ZKIZ Archives


中環在線:仰融再造風雲 李華華

2008-05-08  AppleDaily


遠 東金源(1188)上個禮拜五宣佈,以400萬人仔,收購大陸採礦公司吉林晟世全部股權,交易冇乜特別,其他行家都有報道,但篇幅唔大,但華華睇完大陸 《每日經濟新聞》嘅報道,就覺得呢單細新聞唔講得笑。首先,唔講大家可能唔為意,遠東金源主席,就係大名鼎鼎嘅仰融。仰融係華晨汽車(1114)創辦人兼 前主席,01年《福布斯》中國富豪榜排名第三,當時身家近70億銀,仰融最令人印象深刻嘅係,92年將華晨汽車喺美國上市,成為第一隻喺美國掛牌嘅中國公 司。

不過04年,仰融同內地政府因公司股權出現爭拗,搞到要出走美國,仲俾遼寧省發通緝令緝捕。美國遙控遠東金源家陣仰融係遠東金源嘅大股東,公司市值約 11億銀,遠東金源前身係歡樂天地,仰融98年收購返嚟。間公司都經歷過唔少變動,先後改名圓通科技同圓通控股。據報道,仰融仲喺美國,家吓遠距離遙控公 司業務,今次可以稱得上係復出,將遠東金源作為最後籌碼。
中環 在線 仰融 再造 風雲 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=1009

物美再造:“联想系”集体入资


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-13/HTML_MXM77270FID0.html


【核心提示:物美通过定向增发1.5亿股引入TPG Asia、弘毅以及联想控股三家战略投资人,共募资16.5亿元。作为华北地区零售龙头,物美股票曾被推荐推荐给巴菲特。此次物美挑选的三家投资者,都与联想有关。】

对物美商业集团(以下简称物美)董事长吴坚忠来说,8月12日是个重要时刻。

是 日,物美宣布通过定向增发1.5亿股引入TPG Asia、弘毅以及联想控股三家战略投资人,共募资16.5亿元。交易完成后,TPG、FS、弘毅投资及联想控股分别占物美已发行股本的6.17%、 1.13%、3.03%及0.62%。根据相关协议,物美将寻求三年内在国内上市。

三家投资人占物美的总股本仅10.9%。吴坚忠表示,决定邀请投资人派董事进入物美董事会。

此项投资之所以引人关注,还因为三家投资者都跟联想有关。TPG合伙人马雪征2007年才从联想集团CFO转身TPG合伙人。对物美的投资是继达芙妮之后,马雪征团队在中国的第二单。对于弘毅而言,物美投资案是其“对香港上市公司的开端”。

联想控股总裁、联想集团董事局主席柳传志当天则表示:“如果联想投资和弘毅所投案例中有好的,我们就跟投一部分。”

这是2006年11月原董事长张文中出事后,物美一次重要动作。物美是北京乃至整个华北地区的零售龙头,在北京的市场占有率为25%。

本次发售后,物美商业的股权结构中,物美控股集团仍为第一大股东,占增发H股后总股本比例37.7%,网商世界电子商务和北京康友联技术有限公司为二、三大股东。

巴菲特的目标

物 美CFO徐莹指出,其中1亿股以每股11元的价格分别向TPG Asia及弘毅投资关联公司Fit Sports(FS)分别配售8455万、1545万股H股,“价格是以昨天收盘价为基础打了一定折扣”。同时又以同等价格发行了5000万股非流通的内 资股,弘毅投资和联想控股分别购买了4152万股以及848万股。

根据其内资股认购协议,内资股投资者已同意支持该公司,“寻求内资股自收割内资股截止日期起计三年内在上海证券交易所或深圳证券交易所上市。”如果无法预期完成上市,物美将回购上述交易的内资股股份。

在原董事长张文中出事之后的两年多时间内,物美一直相当低调。2006年11月13日,受刘志华案牵连,张文中被警方带走。去年10月张被河北衡水中级法院一审判处有期徒刑18年。

受此事影响,在香港主创业板挂牌上市的物美商业停牌时间长达10个月,直到2007年9月20日才复牌交易。而其间先后取消了与花旗集团签订的8600万美元新股配售协议、收购江苏时代超市50%股权等多项既定计划,谋划中的天津家世界一揽子并购计划也搁浅。

“在做投资决策的时候,我们内部有过争议。”弘毅投资总裁赵令欢说,争议核心在于是否该做这个投资。“作为PE(Private Equity,私募股权投资)投资人,我们肯定得关注交易是否划算。”而物美从6月份以来持续上涨的股价,很多人怀疑“是否还有投资空间”?

今年6月24日,国内著名私募基金经理赵丹阳,在与巴菲特共进午餐时向后者推荐了其重仓持有的物美,此后物美股价在短短的5个交易日内大涨17.5%,6月29日达到10.58港元的高位。3个月前的3月29日,物美股价仅为6.15港元。

但对物美的投资案,“仍然是弘毅决策最快的。”柳传志说。“我们算账以后,仍然觉得划算。”赵令欢的乐观或许能从物美的业绩报告中看出端倪。2009年3月24日的物美2008年度报告显示,过去一年尽管受到金融危机影响,物美仍然实现了总收入97.49亿元,比2007年同期上升了24%;净利润则达到了4.9亿元,同比增长37.2%。

“ 物美过去15年的策略都是赶快开店。”吴坚忠说,到现在已经在北京、天津和浙江省有424家连锁店。“现在只要在管理上稍微精细化,就可以迅速提高效率。 ”这也是选择这个时间点引入战略投资人的原因,但他也并不避讳物美确实面临着好的发展时机,“这个市场也到了做整合的阶段了。”

张文中事件 显然也没有形成障碍,尽管其“突然出事对当时的物美集团打击很大”。物美集团CFO徐莹说,在物美停牌的10个月时间内,其聘请了独立第三方对公司的内部 风险控制等进行了审核,“在复牌时我们也对所有的投资人讲明,这个案子和公司本身无关,也未对公司的财务、资产以及业务结构带来影响。”

转板和回A股

物 美借壳新华百货,“不排除采访这种方式,但目前没有具体计划。”物美CFO徐莹对记者表示,物美回A股会选择哪个交易所,目前也是未知数。而就在此前的7 月,物美已经发布公告称,公司拟从香港创业板转到主板上市。事实上其从2005年就开始有转板计划,但“今年5月才正式申请”。

在其内资股认购协议中,物美与弘毅、联想控股这两家内资股投资人达成协议,“三年内在上海证券交易所或深圳证券交易所上市。”

物美母公司物美控股与新华百货此前实现换股,新华百货被业界认为是物美控股此后的资产整合平台。

2008年7月25日,物美控股向新华百货转让所持有物美所有的4.98亿股内资股,占物美已发行股本总数的约40.8%;同时新华百货将向物美控股发行不超过2亿股作为支付代价。股份转让完成后,新华百货由物美子公司变身物美母公司。

新华百货也有理由通过注入物美资产来提升自身的价值,尽管其在银川是百货业的龙头企业,但增长差强人意,其第一季度同比增长仅为6.3%。

在接受新资金之后,“自己开店”和“购并”是物美增长的两条腿。物美的战略是“复制强势区域”。

“ 我们每家店的经理除了管好店之外,还有开店的任务。”物美董事长吴坚忠说,其今年的任务是店面面积增长20%。而购并是物美异地扩张的重要手段。去年物美 重启异地扩张的步伐,在北京完成了对奥士凯超市的收编,并在2008年8月斥资1.51亿元收购了浙江供销超市54.09%的股份。

尽管并未透露在目前强势的北京、浙江以及天津外,物美的下一个战略布局会落在哪个区域,但物美董事长吴坚忠透露,在成熟地区“合适的就并购,规模小点也可以”,但在新进入区域,“当地同行业前三名”才会是他们的并购对象。

“联想系”集体行动

“尽管马雪征是代表TPG,但我们仍然觉得是在和自己人合作,而不是在和外人合作。”弘毅投资赵令欢说。柳传志也笑称,“Mary(马雪征的英文名)不是在替我们工作么?”事实上,物美的投资案也是马雪征介绍给其他两家的。

虽然是三个独立的投资主体,但都和柳传志有渊源。马雪征在加盟TPG之前,是联想集团的CFO,其加盟的TPG同时又是联想集团的投资人之一。而2003年成立的弘毅投资,是联想控股下面专事PE投资的企业。

在跟踪物美的2年时间内,“我发现这是一家和联想非常相似的企业。”马雪征举了一个例子,她第一次去物美时,正好赶上他们在开晨会,“喊口号、唱歌的场景让我想起联想当年创业时的情景。”

但TPG之所以还要拉上弘毅投资和联想控股,“是因为弘毅的团队对中国市场、企业的判断,是我们在中国市场所不具备的。”马雪征说,在尽职调查阶段,弘毅团队对中国零售市场参与者的“图谱”加速了这个决策过程。

吴坚忠也说起了和柳传志的“渊源”。其出身中科院自动化研究所,“当年去上班,总要经过电子所的门口。”这也使得其和柳传志一见如故。这或许也为以TPG为首的财团能够拿下物美提供了一些帮助。

据了解,在启动此次定向增发之前,物美内部有两种声音,“有的认为物美在香港市场上的股价表现还是相当不错的,不如直接再通过公开市场募集资金。”而在定下引入战略投资人计划之后,“很多家机构都找上门来。”



物美 再造 聯想 集體 入資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10225

锐动起航:黄秀虹再造国美吸金利器


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-30/1MMDAwMDE3NTE1MA.html


黄光裕案尘埃未定,蛰伏已久的国美系就已经开始在全新的领域涉足。

4月30日,国美锐动在北京颐和园附近的首家门店正式开业。与之前 国美家电销售连锁的形象完全不同,国美锐动专注于体育用品销售。

选择一个完全不熟悉的领域进行突破,这对任何一个企业都是危险的。对此,国 美锐动总经理李岩表示:“这并不是一个贸然的尝试,我们很早就看到了国内体育休闲用品的巨大市场。”

国美锐动的目标是在未来三年之内开设 100家门店,成为国美电器之外,国美系又一大连锁销售企业。而在公司的内部计划中,锐动将成为国美系另一大吸金利器。

独立的背后

国 美锐动一直有意避开与国美电器(0493.HK)的联系,但股权结构却揭示了其从国美电器派生出来的事实。

工商登记资料显示,锐动投资成立 于2009年11月27日,注册资本5000万元,大股东为黄光裕胞妹黄秀虹,控股80%,另外20%的股权由北京国美电器出资。

国美电器 结构复杂,其中北京国美电器公司并未在上市公司部分中。李岩解释:“这样的结构保证了锐动和国美电器同属于鹏润投资控制。但锐动的股权中没有国美电器的任 何投资,避免了将来出现大量关联交易。”

业内人士认为:“国美锐动的股权结构,理论上保留了未来独立上市的可能性。”

锐动首 家门店占地面积4600平方米,规模接近普通的国美电器门店,国美锐动投入约3000万元。第二家门店已经选定在北京朝阳路,两个月之后开业。

李 岩表示:“锐动是在2009年年底筹划的。从传统投资项目的角度看,进行这么大体量的商业零售投资,是不应该这么快的。但这也是典型的国美风格。”

作 为国美电器的平行公司,锐动在很多领域都共享着国美电器的资源。“国美会员自动成为锐动会员,我们的干线物流体系也是利用现有国美电器的。”李岩表示, “大多数顾客也是冲着国美的品牌来店消费的。”

另外,锐动和国美电器预留好了所有后台支持系统的对接,未来将实现财务和法务的统一。不仅如 此,李岩本人也曾经就是国美电器IT事业部部长。

同样在面对供应商时,锐动也表现出国美电器般的强势。公司方面明确表示,不接受任何形式的 进场费和驻店人员,也不会按照品牌的要求来布局。“阿迪、耐克等大品牌一开始并不接受这种方式,但我们提出现金购货之后,没有企业再有意见了。”李岩给出 的谈判条件,令困于回款的供应商们无法拒绝。

另有声音称,国美锐动未来会利用现有国美电器的门店进行推广。

对此,李岩表示: “各种可能性都会存在。现在中国各城市基本都有国美电器的店,可以利用他们的人进行选址谈判的工作,因此锐动在三年内铺到100家门店不存在任何问题。”

种 种迹象表明,国美锐动将为国美系开拓新的增长空间。上述业内人士表示:“后黄光裕时代,国美似乎想做出一些超越家电销售之外的尝试。”

再 造一个国美

虽然力图与国美电器独立,但国美在体育用品销售领域的野心却和家电领域完全一样。

上述业内 人士表示:“2008年全国体育用品市场约1300亿的规模,奥运之后稍微有所下滑,但今年还应该能保持在1200亿左右。其中户外用品销售增长明显,今 年保守估计在200亿以上。”

国美锐动首家门店的计划是年销售额1亿元,仅相当于国美普通的家电卖场。不过,这在体育用品销售领域已经是航 母级。“阿迪达斯在三里屯的亚洲旗舰店,第一天销售额最高也就是27万。普通专卖店一天有10万的销售额已经算奇迹了。”李岩表示。

虽然市 场总量远低于家电零售,但体育用品的高额利润率吸引国美的青睐。锐动方面做过测算,国美电器销售利润率只有3%不到,其门店销售1亿元所得利润,锐动只需 要销售2000万。“我们销售额达到2500万元的时候,肯定比它们利润高。”

在国美系内部,利润为王的信条一直未变,因此李岩对国美锐动 信心满满。

事实上,锐动并不满足于追求单店业绩。李岩表示:“国美刚开始做家电的时候,遭遇的市场格局和现在的服装销售差不多,百货商场、 专卖店是家电销售的主力。经过十几年来几家大型企业的多轮整合,现在市场上已经基本没有其他业态在做了。”

国内体育零售行业基本还以个体为 主,近年来才出现成规模的销售商。其中宝盛道吉规模最大,全国共拥有3000多家直营店,滔博体育次之。其他如劲浪体育、锐力体育和运动100等品牌则更 多的是控制川渝、东南沿海等区域市场。而迪卡侬等国外品牌则刚刚开始在国内布局。

 

国美锐动的目标,就是复制国美电器当年在家电销售市场上的成功经验,最终建立体育用品市场销售的老大。李岩表示:“在我看来, 这个市场比家电销售更大,且不会饱和。”

对于手握资金的国美来说,体育用品领域更容易形成买方话语权,并各个击破。记者在卖场中看到,已经 有企业以贴牌的方式向国美锐动供货,更多的一线品牌则接受锐动的排货方式。锐动方面表示会坚持现金采购,“生意场上的话语权就是现金,现金能解决一切。”

不 过国美锐动也存在隐忧,上述业内人士指出:“体育用品的销售已有固定模式,国美锐动现在的选址和布局与大众消费习惯差别较大,客流量不足将会是它面临的最 大考验。”
銳動 起航 黃秀 秀虹 再造 國美 吸金 利器
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15339

罗康瑞再造“瑞安中华汇” 烂尾资产待收成


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-24/xNMDAwMDE4MzUxNA.html



瑞安中华汇,作为瑞安系地产版图中的一个全新增长极,瑞安集团董事长罗康瑞经营多年的品牌逐步成型。

6月18日,“瑞安·创逸”正式 面市。瑞安中华汇于2007年收购这个烂尾项目后,做了一个和其他发展商截然相反的选择——放弃商业部分,打造一个天河北纯居园林社区。瑞安中华汇广州公 司副总经理邹郁表示,瑞安中华汇将继续审慎严选优质土地及项目,积极而稳健地拓展华南市场。

据本报记者了解,瑞安中华汇前几年大举收购了内 地核心城市众多烂尾项目,这些项目经过近两年的续建、开发,已陆续进入回报期。

停建项目改造专家

此 番瑞安中华汇进入广州,是在蛰伏了三年之后。

据了解,18日正式面市的“瑞安·创逸”为瑞安中华汇在华南的首个住宅改建项目。该项目占地面 积约为14753平方米 ,规划总建筑面积为110181平方米,包括一栋31层酒店式公寓,三栋35层的纯住宅塔楼。

这个项目的另一个关 键意义在于,它是瑞安中华汇在华南开发的首个项目,揭开了瑞安中华汇旗下收购的停建项目入市销售、投资回报的序幕。

据知情人士介绍,瑞安中 华汇为香港瑞安集团成员瑞安建业全资附属公司。瑞安建业的房地产投资分三方面,包括中国内地的停建房产发展及房地产开发项目。

瑞安建业于 2005年开始收购及发展停建房产项目。2006年6月,公司将旗下位于大连、青岛、成都和北京的停建房产项目注入其后在伦敦证券交易所上市的中华汇房地 产有限公司(中华汇)。中华汇在2009年7月被瑞安建业私有化后,中华汇成为瑞安建业的全资附属公司。

“专注投资及发展中国内地主要及二 线城市发展周期较短的中型至大型停建房产项目。”这是瑞安集团对瑞安中华汇的发展策略,所涉及项目均处于优越地段,因业主财政困乏而遭搁置,瑞安中华汇购 入后将项目加以改良优化,然后将其放售或出租。

仅仅4年,瑞安中华汇已在上海、广州、成都、重庆、青岛、北京、大连8个城市拥有16个项 目,总楼面面积合共超过200万平方米。

重庆是瑞安中华汇拓展的重要城市之一。重庆·创汇首座,位于重庆市解放碑,其前身为曾经两度烂尾的 瑞奇大厦。瑞安中华汇接手后,将其改造为集精装公寓、LOFT写字间、时尚商场、商务会所多种业态于一身的综合体,目前创汇·首座公寓均价已达到1.8万 /平方米,是重庆最贵的楼盘之一。

另外,占地354万平方米的大连天地,投资300亿,亦是一个综合型社区,建成后将成为可容纳30万人口 的全方位增值多核精英都会。目前大连天地已建成的一、二栋写字楼已被IBM全部租用。

“私有化中华汇后,从今年开始,瑞安中华汇将成为公司 房地产板块的重要旗舰,‘瑞安中华汇’也将成为所涉烂尾改建项目的统一品牌,着力打造。”上述知情人士透露,实际上,瑞安中华汇还致力于新项目的收购开 发。

变现瑞房股份加速扩张

关于瑞安中华汇的运作模式,该公司指出,相对房地产开发而言,停建房 产发展模式的项目周期较短、所需现金流亦较少,令公司可抓紧商机,灵活利用资金作增购项目及扩充物业组合之用。

