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日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



日本 優衣 衣庫 十月 登臺 社長 柳井 忘掉 成功 經驗 才能 不斷 創造 高峰
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中國留學生成為台灣優衣庫執行長的祕訣 高武史:差一分,就不是滿分!

   
 
2010-10-04  TWM

 

深受國人喜愛的日本優衣庫(UNIQLO),台灣店即將於十月七日在統一阪急百貨公司開幕。擔任執行長的高武史二十年前還是個看不懂日文字的中國留學生,憑藉「堅持不懈」的精神,忍受甚至六十天沒休假的單調工作磨練,才有今天的成就。

 

撰文.孫蓉萍

優衣庫母公司迅銷公司(Fast Retailing Co.)的年營業額,以六八五○億日圓在全球零售型企業排名第五,僅次於Inditex(ZARA)、GAP、H&M和Limited(以今年四月底的匯率為準)。鮮豔的色彩、時髦的設計、合理的價位、舒適的材質、隨興的搭配,讓國人難以抵擋優衣庫的魅力。不過在台灣舉辦的記者會中,現場人士對說得一口京片子的台灣CEO高武史,有更多的好奇。

高出生於中國陝西省,約二十年前,一個日文字都還不識,就隻身前往日本求學。畢業後,他進入標榜「實力主義」的優衣庫,「當時我想在日本找一份能評價自己潛力和實力的工作。」沒想到一路從店員做到店長,二○○○年他歸化日本國籍,日後又被派駐中國負責當地事業,現在更負有來台灣展店的重任。

 

吸引四千人應徵店員

優衣庫深受台灣消費者喜愛,為優衣庫台灣一號店徵才的保聖那管理顧問公司透露,這次徵選台灣店員,共吸引了四千人報名,最後只留下約二百五十人,競爭非常激烈。不過在服裝店的工作,並非外界想像那麼有趣、光鮮亮麗,而是千篇一律的工作內容。

高說:「進優衣庫第一年,我已經想過一百遍、一千遍,我不做了!這份工作辛苦、單調、乏味,每天摺衣服,尤其又離鄉背井。我每天都在問自己:『這是我要的工作生活嗎?這是我要的將來嗎?』說到底,就是店員嘛。」不過因為優衣庫是憑實力做事的地方,不管你是哪裡人,重點完全只看有沒有做出成績。「我剛進企業的時候,投入百分之百的時間在工作上,因為我想盡快做出成績。所以我會更早到店裡,別人在娛樂的時候,我會工作;別人在睡覺的時候,我會學點什麼,這樣我才可以比別人跑得快。」即使升到店長,他一樣要去收銀台結帳、整理倉庫,還要替客人改褲子。他曾經連上六十天班,沒有休假,「人少忙不過來,只好自己頂!」支撐高堅持下去的,就是「欲望、志氣和目標」。感到前途茫茫時,偶然看了一本書︽積極思維︾,學會了樂觀,把壞處往好處想。「每天做著一樣的事,不會有任何進步。於是我開始想,如何把衣服疊得更快、如何結帳可以讓顧客不必久等。想出解決方案,我還把方法教給別人,讓大家都快速把事情做好,這樣會有一種愉悅感和成就感。」「因為從小自己一個人離家,沒有人告訴我明天會怎樣,或明天你應該做什麼,所以我養成一個習慣,就是自己和自己聊天,也就是我心裡有另一個自己。」高幾乎每天寫工作日誌,基本上都是工作的事,在夜深人靜的時候和自己對話。他說:「我心裡有一個非常理想的我,沒有承受壓力,所以會開導你,告訴你什麼是對的、值得去做的。」出差的次數越來越多之後,高也盡量保持一周寫一、兩次工作日誌的習慣,讓自己靜下來整理這一周的思緒,例如有什麼收穫、有哪些進步、要反省什麼,成為不斷進步的動力。

站在現場,才能得到答案在本國公司要出人頭地都不是件簡單的事,更何況是在一家日本公司嶄露頭角,不過高不認為有什麼適應上的問題。「很多人認為日本排外,但我從來不覺得有人排擠我。留學生一個人在異國他鄉,很容易覺得自己是特殊的存在,其實應該先敞開心胸去接納別人,把自己當作社會的一員,學會去容納別人的價值觀、生活觀,別人就會接納你。」高在要求嚴格的優衣庫,學到很重要的一件事,就是「凡事沒有△,不是○就是×;不是黑、就是白,沒有灰色。即使已經做到九十九分,差一分就代表沒做到。」例如摺衣服或整理倉庫,沒有「差不多」、「馬馬虎虎」,完全要按照標準一二三的程序,保持每一家店面的統一性,因此摺一件衣服的寬度、顏色的順序、一箱貨在多少時間內要出貨完成等,都有明確的指示。

身為零售業者,如果離開現場,成天只在辦公室看報表,自己的感覺、看法、認知和評價都會退步,這樣經營就會發生問題。所以高、甚至迅銷會長柳井正,都會去巡視店面,並參考國內外其他品牌具代表性的店鋪,「我們的商品陳列方式是否讓消費者容易選購?店員是否在顧客需要的時候予以協助?在日本暢銷的商品,在其他國家是否一樣賣得好?我發現自己有困惑的時候,往往只是站在現場,就能得到答案。」這一路走來,高認為老天爺真的很公平,付出多少就得到多少。高建議年輕人要有遠大志向,不要輕言放棄。「我有過一百次、一千次辭職的念頭,如果真的有一次付諸行動,我就不是現在的我了。」

高武史

出生:1971年生於中國陝西現職:台灣優衣庫公司CEO 學歷:關西學院大學經濟學系畢經歷:優衣庫中國事業副總經理 大阪府泉大津店店長家庭:已婚,育有一女

中國 留學生 留學 成為 臺灣 灣優 優衣 衣庫 執行長 執行 的祕 祕訣 武史 差一 一分 不是 滿分
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苦悶上班族 三十九歲轉軌 舒服T恤 立志要做台灣的優衣庫

2010-12-27  TCM




獲得經濟部文創獎勵金的王中輝,原本只是想平淡過一生的平凡上班族,卻因為需要改善家庭生計的危機感,讓他走上創業路,也因此開闢了一家替台灣設計師提供舞台的服飾品牌網站,讓他意外在台灣文化創意產業的土壤中,綻放出獨特的花朵。

撰文.謝富旭

達 賴喇嘛說過:「明天與意外哪個會先到,沒有人會知道!」從這句話來看,三十九歲的王中輝可說是一位悲慘的人。生命中的一場「意外」,讓他陷入從未有過的低 潮。但是也因為這個意外,讓他心中燃起一股想要改變命運的鬥志,毅然走向創業之路,並且在網拍市場開拓一片天空。從這點來說,你也可以說他是一位幸運的男 人。

二○一○年對王中輝而言,是關鍵的一年。這一年,他所創辦的創意T恤﹁SOFU舒服﹂網(sofu.com),年營收將越過一千五百萬 元關卡,並出現連續兩年獲利。他不單贏得經濟部針對文創產業的二十萬元輔導獎勵金,更獲得青輔會一百萬元的低利創業貸款。舒服網不僅在競爭激烈的T恤網拍 市場殺出一條血路,還成為國內二十幾位設計師揮灑創意的平台。

鎖定上班族,成功打開市場早上十點,在堆滿衣服的倉庫一隅,王中輝與五位舒服網的正職員工剛開完早會,這五位員工包括他的太太甯瑜馨。辦公室是租來的,含倉庫不到三十坪大,但這個小小的空間,卻是王中輝人生背水一戰的戰場。

網 友暱稱王中輝賣的衣服叫舒服T。舒服T採用純棉的材質,強調在台灣設計、製造,並以平實的價格,近兩年迅速在網拍市場竄紅。王中輝特地從廣告業、建築界, 以及工業設計業界找來設計師好手為舒服的T恤設計圖案;有別於時下流行潮T的誇張、高調、搞怪風格,舒服T走低調但凸顯個人特色的設計風格,成功地打開中 產階級市場。

投入創意T恤網購之前,王中輝是一位平凡的上班族。從華夏工專建築科畢業後,他曾做過銀行住宅貸款的放款員,之後轉任廣告公司做行銷,他的太太則在銀行上班。夫妻兩人雖然收入不高,月薪合計在九萬元上下,但小兩口卻相當滿足於這種平淡的上班族生活。

然 而,隨著第一個孩子瀚瀚出生,王中輝夫妻倆的平淡生活掀起了波濤。瀚瀚一出生,體重僅一八八○公克,醫生並認為瀚瀚在情緒、學習與視力上有多重障礙。瀚瀚 特殊的情況,不僅開支比一般小孩龐大,夫妻倆每個星期還得請假陪瀚瀚到啟智學校以及愛明發展中心做矯正醫療。每一次療程動輒花費千元以上,長久下來成了王 家沉重的經濟負擔。「大部分的小孩花錢補習,是為了學才藝、學外語,而瀚瀚『補習』則是為了學基本的生存以及保護他僅剩的○.○一視力!」王中輝說。

由於想讓瀚瀚長大後有兄弟姊妹可以彼此扶持,王中輝夫妻決定生第二個孩子。然而,第二個孩子尚未出生,王中輝的經濟已捉襟見肘,即使再怎麼省吃儉用,仍是月光一族。

想要創業改善家計的念頭,也在這時候油然生起。「雖然生活勉強過得去,但是看到太太在工作與孩子兩者間疲於奔命,還得經常請假,畢竟不是長久之計。」「我們夫妻其中一個,必須擺脫上班族桎梏,更專心地照顧小孩才行!」王中輝回憶當時的情況說。

四處籌措資金為創業一賭

創業的想法在王中輝的腦袋醞釀了一年多,直到二○○八年的農曆春節,他看到了一個機會。王中輝在自己的電子郵件中看到了一則廣告:「你創業,青輔會借你一百萬元!」夫妻倆因為這則其實只是病毒郵件的廣告而雀躍不已。

因為這則廣告,王中輝把腦中醞釀一年多的創業大計寫成企畫書,也就是如今SOFU創意T恤營運的藍圖。他認為他的創業計畫無論在商品創新、供應鏈、行銷上都很具體,可行性極高,如果政府真的想鼓勵年輕人創業,沒有不貸款給他的道理。

不過,向青輔會送件後,沒多久卻得到被拒絕的消息。他去青輔會打聽才恍然大悟,原來政府肯借錢給年輕人創業的案例,是針對已在營運,而且已做出一定成果的個案才行。光拿著幾張創業企畫書,想申請貸款,幾乎是不可能的。

「當時雖然很失望,但事後想想也不是全然沒收穫。」「我至少為創業跨出了一小步,就是把腦袋所想的東西變成行動方案,這讓我的創業構想更加具體化了!」王中輝說。

雖 然政府對王中輝的創業企畫書不買單,但並未澆熄他創業的鬥志。夫妻倆於是拿著企畫書找父母親贊助,王中輝的父親以及岳父各自拿出自己的老本,兩老總計出資 一百八十萬元,加上王中輝夫妻向銀行借的一百萬元信用貸款,以及拿保單質借出來的三十萬元,總計籌到三百一十萬元,準備為自己的人生下一個賭注。

大 王中輝一歲的太太甯瑜馨說,老公要創業,根本不敢想如果失敗該怎麼辦。「所以我不敢辭去銀行的工作,如果老公失敗,家裡至少還有一份薪水可以過活!」「問 題是,我肚子裡的孩子也快要出生了,如果不想辦法改變現況,未來的日子會愈來愈苦,愈拖,就愈沒勇氣創業了。」她形容當時矛盾心情。

SOFU正式於○八年四月一日拿到營業登記證,為了趕上春夏裝旺季,王中輝從找設計師畫圖,發包成衣廠打版製作,到第一批四千件T恤正式上架網路開賣,僅花了不到二個月的時間,而且公司所有運作,都由王中輝一人包辦。

建 構網站與物流、金流系統「我預估我的資金最多僅能燒一年,不能有一刻遲疑或延誤,每個環節必須扣得緊緊的。」「那時候我根本不敢想失敗會怎樣,那很恐怖, 如果SOFU做不起來,我僅有的三百萬元將付諸東流,不僅失業又要負債,所以只有往前衝!」在訂價策略上,也讓王中輝煞費苦心。雖然潮T一件賣六、七百元 甚至上千元以上的大有人在,但那是針對花錢比較沒顧忌的青少年︵大多花的是父母的錢)。

但舒服T鎖定的客層是中產階級上班族,這群人收入雖較高,卻最懂得精打細算,訂價太低不僅不符成本,也與大賣場一件二、三百元的越南製或大陸製T恤難以區隔。為了打響名號,他決定把淨利率壓在一○%左右,主打一件三九九元或四九九元價位,走平實路線。

SOFU的第一批四千件春夏季T恤,有驚無險在秋冬季來臨前的九月底賣出了九成。但這五個月忙碌下來,王中輝這一批貨根本沒有賺到錢。不過,他從這一批四千件T恤銷售過程中,體認到三件可怕的事實,如果不趕緊解決,公司可能撐不到一年就會倒閉。

第 一,這一批四千件T恤,總計有二十四款,換言之,平均每款僅銷售一百六十件,這種銷售規模使得製造成本居高不下,根本無利可圖,所以必須趕緊想辦法提高單 款銷售量。其次,SOFU透過Yahoo!奇摩、PChome、PayEasy以及博客來四大網站銷售,由於佣金極高,也嚴重壓縮利潤,因此必須趕快建構 SOFU自己的網站與金流、物流系統。

第三,如果要建構自己的網站,每季僅推出二十幾款的T恤選擇性太少,根本難以吸引消費者上網,所以要趕快增加商品款式。不過,以當時SOFU剛起步的規模,加上原本就已少得可憐的單款銷量,還要向廠商開口增加款式,恐怕也非易事。

這些問題環環相扣,如果沒有辦法解決第一個問題,就無法解決接下來的問題。更重要的是,要解決這三大難題,也代表需要更多的營運資金。

今 年業績上看一千五百萬元王中輝當下能做的事,就是苦苦要求廠商能延長貨款票期。就在向供應商說明他的處境時,有兩家廠商表示手頭上有質感不錯的布料庫存, 願意自行負擔布料與製作成本,為SOFU代工即將來臨的秋冬裝,但條件是,SOFU這批秋冬裝營收,必須與他們五五拆帳。

於是○八年秋冬 裝,SOFU採取與供應商策略聯盟的方式出貨,由於營運資金壓力暫時大為紓解,讓他更有餘力將資源放在設計、行銷與廣告上。此外,網站上販賣的商品也從女 裝T恤,延伸至男裝T恤、童裝T恤以及外套。同時,他也開始馬不停蹄地請軟體公司著手設計SOFU的獨立網站。

「我很感謝那一年冬天,那兩家廠商伸出溫暖的手,這是SOFU能站穩腳步的關鍵!」王中輝感謝地說。

雖 然SOFU開業第一年整年結算下來,總計虧損了九十萬元,但王中輝營運方針的調整隨即在○九年發揮了成效。前前後後砸了一百萬元建置的網站、金流系統、物 流系統是最重要的關鍵。靠著四大網站在第一年所打開的知名度,SOFU在營運第二年,自家網站的銷售比重已提高至三成以上。

