体家族成员都会尽力维护接班的完成。当然,这种将赌注押在唯一一名领导人的模式也存在问题和风险。
在众多子女中,最终决策权杖交给谁?选择下一任家族领导人的标准是什么?虽然阿涅利家族领导人往往德高望重、深受信赖,但如果接班人的选拔过程不能服众,也可能引发矛盾纠纷。这些不满有可能在上任领导人去世后、无人主持大局之时爆发。
权力集中一人意味着削弱了他人的权力,因此平衡众多家族分支的利益十分重要。如果集中资源带来的益处无法弥补劣势,就可能导致部分家族成员退出。此时不愿分家的其他家族成员需要回购股票以保持对家族企业的控制权,而这通常耗资巨大。
终身制领导人需要具备杰出的领导力才能带领庞大的家族事业,这对个人能力的要求极高。新一代接班人刚上位时往往生活在前任领袖的阴影下,压力巨大。而且,当唯一一位领导人发生意外时,很容易对家族企业造成重大的冲击。因此,在接班人尚未准备好时,拥有可被托付的家族顾问和职业经理人十分必要。
从1920年开始,乔瓦尼·阿涅利就把菲亚特与其他企业的日常运作和管理职权委托给了多位非家族职业经理人,自己担任菲亚特董事长。乔瓦尼开始时大力培养儿子爱德华多(Edoardo)成为接班人,爱德华多30岁时就开始管理尤文图斯球队,后来被指定为菲亚特的董事会成员。但事与愿违,1935年爱德华多43岁时悲剧性地死于飞行事故。时年66岁的乔瓦尼·阿涅利悲痛欲绝,但考虑到菲亚特的未来,他还是迅速在众多孙辈中挑选了一位继承人——爱德华多14岁的儿子乔瓦尼·阿涅利二世(詹尼)。
同样的悲剧再次发生在阿涅利家族第四代身上。詹尼育有一女一子,其子爱德华多(Edoardo)生性腼腆并向往精神修行,据意大利《共和国报》及英国《卫报》报道,爱德华多反对物质主义和资本主义,并由此批评菲亚特集团的行为。根据家族传统,爱德华多本应继承父业,但因其缺乏带领庞大菲亚特集团所需的魄力及影响力,詹尼将其排除在接班人之外。后来,爱德华多在2000年自杀身亡。
1995年,詹尼指定他的一个侄子乔瓦尼·阿尔贝托·阿涅利(Giovanni Alberto
Agnelli)为继承人。但年仅32岁的阿尔贝托晋升不久后便死于一种极为罕见的胃癌。詹尼于是直接跳到第五代寻找继承人,选择了年仅21岁的外孙约翰·埃尔坎(JohnElkann)。
在家族成员意外连连的情况下,阿涅利家族采用了世界上非常罕见的隔代传承模式——第一代直接传给第三代,而第三代直接传给第五代,跳过了第二代和第四代。这种创造性的隔代传承方法化解了家族的传承危机,充分显示阿涅利家族的过人胆识。
总结阿涅利家族的传承时刻可以发现:1945年,24岁的詹尼接任祖父乔瓦尼;2003年,27岁的埃尔坎接任外祖父詹尼。巧合的是,第一代乔瓦尼比孙子詹尼大55岁,而第三代詹尼比外孙埃尔坎大55岁。这意味着老一辈家族领导人在70岁左右时(第三代20岁左右)才能开始培养下一代领导人。
无独有偶,根据笔者之一高皓与香港中文大学郑宏泰教授的研究,香港饮食龙头美心集团伍舜德家族也采用了“隔代传承”的模式。伍氏家族的第二代男性成员,不是缺乏继承家业的才干或兴趣,就是健康欠佳,还有部分成员另起炉灶,这些都促使第一代选择了“隔代传承”的方法,直接培养第三代接班。创始人伍舜德先将管理大权交给胞弟伍沾德作为过渡,同时积极培养长孙伍伟国,最终成功实现了世代传承。而“隔代传承”的一个先决条件是,老一代身体健康、寿命较长,这样才能够稳住大局,给第三代充分的历练时间,建立领导权威。