8个城市、16个项目、总楼 面面积超200万平方米,瑞安中华汇手中的这批项目近两年陆续进入开发时期,现持有项目的总市值为港币117亿多。去年对中华汇私有化的举动,显示了瑞安 方面对这块资产的信心和期待。

瑞安建业在2009年年报中坦言,成功私有化中华汇房地产,不仅精简了公司架构,亦大大加强集团的财政实力, 为房地产业务发展奠定稳固根基,以把握内地蓬勃市场所带来的商机。

值得注意的是,截至2009年底,瑞安建业应占可发展总楼面面积约为 200平方米,另外拥有大连天地20%的权益,该项目可发展楼面面积约为354万平方米。这些项目构成了瑞安建业房地产板块资产的主力。

尽 管瑞安中华汇旗下资产的开发投入体现了一定“节约性”,但瑞安建业近期在资本市场的举动,依然透露出其为瑞安中华汇发展筹备资金的倾向。

6 月初,瑞安建业公告称,向瑞安集团出售约值10.8亿港元瑞房的股份,最低及最高购买价每股3.4088港元及4港元,最多可售予瑞安集团约3.1683 亿股及2.7亿股瑞房股份,分别占其已发行股本约6.31%及5.38%。

瑞安建业预期,出售可获得收益介于3.74亿-4.79亿港元。 所得大部分将偿还银行借贷,减低负债水平及增强举债能力以扩充其房地产业务。

“因今明两年盈利缺口以及今年前4个月销售放缓,将持续拖累瑞 房股价。目前股价较2010年预期每股净资产值6.87元折让52%,估值合理,相对板块平均水平为55%。”中银国际最新报告给出了对瑞安建业的有关评 估。



羅康瑞 羅康 再造 瑞安 中華 爛尾 資產 收成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16238

再造三个“不叫联想的联想”:郭为MBO“上瘾”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-26/yNMDAwMDE4ODUyNw.html

核心提示:神州数码2000年从老联想分拆,郭为曾立誓,要把神码打造成“不叫联想的联想”,意即神码的营收规模要达到老联想分拆时的水平——200亿元。如今他的新目标已经是“三个不叫联想的联想”。

“神码始终在做这样的计划,即把解决方案业务分拆拿到A股上市。”7月21日,神州数码(0861.HK)董事局主席、CEO郭为坐在记者对面,描述神码的业务未来。

此前一天,神码公布2009/2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)财报,期内其实现营收501.78亿港元,同比增长18.55%;实现净利润8.24亿元,同比增长28.57%,两个指标均创历史新高。

这已是郭为等管理层成功MBO(Management Buy-Outs,管理层收购)以来,神码连续三年业绩增长超过20%,而此时整个行业面对的外部环境却是2008年的金融海啸、2009年的市场疲软,以及2010因欧洲债务危机带来的不确定性。

面对神码业绩与大环境的强烈反差,郭为给出了三个原因:一是中国市场的IT需求比其他国家乐观;二是神码从2006年开始转型,增加了解决方案与IT服务;三是针对细分领域发力,比如对智能手机、平板电脑等细分市场实施针对性的策略。

目前郭为等管理层已是神码的第一大股东,尽管他没有明言MBO对业绩增长的推动力,但据本报记者调查,围绕着神码的新业务布局以及分拆上市计划,一个更具野心的MBO路线图已悄成轮廓。

再造“三个不叫联想的联想”

神州数码2000年从老联想分拆,当时,未能继承“联想”这一名号的郭为曾立誓,要把神码打造成“不叫联想的联想”,意即神码的营收规模要达到老联想分拆时的水平——200亿元。

“神码的营收在2006年就超过200亿元,与老联想分拆时规模相当。”郭为认为,那时候,神码就可称为“不叫联想的联想”。

翻开神码最新发布的年报,目前其不仅总营收已突破500亿元,旗下仅分销业务的营收规模就已超过200亿元。按照郭为的逻辑,神码的分销业务又是一个“不叫联想的联想”。

郭为的野心不止于此,他的新目标已经是“三个不叫联想的联想”。除了分销业务,解决方案业务和IT服务进入神码的视野。

其中,神码的解决方案业务主要指系统集成与供应链服务,根据财报,2010财年,神码这两部分业务的营收分别为140亿元和88亿元,两者相加已达228亿元,超过200亿元的门槛,这也是郭为所言解决方案业务分拆上市的潜台词。

“现在还没有特别明确的时间表,因为很多因素我们控制不了。比如无法把握证监会审核通过的时间,比如很难控制外部环境。”对于解决方案业务分拆上市的时间表和具体细节,郭为出言谨慎,但强调这是方向。

2010财年,神码系统集成业务的净利润约为4.42亿元,供应链服务的净利润约为0.91亿元,两者合计约为5.33亿元,已超过分销业务2.35亿元的盈利水平。

至 于IT服务,郭为表示,目前这块市场在国内刚刚开始,但随着中国数字化的发展,其规模将在2012年至2017年呈现爆发式增长,而且他认为,这块业务无 论营收规模还是利润规模,都较前两大板块要大得多。财报显示,目前神码可以归之于IT服务的业务营收约为47亿元,净利润约为1.4亿元。

复制MBO

郭为对记者表示,未来一段时间内,由于不确定性增加,整个市场形势或趋严峻,“前景惨淡好办,前景看好也好办,最难办的是不确定性,这会增加决策的难度”。

但他相信,神码仍然能保持上述增长速度。郭为说,在现代企业的治理结构中,要使得企业各方的利益一致起来,产权结构是最重要的一环。

事实上,与神码业绩持续增长相映衬的则是郭为等管理层成功推进MBO。熟悉神码的人士评价说,“这个工作从2006年开始,2007年小有所成,2010年取得决定性胜利。”

5月19日,神州数码发布公告,股东RLL出售1亿股,由股东KIL接盘,每股价格为10.5港元。这1亿股股本约占神州数码已发行股本的9.8%,此轮出售完毕后,RLL所持神码股份由13.85%減少至4.05%,KIL由约8.76%增加至18.56%。

KIL 为于英属维京群岛注册成立的有限公司,郭为为控股股东,股东还包括另外11位神码管理层。RLL指南明有限公司,系于香港注册成立的有限公司,由联想控股 全资拥有。经历此番股权变更后,郭为为首的管理层成为神码第一大股东,SIBL(软银赛富)为第二大股东,联想控股持有股份合计5.52%,为第三大股 东。

神码的产权改革第一刀从2007年8月开始。当时由赛富投资基金、弘毅投资(由联想控股)、IDG VC三家收购方、KIL(神州数码总裁郭为全资拥有),分别购买联想控股和基金股东GA原来在神州数码中持有的29.60%和13.34%股份。

神码的MBO完美收官之后,面对“三个不叫联想的联想”目标,新的MBO布局已经开始。

目前,神码集团下面分八个战略本部,每个战略本部下面有子公司或是事业部。未来,围绕分销、解决方案和IT服务三大板块,神码将围绕这些进行整合腾挪。

分析人士认为:这些公司在进行业务折分、投资、融资的过程中,郭为有很多机会打造一个由管理层相对控股的、合理的股权架构,而且相对于神码的产权改革而言,未来这两个公司的操作要简单得多。

其中,解决方案业务目前分布于神码各个战略本部,适当的时候,这些业务将纳入一个有独立法人资格的子公司,利用该子公司做平台,进行投资、融资、单独上市,同时解决管理层持股问题。

而 郭为对于IT服务的布局已经悄然展开。2008年5月,神州数码成立神州信息,这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命:一是主导神州数码转 型IT服务,整合神州数码现有软件及IT服务资源;二是独立IPO,实现公司价值增值的同时,回馈神州数码现在的高管团队。

神州信息引入苏州创投与华亿集团,苏州创投与华亿集团因此获得了神州信息23.25%股份,神州数码控股的全资子公司神州软件公司持有余下76.75%。随后,神州数码出售神州信息19.5%的股权,接盘者为郭为控股的北京神州信息。

记者采访获悉,按神码规划,神州信息将独立IPO,以郭为为首的管理层持有神州信息股份是独立IPO的关键步骤。

2008年神州信息成立时,旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。神州数码已经展开一系列运作,将神州数码软件外包与自有品牌服务装入神州信息。

已经整合的IT服务包括神州数码与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司,与日本GE、TIS合资的软件外包公司;软件外包服务包括神州数码在线科技有限公司(与软银合资)、神州数码网络系统有线公司,自有品牌业务包括神州锐行服务。

神码下注IT服务

“在2004年的时候,我们不可能知道云计算、IT运营服务这样的理念,那时候看到的是电子商务的机会,电子商务是IT服务的机会,所以提出了三级火箭,即将分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期的业务重点。”郭为说。

经过多年发展,目前,神码的分销与解决方案业务都已经是一块成熟业务,2012年之后的重点将是IT服务。

神码IT服务的样板是其与八达通成立的合作公司。八达通公司在香港发行的八达通卡是一个小额支付平台。该合资公司在国内运作“市民卡”,除了公交、地铁、零售店面等小额支付外,还提供身份认证、社保、医疗等服务。

这张卡背后是一个城市的云计算平台,或者电子化、网络化的政府管控平台,实现信息交换与协同办公,这个平台包括服务器、数据、网络,以及需要的运维服务则由神州数码提供,神码可向政府收取运营服务费用,而类小额支付的个人服务则可收取手续费。

郭为说,按照北大教授张维迎的预计,中国人口规模达100万的城市有400个,随着中国城市化的发展,10年后中国将有800个人口规模约100万的城市,这将是一个巨大市场,“把这些城市联起来,就是中国的政府云”。

郭为透露,目前神码已经在9个城市通过该合资公司提供市民卡服务。他预计,2012年这项业务将起步,2017年将带来稳定的现金流业务。




再造 三個 不叫 聯想 郭為 MBO 上癮
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16877

淘宝“自营”的隐秘战线:再造Hitao

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-19/4NMDAwMDIwNjg4NQ.html

向来专注于“平台服务”的淘宝,终于涉足自营B2C了。这个落点就选在了和湖南卫视成立的合资公司——快乐淘宝文化传播有限公司(下称“快乐淘宝”)上。

今 年4月上线的快乐淘宝,试图将网购的价格优势与电视的传播优势相结合,探索零售模式的蓝海。在这个初衷下,湖南卫视在黄金时段推出了节目《越淘越开心》, 淘宝则开辟了“Hitao”专区,并在首页上为Hitao网提供了入口链接,希望聚合起1.3亿的收视观众和1.6亿的淘宝注册用户。

在日 前召开的Hitao网招商大会上,公司宣布全力进军自营B2C领域。快乐淘宝总经理孙振坤称,Hitao网将主推海外特色商品的引进和销售,涵盖家居用 品、食品、美容化妆品、服装鞋包、海外旅游等品类,“为25至35岁的女性用户提供时尚生活方式的整体解决方案”。到今年12月中旬,Hitao网将覆盖 1万个SKU的自营海外商品。

按照孙振坤的计划,Hitao网在第一年以代销为主,对10%至20%的商品采用购销或买断模式。接下来,为获得更大的定价权,公司将逐步减少代销,快速扩大购销或买断商品的比例。

在自营模式的基础上,“电视节目能为Hitao网带来品牌的传播和流量的导入,淘宝则能为Hitao网带来一定程度的会员转化。”他说道,“Hitao网首先要让消费者熟知,进而再使自己变得强大。”

从 这个角度看,Hitao网要做的是一个独立于淘宝的全新B2C商城——而就在几个月前,它还不能算作一个独立的网站。用孙振坤的话说,“那时的Hitao 网,所有的商品都是淘宝链接过来的。除了《越淘越开心》的视频和一些明星专栏,Hitao网的商品全都是淘宝的商品,相当于淘宝的一个子频道。”

这种定位的模糊不清,导致Hitao网最初的探索并不顺利,也迫使公司进行彻底的转型。毕竟,淘宝在C2C领域已经做到极致,“如果快乐淘宝继续做C2C,或是操作类似淘宝商城那样的平台B2C,Hitao网就没有存在的价值”。

众 所周知,淘宝的商业模式聚焦在电子商务的“水电煤”设施上,通过为平台上的商家提供服务,从商家身上赚钱,而非做零售,关注进销差价。于是在孙振坤的构想 中,区别于淘宝的最好办法就是自己做B2C。同时,Hitao网将自营的目标锁定在海外商品,以进一步和淘宝形成差异化。

除了Hitao网 自身的定位,以下数据或许可以从另一个角度说明公司自营的用意:2003年淘宝刚萌芽时,B2C和C2C所占的网购市场份额分别是35%和65%。从那以 后,C2C一路高歌猛进,到2008年,B2C和C2C的比例变成了7%与93%。之后,B2C重新走强,按这个趋势到2012年,B2C和C2C将分别 占到网购市场的23%和77%。

与之相对应的是,京东、当当等B2C公司近年来增长迅猛,亚马逊在美国也势如破竹。相比之下,淘宝的C2C卖家基本属于游击队,年销售额超过1亿元的卖家依然屈指可数。

对 淘宝而言,公司同样面临着将重心从C2C切换到B2C的问题。无论是淘宝商城的独立还是Hitao网的转型,都是这个大背景下催生的产物。在孙振坤看来, 尽管淘宝本身不碰商品,“但这绝对不代表它对这一块不重视。作为Hitao网49%股份的持有者,淘宝同样乐见自营B2C的试水。”

尽管被 寄予厚望,并分享了湖南卫视和淘宝的优质资源,但对Hitao网来说,要迅速增长仍面临着不小的挑战。毕竟,淘宝过去的优势是服务小卖家,平台自身并不涉 足供应链,而一旦自营,其所需的后台、技术和流程都需要重新设计。也是在这种情况下,Hitao网正另起一个班子,努力摆脱淘宝传统的“平台思维”,尝试 另一个专门适用于B2C或B2B2C的服务架构。

在重建服务体系之上,Hitao网还要面临另一番质疑。据悉,如果消费者拥有淘宝的账户, 在Hitao网上购物就不需要重新注册,Hitao网可以将淘宝上的流量免费导入自己的平台。也就是说,淘宝一边为其他卖家提供平台服务,一边又开始自营 商品,这多少有点“左右互博”的味道。但这么做会不会引起其他卖家的反感,消费者又会在多大程度上将Hitao和淘宝看做两家独立的公司,仍然是个未知 数。

除此之外,新生的Hitao网还要面对更为强大的外部竞争对手。无论是已经IPO的麦考林,还是正在百货化的京东、卓越,它们都已在B2C的道路上奔跑多年。Hitao网显然还需要时间的积累。


淘寶 自營 隱秘 戰線 再造 Hitao
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19343

一億變二百億李嘉誠再造神話

2002-7-11  NM




二○○○年三月,長和系旗下成立只短短四個月的TOM.COM,在李嘉誠的護蔭下,成功取得創業板多項特權,並以超額認購千倍的雷霆萬鈞之勢上市,締造市值三百億的上市神話。李嘉誠點石成金的魅力,兩年後再現股壇。他今次再度發功的對象,是將於下週二上市的長江生命科技。雖然新股超額認購情況,在市況低沉下未及TOM.COM般瘋狂,但已成為全城焦點,暗盤價升至三元三角。以此推算,長科市值高達二百億!長科神話再現,關鍵人物除李嘉誠外,並找來一位名不見經傳的張令玉做公司首席科學家。這位教育背景極度神秘的「天才科學家」,在長科一億元利誘之下,兩年前毅然跳槽,經李嘉誠將其平平無奇的研發成果,刻意「包裝」後上市,結果締造出這個由一億元變二百億的神話。星期一下午,距離長江生命科技截止認購時間,不足一日,擁擠在荃灣滙豐銀行分行的散戶,雀躍地翻閱長科那五百多頁的招股書。而部分師奶則不停拉着銀行職員問個不停:「這份認購表應該怎樣填?……到底要多少錢?……其實這間公司做 什麼生意?」雖然散戶對生化科技一知半解,但只要見到「李嘉誠」三個字,他們都兩眼發光,一臉冀盼的神情。「我有看過招股書,但就看不明白,又厚又深奧。 其實都是信李嘉誠而已。他的股票應該無問題啦!」約五十多歲的陳女士,在家裡聽見丈夫及兒子嚷着買長科,遂拿了三份表格,一家三口計劃斥資十萬多元入票。 除了散戶趨之若鶩外,基金大戶亦俾面捧場。「入飛的大戶都睇住兩樣嘢:一、是憧憬李生搞出來的公司,一定要超額認購才有面子。二、這次是梁伯韜在所羅門美邦首個重頭戲,一定會頂住個價。上次TOM.COM都有辦你看。若不是李嘉誠,長科這間一年做十四萬生意的公司,邊有人買?」一基金經理說。

回味買TOM.COM賺錢基金與散戶憧憬着的,是上次TOM.COM時的賺錢美夢。TOM.COM前年上市,招股價一元七角八仙,而暗盤價近十二元。結果甫上市, 飈升至七元多,一星期後更升至十五元三角。即使網股其後爆煲,TOM.COM亦只在去年九月插穿招股價,但不久喘定爬升,今天仍企穩三元多。而投資界已不 斷傳出,長科新股暗盤價約三元三角,與招股價一元八角至二元相比,平均高出一點七倍。若以暗盤價計算,長江生物科技的市值近二百億。而抽中的散戶,若成功 獲配一萬股,便即時淨賺萬三元。結果長科於週二截止十三億新股認購後,給予散戶認購的一成股份,市傳獲超額認購逾一百倍;而予大戶認購的九成股份,則有八 倍超額。長江生命科技一出,頓然全城熱烘,事關這隻由李嘉誠出錢出力炮製的新股,將繼TOM.COM之後,成為另一創業板神話。上次李嘉誠於數月內火速製 造TOM.COM,市值飈上三百億元,令紅顏知己周凱旋,因持有三成股份而進身百億富婆之列。今次李嘉誠再變戲法,為自己製造財富,將當初投資一億元的長 科,變成市值二百億的生化上市王國,由他持有的三成股權,亦漲至六十億元;同時亦令出任長科主席的大仔李澤鉅,成為本港生化科技之父。