隨著銷售量的提 高,王中輝也決定把物流作業外包出去。SOFU網站光與物流業者整合,又花了二十幾萬元。「物流不外包不行,當你一次上萬件T恤進倉庫,光盤點、分類、包 裝,就搞得全公司人仰馬翻,而且還得租更大的倉庫放貨、更多的人手理貨!」走自有品牌,強調台灣血統○九年雖然遭逢金融海嘯,但SOFU業績卻大幅成長至 一千二百萬元,並創下五十萬元的淨利。一○年,SOFU營業額預計將逼近一千五百萬元。由於公司已站穩腳步,王中輝的太太於今年九月正式辭掉銀行工作,協 助丈夫的網拍事業。

麥傑廣告公司創意總監陳進東指出,SOFU之所以能成功,主要是因為它掌握到消費能力較高的中產階級深層需求:除了質感與舒適外,還需要一種能凸顯自己品味與特殊性的風格,但又不要像西門町潮T般浮誇高調。

再 者,這群中產階級消費者頗為理性,要他們掏出千元以上買一件T恤是不太可能的,SOFU在品味與價格兩者之間,找到一個平衡點,也開拓出自己的市場。陳進 東也分析,SOFU之所以能獲得經濟部文創獎勵金,是因為王中輝為台灣設計師創造出一個舞台,每位設計師都能從自己為SOFU設計的潮T,依照銷售量獲得 版權收入,進而帶動台灣設計產業的成長,這成了SOFU獲得經濟部評審們青睞的主要原因。

雖然是迫於家庭經濟壓力而走向創業之路,但是,王中輝以其在廣告界就業十年的經驗,以及對品牌操作的理解,打從一創辦SOFU開始,就企圖走自有品牌。

創業之前,他熟讀日本知名服飾品牌UNIQLO的成功史,反覆推敲後,他認為資源有限的SOFU面對勁敵如林的服飾品牌,只能不斷強調三個要素:台灣設計師、台灣血統以及台灣製造。就像UNIQLO不斷強調它來自日本,擁有日本血統一樣。

創 業之初,王中輝一度掙扎於是否要採批貨販賣方式,短期獲利較快,但永遠得面臨貨源、通路、行銷被人宰制的處境,還是一步一腳印地做產品開發設計,短期內卻 難以見到成效的品牌經營。他選擇了看似「較笨」的第二條路,一路走來儘管坎坷,但看到SOFU品牌知名度一點一滴地累積,到如今各大拍賣入口網站都邀請 SOFU進駐品牌專區,他認為這是值得的。

○八年創業那年,王中輝的么兒恩恩出生了。恩恩今年兩歲,但成長速度卻異於常人地快速。他一歲半 就會講話,走路走得很好,而且聰明伶俐,是一個讓父母親帶起來很輕鬆的孩子。王中輝笑著說:「或許是老天要補償我吧,天公疼我這個憨人!」或許老天也會疼 惜王中輝創業的傻勁與執著,讓SOFU有朝一日能成為台灣的UNIQLO或GAP也說不定。

舒服T恤

創立時間:3年

創業資本:310萬元

年營收:1500萬元

王中輝

出生:1973年

現職:SOFU舒服負責人學歷:華夏工專建築設計科、世新大學公共關係暨廣告學系經歷:台新銀行建築經理工程師、廣告公司文稿設計

 


苦悶 上班族 上班 三十 十九 九歲 轉軌 舒服 立誌 誌要 要做 做臺 臺灣 灣的 的優 優衣 衣庫
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優衣庫漲價的道理

http://www.yicai.com/news/2011/05/800977.html

周六晚去九點去南京西路優衣庫。今年的T恤原價149,促銷還賣129,真是不給力啊。價格提升是因為成本上升,還是覺得咱們這裡消費能力旺盛呢?應該是後者吧。

我去的目標明確,買褲子。但試衣間排著長隊,店內廣播裡說可以先買回去,不合適可以再回來換或退。根據我去年的經驗,一定還是要當場試穿一下,因為 去年買回去三條褲子有一條由於太緊至今沒穿過幾次,而穿了也就不能退換了。試衣規定一次只能試五件,經過兩輪排隊,我終於選了三條度夏的褲子。在排隊付錢 的時候看了一下吊牌,竟然三條都不是中國生產的,一條越南,一條孟加拉過,一條柬埔寨。想起去年此時我也買了三條褲子,全都是中國生產的。不得不說,服裝 生產轉移恐怕已經悄然開始。

記得差不多十年前大學畢業時,有同學去了毛里求斯的港資服裝廠,有同學去越南的台資面料廠。在當時去那裡工作是因為收入高。而現在,不少從事服裝生產的朋友去老撾出差甚至常駐,他們考慮的不再是能否多賺錢,而是保住飯碗的問題。

回到優衣庫。去年開始,優衣庫就說會將部分服裝生產地進行轉移,沒想到如此之快。照這個速度,我國沿海地區的服裝生產說不定都來不及梯度轉移到中西部就會直接被東南亞國家搶去了。

大家都說中國的工人效率高,就算工資增長也比越南、柬埔寨、孟加拉國的工人性價比高。這一點確實沒錯,在許多領域都是如此。今年早些時候在巴塞爾採 訪瑞表集團的高管時,我問他是否擔心中國的工資上漲,得到的回答是「問題不大,還好啦」。前幾天去某大牌辦公室開會,品牌的兩位公關一位晚上四點鐘才睡, 另一位起床後打開郵箱發現有70幾封郵件未讀。這樣的工作強度再不夠性價比,恐怕真是找不到更划算的了。

或許,工資還不是最大問題,畢竟服裝的縫製費用只佔到服裝生產成本的很小一部分。面料才是大頭。面料又來自棉麻絲毛這些原材料,化纖則來自石油,所 以原材料到上漲才是關鍵。此外人民幣升值,進口也應該划算,奢侈品就算了,只是沒想到基本款的服裝也需要進口,那咱們這生產大國還能生產什麼靠譜的東西?

最近經常會想,中國是不是東西最貴的地方。掙著白菜的錢,這句調侃的話現在已經應驗。山東田裡一分錢一斤到了上海超市裡變成一塊二一斤的白菜,這當 中一塊一毛九咋就都讓我們消費者掏了?現在咱們的工廠裡提供給工人的怕是連白菜都供不起了。而越南、柬埔寨或者孟加拉國的工人們至少吃得便宜了許多,就算 效率再低至少也還有力氣踩縫紉機。人海戰術不再是咱們專利,山寨創新又沒新花頭,那咱們到底該怎麼辦?

作者簡介:Bedi,觀潮網創始人,著名時尚觀察人。


優衣 衣庫 漲價 道理
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優衣庫社長柳井正東京溫馨送別 邱永漢 書生本色走過人生風雨

2012-7-16  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢五月去世,告別會日前在東京舉行。儀式一如邱永漢生前所願,以愉悅代替悲傷,場內四百餘冊的著作和上千位賓客獻上的鮮花,充分說明了這位「一生書生」在文學上的成就。

撰文‧孫蓉萍

日本正是紫陽花盛開之際,彷彿告訴世人,現在是梅雨時節。七月一日還下著雨,但到了七月二日早上,雲過天青,陽光露臉。這一天是舉行「賺錢之神」邱永漢告別會的日子,上天似乎也如他生前所願,希望每一位賓客齊聚一堂為他送別時,心情像夏日的陽光一般燦爛。

邱永漢今年五月十六日因心臟衰竭去世,告別會選在東京皇宮酒店二樓的「葵之間」舉行。這家老字號飯店二○○九年重新改建,五月十七日才重新開幕,正是邱永漢去世的第二天。邱永漢一向喜好嘗試新事物,因此負責籌畫告別會的事務所,選定了這個東京市區中的世外桃源。

儉約、勤奮不會富有

最後要靠創意決定勝負

東京皇宮酒店位於東京皇居旁,當天出席告別會的人士透露,從「葵之間」向外望出去,隔著護城河「和田倉濠」,可以看到蒼鬱的綠樹,讓人心情平靜安詳,也正符合邱永漢一介書生的文雅氣質。

有 別於一般告別式的哀傷氣氛,邱永漢享壽八十九歲(日本算法為八十八歲),一生多彩多姿,其實是一件令人欣慰的事。因此這場告別會刻意營造出溫馨愉悅的氛 氛。致弔唁詞的優衣庫(Uniqlo)社長柳井正與邱永漢私交甚篤,這十一年來,每年三月三十日邱永漢生日宴時,他一定出席。柳井正透露,優衣庫當年受到 各界矚目時,有一天邱永漢特地到優衣庫的東京總部,送給他一幅字,寫著「成功每在苦窮日,失敗多因得意時。」告別會當天,會場前方放著白色的書架,排列著 超過四百本的著作。柳井正簡短的致詞結束後,與會者一人拿一枝白菊花,放在書架前的獻花台上,最後花朵超過一千枝。

會場還別出心裁,用邱永漢這一生「人生」、「字句」與「書」的照片,製成約六分鐘的影片。各個時期的照片,從幼年求學時期,到他走遍世界各地考察商機、在咖啡園留影、對追隨他腳步的「邱友會」演講等,不難看出他的過人精力。

播 放的影片中,還有邱永漢喜愛的字句,《今周刊》發行人謝金河在現場印象最深刻的,就是「一生書生」。邱永漢曾在書中提到:「不論幾歲、社會地位多高,都要 維持與學生時代一樣的生活方式。我每月固定到御茶水的順天堂醫院檢查身體,每次都會經過以前從御茶水,經本鄉再到赤門上學的路徑。年輕時不容易坐巴士,都 花十五分鐘步行,現在我坐勞斯萊斯走這條路,卻常有一種戴著學生帽走在路上的錯覺。在精神上,我不覺得現在的我比那時成長很多。我每天都對自己說『一生書 生』,也把這句話掛在自己的書房裡。」深入研究邱永漢著作,並受邱永漢之邀為著作寫過解說的戶田敦也說,他特別有印象的還有另一句話:「節儉勤勉奇策」。 邱永漢曾解釋說:「富人的共通點,就是儉約不浪費,而且努力工作。但光是這樣並不會富有,還要有別人想不到的點子,並且付諸實行。用現代的說法來解釋奇 策,就是靠創意決勝負。」會場備有餐點,除了集英社等各出版社與大企業代表外,直木賞作家林真理子、暢銷作家澤木耕太郎等重量級人士也現身會場。與其說是 告別,更像是敘舊、交流的場合,還一起合唱谷村新司的〈昴〉(鳳飛飛曾翻唱為〈另一種鄉愁〉),連飯店方面都發現這種另類的開心送別方式,可望成為一種新 商機。

「多活了十一年」

挑戰人生可能性的極限

其實這一切的一切,邱永漢早有安 排。一九八三年他在《離別法》一書中,以幽默的筆調提到自己喪禮的舉行方式。首先,他不想要和尚來誦經,因為平常與和尚又沒交情,突然跑來念他聽不懂的 經,讓他死了還要塞住耳朵。第二是他不想要法號,因為那不過是寺廟和尚在做的一門生意。但如果沒有法號就不能成佛,他想要自己取名。邱永漢認為「發揮先見 之明,可以感受到無比的喜悅」,而且「想到好的點子就要立刻執行」,因此他在書中為自己取的法號為「先見院力行居士」。

為了讓弔唁者有感傷 的情緒,邱永漢希望播放適合喪禮的歌曲,他認為不論旋律與歌詞,〈昴〉這首歌都很適合。另外還可以把許多歌曲錄成一卷錄音帶持續播放,這些歌包括美空雲雀 的〈悲酒〉、谷村新司的〈天狼〉等,中文歌曲則有〈情人的眼淚〉、〈漁光曲〉、〈何日君再來〉、〈抉擇〉,以及他自己作詞的〈南國之花〉、〈溺愛〉等。然 後他希望大家一枝一枝地、把季節的花朵放在靈前,因此這次的告別會,可以說就是依他的心願完成。

邱永漢曾說他預定活到七十七歲,在這多出的十一年,他每一天都挑戰人生可能性的極限,全力發揮才能。當天參與告別會的人士相信,邱永漢在天國還是閒不下來,忙著找美食、找商機,準備介紹給親朋好友。

謝金河:「一生書生」定位自己 已達高人境界七月一日,我專程到日本,為了參加七月二日在東京皇宮飯店(Palace Hotel)舉行的邱永漢先生追思告別會,這是邱先生的家屬為他舉辦的公開儀式告別會。

二日上午我提前半個小時趕到皇宮飯店二樓專為邱先生布置的靈堂,只見前來為邱先生送別的賓客很多,會場已坐滿一半的席位,很多日本政商界人士都親自來出席邱先生的追悼會。

在 台灣,我參加過很多長輩、親友,甚至是朋友的追悼會,但邱先生的追思告別會讓我對邱先生的尊敬又增加了好幾分。我踏進家屬為邱先生布置的「靈堂」,心中震 撼不已,因為靈堂沒有輓聯、沒有花圈,只見大堂前面掛出邱先生生前親自撰寫的「一生書生」,邱先生親自寫的四個大字,加上他的簽名蓋章,意思很清楚。

邱 先生死後要告訴大家的他不是「賺錢之神」,也不是企業家,也不是「企業的導師」,他自訴一生是書生。整個靈堂大廳非常素雅,只見到「一生書生」四個大字, 在這四個大字下方的長條櫥窗,裡面擺的全是邱先生一生的著作。邱先生一生寫作,連在飛機上也不停地在寫稿,死後陪伴他的是他一生的著作。因此,他自許「一 生書生」。

邱先生的追思告別會可用簡單、隆重來形容,全場只有UNIQLO(優衣庫)的柳井正先生上台念弔詞。柳井正先生一一細數他與邱先生交往的經過。

柳井正說他在邱先生77歲那一年認識他,此後每一年都向邱先生請益,柳井正先生說,他有很多重要觀念都來自邱先生,他推崇邱先生是個趨勢預測家,凡事看得很遠,有時候他會懷疑是不是邱先生看錯了,但最後都印證邱先生看對了,他對於痛失這位看透世情的良師兼益友感到哀悼。

柳井正先生致詞結束後,由主持人生島浩志先生主持儀式,所有與會貴賓手持一束鮮花,向邱先生靈前獻花致敬送別,追思儀式不到半小時就完成了。

家屬在儀式完成後,在飯店的另一個大廳舉辦了一個宴會,是個自助餐的酒會,最後由邱太太楊女士致答詞。

邱先生88高壽辭世,家屬雖萬般不捨,不過感覺上,邱先生本來就長途旅行在外,他的離開就像邱先生飛巴西長途旅行一般。只是他現在是在天堂遨遊。

結束了這個簡單又隆重的喪禮,當天下午我又趕回台灣,不過在飛機上我仍然懷想著邱先生以「一生書生」定位自己,實在已達高人的境界。

(謝金河)

優衣 衣庫 社長 柳井 正東 溫馨 送別 永漢 書生 本色 走過 人生 風雨
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Business sense---優衣庫 感謝西維推薦 slamnow

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星期三下午,東京下著濛濛細雨,柳井正在找漢堡吃。我們在東京中城,疾步穿過燈火通明的優衣庫店—這只是優衣庫在全球1100間分店中的一間,在過去的三十多年時間裡柳井正一手打造了這個全球服飾連鎖品牌。

「一個漢堡包可以只是中間夾一塊肉餅,」就在幾 分鐘之前,在31層辦公室裡柳井正這樣跟我說,「又或者再加上點泡菜或者生菜!你會想放點番茄醬或者芥末醬—抑或是別的什麼調料,只要你想得出來的都可以 —看你喜歡。光是面包和肉餅肯定不夠,只有加了那些佐料,才是一個好吃的漢堡包。」

