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生鮮死亡潮下，每日優鮮卻要做下一個京東？

王亞奇 2016-08-05 09:19

這是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道第三篇，在這個關停、裁員、收縮不斷發生的行業里，我們繼續來關註在刀尖上起舞的那些創業公司。

文丨王亞奇

編輯丨楊潔

做生鮮電商這一行就是站在刀尖上起舞。

“我們本來想在墻上刷一行字：每日優鮮離倒閉只有100天。”每日優鮮聯合創始人曾斌告訴創業家&i黑馬。但最終因為擔心供應商看到不敢供貨，未能成行。

在生鮮電商平臺里，每日優鮮是一家初出茅廬卻跑得很快的公司。上線至今16個月時間，它已經走到了B+輪，並且宣稱月銷售額突破1億，平臺複購率達到80%。更令人驚訝的是，今年7月，每日優鮮宣布已在北京市場實現單城盈利。要知道，這在生鮮電商行業可是一個罕能實現的目標。

“不賺錢的生意是不合理的，誰都能看到京東到今天還在虧錢，但你得知道哪些虧損是可以接受的。”按照曾斌的說法，每日優鮮過去一年做的所有事情，都是奔著盈利去的。比如，只有多品類才能有足夠高的客單價，並產生合理的利潤，所以每日優鮮的選品邏輯是“全品類+精選”；比如，通過“分選中心+社區微倉”的模式來拉高固定成本在總成本中的比重，在規模效應中分攤交付成本。

每日優鮮B+輪投資方華創資本的投資人公元認為，中國生鮮市場是一個萬億級市場，傳統電商受制於供應鏈和交付瓶頸，也給生鮮電商留下了很大的機會，未來這個領域一定會出現百億級公司。

毫無疑問，他認為每日優鮮將可能成為這樣的公司。但能否做到，關鍵還在於每日優鮮在上遊供應鏈和下遊交付環節建立起來的護城河有多深。“我們現在算是小組預選賽剛剛突圍，還沒有打進亞洲杯，馬上會面臨的更大的競爭，甚至是和巨頭的競爭。我們自己也有很多需要完善的地方，每走一步，兩邊都是萬丈深淵。”曾斌說。

從IT人到“賣水果的”

2003年時，曾斌和徐正（每日優鮮創始人）的生活，離現在的每日優鮮還很遠。曾斌頂著聯想華南區零售總監的身份，在深圳、廣州等地做得風生水起，徐正負責聯想零售大客戶業務，經常往華南跑。一來二往，兩個想法相似的年輕人很快熟絡起來。

*每日優鮮創始人徐正、聯合創始人曾斌（從右到左）

徐正被認為是一個少年天才。如果在網上搜索“每日優鮮CEO徐正”，會得到這樣的信息：徐正，15歲被中科大錄取，雙學位，28歲成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，操盤規模超300億的聯想筆記本業務。

能跟徐正配合默契的曾斌也不遜色。在擔任聯想中國區平板事業部總經理期間，他就被認為是公司里最“貴”的人之一。

但當柳傳誌組建佳沃集團，在內部招募時，願意接受挑戰的徐正和曾斌主動請調。

“為什麽中國的藍莓生命周期只有7天，國外的藍莓海運到中國還能賣14天？”這是曾斌轉行農業後問的第一個問題。

曾斌告訴創業家&i黑馬，做農業要尊重自然規律，但“行業規則不是老天爺定的”。過去很多不科學的地方造成了生鮮的耗損，比如摘果子時，過去都是直接摘，但就藍莓而言，從被摘下的那一刻起，每暴露在常溫下一小時，生命周期就縮短一天。

“你看過《倩女幽魂》嗎？”曾斌反問創業家&i黑馬。關於如何野外遮蔭，他們就是從這部電影里找到了解決方法：仿照寧采臣背著的東西做了一個鬥篷，拿兩根竹竿在鬥篷上伸出去，再在竹竿上蓋一層黑紗。“特別土，但總比我們之前想過的打傘好，那太蠢了。”曾斌大笑。

藍莓損耗的另一個重要原因在分裝和搬運的過程，怎麽能減少分揀過程？曾斌說，反正已經背了鬥篷，就在鬥篷前邊裝了一個打孔的板，農戶采摘時，標識“特級”的孔能塞得下的果子，就是特級；二級塞不進去，就塞一級，采摘後直接裝盒出來。

但是分裝完後，如果在常溫下放著，藍莓的生命周期仍然會縮短。他們的解決方案是，把集裝箱運到田里，用柴油機給集裝箱制冷，采摘完晚上集中把集裝箱運走。“集裝箱一天租金200元，柴油也很便宜，攤到每盒藍莓上的成本幾近於無。但因為這個小小的創新，藍莓多了8天的生命周期，賣到了廣州、雲南。那一年佳沃新增了40%的銷售額。”曾斌說。

但是常年待在地里，兩人也意識到，只有產品好還不行，得想辦法賣出去。曾斌此前負責零售業務時會根據未來三周的銷售預測準備電腦出貨量。到了佳沃，他把這套工業化的管理方式如法炮制。“成熟的農業人員是可以根據果實顏色、大小判斷還有多少天成熟的，我們就要求田間的管理人員每天出報表，預測產能。”盡管評估出來的結果會有20%-30%的偏差，但有總比沒有好，有了這份報表曾斌在銷售管理上也就有了底氣。

曾斌舉例說，如果預估這批藍莓豐產，在集中成熟前，他會提前一周做好準備，讓所有銷售員全部殺到批發商、超市，以比當時市場便宜近一半的價錢集中鋪貨，條件是簽兩周到一個月的銷售合同，商家先打定金，下周集中發貨。等到藍莓成熟，其他種植戶即使壓低出貨價格，但是商超的貨已經被佳沃堆滿了。