李 澤鉅乘生化熱發圍這個神話工程歷時兩年半,醞釀期自九九年底開始。那時香港科網股熾熱,李嘉誠細仔李澤楷,借殼收購的盈科數碼動力,市值狂升成為千億網 霸,李澤楷身家超過四百五十億,成為全港第四大富豪。反而緊跟父親做生意的李澤鉅,雖然是長實副主席,但功績遠未能超越父親,所持長實股份,折算身家亦只 有一億多。那時傳媒經常將兩兄弟作比較,相形見絀的李澤鉅,更不是味兒。他見生化科技股,在美國炒得如火如荼,於是決定進軍生化科技,在父親作後盾和姨丈 兼太子太傅甘慶林的協助下,展開這個生科神話工程。修讀土木工程的李澤鉅,對生化科技一竅不通,但由他催生的長科,卻可於短短兩年半內,進行研究及將發明 的產品推出市面,主要是長科找到一位關鍵人物——張令玉。長實於九九年十一月,以一億元的代價,連人帶公司,即張令玉及北京田力寶研究所,一舉收購在長實旗下,而張令玉亦成為長江生命科技這間公司的靈魂人物。

一億禮聘科學家原來張令玉在香港已活躍了一段日子,除了在前年出任星光生物科技副主席外,還與多家公司合作,投奔長科之前,已吃了別家公司的茶禮。然而為了那一億元獎金,以及上市後獲達四億股長科股份(暗盤價計市值十三億元),張令玉不顧一切跳槽長科,並承諾自行負責,加入長科前與街外公司合作,所引起的糾紛及官司。這多少反映長科與張令玉,雙方合作的迫切性。事關,張令玉對長科能否上市,顯得太重要了。現在長科旗下一百零八種產品,全部由擔任研究所所長的張令玉一手統籌包辦,但長科卻從未安排張令玉公開露面。對此,長科總裁甘慶林解釋,張令玉主要負責研究,與傳媒及投資者會面並非其工作範圍。

張 令玉出身神秘更奇怪的,就連招股書內,亦未有詳述這位「天才科學家」的背景,連在什麼大學畢業,有什麼學位也無交代,只抽象地介紹:「張先生在農學、畜牧 學、生態學、免疫學、腫瘤學及微生物學等多個科學領域經驗豐富。」四十七歲的張令玉出身神秘,由他成立的GP Holdings,網頁內介紹他畢業於南京航天大學,並主修電子工程。但就連曾與他合作過的信用卡防盜系統(前稱星光生物科技)主席黃金富,亦無法證實。 黃金富表示,張令玉自稱曾修讀電子工程:「他怎麼說,我就怎麼信囉!」黃金富指張令玉是山東人,自稱在文革時被下放到東北一間生物研究所做工,首次接觸生 物學,便跟研究所內的蘇聯專家學習。張自言有一次拿着一瓶微生物菌種,研究所內的人叫他幫忙修理一部訊號發射器,他就將菌種隨手擱在旁邊,修理完後卻忘了 拿走。第二天他回來拿走時,卻發現菌種變成金黃色。於是他就想出,無線電場可以影響菌種,而衍生後來的電場生物技術(MAB)。對於張令玉的奇幻歷程,香 港中文大學生化系教授曹宏威博士表示:「他交代發明MAB的過程太空泛,我不能判決是否有可能。」而黃金富則滔滔不絕:「我覺得他的理論幾過癮,就和他一 起合作研究。他真是一個很聰明的人,他懂得用無線電令基因引發不同的功能。而且他亦和其他生物學家不同,他研究酵母菌,不只是做麵包和發酵,而是其他如肥 料、健康食品,及治療愛滋病的藥物等。」他還表示已申請長科,打算認購二百五十萬股。雖然黃金富對張令玉讚不絕口,但學術界對這位「天才科學家」及其發明 卻不以為然。

發明無突破張令玉替長科開發的一百零八種產品中,可歸納為生態農業、環境治理、醫藥、保健食品及護膚品。其中只有 NutriSmart肥料,已獲得專利,並開始於澳洲、緬甸及泰國等地銷售,而另外兩隻已獲專利的產品,包括Wonder Treat污水處理產品及AgiPro動物飼料添加劑,則只在進行售賣前試用。「長科研究和開發的產品,不是什麼新發明。一向都有很多人研究有機肥啦!長 科生產的NutriSmart肥料,原理好簡單,是加強化學作用,提高植物吸收養分的效率,和讓化學物不要留在泥土裡,或者流入河流,減少污染囉!」曹宏 威說。而香港大學生化系講師鄭玉鸞博士亦表示:「長科及張令玉,並沒有破天荒的發明,有些產品甚至在外國已見很多,但因為香港應用科技需求有限,所以大部 分科研,都只為了『出論文』,只有少數人作應用科技的研究。」對於長科所開發的污水處理產品WonderTreat,曹宏威更認為不值一哂。「唓!十幾年 前我已經要幫我老婆做這些研究啦!我的碩士生已做完了!以酵母分解污水,以及廢料中的化學物質,根本不是今天才發現。長科可能包裝一下,其他市民又不了 解,還當是新東西賣!」

神話三部曲然而,李嘉誠就是依靠張令玉及由他帶來的所謂研究成果,才能搭建成為長科,成功展開百億神話第一步。然後,是透過建廠、實驗研究,以及申請專利等包裝工序,長科於焉於近日正式上市,締造神話。長科為建立科研基地,前年二月以三千多萬,於大埔工業邨買下工廠大廈,並添置有關的實驗室儀器和設備,做足硬件包裝。然後便急不及待將旗下的部分產品申請專利,由於事出倉促,在公司的一百零八項產品中,現階段只有三項成功獲得專利權。當長科包裝基本完成後,最後一步,便是由李嘉誠及李澤鉅,為上市而親自表演。首先是去年十一月底,李澤鉅親自率領長實執行董事葉德銓和甘慶林,身穿白袍,打扮成科學家的模樣,在大埔工業邨的研究室,召開記者招待會,展示一項「細胞甄選、激活和馴化」(CSA2)的科技,為宣傳上市而鋪路。接着老父李嘉誠出馬,找來幫TOM.COM上市的梁伯韜,洽商上市安 排。一如TOM.COM的翻版,長江生命科技,只將一成新股,即一億三千萬股,給予公眾人士認購,務求達到三、五十倍的超額認購情況。最關鍵的一步,當然 由李嘉誠親自粉墨登場,親自發功。上星期三,長江生命科技的招股記者會,市傳原本安排在大埔工業邨總部舉行,但臨時改在長江中心。而當記者會接近尾聲時, 李嘉誠使出常用的招數,以路過的身分從側門進來,並驚奇地問:「乜你們還未祝酒嗎?」他表示只是路過,不會回答問題。但結果他留在會場答了超過五分鐘問 題,並多次強調:「我對長科絕對有信心。」翌日更傳出長科創出三元三角的暗盤價,成功締造了一億變二百億的神話。

上市前鬧官非長科威風背後,亦招來風雨。上週六,一間海外註冊的GP Holdings,突然召開記者會,該公司行政總裁戴婉真,指長科的主要產品,如環保肥及動物飼料添加劑等,跟GP來自同一種技術。問題出在張令玉身上。原來張氏曾是GP主席兼股東,根據GP網頁上的資料,張令玉於九八年與另一股東潘家敏,成立該公司,並擔任公司主 席,至今未有改變。顯然張令玉當日加盟長科時,離開得太倉卒。對於GP的指控,長科作出反擊,本週一入稟法院,先下手為強。其實長科的招股書內,已作出風 險聲明,指張令玉有可能與第三者,就知識產權展開訴訟,而長科早已撐起防禦網:「張先生同意承擔……有關之所有索償……並向本集團及董事……作出賠償……」除了張令玉為長科帶來不明朗因素外,公司業務前景亦難以預計。該公司去年只做了十多萬生意,而上市前兩年累積了兩億元虧損,未上市時是負資產公司,並聲明上市後未來幾年,都會無錢賺、無息派,以及不保證研究會有成果,然而長科依然可以作價上市, 市值百億,認真神奇。故此投資長科,風險甚高。綜觀美國生化股業績,平均四隻之中,就有三隻蝕錢。而全美七大生化股,去年股價全線勁跌,其中 Commonwealth Biotech更暴瀉了八成多,由此可見生化是一種風險極高的行業,尤其是年紀較大或已退休的散戶們,應該小心。「長科只是剛剛起步,好難去評估公司表現,現時只是靠長江系和李嘉誠先生的魅力,去吸引客人才這樣值錢。散戶仍是以短線投資為上,一過招股價便要考慮即刻放手了,現時暗盤有三元三角,已有六成利潤,亦差不多啦!」時富投資研究部董事劉仲坤奉勸。

長江生命科技股權架構市值:$211億以$3.3暗盤價推算

TOM.COM首創百億神話長科是次於淡市招股,依然受到各界追捧,或多或少與TOM.COM曾締造的神話有關。前年三月,成立只有四個月的TOM.COM,在李嘉誠的超人力量下,摒除了多項創業板的上市限制,極速上市。當時由梁伯韜坐鎮的BNP百富勤,替TOM.COM做上市舉薦人。由於只安排了十間銀行收認購表格,結果製造出萬人空巷入飛的場面,再加上當時市場氣氛熾熱,TOM.COM上市前已傳出暗盤價至少十二元,較招股價一元七角一仙高出七倍,而以此暗盤價計算,公司市值更高達三百四十億,一時哄動全城。此外,股價能長期企硬於招股價之上,亦令TOM.COM成為創業板神話。其硬淨的股價,除令散戶受惠外,亦令公司可 多次配股,及以發行新股為收購代價,不斷攻城略地,先後收購台灣《電腦家庭》及《亞洲週刊》五成股權,令TOM.COM在科網退潮後,能旋即轉身成媒體 股。本週二,TOM.COM更宣佈與麗新發展簽訂諒解備忘錄,以作價三億元的股票,收購三成二亞視股份,成為亞視第二大股東。據亞視消息透露,九九年前長 實副主席李澤鉅,因看中亞視位於廣播道的地皮,曾向亞視主要股東封小平接觸,表示有意收購,但遭李嘉誠阻止。而今次TOM.COM出手,全由周凱旋出面洽 購。與周凱旋相熟的不乏傳媒中人,包括前廣播處長張敏儀,以及電影製作人施南生。周與張大姐非常老友,早前她往日本旅行,便住進張大姐香閨。而現任職環 亞,替林建岳打工的施南生,由於具從商經驗,估計會是周凱旋的得力助手。


一億 億變 變二 二百 百億 李嘉誠 李嘉 再造 神話
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22158

美投林業的4年「蛻變」 云月基金與西南邊陲一個傳統林業公司的再造樣本

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-9/5MMDAwMDIzNzA5Mg.html

當攝影記者要拍照時,陳文剛穿的還是平時那套行頭。他說,自己唯一一次穿西裝,是在當年結婚的時候。

陳文剛,今年43歲,土生土長的云南思茅人,個頭不高,皮膚黝黑,不大的眼睛裡卻始終透著一股堅毅的力量。

他就是美投林業的總經理,這是一家位於云南普洱市思茅區三家村的民營林業公司,主營業務包括樹苗的種植撫育、森林的經營管理、原木的採伐以及木材的加工和銷售,其主要種植的樹種為思茅松,為當地的一個特色樹種。

目前,美投林業在云南普洱和瀾滄兩地管理的林地面積達24萬畝,這個數字在普洱市民營的林業企業中,意味著前三名的位置。而在2003年之前,云南省的林業資源還尚未對民營資本開放。

美投林業也是云月投資(LUNAR)在中西部地區下注的項目之一。

云 月專注於投資受益於城市化發展、消費增長和中、西部地區經濟發展的企業。2007年,當大多數人還在討論中西部機會的時候,云月早已開始行動,其第二隻基 金的5個項目,包括果香園、美投林業、西南水泥等全部落子中西部。項目數量不多,云月卻在云南、四川、山西都設立辦事處,配備了團隊,以求「儘可能介入被 投公司的日常運營」。

2007年8月,云月聯合另外一家投資機構向美投林業注資數千萬美元。近4年時間裡,陳文剛深切感受到了云月帶來的諸多「變化」。

「麻雀的鳳凰心」

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

如果不是「愛提意見」,陳文剛或許至今還在當地的一家國企做幹部:他曾任云南思茅某國有木業公司的生產部經理,他的木材經驗也是從那裡開始。

陳文剛所在的國有木業公司儘管是個投資3億多的公司,卻年年虧損,這讓他想不通。有一次,他索性就向上級領導建議,「如果我來做總經理,半年就可以改變虧損的狀況」,說這話時,他並未意識到,「這麼說會令當時的管理者難堪」。

後來,陳文剛愈加覺得「國企不好幹」,尤其是,「意見提多了,不是特別好」。2002年,他決定從國企辭職。

其實,早在1998年底,還是國企幹部的時候,陳文剛就已經和另外兩個夥伴各自出資1.3萬元,創辦了一個小的木材加工廠。到2002年時,「業務規模已經到了500萬元」。

從國企辭職後,是繼續從事木材生意,還是像其他人那樣,投資房地產或者礦產?審慎衡量後,陳文剛等人最終還是選擇做老本行。

後來的事實證明,他們也碰上了好時候。

2003年6月,《中共中央國務院關於加快林業發展的決定》(中發〔2003〕9號)出台,明確了「深化林業體制改革,增強林業發展活力」的任務。

這一年,全國各地的林權改革次第拉開了序幕:在堅持集體林地所有權不變的前提下,將林地使用權和林木所有權落實到戶。這意味著,民營資本獲得了經營林地的機會。

陳文剛等人就成為這一政策的首批受益者。除了原有的木材加工廠,他們又成立了眾和林業有限責任公司(下稱眾和林業),最初計劃「管3千畝林地」。

誰想,後來的規模不斷增加,至2007年云月進來之前,眾和林場的林地規模已達9.7萬畝。

彼時,陳文剛覺得,收購更多林地成為眾和林業的第一要務。原因有二:其一,樹木從樹苗到可採伐的大樹有一定的生長週期,作為一個林業企業,要實現每年都有樹可伐,必須有足夠多的量;其二,可流轉的林地資源是有限的,收購得越早,價格越划算。

但問題是,他們沒有那麼多資金。

就在那個時候,經朋友介紹,陳文剛接觸了云月投資。陳坦承,在此之前,他並不知曉何為私募基金,也不熟悉股票。

一直在中國中西部地區尋找投資機會的云月投資將林業視為重點目標之一,在他們看來,林業是非常穩健的投資品種。

團隊是云月考察林業項目的一個重點。在美投林業之前,一些在中西部地區有林場的江浙老闆也曾向云月「示好」,但都被云月否掉了。

理由聽起來有點滑稽:「他們皮膚不夠黑」。在云月合夥人張群看來,皮膚曬的黑是真正做林業的人一個很明顯的特點;如果平時很少去林場,就靠遠程遙控,「可能只是資本的投機,可能會出很多問題」。

但 陳文剛吸引云月的不只是皮膚曬的黑,張群說,「最關鍵的是人的能動性」。幾年接觸下來,云月發現,尤其在三四線市場,一些企業家很容易滿足於「在當地做的 不錯」。云月與陳文剛及其團隊聊過之後,雙方在公司定位、未來規模、上市等問題上的看法很快就達成了一致。所以,「談了兩個月,云月就決定要投資」。

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

隨 後,資金效應幾乎得到了立竿見影的體現:2008年,美投林業收購了位於瀾滄的4.7萬畝林地,2010年再將6萬多畝林地劃入其版圖;此外,2007年 12月,它還收購了三力木材加工廠,今年又組建了一家新的木材加工廠。目前其加工廠的產能達7萬立方米,在云南名列前茅。

在普洱,美投林業是唯一一個引入私募基金的企業。陳文剛的另外一「驚人之舉」是:讓兩個投資機構絕對控股。陳文剛說,他最關心的是「蛋糕能做多大」。

當初云月入股的時候,提出的一個條件就是,陳要在公司負責經營管理5年,原因在於投資人覺得陳文剛比他們「更懂行業」。

所以,陳文剛半開玩笑地稱,「雖然我不是大股東,他們還是要聽我的」。

效率提高的背後

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

從上海到昆明,再從昆明到思茅,僅飛機上就要消耗4個鐘頭;從思茅驅車至美投林業在三家村的總部還有約半小時的車程,如果要去林場,則要再經歷幾個小時的顛簸。

這樣的行程,張群及云月投資的副總裁吳紅平每個月都要安排一到兩次,他們每個月都要定期拜訪公司,審閱公司的週報、月報,及時瞭解公司的業務進展並就一些問題進行溝通。

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

4 月29日,與記者見面時,陳文剛對公司的ERP系統頗為自豪。他說,這套由用友軟件開發的系統,給他帶來的一個特別的體會是,「現在會計和財務有了各自的 功能,會計就是記賬的,財務有一個分析的過程,會告訴管理層現在企業已經到了什麼財務狀況了,接下來該怎麼做等」,而之前,他們對財務和會計的概念是混淆 的。

好處還不止於此。按照陳文剛的說法,美投林業的加工廠所生產的建築木板,「在云南省是賣價最高,成本最低的一個」。

這得益於管理的精細化。在這套系統上,他們可以實現「每個人,每天做了多少量,每天能拿多少工資,當天就很清楚」,所以,「最後的那張成本管理表,就是工資表」。

實際上,在當初是否要上這套ERP系統的問題上,陳文剛曾與云月意見相左。

2008年,剛加入不久的云月,不僅為美投林業委任了CFO,建立和改善公司的財務系統,還推薦了用友軟件,希望為美投林業開發一套ERP系統。

而那時候正是美投林業的困難時期:由於金融危機,買不到石油,砍伐的木材運不出來,結果都爛在了林子裡,導致2008年出現虧損。

很顯然,陳文剛對這個建議「不太同意」。在他看來,花三四萬塊錢,買個財務軟件就行了,花幾十萬甚至上百萬去建一套系統「沒必要,也划不來」。

云月投資、美投林業的CFO韓沂都對陳文剛做過開導工作,甚至,云月還請了用友的一個經理幾次到云南為陳文剛講解這套系統的好處和優勢。現在的結果讓陳文剛相信,當初的決定是對的。

收購!收購!