我不覺得我們這是要去美食廣場,柳井正真正在談論的其實是優衣庫的平價運動服,目之所及都是這些衣服。

「通常,我們很容易掉進製作普通漢堡包的陷阱 裡。」柳井正瞄準了一件灰色的寬鬆運動套裝,售價1490日元(約180元人民幣),如果你想找件能讓你變得毫無吸引力的衣服,這就是個很好的例子。「看 這個,」他幾乎有點得意,「這就是一個普通漢堡包。它裡面什麼都沒有。這套衣服看不到任何設計感。我們還在賣它很可能是因為它去年銷路不錯。」他停頓了一 下,然後看著我,問:「你會穿它嗎?」

「不會,」我回答,「你會麼?」

「當然不會!」他說,「我的意思是我對這套衣服並不滿意,它都還沒做好。」

我讓他向我展示一個已經被改良過的普通漢堡包。 他想了一下,然後快步走向店裡一個角落,遠遠看上去那像是潘通色卡,走進一看,發現是一排放著襪子的小格子。「我們開始只生產幾種顏色」,他說,「然後我 們想到了這個瘋狂的點子:為什麼只生產10種而不是50種顏色呢?這些色彩繽紛的針織品至少算得上是美國有名的Five Guys漢堡包。」

接著柳井正想到了一個更好的例子,迅速移步到一面掛著內衣的牆邊。他說:「我們以前只做純棉的內衣,可是我們想嘗試下使用合成纖維。」通過跟日本的材料科技公司東麗株式會社合作,優衣庫創造了一種有彈性的絲滑快干面料,叫做Silky Dry,從名字可以看到即使穿著者大汗淋漓,這種面料都能提供乾爽舒適的觸感。(優衣庫正把這個系列更名為「空氣感內衣」(Airism)。「我每天都穿著這個系列的內衣,」柳井正說,「這個系列能讓穿著者開心—也能讓我開心。」

在我能搞清楚這個CEO的內衣和他的快樂有什麼關係之前,柳井正從架子上拿下一盒黑色的內褲。「這是我送給你的禮物,」?柳井正說,帶著那種似乎手裡拿著的是一隻鵝肝漢堡的熱情,「我希望你能穿上它!」

改良漢堡包的最佳例證也許要數優衣庫自己。根據 優衣庫一個主管的說法,15年前優衣庫在東京甚至都沒有門店。今天,優衣庫在12個國家開設了分店,出售襪子、內衣、襯衫、T恤、牛仔褲、外套和裙子。儘 管有那套土氣的運動套裝,優衣庫還登上了數不清的時尚流行排行榜,因為跟包括吉爾·桑德、夏洛特·羅森等知名設計師的合作而備受讚譽。它也許是全世界面向 大眾市場的零售商中,擁有最先進紡織面料的一個。而運用先進技術的成果也令人矚目:在2012財年,優衣庫預計有大約100億美元的收入和15億美元的利 潤,讓它躋身世界第四大服裝零售商,僅位於ZARA,H&M和GAP之後。

這些成績都還不能讓柳井正滿足。他希望到 2020年優衣庫全球的收入能夠達到現在的五倍。他正雄心勃勃地把優衣庫的男裝、女裝和童裝系列出口到全球。6月,優衣庫剛在菲律賓開了第一家分店。接下 來它還會把分店開到印尼、越南,以及印度。「這是優衣庫歷史裡濃墨重彩的一段。」柳井正在談到他在亞洲的擴張計劃以及他所瞄準的當地蓬勃發展的中產階級時 如是說。

賣衣服從講故事開始

優衣庫的歷史談不上久遠,就在柳井正出生的 1949年,他的父親柳井等在山口縣開了間西服店,山口縣曾是個貿易口岸,有著悠久的對外開放和文化交流的歷史。隨著日本經濟復甦,柳井等成功開設了22 間分店。到了1984年,柳井正接手該公司並出任總裁,同年在廣島開店,名為「獨特服裝倉庫(Unique Clothing Warehouse)」。

之後他把那間店的名字縮寫為「優衣庫」 (Uniqlo),那不是故意的諷刺。剛開始的時候那間店沒有任何獨特之處—店面充斥著來自耐克、阿迪達斯,以及其他外國街牌的運動裝—不過柳井正還是堅 持新開分店,並加入更多的自有品牌商品。隨著連鎖店的擴張,他可以通過增加訂貨量從而降低進價。到了1998年,優衣庫在日本已經有超過300間分店。

柳井正向來很讚賞諸如英國的瑪莎百貨、意大利的貝納通、美國的GAP那樣的零售商。他想,為什麼日本沒有類似的零售商?他的密友說:「他從不掩飾自己的夢想,儘管感覺有點自大。這點很不像日本人的作風。」早在1990年代,他就跟朋友說優衣庫會超過GAP。

柳井正謙遜又有野心,不怕求助別人。1990年代中期華裔美國人約翰·傑伊在東京開韋柯廣告分公司時,優衣庫是它的第一個日本客戶。柳井正說:「我欠了約翰·傑伊很多。他花了很多時間幫助我們,解釋說我們有著什麼樣的基因,需要什麼樣的創意。」

約翰·傑伊在布魯明黛百貨公司工作超過20年, 歷任創意總監和市場總監,他把優衣庫的搖粒絨衫送去紐約讓同事做街頭調查。他回憶說:「他們花了兩天時間在蘇豪區找人試穿,穿過的人說『讓人難以置信!很 奢華!很輕盈!』我們問道:『你願意花多少錢來購買?』他們回答說:『這應該要賣50到75美元吧。有的甚至說100美元。但實際上那件搖粒絨衫只要19 美元。』我把錄像帶拿給柳井正先生看,告訴他:『這就是你的未來。』」

那 時的優衣庫知道怎麼做衣服,但卻不懂得向消費者展示。約翰·傑伊和他的團隊幫優衣庫更好地展示男士襯衫,他們會把襯衫袖子捲起掛起來。約翰·傑伊說:「這 對我們來說很平常,但卻令他們大開眼界。捲起袖子巧妙地暗示了目標人群的生活方式。他們這才意識到這是一種講故事的方式。」

在韋柯廣告的幫助下,優衣庫開始講述一個新故事,樹立了品牌形象。他們首先在報紙上打出了整版廣告,介紹優衣庫2900日元(200多元人民幣)的牛仔褲,並解釋了它如何能夠以如此低廉的價格做出高品質的牛仔褲(大批量生產以及按照日本標準在中國製造)。

接下來的每一個廣告都強調了優衣庫的品質和民 主。一系列展現各行各業人士的廣告衝擊了階層壁壘明顯的日本社會。約翰·傑伊說:「教授的地位被視為高於孩子,可是我們想消除這種地位差異。每個人都有 30秒的展示時間。產品就是連結點。我們做過最激進的事就是給普通顧客30秒的寶貴電視播放時間。」

普通顧客才是買東西的人。到2000年,優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近三分之一的日本人。約翰·傑伊的工作成效如此顯著,以至於跟韋柯廣告的其他主要客戶,比如同樣生產高科技服裝的耐克,起了利益衝突。韋柯廣告不得不放棄了優衣庫,但它已經讓這個日本品牌風生水起。

「便宜」

4月裡一個微風輕拂的下午,我站在優衣庫位於豪華的東京銀座的旗艦店後門採訪顧客,這間店一個月前才剛落成。我問的第一個問題總是:當提到優衣庫,你最先想到的一個詞是什麼?

「Yasui.」

「Yasui.」

「Yasui.」

一連問了28個人,回答都是同一個日本單詞,這個詞的意思不是「酷」,而是「便宜」。

也許所有的廣告都收效太好:優衣庫在日本從來不酷。但近年來,它豐富了自己的品牌故事,確保「便宜」在優衣庫意味著買得起,而不是質量差或品位俗。

要瞭解品牌形象如何植根到服裝裡,我拜訪了優衣 庫的設計總監瀧澤直己。「酷是好事,但過猶不及。」在瀧澤直己的工作車間裡,他這樣說。那是個由很多窗戶構造成L形的三層空間,就在柳井正的辦公室下面。 車間裡的活動架子上堆滿了數百件樣板,還有兩個穿著網球服的無頭模特。「除了新潮,消費者還對產品的功能性有訴求。產品要夠結實,日常穿著要方便。任何東 西都需要時尚元素,但時尚只是點綴而已。」

從旁邊的架子上,瀧澤直己拿了一件2012年秋冬裝派克大衣,介於深綠和淺褐的顏色。它的點綴是垂直的胸前拉鏈袋,呼應了2012年秋冬巴寶莉·珀松(Burberry Prorsum)和馬克·雅可布(Marc Jacobs)的天橋風格。但更為有趣的是這個產品的演化。他指著左側的一條單線縫邊說:「雙線縫邊要複雜很多。單線更為簡單,而且花時少20秒。」

在加盟優衣庫前,瀧澤直己是三宅一生的首席設計師,在那裡沒有酷過頭的東西。他說:「在三宅一生是做加法。在這裡卻是做減法。剪,剪,剪!」?瀧澤直己說,優衣庫做這件派克大衣剪掉了90秒。做60萬件派克大衣,省下的時間和成本就很可觀—這解釋了優衣庫的產品為什麼便宜。瀧澤直己說:「留下來的都是你需要的東西:讓你不被雨淋濕,讓熱氣可以散走。在某種意義上說,跟我以前在三宅一生做的事情差不多:都需要很好的設計感。但這是不一樣的設計感。」

優衣庫獨特的觸覺也表現在跟獨立設計師的合作中。和競爭對手一樣,優衣庫享受跟知名設計師短暫合作帶來的聲譽和銷售增長。在商品比較固定的店裡,「我們的顧客需要一些新鮮感,」優衣庫美國首席執行官新大岳(Shin Odake)說。即將上架的秋裝新款就有跟奧爾拉·基利(Orla Kiely)和高橋(Jun Takahashi)的合作。

不過,市場營銷只是第二位的,優衣庫全球調研和設計部高級副總裁勝田有紀(Yuki Katsuta)說:「我們合作的初衷是為未來的發展找到一些靈感。」勝田有紀(Yuki Katsuta)在加盟優衣庫之前在波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)工作了10年。蘇菲·布海(Sophie Buhai)說:「他們希望看到我們的設計紙板—真實的抽象的紙板—他們想知道我們的靈感來源和設計哲學。那很少見。」她和麗薩·梅約克(Lisa Mayock)一起為優衣庫設計了Vena Cava系列和2011年春夏膠囊系列。她說:「他們把時尚設計視為一種精神像征。」

科技企業

「我們不是時尚企業,」柳井正如是說,「我們是科技企業。」他很喜歡這句話,我們見了三次,他重複了三次。 最後,我問他希望在優衣庫的貨架上看到什麼樣的科技。他很驚奇地看著我,說:「一個尺碼適合所有身形的衣服」,設想有種布料可以自動貼合穿著者的身材。 「不需要清洗的衣服。只要在水裡漂一下,拿出來一甩,所有的髒東西都不見了。」他又想了一下,說:「或者布料能根據你當天的心情變顏色。」

 

目前,優衣庫主要的創新是一種叫做 「HeatTech」的能保留熱能的合成材料。柳井正說:「人們曾認為棉質內衣是最好的,認為合成材料只適合登山或者戶外活動,而且不夠舒服。」跟東麗一 起開發出來的HeatTech誕生於石川縣,那是片被雪山環抱的沿海平原,長期以來都是紡織業研發中心。在那裡的一間為風力渦輪機葉片和波音客機生產碳纖 維的工廠,東麗製造了聚酯尼龍紗,用於生產HeatTech長內衣褲、T恤衫和襪子。

跟波音公司的聯繫很重要:1999年柳井正讀到一篇關於東麗為這個飛機巨頭做研發的文章。他說:「很多人只關注表面的改變,他們不會深究實質的創新。如果這兩間公司可以聯手創造出有競爭力的產品,我們也可以。」

在那間工廠裡,一個技術人員遞給我一包像白色干胡椒的小顆粒。這 些就是HeatTech的種子。一排排整齊的機器先把這些小顆粒加熱拉長,然後紡成只有頭髮絲十分之一粗的線。把它紡成64支紗之後運到中國。通過高倍顯 微鏡看這些紡好的紗,可以看到它呈雜亂的圓圈和六角星狀。把線紡成這兩種形狀是因為圓圈和星星不能很好地結合在一起。紡成紗之後,他們就會形成空氣囊,羽 絨夾克能保暖也是類似原理,它能幫助保留熱量和排走濕氣。

傳說中的日本商業哲學Kaizen—大概意思是「不斷改善」—也被運用到了HeatTech裡。每個季節都有很大的提升。2011年這種紗是88支的,到了2012年只有64支—「但卻更加暖和!」工人說。

HeatTech在另一個層面也很重要:它是柳井正最看重的一個符號。他相信一個好的優衣庫產品並不是馬上能被識別出來的,不像克里斯提·魯布托(Christian Louboutin)的紅鞋底或者拉夫·勞倫(Ralph Lauren)的馬球。相反,它是完全融入產品的。HeatTech是被感知而不是看見的。柳井正笑說:「我們創造功能性的產品。也許消費者想買這樣的東西。也許他們需要用到。

2011年秋冬季,優衣庫賣出了超過1億件HeatTech產品。

一雪前恥

把運動服賣給美國人,約翰·傑伊說,「就像把大米賣給中國人。」正如柳井正看到的,「牛仔褲、T恤都來自美國,但我們正在扭轉這種局面。」實際上,柳井正試圖讓中國人喜歡他售賣的大米多於自己本土的大米。

以其特有的野心,柳井正說:「我們想主導市場。」他還想一雪前恥。2005年優衣庫在新澤西郊區開了三間店,但是不到一年就倒閉了。他說:「我們得到了一個教訓。失敗是因為沒人知道我們,而如果人們不知道這是什麼店,就不會來買東西。」

儘管優衣庫從2006年開始就在曼哈頓的蘇豪區 開了分店,但它在美國的大肆擴張真正始於去年秋天,彼時它在第五大道上開了一間9萬平方英呎的旗艦店,然後又在34街開了一間大型分店,跟梅西百貨在同一 條街上。這兩間店的開張掀起了長達一個月的多平台廣告攻勢,強調了優衣庫產品的普遍性。這個廣告宣傳刻畫了各行各業的紐約人,廣告詞翻譯得很弔詭:「優衣 庫是風格的組成元素。」、「優衣庫絕對是服裝。」、「優衣庫為所有人而做。」

優衣庫擬在未來的四年裡在紐約、三藩市和洛杉磯的旗艦店周邊開設二三十間規模小一點的分店。美國西岸的第一間旗艦店,選址在三藩市一棟優美寬敞的兩層小樓,對面是H&M的主要門店,兩個街區之外是GAP在本土的旗艦店。優衣庫美國首席運營官Yasunobu Kyogoku說:「這是創新的溫床。」他堅持認為靠近GAP跟優衣庫走進這個國家的技術核心是種巧合。「在這點上得到認可對我們來說很重要。」

這大致複製了優衣庫在大中華區的模式,大中華區是優衣庫在日本本土以外最大的市場。截至2012年7月,該公司在中國已有175間分店,從北京、上海和香港向外輻射。不同於美國市場的是,優衣庫看中的是中國和其他新興市場穩健的經濟和增長的財富。根據公司最近的季度報表,70%的國際銷售收入和48%的整體利潤都來自中國。

