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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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全家股價PK統一超

2011-4-11 TWM





甩開老二包袱 全家在中國當老大「全家便利商店」股價近日迭創新高,節節逼近超商龍頭「統一超商」!股本與市值遠小於統一超的全家,憑什麼有足夠的氣勢PK統一超?中國市場又如何為全家的股價加持?

撰文‧林讓均

超商股王要換人做了嗎?三月二十九日,全家便利商店開盤後拉出漲停板,奔上每股一三一元的歷史新高價位,盤中一度超越超商龍頭統一超;讓投資人驚覺一向位 居國內超商「老二」地位的全家,已經在股價上有PK「老大」統一超的氣勢。算一算,從三月三日波段低點回檔以來,至四月一日,全家股價已經飆升三五. 五%,市值超過二百九十億元。

對於近期股價的勇猛表現,包括總經理張仁敦、管理本部協理李建興等全家便利商店主管都低調表示「看不懂」,並且很訝異於近三個月來,居然有一百多位法人投顧連番上門請益,來自美國、加拿大、新加坡等地的外資邀約不斷,都想請教全家的兩岸布局。

股本只有二十二.三二億元的全家,去年下半年開始搖身一變為熱門股,到底為什麼?日盛投顧資深經理鍾國忠指出,全家在中國的布局已經邁入第八年,已是典型的中國收成股,這一波漲勢正是來自中國全家的亮麗表現。

中國快速展店

拉開對手的距離

他說,台灣全家持股約一八.三%的中國全家,在去年第三季單季轉虧為盈、小賺一千多萬人民幣,對投資人是一大激勵。何況,全家有超過七○%股權在日本全家、泰山、光泉、伊藤忠商社等大股東手上,在外籌碼原本不多,股價就容易水漲船高。

全家在一九八八年進軍台灣以來,一直是超商界的「老二」,但在中國市場卻顛倒過來,全家靠著提早布局成為「老大」!

二○○四年率先到中國展店的全家便利商店,搶先布局華中、華南地區,現在上海、蘇州與廣州三個城市已有約五百七十家店,取得中國超商的龍頭地位。反觀統一 超卻晚了全家五年,才取得日本7-ELEVEn的上海地區授權、在○九年進入上海展店,目前約六十家店,預計今年底會展店至一百五十家。

「中國全家今年應該還不會轉虧為盈!」全家管理本部協理李建興說,如果今年都不展店,那上海全家今年就會賺錢,但目前的營運策略並不是轉虧為盈,而是透過快速展店,來衝高中國超商市場的市占率。

在中國,全家也視統一超為最大假想敵,較勁意味十足。原本在○八年、花了五年,全家在上海才只展店一百五十八家,但在統一超進駐上海之後,中國全家加快展 店速度,○九年、一○年陸續在上海增加九十七家、一百六十五家;今年則要一口氣在上海展店超過兩百家。若連同上海、蘇州與廣州三個城市算起來,今年中國全 家將會再展超過三百家店,也很可能再往杭州與西南一帶開疆拓土,預計今年底中國全家店數將破千,一五年則將達三千八百家店。

獨到﹁老二哲學﹂

全家拉高在台營收

中國全家的主要股東有四位,占五○.五%股權的最大股東是泡麵大王頂新集團旗下的「頂全」,而台灣全家、日本全家與日本伊藤忠商社,則共同持有中國全家的另外四九.五%股權。

台灣全家在中國全家的經營上扮演舉足輕重的角色,不但負責中國各區展店的初期架構、經營策略,甚至現任中國全家總經理薛東都也是台灣全家派過去的人。

中國超商市場的爆發力強,固然為全家與統一超股價增添柴火,但去年台灣的超商業績也很爭氣,擁有約四千八百家店、市占率過半的統一超走出○八、○九年業績 連兩年衰退的陰霾,一○年統一超的營收突破一千一百四十六億元,一舉成長一二.六%;擁有二千六百多家店的全家營收成長更是顯而易見,從○六年到一○年的 五年間,業績連年成長、漲幅將近四成,一○年全年營收達四百二十九億元。

營收突破的第一個關鍵在於店質改造。由於台灣目前已有九千四百多家便利商店,市場趨於飽和。因此超商業者除了趁不景氣時整併店鋪,更以三十坪以上、增設座 位區、多功能資訊機台的大型店,來提高顧客黏著度與客單價。以全家的經驗來看,新形態店鋪的營收可比一般門市提升二至三成。

營收突破的第二個關鍵,則在於成長快速的「鮮食」。李建興說,一般店頭的銷售毛利率大約二七.五%,但鮮食的毛利率卻更高、有三三%,因此今年全家繼續加碼行銷全家旗下的夯番薯、飯糰屋與超麵包等鮮食品牌,期待把鮮食營收占比從去年的一一.五%拉抬到一五%。

第三個關鍵則是台灣全家有獨到的「老二哲學」,在統一超逐漸把觸角伸向毛利率更高的自有品牌,推出7-SELECT與7-PREMIUM雙品牌,甚至請其 他品牌商幫忙代工時,全家這次卻選擇按兵不動,頂多採取「NPB」(品牌獨賣)策略,和品牌商合作研發新品、不掛全家品牌但獨家在全家通路販售,避免和廠 商爭利,廠商當然樂意在全家投入更多行銷資源。

一邊以老二姿態低調練功,一邊卻衝高老大氣勢快速展店,全家便利商店可說在兩岸市場上攻守易位、兩路並進。儘管目前股本與市值仍只有統一超的五分之一,台灣店數也僅有統一超的二分之一,但挾著中國超商龍頭的優勢,全家顯然不願再屈居老二了!

全家、統一超比一比

全家 統一超

台灣店數 2649家 4750家中國店數 570家(上海、蘇州、廣州) 58家(上海)去年營收 429億元 1146億元去年EPS(法人估算) 4.2元 5.6元


全家 股價 統一
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米蘭站上市 主席全家大茶飯

2011-5-19  NM




下週一上市的米蘭站,超額認購二 千一百多倍,凍結五百八十多億元,打破五年前由天津港所創的超額一千七百倍紀錄,成為史上超購倍數王。身為大股東的姚君達,身家即時暴漲,賬面身家逾二十 億元。但他未改精打細算作風,趁在上市之前,做了重重功夫,例如狂派五千多萬元利息給自己,還將自住的豪宅,以十三萬元租予公司,以供自己作員工宿舍。此 外,其弟妹亦備受照顧,妹夫則承接米蘭站裝修工程,總之公司上市,主席闔家受惠。

新股熱潮又再復現,接連有近十間公司排隊上市,當中最受觸目的新股,肯定是二手名牌手袋專門店米蘭站,錄得逾二千一百八十倍的超額認購,凍結近五百九十億 元。上週五,已是米蘭站公開招股的第三天,早上未到九時,派表的恒生銀行門外已大排長龍。散戶黃女士表示全家總動員入飛申請,而另一「炒鬼」更借了四百萬 孖展重錘出擊,揚言首日掛牌股價有望升五成,「米蘭站細細粒,只係集資兩億,好容易炒上去。好似早前新股唐宮,集資規模同米蘭站差唔多,上市一陣股價已倍 升。」他頭頭是道地說個不停,記者問他看罷招股書嗎?他卻冷笑回應:「招股書邊係用嚟睇,係俾阿婆阿公當廢紙賣。」本週日,米蘭站大股東兼行政總裁姚君達 到沙田馬場捧愛駒「站站名牌」出賽,其間被馬迷圍着,問他拿「連贏」貼士,除了索料問馬匹狀態外,還問米蘭站股價可升到什麼水位。結果「站站名牌」以熱門 姿態,卻包尾回來,不過未損姚君達雅興,事關下週一米蘭站正式掛牌,才是真正大茶飯。為省靚招牌,姚君達引入多位好友撐場入股,包括太子珠寶鐘錶及理文造 紙的老闆鄧鉅明及李文俊,當中尤以板長壽司老闆鄭威濤最為老友,○九年齊齊擔任仁濟總理,二人皆喜歡與藝人混熟,後來更合資兩億四千多萬元,買入灣仔駿逸 峰地下至二樓商場。根據招股書顯示,這四名基礎投資者,已佔今次認購股數的兩成一。

名媛供貨米蘭站

米蘭站從事二手名牌手袋買賣,當中不少貨更屬限量品,有錢也未必在門市買得到。據米蘭站前職員表示,不少價值逾五萬元的產品,都是依靠一眾名媛闊太做供應 商,事關她們與歐美名牌稔熟,對方都會事先預留限量版給她們。手袋到闊太手上之後,她們或會使用一至兩次,便找人拿到米蘭站套現,「由於呢啲手袋有價有 市,所以公司都肯高價搶袋,阿太分分鐘有錢賺添。」多年之前,大劉與王穎妤分手後,開記者會批評她將不少獲送的名牌手袋變賣,「全部益晒米蘭站!」有報章 曾向姚君達查詢王穎妤是否相熟供應商,他沒有直接回應,僅表示很多名媛是供貨商。米蘭站上市,市傳王穎妤也有「頂頭槌」入飛,惟記者向她求證,她只透過助 手否認。

賣股套現宿舍收租

米蘭站上市,聲稱籌集資金是為了發展國內市場,但大股東姚君達顯然另有盤算。根據招股書顯示,米蘭站以往一直未有派息的紀錄,直至三年前才改變作風,合共 派發逾五千六百萬元股息給姚君達,導致去年底公司手持現金,跌至二千六百萬元的新低。而今次米蘭站上市,姚君達也變賣了部分舊股,袋袋平安逾九千萬元。中 五畢業便開始做生意的姚君達,年少時一家人住在佐敦渡船街,自從創辦米蘭站後,便帶挈學歷不高的弟妹也進身公司做高層,二人月薪分別約五萬八千元,福利亦 不少,其中米蘭站以月租三萬五千元,租了漾日居一個單位供其妹姚秀慧作員工宿舍,業主則是姚秀慧及其兄姚君偉。至於大哥姚君達住得更豪,由去年底開始,與 公司簽訂協議,將自己持有達五千二百呎的何文田京士柏山豪宅,以月租十三萬元租給公司,作為自己的員工宿舍。

一條龍益自己人

有熟悉姚君達多年的人士表示,雖然姚讀書不多,但數口極精,多次與朋友分享米蘭站的生意模式是穩賺女人錢,最大障礙是店鋪租金狂升,蠶食利潤。故此早年已 密密買入鋪位自用,但他卻肥水不流別人田,沒有將鋪位資產注入上市公司,只是租予公司,當中其銅鑼灣波斯富街一個僅二百多呎的地鋪,今年月租約二十八萬 元,明年遞增至約三十一萬元。此外,米蘭站更在上月底,重新與妹夫黃維彬持有的裝修公司簽訂協議,對方負責承包米蘭站的裝修工程,過去兩年的裝修費約九百 萬元,但今明兩年的裝修費,上限卻提升至每年接近二千萬元。

競爭激烈死貨上升

撇開這些親戚的關連交易,米蘭站的業績亦有令人擔心之處,尤其是利潤每況愈下,去年跌至約百分之七。由於這門生意入行門檻不高,競爭不小,米蘭站為了爭取 客人放貨,回收價不可定得太低,記者上週拿了一個Prada新款手袋到各大二手名牌店假扮放貨,發現各店的回收價相差約一百元,可見競爭相當激烈。由於名 牌手袋一直佔米蘭站生意額逾九成半,姚君達曾想衝出捆綁,嘗試買賣皮草,反應不甚理想,三年前又以自家品牌「MS」生產手袋,同樣反應不佳。手袋始終是時 興產品,放賣不成容易變成「死貨」,根據米蘭站招股書表示,平均每件貨品擺放五十多天便可賣出,若產品存放九十日仍未售出,便列為滯銷存貨,每隔九十天便 撥備一成。過去三年,米蘭站的滯銷存貨按年增加,去年急增至近一千八百萬元,佔整盤存貨的兩成,分析員沈振盈直言情況令人擔心,「老實講,米蘭站質素只係 一般,不過近期食正炒細細粒概念,上市後股價肯定升o架啦,不過長揸或者高追就無謂。」


米蘭 上市 主席 全家 茶飯
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老豆賣假貨保釋照開檔賣肉高海寧:做極都養唔起全家

2011-7-28  NM




○八年落選港姐高海寧,靠住天賦 34D驕人身材,日晒夜晒事業線谷旺人氣,肯露密做,雖然月賺逾十萬,但父母依然要在旺角女人街日曬雨淋擺檔賣銀器。本月十八日,四十八歲高海寧父親高榮 宜,涉賣假貨被海關拘捕,現已獲保釋候查。擔心父母有事的高海寧,愧疚表示:自己做極都養唔起全家!海關掃蕩被捕

高海寧與無綫簽下藝人合約後,一直被安排做綜藝及資訊節目,天生34D,她從不收收埋埋,在飲食節目中性感煮餸,近年已坐穩宅男新一代「咪神」之位。高海 寧的知名度及賺錢能力日增,但其父母依然繼續在旺角的女人街擺檔賣銀器。七月十八日(上週一),海關到女人街(通菜街)一帶展開突擊掃蕩行動,在高海寧的 四十八歲父親高榮宜的攤檔中,檢獲多款仿冒名牌銀器,高父當場被捕,現在獲保釋候查。本刊曾向海關部門查詢有關事件,他們只肯透露在七月十八日的確在旺角 區執行掃蕩行動,並拘捕一名四十八歲男子,其他資料不方便透露。

愁爆繼續開檔

據知,父親被海關拘捕當日,高海寧正離港到珠海拍旅遊特輯,事發後父母立即致電女兒,好讓她有心理準備。高父被海關扣查後,七月十九及二十日均沒有開檔, 休息了兩天,二十一日(上週四)始開檔做生意。當日下午,本刊記者曾到女人街高父擺檔的地方,高海寧父母一齊睇檔,坐在一旁的高父愁爆,不時眉頭緊皺,高 母不時走到老公身旁聊天,在老婆安慰下,高父才稍現歡顏。上星期五(二十二日),高海寧父母亦有開檔,傍晚時分,高父留下老婆一人睇檔,獨自去到女人街的 泰豐大廈十三樓一單位,發現高父拉起閘再推開一扇用報紙遮住的玻璃門,入內不到三分鐘,有一男一女撳鐘,高父開門招呼二人入屋,非常神秘。無獨有偶,高海 寧自用的寶馬汽車資料,登記地址正是泰豐大廈十三樓。

最想爸爸冇事

本刊記者問高海寧有關父親在女人街賣假貨被捕一事,其經理人搶說已無嘢可以講,反而高海寧面對現實。「件事係我離開香港當晚發生,所以不太清楚。事件已交 律師處理,現階段不便講太多,多謝大家關心!」據知,高海寧多次跟身邊友人透露很擔心父親的狀況。「這件事發生得太突然,大家都唔知點算好,即時搵咗律師 處理,我最擔心係爸爸,全家人都唔開心,但爸爸驚我太過擔心,又怕影響我份工,成日喺我面前扮堅強,見佢咁,我都冇逼佢再講件事,呢件事上我做唔到啲乜, 爸爸搵朋友介紹咗律師,我最想佢冇事。」高海寧說。至於高父曾出入的泰豐大廈十三樓,記者向高海寧求證單位是否用作工場時,她說:「係呀!(工場用嚟設計 定生產?)主要係做設計,爸爸會喺嗰度畫吓畫,算係佢嘅小天地。」

無能力養全家

據了解,現年廿四歲的高海寧是家中的長女,有兩個分別十三歲及十歲的弟弟,一家五口同住,本身住旺角的她,入行後為方便起見,才以一萬五千元租住何文田的 單位。由於高海寧肯搏肯捱,無論是主持飲食節目還是出席公開活動,也大方將34D身材示眾,因而廣受客戶歡心,賺錢活動一個接一個,去年更豪擲三十萬元, 購入寶馬代步,自我獎勵一番。對於父親賣假貨被捕,高海寧感到十分自責,認為自己冇用。「我好想佢哋(父母)唔使再喺女人街擺檔,入行之後更加想,但我點 做都冇能力養起全家,我仲有兩個細佬讀緊書,又要供樓、供車……屋企人同我會一齊努力,我真係唔希望佢哋再留喺女人街,夏天好熱,平時嘅三十幾度,喺女人 街焗住有成四十度,係好辛苦。」高海寧說。

父母齊封口

高海寧自責養唔起全家,令父母至今仍要在女人街日曬雨淋搵兩餐。記者向高母提到有關其丈夫被捕一事,她首先否認自己是高太,然後再說:「唔好意思,我乜都 唔會講,我乜都唔知!」對於女兒高海寧不想父母辛苦在女人街擺檔,並自責養唔起全家,高母說:「喺香港搵食個個都咁辛苦,我都係普通人一個,唔想冇咗私 隱,唔好意思。總之,佢(高海寧)好乖,我哋一齊住o架!」至於高父見到記者,即表現愕然,對有關賣假貨的事,他邊走邊擰頭說:「我冇嘢講!」

吸金力浮動

以34D作為最強吸金武器的高海寧,08初出道時出騷價只得五千,因為肯搏,鋪鋪晒巨咪,從而晒出錢途,出騷身價去年已經三級跳至萬五,高峰期試過一星期 出騷四次。據知今年更加價至二萬,仍然長做長有。唔計無綫嗰份只有萬多元嘅奀工,單係喺今年七月暑假旺季,外快收入超過十萬。2011年1月至6月:商場 騷約共13個×$2萬=$26萬7月:商場騷約共7個(截至廿六日)×$2萬=$14萬瘦身產品硬照廣告$12萬半年外快約:52萬

賣肉之路

入行前跟外婆姓沈,叫沈江莉的高海寧,在20歲當model時為一髮型品牌影硬照廣告,為賺多幾千養家不惜胸前只用乳貼遮胸半裸上陣,入行後更加搏!