在美投林業內部,設有一個專門的收購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。

據 陳文剛介紹,當地名列前茅的兩家國有林業公司,10年前覆蓋的林地面積分別是70萬畝和50萬畝,今天還是70萬畝和50萬畝;而現在美投的林地面積為 24萬畝,10年前,這個數字還是零;現在不少國有林業公司工資都難以發下來,美投林業已經實現比較可觀的盈利。所以,他正準備對一些經營困難的國企進行 收購。

引入私募基金後的美投林業,在資金及併購經驗方面的底氣,比原來足了不少。

按照計劃,未來3-5年,美投林業的林地面積將達到50萬畝以上,所以,「現在最主要的任務就是收購林地」。

美投林業開拓林地面積的途徑主要有三:收購其它林業企業、拍賣國有林地或者收購老百姓手中的林權證。

目前,美投林業約有8萬畝的土地是通過拍賣得來的國有林地,其餘16萬畝全部是從農民手中收購過來的。

選擇不同的收購途徑,其間涉及到速度與成本的利弊權衡。比如,收購其它企業或者通過競拍國有林地,速度快,「一下子就可能獲得5萬畝、10萬畝林地」,但成本高。

相對而言,如果收購農民手中的林權證,成本比較低。但這種方式在實際操作中也可能面臨一些挑戰。

張群就舉例稱,一些少數民族,未必看在錢的份上就願意出讓手中的林權證,「你得先瞭解他們的文化,跟他們交朋友」。在林地資源有限的情 況下,一些當地政府也會考慮,要對出讓的節奏和數量進行控制,畢竟林地資源每年都在漲價。另外,收購農民手中的林權證,因為涉及的人數眾多,收購方在拿到 林權證之後,如何去核實每個林權證所對應的那塊林地及其實際面積,也是一項紛繁複雜的大工程,耗時耗力。

在美投林業內部,設有一個專門的收 購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。陳文剛需要把關的是,「這塊地究竟值多少錢」。判斷一塊地的價錢,陳文剛主要靠的是以往的經 驗,他認為,如果是一個外地人來做收購,就很難判斷一塊地究竟值多少錢,「這是最關鍵的」。

云月也曾向美投林業推薦四川、福建等地的收購機會。但對於云南以外的機會,陳文剛及其團隊的反饋是,「一下子管理那麼遠的林場,可能會有難度」。

在擴張速度上,云月的態度是「不心急,慢慢來」。但如果要走出云南,云月還是希望尋找更本土化的人加入。

陳文剛對自己的評價是:適合衝鋒陷陣,不懂管理。按照協議,他在美投林業總經理一職的任期為5年時間。他說,5年之後,不是股東們要不要他繼續做的問題,而是他想不想做的問題。

所以,隨著公司的壯大,美投林業還需要尋找一個擅長管理的CEO來守業。


美投 林業 蛻變 雲月 基金 西南 邊陲 一個 傳統 公司 再造 樣本
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24776

問道華為「云」再造:減速之惑?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。


問道 華為 再造 減速 之惑
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24918

尬賈伯斯 王雪紅再造新秘密武器

2011-6-13  TWM




上個月,威盛董事長王雪紅親入敵營「買蘋果」,成為市場上的話題;她在蘋果電腦(Apple)大買蘋果的產品,被視為要在第一線了解對手動向,因為,她正傾威盛集團資源,打造一家專攻數位匯流的「土蘋果」威信科電。

今年第一季,威信科電首次交出小賺的成績單;今年威信科電在大陸白牌平板電腦市占率,占五成以上,整個市場規模,約為八百萬台。

從產品看,威信科電做的產品,不像電腦,卻像家電,他們產品有連上KKBOX線上音樂服務的網路音響,或是內建數位相框軟體的平板電腦,「我們的客戶,除了電腦廠商,很多是音響、投影機廠,」威信科電總經理林子牧說。

他拿iPad舉例,「你覺得iPad是什麼?是PC?是網路產品?還是消費性電子產品?」他認為, 未來這些產品的界限將越來越模糊。林子牧說:「這個市場現在才剛開始。」IBM預估到二○一三年時,全球將有十二億台能連上網路的數位家電。

面對數位匯流,一家公司必須擁有通訊、PC、消費性電子和數位內容相關技術,林子牧開始整合威盛資源,搶攻這個市場。林子牧坦言,威盛的研發資源、過去累積的智財權,威睿的通訊能力,甚至KKBOX和威望國際(CatchPlay)的內容,威信科電都可以使用。

威信科電走的是和威盛完全不同的一條路,林子牧說,「以前我們相信,走全球化就是藍海,」但現在,威信科電卻是從消費性電子出發,他們發現,「全球化還要 結合在地思維,才是藍海,」做PC看的是全球市場,追求高價,而做消費性電子產品,卻要先做到便宜、簡單,二者的思維完全不一樣。

靠六成軟體人,打內容戰

現在,威信科電雖是IC設計公司,卻有六成人力是軟體工程師,就是靠軟體加值,走出和過去不一樣的路。

威信科電單季獲利,代表威盛從CPU進到數位家電的新里程碑,王雪紅最後培養出的,會是在中國走紅的「土蘋果」,或是能走上國際舞台的「金蘋果」,還有待觀察。


尬賈 伯斯 王雪紅 再造 秘密 武器
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25772

馬化騰寫給開發者的一封信:「再造一個騰訊」

http://news.imeigu.com/a/1331891340125.html

【搜狐IT消息】3月16日,騰訊今日在北京舉辦「騰訊開放平台新春年會」,官方數據顯示,截至2011年底,騰訊開放平台已有近30萬開發者入駐,有超過4萬款應用提交上線申請,平台分成總收入(第三方最終實收)突破6億元。

此外,會場對所有與會人員發放了一本騰訊製作的中國《互聯網開放平台白皮書》,屬書中附有馬化騰寫給開發者的一封信。

馬化騰在信中透露,2010年12月騰訊進行全面戰略轉型,2011年6月正式宣佈開放,截止今天,一年左右的時間,騰訊開放平台註冊開發者已經超過30萬,並且已經有多家開發商月分成超過1000萬元。

以下為馬化騰信件全文

親愛的合作夥伴們:

你們好!一年之計在於春,很高興能在這個充滿希望的季節與你們交談,並借此機會向你們一貫的支持表達我誠摯的謝意!

2011年,是中國互聯網開放元年。一年時間裡,「開放」已經為產業帶來了勃勃生機,互聯網也因此掀起一波新的浪潮,騰訊很榮幸能成為這股浪潮的推動者和踐行者。

相信我們都不會忘記:2010年12月,騰訊宣佈進行全面戰略轉型,開放是重要目標;去年6月15日,騰訊正式公 布「開放戰略」,並且提出未來給合作夥伴的分成收入將達到200億元,它意味著要在騰訊之外「再造一個騰訊」。

這個目標的實現,不僅依靠騰訊人的努力,也離不開眾多合作夥伴的的鼎立支持。今天看來,騰訊開放平台已經交出了一份優秀的成績單。一方面,騰訊的系 列開放政策極大地激發出開發者的創業熱情,截至目前,騰訊開 放平台上的註冊開發者已經突破30萬;另一方面,開發者的創造力也得到相應的回報,多家開發商月收入分成超過 1000萬元人民幣。然而,這僅僅只是個開始,開放時代必將成為一個創造無數奇蹟的時代。而騰訊,則將繼續堅定地 貫徹「開放共贏戰略」,給予合作夥伴最大的支持和最真誠的服務。2012年,騰訊希望能與大家共同攜手,引領全行業創造一個良性健康、開放共享的互聯網新 生態。

一年的摸索,我們也發現,一些中小創業團隊正在成為騰訊開放平台的新生力量,儘管他們的夢想之路才剛剛 啟航,但他們的激情和熱忱令人感動。我們能夠給予的,不僅僅是尊重,還有無條件的扶持。騰訊願意與他們共同 分享13年來的互聯網運營經驗,因為只有合作夥伴的成功,才是騰訊真正的成功。

可以這樣理解,在開放平台上,騰訊的角色應該是平台的建設者、經驗的傳播者以及產業的扶持者。2011年, 一大批開發者在騰訊開放平台上成就了創業夢想,他們的成功積澱出了非常寶貴的經驗。今天,我們為眾多合作伙 伴奉上這本白皮書,就是希望將這些成功經驗和寶貴數據與更多開發者分享,讓大家可以在追尋創業夢想的道路 上能夠少走彎路。

最後,我想強調的是,互聯網的魅力在於,永遠充滿了可能性,永遠沒有後來者。機會就眼前,只要有你足夠的創意,有足夠感知市場的能力。希望騰訊的開放平台,能夠成為大家撬動成功的支點!

–馬化騰

馬化 化騰 寫給 開發者 開發 的一 封信 再造 一個 騰訊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31954

再造新蛋

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-28/4MNDE1XzQ4NTI4Mw.html

「從哪裡跌倒,就從哪裡爬起來。」今年3月剛擔任新蛋中國總裁的周昭武偏偏只認這個道理。

或許連周昭武都不知道,自己是新蛋網紮根中國市場12年以來的第幾任總裁。但他絕不想成為一個匆匆過客——即使他面臨的挑戰是讓新蛋中國從水土不服的「泥潭」裡,早日跨過盈虧平衡線。

只是在他剛擔任新蛋中國總裁不久,就傳來另一家外資電子商務網站「倒下」的傳聞——由日本龍頭企業樂天集團和百度共同注資5000萬美元成立的B2C電商網站樂酷天,在今年4月份關閉,存活時間只有一年半。

而樂酷天的倒下,再度激起外資電子商務企業在中國市場水土不服的波瀾。

周昭武坦言壓力並不小。畢竟,他在新蛋中國所做的每一次管理變革,都是打破外資電商水土不服宿命論的「試金石」。

自我改良

周昭武偶爾也會迷茫:為何新蛋美國能實現盈利,新蛋中國的盈利卻總是遙不可及?兩者的差距,毫不例外地指向外資電商在中國市場的水土不服?

他一直不願承認,近年新蛋中國的管理團隊多次變動是「追求利潤,重視客戶體驗」的商業模式輸給「犧牲利潤,注重成長」的激進經營模式。儘管在擔任新蛋中國總裁前,他或多或少瞭解到外資電商在中國市場的生存窘境。

在中國電商紛紛賠錢賺吆喝,多手段降價促銷的情況下,中國用戶已經習慣運費全免、當天送貨的消費習慣,而在美國,新蛋美國始終延續著用戶支付運費與3天送貨的運營規則。

「如果新蛋中國要求新蛋美國增加物流成本投入,後者會感到迷惑,為何新蛋美國物流部門有時能通過物流費折扣返利實現盈利,而新蛋中國物流部門卻像是燒錢機器?」

周昭武直言,美方相信電商物流成本如果低於銷售總收入的2%,電商能夠實現盈利,但國內電子商務「血拼」運費全免與當天送貨,讓物流成本佔銷售總收入比重提高至3%-4%,美方就可能覺得既然電商無法盈利,為何還要投資物流部門?

而令他更迷惑的,是外資電子商務嚴格遵循國內相關法律,在採購商品時開具發票繳納17%增值稅,從而造成外資電商的某種價格競爭劣勢。

由於個別國內電商是可以通過某些特定採購渠道,在不開發票的情況下採購商品,導致新蛋中國等外資電商在同一件商品的標價上要比這些電商高出近17%,結果是新蛋中國等外資B2C原先的市場份額迅速被吞噬。

記者瞭解到,曾有新蛋中國員工向新蛋美國高管反映過這個問題,但美國方面的回應,是新蛋網創始人有「潔癖」,眼裡容不下「投機取巧」的事物。

「最 終,有些外資電商發現中國市場的惡性競爭,不足以讓他們獲取預期的經營利潤,反而讓他們整個集團財務報表變得難看,只能選擇暫時退出中國市場。」在周昭武 看來,電子商務的成功,未必依賴追求高成長速度——其背後反映的是中外資電子商務在賺誰的錢——國內電子商務是可以忍受一段時間經營虧損,只要得到網站高 流量與收入高增長,他們就能賺風險投資機構兜裡的錢。但外資電商沒有風險投資眷顧,只能靠實際經營利潤獲取投資收益,「兩者孰強孰弱,現在還沒有定論。能 笑到最後的,才是笑得最甜的。」

或許,這個信念,成為新蛋中國仍然留在中國市場的最大動因。

但周昭武清楚,要讓新蛋中國在沒有高速成長的情況下,找到盈利突破口,絕非易事。至少在國內電子商務賠本賺吆喝的情形一時無法改變的情況下,周昭武能做的,只能是「內部挖潛」。

在他上任新蛋中國總裁前,他或多或少瞭解到新蛋網存在的某些管理疏漏,從個別與供貨商關係緊密的員工沒有「認真」跟蹤追查廠家銷售返利資金何時到賬,導致新蛋中國無故損失部分利潤;到個別員工上班遲到卻謊稱自己按時到崗。

周昭武不能容忍這些管理疏漏依然寄生在新蛋中國。很快,他決定辭退一位謊稱自己沒遲到的部門總監。儘管這一度被員工解讀為「新官上任三把火」,但周需要這麼做。

在他眼裡,這是電子商務走向成功的先決條件——由於電商「看不到」消費者,只能靠優化產品採購、商品網站上架、促銷策略與物流配送體系提高客戶滿意度,如果公司內部做不到「誠信、負責與正義」,如何去取信於消費者。

「我並不認為新蛋中國面臨水土不服,但我們可能遭遇水土不熟。水土不服注定會失敗,但水土不熟是可以通過內部管理流程優化,慢慢取得成功。」在他的新蛋中國自我改良藍圖裡,多項操作流程管理新措施已浮出水面。

然而,對於新蛋中國內部變革,一位曾在外資電子商務工作的人士感覺仍是「治標不治本」,外資電商在中國市場步履蹣跚的最大原因,在於管理決策仍然被境外投資方牢牢控制,無法對國內電子商務瞬息萬變的競爭環境「第一時間」做出反應。

對新蛋中國而言,這同樣是內部業務操作流程變革的一項無形掣肘。

轉型輕公司

如今,在新蛋中國上海辦公室,晚上9-10點下班的員工越來越多,他們在工作之餘,還需要抽出時間認真閱讀厚達數十頁的內部資料。

在 新蛋中國內部,這份數十頁資料被戲稱為「3個月作戰計劃」,內容涉及新蛋中國以往改採購的各類商品市場銷售狀況分析,未來產品競爭格局判斷、如何優化物流 配送措施與制定可實現利潤的定價策略等。每個產品經理都被要求每天花費數小時仔細拜讀「3個月作戰計劃」,定期向部門主管匯報研究成果。

「3個月作戰計劃」橫空出世的背後,則是周昭武為優化新蛋網產品採購銷售流程採取的新管理思路。

觸發他出台「3個月作戰計劃」的動力,是他發現新蛋網以往在商品採購方面過於「慷慨」——部分產品經理總能一口氣從一家供應商訂購數十款商品,但最終只有10餘款商品具有銷售前景並產生經營利潤,而其餘商品庫存則佔據新蛋中國的大量庫存資源。

這 無疑會產生資源浪費。在周昭武眼裡,一項採購價為100元的商品一旦庫存周轉天數超過60天,意味著它在「增加」新蛋中國的庫存減值損失額度。在新蛋中國 內部,部分商品庫存周轉天數超過30天,可能會以8-9折低價促銷清倉,如果60天內還沒賣出,折價率則可能接近6-7折,而所有的產品庫存減值損失,最 終是由新蛋中國「買單」。

「3個月作戰計劃能讓產品經理知道該採購哪些能給公司帶來銷量與利潤的商品,而不像以往如此照單全收。」周昭武 強調說,但光有作戰計劃是不夠的,讓員工主動精挑細選「有利潤空間」商品,還需要配套的業績激勵措施。為此新蛋中國著手改良產品經理的業績考核範圍,從採 購商品清單、產品綜合毛利率,銷售量、給公司帶來的利潤總額,顧客購買量等指標做綜合評判。

在逐步優化產品採購流程的同時,周昭武開始逐步清理商品高庫存。

在他的腦海裡,新蛋中國應該逐步蛻變成一家「輕電商公司」,所謂的輕電商公司,即較輕的庫存周轉壓力、較輕的經營成本壓力,並通過優化人員配置提高業務操作效率。

新蛋中國的高庫存,成為他著手打造「輕電商公司」的最大障礙——而清理庫存,則意味著周昭武在上任初期,只能向新蛋美國創始人交出一份並不好看的財務報表。

但他還是決定忍痛清理庫存,而庫存被清理的主要商品,不是沒有銷售前景的舊庫存商品,而是具有一定銷售前景,但庫存周轉天數超過30天的「新」商品。整個二季度,通過一系列降價促銷手段,周昭武讓新蛋中國的商品庫存周轉時間從原先的30天降至10-20天。

在他看來,電子商品公司之所以經營虧損,要麼是商品高買低賣引起經營虧損,要麼就是在商品低毛利的情況下,偏高的運營成本吞噬了所有利潤。

而新蛋中國所面臨的,正是後一種經營窘境。儘管優化產品採購流程能讓產品毛利率提高至3-4%,但目前後台運營成本佔總銷售收入比重高達約6%,兩者相互抵消後,新蛋中國的經營利潤率徘徊在-2%。

如何降低經營成本,一度讓周昭武犯愁。

以物流部門為例,目前新蛋中國在北京、上海、成都、武漢與廣州分別建設商品倉儲基地,北京、上海、廣洲地區的商品物流配送任務交給新蛋中國自有快遞公司奧碩快遞完成,國內其他省市則是選擇第三方物流公司合作模式。

然 而,相比北京、上海與廣州已形成成熟的電子商務消費環境,目前武漢與成都兩個倉儲基地還未受惠於電子商務規模效應的驅動。而他最擔心的,是如果新蛋中國在 中西部地區遲遲沒有取得銷量高增長,武漢與成都倉儲基地則容易出現大量呆滯商品庫存。按照新蛋中國的相關呆滯庫存處理辦法,如果庫存天數超過60天的商品 則按6-7折「清倉處理」,超過120天的折扣率可能降至4-5折,這是誰都不願看到的庫存減值損失數值。

而周昭武能做的,是提高新蛋中國在市場推廣方面的資金投入,帶動銷量提升。

「我 們打算將市場推廣費用佔銷售額比重再提高1%,希望能將用戶購買轉化率從當前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。」周昭武表示。他也考慮過和返 利網站合作,通過增加產品優惠幅度提高用戶購買轉化率,但他也擔心一旦過多用戶看重價格優惠而購買,儘管轉化率一段時間有所提高,卻未必能帶來持續的忠誠 用戶與高轉化率。

在ECIS2012電子商務產業峰會上,商派副總裁蔡鵬強調說,電子商務的實質,在於每一個企業能夠準確瞭解消費者行為變化趨勢,最終建立一個企業和消費者零距離的接觸。

CCOSS的遐想

對周昭武而言,靠打造「輕公司」,並不能直接讓新蛋中國在產品同質化的競爭中脫穎而出。因此,他還必須找到差異化的突破口。

此時,新蛋網最新設立的全球統一產品採購平台(Cross Country Online Shopping and Selling,簡稱CCOSS),給他帶來一絲靈感。