離開聯想剛創業的日子

每日優鮮聯合創始人曾斌（受訪者供圖）

2014年底，徐正和曾斌決定離職做每日優鮮。

中國農產品行業的最大弊病在於“供需兩旺，而流通不暢”。優質農產品投入較高，但定價權只能在流通渠道，經過批發商、分銷商層層盤剝，產品的價值早已發生異化。“沒有人關心你種的多用心，你只能賣出和別人一樣的價格，別人成本比你低幾十個點，他就有錢做廣告、做人情，你怎麽打得過。做終端越來越痛苦。”曾斌說。

能不能做一個打通流通壁壘，連接農產品生產者和消費者的平臺？2015年4月8日，每日優鮮微信商城正式上線。關於為什麽從微信商城起步，曾斌也有一套自己的邏輯：現在這個時代想要靠買流量發展的企業肯定死了，創業公司想要生存，社交化傳播很重要，每日優鮮早期的種子用戶都是靠“直銷”得來的——通過發朋友圈，找人找資源賣產品。只要產品足夠好，“直銷”就會變成“傳銷”。

用戶方面，每日優鮮一開始瞄準的就是成長中的中產階級。這類人群有足夠高的消費需求和消費能力，卻買不到好的生鮮產品。每日優鮮希望為他們提供“全而精”的產品。簡單來講，用戶可以在每日優鮮完成果蔬、水產、零食等一站式購買，但為了提高用戶決策效率，同時減少眾多長尾商品可能帶來的損耗，在每個品類下，每日優鮮僅提供較少的單品。

創業之初，每日優鮮的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買後實現次日送達。在進行無數次嘗試後，曾斌發現，即使不考慮冰袋、泡沫等成本，平臺不管怎麽增加訂單，物流的帳仍然算不過來。原因在於，很多時候果子的損耗關鍵不僅來自溫度，還來自搬運過程中的翻轉、碰撞。采用第三方物流，物流公司從平臺倉庫收貨需要搬運一次，物流車到快遞公司分揀中心卸貨一次，到達傳送帶分配到不同站點的裝卸一次，站點裝小車到達用戶受眾還需要一次搬運，中間產生的耗損難以估算。

這一狀況持續到了去年“6∙16”，每日優鮮發生爆倉危機。那個禮拜，曾斌去了工商局三次，原因是客戶投訴每日優鮮是騙子公司，買的東西收不到貨。“好像所有人自建物流都是被倒逼出來的。”曾斌說。

隨即，每日優鮮提出“分選中心+社區微倉”的冷鏈物流模式。這一模式下，貨品進入每日優鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運到社區微倉，一次是到達用戶手中。此外，電腦事業部出身的曾斌還將水果從分選、揀貨到打包等一系列環節改成流水線式的加工方式，提高分揀效率。

另一個有意思的細節是，為了進一步降低生鮮搬運過程中的耗損，每日優鮮的水果采用的是筐裝，上不封頂。“物流人員扔一個試試，一扔全散了，他只能很小心的端著。”

目前，每日優鮮在華北、華東、華南擁有三個分選中心和數百個社區微倉。這些微倉通常建在人群密集的商圈、繁華地段中價格最便宜、位置最偏僻的地方，覆蓋周圍三公里。

但這一做法，無疑會使每日優鮮產生一些可預見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個倉儲如何管理等。

曾斌說，管理不好，微倉的損耗是很嚇人的。每日優鮮背後做了一整套數學模型可以根據訂單密度、天氣、節假日休息等因素，計算出不同的補貨系數，盡可能快地從大倉調貨到相應微倉。

徐正計算過，只要微倉過100單，整個生意就是正現金流，200單就可以微利，300單就是健康的現金流。目前，每日優鮮大部分微倉已經超過100單。按現在的客單價80計算，每日單倉的流水就是0.8萬元，而“7-11”全國的單店流水平均才1.2萬，但每日優鮮微倉的節點效率成本是後者的幾十分之一。隨著訂單量的增加，每日優鮮完全有可能在運營上超過“7-11”。

“徐正是學數學的，建模這件事情他很擅長。”曾斌補充道。

此外，每日優鮮的每個微倉冷庫都是可供拆卸的。“一開始我們就找合作夥伴設計了這個東西。我們在站點最大的投入是冷庫，站點到期了怎麽辦，房東不租給我怎麽辦，如果冷庫是可拆卸的，成本就很低了。”曾斌說。

事實上，如果平臺所有的成本都來自物流、包裝箱、泡沫等可變成本，虧損是永遠彌補不了的，訂單越多賠的越多，建站點看似投入很大，但隨著訂單的增加，成本被迅速分攤的邏輯的確是成立的。

在貪婪和恐懼間選擇後者

即便已經做好了萬全的準備，每日優鮮仍然面臨一個難題：補貨預測不夠精準。曾斌透露，系統預測目前是有範圍差的。因此，對銷量預測他們會選擇低值，以最大程度減少產品損耗。

“在貪婪和恐懼之間，一定要選擇恐懼。少預測沒關系，後面有調節系統可以慢慢調上來，我們內部也會有要求，目前能夠容忍的售罄率是10%，高於這個數字我們是要追責的，部門要來解釋為什麽，接下來如何調整。”曾斌說。

或許跟徐正數學系的出身有關，每日優鮮更像是一家數據化的管理公司，在這里所有的事情都是要被量化的。“拿不下山頭就交人頭”，徐正甚至會用這樣軍令狀式的要求去提高部門運營效率。