參選「胸」對手

08年選港姐時,自知34D上圍係武器,所以在泳衣同晚裝環節都搏到盡,胸壓全場成焦點,預咗落選無得做高貴港姐,都可以走咪神路?銀。

借勢晒巨咪

09年出埠拍《美女廚房》,面對最強對手童顏巨乳的台灣瑤瑤,識搶鏡的高海寧聰明以象鼻借勢一谷,將巨胸壓到上鎖骨,奇景令人難忘,從此坐穩咪神地位。

咪咪吸金強

晒巨咪場面一次又一次震撼人心,咪神形象入晒腦,09年趁前咪神徐淑敏生女成功攝位,高海寧成品牌活動新寵,仲可以登大銀幕,拋胸拍王晶執導的《美麗密令》。

遇強越強

搶韁呂慧儀一度成為咪神高海寧飯碗對手,無論係《港男》,賀歲片抑或品牌活動,兩個以事業線格鬥搶客,誓不低頭的高海寧睇準對手弱點,以性感加親民入屋笑容擊退長腳蟹,保住廣告客歡心。

長做長有

識做高海寧每次出席活動,都以大半球答謝客戶支持,09年當上咪神至今,活動長做長有,雖然身價唔算高,但密食當三番,幫到家。

麻煩老豆

血濃於水,父母出事,做仔女豈能坐視不理!唔少圈中人都重視親情,就算明知會惹到一身蟻,都不惜攬上身。

李彩華

03年5月,李彩華父親炒燶股欠債12萬元,被股票經紀追數。其後李彩華在記者會上哭訴父親早年生意失敗,欠債數以百萬計,她16歲入行搏命搵錢就是為替父還債,堅持咗五年數,終於在05年將所有償務清還。

謝霆鋒

謝霆鋒16歲便賣身飛圖(英皇前身),簽下10年長約。有傳當時四哥(謝賢)投資地產失敗,身家只剩兩萬,霆鋒簽約英皇,實情是為了代父還債。

張栢芝

99年,張栢芝父親鬍鬚勇因債項問題在尖東一間酒店與人發生爭執,事後他的地盤全被「掃場」,更盛傳有人向張栢芝發出「江湖姦殺令」,張栢芝高調交代事件,其後因警方高度介入,事件才得以平息。


老豆 假貨 保釋 照開 開檔 檔賣 賣肉 肉高 海寧 做極 極都 都養 養唔 唔起 全家
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聯華超市、全家便利商店、王府井百貨 站穩零售龍頭 中國三大消費通路贏家現身

2011-9-12  TWM




除了量販業,其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中,扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨,就各自找出最適合的成長途徑,坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市.聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」,是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」,與「快客便利店」等品牌,聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路,不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股,若以上半年累計五二三三家店計算,它也是中國店數最多的零售通路業者;據估計,每日在旗下據 點消費的顧客,總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團,一九九一年時開始經營超市,上半年財報顯示,超市營收高達四十八億元人民幣,總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看,聯華的通路在根據地上海最為密集,連同鄰近的江蘇、浙江,這三地的通路數量就包辦總店數八成以上,可以說,聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區,聯華沿著高速公路向外擴張,以方便物流運輸;但是跨足其他省分時,聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」,透過與在地企業合作,合資拓展據點。如此一來,合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢,同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備,不須一再從 頭做起,可以盡速衝刺營業額。

近年來,同時布局三種通路的聯華集團,既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場,也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗,聯華的策略是在既有通路積極迎戰,同時也創新經營,開拓不同性質的店面,試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區,聯華已針對當地的觀光飯店,推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機;至於在杭州,聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上,去年聯華正式收購華聯超市,雙方結合後,超市據點擴增。未來五年,聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面;連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務,聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢,成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立:1991年

董事長:馬新生

總 店數:5233家

超商.中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單,頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中,可說是「豪華」無比的陣容;但擁有豐沛資源的全家,並不急著攻 城掠地,反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後,全家才正式邁開腳步,向更廣大的內陸市場進軍,預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是,十年內 要在中國開設八千家分店,屆時,全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業,中國有一條嚴格規範,就是店內不准販售香菸;少了這 一項熱門產品,外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下,身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長,目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌, 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的?答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大,因此如何拉高毛利率,是致勝關鍵。對 全家而言,便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食,是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此,台灣便利商店業持續進行的店質改造,也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店,就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施,試圖提高客單價,由目前績效來看,這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度,當宿敵統一超登陸上海,全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年,全家在上海累計只開一五八家店,但○九年至一○年 底,全家就開了二六二家店;截至今年七月底為止,中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點,總店數為六三九家。

不過,公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市,預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段,全家上半年仍為小幅虧損狀態,但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後,全家很有機會加速展店,搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立:2004年

董事長:魏應行

總店數:639家(7/31止)

百 貨.北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月,中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告,在百貨業當中,排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團,去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看,北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看,王府井百貨以二十二家分店,創造 出一六六億元人民幣的營業額,每家單店營收平均超過七億元人民幣;相較之下,大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益,是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機?王府井百貨董事長鄭萬河的看法是:「企業不可能抓住所有機運,但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言,捨棄沿海一、二線都市,直接搶攻內陸城市,就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中,除了北京市內分店最為密集,沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點,反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特,西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地,王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實,在中國,百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是,一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存;另一方面,先搶占對手 忽略的內陸都市,耐心等到內陸民眾消費實力成長,自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準,因為如今王府井的成長動 能,幾乎都來自內陸分店的帶動;例如今年上半年,在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下,王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來,福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張,業績可望更有一番突破。

(辛曉昀、周岐原)

北京王府井百貨

創 立:1991年

董事長:鄭萬河

總店數:22家


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果農父子檔 攻進日本全家超商


2012-06-11  TCW




要擺脫看天吃飯的命運真的有這麼難嗎?全台灣輸日芒果第一名的農夫林富斌父子的故事,卻告訴我們並非如此。

五月底,屏東枋山果菜運銷合作社外銷集貨場,一粒粒愛文芒果正經過輸送帶自動選別秤重,按大小分類,再貼上生產履歷標籤,完成外銷第一關。

芒果是最受外國食客青睞、含金量也最高的台灣水果。

高等級芒果產最多輸日報價為台批發價十倍

農委會統計,台灣芒果去年外銷金額近一千五百萬美元(約合新台幣四億四千萬元),貢獻鮮果出口近四分之一產值,高居各水果之冠。在占六五%、台灣芒果外銷 最大聚落枋山,枋山果菜運銷合作社理事主席林富斌、愛文芒果產銷第二十六班班員林亞賢這對父子檔,去年供貨三十噸、市占約四‧六%,是台灣輸日最大的芒果 農,一般果農淨利率一到三成不等,他們則上看四成。

「芒果糖度十五度以上外銷最高等級,只有六%,他們就占其中四成,」全台水果出口商龍頭、盈全董事長陳盈貴透露,一般果農外銷合格率約五五%,這對父子則達七○%。

目前台北果菜批發市場芒果內銷一公斤約七十元,林富斌父子種的芒果,透過盈全,切入日本東京區全家便利商店,兩公斤半要價四千八百日圓(約合新台幣一千八百元),相當於台灣批發價格的十倍。能走出不同格局,只因他們想改變農業只能看天吃飯的命運。

一九八○年代,年僅二十多歲的林富斌是枋山最年輕芒果農,當時芒果價格常隨產量變化波動,滯銷時一斤不到五元,甚至還有農民因價格太低直接倒到河裡,常三 天兩頭跑農業改良場學新知的他,決定靠「疏果」提升品質,試圖改變現況。所謂「疏果」,指結果初期摘去約一半發育不佳果實,藉犧牲量換來收成的品質與價格 回報。但最早農民多認為,重量能直接對應金錢,樹上果實越多越好,看到此做法,都笑他是「呆子」。

「品質一定要提升,才能賣到好價錢。」林富斌相信。先捨就有得。「疏果」第一年,他就養出好品質的芒果,每斤價格約多五成到一倍,賺得更多。

精確管理生產流程色澤和糖度都要符合規定

但,他「疏果」成功,其他人第二年立刻跟進,林富斌想要透過差異化打敗殺價競爭的目標沒辦法達成。十五年前,他又思考著,能不能從內銷轉外銷,建立起競爭門檻。

外銷,難度遠比內銷高。

「芒果內、外銷最大不同是藥劑使用標準,」農試所鳳山熱帶園藝試驗分所主任李文立解釋。目前每粒芒果外銷日本,近六百項農藥殘留等檢疫標準中,許多是嚴格到農藥殘留容許量幾乎達零檢出的○‧○一PPM(百萬分之一),代表過去慣用的農藥幾乎不能再用。

此外,台灣內銷市場對芒果大小、色澤和糖度完全不挑;外銷則有表皮色澤至少七成是紅色、超過二百七十五克、糖度十二度以上等外觀和內容物品質限制,「外銷幾乎要求零瑕疵,」林富斌補充。

「為什麼那麼囉嗦,以前我就是這樣種,」會拿鋤頭,不會拿筆的老農,不願改變,更難把用藥、劑量、稀釋倍數等生產管理流程,都一一記錄進生產履歷,認為高標準的外銷「沒有幾粒可以賣」……。

「我不管那些雜音,就是要嘗試,做就對了,」林富斌回憶,嘗試外銷前三年,因改變用藥,病蟲害難以控制,果園減產三成,第四年才克服。

每棵樹多花三分鐘照顧一公頃比別人多收成五成

五年前,芒果外銷量轉大時期,八○後的兒子林亞賢退伍後,回鄉接棒,代替父親成了農改場常客,反覆琢磨品質。

在芒果開花時,農民會在樹下放一桶魚肉吸引麗蠅授粉,林亞賢選擇多花一倍時間,找出十步一桶的最適距離,兼顧成本與效果,讓著果率比一般多一倍;一般農民 施肥灑在土壤上,一棵樹約花一秒,他則懂得用鑽孔機在土壤鑽洞,除了把肥料置放在土下,讓果樹根部加速吸收養分,樹幹、果實更結實,也讓土壤透氣,降低病 蟲害,儘管每棵樹要多花三分鐘照顧,卻因此減少一半用藥。省去噴農藥支出,一來一往,成本並未因此墊高。

芒果農種植面積多為○‧五公頃,林亞賢父子則有能耐種到七公頃。屏東枋山代表會主席陳德昌就觀察,他們是「大面積顧出品質最好」的農民。

「他(林亞賢)一公頃收到二十二噸,別人只有十四到十五噸,」陳盈貴透露,今年全台芒果平均減產四到六成不等,這對父子檔因為產量穩定,沒有大小年之分,「從質和量來說,都不可能被立刻取代。」

訪問中,我們一直試圖問兩父子,當初怎麼不怕這些挑戰與麻煩?不擅言詞的他們卻只說,「做,就對了。」

或許林富斌父子做的事,當時其他農夫願意也能做。差別只是,他們「知難」但仍先行,於是,知難行易,今日早一步累積經驗,樹起競爭門檻。林家果園粒粒長成鮮紅飽滿的果實,彷彿也回應,下苦功後,收成總會令人驚喜。

果農 父子 攻進 日本 全家 超商
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羅智先要率統一超 追趕全家中國


2012-6-25  TCW




國內最大流通服務業集團的統一超商,三年一度董監改選前夕,傳出總經理徐重仁引退消息,母公司統一企業總經理羅智先接掌流通次集團的態勢明確,「徐退羅進」,震撼零售業!

統一金雞母下一步羅智先是主導關鍵人物

擔任統一超商總經理二十五年的徐重仁,在業界有「流通業教父」之稱,一九八○年參與開出7-Eleven在台第一店,到如今兩岸複製了近五千家門市,並且 發展出旗下擁有四十三家公司,橫跨零售、百貨、餐飲等領域的流通集團,去年統一超合併總營收達一千八百九十餘億元,已經是母公司統一企業五百一十八億元營 收的三‧六倍,徐重仁不但是居間的靈魂人物,也是台灣流通服務業裡最具指標性的專業經理人。

政大商學院副院長別蓮蒂認為,今年六十四歲的徐重仁,雖說已屆統一集團六十歲退休規定,目前是以一年一聘方式擔任總經理,但做為台灣最大的流通服務業集 團,高階經理人閃電離職,對公司發展和投資人,都帶來一定程度的衝擊,也再度凸顯國內大型企業,向來缺乏能讓外界充分理解的接班人計畫。

一位流通業資深人士觀察,在統一超商內部,對於徐重仁的接班人選一事,長期以來是「不可說」的禁忌話題,而儘管統一超商在徐重仁之下,尚有謝健南等七位副總經理,但五年前扶正出任統一企業總經理的羅智先,卻才是主導統一超商下一階段發展的真正關鍵人物。

羅智先是高清愿的女婿,除原本就以統一企業法人代表身分,擔任統一超商董事,二○一○年統一超的上一任董監改選,羅智先妻子高秀玲〈統一企業董事長高清愿 獨生女〉,即以高清愿家族投資公司高權投資法人代表身分,首度進入統一超商董事會,成為統一集團旗下企業唯一同一家公司的董事夫妻檔,被外界解讀為,高清 愿將集團內最賺錢金雞母的流通次集團,交棒給女兒、女婿的接班布局。

經營方向將轉變力求績效將加快大陸布局

擅長行銷和財務計畫的羅智先,對零售業也著墨甚深。二○○四年,本土乳業大廠光泉牧場發生家族糾紛,當時擔任統一企業執行副總經理的羅智先,發動入股光泉牧場三成持股,間接掌控萊爾富便利商店,即是他在集團內部的一大戰功。

尤其,多年前,高秀玲還未擔任統一超董事,即在一次媒體海外參訪行程上,公開評論統一超「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能用子弟兵」,顯示出對於統一超的經營方向,在駙馬爺羅智先背後,尚有統一高家公主的意志。

觀察羅智先升任統一企業總經理之後,發動老臣大換血的強力變革等做法,相較統一超商在徐重仁領軍階段,財務操作保守、人事升遷循序漸進,未來,由羅智先主導的統一超商,顯然將展現截然不同的經營風格。

事實上,儘管統一超商在徐重仁領導下,過去五年營收躍進,開發city cafe、鮮食餐飲等新商機,在內需消費不振情況下,仍連續繳出三十一個月營收正成長的亮麗成績單,但對重視財務績效的羅智先來說,統一超商此刻卻有注入 母集團統一企業大陸經驗,加快兩岸布局速度的急迫感。