所謂的CCOSS,即新蛋網打破新蛋中國、新蛋美國與新蛋加拿大各自為戰的地域限制,將商品採購權集中在集團層面操作,並聯合新蛋美國、新蛋中國與加拿大新蛋網渠道共同推動商品營銷。事實上,這項措施一度被市場解讀為新蛋美國正進一步收緊新蛋中國的商品採購權限。

長期以來,新蛋中國一直被視為新蛋美國全球業務在中國業務的分支機構,在營銷推廣策略、品類擴張策略、物流策略、商品採購等本土化運營環節被詬病「缺乏足夠的操作靈活性」,原因是新蛋美國直接「指揮」新蛋中國的發展方向。

在 周昭武看來,全球產品採購平台的設立,除了能給新蛋中國降低一定幅度的採購成本,還能讓新蛋中國與部分世界級供貨商的「電子商務合作」趨向緊密。以往,新 蛋網員工在採購部分知名3C類商品時,只能通過這些企業區域總代表、地區總代理、當地企業總經銷一步步打通商品採購與物流配送協議,確保商品按時到達新蛋 網倉儲基地,但其間總是存在信息不通暢與不對稱,導致採購商品延時送達的狀況,讓新蛋網時常面臨暢銷商品斷貨窘境。

「如果集團層面能和這些供貨商直接建立戰略合作關係,新蛋中國與供貨商在中國的代理就能形成更緊密的信息溝通模式,能保障我們採購商品準時到達。」周昭武解釋說。

他 之所以看好新蛋網全球統一產品採購平台,是基於這個平台具備跨國商品流通的概念,如歐美一些暢銷商品可以通過CCOSS進入新蛋中國電子商務體系,反之中 國商品也能夠找到打開美國市場的新通道。新蛋中國與這些供貨商的合作模式可以多元化,包括商家入駐、產品代理銷售等模式。

「這能讓新蛋中國能夠銷售獨家暢銷商品,這是國內其他電子商務平台尚未具備的優勢。」按周昭武的規劃,8月份應該能看到首單合作產品進入新蛋中國。未來一年,由全球產品採購平台帶來的歐美新商品銷售收入,能達到新蛋中國年收入的20%。

1號店董事長於剛表示,電子商務的優勢,在於能否向顧客提供個性化的產品服務。但提供個性化產品服務的先決條件,是電子商務公司對消費者在電子商務過程的每個購買行為與消費心理有準確全面的分析。

周昭武首先會選擇歐美地區暢銷的3C類與服飾類產品,通過讓它們在新蛋中國上架、制定促銷策略與提供配送服務,新蛋中國能從服裝類產品銷售收入抽取約10%提成,3C類產品則是4%-5%提成。

不過,對周昭武形成更大考驗的,是新蛋中國代銷的境外商品真偽性如何辯別。周昭武對此解釋說,一方面來自新蛋美國與新蛋中國自身的聲譽,另一方面則是要求供貨商必須提供貨品證明資料。

要知道,新蛋中國融入CCOSS已是劍在弦上。

年初,新蛋從美國調來6人,專門負責將新蛋中國採購營銷網絡融入全球統一產品採購平台,由鐘紹明擔任新蛋貿易(中國)有限公司全球產品管理中心副總經理。

在鐘紹明眼裡,新蛋中國要抓住全球產品採購平台衍生的商機,仍存在客戶信息反饋機制缺乏的運營短板。

在 新蛋美國工作多年,讓他對新蛋的盈利有著自己的理解--比如新蛋美國代理一款3C產品全球首發時,會在網站提前展示這款產品的特點與款式,供很多用戶點 評。隨後新蛋美國會將「有價值的」用戶反饋信息再傳遞給企業方,由後者判斷是否需要根據用戶反饋意見調整產品色調、款式與重量。

「用戶通過信息反饋與企業方進行互動,是建立在新蛋網已擁有大批忠實用戶的基礎上。」他強調說,但目前中國電子商務的激烈競爭讓用戶更關注產品價格與物流配送時間,尚未形成客戶信息反饋與企業良性互動的環境。

鐘紹明目前亽主要工作,除了協助全球產品採購平台給一些3C類企業新產品全球首發做好配套服務,還有花時間協助新蛋中國完善客戶信息反饋模式。

對 新蛋中國而言,這可能需要花費一段時間才能看到效果。「但新蛋美國的一些成功要素,我們是可以借鑑的。新蛋中國本土化管理,並不等於要把新蛋美國的管理模 式丟棄。」周昭武表示,「我並不希望新蛋中國每年實現200%-300%增長,今年我們定下50%的業績增長目標。在國內電商燒錢賺吆喝的大環境下,走得 穩的企業,可能比走得快的,走得更遠。」


再造 新蛋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35441

IBM改革再造的告急信

2012-9-24  TCW

住在北半球的許多同仁,不久將外出度假,因此我要趁這個機會,談一下本會計年度上半年的情形,以及今年剩下的時間內,我們必須做什麼事。

我們最近連三季獲利,今年到目前為止,我們的表現確實令人驕傲,我們推出了幾種重要的新產品,今年兩季我們的營業收入增加,獲利率維持穩定,而且費用支出做出了必要的大幅縮減,依任何標準來看,我們都有進步,而且可以說我們的衝力正在增強之中。

解讀》點出改革逐漸見到成效,告訴員工目前狀況

但是,當你們想到僅僅兩年前,我們的處境有多麼艱辛,也許也會受不了誘惑,往後一躺,開始輕哼「快樂的日子又回來了」,覺得情況再次恢復正常,我們可以回到大家都熟悉且熱愛的IBM昔日美好的日子。

我們回不去了,昔日的光陰已經逝去了,我們這一行,繼續以叫人喘不過氣來的速度在改變。

競爭同業繼續侵占我們的市場占有率,顧客正在評估他們全套資訊科技的方法,業界的利潤繼續下滑,我們不應該大肆慶祝,而必須十分專注於兩大任務:消除不必要的成本,以及執行我們的業務策略。

解讀》告誡不要因為營運轉好而放鬆,指出兩個仍須努力的方向

如你們所知我們的第四原則(編按:葛斯納上任時對IBM提出五點改革原則)就是——對生產力的注意永不停歇。最近比較IBM和競爭同業的研究報告指出,我們的成本結構依然落後於他們,我們的許多根本業務活動,依舊缺乏競爭力。

我們必須矯正這些毛病,我們正在「企業再造」的大旗底下,精簡決策和對市場的回應力。

你們許多人感到挫折,不瞞你們,我有時也感到挫折,說真的我雖然是IBM的董事長(編按:葛斯納身兼執行長與董事長),但卻也和你們一樣遇到「後退拉力」(push back)。

解讀》展現同理心,即便是身為董事長也會感到挫折,但是必須堅持

不過不管惰性力量有多強,我們——我們這一群人——毅然決定去做必須推行的變革,我們決定執行業務策略,我們決定恢復IBM的活力。

我們需要做三項承諾:一、承諾在市場上取得勝利二、承諾求新求變三、承諾彼此同心協力

解讀》以三項承諾要求員工不只行為改變,心態也要改變

不再把公司同仁當作標靶。應該把注意力放在競爭對手身上,幾年來,他們一直將我們當作標靶。

不要再開沒完沒了的會議,一方面說需要變革,一方面卻又積習不改,照舊只做自己的事。

很抱歉,不能讓大家選擇要不要許下這些承諾,這是我們建立新IBM需要的入場券,我們沒有退步空間,也沒有位子讓觀眾坐。對於積極推動建設性變革的人,我要感謝你們,並且鼓勵你們更加努力,今年上半年我們經營得不錯,大多是你們的功勞。

解讀》感謝支持者,明確指出改革列車啟動不再回頭,遲疑者將被拋在後頭

至於還沒有承諾這三件事的人,火車正要開出月台,請趕快上車,否則會被留在後面。我想,這趟旅程會很有趣且值得。

(全文請見《誰說大象不會跳舞》一書)

IBM 改革 再造 告急
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37981

華潤再造起底:對標三星、GE

http://www.21cbh.com/HTML/2013-3-9/0MNDE1XzYzNTc0MQ.html

華潤集團是國資委直管的唯一一家總部在香港的央企,由於置身於香港濃厚的商業文化中,華潤集團與處於內地的央企風格涇渭分明。

華潤自2001年開始實施「再造華潤」發展戰略,2005年再次提出再造一個華潤,通過兩個戰略期的發展,產業地位和發展潛力大幅提升。目前華潤集團正在實施第三次「再造」:成為 「世界一流企業」。這次華潤不再與過去的自己對標,而是對標國際一流企業,對象為三星和GE(美國通用)。

3月5日,華潤集團董事長宋林對本報記者表示,華潤提出「11725戰略」,即到2015年華潤資產規模要達到1萬億,經營利潤達到1000億,營業額達到7000億,「在世界500強的排名要在250位以內」。

華潤希望作為央企「在中國的國民經濟中扮演一個頂樑柱角色」。宋林表示,國企二次改革,未來國家應該把國有企業的成長發展納入到國家戰略中去, 「戰略央企承擔國家戰略一個是(獲取)資源,另一個是(提升對外競爭)能力」。

華潤承擔國家戰略重點就放在了微電子和醫藥行業,這兩個產業目前都是國家正在扶持的重要的戰略產業。

凸顯央企國家戰略

《21世紀》:今年是國資委成立十週年,這十年國資委針對央企進行了全方位改革,華潤最大的改變是什麼?

宋林:過去十年,是華潤(發展)最快的十年,特別是2002年到2012年,華潤成幾何數字的增長。即便不講過去十年,就是過去五年,華潤的複合增長率都在33%,複合增長率33%是非常高的一個數字,等於兩年翻一倍,所以說完全不一樣的。

華潤最大的改革有幾個方面:第一個方面是完全按照市場化的遊戲規則和基本的原則理念進行企業的管理。華潤真正走向市場化改革始於1994年,1994年華潤是很小的企業。華潤貿易公司既沒有產品,也沒有技術,也沒有管理,也沒有客戶,嚴格意義上不算是企業。第二個方面是香港上市,華潤1994年開始第一次紅籌上市,把華潤資產剝離出來上市,上市目的是什麼,獲取發展資金。一旦上市以後,發現資本市場跟當時國家看企業是不一樣的。第一它看增長,要看回報,要看你經營的質量,然後看你能不能有獨創價值,這個理念說實話對一個國企來講,看似簡單,在當時的環境下看似簡單是不一樣的,因為國企在計劃經濟體制下是不看這個。

第三個華潤近年的發展,如果沒有選擇正確的文化方向,華潤不可能走到今天。文化是一個企業的靈魂,是一個企業原動力的來源,華潤人都會幹活非常玩命的,所有的央企都比不過華潤,為什麼?文化的原因。

《21世紀》:深化國企改革,華潤還需要從哪些方面改變?

宋林:講改革第一個就是文化,必須有商業文化,為股東創造價值。第二個就是用人制度改革,第三個薪酬體制改革。華潤之所以成功,是因為華潤很早進入市場,學到了一些東西。因為華潤很早就實行了多勞多得,按勞取酬;第二,幹部能上能下,這在目前,即便在今天很多央企做不到。那個時候真正奠定華潤文化的基礎,管理的基礎,對市場經濟理解的基礎。

《21世紀》:國企下一步改革的方向在哪?

宋林:下一步改革方向,對國資委我有幾個建議:最主要建議我完全同意國有企業,或者央企在中國國民經濟中扮演一個頂樑柱角色。為什麼這麼說,這個頂樑柱企業不是說看不起

民營企業,兩回事。國家戰略相對美國、歐洲來講的。把國家作為一個企業來看的話,應該怎麼競爭,這是全球化競爭一個基本的要點。

剛才講第一個戰略是國家戰略,第二還是應該繼續堅持市場化國企改革道路,這一點非常重要。現在對央企有很多偏見,華潤跟所有企業,跟民營企業是一樣的。第二,我希望國有企業如果以市場為導向的企業,充分競爭領域的央企還要整體上市,把過去百分之百的國企變成股份制國企,這樣的話市場商業文化,通過資本的輸入傳遞下來。

《21世紀》:僅靠國資委是否能推動「國家戰略」?

宋林:這不光靠國資委的,中央也要考慮到。經濟競爭是有兩個要素:一個行業發展成熟度的競爭,第二個就是所謂行業中的企業競爭力的問題。

為什麼我說中國的央企要在戰略中扮演(頂樑柱)角色呢,因為民企的股東一定是以賺錢為第一要務的。央企不一樣,央企可以承擔更重的國家戰略,在這個國家戰略中,你可能短期要大批投入,國家戰略看得更遠,你不能看一年、兩年,你要看五年、十年才行。如果國家在對央企的評價體繫上,把市場賺錢的要素跟國家戰略要素分開的話,就應該多承擔國家責任。

《21世紀》:那反過來來說,是不是向國家要投資,要政策,要資源?有觀點稱,央企再改革將央企分為兩個層次:一個是戰略央企,另一方面是市場化央企,戰略央企享受國家的政策扶持,主要是進行資源方面的佈局,市場化央企不再享受國家政策扶植,你怎麼看?

宋林:比如說微電子行業,微電子行業是中國的軟肋,與美國比我們有15-20年的差距。國家戰略考慮怎麼能縮小這個差距。

戰略央企承擔國家戰略一個是(獲取)資源,另一個是(提升對外競爭)能力。中國微電子與美國差15-20年,不是差別的,差(創新)能力。

當然國家也應該引導民企、股份制企業要參與到這裡面去。但不是所有企業都具備這個能力,可以承擔起國家戰略任務的,例如載人航天這個事民企幹不了,美國也是國企干的。

《21世紀》:目前央企都深入推動市場化改革,重新推出承擔國家戰略是否合適?

宋林:亞洲金融風暴的時候,1997年韓國做了一件事,韓國幾乎動用所有的經濟指令來扶植兩個企業:一個三星、一個LG。三星(從危機)走出來了。三星代表什麼,用IT產業來帶動整個韓國經濟結構的轉型。但這是用全國之力來打造這個行業。

用韓國的案例可以凸顯國家戰略的重要性。

《21世紀》:如果華潤要承擔國家戰略,重點放在哪?

宋林:一個微電子,一個醫藥。兩個產業都是國家非常重要的戰略產業。

中國微電子芯片加工企業多是合資的,像中芯國際,國家佔股少,不到20%。在中國的大部分芯片企業都是台灣地區企業、韓國企業。就目前來講,華潤百分之百的具有自主知識產權的企業,現在我們有三條六寸線,一條八寸線,目前華潤承擔國家0201專項。

華潤對標三星、GE

《21世紀》:華潤集團提出「三次再造華潤」,第三次再造華潤的目標是什麼?

宋林:華潤在2001年提出來再造華潤,2005年提出再造一個華潤,但是2008年我們不叫第三個再造華潤,為什麼呢?再造華潤是自己跟自己比。我們經過兩個再造以後,已經有一個基礎了,2008年我們提出來向世界一流企業進軍,跟世界一流企業去比。我們把財務指標全部拆開,無論是絕對值和效率指標都跟世界最好企業去比;通過這個來找差距,所以我們在2008年定的戰略就是跟世界一流企業比,提出「11725戰略」,就是到2015年華潤資產規模要達到1萬億,經營利潤達到1000億,營業額達到7000億,我們在世界500強的排名要在250位以內。

為什麼我們在意世界500強的排名,因為世界500強都是世界一流企業,或者影響力是世界一流的。2012年我們排位233位,今年還要往前走,估計在200左右。2013年我們資產規模達到1萬億。

《21世紀》:有對標對象嗎?

宋林:有,我們有兩個維度。第一個從多元化企業維度對標:一個是跟三星對標,第二是跟GE對標,這兩個對標是我們多元化對多元化。第二個維度是與行業企業對標,比如說零售跟沃爾瑪比,在中國跟大潤發比,因為大潤發在中國比家樂福、沃爾瑪做的好。

微電子、醫藥產業,現在我們跟國外差距太大,某種意義上講還不夠資格跟人家對標。但這兩個產業是華潤比較新興產業,經過一系列重組改革,按營業額算,我們成為中國第二大醫藥公司了,但是剛剛起步,時間很短。

《21世紀》:零售、啤酒這方面會不會有更大的一些併購,通過外延式的發展?

宋林:像這種完全市場競爭的領域,一定是內涵增長跟外延增長同時並舉。當然,內涵增長是基礎,你沒有能力,外延增長買一個虧一個就麻煩了。

《21世紀》:還會介入消費之外的一些領域嗎?

宋林:不會。我們一定著重P2C領域。比如啤酒剛剛收購金威。金威收購對我們在華南區發展打開了缺口。現在把金威吃掉以後,我們一路抓內涵增長,內部能力建設,另外一方面就是有機會就兼併收購。

過去五年華潤髮展都是打組合拳,我們都是各業態充分協同,在某一個趨勢上去拓展空間。比如貴州,先進去的是能源、電力,隨之而來啤酒、零售、地產都進去了,一直是這樣的。我們現在基本上是每個省我們簽戰略合作協議,我們都是在齊頭並進。

當地政府比較喜歡這個,因為不光產生盈利,產生稅收,產生就業。華潤40萬員工,對就業是很大一個幫助,有一些產業比如電力產業投資很大,但就業很少,一個廠200人夠了,但一個超市就800人,對就業還是大幅度提高。


華潤 再造 起底 對標 三星 GE
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53429

阿里巴巴回爐再造SNS

2013-04-22  NCW
 
 

 

淘寶和整個阿里巴巴集團將用SNS思路整體重構◎ 本刊記者 王姍姍 文一個在阿里巴巴集團內部懸置三四年的問題——“我們到底還要不要做SNS(Socia Networking Services,社交網絡)?”——終於到了一個決策節點。

在互聯網領域,SNS 實現的基於“朋友關係”的信息分享和互動,無疑是當下最重要的技術突破,並在一個又一個成功的平台級產品中證明著它的能量——從 Facebook 到新浪微博、再到騰訊微信……

人人都想做SNS,但真正平台級的SNS 永遠只有一兩個。對於擁有中國最大的電子商務交易平台——淘寶的阿里巴巴集團,SNS 也是一直以來的夢想和可以預見的創新空間。

阿里巴巴過去幾年針對淘寶平台的SNS 化嘗試並不成功。從模仿出發,阿里巴巴最初想打造一款獨立 SNS 型的平台級應用,這個願望始終沒有真正落地。隨後,阿里巴巴又嘗試在站內做一些社區化導購,但終究只是一些 “小打小鬧” ,不成規模。最終,管理層從各種尷尬努力中倒逼出來的結論是: “這些好像並不是我們想要的。 ”專屬於阿里巴巴的 SNS 產品應該 是什麼樣?如何讓 SNS 的理念和產品貫徹成為支撐電子商務的底層基礎?全新的通用 SNS 平台產品,將是對舊有商品展現邏輯的全面顛覆嗎?