儘管這樣,柳井正無法抗拒美國市場。就在他東京辦公室的一個角落,有張大幅的曼哈頓地圖。上面用圖釘標出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和別的一些直接競爭者品牌。居然還有一個別的行業品牌被標了出來:蘋果。當我詢問柳井正時,他只是簡單地回答:「人們的錢包只有一個。」

值得注意的是,要說到無處不在卻又不失個性,蘋果也許是個最好的例證。柳井正說:「有個性是好的。但更重要的是適合所有人。」

門店之道

優衣庫的成功或失敗將由門店銷售決定。因此,在4月裡一個星期三的下午,我來到了紐約第五大道666號,在這個世界上第二大的優衣庫門店(僅次於銀座旗艦店)值一次班。這間店是優衣庫的縮影—不斷嘗試、失敗、重複和調整,最終找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作,到處尋找特定商品, 還經常跑進倉庫。朱妮可是高級銷售專員—她說:「我像是一個嬰兒主管。」—她在團隊裡負責收銀。在優衣庫工作的九個月裡,她已經連升兩級並獲得了三次加 薪。「對很多美國人而言,零售只是打份工賺點錢。但在這裡不同。我不想說這裡非主流啥的,但是當我剛到這裡的時候,確實驚到了:『哇,這裡好緊張。』」

優 衣庫引以自豪的是它對員工的透明度。管理層會跟員工分享,培養出共同責任感。在員工休息室外的白板上列著銷售目標:4月920萬美元—只是一個中等的月份 —像今天這樣的工作日只有15萬美元多一點。(優衣庫不公佈美國市場或者某個門店的銷售數字,所以私下揣測了一下它大概需要50間這樣大型的門店來達到 2020年的收入目標。)這裡的文化有日本的影子,但並不教條。它對所有的銷售專員進行培訓,要求他們用雙手把信用卡和收據遞給顧客,以示尊重。一個顧客告訴我她很欣賞這些小細節。她說:「這是我會再次光顧的原因。服務和衣物。」

最讓我驚奇的是顧客覆蓋範圍之廣。除了遊客以外—朱妮可還告訴我:「你總能知道學校什麼時候放假。」—有個對本地顧客構成的精準掃瞄:在附近工作的專業人士會在午餐休息時間過來買襪子和毛衣;祖母們;帶著三歲小孩的家庭主婦;很多趕時髦的人。一個五十幾歲的退休人士從佛羅里達過來,她說她回紐約的其中一個原因就是到優衣庫買衣服。

晚 上九點,到了打烊的時間,我覺得腳痛,每走一步都提醒我上次做零售已經是十多年前的事情了。當最後一位顧客離開以後,一直充斥耳膜的音樂聲停了,店裡離奇 地安靜。去年我去過的幾十間優衣庫門店—法國的、英國的、美國的、新加坡的、香港的、日本的—又一個個浮上心頭。他們既相似又迥異。在每個市場,優衣庫都 把自己變成了一個快速發展變異的微生物,試圖滲透進我們的生活裡。

幾個月之前,當我第一次見到柳井正時,我問他優衣庫的典型職員是什麼樣子的。他不假思索地說:「首先,適應能力強。缺乏嘗試新事物的勇氣是最大的缺點。至少即使我們失敗了,也是悲壯的。至少我們可以說自己很勇敢。」


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2013日本50富豪榜:優衣庫柳井正再次奪冠,孫正義第三

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自從去年12月份以來,日本首相安倍晉三領導的新一屆政府在日本拉開了貨幣寬鬆時代的序幕,通過讓日圓貶值來促使日本出口產品更加便宜而日本股市更具吸引力。從安倍晉三領導的自民黨去年12月份在眾議院選舉中獲勝到今年3月份,日圓兌美元匯率已下滑了10.9%。日本許多領先企業的銷售收入正在呈現上升態勢,而股票價格也正在急劇上漲。事實上,按照日圓和美元幣值計算,日經指數均已實現上漲——分別上漲了22.9%和8.5%,重新站上自2008年以來從未曾達到過的點位。這意味著日本最富有的50位富豪的財富已有可觀的增長。

日本最富有的50位富豪的財富總值達到1,120億美元。柳井正(Tadashi Yanai)再次奪得日本首富的桂冠,其資產淨值為155億美元,相比去年增加了46%。他旗下的迅銷有限公司(Fast Retailing)在海外成功擴張,因而有傳言說他已把擴張的目光投向一個更大的戰利品——比如收購美國的服裝零售公司蓋璞(Gap)。日本的第三大富豪孫正義(Masayoshi Son,資產淨值為91億美元)則在爭奪美國市場方面有所斬獲,去年10月他宣佈了一項協議——以201億美元收購美國第三大移動通訊運營商Spring Nextel70%的股份。該交易目前正在接受美國監管機構的審查。

消息來源:福布斯中文網http://www.forbeschina.com/review/201304/0024816.shtml

下頁補充第一財經報導《賣衣服如何成為日本首富》


優衣庫創始人柳井正:賣衣服如何成為日本首富

柳井正

1949年生於日本山口縣宇部市,畢業於早稻田大學經濟學專業

大學畢業之後,在JUSCO工作了8個月,隨後加入其父創辦的小郡商事

1982年,已是公司專務董事的柳井正在美國考察時,受到美國大學校園內的倉儲式銷售方式啟發,提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝

1984年,成為小郡商事社長。同年,在廣島開設了第一家優衣庫店

1991年,公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」(迅銷公司)

在連續兩年蟬聯日本首富之後,柳井正在東京的辦公室也於今年3月初,從位於東京中部的澀谷區搬入東京新地標——中城大廈(midtown tower)。這裡的視野開闊到可以俯瞰整個東京,可以眺望富士山。

如果從開始參與父親生意那年算起,從山口縣宇部市這樣的「偏遠小城」一路走到「一等地」大廈,柳井正用了38年。

38年間,柳井正靠服裝零售成為日本首富;38年間,柳井正經歷過無法從銀行融資、為上市衝刺而瘋狂擴張店舖;38年間,柳井正經歷過「銷售不升反降以及徘徊期」,也經歷過「衣服因低價熱銷,但人們買回去之後立即把其商標剪掉」的尷尬——柳井正因此請到為Prada等大牌設計服裝、退隱多年的設計師出山。

據說由於幾日新雨,東京的櫻花也推遲至3月底4月初才次第爛漫在枝頭。3月31日下午,柳井正接受了包括第一財經在內的媒體專訪。

這位身家92億美元的迅銷公司(Fast Retailing)董事長落座後,將一本小本子和一支筆擺在面前。之後,對於記者們的每個問題,他都很認真地記錄著。

當《第一財經日報》記者翻閱資料時發現,關於柳井正「記筆記」這一細節, 8年前就有人描述過,該描述者還由此斷言,「這個人還有飛躍的空間」。

成長,不能變質為膨脹

2002年,日本法政大學經營學系教授小川孔輔曾與柳井正有一次會面,談話過程中,柳井正拿出一個筆記本,將內容一一記錄,直到談話結束。

小川孔輔因此感慨到,許多成功人士容易陶醉在自己的成功之中,誇大自己的能力,聽不進別人的意見。柳井正難能可貴的是,能對自己進行冷靜分析。

8年後,柳井正顯然沒有丟掉這個習慣。記者還發現,在記滿一頁後,柳井正會順手把這張紙撕下,翻過來在反面繼續記錄。

當記者問他,這是否代表他生活的節儉以及嚴格控制企業成本時,柳井正說,節約與成本合理控制大致是每個創業者都該做的。

這應該是他所謂「即使我們現在成為大企業了,也不會丟棄零售小企業的精神」的註腳。

7年前出版《一勝九敗》等著作之後,柳井正將他於去年出版的新書命名為《成功只需一日就可拋棄》,這不僅意味著危機感,也意味著「忘記背後,努力面前」。

談到從「小企業」到「大企業」的發展歷程時,柳井正提到「膨脹」一詞,作為「成長」的對立面。實際運作中,儘可能避免「膨脹」的途徑之一是,做「加法」的同時也要不斷做「減法」。

截至2010年2月,迅銷公司主品牌優衣庫(UNIQLO)在全球的總店舖已達918家,其中日本國內為793家。但優衣庫實際開過的店舖數目還遠高於此。在優衣庫的計劃中,開店數目和關店數目經常同時公佈。

「今年開多少分店,另關閉多少家;明年再推出多少家,關閉多少家。」類似計劃會事先公佈,目的之一是為了讓各店長們時刻保持憂患意識:你這家分店如果常處於「不進取」狀態,離關門就不遠了。

這不僅是對店舖一線工作人員的要求,後台支持員工亦是如此。在迅銷公司山口縣總部的客服中心,記者看到,客服中心辦公室的牆上懸掛著十多塊牌子,分別是從上世紀90年代開始到2010年每年的公司目標。其中有一塊牌子,並沒有標註年份,其標題是「微軟——不會游泳的人,就讓他沉下去」。

「痴人說夢」的老闆

然而,在擴張的步伐上,柳井正又近乎「瘋狂」。

阿里巴巴總裁、與柳井正頗為熟識的馬云曾說過,他最佩服的企業家有兩個:一是星巴克創始人舒爾茨,另一個就是柳井正。馬云認為,柳井正擁有「創新」、「智慧」及「勇氣」。

這些「溢美之詞」,用優衣庫自己員工的話說就是,老闆柳井正看上去總有點「痴人說夢」。

迅銷中國總裁潘寧和副總經理高阪武史,分別是1995年和1996年先後加入公司的老員工。據他們講,每年新年伊始,他們都會收到老闆給員工的一封信,信裡憧憬著未來三年公司將達到什麼規模。最初讀到這樣的「三年規劃」時,他們總會笑出來,在他們看來這些都近乎天方夜譚。幾乎所有人都沒「當真」的規劃,後來竟然都如期實現了。

這樣一幕,在潘寧和高阪武史進入優衣庫之前,就曾上演過。

柳井正參與父親的小郡商事的第12年,1984年6月2日,在山口縣東邊的廣島縣的廣島市開了第一家優衣庫門店,其採用的模式被稱為SPA,即「Specialty store retailer of Private-label Apparel」(從設計、生產到零售的一體化運營)。

優衣庫的資料庫裡有一張照片,留下了開業當天六點開幕前排隊等候的長龍的歷史畫面。柳井正後來回憶說,廣島是座大城市,而他們仍是一家小企業。

「小企業」在繼續拓展分店時,碰到了資金籌措難題。到1991年,日本經濟增長率從前一年的6%降到2.2%。平常往來較多的銀行也漸漸猶豫拒絕給柳井正融資。擺在柳井正面前的,似乎只有上市一條路了。

為上市衝刺,柳井正設定了目標:每三年成長為原來的三倍。這意味著每年新增30家分店,三年後總店數破百。員工們聽說後,幾乎異口同聲地說:「不可能。」

為降低成本,柳井正把主要生產轉移到中國,將日本技術導入當地工廠。這套生產與設計中心分離的方式,曾得到趨勢大師大前研一的稱讚,呼籲日本企業向他學習。

從1991 年9 月到1994 年8 月,優衣庫新增了100 家店舖。1994年7月,柳井正如願使公司在廣島證券交易所上市。5年後,公司轉到東京證券交易所主板。

除了靠抓生產設計,柳井正還堅信宣傳的力量。

從第一家店舖開業起,柳井正就嘗到了宣傳的甜頭。如今,作為最高經營者,柳井正更是與公司職員一起拍攝宣傳廣告,並在2009年獲得了類似日本企業家協會的組織評選的「企業廣告大獎」。柳井正的獲獎感言是:「我們是從零售小企業急速成長起來的,只要不持續企業宣傳,世界就無法知道我們的存在。」

對店舖尤其是旗艦店的地址選擇,也是重要的宣傳策略之一:在紐約,優衣庫的店面在百老匯對面,年輕人的時尚中心SOHO;在倫敦,是在最繁華的商業區牛津街;在巴黎,其地址是巴黎歌劇院附近斯克里布街。

有分析人士對此行為的評價是:從其單品價格看,這顯然是「燒錢」。

爸爸是最大競爭對手

「我並不適合零售業。」說這話那一年,柳井正23歲。

那是上世紀70年代初,從早稻田大學經濟系畢業後,柳井正進入百貨賣場佳世客(JUSCO)。僅工作了8個月,他就辭職回到家鄉——山口縣,這個走出過伊藤博文、安倍晉三等數位日本首相的本州最西南端的省份。

柳井正出生那年,其父柳井等開了一家小郡商事,銷售主要針對希望穿著體面的銀行或證券業人士的男式西裝。

1972年,柳井正入職小郡商事時,家業為1億日元(現在約合106萬美元)。38年後,柳井正的個人身家已達92億美元。

如今,優衣庫每年銷售5億件服裝。柳井正宣稱,從策劃到生產到銷售,能「準確把握每一件商品是誰、在什麼時候、在哪裡、用什麼方法生產和銷售的」。當然,規模擴張的同時,質量問題依然難以避免。對此柳井正卻不諱言,他曾在公司2009年發佈的一份企業社會責任報告中說:「令人遺憾的是,集團於2008年進行了兩次、2009年進行了一次商品的自行召回。」而這也是他繼續成長的空間。

柳井正過去曾多次表示,他的目標是超越GAP集團。就個人資產來說, 2008年8月底,他已超越GAP創始人費雪(Donald Fisher)家族的51億美元。柳井正顯然並不想止步於此。

在內心,柳井正或許真正想超越的只有一個人,那就是他的父親。在各媒體的報導中,流行著這樣一個故事:1999年,嚴格到只在其考上高中和大學時表揚過他兩次的父親去世,柳井正在喪禮上淚流滿面地說:「爸爸是我這一生最大的競爭對手。」

柳井正的目標,可能只是成為他父親眼中「會游泳的人」。

2013 日本 50 富豪 優衣 衣庫 柳井 再次 奪冠 孫正義 孫正 第三
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看看優衣庫,如何玩轉020

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導讀:這是一款基於SNS的社交小遊戲,有著時尚的卡通界面和誘人的糖果色,你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界裡的替身,去參加一個品牌的促銷排隊。在這裡,你會走過長長的一個隊伍,或許會見到隊伍裡有你的SNS好友,而且他們中獎的消息也會通知你,讓你心中湧上一陣欣喜和親切。到隊尾的時候,遊戲會立即告訴你是否中獎。如果兩手落空?沒關係,5分鐘後又可以再去排隊,而且可以一遍遍這樣每5分鐘重複下去,直到中獎為止。

最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券,你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運,你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包中獎者的名字,將會在遊戲頁面下方一遍遍滾動,當你看到自己或者朋友赫然在列時,是不是會發出由衷的微笑?

就是這款輕量級的社交遊戲,而且是以促銷為目的的遊戲,去年12月底在人人網上掀起了巨大的浪潮。共有133萬人次參與到遊戲中,憑著排隊遊戲,該品牌成功地將線上的消費者帶到實體店,順利完成促銷目標。順著這股潮流,該品牌不參加促銷的B2C網站每天的獨立UV也翻了5倍。

它的發起者,是優衣庫。

Facebook上的預熱

在和人人網合作前,優衣庫的排隊活動已經在日本舉行過兩次,在中國台灣舉行過一次。

2010年,優衣庫將全球的互聯網營銷重點放到了Facebook上,因此前3次的「排隊」,主要的合作方是Facebook。

在亞洲,優衣庫的第一次SNS嘗試是在日本。那是2010年夏天,優衣庫和Twitter一起合作排隊的活動,通過發放優惠券的方式,吸引在線用戶到實體門店去消費。遊戲和服務器在優衣庫的官網上,但是用戶可以用Facebook或Twitter賬號登陸優衣庫網站,排隊領取優惠券。這次的活動,吸引了6萬人次參加。

其實Facebook在日本並不是最大的社交網站(MIXI是日本人最常去的SNS),在日本有1000萬的用戶,Twitter在日本的用戶就更少,因此6萬人次算不上一次成功的活動,就當是沙場演練吧!