每日優鮮的員工也向創業家&i黑馬透露，除了徐正外，曾斌是帶聯想銷售業務出身，他們兩人對數字都非常敏感。公司里每次匯報數字相關的工作，所有人都小心翼翼。“徐正看到數字就會開始口算。”這名員工說。

曾斌也承認了這一點。他說，聯想教給了他們很強的複盤意識，每個月兩人都會帶著所有管理幹部開“戰地會議”，對過去一個月的工作進行複盤總結和數據化分析，決定之後怎麽調整。而在每日優鮮，所有事情都是目標導向，只論功勞不論苦勞，“揮淚斬馬謖”的事也曾有過。

“我們管理比較殘酷，但這是我們生存所需。”曾斌說。生鮮電商的生死競爭太過激烈，這些是沒有辦法的事情。每日優鮮是一艘大船，而曾斌他們的努力，就是保證這艘船的存在。在這樣的情況下，有時，也只能放棄一些東西。

成為生鮮領域的京東？

毫無疑問，徐正和曾斌是兩個敢於冒險、野心勃勃的人。若非如此，他們也不會放棄優渥穩定的工作，加入一個失敗率極高的新興行業。

曾斌在闡述他的終極暢想時表示，天貓做的是非即時性需求的平臺，那時候客戶需要的是產品的豐富度；京東提供的是非即時性需求的自營，這時客戶需求已經從豐富度變成了品質服務；現在每日優鮮想做的是即時性需求的自營業務，他們的目標，就是希望成為生鮮領域的京東。

他們正帶領每日優鮮朝著這個目標狂奔。每日優鮮提供的數據顯示，去年全年，平臺總計GMV不超過5億元，進入2016年後，其單月銷售額已突破1億，購買用戶數超200萬。預計2016財年，平臺整體GMV將達到15-20億元。

但是，近4倍的GMV增長速度並不能讓曾斌輕松下來。傳統生鮮電商在新玩家的攪局下開始覺醒，巨頭們對生鮮市場的熱情也似乎更濃郁了。兵臨城下，曾斌試圖帶領每日優鮮在創新之外，找到自己的節奏。

2016年3月，完成B+輪融資的每日優鮮宣稱要覆蓋30個城市，但因資源不支持快速擴張，其中有24個城市是次日達，而次日達的用戶體驗並不好。為什麽要在非戰略性項目上面浪費戰略資源？最終每日優鮮做了一個痛苦的決定，砍掉20個城市的業務，集中精力把北上廣深等地做透。

這個決定直接導致每日優鮮6月份銷售額出現較大幅度下滑，不過隨著加快核心城市站點建設、商品開發等，7月份情況得到改觀——數據環比增長70%。“我們算過，這十個城市足以支撐每日優鮮成長到三四十億的規模。今年我們更希望把技術算法等基礎建設夯實，並建立全國擴張的團隊基礎。”

曾斌似乎在解釋，2016年下半年開始，圈地不再是最重要的，運營效率才是關鍵。盡管與生鮮電商早期一線玩家在用戶數、銷售額等方面仍有差距。但從效率來看，每日優鮮實現單城盈利的2016年7月，在北京，每日優鮮每單成本比原來同期降低了四成，比競爭對手少了三成。

每日優鮮接下來打算怎麽成為生鮮領域的京東？答案是，不燒錢，不做高溢價產品，在不斷複盤變化的基礎上穩紮穩打。曾斌並不排除某些階段需要錢，但他認為做生鮮電商最核心的是，這個生意模型的盈利性得是能算得出來的。在基礎建設和平臺服務很好的時候，燒錢加速成長和擴張是可以的，但把錢用在“放煙花”上就是有問題的。

而曾斌認為，高溢價產品在生鮮電商平臺更是行不通的。他解釋說，褚橙只是一個黑天鵝事件，只有低頻的東西才能賣出高溢價，農產品零售是一個高頻、高性價比的生意。至於低價商品拉流量，價值產品賺錢，他認為是傳統線下店面的運作方式，在移動互聯網時代，消費者轉換購買渠道的成本太低了，價格敏感型消費者永遠只會跟著價格走。

過去一年，生鮮電商創業者們走得並不容易。有些人會更悲觀，有些人卻更努力去尋找合適的方向和目標。現在，每日優鮮正在接洽C輪投資方。“在冬天時候能活下來的健康的樹，得到的營養會更多。”曾斌再次強調，生鮮有三萬億的市場，中國生鮮電商的市場滲透率只做到了3%，生鮮電商領域假以時日，一定能成長出下一個京東。

這是個美好的願望。但實現，在當前仍然並不現實。“生鮮電商2C端的創業太不容易，過去有兩個問題始終沒有解決。一是C端客單價不會太高，這造成物流成本很難算得過來帳；二是經過中間的環節以及庫存管理問題，會產生很多耗損。我們看了很多2C的模式，但都很難把帳算過來。”此前，黑馬基金合夥人胡翔曾表示。

每日優鮮所面臨的另外一個問題是，生鮮電商們的商業模式，仍然有待時間來檢驗。生鮮是一個足夠大的市場，但競爭也足夠激烈，而且，發展態勢也並不明朗。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。天天果園、本來生活等一線玩家們，也都仍在忙著在各種商業模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最後的格局將是怎樣，仍無人知曉。