進入2013年,阿里巴巴的管理層索性將自己重新拉回到“電子商務 SNS 化”這一命題的起點。4月,阿里巴巴數位高管均對財新記者表示,未來絕不會把淘寶裝進一個長得像 Facebook 或者微博那樣的 SNS框架產品中。

也恰恰在這個時點,阿里巴巴對內 正熱火朝天地展開一場自公司創建以來規模最為龐大的架構重組。

根據阿里巴巴今年1月初對外公開的架構方案,公司的“腦部”機構包括向董事長匯報的戰略決策委員會,以及向CEO匯報的戰略執行委員會, “腦部以下”是一個包含了25個事業部的龐大矩陣。

這場架構重組的玄機,恰與其苦苦思索多年的電子商務 SNS 化息息相關。

阿里巴巴似乎如夢方醒——淘寶平台本來就是一個從社交關係到信息分享、互動皆規模巨大的SNS社區!

不需要一個新平台

很多年前,阿里人就開始用 “生態圈”來定義淘寶。

這個定義包含兩層含義:一是描述這個交易平台承載的 “物種”的多樣性——不僅有賣家和買家,也包括針對 供應鏈各環節的大量第三方配套服務機構,以及負責維護淘寶運營的阿里巴巴員工;二是描述了在這個自然進化而成的複雜系統中呈現出的協同狀態:大家在各個角色上分工協作,分食著因線上商品交易成功帶來的收益。

直到最近一年,淘寶因為苦尋SNS 外殼而不得,重新自我審視後終於恍然大悟——各種買賣關係之間原本就有各種信息流動,這個生態圈天然具備SNS 社交網絡的核心特徵。

“什麼是 SNS ?其實就是很多人來製造信息的同時,也在訂閱信息。我看我想要的,然後我也為這個生態圈貢獻我能貢獻的東西。 ”阿里巴巴集團執行委員會成員張宇認為,從這個角度去看,淘寶不缺 SNS 的特徵,因此淘寶完全不需要再費心打造一個並行于交易平台之上的獨立 SNS 社區化產品,而只需要用 SNS的思想來做好運營。

阿里巴巴高管都有一個出自金庸小說人物的別名。2004年加入阿里巴巴的張宇,花名“語嫣” ,是阿里巴巴自己培養的核心高管之一。她曾任淘寶市場總監、運營總監以及淘寶商城運營副總裁,2009年出任阿里巴巴旗下口碑網總經理,向時任淘寶網總裁陸兆禧匯報。

2011年,她調任阿里雲計算無線運營部總經理,後升任阿里巴巴集團戰略部副總裁。2012年3月,聚劃算總經理閻利珉因腐敗案被罷免後,張宇重返淘寶接替其職。這次架構調整後,張宇成為阿里巴巴集團戰略執行委員會成員,分管與淘寶共享平台相關的行業運營事業部、用戶運營事業部、互動應用事業部、營銷產品事業部、商家運營事業部。

“我們只想要SNS裡面的那些思想,用這些思想去進化我們的運營——每一個人從自己的需要出發,說白一點,其實是共建共享的一個思想和機制,這也是我們整個大數據時代要思索的東西。 ”張宇對財新記者表示。

淘寶向第三階段進化

如張宇所述,淘寶運營思路的進化已進入第三個階段。淘寶誕生之初,脫胎于 eBay,隨後陷入與 eBay 在中國市場的肉搏式競賽,那時淘寶的運營思路是“要比eBay中國做得更像 eBay” 。

在市場開拓的原始階段,很多賣家主動承擔了教買家“如何開通支付寶選擇商品”的責任——這本應是淘寶“小二” (淘寶運營人員的通稱)的責任那時,買家、賣家與“小二”之間的關係都很和諧。淘寶的交易商品數從幾千萬迅速突破了“億”級,截至目前已達到大概七八億個品類的量級。

這麼多商品,如何管理是個大問題。買家如何選擇,淘寶的商品搜索如何更有效地為買家呈現其需要的產品大約從2006年開始,淘寶陷入銷售商品目錄極大豐富帶來的運營難題。

這段痛苦時光經歷了大約三年,淘寶最終進入一種類工業化的管理階段通過制定完善各種遊戲規則,交易效率大大提高,但同時也損失了 “個性化”而且,這種運營思路發展到後期, “小二”與賣家之間進入一種 “攻防狀態”上有政策下有對策,信用炒作、差評師 以及“爆款”這樣嚴重影響生態和諧的新問題層出不窮。與此同時,隨著 “小二”權限日益集中,腐敗滋生。

作為平台運營者,阿里巴巴對淘寶生態圈的終極理想,是希望容納各個不同角色在這個交易平台上安居樂業,消費者在這裡實現個性化的購物體驗。但是,工業化運營方式帶來的各種附生品,似乎讓淘寶離這個目標漸行漸遠。

舊有運營模式如何能被 SNS 式的運營思路逐步取代?淘寶目前找到兩個主要的突破口。一是信息集中方式,或者說在信息運營上要重新用 SNS 的思路去打磨;另一個則要針對在工業化運營模式下一味追求效率而弱化的社區氛圍補課,這既包括重構買家與賣家的聯繫,也包括優化買家與買家之間分享的氛圍。同時,淘寶也在重新思考 “小二”在整個社交關係中的位置。以前“小二”作為規則制定者和執行者,夾在賣家和買家之間,各種出力不討好。

現在,基於SNS 共建共享的核心思路,淘寶開始嘗試“還權賦能”的可能性。

“我們發現當我們往後退的時候,我們才能用互聯網方式真正解決問題。

去年我們嘗試做了一些事,比方說把賣家的一些權力還給他,還有買家、賣家的關係維護,我們能不能給他們更多自由。 ”張宇告訴財新記者,淘寶“小二”們曾經這樣反問自己——生態圈裡面有沒有上帝,有沒有人來決定誰生誰死?雖然目前這些問題還沒有答案,但淘寶的“小二”們至少想清楚了一個問題——“我們不是這個上帝” 。

未來, “小二”的使命就是讓各個角色都能在 SNS 化的淘寶平台上“安居樂業” 。其具體角色則從手握巨大資源的裁判變成數據運營者,資源的流向將完全憑借基礎規則以及數據分析。讓淘寶進入 “無為而治” ,順便摧毀導致“小二”腐敗的形成機制。

集團運營 SNS化

實現淘寶的 SNS 化,並非阿里巴巴的終極夢想。2013年春天,杭州阿里巴巴周邊所有能開會、吃飯的地方生意爆棚。

從運營計劃會、預算會、共創會、匯報 會到一年一度的人才盤點……阿里巴巴人把會從辦公室開到餐館,熱情高漲。

之所以產生這樣的景象,是因為今年初阿里巴巴宣佈的新一輪組織架構調整方案。半年前剛組建的七大事業群被改編為25個事業部,業務發展由各事業部總裁(總經理)負責。在官方發佈的新聞通稿中,阿里巴巴說, “這是公司自成立以來規模最大的一次架構重組” 。

公司原有決策和執行體系被升級為 “戰略決策委員會”和 “戰略管理執行委員會”的雙層格局。集團決策委員會成員包括多位阿里集團副總裁以上的高管成員,戰略管理執行委員會成員包括姜鵬、張勇、張宇、吳泳銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝等九人。

阿里巴巴員工對新一輪重組的反應相當淡定。他們給這九位來自一線業務單元的高管起了 “分管副市長” 的綽號,因為他們每人都分管幾個事業部,就像一個副市長管好幾個“局” 。

“擁抱變化”是馬雲在內部長期宣講的企業文化之一,也是阿里巴巴最異于其他企業的一種成長狀態。員工必須習慣。2010年以來,阿里巴巴如 “造山運動”一般的架構重組已曆數輪。從2010年完成淘寶“一拆三” (劃分為淘寶網、淘寶商城以及聚劃算三大業務公司) ,到2012初提出 “One Company” ,再到2012年7月以 “七劍下天山”命名的七大事業群的組建,然後是半年後的25個事業部……不能擁抱變化,就無法在阿里巴巴的土壤中存活。

新架構更強調 “扁平化” ,希望通過更充分的授權,激發各事業部自身的創新能力。架構調整再度觸發了中層管理人員的內部大輪崗。對於25個部的建制細節,阿里巴巴最高管理層從2012年10月開始,花了三個月才討論完成。其中包括垂直類業務,也包括支付、物流、雲計算等基礎共享業務平台。

一個更令人吃驚的變化,是集團改變了沿用了十幾年的主要看交易流水額的考核方式。

阿里巴巴集團首席風險管邵曉峰對財新記者介紹說,2013年集團對各事業部只考核三條聽起來很務虛的指標:創新、協同、案例。 “我不考核具體數字,你要告訴我具體的事——今年哪些是你在負責領域里所做的創新,哪些與協同有關的事,甚至有些做的不是為了自己、是為了別的部。此外,哪些事也許並沒在今年發揮作用直接引發數字上的變化,但是它對未來發展打下了很好的

基礎……”

各種垂直業務之間跟底層平台的磨合一直令阿里巴巴感到困擾,因為垂直業務需要快速反應,而平台業務追求平台完整性和穩定性。同時,與上一輪拆分所形成的“七大事業群”的架構相比,25個部之間的關係結點更加錯綜複雜。因此,新一輪架構調整帶來的最直接變化,是公司內部沒人能說清下一步該怎麼做,連馬雲也說不清——你到底做什麼,我到底做什麼,大家一起能做什麼,怎麼避免衝突、避免資源浪費等。

這時候的阿里巴巴,看起來幾乎處於 “失控”邊緣。但集團總參謀長曾鳴對財新記者表示,公司最高管理層對這 種短暫失控有相當高的容忍度,因為他們在決定對外扔出25個部的那一刻內心就很清楚,這麼大規模的扁平化架構,再用傳統方法是管不了的。公司高層祭出此招的用意,恰恰是要用這種“管不了”的局面,倒逼業務團隊自己嘗試新的運營思路。

“我去年年底在內部也反複跟大家講,先別去想部本身,最難的是找部後面共同的東西,那個東西我們現在可能說不清楚,但把那個共同的東西、協同機制梳理清楚,比讓所謂每個部用傳統方法跑起來要重要得多。 ”曾鳴說。為了找到答案,各事業部隨即展開了各種維度的內部討論以及事業部之間的自發溝通。與此同時,以“阿里味”命名的公司內部 BBS 論壇系統也在過去幾個月變得空前活躍。

實時互動、充分溝通以及透明數據分享……這是一種 SNS化的互動方式。

“過去兩個月我們最開心的一次,是集團內部的運營匯報會,來自淘寶共享平台的三個‘80後’講他們未來的想法,中間大家自發鼓掌了好幾次。 ”曾鳴告訴財新記者,這一輪看似信息過度爆炸的內部大討論在持續數月後,終於帶來驚喜。三個 “80後”對著馬雲侃侃而談,稱未來淘寶共享平台應該變成一個內部開源系統——理論上,通過共建共享,所有垂直業務部門的個性化需求都可以更好滿足。這會從根本上解決部跟平台、垂直業務跟平台之間理不清的衝突——不管什麼是你做,什麼是我做,最後是我們一起來做。

“我們要讓整個系統轉起來,讓它越來越變成一個 ‘自組織’——有自己的能量、自己的協同方式,就像太陽在銀河系,太陽又有自己的衛星體系。 ”當然,這一切目前只建立在理論層面。

縱橫交錯于阿里內部的系統複雜得多,加之各種歷史問題,怎麼把這套新的運作方式建立起來,連一向熱衷推演的曾鳴也不得不承認,的確很難。所有理念最終要有產品來承載。目前,負責阿里巴巴內部整個信息溝通系統搭建的,正是阿里巴巴集團下一任CEO陸兆禧。

“現在大家都知道我們要用一種SNS 化的互動方式跟同事交流互動,讓信息最充分地透明跟分享,這個產品該怎麼做就比較明確了。 ”曾鳴透露,一套由阿里自我摸索的互聯網化的內部辦公系統已初顯雛形,爭取今年年底跑起來,這會從根本上提升集團運營效率。

而未來,這套系統還將逐步與外部的客戶服務體系打通。


阿里 巴巴 回爐 再造 SNS
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54886

王健林超越宗慶後稱中國首富 萬達再造帝國神話

http://wallstreetcn.com/node/53462

彭博億萬富翁排行榜數據顯示,王健林以估測資產淨值142億美元躍居中國首富之位,王健林亞太區排名第六(第一名為李嘉誠),世界排名66位。 目前,中國第二首富是杭州娃哈哈集團宗慶後,估測資產淨值110億美元。

公開信息顯示,大連萬達集團創立於1988年,形成商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大產業,企業資產2200億元,年收入1051億元,年納稅163億元。已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、726塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。去年以26億美元收購美國聯合院線AMC之後,萬達集團成為了世界最大電影連鎖集團。

而萬達集團在2015年還將有更遠大的目標——資產3000億元,年收入2000億元,年納稅300億元,成為世界一流企業。

香港Ji-Asia 研究公司分析師Kenny Wu表示:

「萬達集團在擴張全球業務方面是中國的領先企業,以高調的併購行動迎合了中國消費者的需求。王健林在房地產產業基礎上進行多樣化探索的舉措值得褒獎。」

王健林的帝國涉獵範圍之廣令人折服,已經遠遠超過地產開發商這一概念:

 


王健 超越 宗慶 慶後 後稱 中國 首富 萬達 再造 帝國 神話
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73846

造鎮利益招手 台南幫再造夢時代

2013-10-14  TCW  
 

 

一桌一杯連敬十幾杯,台南紡織總經理侯博明敬到兩頰酡紅,在杯觥交錯人聲喧嘩中,侯博明放大音量:「他們那邊(編按:指台南市中西區新光三越)已經沒落啦!就像台北市的迪化街一樣,我們(南紡夢時代)這裡是信義區。」

九月三十日,侯博明這一聲撼動南台灣百貨業,六年來全台灣最大商業複合式開發案、總投資金額預估達新台幣兩百億元,台南幫再度聯手出擊打造南紡夢時代,由台南紡織出土地、太子建設蓋賣場與豪宅、統一主導招商及營運。

這一天不僅台南幫大老全員出動,台南市長賴清德、老爺大酒店集團總裁林清波、誠品書店創辦人吳清友等六十家品牌代表也到場為「南紡夢時代」上樑儀式站台力挺。而連開兩個夢時代購物廣場,台南幫在百貨界的能見度大增,形成另一股新勢力。

只是,「台南幫」第一個購物中心高雄統一夢時代開幕至今已六年,其實仍在虧損階段,台南幫為何敢再加碼投資?

連虧六年當學費學know-how,也養人才

口袋深、連虧六年當學費。當年,統一夢時代請來日本第一大零售集團永旺(AEON Group)旗下的鑽石城(Diamond City)協助招商並轉移經營know-how,每年費用高達數千萬元。

「以前是外行,成本比較高,現在我們比較有經驗了。」南紡董事長鄭高輝說。二○○六年統一投資高雄夢時代,是台南幫初次跨入百貨業,從興建成本到人事成本都提高預算,共投資一百八十五億元。

當時附近全為工業用地,夢時代就像是在沙漠之中蓋起一座華麗的建築物,業界並不看好。至今每月光是固定的折舊攤提和利息費用,高達五千萬元,再加上管銷費用,每月帳面上就有六、七千萬元的赤字。

學費交了,know-how也有了,所以這次南紡夢時代完全是自家人自己來,由統一夢時代經營團隊─統正開發,調派旗下十多位主管到南紡流通「老將帶新兵」,執行長也由統正開發總經理張國光兼任,發揮集團資源整合效益。

品牌效益逐漸浮現明年才開幕,招商已六成

不僅養出人才也養出品牌效益來,統一夢時代雖然至今仍在虧損,但每個月都已有現金流入,且經營狀況漸入佳境。如第一年廠商進駐率為八二.五%,還要到處去拜託廠商來設櫃。現在廠商進駐率已將高達九九‧五%,且對廠商開始有挑選的權利。

不僅如此,夢時代每年營業額都有兩位數的成長幅度,去年營業額約八十五億元。每年來客數也從初期的一千五百萬人成長至兩千萬人,不但順利通過蜜月期考驗,還把客層越養越大。

此外,夢時代每年固定舉辦海洋嘉年華、高雄啤酒節、大氣球遊行等萬人大型活動,不但吸引人潮與買氣,更能提升知名度,尤其二○○八年起,高雄市政府每年皆於此舉辦跨年晚會,更間接強化消費者對品牌的認同感。

因此,南紡夢時代雖然明年第四季才要開幕營運,但招商已達商場總面積的六成,包括威秀影城、玩具反斗城、傑森超市、阿霞飯店、春水堂等超過六十家知名品牌已確定進駐。侯博明還喊出年營業額六十億元、後年就獲利的目標。

土地開發利益驚人二期豪宅單價上看五十萬

然而台南幫最驚人的是土地實力,讓侯博明更大膽投資的原因是基地原為南紡後甲舊廠,除可省下土地成本外,後續還有更驚人的土地開發利益。他坦言,最主要的獲利來源,是二期高級住宅開發案。

南紡夢時代開發案全區開發土地總面積高達三.六萬坪,開發總樓地板面積為十四.一萬坪。扣除此次第一期八千坪用地及一.四七萬坪的公園外,尚有一.三七萬坪待開發土地。

侯博明說,南紡夢時代開始營業後,會把這區的商業活動帶上來,接下來的二、三期還會陸續開發六星級旅館、二期商場與高級住宅,住宅房價也會因生活機能、周邊環境水漲船高,他甚至喊出每坪五十萬元的區域天價。

侯博明之所以會如此有信心不是沒有原因,高雄夢時代開發以來,周邊土地價格平均漲幅約二○%。國外如日本鐵道JR集團、日本東急飯店也都有類似案例,先開發交通或商場,待周邊生活機能提升後,房地產價值也跟著水漲船高。