優衣庫總結了日本的經驗是,上次活動中,雖然遊戲設計非常酷,但是用戶之間的溝通功能性不強,沒有達到互動的效果。國慶前夕,優衣庫將SNS的促銷戰場拉到了中國台灣,仍然是Facebook,不過這一次要把遊戲通過Facebook的開放平台,與Facebook嫁接得更加緊密,而且獎品要更加誘人,因此優衣庫要在10月7日台北優衣庫旗艦店開業前造勢!

台北店開業前7天,Facebook上就轟轟烈烈地推出了優衣庫的排隊遊戲。這次的獎品更加動人,除了打折優惠券外,優衣庫還提供了100件紀念T恤抽獎。只要參加排隊的遊戲,用戶可以立即知道自己是否中獎,這也激發了沒獲獎的用戶過一會兒再排隊的決心。而且,這一次優衣庫在服務器資源以及遊戲背景設計上做了更多的修改和完善,看起來界面更加誘人,響應速度更快。

那幾天,台灣的Facebook上到處散佈著優衣庫排隊的信息,共有60萬人次參與這場SNS的排隊抽獎!

接下來優衣庫又回到日本,在MIXI、Facebook和Twitter上再次玩起排隊遊戲!而且玩得更大。

這一次,優衣庫把日本每個州不同的景色設置為排隊遊戲的背景,讓當地的用戶有親切感,而且在9個州進行排隊遊戲抽獎,小獎品是當地特產,而超級大獎是到世界上某個城市的優衣庫旗艦店去旅行。

當然,排隊遊戲主要抽的還是優惠券,因為這是優衣庫的主旨,要讓在線的用戶拿著優惠券去實體店消費。為了吸引更多的用戶來店裡消費,優衣庫這次還發了個陽光普照獎,即每個參加遊戲的用戶都能領到一張100日元的折價券(相當於一瓶礦泉水),打印出來可以在店裡使用,這也增加了用戶參與遊戲的積極性。

這次活動參與的人次接近17萬,儘管沒有中國台灣那麼高,但是在日本已經算是有影響力的促銷了。

優衣庫沒有想到的是,更大的驚喜在後面!

人人排隊

去年12月13日,優衣庫帶著著名的排隊遊戲登陸中國內地了。選擇這個時機,是因為優衣庫的春季新裝已經上架,正好趁著聖誕節期間做促銷。

這次優衣庫選擇了和人人網合作,一是因為人人開放了API,有很多應用可以操作,二是人人相對來說和Facebook更加接近,優衣庫已經積累了和Facebook合作的經驗。

在獎項設置上,優衣庫做了精心的準備。首先是為參加排隊遊戲的用戶提供可隨機抽中的滿300元打9折的優惠券。為了鼓勵他們及時消費,優惠券上還印著日期,獲獎當天和第二天之內有效。

另外,對於888、8888、88888等排到幸運數字的用戶,以及50萬、100萬、150萬等巨額數字,優衣庫都提供了衣服獎品,甚至還有20件的搖粒絨衣服大禮包贈送。每7天還抽一台iPhone或者iPad大獎。

這次活動的服務器仍然在日本,但是遊戲卻是在人人上進行。為了迎合中國的消費者,優衣庫外包的遊戲開發團隊設計了孫悟空、包子、熊貓、大茶壺等更具有中國特色的卡通形象,供參與排隊遊戲的用戶選來做自己的替身。

優衣庫對這次活動的預期是100萬人次參加,第一天,中國區的團隊就知道能順利完成任務,因為當天參與的人次就達到了10多萬。在888等一些關鍵的數字快要到時,總是會掀起排隊的小高潮,服務器響應速度驟然變慢。

為了讓大家對抽獎更有信心,增加抽獎的可信度,除了遊戲裡的「立即知道獲獎」、「見到好友獲獎」等功能外,人人網上的優衣庫主頁裡,不停翻滾著播出中獎者名單和信息。另外,所有的獎品在開始前都在遊戲中亮著,每中一個大獎,遊戲界面會自動將它切一刀,該獎品就黯淡下去,而剩下的大獎仍然懸在那裡,刺激著人們繼續充滿希望地排隊。

這次活動,優衣庫充分汲取了在日本Facebook上的教訓,更加注重溝通功能,不僅調用了人人網參與活動的用戶ID,還調用了人人網的在線聊天室,人們可以同時在一個多人聊天室說話,分享對排隊遊戲的體驗以及中獎的喜悅。

第一週下來,人人網上已經有數十萬人次參加了排隊遊戲,而且這一週N多人都收到了優衣庫排隊的「騷擾」,因為不停地有用戶的狀態更新為參加排隊,甚至有人以每5分鐘一次的頻率泡在了遊戲裡,到處都是排隊的消息。

不過,優衣庫第二周卻調整了策略,將複印有效的折扣優惠券變得更加「陽光普照」——轉發有效、手機拍照也有效!而且將第一週規定的兩天之內必須使用的優惠券期限也取消了,活動期間隨時可用。

為什麼?

因為降低優惠券的使用門檻,才能更大地提升實體門店的銷售額。優衣庫認為,如果一個用戶千辛萬苦參加排隊,好容易獲得了優惠券,而將這種辛苦所得換來的優惠券分享給身邊所有朋友(複印、轉發和拍照),他會獲得朋友們的感謝、讚譽和尊重,這時候他心中會油然而生驕傲和成就感。

另外,在第二周,優衣庫也提高了中獎率。有用戶反映,第一週幾乎平均排5次才能中獎優惠券,第二周卻幾乎每排隊一兩次就能中獎。

效果立竿見影,第二周的遊戲參與人次再次達到新高,接近100萬。這款輕量級的社交遊戲,甚至也吸引了深度玩家。優衣庫有個獎項是如果排隊500次,而且第一個向優衣庫提交報告的用戶,可獲得20件優衣庫的衣服。優衣庫算過,以中間間隔不少於5分鐘的頻率排隊,不睡覺也要排2天時間才能倒500次,最終一個玩家排了幾乎3天,獲得了大獎。他的照片貼在優衣庫人人主頁上的照片欄裡。

這是優衣庫排隊促銷最為成功的一次,截止到12月24日遊戲結束時,共有133萬人次參加了排隊。優衣庫的實體店順利完成了銷售目標,而活動期間優衣庫的B2C網站每天的UV超過10萬,而活動之前是2萬多。在活動結束後,人人網將參與了優衣庫排隊遊戲的10多萬用戶,自動貼為優衣庫的好友。

不過,這次活動也有些小小的遺憾,比如服務器在日本,導致響應速度不太迅速,否則參與排隊遊戲的人次可以飆升至數百萬。另外,優衣庫的門店集中在北京上海,而參與用戶來自全國,如此好的促銷效果沒有完全用上,顯得有些資源浪費。

不過,這些都是太陽上的斑點。最重要的是,憑著這個活動,優衣庫再次鞏固了在年輕消費者心中的時尚品牌形象,這是排隊促銷的邊際效益。

優衣庫SNS推廣經驗:

1、 遊戲要有趣,而且充分調動社交性。

比如排隊時優衣庫故意讓用戶繞過長長的隊伍走一圈,當見到熟識的朋友時的會心一笑,會增加遊戲的趣味性。而當你見到朋友獲獎時,同樣也會開心。

2、 和開發平台的SNS對接要深入。

此次優衣庫調集了人人網上的很多功能,充分增加了用戶之間的溝通。

3、 隨時調整策略,以刺激實體門店銷售。

優衣庫第二周的優惠券複印、拍照等策略就有效增加了潛在購買顧客。

4、 對消費者心理要足夠瞭解。

比如立即知道是否中獎、懸掛大獎在頁面上、設置幸運數字、滾動公佈中獎者名單等,都極大地增加了中獎的真實性,並且刺激用戶有緊迫感。

5、 本地化元素設計很重要。

事實證明,中國元素卡通形象的加入,比起其他國家和地區的應用來,增加了更多的趣味性。


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【敗局】優衣庫賣鞋是怎麼失敗的?

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1、定位之殤

道理很簡單:買優衣庫衣服的人,會選擇比優衣庫高一個檔次品牌(和價格)的鞋。

鞋子的重複使用率遠遠高於衣服,我衣櫃裡衣服和鞋子數量的比例怎麼也有10:1吧。如果是男士,鞋子數量會更少。此外,鞋子的檔次和舒適度關係比衣服更加密切。而且一旦使用了更昂貴好鞋子,基本就不會退回原先使用的那個層次,寧可少買一點。腳感這個東西太強大了。

這樣,買優衣庫基本款的人,會在買其樂的皮鞋,新百倫的運動鞋這個層次。那優衣庫的鞋子要賣多少錢呢?貴了影響整個價格體系,便宜了你做不到那個質量。

就像剛富起來的中國人民,出國瘋搶LV包,卻沒見誰瘋搶香奈兒的套裝一樣。LV老花包萬能百搭,可以用365天,質量奇好背可以背好些年,還永遠不過時,算下來和用國內商場品牌的包包日平均使用價格差不多。在沒那麼多金錢的前提下,男人看腰,女人看包,投資這些使用率更高的單品總是沒壞處的。買優衣庫的鞋子,往往就變閒置了。

你再看Muji的鞋子賣得好麼?如果優衣庫做鞋子,再好也不過是Muji的層次,反正我不會去買,連真皮都沒有。而Muji品類較優衣庫更多,包羅萬象,很多東西流轉得都挺慢(比如他的廚具好像很少人買,還不是在那裡掛著),優衣庫要是貨品放在那不動,豈不影響了他」迅銷」的宗旨?且Muji店舖面積往往是大於優衣庫的,更小的面積應該售賣流轉率更高的貨品。

至於zara和HM,他們是賣設計的,鞋子和accessory都是能夠強烈體現設計風格的東西,且女性確需為了設計而購入貨品(他們女裝更多,優衣庫是男裝更多的)。

優衣庫的accsesory賣不動,和鞋子還不太一樣。優家衣服價廉物美,accsesory性價比並不高,一條圍巾賣到單件毛衣價。而對基本款accsesory的需求又沒有對基本款衣服的需求大—-很多人都會穿基本款衣服,在配飾上弄點小心機的吧!這樣,如果是常用或重要的accsesory,大可選擇更高的品牌,比如coach,平時搭配的風格款麼,淘寶就可以了。

順便說一下凡客的帆布鞋為毛大獲成功:他俘獲的消費群大多是在居民區小型鞋店買100元以下帆布鞋的群體,對於他們,凡客設計緊跟流行,質量過得去,好歹還是個品牌,成功替代了批發市場的貨品。(我跟風買了一雙,絕不會買第二雙了。)這個消費群體不會給凡客帶來很多的附加值。

2、設計短板明顯。

優衣庫沒賣好鞋。為什麼鞋賣不好,原因就不好說了,本身優衣庫的產品設計能力就是短板,鞋和衣服的購買重視點也有很大差異,主打基本款的品牌訴求,是否能在鞋上奏效很難說,能否將自己產品質量,生產,庫存等核心競爭力完全發揮出來更是未知數。

結果就是優衣庫的鞋品牌沒有爆發,很快關門。同理優衣庫的accessory品類也一直很弱,自己也知道,但是就是做不過HM,forever21。

迅銷集團(優衣庫母公司)的多業經營很誇張的,服裝領域很少會有盲點,即使優衣庫主品牌不做,也會通過收購來補完。2003年前後,還專門做過一個賣高檔料理便當的子品牌呢。


敗局 優衣 衣庫 庫賣 賣鞋 鞋是 怎麼 失敗
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優衣庫是怎麼煉成的?

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最近的一年半時間內,優衣庫在中國開張門店數達到了132家,過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家,未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標,短時間裡優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍,這意味著相應的管理難度增長絕不僅於此。無論膨脹中的零售業管理團隊人數、門店選址與租賃速度、員工教育訓練質量還是供應鏈體系;無論單店的營運管理,還是每個貨架陳列高度一致性,皆為其擴張難點。與此同時,如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴張步伐?無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠社區,當大街小巷隨處可見優衣庫時,這台永不停歇的機器仍然以高效率在中國運轉。對於優衣庫創始人柳井正而言,另一振奮人心的消息是其集團於2013年總銷售額預計首度超過一萬億日元,其正雄心勃勃地制定下一個目標:2020年迅銷集團銷售額達到五萬億日元,七年業績成長五倍;優衣庫中國店舖數預計達到1000家,同樣成長近五倍。

押註上海

這一次,柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優衣庫紙袋上已印上了「優上海,新啟點」的LOGO,旗艦店裡囊括迅銷集團旗下四大品牌:GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌戰略入駐中國的陣勢說明迅銷集團與老對手Zara所屬Inditex集團又將在海外展開另一場戰爭。因為,這位日本首富認為,像GAP等將休閒服大眾化商品作為賣點的服裝公司是第一代自有品牌專業零售商(編按:在國內,擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢?),而融入時尚元素的Zara與H&M為第二代,其注重服裝性能、面料以及服飾搭配的優衣庫則是第三代。中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優衣庫最大的海外市場,還擔負優衣庫90%的生產任務,每年接近6億件產品產自中國,同時超過50萬中國人為優衣庫努力工作。柳井正說:「優衣庫的成功有一半依靠中國人。」

一勝九敗

如何在中國快速擴張?作為迅銷集團的中國區CEO,潘寧被委以重任。柳井正命其每年須於中國新開80至100家店舖,開疆拓土式的擴張計劃令人備感壓力。

2002年正式進軍中國的優衣庫在上海南京路開出第一間店舖。這比H&M與Zara投資中國市場提早了四到五年,卻仍未佔儘先機。當時優衣庫在中國被定位為「大眾品牌」,與其於日本市場定位一致。柳井正與當時的中國區負責人林誠為迎合這一定位將優衣庫價格拉低。為把價格降下來,中國市場的產品面料全部改過標準,使得產品品質與日本市場差距明顯,這些以低價銷售而改造過的商品並未獲得中國消費者認同。

更為糟糕的是優衣庫還陷入與其它休閒服品牌價格戰的泥潭,直到2005年,優衣庫在中國依然沒有盈利。此時,優衣庫在香港市場卻大獲成功,負責人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優衣庫在中國的品牌定位。他認為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念,兩地客單價約相差10倍。日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產階級以上的水準。恰逢五一黃金週,潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當時新聞說中國出遊人口達到一億五千萬人,他即刻聯想到優衣庫的生意,認為這一億五千萬人代表了典型的中國中產階級,這才是優衣庫的目標消費群體,其將想法匯報給日本總部,引起了不小的震動。

不久優衣庫的商品價格比過去上漲了,但是品項與質量卻實現與國際接軌。

UT系列的設計師合作款更是令消費者耳目一新,看到了一個優衣庫用T恤衫打造的時尚王國。從此,優衣庫在中國進入高速增長時期,不僅店舖數量在今年穩居第一,坪效也在行業內公認名列前茅。彼時,潘寧站在港匯店門前指著店舖說:「以前覺得港匯店挺大的,現在不過也就是一個中型店舖。」