敵軍合縱連橫全家與統一超兩陣營成形

在大陸市場, 由於受制於7-Eleven的品牌授權規範,統一超進入上海展店的時間,比對手全家便利商店晚了五年,目前在上海開店約百家。

但中國全家背後則有大股東頂新魏家奧援,去年底在大陸已開出八百家門市,今年底挑戰一千二百店,預計二○一五達四千五百店,幾乎等於7-Eleven在台規模。

至於台灣市場,截至去年底為止,全家以及和其有結盟關係的萊爾富、OK等,非7-Eleven陣營的三大便利商店系統,市占率總和亦首度過半,達到五○‧ 九%,「如果用政治選舉的概念看,全家透過合縱連橫,其實在當今台灣便利商店產業已握過半實力。」台大商研所教授朱文儀指出。

朱文儀認為,如同政治上小黨若聯手過半,執政黨一定會很緊張,全家背後不像7-Eleven有統一的包袱,採取較開放的通路經營策略,長期和市場第三、四大品牌關係良好,未來台灣的便利商店產業,可能形成7-Eleven和非7-Eleven的模式雙戰。

智融集團董事長施振榮曾指出,面對經濟全球化,台灣勝出的機會在推動服務業全球化。以食品加工業起家,曾跨足投資金融、科技、生技等領域,發展近半世紀的統一集團也證明,流通服務業是唯一能走出台灣,橫跨兩岸和東南亞的產業類別。

然而,比起製造業,服務業經營的核心在於「人」,統一超商在徐重仁手上,從一家連賠七年的公司,如今成為台灣服務業巨人,培養出上百位總經理的人才深板 凳,建立起邁出台灣市場的能耐,靠的正是專業經理人制度。這樣的經營傳承,未來一旦改由家族接班,是否創造出台灣服務業的新思維和新標竿,將考驗統一集團 大當家羅智先的智慧。

羅智 智先 先要 要率 統一 追趕 全家 中國
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創業是全家一致 對外的戰爭

2012-7-9  TWM




創業,從來不是一個人的事。有時,它是家人間的戰爭;有時,它是家人一致對外的戰爭。

本專題的主角們,綠藤生機創辦人鄭涵睿、迷路拍賣創辦人林修平、理想家產品設計創辦人陸佑境等,都幸運的生在「創業是家人一致對外的戰爭」的家庭。但這並非命定如此,而是家人彼此體諒的結果。

鄭涵睿的母親林碧霞,六十一歲,本身就是創業者,花了近十年時間打造永昇圃生技;林修平的父親林茂喜,七十歲,在「老三台」獨大時代,曾任台視美術部門主管,至今退休五年;陸佑境的父親陸志龍,五十六歲,曾經商失敗,而後在大陸東山再起,當起自己的老闆。

三位父母相同的是,都有獨當一面的經歷,在經濟上都毋須依賴子女。有創業經驗的林碧霞、陸志龍,懷著過來人心境,體會孩子的抉擇。林茂喜是一位傳統父親,曾害怕孩子自毀前程,而後努力學習網路與App,試圖更理解兒子。

支持與擔心,就像打翻的調色盤,在他們心中混了色。不只狀元們五味雜陳,狀元父母也是一樣。 每個冒險靈魂的背後,都有一雙支持的手;他們在夜裡輾轉反側,卻在白日忍住不說。面對這場沒有標準答案的冒險旅程,本刊邀集三位狀元父母分享內心轉折,以下是對談摘要:

干預還是放手?講也是白講,不如好好支持他

《商業周刊》問(以下簡稱問):當父母培養出一位優秀孩子,多會希望他們發展仕途,或進入大企業擔任高階白領,朝穩定的線型人生路走。當你的孩子突然說,我不要待在大公司了,我要創業,你立即反應是什麼?

林碧霞:記得他(涵睿)(二○一○年)六月辭掉滙豐工作,用一個月幫創業的兩個同學,八月八日飛MIT(麻省理工學院)。卻突然跟我說:種芽菜值得做,然後就留下來!那時心中其實很擔心,小小的芽菜,要養四個台大畢業生!

過程有某種戲劇化,但我不能對他說,兒子不能去做!當然會擔心,好幾天睡不著,但還是要把擔心放下來。年輕人最大本錢是年輕,即使這條路不好走,但對他的人生是加分。於是跟他爸爸決定支持他。

林茂喜:這條路很艱難、資金和風險都很大,做父母當然會很擔憂。不好用嘴巴念,就每天固定寫簡訊給他,叮嚀他記得吃飯,偶爾還會傳中華電信招考訊息給他(全場大笑),萬一創業不順,考個公務員有穩定生活也不錯。

問:希望他去考公務員嗎?

林茂喜:我想十之八九的父母,都希望自己孩子找一個安穩工作。但時間一久,我也認為,勇於去闖就是一件了不起的事情。後來我也鼓勵他,創業可行就繼續走下去。兩年吧!博士後真的不行,也有研究教職的路可走。

問:有試圖提供他任何協助嗎?

陸志龍:人生要對自己埋單,不是靠家裡,例如說可以去整合很多的資源。

林碧霞:兒子從小很貼心,直覺我們希望他走第三類組,也確實念了,但高三時決定轉換(類組)才找我商量。我跟他爸爸溝通,爸爸說:沒關係啊!孩子有自己想 法,但轉頭望著書房一堆書念:這堆書以後要給誰啊!他從小覺得父母走農業這條路,太忙,不走父母這條路,現在卻走跟我們一樣的路。

問:念到台大財金系,拿到MIT入場券卻放棄,跑去種芽菜,不覺得可惜嗎?

林碧霞:走這條路,就要放下身段。捨不得的是,這條路真的很辛苦,以前是年薪百萬,現在是幾十塊、幾十塊節流。

問:其中拉扯有多久?這是他們從小到大,最叛逆的抉擇嗎?

林茂喜:經常在拉扯。我們兩夫婦醒悟了,發現講也是白講,不如好好支持他。

林碧霞:創業是全家一致對外的戰爭。

自由底線在哪?只要往正面方向走,我都支持

問:但很多人卻把家裡當成創業的戰場,光跟家人打仗就耗費心力。

林碧霞:愛很足夠,就有包容。對孩子有信心他們不會壞,也讓他們清楚父母可以衝撞的底線。傳統是愛很濃郁,現代是願意給衝撞空間。

陸志龍:我對小孩的態度有兩點,就是身體和心理健康。你應該為自己人生而思考,不是為我。對我來講,能對自己負責就夠了。甚至也鼓勵他,不要終老一家公司。

我認為讀書很重要,但培養興趣、音樂、交友,這些更有意義。大兒子(佑境)創業很忙,有空還去做瑜伽,這表示他會關心自己身體,很自律,對自己人生負責。

我以前當老師,這是父母希望安穩,我滿足他們的願望,後來辭掉工作創業。有過這樣歷程,所以更尊重孩子選擇。只要往正面方向走,我都支持,只會在旁邊提 醒,不要走歪路。我太太看他創業會心疼,晚上十點還在忙,勸不了他,乾脆讓她眼不見為淨,(我)帶她去大陸,讓兒子去闖。

林茂喜:上一代是唯命是從,這一代要講道理。

陸志龍:過程中難免有意見不合,他也會試著消弭衝突。例如他會跟我說:開發的商品不一定是失敗,只是有沒有賺錢,但失敗過程就是一種收穫。

問:創業後,收入不比在大公司豐厚。如何看待他的經濟問題?有沒有底線?

林茂喜:哪裡有什麼底線?他都做了!(修平補充:有(底線)!就是不要跟地下錢莊借錢。)他媽媽很擔心,錢投進去怎麼辦?但(我)現在反過來,還會幫忙想,給創意建議。

陸志龍:雖然媽媽也擔心:「如果兒子要跟我借一百萬,要不要借他?」但我沒有借錢給他,自己貸款才會自己負責,這是我們的共識。巴菲特也跟自己孩子說:你不要跟我談借錢的事情。

怎麼評量成功?在自己那條路做好,都叫第一名

問:萬一創業失敗,怎麼辦?

陸志龍:前提是要做好風險評估。不管是創業或者人生抉擇,完全掌握也不可能,但我所說的風險是:過就過,不過就去跳樓或者生活出了問題,這就是超乎自己能力範圍。我是允許犯錯的,但極端到回不了頭,是不行的。

林碧霞:去年剛創業,財務數字不漂亮。他們很挫折。但我告訴他,當年你們在金融業,賺錢就是把錢搬來搬去,有人賺有人賠,你們在協助搬的過程中賺到了錢。也就是說,在既有財富中讓財富重新分配。但是你從事農業,靠老天爺力量,種出來就是創造財富。

陸志龍:要讓孩子獨立,從失敗中學習,這不是壞事。小碰小撞,才是成長的過程。

問:通常人們用收入、職階,來衡量一個人是否成功,你們如何評量孩子?

林碧霞:做就對,而不會去定義什麼叫做成功。每個人都有自己可以走的那條路,只要他在那條路上好好走,都叫作第一名。

陸志龍:父母幫子女決定,正不正確,父母能有把握嗎?不要把未完成心願,加諸在孩子身上。

本質上OK,就要放手。自己重新定義成功與失敗。你以為賺二十萬就比賺十萬快樂兩倍嗎?不一定。但賺兩萬一定比較不快樂,基本開銷還是要足夠,才不會終日為五斗米而煩惱。

問:快樂與穩定,哪個重要?

陸志龍:美國人有句話:一年收入十萬美元,快樂與生活就脫鉤了!排名只是一個現象,核心應是生活過得很有意義,例如說家庭、婚姻、子女關係維繫很好,對社會沒有危害,有正面貢獻。

物質達到一定程度,不要把價值都放在金錢上,要去衡量人生要的是什麼。當然,在大公司工作相對安穩,但我認為自由度不夠,創業全部要自己負責。

林茂喜:他跟我們說:做這個會賺多少錢?但我常提醒他:不要做春秋大夢。(此時修平突然說:有一天讓父母因為我驕傲,就是成功!)

(接話)我認為他一定做得到,只是擔心,時候未到。我也是很世俗的,三不五時到廟裡求神拜佛。(修平在旁猛點頭說:去了很多廟。隨後拿出隨身的籤。)上上星期,還抽到上上籤(眾人大笑)。

問:如果「唯一」和「第一」只能先選一個,你們會選哪個?

林修平、陸佑境同聲說:我要「唯一」!

陸佑境:東西方年輕人觀念差距很大。在東方遇到的年輕人都說,我想設計一個東西給大公司用,或只想集合大家力量,貿易轉賣,幾乎沒人說,我想自創品牌;但歐洲年輕人只要有一個小東西,希望自己出來創業,把自己做大,成為世界的唯一。

陸志龍:不過,走唯一的路,還是要把商業價值考慮進去,不然也是會萎縮,無法擴大,路也會走不下去。有商業價值,也才有影響力。

不管是人生或者創業選擇,就好像撿貝殼,只能往前走,不能回頭。看見第二個,後面還有九十八個,我就敢跟你賭;但到了第五十、六十個,第八十個時,冒險就小了。早點去闖,也是一種人生經驗!

創業 全家 一致 對外 戰爭
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全家攻陸八年 開逾千家店還沒賺

2012-12-31  TCW
 
 

 

中國通路題材的好夢,真的已經成真了嗎?

近來,上海地區的便利商店紛紛傳出關店潮,先是在日本的第二大連鎖便利店集團羅森(Lawson),今年以來已經關閉三十多家店,接著市占率最大的本土業者農工商集團旗下的好德和可的,日前也分別關閉了幾十家門店,就連外資第一大品牌全家便利商店今年也在上海關閉了三、四十家,7-Eleven 自十一月起關閉店數量超過十家,等於整個上海加起來一年就關閉了上百家店。

十六年前,當時第一家進入上海的日商羅森,為全中國帶入現代「便利商店」的概念與典範,但去年與今年已連續兩年赤字,新開店數幾乎為零。為殺出一條血路,總經理松浦學這一年來嘗試了以動漫主角如奧特曼(即鹹蛋超人)和柯南等為主題的店,它的投入成本是普通店鋪的三倍,但據聞成效不彰,且成本過高,不到半年,奧特曼主題店已經關閉。而據聞這位總經理也即將離職,公司目前對於此訊息則表示不方便回應。

虧損的不只羅森,包括全家便利商店、7-Eleven至今皆仍未獲利。以台灣全家前三季認列來自持中國全家一八%股份,虧損新台幣一億二千五百萬元回推,中國全家今年前三季總計虧損新台幣六億八千萬元,券商預估全年虧損將超過新台幣八億元。另一家台灣便利商店龍頭統一超,前三季認列持股百分百的上海7-Eleven虧損也將近新台幣三億元。

魔咒一:貧富差距大廣大民工,嫌便利店太貴

為什麼業者前仆後繼的大舉投資、擴張,卻仍賺不到錢?雖然,許多業者表示,為了「調整店質」,每年有二%到三%的店開開關關,屬於正常情況,但,這同時也凸顯了市場經營的難度與挑戰。

當年,統一超商在台灣持續虧損七年,開到第一百家店時才轉虧為盈。但二○○四年進入中國的全家便利商店,到了今年已是第八年,仍為虧損狀態。姑且不論在上海以外地區的投資費用,光是在上海也還賺不了錢。「中國市場不只是放大幾十倍、幾百倍的問題而已,這是一個完全不同的市場。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡表示,中國和台灣時空背景、競爭環境不同。

雖然,中國便利商店的整體產值,從二○○三年的人民幣八十九億元,到去年已成長至人民幣四百九十五億元。但,中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出,便利商店目前在中國還是起步階段,即使在最興盛的上海、廣州、北京等一級城市,產值占整體的零售通路比率不到一成,傳統的雜貨店和現代的量販店,才是主要零售通路。

若以上海來看,目前約有六千四百家便利商店,相對於一樣有二千三百萬人口的台灣,卻有九千八百家便利商店。部分業者解讀此數據,顯示未來機會仍大,駁斥市場飽和之說。但這數據可能同時也彰顯了,目前市場並沒有發揮出應有的潛力。

一位在當地經營便利商店超過五年的業者表示,上海當地的外來人口約莫一千萬人,當中有一半是底層勞動人口,貧富差距比台灣嚴重,便利商店商品售價較一般小店高。

而對許多人來說,「再大的便利,都比不上多走兩步路去買便宜,」也就是說,當地的消費力和消費習慣並未達便利商店鎖定的目標客層。

魔咒二:店租飆漲快不敷成本,人力薪資也高

此外,店租飆漲則是所有業者共同面對的問題,信義房屋上海分析師應宇驥估計,今年以來平均至少漲一成以上,有些精華地區甚至翻一倍。

有業者指出,有的房東還會惡意調漲,「五倍以上都有,目的只是要趕你走,然後租給願意付更高租金的業者。這裡的競爭是很現實的。」

一位全家便利商店內部主管透露,先前大家都在搶店面,「先卡位再說,」卻因為不敷租金成本也得關閉。

以全家曾開過一家月租人民幣六萬五千元的店為例,每日營業額要做到人民幣一萬五千元才有可能賺錢,但全家平均營業額為人民幣七千至八千元,挑戰不小。

有些店租約未到,實在撐不下去,還得賠三個月租金,加上裝潢約人民幣二十萬元,都是造成虧損的原因。

雖然,上海的人口和台灣差不多,但面積卻僅有台灣的五分之一,便利商店密度已高,甚至有兩、三家店開在同一街角的現象。

對此,全家目前已經改變展店選址邏輯,中國全家總經理薛東都表示,以前開店是以「第一利地」(最黃金地段,如轉角處)為目標,但後來發現租金很貴,不可能賺錢,「只是幫房東打工,」現在調整成「最適利地」。

薛東都舉例,開在街頭轉角處,一個月租金要人民幣五萬元,一天最多做人民幣一萬元的生意;移到非街角處,一個月租金人民幣三萬元,但一天可做人民幣八千五百元的生意,還可以開較大面積的店,以增加營收。

另外,高漲的人事成本也是一大問題,二○○四年薛東都剛到上海開出第一家全家時,店鋪人員一個月的薪資是人民幣六百元,現在加三倍可能都還找不到人,至少都要人民幣二千五百元以上。