第三代到第五代:内忧外患的接班时刻
2000年前后,汽车行业变幻莫测,全球竞争越发激烈,菲亚特逐渐落在竞争对手后面。由于汽车企业需要巨额资金来进行研发,詹尼开始为菲亚特寻找合作伙伴以降低研发成本。2000年,菲亚特与美国通用汽车签订了战略合作协议。根据协议,双方互换股权,通用汽车拥有菲亚特20%的股权,菲亚特则拥有通用汽车5%的股权;阿涅利家族还拥有菲亚特的“卖出期权”,即有权要求通用汽车自2004年1月24日起,以市场价购买菲亚特剩余80%的股权。
2003年詹尼不幸因前列腺癌去世,享年82岁,胞弟翁贝托·阿涅利接任家族控股公司GAeC、IFI以及菲亚特集团的董事长,但也在一年后因肺癌离世,享年70岁。一夕之间,两位老一辈家族领袖先后离世,而第五代埃尔坎年仅27岁,公司内外众说纷纭。
当时菲亚特集团的经营情况非常糟糕:连续5年亏损高达120亿欧元,每天净现金流出百万美元,股价从2001年前最高时的每股20欧元跌到了7欧元。菲亚特的车型研发与目标市场都出现战略性失误,意大利人民曾经的热情不复存在。
相对其竞争对手,菲亚特一直有着低研发投入的历史。大众、通用汽车和丰田三家常年占据汽车企业研发的前三位,丰田和大众甚至分别占据了2011及2013年全球所有企业研发排行榜的榜首。研发投入不足导致了1990年代菲亚特车型匮乏。菲亚特的Uno车型在1980年代获得成功,1990年代则靠Punto车型维持。然而,寄予厚望的Stilo车型失败得一塌糊涂,预计的40万辆年产量仅达到18万。失败的汽车模型不但意味着多年研发经费的流失,也意味着机会成本、生产及销售费用。在替代车型下线之前,Stilo的生产线和销售渠道都已投入完毕,菲亚特被迫承担持续的运营成本亏损。
另一个致命伤是盲目提高产能。菲亚特被巴西和波兰市场的成功冲昏了头脑,认定自己能够在除美国以外的全球市场获得成功,于是菲亚特过度使用杠杆,四处贷款盲目扩张,希望能够在别的国家、别的行业多元发展,对冲菲亚特逐渐下降的市场地位。但是巴西遭遇经济危机、韩国汽车入侵波兰市场,这两个市场并没能带来明显的转机,而菲亚特在意大利的市场份额也逐渐下降。庞大的固定成本很难在短时间内减少,现金流开始干涸。2001年,菲亚特的总负债为355亿欧元,其中190亿欧元来自意大利银行。当年集团销售额为580亿欧元,其中240亿欧元来自汽车业务。
巨额亏损让菲亚特集团处境艰难。为了改善财务状况,菲亚特前CEO弗莱斯格(Fresco)在2002年融资近70亿欧元:大约10亿欧元来自于股东增资,这意味着阿涅利家族和其他IFI股东必须投入3亿欧元来维持30%的股权;出售集团旗下非战略性公司获得近30亿欧元;另外30亿欧元来自于银行的强制性可转换贷款。如果无法偿还,贷款将自动转为集团股份。如此一来,银行将成为集团的最大股东,从而危及阿涅利家族的控制权。