品質與服務

在中國煥然一新的除了產品,還有從日本移植而來的細緻服務。這也離不開嚴謹與勤勉。正如柳井正提出的「全員經營」理念,他希望每一位優衣庫員工都能以經營者角度去思考問題。早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助。當時優衣庫還是一家小型公司,東麗卻沒有拒絕合作,而是幫助其研發麵料,陸續創造出搖粒絨、Heattech等多款熱銷新品。2006年優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議,正式組建「次世代原料開發團隊」。

而服務方面:以品項為例,優衣庫服裝多為基本款,陳列講究以超級整理術凸顯倉儲式陳列效果。細緻到每個貨架的陳列高度,每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴苛的統一標準。雖然是極其簡單的商品整理工作,但優衣庫也要求店員做到極致。開店初期,每天營業最後一個小時都是商品整理訓練。此時店舖像訓練場一樣,培訓人員計時吹口哨,員工要按規範迅速整理衣物,只有在一分鐘內疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓練讓每名優衣庫店員都成了業內佼佼者,同為日資企業無印良品的一名員工形容,優衣庫員工對整理衣物有著近似強迫症的狂熱。

迅銷集團把優衣庫那一整套成功經驗複製到集團旗下的多個品牌。比如在日本已大獲成功的GU。它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。GU是一個比優衣庫時尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點話題,「難以置信的低價」正是GU的營銷策略。

數據分析能力

低價基礎上保證盈利並非容易的事。在面料與縫製環節上,GU成本較優衣庫更低。同時,它沿用優衣庫的數據系統,以此制定周密的生產計劃。方法是把數據彙總起來預測,比如哪些顏色和尺寸需求量更大,就在銷售過程中進一步調整生產量。「GU和優衣庫是同一套數據系統,可以精密地跟蹤每天的銷售數據反饋到生產部門。這是迅銷的優勢。」GU執行總監兼社長柚木治告訴《環球企業家》。

優衣庫的核心競爭力之一在於數據分析能力。「這也是日企的一大特點。」上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均說,「優衣庫每天執行數據跟蹤,一見數據問題馬上應變,而中國企業仍無法實現。」沈均關注中國時尚行業已14年,曾於優衣庫2002年進入中國時被獵頭舉薦,希望其加盟優衣庫。

優衣 衣庫 庫是 怎麼 煉成 成的
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優衣庫O2O「反常規」?非也,貌似恰恰相反

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56596.html

【導讀】談到優衣庫的O2O策略,很多人的第一印象是非常「反常規」。但事實真是這樣嗎?非也,與那些高喊徹底O2O一體化的品牌商相比,優衣庫反而是最理智、最穩健的。在此黑馬哥分享這篇劉琪(微信:liuqi-guancha)的文章,一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店,反而將重心向其傾斜。二、優衣庫APP不重銷售,重安裝量與品牌曝光率,並積極推動線下實體店向線上的導流。三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店,沒有會員體系,也沒有積分系統,電商的工具性較強。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:為什麼要寫優衣庫的O2O,在於今年我聽到不止一個電商朋友向我推薦,評價稱「優衣庫的O2O是目前最成熟、最成體系的」,這引起了我的好奇心。

你需要知道的是,在進駐天貓四年後,優衣庫直到今年才首次參與雙十一,玩起了O2O,這背後傳遞著一個關鍵的信號,中國電商市場正從批發爆款模式為主,步入品牌電商進化為主的階段,尤其是移動互聯網與O2O正處在爆發前夜,優衣庫必須提前切入。

為此,我也輾轉問了一些朋友,第一印象就是優衣庫的電商以及O2O策略非常「反常規」,幾乎給我帶來了思維上的巨大顛覆。但深入瞭解卻發現,優衣庫之所以如此,在於它和很多高喊反傳統零售主義的電商人,以及那些正在大上特上電商渠道、高喊徹底O2O一體化的品牌商相比,反而是最理智、最穩健的。閒話少敘,談談我眼中的優衣庫如何「反常規」,也許它會顛覆你對O2O的一些理解。

一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店,反而將重心向其傾斜。

關於實體店的「櫥窗效應」的討論已經很多,電商將要沖垮大部分的實體店,這幾乎已經成為一種思維定勢,加之一些連鎖巨頭今年對實體店的關停並轉,實體店的前景似乎越來越迷茫。

優衣庫卻不一樣,幾乎是反其道而行之。

先說開店提速。據我瞭解的情況,明年優衣庫在中國的店面擴張是全面提速,新開店數量同比要增長30%,這背後部分原因在於優衣庫的APP以及O2O試水,取得了不錯的成績。

這是一個移動互聯網將拉平世界的典型案例。目前優衣庫的店面主要還是在一二線城市居多,而優衣庫APP和天貓旗艦店的用戶卻來自全國各地,於是就有了一種」先裝APP、再開店」的思路。

優衣庫通過APP的推廣,讓越來越多的用戶知道自己的品牌,提升知名度,可以讓更多用戶產生一種願望,期待優衣庫去自己城市開店。同時,根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據,來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

再說優衣庫如何避免雙線互博,以及提升實體店的競爭力。

首先,它實現了線上與線下同價,從而避免線上渠道的衝擊,這似乎已經成為一種O2O標配,不展開談;

其次,它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物,比如APP中提供周邊店面的位置指引,其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的,只能在實體店內才能掃瞄使用,從而實現從線上的到店引流;

此外,對於商品打折,優衣庫採取了「指定產品區隔+時間段區隔」的策略。所謂「產品區隔」主要是指線上與線下打折的商品都是特別指定的,並在款型上有所區隔。而所謂「時間段區隔」,指定折扣活動的時間段,並採用錯峰排序的方式,用戶錯過線上摺扣,也可以耐心等候實體店隨之到來的折扣期。

二、優衣庫APP不重銷售,重安裝量與品牌曝光率,並積極推動線下實體店向線上的導流。

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粗略瞭解和計算了一下,優衣庫APP在國內的安裝量應該在300萬左右,如果按照用戶每月至少打開一次來算,月活躍度超過50%。這是不錯的成績單。

即便如此,訂單轉化率、銷售額並不是優衣庫考核APP的指標,而更多是注重擴大安裝量,尤其是在未開店地區的用戶手機上搶佔位置,通過品牌傳播,提升曝光率。這樣,無論它去哪裡開店,都可以迅速積累人氣,也能減少包括熱場、促銷等新店開張成本。

為此,優衣庫積極在線下店向用戶「推銷」自家的APP,這種導流方式成本低,而且直接有效。在一年中,優衣庫的實體店大致會有3~4次大促活動,從店員到店長,以及店內廣播都在不遺餘力推app的安裝,這是一種全員目標。

我瞭解到的數據是,在今年4月15到5月1日的優衣庫APP首次上線的O2O活動中,每一百位到店用戶中會有30~50位用戶選擇下載APP,並完成了購買,效果非常明顯。

它的推廣方式也比較有趣,就是通過店內廣播以及收銀員的提醒,告知用戶如果使用APP掃瞄指定產品的二維碼,可以享受更好的打折優惠。所有的產品二維碼都是專門設計的,只能用優衣庫的APP才能掃瞄識別。為此,優衣庫對實體店的員工進行了大規模的培訓,就是為了借助大促的時機,不斷提升APP的安裝量。當然,這裡面沒有複雜的利益分配問題,而是一種公司規定,員工按此實施即可。

三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店,沒有會員體系,也沒有積分系統,電商的工具性較強。

優衣庫在創立初期,選擇了跟Gap、Zara等服裝品牌不一樣的策略,其創始人堅信單純模仿別人並不能致勝,於是就有了「Made For All」的品牌價值觀,即生產出人人能穿的基本款服裝,這一理念與積極求變求新求唯一的時尚品牌幾乎完全迥異。

這使得優衣庫不斷在供應鏈、新型面料應用上做出突破(比如據稱已是上海人手一件的輕羽絨系列),並帶來的一個奇特的現象,就是優衣庫沒有會員體系,也沒有「積分」一說。在優衣庫看來,它是全世界人類的好朋友,無論你是第一次來,還是一百次來,它都會對你一視同仁。這是一種簡單到出奇的思維邏輯。

比如,優衣庫為何堅持要用戶到店才能使用優惠折扣,並為此專門設計自家APP才能掃瞄的二維碼,這有效避免了優惠券的浪費情況。而優衣庫在優惠券、會員管理系統投入上節省出來的錢,就可以投入到線下店的改造上。同時,由於沒有複雜的會員體系,線上線下的互相導流和活動配合更容易立竿見影。

優衣庫移動推廣和運營的小夥伴上海信途介紹說,優衣庫的APP更像是一種增加客戶到店消費粘度的工具,提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。

同時,仔細觀察就會發現,優衣庫在國內的電商官網以及APP,所有流量全部導向天貓旗艦店,這令人匪夷所思。畢竟,平台的用戶是平台的,將用戶沉澱到自己的官網,然後做好CRM管理,這幾乎是很多品牌商夢寐以求的事情,優衣庫恰恰不這樣做。

上述思路可能並不適合大部分的品牌商借鑑,但如何堅持自己的品牌價值觀,深究優衣庫如此做背後的深層原因,卻是每一個正試水O2O的品牌商應該嚴肅思考的問題。


優衣 衣庫 O2O 反常規 反常 非也 貌似 恰恰 相反
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優衣庫考慮赴港上市 不為融資為知名度

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58415.html

繼ZARA創始人阿曼西奧・奧特成為歐洲首富後,迅銷公司創始人柳井正也有望憑借優衣庫成為日本首富。近日,優衣庫確認即將在港掛牌。優衣庫十分不差錢,為何還要再上市?答案只有一個,知名度。近日,優衣庫母公司迅銷集團對外宣布,計劃以香港預托證券(HDR)形式,在聯交所主板做第二上市,預期上市日期為3月5日,保薦人為摩根士丹利亞洲。“我們此次上市將不會發行股份或者集資。”迅銷方面對南都記者表示。盡管日本經濟迷失近二十年,但卻無礙優衣庫越做越大。迅銷目前不僅躋身全球四大服裝集團之一,創始人柳井正更以1037億港元身家穩坐日本首富之位。擬3月5日在港掛牌此前,迅銷集團已經在東京證券交易所主板上市。“董事會是在衡量HDR上市的準備情況及進度後決定在香港第二上市。”迅銷方面告訴南都記者,目前公司尚未正式獲得批準以HDR形式上市,因此無法確切保證此項申請能否獲得批準。此外,即使公司正式獲得香港聯交所的上市批準,也有可能根據當時業務情況及市場環境而推遲上市進度。迅銷集團官網最新公布的2014財年第一財季(截至2013年11月30日)海外市場收入及營業利潤都出現強勁增長,同比分別增長76 .8%和97%。具體到中國市場,據聯商網最新統計,2013年快時尚品牌在中國開店近1000家。其中優衣庫新開店82家,門店總數達到257家,位居第一;H&M開店62家,門店總數達到176家;Gap新開店28家,門店總數71家;ZARA新開店18家,門店總數137家。不為融資值得註意的是,迅銷此次赴港上市將不會發行股份或者集資。這種做法與美國企業Coach頗為相似。在北大縱橫咨詢管理合夥人陶文盛認為,這種做法顯示了優衣庫致力於中國市場的決心,同時也是為了大幅提升形象。迅銷相關負責人表示,香港上市能夠為國際投資者提供機會,方便投資公司以港元計價的證券;同時,隨著中國等亞洲市場的急速增長,公司致力於集中發展亞洲業務,藉此提升公司在區域內投資者及顧客之間的知名度。迅銷集團目前經營優衣庫等7個主要品牌,其中5個已進入中國市場。截至8月31日的2013財年,該集團全球總營業額超過100億美元。迅銷集團的首席執行官T adashiY anai表示,他計劃在2020年以前將公司發展成為全球最大的服裝零售商,主要業務將集中在中國、東南亞和新興市場。“近幾年快時尚品牌在中國快速布局,市場競爭激烈,後續的增長空間和發展潛力將大大縮小。”中投顧問輕工業研究員朱慶驊認為,接下來的亮點將主要是快時尚的後進者們將以何種方式崛起。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:肖昕 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

優衣 衣庫 考慮 赴港 上市 不為 融資 知名度 知名
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潘寧口述:優衣庫是如何在中國做大的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58632.html

i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中,他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布,公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資,希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度,進一步強化在中國的影響力,鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服,潘寧調整策略,將顧客群定位在中產階層,並引進日式服務和先進的零售業經驗,8年間,中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據,截止2013年11月末,優衣庫在日本國內有856間店鋪,在海外有512間,其中中國市場作為優衣庫海外最大市場,開有270家店,預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日,優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店,8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧,揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄:柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫,我在日本留學,是商學碩士,主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關,我想何不找一家企業去實踐一下,看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長,我想試一下,沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年,當時優衣庫還是一個很小的公司,銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫,甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒,因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試,見了老板柳井正以後,受到了很大的沖擊。用我們的話說,他當時只是一個鄉鎮企業的小老板,當年就在鄉下,青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業,他所擁有的夢想是非常龐大的,他當時跟我講,不是說做好一個鄉鎮企業,他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業,你們來協助我,或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我,你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪,因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心,只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年,這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板,他很贊許,說你來,讓你有絕大的機會,(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸,覺得也是一個機遇,就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到,一個碩士去做一個店員,天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑,我進了三個月以後,每天都在清掃和喊“歡迎光臨”,我也常常問自己:我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正,我覺得他這個人敢說敢當,非常直率,不會說留幾句,他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年,然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的,基礎是打得最紮實的,我今天跟員工們講,他們大吃一驚:現在優衣庫一個店鋪大概1000平米,擁有員工30人到40人,而我們當時500多平米的店鋪,普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客,但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月,這也不低,當時我們的價位比現在還要低一點,因為當時品牌還沒有做出來,而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務,我和員工說,我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快,我現在疊衣服肯定比你們疊得好,這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大,有各種各樣新的業務產生,各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後,很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人,所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈,做了將近六年的時間,之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了,當時因為還沒有加入WTO,不允許外資直接進來,我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點,國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫,協助把商品打造出來,之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年,當時香港市場要拓展,我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功,是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚,我做出來的毛利率是比日本市場要高的,我的價位也比日本市場賣得貴,我並不是單一的去提價,而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感,通過這種購物體驗去接受。總結起來,優衣庫在香港的成功,在於我們強調體驗、服務、細節,最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港,如果優衣庫面向普羅大眾,就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭,跟本地品牌去競爭的話,我本身的價值就難以最大程度地發揮出來,因為我是國際化的品牌,從這個觀點去切入,我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔,顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的,都是中產階層,但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是,香港是非常親日哈日的,當地人覺得日本的東西是非常有魅力的,因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大,對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子,在宣傳方面,優衣庫當時在招牌上文字的都是日文,這在中國是不可能的,一定要用中文,但是香港是允許的,沒有具體的規定,我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪,說我們本來就來自日本,為什麽還要說日文,聽都聽膩了。我說不對,你們不了解香港人,因為我在香港,感受得到,讓他們知道多說一次日文,會覺得你的價值會高一分,這一點很重要。但是在中國大陸,因為有一些國民感情的問題,或者制度規定上的問題,不可能做到這一點。但可以通過其他的方式,比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候,我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”,在服務當中做到讓顧客大吃一驚,顧客對你的品牌會另眼相看,會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的,北京以前就一個王府井百貨和西單商場,他們賣東西都是扔過來的,我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後,公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化,當時我的前任林晨,也是一位中國人,在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底,當時大陸有九家店,兩家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉,集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢,我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的,比如17%的增值稅,還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅,造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力,我們把很多商品都改成LOGO的式樣,中國的式樣,我們所用的面料是跟國外是不同的,為什麽這麽做,因為必須要把價格降下來,價格降下來以後銷售就發現一個問題,我們並不是最低價,因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀,我不斷思考,問題到底是出在什麽地方。後來我發現,中國的消費者並不需要價格戰,優惠的價格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品會給他帶來什麽樣的價值,這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說,給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗,這是非常重要的,畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國,去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來,比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊,引起他們得興趣,成為一個亮點。當然,引進日本式服務是要付出成本的,當時我們把定位做了重新的調配,在日本優衣庫的顧客群是所有人,在中國則調整為面向中產以上的人群,我的策略是比日本的定價高10%-15%左右,這個策略至今仍在延續。這麽多年,我覺得就像在創業。我從零做起,香港是從零做起來的,臺灣也是從零做起來的,中國大陸從三十幾個人,很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工,整個大中華地區有1.6萬人左右,這麽大一個企業,在八年前是零。這不是創業嗎,我覺得很充實。從這個角度來講,我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個:以一個企業家的心態去做事,不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益,而是為了更長遠的目標。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:潘寧 | 編輯:weiyan | 責編:韋
潘寧 口述 優衣 衣庫 庫是 如何 中國 做大 大的
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【案例】優衣庫靠什麽逆市大賣數十年?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0224/58971.html