這些都造成營運成本上的負擔,以全家、7-Eleven等台資便利商店來看,租金成本和人力成本分別占總營收的一三%到一五%,但這兩個比率在台灣平均約各只有六%。

魔咒三:法令限制多不能賣菸,也難代收費

外資經營便利商店的辛苦還不只如此,二○○七年中國法令開始規定,限制外資不得以販賣菸草專賣品。

目前,台灣全家菸酒類商品約占營收三五%,雖然毛利較一般商品低,但還是可提高客單價,吸引穩定來客數,在中國則無此利多。

此外,為台灣便利商店帶進來客、提高依賴性的重要功臣:服務性商品,如代收水電、電話費、信用卡費等,在中國則不興盛。

因為,消費者習慣未被建立,且仍有許多不便,例如有些代收服務,要向消費者收取手續費。此外,政府管制也不少,因此推廣與發展上都有難度。

在中國經營便利商店的難度,就連統一企業總經理羅智先也不禁搖頭反問:「你有聽過哪一家(在上海)開連鎖店賺錢的?」他認為,上海的便利商店已經不少,所以再開一百家意義不大。

目前,統一超已改變策略,不喊店數目標,反而強調:「我們的重點是店的品質,而非開店速度。」以單店營運績效列為目前的重心。全家也把明年的目標放在單店業績的提升與成本控管。

各業者都坦承,現在比的是氣長,大家都希望能在這個「潛力很大」的市場裡,早一點賺取到利潤。

【延伸閱讀】中國全家總經理薛東都「功成身退」

「終於可以回家了!」

就在所有人仍在中國零售通路奮力廝殺時,本刊獨家取得訊息,中國全家總經理薛東都將在今年年底卸任。

薛東都一九八八年加入台灣全家,從店鋪人員一路當到副總經理,當年一口氣在花東開出九家店,打破統一超在花東獨占的局面。二○○四年接任上海福滿家總經理,八年多來在中國開出一千多家店,他自述:「階段性任務」達成,將於本年底卸任,回到台灣全家。而總經理一職目前由董事長魏應行暫代。

當年台灣全家派駐中國輔導開店營運的六人,現在只剩三人。這一次,除了薛東都以外,另外兩位主管也一起回台。市場傳言,頂新集團想要全面自己掌控全家;也有人說,因為薛東都今年為了衝店數,缺乏評估,導致關了不少店。薛東都否認傳言,他說今年新開的店平均營業額都有比去年高。「這些都是瞎說,這樣會破壞我跟四董(魏應行)的感情耶,我們是鐵哥兒們。」

薛東都說,是因為家庭因素回台。他預計一月二日馬上就要回到台灣全家。

據了解,薛東都接下來可能會負責餐飲事業,全家目前有沃克牛排和大戶屋這兩個品牌的餐飲仍屬於新事業,最適合他的開創性格。(文●黃玉禎)


全家 攻陸 陸八 八年 開逾 逾千 家店 還沒 沒賺
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小七認栽的洗衣生意 全家搶接手


2013-04-29  TCW  
 

 

四月十七日,全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底,另一家便利商店龍頭統一超商,卻宣布將停止這項業務。

有趣的是,這兩家便利商店背後的洗衣工廠,都是同一家「台灣大洗e聯盟」,為什麼龍頭老大不做的,老二反而跳進來做?

消費糾紛多統一超爆量賠錢,寧放棄

去年六月,統一超商母公司統一企業總經理羅智先,就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目,而首先點名的,就是才推出不久,卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。

統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務,當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠,但雙方還是花了一年半的時間,從工廠的自動分配系統開始,包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,一項項去研發設計,終於才在門市端上線。

但,二○一二年春夏換季時,大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物,爆大量讓工廠無法負荷,造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是,運作尚未完全上軌道的工廠,第一次碰到這麼大的量,一次意外狀況中把部分衣物弄混,引起不少客訴。

為避免再度爆量,統一超用ibon控制每日收件量,但這麼做也會招致消費者抱怨,「假設消費者提了一袋衣服到超商,結果不能收,又要提回家,他會高興嗎?」「如果是上班途中,那袋衣服該怎麼辦?」統一超商公共事務部部長林立莉說。

統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務,後來擴充至桃竹苗地區,共二千四百多店。若以店數來看,約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷,統一超認為,如果服務無法擴及全台,規模經濟無法發揮,最後決定放棄,而林村田,則找上全家便利商店合作。

全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,提供洗衣服務,雖然對毛利貢獻有限,但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。

只是,統一超曾面臨的挑戰,身為市場第二大的全家超商,就能解決嗎?

三大難關有解全家變招,定位純做通路

全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應,消費者在四月至五月送洗的冬季衣物,不用立刻領回,可暫時放置在洗衣廠,並自行選擇七至十月任一月份取回。

這麼做的好處是,可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物,不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說:「站在消費者立場,也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事,只是現在可以光明正大搬上檯面。」

不過,把衣服寄放一個夏天,那麼長的時間,若出問題誰負責?全家把這個問題交給廠商處理,為此,林村田在洗衣工廠旁,租下兩百多坪廠房,可存放十五萬件衣物,這相當於其預計的單月處理量,透過二十四小時空調,確保存放衣物空間內的溫度與溼度;另外還有保全系統及產物保險。

目前,高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的,「這個生意要看長期,不能只看短期。得到消費者認同,養成習慣以後,就會上來了。」

此外,讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是,無法擴充至全台,經濟規模與效益難以發揮。

全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務,也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為,洗衣廠廠商已有先前的學習經驗,此外,全家在店數上為二千八百多店,比起統一超全台四千八百多家,推行的難度相對較低。

全家直指,其物流成本負擔增加很小,「比起店到店每天兩萬件,洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。

第三個挑戰:客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌,對統一超商並不划算。

全家選擇把自己定位在單純的通路角色,只負責收件以及收款,打出廠商的名稱與品牌,「這個做法比較聰明,」林立莉說。

但,商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為,消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通,「就像你店裡面賣的鮮奶出問題,消費者還是會找店家理論,不會去找製造廠商。」

「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨,」葉榮廷說,但是每次推出新業務哪有一次就成功的,就像當年推出停車費代收服務,也是大小問題不斷,後來慢慢修正,「十幾年前,有誰想得到可以在便利商店代收付款呢?」

這一次,全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行,市場老二雖然後發,但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜,還是接下了一個燙手山芋,仍有待時間證明。

【延伸閱讀】洗衣服務換季爆量,問題變賣點——兩大超商服務內容比一比

業者:統一超品牌:洗衣便推出時間:2011年8月10日地區:大台北桃竹苗2,400多店取件天數:4天後可取件收費方式:小衣類3件208元起跳,但皆須以3件為一收件單位平均量:平均1日3~4,000件現況:因淡旺季、客訴、負荷量等問題,已於2013年4月1日結束服務

業者:全家便利商店品牌:潔衣家推出時間:2013年4月17日地區:全台約2,850店同步推出取件天數:4天後可取件收費方式:1件56元起跳,採按件計價制。最低消費金額為180元平均量:1日約有1,200~2,000件以上現況:推出冬衣夏藏新服務,送洗之後可延後取件,希望藉此紓解爆量問題

資料來源:統一超、全家


小七 七認 認栽 栽的 洗衣 生意 全家 接手
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華電爆料記者:我都殺你全家


2013-08-08  NM
 
 

 

六名華潤電力(836)小股東,與董事局就收購「爛煤礦」對簿公堂,本週一開庭,預計年底正式開審。率先揭露醜聞嘅前《山西晚報》記者李建軍,專程來港,聽審贈興,兼大爆華電背後的政治內鬥,本週一下午仲親自去ICAC同商罪科舉報。佢同小宗講,除咗山西煤礦,華潤喺內蒙古買落嘅資產,通通有古怪!證據已在手。如此咄咄逼人,不怕自身安全嗎?一副斯文相嘅李建軍笑說:「我從小就愛打架,不停打!年輕的時候曾用刀砍人,每次都是十多個人對我一個。不當記者的話,一定是一個傑出的黑道!」

那家人的安全總不能不理吧?他再爆在去年,華電交易對手張新明的手下,找到他妻子和一歲多兒子,把兒子弄哭,再打電話給李建軍,威脅要綁架二人。「我對他說,你對我刀砍槍打都可以!但對我孩子下手?我也把你幹了!我敢死,你殺了我家人,我就殺了你家人!你以為我沒辦法嗎?」他指對方可能知他這種以眼還眼、以牙還牙的性格,最後都沒有下手。李建軍一臉正經說來,小宗不禁打個突;遇着連死都不怕嘅李建軍,潤電今次有排煩矣。

Give me a break 給珠寶第二生命

女人愛珠寶,但都有「唔愛」嘅時候,或因貪新忘舊,或舊事不堪記。想「放盤」套現?有個快速方便嘅方法,就係搵珠寶回購公司CIRCA。與拍賣行唔同嘅係,CIRCA唔收佣金,而係以二手市場價「買斷」珠寶,即時現金交易。OL同阿太,都係佢哋客仔,皆因回收門檻亦極低,由一百元嘅耳環銀鏈,至到幾百萬嘅名牌珠寶,來者不拒。回收後的珠寶會運往美國總部,轉售私人收藏家,避免珠寶在同一個圈子流傳嘅尷尬。洗走「前生」記憶嘅珠寶,便可在另一主人手上「重生」。CIRCA香港區業務總監梁曦文話,好多客仔係OL,套現無非為買新首飾或新手袋。「更多係分手後,識咗第二個男友,就將舊男友送嘅首飾攞嚟賣,呢啲我哋叫做old boyfriend jewelry。」客人當然不少得名人闊太,「佢哋有時同朋友去睇珠寶,明明唔鍾意,但現場壓力下,都要買埋一份,結果新簇簇就拎嚟回收。預約時間時仲講到明,佢上嚟之前之後嘅時段都要無人,費事撞到熟人會尷尬!」梁曦文笑笑口話,香港人唔使咁怕醜,回收珠寶只係善用資源,而CIRCA起源地美國,鋪頭仲多人到好似診所排街症咁。

本週WTF!

林老師西洋菜街句What the fuck一石激起千重浪,搞到退休前度假之劉達強警司都要出馬站台。然而馬恩國大狀喺立法會媽尊貴的議員長毛之You are not even a fucking Chinese一棍掃低十三億人,反而被人遺忘,此又豈為公允?為咗提升公民意識、英文水平,青關會、愛港之聲又豈不應請佢兩位去SOHO伊利近街之WTF食番餐,切磋、切磋?

誰是張震遠債主?

廉署唔立案起訴,啤梨張就咁甩難?休想!上週五張震遠遭上市公司新利控股(1240)嘅非執董梁志漢,入稟追討四千萬元債項,間接踢爆張震遠講大話。此位梁志漢,同張震遠牌面上無任何關係,而且行家話退咗休十幾年,閒時打golf;間新利控股,又係做地基打樁工程,同「商品」亦無瓜葛。行內人話,梁君只是人頭,玄機在「澳門」。咁又係,喺馬交響晒朵嘅洗米華,有間太陽國際證券,正是新利去年上市時的包銷商。據知向佢借錢,息口廿釐,唔算貴。早前曾爆出張震遠向上海仔借錢,咁,嗰啲千條絲、萬條縷嘅關係,係咪即刻近啲呢,又?

金牙大狀講嘢劉警司仲係劉警司

退休前度假之警司劉達強高調為反林慧思老師集會站台撐場,令人側目。警員唔係應該政治中立嘅咩?警方發聲明,指劉警司已交還警察委任狀,唔可以再行使警權執行任務,故此劉警司之行為冇問題。當真?劉警司一日未正式退休,劉警司一日仲支緊警司份糧,呢個事實唔會因為佢執行唔到任務而改變。情況猶如劉警司雙腳拗柴、打晒石膏,返唔到工,咁係咪話佢就可以大模廝樣,撐住枴杖去聲討林老師?請問:劉警司能否執行任務同埋佢以警司之身參與政治活動有乜關係先?劉警司一日仲未正式退休,佢一日都仲係劉警司;身為警司,劉sir可唔可以高調咁出席呢啲集會,警方理應心知肚明。明知唔啱都仲幫佢死撐,此又豈非混淆視聽?刻意顛倒是非,莫非有人嫌警方形象未夠低落?

華電 爆料 記者 我都 都殺 殺你 全家
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一件商業結盟案談三年 系統整合兩個月內搞定 全家搶下淘寶結盟的三大利器

2013-11-04  TWM
 
 

 

看準淘寶網已是全球網購平台龍頭,全家便利商店率先與其合作,提供台灣買家「網購店取服務」。看似簡單的合作,背後卻是長達三年的密切討論與溝通,才得以促成這段結盟。

撰文‧許瓊文

最近,在各大網路平台都可以看到醒目的橘色廣告,「淘寶下單,全家取貨」,以後在中國淘寶網買東西,約四到七天後就可以就近在全家便利商店拿貨。台灣網友們認為,這是今年度最殺的商業結盟案,不僅讓全家氣勢如虹,更有改變台灣電子商務生態的影響力。

為了迎接淘寶網一年一度大特賣(十一月十一日,光棍節),全家上下嚴陣以待,絲毫不敢掉以輕心。他們正在模擬,萬一爆量,便利商店無法再塞貨時,該如何危機處理。

壓力雖然很大,但是全家便利商店 E-Retail事業部部長林志清一點也不以為意,因為為了與淘寶合作,這一天,全家已經等了三年。這三年期間,林志清帶著六人團隊,往返大陸杭州的淘寶總部、香港以及深圳近十次,「這是一件大工程,為了讓買家覺得無縫接軌,全家與淘寶突破了多項挑戰。」林志清說。

磨耐性

帶團隊施展說服力

一開始,林志清帶著團隊到杭州,敲淘寶的大門,提出到店取貨服務的構想,但是因為兩個企業文化、消費者習慣不同,一直沒能說服淘寶網接受。「他們很難想像為什麼台灣買家要到超商取貨?在中國大陸網購都採取宅配,到店取貨在他們看來是難以理解的服務。」林志清說。

所幸,淘寶海外事業部總監李芃君是台灣人,她了解網購店取服務很受歡迎,因此率先支持這次合作。洽談的窗口能夠理解全家的提議,對整體合作來說非常有利,但這只是一開始,再來還必須獲得淘寶內部的支持。

負責實際執行這項合作任務,全家E-Retail事業部金融服務品類資深經理王啟丞也說,淘寶是中國第一,也是全世界最大的網拍業者,人家為什麼要和你合作?