“如果現在遇到兩年前剛剛離職創業的曾斌，你會對他說什麽？”采訪進入尾聲時，創業家&i黑馬問。

“應該再早出來半年，把模型打通。那麽現在，我們可以跑的更快一點。”曾斌回答。

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解密每日優鮮：如何做到快速成長且區域性盈利

鄭倫 2016-09-13 11:52

盡管在一些人的眼里，生鮮電商是“燒錢”的行業，不過，它的出現確實讓農產品流通領域效率提高、成本降低了。尤其是在某些品類和地區，通過對上下遊兩端發力，生鮮電商在上遊逐漸改變農業生產和組織方式，下遊不斷地在消費領域塑造農產品品牌。

每日優鮮是近兩年快速崛起的一家生鮮電商，且已經實現區域性盈利。其崛起和盈利是否經得起推敲？模式及經驗對行業有何啟迪？筆者希望通過自己的獨立觀察結合對企業的調研采訪，能從中探知一二。

快速發展的電商新貴

每日優鮮是2014年底成立的，之後發展十分迅速，截至2016年年中，每日優鮮對外界披露其月訂單過百萬、月銷售額已近億元。單方面的數據或許不能作為憑證，我們再來看一些第三方統計的數據：下圖是筆者在今年年中對各大生鮮電商的數據統計，圖中右表為各類第三方統計數據，左表為筆者結合數據和調研給出的定性評估。

盡管互聯網浮誇風盛行，對移動電商較為客觀的第三方統計很少，但是從現有的一些統計及官方披露看，成立不到兩年的每日優鮮的確發展迅速。

獨特模式下的優勢

目前國內大大小小的生鮮電商有上千家，從運營模式、產品選擇、市場定位等方面已經呈現出多種模式，不同模式的選擇對於運營效率、能否盈利、市場競爭都是至關重要的。作為後來者，每日優鮮借鑒前者的經驗，確立了自己獨特的模式：

1. 商業模式上是B2C移動電商，即客戶通過微信或App下單，然後配送到戶；

2. 選品上采用全品類精選，覆蓋日常生鮮需求，但是精簡SKU，控制在300個左右；

3. 倉儲配送上是總倉+微倉，兩個節點三段物流。把微倉前推到離客戶更近的社區、商圈，前期服務十個一線城市；

4. 小規格包裝，多吃多選，核心城市2小時送達，滿足消費者即時性生鮮消費需求。

第一點是模式的商業本質，其余三點則體現出其自身的特色。

通常情況下，大型生鮮電商的SKU都在3000-5000左右，每日優鮮將SKU控制在300個左右，這也就意味著，每一類生鮮食品下只有1-2種產品選擇。比如蘋果目前只有嘎啦果、黃元帥和姬娜果，雞蛋只有一款15枚包裝的柴雞蛋。

這種精選SKU的方式有一個明顯的劣勢和兩個隱藏的優勢。明顯的劣勢是，可能無法滿足一些消費者在購買決策過程中挑選對比的訴求，隱藏的優勢則有亮點：其一，生鮮食材的選購大多數屬於輕決策重效率的消費行為，因此替消費者精選產品，能準確抓住一個特定的消費行為；二、精選SKU可以很大程度上提高運營效率、降低運營成本。

在生鮮電商的選品上，筆者曾經做過一個經驗性的總結，就是通過產品的附加值和電商難易度（即產品的倉儲、包裝和物流等）兩個緯度把產品分成四類，如下圖所示。

通常情況下，電商應該把更多的精力放在象限1、2和3的產品里面，盡量避免象限4的產品。每日優鮮的精選產品也基本上與這個做法一致。

每日優鮮的倉儲配送模式是：產地采購→城市分揀中心（總倉）→社區配送中心（微倉）→用戶。目前在十個城市開通了服務，在華北、華東和華南分別設立一個總倉，然後在用戶3公里左右為半徑設立微倉，目前共有約200個微倉，其中北京地區有近100個微倉。兩小時達覆蓋了6個城市的主要城區，其余4個城市的兩小時達業務也在布局。

每日優鮮另外一個不同之處在於產品的小規格包裝。許多生鮮電商的產品都是“量販式”的，究其原因，一方面由於物流成本高企，需要拉高客單價，另一方面，生鮮食品對配送和包裝要求高，整箱出售可以降低包裝成本。

而每日優鮮因為有離客戶更近的前置微倉，大部分產品在配送時只需裝入手提袋即可，減少了包裝成本；同時小規格雖然單品購買少，但是不同產品購買多，少量多買，客單價並不受影響，還滿足了用戶對食品豐富性的需求。

通過這樣的模式設計，每日優鮮以一個相當輕巧的形象展現在用戶面前：少量精選的產品、消費方便的小規格包裝、2小時快速配送……這對特定的消費群體是非常有吸引力的產品與服務。

後來者的市場破局

有了好的產品和服務，下一個問題便是拓展市場。當下的生鮮電商正處在諸強鏖戰的時期，即便整體市場仍然是上升期，但是在一線城市已經有區域性、階段性成熟市場的跡象。這種情況下，後入局者若要破局成為主要競爭者，除了資金的支持外，必須在傳播途徑上尋求創新和突破，這樣才能最大程度上減少自己的入局成本。

每日優鮮的市場推廣基本上是三步走：種子用戶來自創始團隊的親朋好友；基礎用戶來自聯合營銷；有了基礎客戶群體之後，每日優鮮做的更多的推廣是靠移動社交讓老客戶帶新客戶，比如推出分享紅包，拉來的新客和訂單量非常可觀。

通過對用戶畫像的分析，它還可以生成不同的促銷推廣場景，這種形式的市場推廣，更精準、更高效，成本更低。

此前，美味七七就曾經在地鐵大量投放廣告，這樣的做法不僅成本高，而且不精準。同為市場推廣期，如果推廣更精準、更高效、成本更低，你就能夠贏得市場的先機。

精致運營下的區域性盈利

目前生鮮電商的滲透率在2-3%，仍然有很大的成長空間，因此企業戰略上，拓展市場比尋求盈利更重要。但是如果沒有盈利的模型，看不到盈利的預期，尋求融資就很難，一旦資金緊張，很快就會倒下。