日本連續20年通貨緊縮,優衣庫卻逆市而上,營業額增長160倍,利潤增長1500倍,堪稱亞洲最會賣衣服的企業。優衣庫是如何做到的?讓信息產生巨大利潤優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業,就是不光要制造、銷售商品,還要通過持續性的企業活動發送信息,創造新價值,並進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。提出這一概念基於柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值,而不認為商品本身有多大吸引力,“不斷向外主動發送信息”才是今後服裝零售企業的要點。 何為最強商品?就是向顧客展示購買的理由。柳井說,在現代日本這樣消費成熟度極高的國家,推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界,信息才是最大的收益源。要提高質量,自然需要耗費相應的成本,但成本結構一般是可視的,所以商品很難定出高於成本的價格。信息則不然,只要方法得當,完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時,優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜誌媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿,這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。重視銷售現場 因為重視“信息”,柳井最關註與顧客直接接觸的店鋪銷售現場,以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客,所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”柳井完全否定了“總部決定,分店服從”的傳統連鎖店理論。在物資不足時代,這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者,創造了零售業神話。但在供大於求時代,這種模式越來越低效,原因是“整齊統一的商品,大量供給”難以應付供大於求時代“個人”的多樣化需求,而且這種體系還會產生總部中央集權制的最大弊端――大企業病和官僚化,而零售業最為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。傳統的經營方法是經營者發出指示,銷售現場的人只要服從命令即可。而優衣庫采取的並不是這種單方向的方式,而是讓銷售現場的員工自主思考,自主行動,而經營者要善於傾聽他們的意見和要求。如此一來,判斷就成了雙向的。傳統連鎖店中銷售第一線會有很多不滿,比如第一線無法根據地區習慣、特征陳列商品,也無法根據顧客實際動向引進新商品;被不夠人性化的工作指南束縛,無法靈活應對顧客需求,等等。而優衣庫重視銷售現場的態度,能充分發揮每家分店的力量,提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店,尊重在分店工作的員工並予以重用,而不只是只將他們當打工族。為實施這項改革,把優衣庫從“總部主導”切換到“店鋪主導”,產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位,“第一成長期”的幕後功臣幾乎全部離開了優衣庫。之後,柳井公布了具體措施:包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制;包括重組供應鏈,確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制;執行店鋪單品管理,在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。同時,柳井倡導全員經營理念,店長自不必說,就連普通員工都爭當“知識工作者”。知識工作者是經營管理學泰鬥德魯克提出的概念,是指“根據信息與知識,自行思考,主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作,並能良好完成的工作者。” 員工中的知識工作者增加了,企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率,也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止,現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。有理由的漲價 “優衣庫放棄低價”,這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告,這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當時人們對優衣庫的印象是“正因為優衣庫便宜,才能大賣”。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法,力排眾議發出“擺脫低價宣言”。他總結說:以往的優衣庫做的是“相對較好的服裝”,但今後將致力於打造“絕對好的服裝”,即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。柳井說:一味出售低價商品,會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中,那樣優衣庫將絕無勝算。2004年“擺脫低價宣言”後,優衣庫的商品價格線在緩緩上升,其主打商品牛仔褲,價格至少上漲了三成。然而,優衣庫不只是在漲價,它總能在漲價的同時提高產品質量,也就是增加產品附加值。如果漲價,就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值;如果價格不變,就要不斷提供產品的功能與品質。最典型的例子如其人氣產品“HEAT TECH”系列,它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。創造新的市場近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去,產生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的,因為社會早已過了物資不足時代,進入供大於求時代,人們的購買欲不斷降低。不僅如此,現代人買衣服多有一個喜好:不喜歡的衣服白送都不要,有些衣服再便宜也賣不出去。在現代消費行業,服裝是當仁不讓的“降價也不一定賣得出去”的商品。便宜的服裝不一定賣得出去,有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎?未必。現在必須“既有價值,又要便宜”才能賣得出去。換言之,現代消費者追求的是“有原因的便宜”。而傳統的百貨商店和綜合超市只看到了“不降價就賣不出去”,於是就不停地大甩賣。“沒有原因的降價”有時反而會引起消費者的懷疑,“那以前賣那麽貴幹嘛?”現在的優衣庫之所以廣受歡迎,並不是因為它便宜,關鍵是它發現了消費的潛在需求,也就是“新市場的創造”。比如其新式保暖內衣“HEAT TECH”在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什麽賣得好?因為它跳出了“高質量且價格實惠的內衣”的框架,創造了新範疇――內衣的發熱功能。在現在的消費者心目中,休閑裝就是“日常生活中的便裝”,這個概念和市場其實就是優衣庫開創的。在優衣庫飛速增長前,休閑裝的定義還是“面向年輕人的潮流時尚、風格不定的服裝”。從這個角度看,ZARA、H&M就是傳統的休閑裝。而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞――年輕、潮流、時尚,而是將其轉換成最貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛,而是創造了一個範圍更廣的新休閑市場。面向所有人的服裝 眾所周知,說起商品開發營銷戰略要點,首先就是明確自身的STP,即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類,再明確把商品賣給誰,最後決定如何將自己的產品與競爭對手的分開,確立競爭優勢。然而優衣庫偏離了現代營銷理論,甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫並沒有鎖定市場、目標人群與定位,而是在開發沒有個性與特征、處於競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的最大優勢所在。如何解釋其中的矛盾?其關鍵在於“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的差異化導致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化,這反而造成了同一化。現在的企業很容易陷入這個陷阱,這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤為明顯。優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限,而是進軍“所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝”市場。其實,這個市場早就存在了,而且規模非常大,也許因為這個巨大的市場出現得太早,反而成為其他商家的盲點。柳井正說:“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Domarketing | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微
案例 優衣 衣庫 庫靠 什麼 逆市 大賣 賣數 數十 十年
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我們應該向優衣庫學習什麼? 余曉光

http://xueqiu.com/5277310522/28149142
作者:楊欽
$FASTRETAIL-DRS(06288)$

榜樣「值」得學習,偶像「得」到致敬。2014年伊始,我們之所以再次審視優衣庫,因為它身上的確有太多「值得」關注的理由,可以作為再怎麼解讀也不為過的公司範本。

理由一:能從一款標價為1900日元的搖粒絨外套裡擠出高達50%的毛利!這一條已足夠讓只有價格低,毛利也盡失的「中國製造」們汗顏。

理由二:就是這款高毛利低價格的搖粒絨外套曾推動了優衣庫在1999到2001年的三年裡,連續實現營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。

這一條也足夠讓只有高價格,卻無銷售業績的中國品牌們汗顏。

理由三:從非標準化的服裝行業裡面挖掘出標準化的品類,借助全球供應鏈,利用品牌號召力和研發投入降低產品開發失敗的風險,將效率發揮到極致,從而也把價格降到極致。

要知道,搖粒絨外套不是極端案例,優衣庫的常規單品平均銷量也都在百萬件級別。

如果以上理由看完,仍然覺得優衣庫是不是被過多神話的話,那麼欽哥在這篇文章中一語點破:「優衣庫的成功,主要得益於廉價的中國製造,並在日本市場打贏了價格戰,而在此之前的這場戰爭已經持續了近20年。」

能夠在時間的洪流裡並經得起市場潮勢滌盪的公司才是好公司。

類似優衣庫,「值得」關注公司list既有銀泰百貨、上品折扣這樣正在大膽試驗的傳統零售商,也有海爾、美邦這些仍然在大膽進擊的巨人,也有阿卡、花笙記這類具有強烈設計師風格,繼續有向上生長空間的新生品牌,還有黃藥師、木智工坊這一類具有濃郁互聯網原創氣質,卻肯花時間裡打磨的奇葩品牌。

當然,2014年會出現諸多新面孔、新趨勢、新變化,我們仍然會堅持一點,不為神話公司添柴,只為去魅後仍然值得關注的好公司加油、喝彩。

接下來請看欽哥認為優衣庫是值得關注好公司的總結是:

從1984年優衣庫第一家門店開張到現在優衣庫成功走向國際市場,我們認為優衣庫在這三十年裡就集中精力幹了一件low爆了的事情:把價格戰打到極致!

查看原图價格戰?Low爆了!

相信這會是很多電商人看到這個話題的第一反應。誠然,在滿世界充滿高大上話題的電商圈子裡談論這個話題似乎顯得不夠上檔次。但是,試問在自由競爭的前提下,哪一家企業逃得過價格的審判?價格作為市場經濟最核心的調節變量,是一切商業活動的準繩。

而且,接下來我想表達的觀點是,優衣庫的成功,主要得益於廉價的中國製造,在日本市場打贏了價格戰,而在此之前的這場戰爭已經持續了近20年。

優衣庫的商業邏輯:成本最低

其實,只需要兩個簡單的算術就能理解優衣庫的商業邏輯:

30萬/30/1900≒5

46769/365/5≒26

其中,「1900」是指搖粒絨外套的日元單價。這種外套在2000年前後由優衣庫推出,隨後風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優衣庫在1999到2001年的三年裡,連續實現營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。「30萬」指日本厚生勞動省發佈的2000年日本普通勞動者的月均工資30萬日元。

第一個算術的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優衣庫的搖粒絨外套。

「46769」指的是國家統計局發佈的2012年我國城鎮單位就業人員的平均工資46769元/年。

第二個算術的意思是以購買力平價計,「中國版優衣庫」的搖粒絨外套的價格為每件26元。

當然,上述估算我們做了諸多簡化。比如說應該考慮城鄉的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費習慣的差異等種種因素。但任誰也不能否認的是,優衣庫的衣服放在日本市場實在是太便宜了。

我們暫且不妨想當然的認為,在中國,把質量尚可的26元的搖粒絨外套賣到風靡全國不算難事。那麼試問誰有信心能從這26元的標籤價格里面擠出利潤來?

而優衣庫做到了,正因如此,優衣庫毫無疑問是一家成功的企業。在截止到2013年8月31日的這一財年裡,優衣庫的收入突破1萬億日元,優衣庫的淨利潤也達到了900億日元。而創始人柳井正借助優衣庫的成功穩坐日本首富的位置。

從1984年優衣庫第一家門店開張到現在優衣庫成功走向國際市場,我們認為優衣庫在這三十年裡就集中精力幹了一件low爆了的事情:把價格戰打到極致。

26元的外套目前在國內還很難實現,但優衣庫是如何讓售價僅為1900日元的搖粒絨外套實現盈利的呢?

答案非常簡單:即便售價只有1900日元,優衣庫的毛利仍然高達50%。

1900日元、26元人民幣、50%毛利,在牢記這些數據的前提下,我們再來揣摩優衣庫的發展策略:

優衣庫的目標是製造出所有人都可以穿的基本款衣服;優衣庫每年推出的服裝只有1000款,而其他同等規模的服裝品牌的SKU都能過萬;上世紀90年代,恰逢中國製造走向世界,優衣庫不失時機的把製造業務全部轉移到了中國,而當中國的人口紅利日漸消退,現在優衣庫正在考慮把生產基地往東南亞國家轉移;優衣庫的工廠只有70家左右,對比其他服裝巨頭的供應商都超過1000家;面料一直是優衣庫產品研發的重中之重,繼搖粒絨外套之後,優衣庫又先後推出了羊絨衫、HEATTECH、超輕薄羽絨服等基於面料的流行服裝;優衣庫的早期業態是郊區工廠店……

不難發現,優衣庫的所有發展策略都集中指向一點:從非標準化的服裝行業裡面挖掘出標準化的品類,借助全球供應鏈,利用品牌號召力和研發投入降低產品開發失敗的風險,將效率發揮到極致,從而也把價格降到極致。

瞭解了以上背景,我們再來歸納優衣庫的成功秘訣:它只不過是一台高效運轉的爆款製造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同,優衣庫的神款銷量可以達到上億件,只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次。但優衣庫的常規單品的平均銷量也都在百萬件級別。

Low,這還真是優衣庫直到現在的一個痛點。柳井正多次在年度報告中提到要提升優衣庫品牌美譽度。在日本市場,優衣庫的店舖形態從郊區店升級到市區街邊店,再到現在的百貨商場店。主流門店的面積也從最初的500㎡升級到後來的800㎡、1600㎡,甚至現在正在嘗試的3300㎡。在國際市場上,優衣庫直接高舉高打,以高達數千萬美元的單店成本在紐約、倫敦、上海等地開設全球旗艦店。待品牌形象建立起來以後再向周邊地區輻射。

提升的是品牌形象,但不變的是1900日元的搖粒絨外套。今天,優衣庫可以供我們解讀的角度太多了,畢竟這麼大個品牌,不可能一招鮮闖天下。如果說「低價」這個詞語太過負面的話,那麼用「高效的單品推送能力」來概括優衣庫的核心競爭力當不為過。

從這個角度來看,所有成功的消費品牌的成功都是建立在價格戰的基礎上的。

比如說ZARA,它本質上不過是一台流水線式複製時尚的機器,它在與傳統的時尚行業打價格戰。

比如說淘寶,省掉傳統流通行業的層層代理環節以後,電子商務有能力向一切傳統商業開炮。

所以價格戰本身或許不是一件太上檔次的事情,但如果想要持續性的贏得價格戰,唯一的出路在於找到一種適合自身玩法的效率更高的商業模式。能把價格戰堅持幾十年的商業模式一定不Low。

工廠品牌:定義價格新底線

優衣庫定義了日本市場廉價基本款的價格底線。那麼,誰來定義中國電商各行業的價格底線呢?