此时,朱塞佩·莫尔基奥(GiuseppeMorchio)已经是三年内更换的第四任CEO了,他2001年离开著名轮胎生产商倍耐力(Pirelli)加入菲亚特。莫尔基奥上任后迅速展开重整计划,说服所有股东再次对集团注资18亿欧元,加速出售非核心业务资产,用来支付庞大的汽车研发经费,特别是投入到他认为会畅销的小型车研发中。同时,他从欧洲各地招揽经验丰富的汽车行业管理者加入。一年后,菲亚特汽车销量增长率多年来首次超越行业整体水平。但是,销售收入增长还不够快,菲亚特很难撑过可转债的还款期限。如果菲亚特不能在2005年9月之前还债,银行将拥有菲亚特集团的控制权。
尽管莫尔基奥看起来拥有领导菲亚特集团的能力,但他却在危难之时提出了一项令阿涅利家族极为震惊的要求——他要求一人身兼菲亚特集团的董事长与CEO,理由是,这两个职位的合并会让他在与银行的艰难谈判中更为有力。但是,在阿涅利家族的百年历史中,董事长一直都是由家族元老出任的,而CEO有时由家族成员担任,有时由职业经理人担任。
莫尔基奥提出的要求让阿涅利家族左右为难:一方面,在经历董事长去世的震荡后,菲亚特集团非常需要一个像莫尔基奥这样的强大领导人,尤其是要给银行、供应商和客户等利益相关者以信心;另一方面,如果答应莫尔基奥的强势要求,又会改变阿涅利长久以来家族治理的平衡,从而在根本上改变家族与企业的关系。
一波未平,一波又起,此时不但企业经营危机四伏,职业经理人趁火打劫,家族内部也是纷争不断。詹尼并没留下正式遗嘱,只留下三封日期分别为1983年、1985年和1999年的简短手写书信,指明将不动产的用益权给妻子玛莱拉(Marella),所有权给女儿玛格丽塔(Margherita)和儿子爱德华多(由于爱德华多在2000年自杀身亡,并没留下后代,其遗产份额由母亲及姐姐获得),詹尼在信中明确表明希望外孙约翰·埃尔坎成为接班人。家族成员对继承人的安排没有异议——詹尼生前就对埃尔坎栽培有加,让他继承更多的家族企业股权——这些迹象都表明,埃尔坎早在1997年便被外公钦点为家族接班人。
让人意想不到的是,在菲亚特生死存亡的关头,第四代家族成员玛格丽塔(詹尼的女儿)将亲生儿子埃尔坎告上法庭,阿涅利家族再次被推上舆论的风头浪尖。2003年开始,她先后给家族顾问写了七封信,在法院提起诉讼,要求清点詹尼所有的现金、投资及房地产。原来,詹尼并没有向女儿玛格丽塔透露家族资产的细节,而家族律师、顾问与公证人在阅读詹尼遗愿时,玛格丽塔也不在现场(意大利法律并不要求继承人在现场),这种有意无意的隐瞒态度引起了玛格丽塔的恐慌。
对于在意大利政商地位极高的阿涅利家族,玛格丽塔的公然挑战显然不可接受。家族成员一致支持詹尼及玛莱拉的决定,成为新任家族领导人埃尔坎的后盾,拒绝与玛格丽塔有着任何更多的交流。玛格丽塔的儿子埃尔坎和拉普也与她断绝了往来。
直到2004年3月,阿涅利家族才与玛格丽塔达成第一次和解:玛格丽塔获得部分不动产和艺术收藏品(当时估值5亿欧元)及3.5亿欧元现金,作为放弃家族企业股份的补偿;作为交换,她承诺永不挑战父亲詹尼对其资产的处置。但是,尽管当时各方达成了共识,玛格丽塔却在2007年重申被顾问瞒骗,称自己在谈判期间受到前所未有的压力,同时指责自己的父亲在海外隐藏巨额遗产,再次提起了诉讼。
此时的阿涅利家族可谓内外交困:在公司方面,菲亚特面临着严峻的经营危机和债务危机,以及职业经理人的火中取栗和咄咄逼人;在家族方面,家族在一年内先后痛失两位重要领导人,而根基未稳的埃尔坎年仅28岁,还要面对来自母亲的诉讼大战。此时的阿涅利家族将如何应对风雨飘摇的挑战呢?