每日優鮮通過精致運營管理、成本控制管理，實現了正現金流且地區性盈利。

再回到300個精選SKU這一點。精簡的SKU可以大大降低兩方面的運營成本：一方面是顯性的倉儲物流成本；一方面是隱性的管理運營成本，其中包括采購、IT運營和市場營銷。

另外一種降低成本的方式是：把可變成本轉化為固定成本，這樣隨著訂單量的增加，邊際成本降低。比如，每單產品的冷媒包裝成本是可變成本，他會隨著訂單量的增加而增加，但是冷庫成本是固定成本，隨著訂單量的增加，平攤到每單產品的成本就會降低。

每日優鮮正是通過總倉+微倉的設計方式，讓更多的可變成本變成固定成本。通常生鮮快遞需要對產品進行預冷，加上冰塊，放入泡沫箱，最後再包上一層快遞紙箱，這是由於貨物在配送的途中需要1-2天的時間，如果不在包裝上下工夫，很有可能影響產品品質。

相比之下，每日優鮮的每個微倉輻射3公里的配送半徑，從微倉把貨物配送給客戶只需要2小時不到的時間，大部分生鮮產品在這種情況下不需要冷鮮包裝，只用一個手提袋即可。這樣一來，包裝的可變成本大部分都轉移到冷庫的固定成本，隨著訂單量的增加，平攤下來的成本就很小了。

目前市場上也有很多企業使用總倉+分倉的模式，這對庫存管理是一個挑戰，特別是生鮮產品的庫存。分倉的庫存多了，會造成損耗且占用資金；少了，容易導致缺貨，又會讓消費者不滿意，因此更精準的補倉預測對於分倉模式尤為重要。

在每日優鮮的創始人團隊中，COO曾斌原來在聯想任職華南區零售大客戶經理和平板事業部總經理，對於銷售預測模型算是熟稔於心。CEO徐正又是數學專業出身，二人根據生鮮的行業特點和運營數據，開發了新的算法和補貨模型，能夠將常規商品的庫存周轉天數做到1天，分倉缺貨率降低到10%。

生鮮食品通常的毛利率是30-50%，每日優鮮通過精致運營管理和成本控制管理，可以把平均履單成本降到只有十幾元，這樣客單價在100元左右就可以輕松盈利。每日優鮮近期的財務數據也顯示正現金流，且在北京地區實現區域性盈利。

未來的挑戰

每日優鮮一路走來似乎很順，創業之初輕松拿到天使投資，之後又用不到兩年的時間殺入生鮮電商第一梯隊，如今又在運營數據上實現了正現金流。但是對於仍在成長期且變數多多的生鮮電商市場而言，有今日的快速崛起，更有明日的未知挑戰。

針對未來可能的挑戰，筆者采訪了每日優鮮的市場副總裁張承東先生，下面是筆者提出的三個主要問題及張承東先生的解答。

Q1:精選SKU、小規格包裝，天貓生鮮超市也是類似做法。不同的是每日優鮮有2小時達，而天貓在量上更有優勢，如何應對競爭？

張承東：就目前而言，2小時送達是競爭差異，同時也是競爭壁壘。前置倉模式需要一定的運營積累，同時也有技術壁壘。自建前置倉是我們一直在堅決執行的關鍵戰略，這種戰略決心和執行能力在其他一些平臺可能並不具備。

這些是一方面，同時我們也在做品牌化的努力，擁有自己的品牌和爭取一些品牌的獨家代理，這樣就可以保證渠道上的優勢。目前我們已經打造了幾個自主品牌，如拉茲維特，是與法國和西班牙的養殖場合作進口豬肉，在國內進行加工；在品牌深度合作上，與國內老字號月盛齋簽署戰略協議合力拓展市場。

此外，在我們的B+輪融資中，有華創提供的千萬級授信用於打造生鮮供應鏈金融服務，給優質供應商提供T+1回款，跟供應商更緊密的合作可以加深關系和降低采購成本。

Q2:每日優鮮目前針對的是中高收入人群，他們有重效率輕決策的購買習慣。這個細分市場的滲透率如何繼續提高？是否會遇到階段性瓶頸？

張承東：目前而言，市場滲透空間依然很大，需要眾多同行共建市場。另外一方面可以通過更好的運營降低成本，提升品質，增加對傳統模式的競爭力，這樣會進一步提高滲透率。

在目前這波消費升級大潮中，生鮮消費乃至整個食品雜貨類消費的升級都非常引人關註。只要我們能夠在貨品品質、產地品牌、銷售價格和配送效率上持續地創造價值，這個滲透率就會持續提高。

Q3：是否有擴展SKU的打算？如果擴展SKU後，以前精選SKU而形成的高效＋低成本的運營模式在很大程度上失效，如何應對？

張承東：有擴展SKU的打算，但是不會太多。我們在擴展SKU的時候會從兩方面考量，一方面要繼續呈現給消費者精選超市的感覺，就像國外的著名連鎖超市Costco和Aldi一樣；另一方面也要考慮到對運營模式的影響。因此即便我們擴展SKU，也不會太多，不會因此而影響我們的核心競爭力。

未來每日優鮮或許還會遇到更多的挑戰，我們預祝這些生鮮電商創業者能夠不斷探索出創新的業務模式，並用更先進的管理模式讓行業的效率更高、成本更低、提升附加值，這樣不僅對電商從業者，而且對源頭的生產者和終端的消費者都是有益的，這也是生鮮電商真正的價值所在。