對於這個巨人,由林志清帶領的全家電子商務團隊,發揮了極大的說服力,「我們是第一個向淘寶提出合作的海外公司,雖然台灣很小,但是電子商務的應用相當發達,在與全家合作前,早就擁有很多台灣買家了,淘寶與全家合作,可以作為第一個境外市場的嘗試,全家這麼積極,淘寶為什麼不?」林志清說。

此外,全家在上海、杭州、蘇州、廣州進駐,對於物流、配送以及實體店鋪的經營,都是最好的成績證明,讓淘寶信賴。「近兩年,拓展海外市場成為淘寶的發展策略,希望與全家的合作是一個開端,最重要的是,我發現全家團隊對於這個合作充滿熱情,而且一直鍥而不捨,讓我印象深刻。」李芃君說。

比嚴謹

選物流商評估討論兩年

雖然初步說服淘寶同意,透過第三方物流轉運,將運送到台灣的貨品集中出貨到全家的發貨倉,但是這樣對消費者來說並不方便,「買家必須在選完商品後,再選擇物流方式,換句話說,就是把『宅配』或是『店取』當做一個商品,各自分開付款。」王啟丞說。

如此一來,對買家來說是多了一道手續,不但麻煩,也相對沒有保障,因為只能在淘寶上看到賣方顯示將貨物寄出,但是貨目前送到哪裡,什麼時候可以拿就完全無法追蹤,若是遇到不肖的物流商,商品沒有寄達也求訴無門。

對於電子商務而言,使用者經驗非常重要,讓使用者在購物平台留下良好的經驗,是淘寶網能夠躍升為全球最大電子商務平台的關鍵。正因為如此,淘寶從被動轉為主動,更積極地主導整起合作案。

於是淘寶擬了一份物流商名單,供全家選擇,「我們看了非常多家,其中酷悠悠在淘寶線上的服務品質,評價最高。」林志清說。

不只如此,全家更重視合作的積極度,酷悠悠為了與全家合作,換了新的倉庫,將原本幾百坪的倉庫,擴大到三千坪以上的空間,提供更大的胃納量,來因應台灣的訂單。

經過長達兩年的來往討論,最終決定由酷悠悠負責集中所有賣家的貨品,轉發到台灣再由全家的物流系統接手。但是,解決第三方物流端合作對象,隨即而來的更大挑戰在於系統整合,還有與時間賽跑。

拚速度

上百人投入系統開發

全家便利商店提供的是實體店鋪的服務,而淘寶網則重視網路店鋪的虛擬經驗,但是兩方虛實整合的過程,並沒有想像中這麼簡單。

事實上,整體合作一直到今年的七月底才完全敲定,林志清的團隊也才同時間向全家內部進行報告。「淘寶問全家,九月底上線可以嗎?我回答,沒問題,其實那時候台灣全家總部還完全不知情。」王啟丞坦言。

在不到兩個月的時間,王啟丞與所有跨部門的同事,不斷開會討論,溝通所有細節,物流怎麼接貨?資訊流怎麼整合?如何確定送來的貨品就是買家訂的那一個?「甚至在訂單上要用繁體字還是簡體字,都被拿來討論,最後因為字體是從淘寶網站輸入的,因此還是維持簡體字的使用,諸如此類的細節我們都討論過。」王啟丞回憶,這段時間就和創業初期一樣,非常辛苦。

「光是全家就花了上百人的團隊,包括系統運用、店鋪系統開發、系統工程等部門,還有帳務系統、管理系統開發等等,都在兩個月內快速完成,且測試成功。」王啟丞語氣中充滿著成就與驕傲。

淘寶希望所有的物流訊息,可以在網路、手機App上即時查詢、通知,讓消費者零時差地了解貨物運送的進度。「即時的資訊流掌握,每一個節點,貨品已經到達轉運倉,或是已經通關,還是已到達全家店裡,買家都可以透過手機即時掌握。」李芃君說,即時透明的訊息,一直是淘寶深受消費者喜愛的原因。

單單為了實現這個簡單的概念,淘寶、酷悠悠以及全家的所有內部物流管理系統都必須串接起來。李芃君舉了個簡單的例子,全家每家店都有一定的容納量,如果店裡面的貨品多過店內可容納的量,就要馬上提示,提醒買家並推薦其他店,讓買家可以立即選擇;相反地,若店裡的貨物被取走,空出空間來,也要馬上將訊息回傳。

衝業績

活動衝量上看一六五萬物件淘寶一年一度的年度大特賣(光棍節)即將來臨,「去年光棍節淘寶做到七千萬到八千萬張訂單、創下將近一兆台幣的營業額。」李芃君說。為了迎接大筆訂單,全家便利商店也屏息以待,做好萬全準備,目前全家每月店取的物件量高達一五○萬件,在完成與淘寶的合作後,林志清保守預估此項創新服務,將帶動全家便利商店「店取」業績成長一成以上,來到一六五萬件。

「不只是有更多的貨品透過全家享有到店取貨服務,我們更看重來店取貨的人潮,順便帶入店內的消費,這才是背後的真正商機。」林志清期待地說。

淘寶下單全家取貨—— 全家淘寶店取流程圖

淘寶網上拍下商品

買家使用「國際轉運服務」,選擇全家超商到店取貨賣家將商品發貨到酷悠悠深圳的轉運倉轉運倉主動為消費者進行合併包裹服務,以節省運費買家收到發貨到轉運倉的手機簡訊,上網支付運費選擇取貨點轉運倉發貨到台灣全家的發貨倉買家收到貨到通知簡訊,到最近的全家取貨

一件 商業 結盟 案談 談三 三年 系統 整合 兩個 月內 搞定 全家 搶下 淘寶 三大 利器
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全家關東煮賣得好不好,還得問他們 氣候預測 為何成了大熱門生意?


2014-11-24  TWM

靠著它,全家便利超商能在溫度驟降前,精準提高關東煮備貨量;有了它,雨傘品牌能在連續下了三天雨的黃金銷售期中,衝高銷售量;因為它,遠雄得以順利推行建案—它是天氣大數據。

撰文‧周品均

大數據時代來臨,每天閱讀氣象資訊,只為了決定要穿多少衣服和要不要帶雨具嗎?那麼,你可能要對氣象有一個新的觀念!

談到氣象,多數人可能會想到氣象局、氣象主播,很難想像有人可以做「氣象」的生意,而且一做就是十年,還能做到建商推建案、連鎖店展店、家電產品上市、超商推促銷都仰賴他提供的資訊,他就是曾擔任氣象主播的彭啟明。

彭啟明從大學到研究所學的都是大氣物理,但他並不滿足於氣象主播的工作,十一年前,他帶著創業比賽獎金與親朋好友贊助的五百萬元創業基金,成立台灣第一家民間氣象公司—天氣風險管理公司。這間公司成立初期營收僅有一百多萬元,現在的年營收已經有八千萬元規模,是成立初期的八十倍之多。

天氣風險管理公司趕上市場對於客製化氣象資訊的趨勢,什麼叫客製化氣象資訊?假設兩周後,公司要舉行運動會,如果你不想被大雨壞了行程,選日子之前,先找天氣風險管理公司幫忙吧,因為它不只能幫你算出下雨機率,還能告訴你雨會下到幾點,這些可都是他們為你量身打造的客製化氣象資訊。

全家每周開「天氣會」,決定關東煮備貨量氣象訊息原本就由龐大數據分析組成,進入大數據時代後,天氣自然成為分析的關鍵指標。「客戶要的不只是單純的天氣訊息,而要知道他的策略到底可不可行?」彭啟明大膽帶領團隊跨進大數據領域,他的團隊裡不只要有氣象分析師,還要有懂得數據分析的人,站在天氣資訊的基礎上,提供行銷、業務、供應鏈管理策略的分析與預測服務。

你絕對無法想像,小至活動企畫,大至高鐵、零售通路商,都是彭啟明的客戶。精誠集團之下的大數據平台Etu負責人蔣居裕也認為,氣象大數據將會是一項創新的服務形態。

以三年前找上彭啟明合作的全家便利商店來說,雨天哪些商品賣得好?氣溫多少度的時候,關東煮會熱賣?天氣風險管理公司將零售業的數據與天氣資訊結合,於是,一個又一個驚人結果就這樣出來了。

全家發現,「當氣溫從攝氏二十五度降至二十度,關東煮的銷量會增加三成;當溫度再降至十五度,關東煮銷量會暴增至五成。」全家便利商店公共事務部暨品牌溝通室部長林翠娟的話,就像是一支關東煮溫度計,直接點出天氣對零售業的銷量影響,就連晴天或雨天,也與每天來客數有著密切的關聯性。

關東煮的故事告訴我們,如果全家的分店知道未來氣溫會降五度時,就可以提前準備額外三成的商品,而當天氣驟降十度時,備貨量就要再拉高到五成。特別是鮮食類的產品有一定保存期限,訂貨不夠精準,有效期限內沒有銷售完畢,就只能當廚餘,不但增加成本,也浪費食物。

所以,全家每周花一小時召開「周動態會議」,拿著天氣風險管理公司的預估報告與銷售歷史數據結合分析,再決定隔周門市的進貨量,讓每家分店都能遊刃有餘地備貨,而不再只是憑經驗。

然而,需要大數據分析服務的可不只有零售業,慕名找上天氣風險管理公司的,還包括雨傘品牌「RAINSTORY」與建設公司遠雄。即便RAINSTORY販售產品單純,就是在賣傘,但他們對大數據服務的需求絲毫未減。

天氣風險管理公司試著將RAINSTORY銷售紀錄,搭配數十種不同的天氣因子,如溫度、溼度等進行分析,彭啟明說,「結果發現,連續降雨第三天後,一直到第七天之間,雨勢越大,雨傘的銷售量衝得越高,可是當雨下到第八天時,雨傘的銷售量反而掉下來了,因為該買傘的人都已經買了。」遠雄推案前找氣象分析,拿數據說服顧客遠雄建設內部主管透露,他們決定廣告投放、推案都有採用大數據分析。例如在新北市林口推案前,找來天氣風險管理公司進行氣象分析,為的就是打破一般人覺得林口較潮溼、寒冷而不願意購買的心理,結果發現,林口全年的平均溼度和台北市差異不大,有這個數據支撐,讓遠雄作為說服消費者的依據。

氣象大數據的應用從短期天氣預測、防災服務,到氣象經濟與企業風險管理,也難怪彭啟明的團隊可以從創業初期的四個人成長至四十五人。彭啟明深知,大數據的迷人之處絕不僅是這樣,他不諱言:「大數據的運用空間還很廣闊,現在才剛開始!」

天氣風險管理公司

成立:2003年

負責人:彭啟明

資本額:3千萬元

主要業務:提供客製化氣象資料、氣象大數據分析主要客戶:全家、遠雄、高鐵、環保署、自來水公司超商該準備多少雨傘賣?其實有公式抓住影響銷售的天氣因子,如:

降雨天數

最大溼度

全天空日射量

銷售分析結果

未來天氣預測

決定庫存量

全家 關東 煮賣 賣得 好不好 好不 還得 得問 他們 氣候 預測 為何 成了 了大 熱門 生意
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高利貸奇葩事(上)孫姐跑路記:40萬換美國L1簽證跑全家

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4579775.html

高利貸奇葩事(上)孫姐跑路記:40萬換美國L1簽證跑全家

一財網 夏心愉 2015-02-28 18:05:00

在澳門某知名賭場長長的扶手電梯上,下樓的孫姐和上樓的某“圈內人”朋友正巧遇上。孫姐眉開眼笑、大呼小叫,麻利地從手提包里翻出一沓錢,下了電梯又轉向蹬蹬蹬爬上對方的電梯追了上去,客套了幾句後就要對方收下紅包,說那是新年“利市錢”,可以開運。

“過年就是時來運轉,你說我運氣怎麽那麽好,財神爺賭桌上送錢不算,還能在這里遇上你。”孫姐的調子特別高,一連跟對方說了好幾遍自己財運好。

這一幕看得我哭笑不得。孫姐,在東部沿海城市明里幹著擔保公司,暗里幹著放錢賺息的生意,其中不少遠超同期銀行利率4倍,因此也就是個高利貸。去年整年孫姐都在煎熬,由於放出去的錢壞了好幾筆,因此在融資端,孫姐也欠債累累,就怕債主逼債或起訴她。

雖然不知孫姐具體欠債數目,但她的手頭早已不寬裕,澳門之行她也並未像自己說的那樣豪賭豪贏。當被問及為何主動散財,別過朋友收斂了笑容的孫姐說:“和你們媒體一樣,打個廣告做個宣傳,剛剛那筆就當廣告費。”

原來,這已是孫姐第二次使用“上澳門”的公關伎倆了。自從資金鏈告急,“江湖”上就有對她的不利傳言和各路打探。就像那個發生了某高管突然變動的股份制銀行要緊急應對負面輿情、暗中布置各基層行防擠兌風險一樣,孫姐也有她的防“擠兌”。

要是所有的金主都鬧去法院排隊起訴,所有給她公司貸款的銀行都來收貸,那還得了?

打扮身家防“擠兌”

在答我問題前,孫姐指了指自己鎖扣鋥亮、荔枝紋清晰的皮包,交相輝映的Vertu手機和陀飛輪精確擺轉的腕表。做資金的,除了他們自個兒腦袋里印著一張資產負債表,沒有外人能真正看得清他們的身家。就像孫姐,哪怕是借,都要繼續開好車,只有這樣,才能讓金主們以為她的身家還在。

這是一個充滿張力的過程。“現在還沒人起訴我,他們都在互相盯著,打聽著我的情況,只要有一個債主踏出第一步,後面的全部會跟上,誰都會怕自己下手慢。到時候我就玩完。”

孫姐的描述讓我想到一個被吹漲的氣球,一根細針可以刺爆全局。

其實,這兩年行走業內,這種債主們集體虎視眈眈卻又集體按兵不動的局面,我已屢見不鮮。有時得知某債務主體已經周轉不靈,剛想調查報道,卻被銀行分管人士而非企業勸說求情或教導我“顧全大局”。

“你不曝光,我們都有‘時間換空間’的機會,你一曝光,銀行肯定一哄而上一起動手,鐵定壞賬。”我曾被這樣勸說。

在這種張力下,孫姐幾個月前已經來過一次澳門。那次她的目的一樣不是豪賭,而是在微信朋友圈里PO了不少顯示自己逢賭必贏和“敗家娘們”購物形象的照片,並且帶了豪禮回家送圈內朋友,為的就是裱糊自己的身家,迷惑那些虎視眈眈的債主們。

“我都不急你急什麽,我是欠你兩千萬,但老張欠我四千萬,下月初就還了。”孫姐曾這樣氣定神閑跟一討債上門的朋友說。

而剛剛電梯偶遇的朋友,是孫姐資金圈里的一個“碎嘴”。這對孫姐來說,是個“投放廣告”的好標的。

爭取時間鋪後路

孫姐也不傻,不可能白耗著“公關成本”等死。她面前有三條路。

第一條路,是她眼下放出去收不回的資金能被回攏,但是按孫姐對她債務人的判斷,希望渺茫;第二條路,是她能夠妝扮好身家去開拓更多的融資渠道,但是她的“名片”身份所從事的民營擔保行業已經被銀行們基本拋棄,不來收貸已經謝天謝地,而嗅覺靈敏的民間資金已經通過各種渠道去往了資本市場,這兩年民間資金運作盤子不斷爆掉,也讓不少金主長了記性,孫姐忽悠不到錢。

在孫姐看來,第三條、也是她正在謀劃的一條路,便是用表面的樂觀和打扮起來的身家,來爭取時間——逃廢債。

“我花了5000美金買了一本非洲護照。”據孫姐自己說,市場上有這樣“服務”,而且完全不需要本人去非洲該國就能買到,更不必因此放棄中國國籍(中國公民不允許雙重國籍)。孫姐信誓旦旦說這護照是“真”的,可以用來進入非洲該國,只不過,護照上只有非洲該國的出境章,但沒有中國的入境章,因此必須想辦法托關系去搞一個入境章,否則未來憑該護照從中國出境會遇到阻礙。

當然,我本人並未見到過這本“神奇”的護照,無從判斷是否真可以有這麽個“5000美金”救命招數。

40萬搞定一個美國L1簽證

“神奇”的非洲護照還缺一個入境章搞不定,孫姐另有更“靠譜”的辦法:花40萬搞定一個美國L1簽證,這下“跑路”可以跑全家。

孫姐介紹做法是這樣的:一家在中國成立2年以上的公司,有個小幾百萬人民幣的註冊資本,有個大幾百萬年營業額,證明有需要有能力在美國開分支機構,並且在當地租房辦公雇傭勞動力解決就業,就可以在美國擁有分公司。在美國的分公司註冊資金有至少5萬美元的要求,註冊資金是由申請人掌控的。以上這些步驟看似繁瑣,但國內不少移民公司都已有協助辦理的成熟經驗。

移民怎麽移?孫姐說,只要讓境內公司往分公司“派駐”高管,無論是董事長、總經理、財務總監、市場總監,都可以相應獲得“跨國公司高管”L1簽證。雖然簽證期限一般是首次申請獲批一年,但只要“勞動關系”在,日後可以延期為兩年或三年、最長可達七年。

在孫姐看來,這種跑出國的辦法好處在於:第一,她可以把手上最後捏著的流動資金通過給赴美以後的自己發工資的形式,順利搞到海外去;第二,這種簽證允許帶家屬出國,老公能合法工作、小孩能上公立學校;第三,一定期限後她還可以申請綠卡。

對曾經玩資金長袖善舞的孫姐來說,借個殼搞一個成立2年的貿易公司去美國開個分支做做平進平出的所謂貿易並不難,或者直接將其控制的公司投資美國分公司也可行。但是,比這些都好辦的是,孫姐從移民中介那里獲得的一條便捷路子:有已經搭好橋梁的公司,願意全套收費40萬“渡”一個人。孫姐只需要把國內的勞動關系轉入該公司,然後補交社保和稅收,一段時間之後便可“成行”。

眼下,孫姐正慢慢把手頭的資產想盡辦法悄悄變現,再把可騰挪的資金都暗地轉去該公司。這些“預存”的錢,將是孫姐作為高管被派駐美國後的“工資”。

孫姐謀“跑路”的故事講完了,下期“愉見財經”專欄將接著講孫姐前傳,扒一扒這個精明的玩資金高手是如何背靠擔保行業風生水起、又急轉直下的。敬請關註。

編輯:孫汝祥
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搶四十億元包裝冰市場 小七、全家各找祕密武器 決戰今夏!台灣水果冰棒尬日本冰

2015-04-20  TWM
 
 

 

國內冰品市場正式突破四十億元大關,今年夏天,便利商店各出奇招,以口味豐富多元的日本進口冰品吸引愛嘗鮮的消費者;老牌國產冰廠杜老爺、義美都推出水果冰棒應戰,要以本土風味一拚高下!