力挽狂澜的继承人
约翰·埃尔坎1976年出生于美国纽约,在伦敦、里约热内卢和巴黎成大,能熟练运用四国语言。高中时与父母移居法国,高中毕业当年搬回意大利都灵。当时,詹尼曾建议外孙埃尔坎到米兰的博科尼大学读经济学,但他最终选择了更具挑战的都灵理工大学修读工程。埃尔坎从小耳濡目染,对家族事业很感兴趣,而回到都灵也为埃尔坎创造了更多与詹尼和翁贝托相处的机会。
在都灵理工大学攻读工程学位期间,埃尔坎低调地在菲亚特集团旗下不同业务部门轮岗实习,比如英国伯明翰的车头灯厂、波兰蒂黑的产品生产线、法国里尔的汽车专卖行,累积了大量工作经验,加深了他对家族企业的了解。2000年,埃尔坎以第一名的成绩毕业于都灵理工大学,获得工程学位。毕业后,他被世通用电器录用,任职于集团审计项目部(Corporate
Audit Staff,CAS),先后在亚洲、美国及欧洲多地工作。
通用电气集团审计项目集结的可谓
“精英中的精英”,功能大致相当于台塑总管理处和三星秘书室。这个项目的宗旨是通过严密筛选、艰巨训练和实战审计,为通用电气培养下一代企业领导者。集团审计项目时长两年,为最有潜力的员工提供最佳的职业发展机遇。这个项目的招聘流程非常严格且漫长,通常持续3-6个月,需要经过层层面试及技术案例分析。根据Business
Insider的一篇报道,每年大约200-300人加入公司审计团队项目,但最后完成整个流程并晋升到高管级别的员工仅有2%。
入选员工会先参加一个长达4周的训练,之后被指派到遥远地区,与不熟悉的环境和人员合作,以测试他们对陌生环境的适应能力、领导能力和批判思维。审计团队成员每年在集团不同业务部门和不同国家轮岗三次,因此能够对整个公司的业务、管理、财务、风险管理、合规、并购等各个层面进行全面、深入了解,在短时间内积累丰富的实战经验,同时扩张在公司内部的人际关系网络。
集团审计项目是GE培养高管的摇篮。例如,通用电气高级副总裁及CFO Jeffrey S.
Bornstein在完成公司审计团队项目后升任执行审计经理,两年后晋升为GE航空引擎服务的CFO,随后担任GE塑料CFO,最后成为通用电气集团CFO。同样,GE非洲总裁及CEO也是公司审计项目的校友。由此可见,埃尔坎在家族企业以外的职业发展也是十分优秀的。
2004年詹尼及翁贝托去世后,埃尔坎成为GAeC及菲亚特集团的副董事长,2010年成为GAeC和菲亚特集团的董事长,2011年成为EXOR集团CEO兼董事长。但在2004年时,家族股东都为埃尔坎捏着一把汗:“继承家族企业是一回事,但接手一个烂摊子又是另一回事。”家族对当时企业的担忧可见一斑。
祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。尽管阿涅利家族的接班之路坎坷不平,但同时也迫使更优秀的下一代更快登上历史舞台。与詹尼打过交道的人曾经形容其“充满魅力,但同时具有强大的压迫力及统治力”,尽管埃尔坎一路以来都十分优秀,但要超越形象如此高大的外公仍然十分困难。然而,埃尔坎却极为成功地与詹尼的独特风格区分开来,走出了一条属于自己的道路。
罗斯柴尔德家族法国分支第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德(David de Rothschild)如此评价:“家族认为,约翰·埃尔坎是最有资格去面对这个命运的人。他十分勤勉,拥有极为重要的优雅举止以及聆听他人的能力。”
詹尼曾在职业经理人维托里奥·瓦莱塔的监护及指导下长达20年才正式接班。埃尔坎则只用了6年就掌控大局,将深陷泥潭的菲亚特转亏为盈,带领家族走入新时代——通过控股型家族办公室EXOR集团持有家族实业和投资组合。埃尔坎的经营业绩十分炫目,他在接班并重组家族企业之后,EXOR集团的股价上涨了7倍。