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每日優鮮宣布獲1億美元投資，它要如何打贏生鮮電商這場仗？

王亞奇 2017-01-20 19:16

i黑馬訊 1月20日消息今日晚間，生鮮電商每日優鮮宣布已經完成1億美元的C輪融資，本輪融資由聯想創投和浙商創投旗下管理基金領投，騰訊、韓國KTB、遠翼、華創資本等跟投。值得註意的是，騰訊已連續3輪投資每日優鮮。

“2017年我們將聚焦’又快又好’戰略，繼續加大對上遊供應鏈生態體系以及社區冷鏈網絡的投入。”每日優鮮創始人兼CEO徐正表示。

每日優鮮本輪領投方，聯想創投投資業務總經理宋春雨在接受i黑馬采訪時表示，除了投資，未來每日優鮮與聯想還將產生更深度的合作。聯想的全球化資源，在前端的大數據，以及佳沃的資源、渠道等都可以對每日優鮮形成戰略支持。而聯想對每日優鮮的定位是未來三公里的新零售業態，是一個非常好的渠道，佳沃的產品未來也可以在每日優鮮平臺上線。

“生鮮品類一直是聯想創投近兩年關註的領域，這個領域是非常難投的，物流成本高，損耗率高，但聯想創投最終選擇投資每日優鮮的原因在於：首先，每日優鮮破局的關鍵點定位非常準，其前置供應鏈的無門店生鮮零售商業模式，高頻，三公里等關鍵因素結合對於用戶體驗、平臺獲客、運營等的益處很可能使其成長為連鎖生鮮領域的破局者。其次，從經濟模型來看，目前每日優鮮在用戶體驗，活躍度，盈利能力，毛利率控制方面都很高，每日優鮮過去一年MAU數字是生鮮行業第二位、第三位的總和。”

此外，宋春雨稱，每日優鮮創始團隊徐正、曾斌都曾是過去聯想的兩元大將，經歷過聯想的渠道管理和經濟化管理體系的鍛煉。兩人在聯想佳沃的經歷也使其對農業、生鮮有更深刻的了解。“每日優鮮核心的前置倉模式，表面上看誰都可以學，但其中涉及的端對端的考慮，精細化運營方式和細節對於創始人過去的經歷和基因是有很多要求的。”

但是，對於電商而言，其對流量資源的需求是巨大的，與之相對的，目前電商的流量購買卻相當昂貴，目前生鮮行業里大多數選手選擇依附於大流量平臺，比如易果背靠阿里巴巴，天天果園背靠京東，但宋春雨認為，大流量平臺最開始一定會起到導流的作用，但生鮮電商的關鍵在於交付體驗， 如果交付體驗是一樣的，一定是依附巨頭的生鮮平臺更有勝算，但事實上各家生鮮電商的交付體驗完全相同。“這和天貓、京東過去的戰役是一樣的，京東的核心是控制了物流和產品品質，在行業里率先推出了當日達，這在當時是一個根本性的變革。某種程度上，這和每日優鮮現在的極速達有異曲同工之妙。”宋春玉稱。

每日優鮮如何算好“前置倉模式”的經濟賬？

B2B、B2C、O2O、拼單團購……目前每一家入局的生鮮電商都給自己打上了一個模式的標簽。不過，這些看起來高大上的標簽依舊掩蓋不了一個殘酷的事實：到目前為止生鮮電商還沒有湧現一個真正成功的企業，所有的商業模式都還在驗證當中。

一個關鍵原因是，生鮮行業長期存在著損耗嚴重、產品非標準化、冷鏈物流成本居高不下以及高頻低價等問題。每日優鮮的解決方案是提出“前置倉模式”，即建立“城市分選中心+社區微倉”的二級分布式倉儲體系：在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，並根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，覆蓋周邊半徑三公里，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證商品品質和2小時的交付速度。

但這一做法，無疑會使每日優鮮產生一些可預見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個倉儲如何管理等。

每日優鮮聯合創始人曾斌在接受i黑馬采訪時曾說，管理不好，微倉的損耗是很嚇人的。每日優鮮背後做了一整套數學模型可以根據訂單密度、天氣、節假日休息等因素，計算出不同的補貨系數，盡可能快地從大倉調貨到相應微倉。

此外，徐正計算過，只要微倉過100單，整個生意就是正現金流，200單就可以微利，300單就是健康的現金流。目前，每日優鮮大部分微倉已經超過100單。按現在的客單價80計算，每日單倉的流水就是0.8萬元，而“7-11”全國的單店流水平均才1.2萬，但每日優鮮微倉的節點效率成本是後者的幾十分之一。隨著訂單量的增加，每日優鮮完全有可能在運營上超過“7-11”。

“不賺錢的生意是不合理的，誰都能看到京東到今天還在虧錢，但你得知道哪些虧損是可以接受的。”曾斌認為，每日優鮮過去一年做的所有事情，都是奔著盈利去的。比如，只有多品類才能有足夠高的客單價，並產生合理的利潤，所以每日優鮮的選品邏輯是“全品類+精選”；比如，通過“分選中心+社區微倉”的模式來拉高固定成本在總成本中的比重，在規模效應中分攤交付成本。

一個可以驗證每日優鮮這筆經濟帳可行性的事實是，去年7月份開始，每日優鮮已經在北京市場實現盈利。

但不可否認，生鮮是一個極度分散的市場，目前即使是這個行業的佼佼者能拿到的也是很少的市場份額，而在生鮮電商一邊折戟，一邊獲得融資的鮮明對比下，所有深潛行業的人都在經歷著最艱難的博弈。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。天天果園、本來生活等一線玩家們，也都仍在忙著在各種商業模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最後的格局將是怎樣，目前並不可知，但可以肯定的是，三萬億的生鮮電商市場終有一天會守得雲開見月明。