撰文‧鄧 寧

台灣旱象未解,分區限水雖苦了眾人,但看在冰品業者眼裡,卻是吃冰的大好商機。根據7-ELEVEn的POS銷售資料統計,每當氣溫升高攝氏三度,就能多賣出三百萬支冰;也因此,四月份連續多日高溫炎熱,也催促7-ELEVEn與全家便利商店的冰品大戰提前開打,爭食這一年逾四十億元的包裝冰市場。

具有主導性的兩大通路不約而同祭出日本進口冰品搶市,而全家便利商店更請出義美代工,推出自有品牌冰棒,企圖蠶食鯨吞國產品牌的地位,國產冰品市占率第一的杜老爺也不甘示弱,以台灣水果冰棒應戰,一場土洋對決眼看著將炒熱今年夏天。

拚口感》

日本冰層次多,吸引消費者依據尼爾森的市場資料,二○一四年台灣冰品(針對包裝冰、盒冰)市場達到四十二億元,其中便利商店就占了所有通路的五二%;而7-ELEVEn與全家又各占便利商店中的五○%與三五%,換算下來,光是賣冰棒、雪糕、甜筒,小七一年進帳十一億元、全家七.六億元,堪稱最會賣冰品的兩大通路;若再加上未列入統計的餐飲業用冰淇淋與霜淇淋,冰品市場應有機會進逼百億元,真是「冰」家必爭之地。

今年冰品大戰也由這兩家通路點燃戰火,且不管小七還是全家,都將帶動成長的引擎重心放在「進口冰品」上。目前進口冰與國產冰的銷售比例,7-ELEVEn已達到五比五,全家則是三比七,並預計今年就能增加至四比六。

統一超商商品部部長黃玉真指出,日本冰品種類相較國內十分多元,台灣多以製程簡單的冰棒、雪糕為主,但日本廠商會費盡心思,在雪糕外裹上餅皮,或是在冰棒內灌入剉冰,製成雪派、剉冰棒等口感豐富的冰品,「日本有太多商品可供選擇,以往我們也曾從歐美進口,但最後銷售成績都不比日本,所以近兩年都集中火力從日本進口。」全家便利商店商品部部長黃君毅則點明,消費者吃冰不再只是追求清涼感,還要多一份享受,「冰已經朝向精緻化的『冰點』發展,但國內冰品開發相對弱,廠商不投資更新機器設備,通路端只好不斷換進口冰以滿足消費者。」全家去年冰品業績較前年成長逾一成,高級進口冰品即為成長引擎之一。

拚划算》

日圓貶 通路較以往省成本另一方面,一三年三月全家率先推出霜淇淋,7-ELEVEn隨後跟進,開啟了全台的霜淇淋旋風,其實也意外帶動進口包裝冰的銷售成長,黃君毅說:「一開始我們也很擔心,霜淇淋賣得好會不會衝擊包裝冰?但消費者反而更能接受品質好、單價高的商品。」彷彿是要證明這個說法,一四年兩大通路銷售之冠的冰品為「森永牛奶糖雪派」,一個要價五十五元,較價格區間在十五至三十元的國產冰品貴上不少,但消費者依舊買單;今年以來日圓持續貶值,匯率也讓通路更有優勢進口日本冰品。

雖然台灣消費者看似以喜愛乳冰(如雪糕、甜筒、冰淇淋)者居多,但7-ELEVEn今年大膽地以「水冰」挑戰市場,引進日本長賣三十五年、累積銷量突破四.七億支的「嘎哩嘎哩君剉冰棒」,作為今夏主打商品。

「嘎哩嘎哩君剉冰棒」是日本知名品牌赤城乳業的代表作,在水冰類商品的市占率高達四○%,深受日本小學生喜愛,之所以取名「嘎哩嘎哩君」,是因赤城乳業社長突發奇想,將吃剉冰的聲音加上「君」字,就成了調皮的小男孩。

但這小男孩從未出過國,黃玉真透露,一○年時統一超商就已與赤城乳業接觸,當時對方以「沒有產能」與「沒做過國外市場」婉拒提議,經過近五年的持續提案,才終於獲得首肯,「今年四月新品上市才兩周,7-ELEVEn銷售第一名是黑雷神巧克力雪糕,第二名就是嘎哩嘎哩君,天熱時一天都能賣出上萬支,所以台灣消費者不是不愛水冰,只是一直沒出現亮眼的新產品。」

拚創意》

把台灣本土水果包進冰裡

國產冰品老將杜老爺也看到水冰解暑的趨勢,繼長銷型的情人果冰棒後,開發出新品「關廟鳳梨冰棒」,其冰品製造廠皇家可口公司副總裁周明芬說:「每家冰品廠都有難以企及的門檻,森永的雪派派皮是獨門技術、赤城的剉冰冰棒很有口感;台灣有天然的熱帶水果,杜老爺把水果做成脆冰包在雪酪裡,別人也學不來。」事實上,皇家可口公司挾南僑集團之力,坐擁全台最大冰品工廠,杜老爺也憑著曠世奇派與甜筒兩系列冰界常勝軍,在前十名榜單中占據三個位置,市占率高居第一,力壓其他品牌,實力不弱於進口冰品。

至於通路對於「國產冰品不夠創新」的批評,周明芬不以為然:「二十幾年前台灣還在吃枝仔冰,杜老爺就投入乳冰研發,才會有曠世奇派誕生。」她強調,要在小小一支、六十公克的雪糕裡埋入果醬、雙層冰淇淋、脆餅粒的四層次口感,技術門檻不輸日本,「今年二月我們打出曠世奇派草莓口味的電視廣告,結果帶動整體曠世奇派銷售量較去年倍數成長,歷久不衰的產品更有價值。」

拚人氣》

全家拉攏「婉君」最愛廠商杜老爺推陳出新,而致力於發展自有品牌「FamilyMart collection」的全家也延續去年雪酪冰棒的戰力,找來「婉君」力捧的義美擔任代工廠,試圖擴大冰品市場業績。

「去年義美的黑雷霆雪糕兩個月就賣出一百萬支,今夏我們也希望由義美代工的莓果、芒果、芭樂口味的雪酪冰棒能賣出三百萬支。」黃君毅為雪酪冰棒定下高目標。不僅如此,這款冰品也將反攻日本,目前包括沖繩與上海的全家都已指定要導入銷售這款雪酪冰棒,「全家×義美」的作品,夏天就能向海外進擊。

不僅如此,去年延燒至今的「黑雷神vs.黑雷霆」巧克力雪糕,今年也將繼續對決,且戰場更形擴大。統一超商商品部經理陳文杰表示,去年因巧克力原料商有樂製菓供貨不足,所以只賣了四月、八月兩波,卻已創了五十八萬支的銷售量,看好市場的力道,「今年首批就備了八十四萬支黑雷神,光是清明連假期間,每天都是一萬二到一萬五千支在賣,銷售超乎預期,我們馬上得向日本追單。」不讓日本來的黑雷神專美於前,義美去年八月推出黑雷霆巧克力雪糕在全家獨賣,迄今已經賣出一七○萬支,今年乘勝追擊,繼續推出白雷霆巧克力雪糕、香蕉巧克力雪糕等品牌產品,維持年年有新品的活力;加上冰品代工業務,堪稱是冰品市場的一大贏家。

統一集團雖有靈活的通路在冰品市場衝鋒,但製造端反應慢半拍。黃玉真透露,統一內部已傳來開發高級新品的消息,不會再像以往走「大色貨」(暢銷貨)路線,積極向國外學習。

拚貼心》

盒裝冰可考慮混合口味

這波進口冰品成長飛快,也讓不少國內廠商開始思考,是否該添購新設備;身為市場靈敏度高的通路業者,黃玉真提醒國產的「盒裝冰」,其實可向日本學習。譬如,一般的台灣盒冰僅是將單支冰棒裝盒,概念近似量販包,但日本盒冰會貼心考量家庭的食用需求,常有混合口味,並做成小支裝,「在便利商店購買的顧客,通常是天氣熱,當下想吃一大支冰,但家裡有空調,體感溫差不大,淺嘗即止,小包裝也方便分享。」在體貼顧客需求的角度上,日本人永遠一步到位,台灣的冰品大廠,若多從消費者立場思考,只要銷售觀念一改,也許就能創造新利基。

兩大超商搶賺 冰品財,出奇招!

全家

水果雪酪冰棒

果汁含量50%以上,義美代工。

黑╱白雷霆雪糕

義美品牌,只有在全家才買得到。

小七

嘎哩嘎哩君剉冰棒

日本銷售第一,吃得到剉冰口感。

黑雷神巧克力雪糕

打入整支黑雷神巧克力,分量感十足。

去年冰品大戰,本土義美緊追老外森永—— 2014全通路冰品銷售排行榜

排名 全通路 單價

1 森永牛奶糖雪派 55元2 義美紅豆牛奶冰棒 22元3 統一瑞穗鮮乳蛋捲冰淇淋 32元4 小美紅豆粉粿冰棒 20元5 杜老爺曠世奇派巧克力30元6 統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋 40元7 杜老爺雙倍巧克力甜筒 30元8 明治牛奶巧酥雪糕 30元9 小美冰淇淋(香草) 15元10杜老爺巧克力甜筒 30元註:上述單價為2014年價錢;統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋已下架

資料來源:尼爾森

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全家變有趣的秘密

2015-07-13  TCW


六月十八日,全家便利商店董事長潘進丁閃電宣布退休,震撼流通業。

在他領軍全家二十七年下,今年交出最好的成績單,營收、EPS(每股稅後淨利)都來到歷史新高,股價更是在一路追趕下,於今年三月已打敗龍頭7- Eleven(統一超商),成為超商新股王。潘進丁選擇在三項指標都來到高峰、拿下「大滿貫」的同時退休,讓外界急切想知道,能接下這個棒子的是何方神 聖?

能讓潘進丁放心委以重任的,肯定是在全家有戰功的戰將吧?答案揭曉,新任董事長葉榮廷,雖戰功彪炳,外界不知道的是,他竟也是在全家犯過最大錯誤的人。

葉榮廷在公司最轟動的失敗,是一九九八年引進手機在全家門市販售,進貨一千支高檔手機,最後只賣出一百支,慘賠一千多萬元,當年全家的獲利也不過一億元, 等於賠掉公司一成的獲利。二○○六年,他主導為全家引進北海道零食特產,叫好不叫座,也以賠了一千萬元收場。若再加上嘗試賣炸雞、賣現打果汁等失敗,算一 算,他至少讓公司繳了三千萬元的「學費」。

「但他沒被殺頭啊!他還當上董事長。」回想起這些事,潘進丁笑著說。

龍頭7-Eleven,地位無可撼動。目前,全家股價享有約三十九倍的本益比,比統一超商的二十八倍高出許多。外資瑞信證券分析師陳建名發布報告分析,去 年全家同店銷售金額,年成長率將近四%,比統一超商的一.二%出色,銷售霜淇淋以及義美食品都很成功。二○一三年,全家推出吸引排隊人龍的霜淇淋,在7- Eleven半年後也跟進時,已賣出五百萬支佳績。二○一四年,小小店長體驗營,在獲得小朋友與家長「心占率」同時,也拿下YouTube台灣年度最受歡 迎廣告冠軍。此時,「夯番薯」烤地瓜已克服穩定供貨問題,成了每年銷售一千五百萬條的金雞母。

這一連串的犀利攻勢,都來自於潘進丁在全家所鼓勵的犯錯文化。

員工得有不怕失敗DNA就職記者會,新董座談過去虧損

日本企業給人的印象,是注重SOP、對錯誤容忍度低,但全家為日本股東持股近五成的日商,卻展現截然不同風貌。

一九九九年全家台灣大股東之一的禾豐公司出現財務危機,許多禾豐轉投資公司帳務都出問題,但全家卻全身而退,讓日方十分肯定時任總經理潘進丁的能力。二 ○○二年股票上櫃後,更讓日本全家對潘進丁完全授權,從此鮮少過問台灣經營。在他的領導下,建立了全家「越犯錯越成功」的精神。

新董座葉榮廷所犯的錯最多、賠的也是最大,「絕對金額可能我賠最多,但如果用早年大賠對公司獲利的侵蝕程度,他絕對是賠最大的人,」與葉榮廷合作二十多 年、本次一起被拔擢為全家執行副總的吳勝福說。有趣的是,新任董事長、總經理、執行副總,三個人「同梯」的革命情感,湊在一起笑成一團、互相較勁的竟然不 是戰功,而是犯的錯幫公司虧了多少錢,可以想見「犯錯」這檔子事在全家,完全不需要避諱。

賠最大的董事長,配上金額賠最多的執行副總,為什麼選他們接棒?潘進丁退休改任會長後唯一現身說法,是接受《商業周刊》獨家專訪。潘進丁說,後進者必須靠不斷高速創新,才能爭取能見度。但創新一定伴隨風險,敢犯錯、不怕失敗,是他要求全家員工都要具備的DNA。

現在,為了吃烤地瓜、霜淇淋,消費者開始將首選改為全家。根據東方線上調查,詢問消費者最近三個月去過哪些便利商店,二○○八年時有九七%的人去過7- Eleven、六一%到過全家,到了二○一四年,小七比率出現○.二個百分點的微幅下滑,但全家的造訪率卻大幅提升到八三%。

在就職後的首場媒體見面會上,葉榮廷描繪未來全家發展藍圖,將現場調理的鮮食列為一定要發展的產品。他說,四、五年前全家試過賣現炸鹽酥雞、現做便當, 「結果全都失敗,都是我做的,虧了不少錢,」他大方承認虧損超過五百萬元,但強調,這些失敗經驗已經累積了不少運作心法,八月,全家就要與知名日商合作, 推出第一家能現場料理的新店,搶攻外食族荷包。

董事長新上任就大談自己的失敗,比起一般企業用人是「帶著戰功坐大位」,全家歌頌的,竟然是「犯錯最多坐大位」!