不過,商業發展研究院副院長吳師豪指出,開百貨公司或是購物中心的確有這種效益,但前提是要把店經營得好,才能成功帶動。

未來,台南幫還打算複製這模式,整合統一企業、太子建設等集團資源,進軍中國,開發土地興建辦公大樓、商場或住宅,目前已赴昆山考察,在中國編織造鎮大夢,但能否成真,南紡夢時代將是指標。

【延伸閱讀】台南幫返回大本營,複製夢時代!——高雄、台南夢時代比較

開幕日期 統一夢時代:2007年3月 南紡夢時代:2014年第4季

位置 統一夢時代:高雄市前鎮區 南紡夢時代:台南市東區

投資金額 統一夢時代:約185億元(第1期) 南紡夢時代:預估70億元(第1期)

經營公司 統一夢時代:統正開發(統一企業、統一超、統一國際合資組成) 南紡夢時代:南紡流通(由台南紡織、統正開發合資組成)

董事長 統一夢時代:高清愿 南紡夢時代:鄭高輝

總經理 統一夢時代:張國光 南紡夢時代:侯博明

基地面積 統一夢時代:1.5萬坪 南紡夢時代:8,000坪

營業面積 統一夢時代:12.1萬坪 南紡夢時代:5.45萬坪

資料來源:南紡流通、統正開發公司

 
造鎮 利益 招手 臺南 南幫 再造 時代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77154

姚勁波:家政領域再造58

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147791.html

i黑馬:O2O時代爆發,58需要自我革命。原來的PC端平臺僅停留在信息層面,一到交易環節就沒法深入了。怎麽辦?必須從垂直行業切開去做,58到家就是一個例子:從信息、交易、再到支付、點評… …完成閉環,直接捅破整個家政行業。


一方面,它砍掉了傳統中介的成本,如抽成、地租,阿姨收入高了。再通過培訓等服務,讓她們技能提升,職業發展更有空間。這些變化一回饋到用戶,就是服務價格更低、質量更高了。

一個平臺,兩方需求實現,整個生意邏輯就成了。

 


大家好 我是58同城的CEO姚勁波,在58同城IPO上市之前,《創業家》雜誌寫了一篇關於58同城的文章,說58同城做了一件特別牛逼的事情,讓遍布大街小巷的商家從搬家公司到疏通管道的小生意人到經紀人,都學會了使用互聯網來做生意,創業家把我們說得特別好,說得天花亂墜,但其實我們很慚愧,因為58同城是一個開放的平臺,任何人都可以在58上免費自主的發布各種信息,但是交易卻是在線下完成的,所以我們其實沒辦法保證每一條信息都是可靠的,也就是沒辦法保證58上面所有的用戶都是滿意的。

於是我們開始一個一個分析,各個行業,當然是從我們日常生活里面最相關的本地生活服務這個行業開始的,我不知道大家有沒有註意到一個群體,他們可能沒什麽文化。也沒有什麽技能,從事的都是比較低端的工作,他們很自卑,因為總覺得不被人尊重,不被人瞧得起,但是他們卻和我們的生活息息相關,他們就是為我們提供家政服務的保潔阿姨。

當我深入了解保潔阿姨,家政服務這個行業的時候,我一度很為這個行業的未來現狀擔憂,就拿我自己來說,我家里也請過保潔阿姨請過保姆,他們進我家的門就問我,你還這麽年輕,就住這麽大的房子,得花不少錢吧,甚至他們來的時候,可能連基本的保潔的工具都不帶,一上來就問我你們家有沒有毛巾,有沒有這個,有沒有那個,我非常尷尬,我不知道在座有多少朋友請過這個保潔,請過阿姨到家里來打掃衛生呢,有的話可以舉手看一下,有差不多一半的舉了 手,你們普遍是什麽感覺?

很多人在搖頭,不專業,搖頭,不說話,這個你們的感覺和我現在是一樣的,非常不樂觀,我們在58同城大量的用戶里面做了一個調查,結果80%的人對目前的家政服務是不滿意的,60%的人甚至是非常不滿意,甚至投訴磨洋工的問題,北京的小時工的標準一個小時大概是多少錢?大概是25到35一個小時的服務費用,大家想一想保潔阿姨兩個小時收費是60塊,對吧,這60塊可能是只幫你打掃了一個廚房,她擦你們家的窗戶還收60,這個擦你們家的另外一個房間也是60,這個當然擦窗戶肯定輕松很多啊,反正幹多少反正按時間計費,我幹嘛非得幹那麽多,還有一點非常重要就是,阿姨幹的多就算她拿了每個小時30,也沒用,因為她是一個中介介紹來的,中介會在我們付給她的服務費里面拿走很大的一個比例,這個中介加上服務群體,加上需求方,這個模式帶來的必然的問題,就是說收費很高,然後服務人員這個群體收入很低,不被尊重,同時被服務的人可能沒有好的體驗,還感覺價格很貴。

所以我和58到家目前的CEO陳小華就在想,我們能不能創造一種模式,來徹底顛覆一下家政行業,能不能通過技術 通過IT 通過移動互聯網來改變一大群可能上億的低層服務人員的命運,指望傳統的家政公司這個中介公司來幫助阿姨提高服務水準,沒戲,那怎麽辦?我們只有讓58本身變成一個家政公司,要全流程的控制找到客戶,派請阿姨,客戶滿意的調查,對哪個阿姨的培訓我們全流程的來管控,於是在今年的8月份,我們嘗試在北京推出了一個新的品牌,58同城大家知道是一個信息服務的品牌,我們推出了一個並列的品牌叫58到家,開始對傳統家政服務行業進行互聯網化的改造,我們對它的改造就是兩點,第一讓用戶讓客戶滿意,第二點讓保潔阿姨滿意,我們先說說要讓58到家的寶潔阿姨又多服務又有水準,有什麽好的辦法?

我們想了三個招數,第一招就是最原始的一招,就提高她們的收入,如果我們不能夠通過新的模式讓保潔阿姨的收入提高50%,其實我們和傳統這個中介公司是一樣的,我們沒辦法吸引那麽多的阿姨來報名到這個平臺,參與到這個平臺里面。

大家知道58是一個有幾百個研發人員的技術平臺,所以我們用技術的判斷通過無線來分析她的地理位置,讓58的阿姨可以就近接單,我們調查過就是原來一個阿姨,在傳統的家政公司,她每天只能服務兩個客戶,但是在58這種IT平臺上面,根據她時時上報的地理位置,我們可以讓她每天服務的客戶數翻一倍,到每天服務4個客戶,所以這樣的話她的收入立馬提高了,這是第一招。

第二招我們做的就是提高她們的技能,我們這里的阿姨招募以後全部進行一段時間的上崗培訓,然後是跟著我們的師傅上門去試,試用,只有試用合格以後的我們才會派出去。

我們還用國內數倍的薪水,我們挖來了我們認為做這個阿姨培訓最專業的人,專門給菲律賓女傭做培訓的這個老師,很多菲傭我們知道還為很多香港的明星服務過,所以她的服務水準是顯著的高於國內的家政公司的,現在這樣的人在58里面好多個,在我們的培訓里面我們的培訓老師,外國的培訓老師菲律賓的,會親自的給阿姨們端茶倒水,我們就是讓她知道你是有技能的,你是受尊重的,工作沒有貴賤,保潔阿姨不應該被人瞧不起,我們喚起她的職業的尊重(嚴)感,我們甚至還拍這個公益廣告來傳達這樣的觀念,我們整個社會都應該尊重,有技能的勤懇的勞動者,我們應該向他們致敬。

除了提高他們的收入,提高他們的技能以外,我們還做了一招,就是我們要為她們打造職業發展通道,這個詞可能在白領里面經常提啊,但是我們在阿姨里面我們也把小時工分了星級,一星級二星級一直到五星級,到不同的星級我們就允許她學習不同的技能,當你學會保養沙發 那麽你的收入可能就每小時不是這個25、30了,你可能變成100了,當你學會給她的這個LV的包做保養,那麽你每小時的薪資可能不是一百了,變成300了,所以這種技能的這種不斷的提升,可能會讓我們的阿姨從進來的時候每個月三四千可能慢慢的變成五六千,變成一萬的薪資。所以它已經這個群體已經在58到家這個平臺驗證了,他的收入完全可以比一個名牌大學畢業的學生掙的工資更高。

在合肥我們有一個52歲的阿姨,9月中旬入職58到家,做保潔工作,她女兒是大學畢業,在合肥的一個大公司做人事總監,月薪是3000多塊,這位阿姨經過培訓以後,服務質量很好,很多客戶給她好評,10月份一個月的工資我們給她結了5000多塊錢,當她回家告訴她的女兒的時候,她女兒壓根就不相信,以為她媽媽被騙了,沒有文化被騙了,在做傳銷,在她的印象里面保潔阿姨一個月的工資是不可能這麽多的。於是她把電話打到我們公司來,後來還到我們公司來查帳,當她真的看到一筆一筆她媽媽真的掙了這麽多的錢的時候,她非常的驚訝,我不知道她會不會因此也把她這個人事總監的工作辭掉,加入58同城做一個阿姨,我們是很歡迎的啊,因為這也是一份非常有前途的工作。

好了,阿姨的服務水準提高了,工資也提高了,多麽好的事啊,那麽問題來了,怎麽樣讓客戶滿意呢?我們先要解決一個問題就是磨洋工的問題,我們的方法很簡單,我們的每個阿姨上門的時候,第一件事情不是幹活,我們先給客戶填一張表,你的廚房要不要打掃,你的液化氣、油煙機要不要打掃,最後我們會填另外一張表,就是每個部位是不是滿意,讓客戶來填,從1分到10分這樣不等的評價,如果這個打分是在8分以上,就是客戶滿意,58會把所有的錢,客戶交的錢全部給這個阿姨,客戶一旦說不滿意,我們會處罰她10塊錢,所以對阿姨來說,做的好與不好,做的滿意跟不滿意,差別特別大。

這個政策出來以後,我們有些阿姨甚至為了讓客戶驚喜 讓客戶滿意,她願意多幹半個小時,多幹二十分鐘,而且在這個過程里面,每個阿姨相對於打造自己的品牌,所以她完全是自我驅動自我管理的。

很多阿姨頭會說58給她的生活帶來了改善,甚至還把她的這個親戚她的朋友都帶到這個平臺來,每次我們要招聘某一個品類的服務人員的時候,我們那個大樓的前面就會堵滿人,每一次我們要招帶車的,比如說搬家公司的時候,我們那個路就會堵死,所以這就是58在用戶和在服務者這兩端巨大的影響力,才能夠實現的。
 
58到家現在已經推出了8個品類,目前我們主要做的是家庭保潔、上門美甲、清洗、養護、家庭做飯也可以請一個阿姨上門給你做飯、搬家、維修、空氣凈化、開鎖、換鎖等等這些生活服務。未來,58到家也會開通更多跟生活密切相關的上門服務的品類,不僅是阿姨們可以在這個平臺里安家,我們還會幫助更多的大哥,大叔們,讓他們過上更好的生活。

我希望在58同城以外,再造一個58,那就是58到家,因為我們看到58同城的信息服務,在某些品類正在被OTO,被閉環的的服務所顛覆,如果說有什麽東西要顛覆58同城我希望是我們自己的58到家,是我們自己來顛覆我們自己。

我和小華有個夢想,希望58到家有一天上市的時候,我們去敲鐘的是我們的保潔阿姨,是我們的搬家師傅,是我們更多的勞動者,原因很簡單,他們值得被尊重。


關於“代言”:

"代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號:aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。

我們相信每個創始人都是產品經理,都是公司產品最好的代言人。每個企業集全公司之力嘔心瀝血鍛造的產品,都應該像雷軍和羅永浩一樣,通過創始人的精彩講述推廣出去。

我們相信,每個創始人對產品的真誠思考和投入,一定能打動更多的投資人、創業者和消費者。

愛產品,愛代言,就來《創業家》傳媒為自己的產品做“代言”,有興趣的創始人和市場總監趕緊撥打手機或者加微信15910687353。

歡迎掃“代言”二維碼:

\

【專欄】2015:BAT能否再造BAT?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148188.html

i黑馬註:互聯網把社會進化的節奏都打破了。一個傳統行業,紡織、汽車需要一二百年才由盛走到衰。互聯網時代,一個行業幾十年就完成它的宿命。移動互聯網呢?沒人再想基業長青(除了馬雲),BAT還有萬億市值,人們卻在尋找它們的顛覆者了。

 

\來源:黑問專欄
作者:alili

互聯網把社會進化的節奏都打破了。一個傳統行業,紡織、汽車需要一二百年才由盛走到衰。互聯網時代,一個行業幾十年就完成它的宿命。移動互聯網呢?沒人再想基業長青(除了馬雲),BAT還有萬億市值,人們卻在尋找它們的顛覆者了。

顛覆未必一定由外而內。至少BAT都有這個覺悟,其讓別人革命,不如自己革掉自己的命。他們思考的都不是延續,而是如何再造——在移動互聯網時代再造BAT。好在三家分別找到了自己的爆點:阿里有螞蟻金服——支付是商業的基礎;騰訊有微信——社交是人類的剛需;而百度專註的不是“搜索產品”而是“搜索能力”——憑借深度學習、大數據分析等能力,檢索、分析、連接、排序一切信息、服務等。不得不說,面對當前數據以超幾何級爆炸增長的情況,百度這種“搜索能力”將是移動時代的殺手鐧,使其成為人與服務乃至世界之間的最短路徑——畢竟,未來沒有缺數據的人,只有擁有海量數據卻束手無策的人。對於BAT來說,再造的意義是完全忘記過去,用移動的方式做移動的事。

你可以視自我顛覆與再造為BAT在移動互聯網的第二場戰役。但在此之前我們要先盤點下第一場的戰果——畢竟戰果決定著BAT再造的脈絡。上一場,它們的主題是“遷移”,畢竟移動還有很多人口紅利的。考察它們的標準是“遷移”效率。戰績一勝兩平——百度領先,阿里、騰訊緊追。

2014戰況

阿里:★★★

簡評:成功將交易由PC端導入移動端;長期增長依賴農村市場、國際市場的開拓。

阿里此前做的“遷移”,主要是培養用戶使用移動端消費的習慣。於是我們看到了天貓、淘寶等各平臺的移動版,將交易從PC端導入至移動端。其中支付工具成績顯著,因為盯著移動端生意的人太多,大量創業公司在試圖切下電商的蛋糕,但支付總是消費逃不掉的一環,所以依靠支付體系,阿里短期內成績顯著。但這並非長久之計,畢竟還是有一些移動購物場景被切掉了。這只能算成平局。

要保持大體量的持續增長,始終要做的是把大量新用戶吸引到阿里體系中來。所以阿里的再造有兩條途徑,第一是擴充產品線,讓用戶盡可能多地與阿里的產品產生關聯;第二是增加新的業務場景、類別。阿里高層也意識到做增量、再造的重要性,比如,10月宣布“千縣萬鄉”計劃,試圖開拓農村電商;馬雲在互聯網大會上透露要建立國際版淘寶。由此看來,農村市場、國際市場,才能成就一個新阿里。

騰訊:★★★

簡評:憑借微信率先嘗到移動互聯網甜頭;“連接器”戰略能否奏效是下一回合的關鍵。

騰訊的“遷移”肯定是通過微信完成的。微信讓馬化騰拿到了第一張移動互聯網船票,可問題是移動大船上有好多位置,騰訊只有一張票。騰訊Q3財報顯示移動端社交用戶增長放緩,是其最大隱憂。社交的擴展空間到底再哪兒,在想明白這個問題之前,微信再搶眼,騰訊也只能算是平局。

馬化騰也想明白騰訊未來要什麽了。騰訊的再造在於新社交——能容納一切的社交。在最近舉行的互聯網大會上,馬化騰提出騰訊要專註做“連接器”,聚焦在最擅長的社交和通訊服務上,通過多方合作的方式,在移動互聯網時代再造一個騰訊。“連接”這個詞騰訊已經使用了兩年,效果還不錯,最近它們提到的是,連接、智慧、進化。由此你可以推斷一下騰訊再造的脈絡。

百度:★★★☆

簡評:技術過硬,生態完善,轉型順暢;“連接人與服務”進一步落實到位,則勝利在望。

百度可以算是第一場的勝利者。2014年,百度移動流量超PC,移動收入占比超過36%,高於阿里騰訊。勝的原因在於其完善的生態布局和過硬的底層技術基礎。百度從PC到移動的遷移、轉型相對平緩,無需大的“掉頭”。

在戰略層面,百度一直強調要“連接人與服務”,將以這種方式做“再造”。從用戶習慣、邏輯等方面來看,百度由PC時代的連接信息到移動時代的連接服務,這種演變更平滑,順理成章——你可以把服務看成多維度組合的信息。作為“再造”的先鋒,直達號初露鋒芒,已拿下40萬商戶。直達號將為百度帶來更多街區級的商戶,滿足用戶普遍、高頻次的需求。由此來看,以直達號為代表的百度2015年移動業務的表現值得期待。

上面分析了BAT第一場戰役的成績以及第二場戰役的重點。然後需要思考的就是,第二場戰役的難度如何?自我再造BAT誰能先實現?