“摄政王”与下一代家族成员
在某一段历史时期内,家族可能暂时没有合适的接班人,或者下一代年纪尚轻、经验尚浅,家族企业的平稳过渡需要一位非家族领导人,既负责家族企业的经营管理,同时又担起培养下一代领导人的重任。接班人成熟后有两种选择:既可以从这位非家族领导人手中接过CEO权杖,又可以继续由非家族领导人担任CEO,而自己担任董事会职位。这个角色很像欧洲的“摄政王”或中国的“临终托孤”。
在“摄政”过程中,家族和非家族领导人之间的平衡非常重要,信任和忠诚是先决条件。如果非家族领导人过于强势,可能不愿意归还本来应属于家族下一代的权力,这样就是所托非人,权力会失控;如果家族过于强势,非家族领导人也难以放开手脚、有所作为。在这点上,诸葛亮式的忠诚显然是每一个家族可遇不可求的期盼。
在阿涅利家族发展历史上,家族顾问及高级经理人在传承中发挥了十分重要的过渡作用。在第一次家族传承中,1945年乔瓦尼·阿涅利去世时,他选择的接班人詹尼当时只有24岁。为此,与乔瓦尼共事多年的总经理瓦莱塔作为“摄政王”工作到83岁才退休离任。
在第二次家族传承中,加贝蒂则担任詹尼忠实的家族顾问,担任家族控股公司IFI的CEO。1996年,年满75岁的詹尼正式退休,由多年来担任菲亚特集团常务董事的罗密蒂出任菲亚特董事长,作为过渡人物。但是詹尼和翁贝托相继去世时,家族还未来得及进行安排,CEO莫尔基奥就开始展示出强硬的一面,要求同时兼任董事长和CEO。
经过多次的家族会议讨论,阿涅利家族决定与莫尔基奥分道扬镳——家族无法再信任一个在危难之时逼宫的职业经理人。埃尔坎开始寻找下一位CEO人选,他秘密飞往日内瓦,希望说服塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio
Marchionne)接任CEO。马尔乔内当时是EXOR集团控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亚特集团董事,但他对汽车行业毫无经验。马尔乔内回忆说,与埃尔坎见面的翌日,他接到了家族顾问加贝蒂的电话:“我知道你昨晚见了一位年轻人,他是阿涅利家族的代表。”谁也没想到,一位是年纪轻轻的家族领导人,一位是对汽车行业毫无经验的非家族经理人,这两个人竟然成为日后的最佳组合。
新的家族企业治理架构就此形成:时任法拉利主席蒙特泽莫罗担任菲亚特集团董事长,约翰·埃尔坎和兄弟拉波·埃尔坎担任副董事长,而马尔乔内担任CEO。
在访谈中,埃尔坎向本文作者高皓坦诚地说道:“在当时的情形下,我们能够快速改正错误。重要的不是如何避免出错,而是如何尝试修复。在那些年里,这就是我们所做的。在组织上最重要的决策就是人——我们幸运地任命了塞尔吉奥·马尔乔内,他随后成功地对企业进行了深度改造。我们最大的经验就是正确地选人,而不是快速地选人。”
对于埃尔坎与马尔乔内这一黄金搭档,曾关照埃尔坎多年的LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺形容:“两人之间存在着一种互补的默契模式,约翰管理战略,并不插手集团的日常运营。”
作者高皓系清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任,刘中兴系瑞士银行UBS董事总经理、新加坡国立大学校长特别顾问,叶嘉伟系清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心研究助理