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每日優鮮徐正：新零售下，如何在終局處布局？

野草新消費 2017-11-07 18:55

11月5日，由創業黑馬、野草新消費主辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。

自野草新消費10月14日聯合26家消費投資機構發起最具潛力新零售榜單以來，在短短半個月內超過220個項目參選，其中有超過50家B輪後頭部企業和近百個明星項目，參與投票人次上百萬。在評審會現場，40位消費投資人評委、50家行業媒體與150位新零售項目創始人匯聚一堂，在新零售風起的時候，觸脈未來。

在新零售主題分享環節，每日優鮮創始人徐正發表了題為《在終局出處布局》的演講，他認為，消費升級是一個百年不遇的機會，進入市場的時機在於巧而非早。對於生鮮電商這個行業，他大膽的設想，也許門店是不需要的，未來最終都要以人為中心，去構建所有的要素。提及新零售，在徐正看來，新零售真正爆發可能會在2020年以後，當前零售所產生的數據意義的前提是高頻重複。

以下是徐正演講內容，經野草新消費編輯整理：

像我們做零售這個行業，不管新的舊的，一般分享我們都是拒絕的，後來聽說是黑馬學院，我說那不是分享，是來學習的，所以我還挺珍惜這個機會。

每日優鮮成立的時間比較短，到現在大概第11個季度。我們公司不太說“年”，因為一說“年”就很小，說10個季度感覺到壓力很大，好像很多事情還要接著做。

為什麽要做這個事情？剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實實看到了一個百年不遇的機會，50年代美國消費升級有了沃爾瑪，70年代日本消費升級有了7-11，其實在2020前後，我們說人們的需求已經不是簡單的物質需求，而是對美好生活的需求。

那麽，消費升級在中國會出現一個什麽樣的物種？確確實實值得我們去思考和想象。所以我們做了一些基本的需求調研，發現80後、90後、00後都將成為生鮮購買的主力人群。

進入市場的時機在於『巧』而非『早』

做生鮮電商，每日優鮮入局很晚，10年前就有人在做，但如果10點鐘考試，2點鐘到考場等6個小時，其實也是蠻痛苦。

我們初步的判斷認為，2015年-2025年是消費人群（80後、90後、00後）三代人從買菜自生力軍變成主力軍的10年，人群變了，大的機會才可能會出現，所以進入一個市場時機非常重要。

80後、90後、00後，這三代人其實有很大的不同：

第一，都是互聯網化的，獲得購買信息的內容、決策、交易都會在線上，越來越傾向於方便。

第二，內容越來越品質化。甚至你都不能給我賣一條魚，現在海鮮工廠做出來的都是一道一道菜，一分鐘一熱就能吃，這種產品會賣的很好。坦白來講，他們可能不會做，因為他們是獨生子女，這是一個全世界都很少的，和以前完全不同的新物種。

基於此，我們能夠感受到，對於創業公司的產業機會非常多。

早些年在房地產行業就有一波，那時候80後的人開始大量租房、買房，一些房產創業公司就在前端渠道做互聯網創新，但內容沒有變，用戶要的房子，不管是買還是租，還是那樣的房子。鏈家的卓總在互聯網革命上就做的很好，所以那時候防守反擊一打，基本上前後就走通了。

過去兩三年還有不少做跨境和母嬰的電商，一些創業公司看到用戶對產品有新的需求，就去海外把好多貨源連接到國內，兩三年過後，路趟的差不多了，掌握渠道優勢的京東、天貓就會撲過來，說我也可以做一個國際、全球購。

所以，我們去看一個產業機會的時候，如果它不是兩端（渠道端和內容端）都出現較大的變化時候，創業者在里面做會很兇險，傳統的優勢擁有者利用某一端的資源，就有機會打防守反擊。但我們當時看到，生鮮這個領域發生的事情是兩端都在變化，可能我們這樣的創業者就有機會和剛剛劉星老師講的老戲骨一起做些事情。

以人為中心-實現『貨找人』而非『人找貨』

就生鮮電商這個行業長期來看，用戶購買產品一定是多場景的，包括在家里、辦公室、路上、公共場所等，這四個場景很典型，對此我們有一個基本的判斷：用戶需要越來越方便。

無論新舊，到底有哪些拐點，都需要去看產業和技術在發生什麽變化？我們做了一些很基礎的事情，比如把冷庫修到社區，之前中國的冷庫是到城市的，但我們這樣做的時候，零售的顆粒度就變細了，可以更加便捷。

比如，現在每日優鮮推出辦公室無人貨架，就可以每天高頻次的給用戶提供最新鮮、多品類的商品，這樣做是因為我們已經開始有社區級冷庫了。

所以我們有機會進入到一個貨找人的階段，過去所有開店的生意都屬於人找貨。我們試圖讓周圍的女性（媽媽、姐姐、愛人），寫下一百件她們生活向往的事情，她們也不會寫到買菜這件事。我去店里看那些女性，發自內心的認為，沒有一個女性去店里買菜是快樂的。

如果這是事實，其實那些店面就是反人性的。因為我的目的是為了獲得生鮮蔬菜，你在不能給我更好體驗的情況下，我才要去店里買菜。我們看到那些大媽也很不容易，把涼席擺成了變形金剛一樣去售賣，說我們要擁抱體驗經濟，包括很多零售商都在說店面要做很多事情，但是人性是人家不願意去店里，你何必要在那個市場里做文章呢？