全家的接班,完全印證了《犯錯最多的是最後贏家》一書的書名。該書作者,美國知名心理學家法森(Richard Farson)分析,容許失敗正是創新精神的基礎。他引用IBM創辦人華生(Thomas J. Watson)的名言:「成功最快的方法,是加倍你失敗的速度。」因為,每一次的失敗都是努力過程中的一部分,是地圖上指引「此路不通」的標記,這些標記 和指引正確方向的路標一樣重要,甚至更為重要。而當企業想傳達追求改變的決心、創造對冒險友善的環境時,沒什麼能比經理人公布自己的失敗,更有激勵效果。

地瓜、霜淇淋關鍵戰役血淚教訓後,把「學費」加倍奉還

但,賠越大,也要能記取教訓,把學費「加倍奉還」,才是有意義的失敗。「跌倒了也該順便看看地上有沒有錢可以撿。」政大科技管理與智慧財產所教授李仁芳分 析,能帶來創新的失敗,有如把船開到沒有航海圖的水域,易遇上未知狀況,這時,遇上礁石、淺灣,就應該在新海圖上註記,下次記得改變航向。

「我敢提案,說服公司賣手機。」葉榮廷還記得,在那個手機還不普及的時代,進貨一千支手機、只賣出一百支,最後繳了一千萬元「學費」。花一千萬元,他學到了庫存管理教訓,從此定位高價複雜產品只採預購銷售。去年捲土重來與華碩合作預購手機,創下累計銷售兩萬支的佳績。

看準國人對日本零食的嘗鮮興趣,二○○六年,葉榮廷引進北海道農特產,包括醃干貝、保久型的北海道鮮乳,一推出都大獲好評,但由於售價過高,除了第一週熱賣,之後三週檔期業績慘澹,原裝進口的日本美食成了庫存,又是一千萬左右的學費。

事後檢討起來,敗在時間。「這個案子最大的教訓,就是價格一定要有競爭力,而且要等到趨勢成熟,再推,」葉榮廷分析,當年沒時間與供貨商「磨」,急著進 貨、急著上架,談判的時候價格就不漂亮。二○一二年,原裝進口日本全家FamilyMart Collection自有品牌時,就下了很多功夫談到好價格,加上國人旅日風氣盛、對產品熟悉,首年只推五款零食,包括薯條、豌豆酥等,就賣出兩百萬包佳 績,帶進近億元營業額。

東方線上行銷副總監李釧如觀察,引進日本全家高質感產品,讓全家搭上近年購買「國際良品」的消費風向。而且,包括烤地瓜成功迎合吃「真食物」的健康風潮、霜淇淋創造口碑、小小店長帶來高品牌認同度,「全家這幾年牌都出得滿漂亮的,」她說。

事實上,地瓜、霜淇淋、小小店長這三大關鍵戰役,也都是累積三、五年以上的血淚失敗教訓,而非誤打誤撞的成功。

吳勝福還記得,一個開發健康商品的概念,讓全家挑上台灣人心目中的排毒聖品──地瓜,沒想到卻跌入了連續三年失敗、修正、失敗、再修正的迴圈,惡夢不斷。

二○一○年冬天推出「夯番薯」時,負責的團隊想法很簡單,找農會產銷班採購,只販售重量相近、單一規格的地瓜,「嗶」一聲條碼就能結帳。一推出就熱賣,但 隨著烤地瓜機台,大量在門市裝設時,隔年入夏時面臨缺貨,比需求量整整少了三○%,全家這才發現,原來產季與非產季的地瓜產量,竟有這麼大的變化!

原本的漂亮出擊,轉眼變成待補的大坑。當時負責此案的整合行銷部部長吳雅卿還記得,加盟主透過各種管道催貨,營業會議上反映、打客服電話、主管到店視察也馬上「攔轎要地瓜」。危機總動員下,團隊一邊將採購改為更穩定的契作,一邊開會研商:如何增加地瓜來源。

失敗,找出路就是了。他們毅然放棄對單一規格地瓜的堅持,嘗試秤重賣地瓜。為了找出讓門市可操作的流程,吳雅卿反覆模擬操作,最後,研究出在門市擺上貼了價格區間貼紙的磅秤,搭配固定條碼,首創在超商秤重賣地瓜。這一年,最終仍以供貨量不足二○%的成績,勉強度過。

第二年,黃心地瓜穩定供貨,非產季則照計畫導入紅心地瓜應急。只是,人算不如天算,當年度紅心地瓜竟遇上嚴重的基腐病,出現了一批又一批外觀正常,但內裡早已爛透的地瓜,嚴重到二○一二年甘藷基腐病首度被列入官方病害紀錄。

吳雅卿回憶,吃到爛地瓜的消費者大呼噁心,「門市問題回報如雪片般飛來,我們部門被罵臭頭了!」失敗了,長官並未究責,「他們說,這是別人沒做過的嘗試。」其他部門更配合撤機台、做客訴危機處理。

原本已在一千五百個門市裝設烤地瓜機,硬是撤回了七百多台,地瓜需求缺口高達五成,「算一算至少掉了九千萬元的銷售額,那一年,真的很慘,」吳雅卿說。

接著,第三年還沒開始,遇上連續豪雨,台南的契作田連播種都出了問題,地瓜注定要歉收了!還好連兩年出包,已把團隊訓練得心臟很強大,除了緊急到雲林尋找契作田,也迫使全家開始思考,用冷凍地瓜做供貨調度的可行性。

該怎麼維持現烤口感?全家與合作的瓜瓜園反覆實驗出烤到半熟急速冷凍,等需要時再退冰烘烤的做法。身經百戰後,吳雅卿自豪說,第四年終於實現了全年穩定供應地瓜的目標。

三年人力、物力的投資是值得的,現在全家成了台灣銷量最大的地瓜通路,一年吃掉全台十分之一產量,銷售高達一千五百萬條烤地瓜,每年帶進至少四億元營收。這一來,也建立了超商龍頭無法複製的壁壘,因為,全台最大的地瓜供貨商,「光餵我們就吃不飽了,」吳勝福說。

過去的錯誤變成學習地瓜一役,打通農產品供應眉角

因為在地瓜銷售連續三年的錯誤學習,也因此熟悉了建立的農產品供應「眉角」,這些學費沒白繳,今年已被全家應用到高麗菜、美生菜等生鮮農作供應和生鮮保存 上,在今年超商業興起的生鮮蔬菜供應肉搏戰中,成了全家致勝的籌碼。全家已經喊出,預計在年底將販售生鮮蔬菜門市,擴增到一千五百家的目標。

比起地瓜是不斷面對新狀況找解方。全家霜淇淋的成功,則是源自六年前停損認賠,徹底檢討吸取教訓後,勇敢再出擊。

當年,一看到日本設備商推出小型不占空間的霜淇淋機,吳勝福一砸就是五百萬元,大膽引進十台試賣。但反應極為糟糕,「明明是夏天,竟有門市一天只賣出三 支。」他說,勉強測了一年後,慘澹叫停。這批機器之後被轉送花蓮、台東風景區門市,做觀光客生意補貼虧損,內部自嘲是「眼不見為淨」,現在則已全數報廢。

會議上他問,難道是沒有這個市場?市面上冰品賣得嚇嚇叫,商機一定有。難道是原材料出問題?產品的確不出色,霜料與機器不太搭,做出來的冰只有型、沒有好的口感。難道是運作出錯?肯定是,不然為何沒什麼人知道全家開賣霜淇淋?

歸納出三大重點後,全家並非按兵不動,而是開始尋找最佳的霜料與機器來源,一直到二○一三年,才找到日本霜淇淋第一品牌Nissei機器。這一回,吳勝福 有備而來,由Nissei技術轉移在台生產霜料,確保機器與原料合拍,堅持在台生產,以確保口味能快速創新、反映市場需求。開賣的門市外,一定豎起霜淇淋 旗幟昭告天下:這裡有賣!並鼓勵自拍打卡創造網路口碑,形成病毒式行銷,如今,全家霜淇淋兩年來已累計賣出五千多萬支,是吸引人潮進店的重量級帶路貨。

過去的成功拿來挑戰革自己的命,誕生小小店長活動

不斷從失敗中汲取教訓,甚至讓全家員工勇於挑戰自己過去的成功。從二○一一年開始,全家以一年一千多萬的預算砸大錢推形象廣告、找九把刀合作拍微電影。二 ○一三年二十五週年慶時,更號召全台一百二十家門市推出不同的特色活動,集結成為網路影片,點閱率高、話題性強,店長們大受鼓舞,就連工讀生都指名要到微 電影拍攝門市上班。

當下以為自己很成功,檢討後發現,這些行銷宣傳最大的問題是,沒有讓消費者參與,更沒有轉換成消費行為。

於是,當小小店長開始在部分門市試辦,品牌溝通部發現,這正是與消費者互動的最佳方式,主動提案將活動擴大,由公司拍攝廣告,將各門市的經驗彙整為SOP 統一執行。「尤其製作小小制服是關鍵,」公共事務暨品牌溝通室副部長吳采樺說,制服除了讓參與的小朋友更有認同感,更標誌著全家的重要里程碑,首次大規模 動用資源支持門市活動,「讓我們認清讓顧客參與體驗的重要性。」

在繳了三年四千萬元的行銷「學費」後,小小店長以八十萬元經費小兵立大功,效果比之前的廣告都要好,至今累計超過二百八十五萬網路觀賞人次,拿下大大小小 共八個廣告大獎,更重要的是,在小朋友心目中深植了認同感,無價。「小朋友會指定說:我要到全家找文燕阿姨,」辦過體驗營的全家士林大港店加盟店長張文燕 說。

用不斷犯錯、再挑戰,全家在部分品項上影響力大增,不過,老大、老二的規模差距,在中長期內都不可能改變。商業發展研究院副院長吳師豪分析,雖遭逢全家的強力挑戰,7-Eleven實質市占就算下滑也不至於掉太多,全家必須以聰明老二的姿態,持續用創新贏得發言權。

選在公司營收、獲利創新高的時刻交棒,潘進丁認為,這是對全家最好的時間點,新團隊年齡約在五十歲上下,在全家有二十多年經驗,「具有不怕失敗的DNA,跳一個世代接棒,可以讓全家再衝十幾年。」

在董事長葉榮廷帶頭犯錯、檢討、將業績「加倍奉還」下,全家樹立了「越犯錯,越成功」的模式,為下一個階段的衝刺埋下伏筆。

【延伸閱讀】新接班團隊,因犯錯坐大位!

■ 他,曾賠掉公司全年1成獲利葉榮廷出生:1964年現職:全家董事長兼執行長經歷:全家第5號店店員、管理本部副總、執行副總學歷:高雄第一科技大學行銷與流通管理碩士

■ 他,當店長時,門市被騙上萬元

薛東都出生:1963年現職:全家總經理兼營運長經歷:全家第2號店店長、上海全家總經理、商品本部副總學歷:台北大學企業管理碩士

■ 他,預購年菜開天窗,累計虧損最多

吳勝福出生:1963年現職:全家執行副總經歷:全家店員、營業本部副總學歷:逢甲大學經濟系

【延伸閱讀】成立27年來,創新點子從沒停過——全家大事紀

■ 1988年

8月成立,12月第一家店「館前店」開幕■ 1989年

成立全台物流,建立商品配送系統■ 1998年

1月與台北市政府簽約代收停車費,首創超商代收業務■ 1999年

推出「網路訂貨,店鋪取貨」,開展電子商務服務■ 2007年

7月推出「好神公仔」,創下單月營收成長24%,光靠公仔就賺進10億元,兌換量破360萬隻

8月購併福客多,是超商業第1宗整併案。店數市占率自22%增至24.5%,台灣進入4大超商時代■ 2010年

推出現烤番薯,上架1年賣出800萬條■ 2013年

與日本Nissei合作,3月推出霜淇淋■ 2014年

3月推出「小小店長體驗營」企畫,影片登上YouTube年度最受歡迎廣告冠軍

同月推出「醜比頭農場物語」小植栽,搶攻療癒商機

整理:陳筱晶

【延伸閱讀】全家關鍵戰役

霜淇淋6年前慘澹退場,如今是霜淇淋第一品牌

■ 犯錯人物

整合行銷部長吳雅卿■ 犯錯經驗

2009年於10家店試推,口碑、銷量皆不佳■ 學費&收穫

報廢500萬元、10台霜淇淋機

2013年重新推出,兩年來累計5,000萬人次進店■ 學到經驗

1.光擠出霜淇淋形狀沒用,要吃起來美味才吸引人

2.掛出旗子宣傳,否則沒人知道你有賣!

夯番薯連3年挫敗,現躍升全台最大地瓜通路

■ 犯錯人物

整合行銷部長吳雅卿(圖左)■ 犯錯經驗

首年地瓜遇上非產季缺貨,次年遇病害,第3年因連續豪雨斷貨■ 學費&收穫

2013年撤回700多台地瓜烘烤機

年銷1,500萬條,創造超過4億元營收■ 學到經驗

1.驗貨要「追根究柢」,表面漂亮可能爛心

2.想要有穩定貨源,功課就必須做足

手機預購

■ 犯錯人物

董事長葉榮廷■ 犯錯經驗

進貨1,000支,只賣出100多支■ 學費&收穫

當年賠上公司全年1/10獲利

去年以來,華碩手機累計2萬支銷量■ 學到經驗

不能解說的高價產品,用預購,別在店頭賣!

小小店長4千萬拍微電影,不如小店長提高指名上門率

■ 犯錯人物

公共事務副部長吳采樺■ 犯錯經驗

拍攝品牌形象微電影,加盟主叫好,但消費者好感短暫■ 學費&收穫

微電影相關活動3年花費4,000萬預算;80萬辦小店長活動,影片上傳1年,獲近300萬次點閱率,獲8個廣告大獎,累計3萬名兒童參與■ 學到經驗

1.沒互動、沒體驗,再好的廣告也只是放煙火

2.搶攻心占率,網路分享、互動體驗才是王道


全家 有趣 秘密
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跟熟客心電感應 全家最新戰略曝光

2015-07-13  TCW


密碼1 iBeacon(實驗中)一進門就知道你要什麼

● 埋在天花板上的小感應器iBeacon,微定位功能比GPS、Wi-Fi更精準。可偵測消費偏好時段與金額等● 當顧客下載相關App後,它能從過去的消費行為偵測送出相關優惠● 沃爾瑪、梅西百貨等已裝設,估計2016年將為美國零售業帶進444億美元營收,台北101、微風廣場、義大世界等已啟用

密碼2 獨立廚房(實驗中)吃膩微波餐還有現做料理

● 參考日本全家經驗,與日式連鎖餐廳合作,8月將專設獨立廚房、供應熱騰騰現做料理

密碼3 複合店(實驗中)處方用藥、有機食材它都有

● 結合大樹藥局供應婦嬰用品、保健商品,並有專業藥師駐店,可開設2千多種慢性病連續處方箋用藥、指示用藥、甲級成藥(註1)● 第4季將與天和鮮物合作,在長庚醫院開設有機超市複合店

密碼4 店中店(實驗中)賣成人奶粉搶攻銀髮商機

● 設熟齡專區(註2),提供成人奶粉、成人紙尿布、有機果乾及清潔用品,瞄準逾350億元銀髮商機

密碼5 低溫物流(實驗中)澎湖鮮魚今天買明天到

● 已完成低溫(冷凍 -12。C)運輸及配套措施,來自澎湖急速冷凍的鮮魚,最快第4季隔天就能到店取貨(註3)● 領先同業的跨境店到店取貨服務,將從上海、香港拓展到日本,搶攻數十億元國際配送商機

密碼6 夯番薯全台每9人就有1人買過

● 全時段都賣,年賣逾1,500萬條,貢獻3億元營收● 據東方快線調查,全台每9人就有1人買過超商地瓜

密碼7 FamiPort買點數、換紅利它全搞定

● 1年交易筆數達8,000萬筆,有如便利商店的「虛擬2樓」,購物、買票、遊戲點數、高雄氣爆捐款、信用卡紅利兌換都靠FamiPort搞定

密碼8 中島櫃小包裝鮮食搶攻上班族

● 原靠牆壁站的鮮食區,只能供2到3人同時挑選;2006年起改為360度開放的中島櫃,可供10人同時選購,帶動鮮食業績增3成● 供應芒果等季節水果達10種,年可賣出1,200萬份,銷量成長幅度超越沙拉,是近3年成長速度最快的鮮食

密碼9 座位區變巷口「里民活動中心」

● 提供免費Wi-Fi,今年將達4萬個座位,可坐滿3.2個小巨蛋● 根據東方快線調查,超商座位使用率37%,每3人進超商就有1人會到座位區● 部分店鋪利用空間舉辦社區活動,如為小朋友說故事、音樂才藝發表會、英語教室等

密碼10 霜淇淋靠1人下午茶飆出18億業績

● 累計銷量5,000萬支,連起來可繞台灣近11圈

註1:年底將在北部開第2家藥局複合店註2:台北市已有2家門市(考試院、松山醫院附近)註3:FamiPort、91 APP全家館訂購

資料來源:全家 Business Insider、EOLembrain東方快線


熟客 心電 感應 全家 最新 戰略 曝光
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九敗得一勝 全家推手的容錯學

2015-07-13  TCW


六月二十四日,讓全家便利商店股價、營收和獲利,攀上新高的全家便利商店(以下簡稱全家)新任會長潘進丁,卸下董座棒子後接受《商業周刊》專訪,談起二十七年來全家和7-Eleven的競爭,淡定的說,「我不認為我們是老二,比較像是跑一場速度很快的馬拉松。」

潘進丁說,因為全家起步已晚對手十年,若安於當老二,一定會被老大的聲量淹沒掉,如同當年同時起步的安賓(ampm)、福客多等,後來都相繼被市場淘汰掉了,全家還能存活,是因為不斷出招,「只有這樣,同仁們才能看到超越老大的希望!」

失敗,不代表全盤皆錯不做不會錯,最怕大家因此不出手

他的招是什麼?「犯錯」領導學!