2015展望

阿里:★★★★

簡評:農村和國際市場確實是突破口,然而開拓難度高、見效未必快。

阿里的農村電商、國際化面對的都是千億級的市場。前景巨大卻頭緒太多,選擇合適的切入點較難,遇到的不可預知問題也很多。而且這些產品需要的都是內功,不像純互聯網產品,很快就能被用戶引爆。

國務院發展研究中心農村經濟研究部巡視員謝揚預測,2016年農村網購市場總量可能突破4600億元。農村電商的開拓需要阿里投入大量資源,例如阿里已決定在未來3到5年投資100億,建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站,並且需要與各地政府開展合作。對於阿里來說,這塊增量的開拓難度不小,可能需要一年以上的時間才能見效。而阿里的國際化道路也將面臨更多國際上的競爭對手的挑戰,市場空間看似很大,能啃下多少還有待觀察。

騰訊:★★★

簡評:“連接器”的定位想明白了,但如何執行還較為模糊,依舊需摸索。

騰訊提出的連接器定位是正確的,然而同樣是個前景巨大、事實困難重重的大計劃。要成功,目前來看有三個問題:一是需要依賴外界環境的成熟,例如要從視頻、音樂、文學、動漫市場找增量的話,商業模型成立的前提是知識產權生態的建立,僅憑騰訊一己之力很難在短期內有所突破;二是想得太大,不夠聚焦,通訊社交確實是基礎服務,但對各個行業的重要程度顯然不同,切入的形態、相互結合的模式肯定也不會一樣,然而從哪個行業下手,騰訊似乎還沒想清楚,即自身定位清晰了,具體目標還較為模糊;三是通訊社交並非萬能靈藥,例如社交與電商的結合,從微信過去的嘗試來看,效果沒有外界原先想象的那麽好,例如在今年京東618大促中,微信和手Q兩大入口,僅給京東帶來了7%的訂單,而即使有了微信入口的加持,大眾點評今年上半年市場份額同比也僅增長4%,遠低於美團19%的增長,直接導致大眾點評聯合創始人龍偉發表了那段“媒體高估微信入口,做業務還得靠自己”的著名論述;

百度:★★★★

簡評:前路順暢,萬億市場等待開拓,就看執行能否到位。

至於百度,就如上文所說,由於邏輯上的順暢,它的再造之路邏輯上沒有太大的障礙,需要考驗的重點是執行。有三方面的因素使得難度大大降低:1、用戶在移動端對生活服務的需求是確實存在的,目前移動搜索65%的請求與生活服務相關;2、傳統企業近年轉型移動不順,亟需突圍,直達號已證明自身價值,如雲家政接入直達號後,新訂單數環比增長20%;3、百度的技術積累和生態布局相比阿里、騰訊成熟許多。商業上,百度的拓展路徑也是順暢的。因為面對的增長空間是萬億規模的傳統生活服務行業。百度過去主要是賺60萬中小企業市場推廣的錢;面對生活服務領域,接下來百度將可能賺千萬級中小企業交易的錢,想象空間很大。

=======================================================================
本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

點擊鏈接,和作者一起交流:http://ask.iheima.com/?/people/alili

 


宗慶後的哇哈哈帝國遭遇迷航: 很難再造下一個“營養快線”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1228/148625.html

i黑馬:作為中國僅次於華為的第二大民營非上市公司,哇哈哈這些年正遭遇業務轉型的瓶頸。長線產品的缺失和多元化業務的受困,是娃哈哈目前遇到的較為嚴重的問題,而市場環境的變化、原有營銷渠道的固化、管理隱患以及國際化步伐的緩慢,也已成為娃哈哈進一步做大的阻力。哇哈哈或許難再造出下一個”營養快線“了。
 
\近日,69歲的娃哈哈掌門人宗慶後對過去銷售年度(2013年11月至2014年10月)做了高度總結。
 
作為已經坐擁國內飲料行業龍頭老大位置多年的娃哈哈,2013年營業收入為782.78億元,利稅139億元。從去年的營收上來說,這家快消巨頭,不但是中國最大的飲料生產商,也是中國第二大民營非上市公司——僅次於華為。
 
去年年底,娃哈哈提出了2014年力爭營收實現1023億元的目標。然而,被宗慶後寄於厚望的2014年的娃哈哈卻遭遇了前所未有的衰退。
 
“2014年是近年來娃哈哈整體銷售最差的一年,整體銷售額不但沒有增長,反而下滑了7%左右。”宗慶後在2015年銷售工作會議上如是坦言。這意味著娃哈哈2014年的營收在720億元左右,與1023億元的目標相去甚遠。
 
數名業內人士在接受時代周報記者采訪時表示,長線產品的缺失和多元化業務的受困,是娃哈哈目前遇到的較為嚴重的問題,而市場環境的變化、原有營銷渠道的固化、管理隱患以及國際化步伐的緩慢,也已成為娃哈哈進一步做大的阻力。
 
新品銷售乏力
 
這些年的娃哈哈亦到了非轉型不可的地步。一個客觀的事實是,飲料行業經過多年的發展,已有很高的集中度,排名前五的飲料企業基本占據了全國60%的市場份額,這無疑使得其中任何一家企業想要獲得高速的發展都很困難。
 
“飲料行業內部規模、研發新品能力、渠道、品牌及市場基礎都是關鍵競爭要素。娃哈哈、可口可樂、康師傅、統一等幾大飲料品牌在這幾個方面的實力幾乎相當、格局也相對穩固。”中投顧問食品行業研究員簡愛華在接受時代周報記者采訪時說。
 
某種程度而言,娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當年,隨著美國軟飲料趨於飽和的市場,可口可樂也被迫作出變革。
 
不同在於,其時的可口可樂將目光投向了國際市場,而娃哈哈的應變方式之一是進一步加快推出新品—如今,娃哈哈每年都要推出多款全新產品,以取代那些推出3 年以上的產品作為公司新的銷售動力。
 
“娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在於不斷地推出新品,而由此帶來的問題便是缺乏長線產品。”營銷專家、福來品牌機構董事長婁向鵬在接受時代周報記者采訪時如是分析。
 
從娃哈哈旗下擁有包括含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品等多達150種的總產品品類中,明星產品並不多見。
 
目前,娃哈哈銷量最佳的營養快線的銷售額在200億元左右,已超過娃哈哈總銷售額的四分之一。但營養快線從市場表現上來看已即將到達其產品周期。
 
“事實上娃哈哈業績不及預期的風險早就有所體現,這也是近兩年來娃哈哈不斷在飲料行業推出新品的重要原因,其希望借助飲料新品增加業績。”簡愛華說,“從啤兒茶爽、啟力到格瓦斯、弱堿性水、小陳陳等,這兩年推出的幾款新品表現都欠佳,因此也就難以為娃哈哈的業績作出更多貢獻。”
 
以娃哈哈在2012年重磅推出的啟力為例,在至今兩年半多的時間里,啟力在廣東市場的銷量一路下滑,市場表現欠佳。一位廣東地區的經銷商告訴時代周報記者,“之前由於市場預期較高,渠道壓貨嚴重,進而產生嚴重的滯銷現象,目前在廣東終端店已經很少看到啟力的身影,多數經銷商不再進貨。”
 
2014年2月,娃哈哈高調宣布推出“富氧弱堿性水”,並請了超級巨星代言。“富氧弱堿性水”上市後,即遭遇到行業專家的炮轟,被指涉嫌虛假宣傳。在四個月的鋪市過程中,“富氧弱堿性水”在部分區域出現降價現象,並沒有在市場上完全站穩腳跟。
 
浙江工業大學副教授焦長勇在接受時代周報記者采訪時稱,娃哈哈推出新品的風格是跟隨戰略,擅長以低價取量,堅持渠道思路,“主要體現在市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康。”焦此前曾擔任娃哈哈集團總經理助理,也即宗慶後的助理。
不過,娃哈哈開發新產品的難度似乎越來越大,“整個飲料行業面臨產品同質化嚴重,未來隨著消費者個性化需求明顯、小眾品牌的參與、新品的成功率會降低。”簡愛華說。
 
宗慶後本人已意識到了這種危機,有知情人士透露,在2015年銷售工作會議上,宗慶後史無前例地介紹了兩家競爭對手:特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
 
宗慶後稱:“市場環境發生大變化,消費者更傾向於消費時尚、上檔次的產品,未來娃哈哈應該註重提高產品的附加值。”
 
但娃哈哈何時才能打造出下一個營養快線?這似乎並不是件容易的事。
 
多元化僵局
 
很難說娃哈哈走上多元化之路是主動抑或是被動的選擇。
 
某種程度而言,娃哈哈的多元化道路與其近幾年提出的“千億戰略”有關。早在2010年,現任浙江省委書記夏寶龍即鼓勵娃哈哈,“要繼續發揮在浙江省民營經濟轉型升級中的示範帶頭作用,繼續做大做強,爭取早日成為浙江省的第一個千億大企業。”
 
“千億目標是宗慶後在盛名之下的重負。”焦長勇說,“娃哈哈嘗試多元化發展,乃是食品飲料主業遭遇發展瓶頸,意圖以副業補主業,尋求新的增長動力。”從當前情況來看,其多元化並未能為其主業分憂,反而可能成為拖累。早在2010年,娃哈哈就與荷蘭皇家乳品公司合作,高調進軍嬰兒奶粉領域,由後者為娃哈哈代工生產愛迪生奶粉,並希望3年後位列所有奶粉品牌前列。
 
宗慶後曾相信,憑借強大的經銷商團隊,愛迪生奶粉能夠迅速占領市場。但幾年過去,包括AC尼爾森在內的多家市場研究機構的奶粉行業研究報告中,愛迪生奶粉的銷售並不理想。
 
除了奶粉,娃哈哈在2012年進入零售業。是年5月,娃哈哈聯合部分經銷商,通過集資參股方式成立娃哈哈商業股份有限公司,第一期投資17億元,主要投向娃歐商場,目標是“5年內做到商業公司上市”。
 
當年11月,娃哈哈集團迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業,開出第一家娃歐商場。半年後的2014年5月,杭州娃歐商場向業主提出解約、撤租,試水商業的夢想首戰告吹,宗慶後在事後坦承走了一些彎路。
 
除了奶粉和商場零售業外,去年11月,娃哈哈又宣布和貴州省仁懷市政府簽署戰略合作協議,以150億元進軍白酒業—通過整合當地酒企的方式推出“領醬國酒”。彼時,國內白酒業正進入深度調整期,白酒企業業績哀鴻一片。
 
“白酒是一個極為特殊的行業,各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業截然不同,娃哈哈原有的渠道並不能完全撬動白酒銷售,有些樂觀了。”婁向鵬說。
 
“從過去的童裝、奶粉到終端零售、白酒,宗總的投資理念主要是以市場需求導向為主,有機會就去嘗試。”焦長勇說,在他看來,對於娃哈哈來說,更重要的不是盲目的跨界多元,而是精簡邊緣產品,專註核心品類,引領整個品類市場升級。
 
不過,婁向鵬亦認為,現在斷定娃哈哈多元化發展失敗還為時過早。“娃哈哈花了30年成為了中國飲料業的領導者,不能用3年時間就說它跨界失敗,但目前確已陷入僵局。 ”
 
聯銷體固化
 
過去娃哈哈專做飲料,得渠道者得天下。關於宗慶後的商業智慧,國外的研究者發明了一個“編織大師”的詞匯,專門用來形容他對強大銷售網絡的超常控制力。
 
這個由宗慶後在20年前一手創立的渠道聯銷體,借助於整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源,使得宗慶後得以掌控一張遍布全國各地的銷售終端營銷網,包括8000多家一級批發商以及16萬家二級、三級批發商。這張密不通風的網絡,抵擋住了可口可樂等國際飲料巨頭的進攻。
 
在這一體系下,每年年底,娃哈哈與經銷商簽訂協議,經銷商按照協議完成年度銷售任務,並且需要在每年10月25日前,預付次年銷售任務10%的銷售保證金。公開數據顯示,經銷商在2012年繳納的保證金即已突破了80億元。
 
在焦長勇的理解中,聯銷體保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕,如同一臺每天產生利潤的機器,但這臺機器能否順利運轉取決於三點:有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。
 
娃哈哈通過制定嚴格的統一價格體系,保證經銷商、批發商和終端都能在各自規定的價差範圍內賺取屬於自己的利潤,而要穩定渠道價差就必須杜絕低價銷售和串貨行為。
 
如今,長盛不衰的聯銷體正出現固化的跡象。娃哈哈中部省份的一位經銷商告訴時代周報記者,今年以來,全國出現了不少娃哈哈銷售業務員與經銷商相互欺壓的情況,“娃哈哈銷售人員要求多地經銷商全產品項銷售,降低了經銷商的有效銷售能力。另一方面,為了回款和完成銷售指標,部分經銷商進行低價處理,打亂了娃哈哈市場價格體系。”
 
“此外,部分銷售經理腐敗,為了一己私利,向經銷商胡亂壓庫存,亂開客戶,並有中飽私囊的現象。”該經銷商稱,去年他因此虧損了20余萬元。
 
除了內生的問題外,娃哈哈前廣告總監肖竹青告訴時代周報記者,對娃哈哈聯銷渠道產生沖擊的還在於外部環境的變化,伴隨著人工成本和倉儲成本的增加,整個聯銷體顯得不再經濟。
 
“現代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統渠道,國際賣場、標準式賣場與連鎖便利店、社區店和電商,讓批發與流通渠道商生存空間無限縮小了。”肖竹青說。
 
娃哈哈高層已意識到了這種危機感,從去年開始,娃哈哈進行了較大規模的內部機構改革。在這輪變革中,娃哈哈集團的營銷體系有了較大的人事變動,過去深受信任的娃哈哈銷售公司總經理劉智民在2014年離職。劉智民是娃哈哈團隊的核心管理人員,1995年大學畢業後即加入娃哈哈集團,2004年即被任命為娃哈哈銷售總經理。
 
“最近主要是在休息、養身體。”12月18日,劉智民在接受時代周報記者采訪時證實了離職傳聞,不過他拒絕就娃哈哈集團業績下滑發表評論。
 
除了銷售總經理劉智民離職外,宗慶後著力削減渠道上多余環節,將原來銷售體系中400余名區域經理縮編了一半左右。區域經理是娃哈哈營銷體系的中層核心職務,其下級是直接面對經銷商的客戶經理,上級是省級經理,省級經理可以直接向宗慶後匯報。
 
不少老的銷售人員成為是次改革的犧牲者。“以寧夏公司為例,今年娃哈哈寧夏市場被一分為二,一半市場由內蒙古公司管理,另一半市場由甘肅公司管理,不少崗位取消了。”娃哈哈西北片區的一位員工告訴時代周報記者。
 
此外,娃哈哈正試圖開建第二套渠道網絡—即在第一套網絡基礎上重新開發經銷商,形成了同一個地區兩套經銷商銷售不同的產品。不過,二套網絡的建設亦存在明顯瓶頸,對新、老經銷商來說,都希望手中的產品有一定的市場基礎,終端店鋪願意接受,消費者樂意購買,有利可圖。而在市場的實際銷售表現中,娃哈哈的新開發產品並不能同時滿足這兩方面的要求。
 
這無疑是對娃哈哈傷筋動骨的手術,工程之龐雜,其效果如何,仍有待時間觀察。
 
沒有對手,除了他自己
 
宗慶後曾自況其偶像是勤勉專制、善於理財的雍正皇帝。娃哈哈至今沒有董事會,亦未曾考慮引入職業經理人,他以每月例會的形式直接管控著200名核心管理層,至今仍無副手,從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計,每一次程序都要由宗慶後把關。
 
這種扁平式組織架構無疑對領導者有著很高的要求,需要超人的智慧和勤奮操勞,尤其在食品飲料這樣一個強調細節的行業,收益以毫厘來計算,在市場占有率或利潤率上差一個百分點,就會形成天壤之別,宗慶後深諳此道,他對細節了如指掌。
 
肖竹青在2000年進入娃哈哈,肖告訴時代周報記者,“我在娃哈哈的第一份工作,就是起草了一份長達27頁的市場調研報告”。
 
同事告訴肖,給宗慶後的匯報最多只要一張紙就可以了,“你只要說清楚,新項目是幹什麽的,想要達到什麽樣的效果,大概需要花多少錢。”
 
正是宗慶後對市場的高度敏感保證了娃哈哈多年來的成功,這種成功在為其建立了極高的權威的同時,也使企業面臨某種管理上的隱患—由於宗慶後事必躬親,而導致下屬長期形成依賴性,隨著娃哈哈規模的擴張,效率已遠不及以往。
 
“面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈,更需要突破現在的‘一人治’模式,創新管理制度和激勵制度,讓每個人都發揮出創造力,激活企業的內源力。”婁向鵬說。
 
如同杭州市清泰路30號娃哈哈總部低調的六層小樓一般,宗慶後的經營理念亦低調、持重,在資本蜂擁房地產和股市的過去數年,他曾多次表示對投資上述領域“不感興趣”。
 
對於國際化,宗慶後亦持保留態度,對購買國外瀕臨破產的企業也不感冒,在2013年全國“兩會”期間,他曾告訴媒體,他自己並沒有做娃哈哈國際化的遠期規劃。
 
宗慶後曾透露,其佩服的國內企業家是華為的任正非——因為華為不但主業強,而且還成功走出了國門。與之相較的是,娃哈哈的主業足夠強,但國際化之路並不順利,除愛迪生奶粉外,幾項海外收購幾乎都沒有結果。
 
“2011年左右,菲律賓的一個礦廠項目讓老板猶豫了很長時間,他拿不準那里到底能不能開采出理想的礦產,最後還是選擇放棄。”一位娃哈哈人士告訴時代周報記者。
 
如今,宗慶後將國際化的權力賦予了其女兒宗馥莉。年輕的宗馥莉曾多次公開談及對國際化的看法,“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外,而是整個生產鏈,包括生產、銷售和采購供應鏈都在全球建設。”
 
某種程度而言,國際化正是娃哈哈轉型必須直視的難題。一直以來,深悟毛澤東軍事思想的宗慶後,其掌控下的娃哈哈執行的是“農村包圍城市”戰略,依靠國內二、三線城市以及廣大的農村市場作為主要營銷地,其產品的國際競爭力仍然有限。
 
如今,宗慶後親力親為耕耘傳統零售的身影顯得有些孤獨,在很長的一段時間里,他作為中國傳統產業的代表一直堅持對電商說“不”。
 
“電商在本質上還是虛擬經濟,如果把價格搞爛了、把信譽搞爛了、把實體經濟搞垮的話,電商拿什麽東西去賣?而且我們這個行業(飲料)互聯網也看不上,因為附加值比較低,分量也比較重,電商覺得不劃算,所以對飲料銷售沖擊並不大。”宗慶後在今年全國“兩會”期間如是說。但互聯網與電商的發展,正逼迫娃哈哈順應互聯網的思維潮流。處在危機感中的宗慶後已提出,娃哈哈在2015年要觸新的網,“今後要大力發展企業微信、微博,優化自媒體平臺”。
 
12月17日,時代周報記者就業績下滑向娃哈哈集團新聞發言人單啟寧提出書面采訪請求,截至發稿前,未有任何回複。
 
業績的下滑,或許並不是宗慶後最大的心病。一位娃哈哈人士告訴時代周報記者,“老板的心病,還包括女兒宗馥莉的婚姻,多年來始終是他的心病。”
 
對於娃哈哈而言,最大的挑戰還有宗慶後的年齡—他已經69歲了,而終端消費者卻是年輕人。“從根本上說,娃哈哈和宗老板沒有對手,除了他自己。”前述娃哈哈人士說。

本文來源:《 時代周報》

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019