所以，我們在大膽的在想，也許這些門店是不需要的，在移動時代，當人的位置已經被知道，人已經被充分連接的時候，很多事情會發生本質的變化。

滴滴做了一件什麽事情？它是把人找車變成了車找人，我再也不要到路口等車了；外賣做了一個什麽事情？它是飯找人而不是人去找飯；今日頭條做的事情也是信息在找人，而不是人去找信息。

未來所有的商業都會越來越以人為中心，而不是供給側。做生意有時候就是這樣，用戶不方便，這個生意就不長久，最好是用戶方便，那自己憑什麽也方便呢？最好是用新技術。

因此，這些事情最終都要以人為中心，去構建所有的要素，不管是貨還是場。

基於這個角度來想的話，未來的零售起碼在買菜這件事情對用戶來講，兩個維度離他最近：

第一，手機。下單以後，30分鐘送達，這是一個什麽概念？起碼現在所有的門店現有的分布是很難做到的。

第二，我轉身就有一個貨品在身邊，而且是大數據，懂我的。

所以，這應該設定在100米以內。超出100米，對於現代人來講就叫運動，就要發朋友圈炫耀。在100米以內還屬於方便的，就是在家里來回走走那種感覺，在這個距離下，對用戶來講才是好的零售。

基於此，我們正在有序地鋪幾個場景：

第一，最大的場景是家。

第二，辦公室。

第三，路上。

第四，一些公共場所，比如shopping  mall、醫院、學區等等。

每連接一個場景，後面都需要供應鏈、物流基礎設施、數據等。我們過去用了2年多時間在做“到家”這個場景。建前置倉的時候，很多人覺得我們很傻，但其實我們每個倉都要看數據的，就像剛剛馮衛東老師進的精益創業那樣，每日優鮮在北京望京開始建倉，建完一個然後選擇再建下一個，倉能掙錢就往前走，整件事情是這樣叠代到今天。

在第一輪鋪第一個場景的時候，後臺什麽都沒有。當時的優勢在於，我們原來就是做農業出身的，有一幫小夥伴，並具備全球很好的農場資源。

現在鋪第二個場景比較順，就跟飛輪轉第二圈時就帶著第一輪的慣性一樣。我們現在鋪辦公室場景時，後臺是已經擁有供應鏈、物流和一定的會員、數據。

數據意義的前提是高頻重複

當然，更多的數據還在沈澱，通過會員數據的沈澱來看，每日優鮮的會員一年會買60-70次，每一個訂單有8-10個SKU，大概一年會在這兒買600多個SKU，人和商品的連接是600次，是現有不少電商模式下連接頻次密度的30倍，意味著我更知道用戶下一次什麽時候來我這里，需要什麽樣的商品。

10億人如果一年只連接10次，和1億人一年連接100次，後者的數據是有意義的。現在各行各業都開始在雲上用人工智能方式處理大數據，但什麽樣的大數據最能夠被處理，或者帶來新的應用？一定是高頻重複的數據。

所以，我們覺得數據的密度也很重要。現在每日優鮮在後面供應鏈的密度、物流的密度、會員的密度、數據的密度上的優勢，幫助我們在每一個場景可以做到更好。

針對上遊，我們在做包養計劃，替用戶把好貨源包下來，我特別認同剛剛劉星老師講到的什麽叫品質，品質就是用原來做制造業的想法（人工料），好料、好工作、好人這三件事情做到了，基本上東西就是靠譜的。

所以，我們現在把全球很多這樣的好東西包下來，一起做供給側的升級。

我們也在布局前置倉，現在在中國一二線城市，20來個城市，每個區域2-3公里周邊都有每日優鮮的一個前置冷庫，這個冷庫是包含冷藏、冷凍、恒溫、常溫的，這樣可以讓用戶在任何地方下單，產品一個小時內送達。我們也在很多地方推30分鐘服務，所以以後可能真的不用出門了。

基於以上網點的布局，我們現在開始推會員制，會員制讓我們受益良多。原來我們做市場，一年10多億的廣告預算。一般調研回來，發現用戶最受影響力最大的渠道是親朋好友的推薦，一般說會把這個刪掉，因為當時我們什麽也做不了。

但現在不一樣，移動互聯網風潮下，整個營銷的基礎設施變成了社交網絡，在過去2、3年，快速成長或者比較健康成長的公司，或多或少都有一種能力，讓用戶通過社交網絡做市場。我們現在有超過40%的新客戶是通過我們的會員推薦過來的，讓產品自生長速度有了極大的增長。

而且，大數據確確實實是我們現在也開始投資的事情，這次融資完成後，我們請了美國Google的同事開始建立這種能力，原來我們只是在物流系統上有大數據應用，現在可能在全鏈條上，包括智能選品、定價、調度，一直到每一個辦公室的用戶會喜歡什麽樣的東西。

有一天有一個用戶跟我說，我們辦公室好像多了一個健力寶，我說因為你們晚上8點以後的訂單比較多，我們會推薦上那個商品，吃了會比較精神一點，我們在開始做這樣一些應用。

過去，我們一直在做一件和時間做朋友的事，新零售真正爆發可能會在2020年以後，當我們的生力軍變成主力軍的時候，我們是沈住心在建設新零售的基礎設施。現在新零售業態不多的時候，我們就自己往前再邁一步，希望圍繞社區這一級，把整個基礎設施建設完。

終究，我們還是希望每一個人都能隨時隨地享受食品的美好，特別是女性用戶不用再去店里買了，這是我們想做的最樸素的一件事情。

* 本文由野草新消費原創，整理折原，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（zhangxiaojun2015）。

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