潘進丁說,失敗不代表「全盤皆錯」,之前全家曾經賣手機大虧,吃掉當年獲利的十分之一;經過檢討,改變物流模式、降低庫存風險後,前陣子全家開賣華碩智慧型手機就十分成功,「一般公司早究責了,但我們並沒因為曾經失敗,就不敢再嘗試在便利商店賣手機的可能。」他強調。

正因為潘進丁重視犯錯所帶來的寶貴經驗,帶著戰功坐大位的人事晉升法則,從來不是全家的管理邏輯。

甚至,犯的錯越大,官升得越高,這是全家內部升官的潛規則,「所以,(前副總經理) 葉榮廷以前賣手機虧了一屁股,這回就升董事長了!」全家執行副總吳勝福說。

潘進丁說,他帶團隊,最怕大家因害怕失敗、擔心獲利難看,不敢出手。「因為你只要不做,當然就不會出錯!」如果這樣的企業文化形成,不用期待全家有挑戰老大的企圖心。

出頭,光靠業績還不夠有縝密邏輯,才能帶組織打勝仗

在國內流通業界,潘進丁一向總給人善談趨勢、形象溫和的印象。「他是警官出身,個性很保守。」義美食品董事長高志尚這樣形容。但,這只是一面。

對內,他治軍嚴謹,面對下屬,總有一連串咄咄逼人的問題。

「老闆會一直挑戰你提案的風險,新主管常被問到冷汗直流。」問起潘進丁帶出來的高階主管們,大家異口同聲,一定會提起自己在過去剛當上主管時,是如何被老闆犀利的問題,問到難以招架。

和潘進丁曾經共事二十六年的吳勝福說,能在全家存活下來的主管,都要有本事和老闆「過招」。

他舉例,先前他曾提案出版旅遊誌,潘進丁要求從成本、庫存、到打算擺在櫃台的哪邊賣、為何非得自己出版不可等,一連串理由都要交代清楚,「直到所有可能風險和對應做法,是否都已考慮周詳,才肯罷休。」他說。

全家主管都知道,如果想要讓潘進丁看重你的能力,光靠業績,是不夠的,還要有縝密的邏輯力。因為,業績的起落只是一時的,只有思考力,才能讓組織連續打勝仗。

創新,先把犯錯當養分寧願道歉,也不將員工「斬首示眾」

但是,如果思慮清楚,行動力十足,最後卻犯了錯,潘進丁非但不會把犯錯的人拉出去「斬首示眾」,反而站在第一線,幫同仁化解錯誤造成後的殘局。

例如全家的點子王王啟丞在二○○五年因銷售芋頭酥所犯下的大錯,讓消費者無法在中秋節送出,導致客訴不斷。為此,時任董事長的潘進丁,罕見在一年一度的加盟商大會上,親自向加盟主道歉。

這等於是向全家全體員工宣示,別怕犯錯,因為犯錯是創新最重要的養分。

「人家不是都說,一勝九敗嗎?」他常鼓勵犯錯的主管,致勝的創新絕無可能一步到位。但,也有他無法原諒的錯誤。「如果犯了錯,卻不把問題實際狀況說清楚,有所隱瞞,沒有誠信的話,這就比較不能夠原諒,」潘進丁說。

為鼓勵創新,潘進丁曾說:「路上如果有石頭,搬走也在所不惜。」全家新任董事長葉榮廷的解讀是,潘進丁是要讓每個人不怕失敗,就等於沒有「石頭」了。潘進 丁強調創新精神也是漸進式的,如同這場跑了二十七年的馬拉松,從被對手甩得遠遠的,如今終於大幅縮短距離,交出棒子後,這場賽局還在進行中。


九敗 敗得 得一 一勝 全家 推手 容錯
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它併吞OK,變日本第二大便利商店 全家追趕小七 得先戒「寬鬆病」


2015-11-09  TCW

十日本第三大超商全家,整併第四大的OK超商,合併後的門市規模,將遠勝業界老二羅森,但若不改固 有企業文化,很難贏過龍頭7-Eleven。月中旬,日本第四大連鎖便利商店OK超商(編按:本文所指OK超商泛指包含其姊妹店Sunkus在內,統稱 Circle K Sunkus)母公司UNY控股,和第三大的全家便利商店,簽訂了經營整合備忘錄。整合後五年內,兩家便利商店在日本國內的目標營收為五兆日圓(約合新台幣一兆三千六百億元)以上,目標合併營業利益為一千億日圓以上。

整合重點是擴增門市量。全家在日本有一萬一千四百五十家店,OK則有六千多家店,整合後可望和業界龍頭7-Wleven的逾一萬八千家店抗衡,大幅領先羅森(Lawson),成為日本第二大便利商店。

整合後的品牌名稱尚未定案,但事實上應該會是全家併吞OK。對UNY來說,低迷不振的大型綜合超市事業是一個問題,但大和證券首席分析師津田和德表示: 「其實讓OK超商起死回生才是首要之務。因為業績惡化,營業現金流量甚至已經快要無法負擔設備投資。」對OK來說,全家的存在有如救世主。

二〇一二年度起,OK超商已經連續三年獲利衰退,二〇一五年度上半年甚至因為提列一百多家店的減損損失而虧損作收。但伸出援手的全家也並非高枕無憂,二〇 一五年度上半年的獲利雖然時隔三年首度成長,淨利也創新高,但和7-Eleven的實力差距仍大。以現有門市的營收來看,7-Eleven已經連續三十七 個月成長,二〇一五年度上半年成長三.二%:全家業績也不錯,卻只成長〇.九%。

讓全家和OK陷入苦戰的,就是7-Eleven的展店攻勢。二〇一一年度7-Eleven全年展店數突破一千家,之後更為加速,今年度預計展店一千七百家,強化稱霸全日本的企圖。

至於全家和OK整合後,是否能化規模為優勢,端看全家能否克服兩大「致命弱點」。

弱點一:外帶餐點只重噱頭,生命期比對手短第一項弱點,就是占每日營業額約三五%的便當等外帶餐點非常薄弱,為此全家社長中山勇提出了他口中的「國家級專案」,也就是二〇一四年春季開始的外帶餐點結構大改革。

在今年九月召開的二〇一五年度下半年商品說明會上,外帶餐點結構改革負責人本多利範主張:「過去全家賣的明太子飯糰中,魚卵比率四八%,7-Eleven則占了八一%;換新食譜後希望能提高到八七%。只要有好商品,加盟店自然會採購。」

至於為何全家的外帶餐點,不如7-Eleven?這可追溯到便當和熟食等外包工廠脆弱的生產體制。

全家的暢銷商品並不少。二〇〇二年現任會長上田準二上任後,就領先同業挑戰全新的領域,如「全家炸雞」或男性口味「男人的甜點」等。可是只顧著追求創造話 題,結果商品的生命週期遠比7-Eleven短,導致外包工廠生產效率惡化,獲利能力下滑,連帶造成改良外帶餐點口味所需的設備投資不足,相對的外帶餐點 就不如7-Eleven、來得美味。

改革外帶餐點結構的目的,就是要切斷這種惡性循環。

本多利範強調:「過去共有五千六百多個品項,刪除約一千項後,現在還有四千六百個品項。精簡外帶餐點,讓外包工廠的平均利益較上一年度倍增,終於有資金可以進行必要投資。」

包商難掌握,削弱美味度問題不只在於品項數,抓住外包廠商的能力也大為不同。

一九七九年7-Eleven就成立了由外包廠商組成的合作社,廠商之間除了團隊密切合作開發商品外,7-Eleven也會要求工廠專門生產該公司產品。

目前合作社約有八十家公司參加,有超過一百六十家的專用工廠。

全家也有同樣的組織,卻遲至一九九九年才成立,委託廠商有五十家,但專用工廠僅二十七家。全家不要求工廠只生產全家產品,讓外包廠有接其他訂單的自由,以換取廠商合作,結果工廠導入的設備和技術因此參差不齊,無法達成全日本一致的美味。

今後全家將強化總部的主導權,例如由總部出錢讓外包工廠導入同一套生產管理系統等。但是重整外包廠商,勢必遭遇阻力,有此覺悟的全家能堅持推行改革到什麼程度,就是能否生產美味外帶餐點的關鍵所在。

弱點二:經營寬鬆加盟店太自由,總部管不動第二項致命弱點就是寬鬆的加盟政策。本多利範承認:「說來丟臉,新商品問世時的上架率只有五〇%左右。」上架率就是門市導入新商品的比率,7-Eleven的新品上架率超過九成。

7-Eleven徹底要求加盟店主引進總部建議商品,但全家並未落實。其實「寬鬆」正是全家加盟政策的本質,卻也是缺點所在。全家關係人士表示:「正因為高舉7-Eleven欠缺的『體貼』大旗,全家才能順利募集加盟店。」

這種本質上的差異,也出現在加盟店的經營指導體制上。

每兩週,7-Eleven會將分散在日本各地約二千五百位店面督導召集王東京四谷的總公司開會,由會長鈴木敏文親自說明銷售方針,再由督導傳達至全日本的門市。

輕執行力,恐拖長整合期全家沒有類似的全體會議,而是每兩週召集全日本二十一個地區的區經理,在東京池袋總公司開會,再由他們將經營方針布達給各地約一千五百名督導。相較於7-Eleven徹底傳達高層決策至門市,全家重視的是加盟主的自主性,卻欠缺落實總部政策的執行力。

全家誕生於一九八一年,原為季節集團(Saison)旗下主力公司西友的子公司,在有「詩人經營者」之稱的已故集團創辦人堤清二領導下,季節集團一直以重話題性的措施為主、事業執行力次之。全家承繼了這項傳統,所以「寬鬆」深植於企業文化中。

而這次全家與OK的整合,除了加盟店經營政策外,時間也令人擔憂。二〇〇九年全家購併am/pm時,約七百三十家門市的招牌花了好幾年才全面更換完畢;而OK門市數量約是其九倍,整合時間可想而知只會更長。

此外,整合必須取得公平交易委員會的許可,在日本中部地方OK門市較多的地區,全家有可能必須放棄部分門市。

整合作業拖得越久,OK加盟店越可能成為競爭對手嘴邊的肥肉,事實上7-Eleven和羅森超商早已虎視眈眈,準備接收脫隊的加盟店。

(Nikkei Bublications(c)2015 NikkeiBusiness Publications,Inc.)


併吞 OK 日本 二大 便利 商店 全家 追趕 小七 得先 先戒 寬鬆
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「大家隱忍他很久」,反大阿哥陣營獨家專訪 泰山家變內幕:他私吞全家董事

2016-03-21  TCW

三個董事閃退、一封千字聯名信,引爆泰山經營權之戰,從小就被指名接班的大阿哥詹岳霖,為何難保董座大位?

台北長安東路二段,伊通街到建國北路之間兩百公尺,近期成為「大阿哥經營權保衛戰」一條街。

總公司在此比鄰的兩家公司長榮集團、泰山企業,前者總裁遺囑爭議未了,後者驚爆堂兄弟反目,一樣是家變,兩位嫡傳大阿哥命運卻大不同。長榮已故總裁張榮發長子張國華反制得宜,一手掌握海空大權;但泰山第三代長孫詹岳霖,卻恐遭三振出局,董座任期進入倒數讀秒階段。

三月九日晚間十一點,泰山在證交所公開資訊觀測站發布重大訊息,監察人詹佩珊提案召開股東臨時會,原因則在不到一小時內的第二則公告中揭曉,起因該公司三名董事詹晋嘉、詹雅琳、詹景超同時辭任閃退。

緊接著,隔天一早,由這三位前董事聯名發出的聲明稿,透過公關公司傳到各媒體信箱,千字文洋洋灑灑列出,現任董事長兼總經理詹岳霖經營不善的「罪狀」,一場節奏快速、刀刀見骨的家族經營權大戰,風火登場。

有別於長榮等高潮迭起的經營權爭奪戰,泰山這一局似乎剛開戰,勝負便形同分曉。

「過半董事聯手反撲,大房(指詹岳霖)持股少,身陷孤軍,這場經營權之爭大勢應底定了。」曾參與遠航、三陽等經營權之爭的市場人士白旭屏認為,這是一場近乎完封的經營權奇襲戰,除非詹岳霖方面找到理由,對股東臨時會提出假處分,並獲法院裁定,否則翻盤機率極低。

堂兄弟稱自保:

再不反制,就等著被掃出門詹岳霖二○○一年底在父親詹仁道安排下,接任泰山總經理,○七年升任董事長,名下僅有泰山股票七千多張,持股比率僅二%,加上五個姊姊和父親等股份,總計不到兩成,就實力而言,並不如聯手反對他的堂兄弟們,加總起來超過三成股份。甚至,目前董事會上,除了詹岳霖之外僅存的董事詹逸宏,也是反大阿哥陣營人馬,「安排他(詹逸宏)留在董事會,是避免董事會瞬間瓦解,影響公司正常營運。」一名詹家成員指出。

意即,如無意外,四月二十五日的泰山股東臨時會,將是詹岳霖交出經營權之日。

但為何,從小就被指定接班,出身美國杜蘭大學 EMBA,目前還是食品產業發展協會理事長,帶領泰山成為安度食安風暴模範生的詹岳霖,面對家變,竟毫無提防之策?

「他可能不認為堂兄弟們會出這狠招吧!」發出聯名信後第三天,詹晋嘉接受《商業周刊》獨家專訪時直言。

「大家隱忍他(詹岳霖)很久了,再不發動反制,就是我們等著被掃地出門。」他說,今年股東改選後,董事會將加入三席獨立董事,九席中恐過半落在詹岳霖這一邊,「到那時候,我們根本翻不了身!」一位不願具名的反大阿哥陣營成員表示,諸多不足為外人道的家務事,是引爆這次經營權之爭背後的負面能量。

家族成員指出,泰山第二代有十七名成員,到了詹岳霖第三代則有十八名,長期來為維持家族共治,大家表面上尊重詹岳霖的大阿哥地位,但自從他出任董事長,決策轉趨專斷,不管是擅自決定將福客多超商併入全家,或投資中國事業長年虧損卻逆向加碼,加上主導泰山營運近十年來,僅三年配發零頭現金股利,卻大花公款在台中七期購置豪宅招待所等,「他始終認為任何事他說的算,且上頭還有老爸頂著。」

兩派鬥爭目的:

掌握估值百億的全家股票

詹晋嘉氣憤表示,詹岳霖竟瞞著所有董事,逕自在去年全家董監改選時,以泰山公司持股支持自己出任董事,明顯傷害所有股東利益。儘管就公司法,詹岳霖此舉是否涉及背信尚待爭議,但其他董事卻認定已逾越家族共治的紅線,詹晋嘉說,還是半個月前朋友告知,才得知泰山在全家的法人代表少一席,「這太過分了,我們因此決定起義(家族)革命!」對於詹晋嘉等人的指控,詹岳霖透過公關管道表示,和家族成員持續溝通,是目前最重要的事,媒體上的任何放話對公司經營沒有好處。

表面上,兩派人馬爭的是以生產仙草蜜、八寶粥等聞名的泰山經營權,但明眼人均知,泰山擁有台灣全家二○%持股,是僅次日本全家的第二大股東,不只每年挹注約二億五千萬元業外收益,成為填補泰山本業虧損的金雞母,資本額僅三十五億元的泰山,目前擁有的全家股票估值高達近九十五億元,更是泰山最值錢的資產,誰掌握泰山經營權,等於間接參與國內第二大超商通路的經營權。

一名全家董事會成員透露,去年六月同時選出的全家獨董,其中一位目前也身兼全球人壽董事、龍巖獨董的劉積瑄,便是詹岳霖向董事會推薦的人選,詹岳霖未來如何持續在全家董事會上發揮影響力,值得觀察。至於反大阿哥派,就算拿下經營權,也得思考如何強化泰山對全家的影響力,將龐大投資利益回饋給小股東。

無論泰山經營權最後落入哪一方,可以確定的是,後頭好戲,少不了全家的角色。

撰文者尤子彥

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