在分析國內電商的價格戰之前,我們有必要劃定我們討論的邊界。

3C家電品類的價格戰不在我們的討論範圍。這些都是大行業大機會,品牌端和渠道端早已巨頭林立。對電商來說,這裡也是大投入、大產出的市場,只有巨頭才有資格把玩。目前來看,靠十億美金投入而砸成功的企業只有兩個:京東和小米,他們分別代表了渠道型和品牌型的電商玩家。其他企業要麼被掃地出門,要麼傍上了大樹。

化妝品、保健品等行業的價格戰同樣不在我們的討論範圍,原因在於這些行業的「銷售價格與成本無關」。對於家電品牌,我們關注它的渠道效率。對於服裝品牌,我們研究它的加價率。但是對化妝品而言,很難說研究這些指標有什麼意義。我們認為消費者對這些品牌的情感訴求大於功能訴求。九塊九包郵是由化妝品行業發明並且發揚光大的一種玩法。但是時至今日,也沒看到特別成功的九塊九品牌。

我們關注的行業主要是那些存在基本的功能需求,而且上游品牌競爭格局尚未定型的行業,如鞋服箱包、母嬰食品、家居建材等類目。

研究了大量類目在線上的發展軌跡以後我們發現一個有趣的現象,那就是一個行業在高速發展時期,必然伴隨著價格的快速下滑。而當行業發展相對成熟以後,價格也隨之趨穩。

任何一個行業,上線初期的參考標的都是對應的傳統行業,價格無疑是其中最重要的參考指標。而在大多數行業,電子商務相對於傳統行業都存在著較大的成本優勢。於是,這些行業的試水者有能力把商品賣得比傳統行業更便宜一些。我們把它定義為價格戰的第一階段:電子商務打傳統行業,電子商務存在基因優勢。

但是當線上市場被引爆以後,大量賣家的湧入使得價格戰不再侷限於業態之間的競爭,而是業態內部,賣家與賣家之間的競爭。這一時期的價格戰將會變得白熱化,價格下降的極限也就代表了電商的極限。我們稱之為價格戰的第二階段。

所以,一個行業電子商務發展成熟的過程,就是商品價格從傳統行業的極限打到電子商務的極限的過程。二者之間的差別代表了兩種業態在經營效率上的差距。

比如說家紡、食品、內衣等類目,近年來的增長速度都非常搶眼。而這些類目的商品成交價格每年也都以超過10%的速度下滑。線上線下渠道效率的巨大差異使得電子商務在這些行業的想像空間特別大。

而男裝、女裝這些類目則基本結束了行業層面的價格戰。在經歷了之前多年的價格下滑之後,男裝的價格初步企穩。說明男裝行業的價格戰已達極限,男裝電商有望很快步入成熟期。

進入價格戰第二階段以後,所有行業都面臨著一個困惑,那就是行業價格的底線由誰來定義?

如果不考慮品牌溢價等其他因素,價格底線的決定者當然屬於上線的工廠,因為他們處於產業鏈的最上游。各類目都有大量工廠品牌上線,工廠品牌的觸網也都表現出了非常強的破壞力。拿男裝來說,襯衫、牛仔褲、休閒褲、T恤、外套、羽絨服等相對標準化的品類都湧現出了很多工廠品牌。他們在線上的快速崛起一度引起了平台的恐慌,因為這些品牌不斷刷新價格的底線,讓行業的競爭環境極速惡化。

在2013年,工廠品牌也都觸到了價格的極限,男裝價格下滑的勢頭得到制止。但是這些品牌共同定義的價格底線卻成為了所有品牌的「生命線」。在這一價格帶上,品牌可以實現銷售,但賺不了錢,更不要說進一步降價了。但如果提價的話,品牌的銷售應聲下跌。

這就是玩火的工廠品牌的悲哀。

我們應該向優衣庫學習什麼

優衣庫是爆款界的集大成者。所以如果你想玩爆款的話,優衣庫毫無疑問是一個很好的學習對象。但是優衣庫的爆款是從面料研發、產品設計、生產物流到終端陣列、導購促銷等全產業鏈高效配合的產物,目前國內還找不到有這實力的玩家。

親,你能做出26元的搖粒絨外套來嗎?如果不能,那就可以解釋為什麼優衣庫玩了幾十年爆款,越玩越大,越玩越賺錢,而你最終淪落到被爆款玩的地步。

而時至今日,優衣庫的能力圈已經超出了基本款,g.u.的成功是最好的證明。

g.u.是優衣庫旗下的一個低價快時尚品牌,與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產品價格只有優衣庫的一半。990日元的牛仔褲、Polo衫、連衣裙,490日元的T恤、衛衣,這些都是g.u.的主打品類。

在如此喪心病狂的低價面前,g.u.品牌還能盈利。2013財年,g.u.品牌實現了837億日元的銷售收入和76億日元的營業利潤,營業利潤率高達9.08%。所以,優衣庫不但能用這套玩法推爆款,還能用它來做快時尚。

用優衣庫自己的話說,研究和實踐了20多年的SPA模式以後,優衣庫對服裝供應鏈的每一個環節的把握都已經爐火純青。所以只要確定商業模式,不管是少款多量的基本款,還是多款少量的快時尚,優衣庫都能找到相應的供應鏈解決方案。

對比來看,國內消費品行業的整體競爭層次還非常低。在線下傳統行業,生產商、品牌商、渠道商大多都是脫節的,各司其職,有分工但無協作。在電商行業,大多品牌也只是把線下的供應鏈照搬到了線上。倒是淘品牌將品牌和渠道有機的結合到了一起,部分品牌也在嘗試往上游供應鏈滲透。而我們反覆提及的工廠品牌,雖然他們的產品價格競爭力強,但這很難構成一個品牌的綜合競爭實力。

可以預見的是,隨著電商行業的各種紅利消耗待盡,電商企業之間的競爭將不斷升級。常規性的優勝劣汰將逼著商家往供應鏈的上下游滲透。而只有當企業對供應鏈全鏈條都有足夠強的掌控能力的時候,他才有條件建立基於商業模式的供應鏈解決方案。而那個時候,他才具備全面學習優衣庫的能力。

至於說價格戰怎麼打,那完全是商家自己的選擇。優衣庫是堅定不移的選擇了將低價進行到底。它活得很好。
我們 應該 向優 優衣 衣庫 學習 什麼 曉光
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【案例】優衣庫:「反常規」玩法打造最成熟O2O模式

http://www.iheima.com/thread-6997-1-1.html
線上以互動為主線展開營銷

優衣庫從2008年開始探索線上營銷策略,並且在幾次營銷事件中都取得了不錯的效果。

用時鐘、日曆引爆下載,增強線上推廣:2008年,優衣庫在博客上推出UNIQLOCK,這是一個將美女、音樂、舞蹈與優衣庫當季主打服裝結合起來的時鐘,這個時鐘遵從了網絡整合營銷4I原則中的Interesting趣味原則:時鐘上面有數字顯示當前時間,每隔5秒就會進入一段隨機出現的影片,影片中人物或在跳舞、或在上樓等等,當然,這些人物都穿著UNIQLO當季主打服裝。時鐘可以作為插件下載安裝到博客網站上,直接建立起受眾與品牌之間的連接,這種方式也讓受眾「愛上」了看廣告。截止到2014年3月,UNIQLOCK共推出了8個版本,在全球200多個國家已經有超過2億人次的瀏覽量,50萬人次左右的下載量。

2009年,優衣庫推出日曆UNIQLO CALENDAR,這個日曆將不同季節的映像、音樂和優衣庫的服裝畫像三部分結合,可以放在博客頁面進行欣賞,消費者可以根據日曆瞭解優衣庫當月售賣的服裝及配件。

2012年,優衣庫鬧鐘UNIQLO WAKE UP以APP的形式上線,上線約4周,下載就突破了50萬次,這款能為消費者帶來方便的應用,下載國家和地區達到196個,範圍遠遠超過了優衣庫實體店舖所覆蓋的區域。

以時鐘、日曆等方式進行推廣,優衣庫創造了一種概念營銷,UNIQLO品牌向消費者心智又「侵佔」了一步,同時,這種營銷方式還起到了推廣優衣庫自身產品的作用。

嘗試SNS,引發網絡排隊:優衣庫推出過一款基於SNS的社交小遊戲,消費者在這款遊戲中可以選擇自己喜歡的卡通形象,去參加品牌促銷的排隊,排隊過程中可能還會遇到自己的SNS好友,彼此的中獎信息會互相推送,從而增強互動性。排隊中獎的基本獎項為該品牌的打折優惠券,消費者可以拿著券到該品牌的門店去消費。

優衣庫在2010年首先將這款排隊遊戲放到了Facebook和Twitter上,用戶可以通過這兩個網站的賬號登陸優衣庫官網,排隊領取優惠券,據統計,這次活動吸引了6萬人次參加;2011年,優衣庫帶著排隊遊戲進入中國內地,合作方是當時比較紅的SNS平台人人網,一方面原因是人人開放了API,有很多應用可以操作,另一方面是因為人人和Facebook接近,而此前優衣庫已經積累了相應經驗。

這種排隊抽獎的活動,如果單純的開設在線下實體店內,對於已經麻木的用戶來說,沒有太多的影響力,而將其巧妙的與SNS結合起來,增強用戶在網絡上的互動,新穎的方式更具帶動性,而讓用戶得到優惠券的方式,則可以提升線下實體店銷售額。

優衣庫在人人網平台上推出的排隊遊戲,是它非常成功的一次促銷。據品途網瞭解,在遊戲結束時,共有133萬人次參與排隊,這直接導致優衣庫線下實體店順利完成銷售目標。而優衣庫線上部分也獲得了不小收益——活動期間優衣庫網站每天UV超過10萬,相比活動前激增了5倍。

推出APP,位置服務方便向線下引流:2013年,優衣庫推出其官方手機應用UNIQLO APP,用戶可以通過這個應用中的位置服務,查找距離自己最近的店舖、聯絡方式、營業時間以及銷售商品範圍等信息,用戶還可以通過導航工具查找到達店舖的路線;這項應用會及時將促銷信息推送給消費者。購物環節則是與天貓進行打通,消費者可直接在手機端完成一站式購物。

線下加強實體店舖設,推廣APP

如本文開頭所說,優衣庫在中國大陸很多城市各大商場都可以看到,品途網瞭解到,截止到2013年8月31日,優衣庫在中國大陸的實體店舖為225家(優衣庫官網信息),而優衣庫的計劃則是力爭每年新開80-100家店舖。優衣庫實體店大多開在城市的繁華地段,一方面可以加大品牌推廣作用,另一方面,百貨商場比較大的客流,對提升銷量有很大幫助。

除了在線上推出各種吸引流量的活動外,優衣庫也一直在積極探索如何提高線下實體店的體驗。紐約優衣庫旗艦店是全美第一家在店內引入星巴克咖啡店的服裝零售商,此外,為了增加用戶的停留時間,優衣庫還在店內擺放了桌椅、沙發以及iPad,這種做法還可以吸引消費者到線上進行瀏覽購物,增加銷量。

此外,優衣庫線下實體店是其線上部分很好的承接與導流者。優衣庫積極以促銷或優惠的形式向線下用戶推薦自家APP,甚至用店內廣播這種有趣的形式提醒消費者如果使用APP掃瞄制定產品二維碼可以享受打折優惠。當然,為了達到推廣效果,優衣庫對店內工作人員進行了大規模培訓。

線上線下融合,反常規O2O模式深得用戶心

優衣庫借助線上當下最火熱的平台,擊中消費者興趣點,引爆營銷,推廣品牌知名度的同時,為線下帶去流量,提高銷售額,此外,優衣庫還會通過大數據看哪裡潛在用戶多,從而決定將實體店開到哪裡;線下實體店則通過優惠打折等「誘惑」推廣其線上APP等工具,實現線下為線上導流。與很多加強線上部分建設、縮減線下部分的企業不同,優衣庫對線下實體 店的鋪設腳步沒有停止,反而在加快,這種反常規的玩法,反倒讓優衣庫成了目前服裝零售商中O2O模式較為成熟的企業。

來源:品途網
作者:肖妍
案例 優衣 衣庫 反常規 反常 玩法 打造 成熟 O2O 模式
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優衣庫、新光三越「快閃店」背後心機

2014-06-30  TCW
 
 

 

二○一四年,國內零售業最紅的關鍵字,非「快閃」莫屬。今年六月,Line開出只營業三個月、販售周邊商品的快閃店( pop-up store)。新光三越、Gap、麒麟啤酒,甚至是未進軍台灣的美國速食業者In-N-Out,也都在今年推出限期四小時到六個月、說關就關的快閃店。

究竟快閃店因何而起?又為何成為台灣零售業的新趨勢?

台灣大學工商管理學系教授黃俊堯分析,二○○九年受金融海嘯影響,歐美都會區的店面空置率大幅提升、消費者購物慾下滑,因此,店東釋出短期租約,讓零售業者以二分之一的開店成本開設快閃店。透過期間限定的急迫感、與常規店面不同的陳設、主題設定的新鮮感來創造話題、吸引顧客上門。

有些業者甚至採用方便移動的貨車或大型貨櫃巡迴各城市,販售過季或限量商品,也做為當季新品的展示間。

研究機構IBIS World統計,二○一二年,全美快閃店達二千三百八十家,全年銷售額約八十億美元(約合新台幣二千四百億元)。雖僅佔整體零售業的銷售額○.三%,但已是崛起最快的市場之一。

頂多算廣告看板國內多用來提升品牌形象

在台灣,快閃店也成為百貨零售業度過低潮的策略。受網購興起、景氣不振等影響,二○一三年百貨業三大龍頭新光三越、Sogo、遠百的成長也僅在三%以內,較往年下滑。

「現在,業績年增率均不到三%,除了母親節、週年慶兩個促銷檔期,大家根本不上百貨公司了!」新光三越首家時尚快閃店的主導者、時尚總監郭思婷說:「所以,我們一定要一直有新花樣,給消費者平時『來逛街』的理由,快閃店是其中一個管道。」

台灣優衣庫(Uniqlo)公關陳郁伶也分析,期間特價、限量商品在過去雖有集客的能力,但仍是守在店舖、等消費者上門的「被動」姿態。

所以當客人走進商場的次數逐漸減少,業者也被迫離開店舖,主動上街接觸人群。Uniqlo來台四年,就累積三次的快閃店操作經驗。

一位廣告公司主管觀察,目前國內快閃店多停留在試水溫、提升品牌形象、或接觸新客群階段,較少快閃店以銷售為目的。因此,在台灣,造價動輒五百萬元至上千萬元的快閃店,功能更接近戶外大型廣告看板,很少能獲利。在帳面都是「賠錢的生意」。

成功法則一商品、裝潢、定價都限定

但是,以國外成功案例,如川久保玲的Comme des Garcons快閃店為例,除了達成以上的行銷目的,還讓單店獲利,並創造品牌整體三成至四成的業績成長。同樣是快閃店,做到「名利雙收」的秘訣是什麼?

黃俊堯分析,真正成功的快閃店是體驗行銷、口碑行銷、事件行銷之集大成。

他認為,如果只是做到「時間到就消失」,則和臨時櫃、花車商品沒有兩樣。必須將稀缺性發揮到極致,設計出和一般專櫃完全不同的購物經驗。

例如,Target百貨的快閃店就曾經開設在河邊碼頭,並以平價通路業者之姿,與設計師如吳季剛、品牌Proenza Schouler、3.1 Phillip Lim等合作,在快閃店裡販售聯名、限量商品,定價可低至正規商品的三十分之一。從店內擺設到商品、價格,都做到「只有這裡有」,給消費者不容錯過的誘因。

成功法則二採購、地點、訓練一次到位

做到限定再限定,還讓顧客想在臉書上分享,延伸出口碑效應。台灣麒麟商品企畫課課長李正中就表示,決定推出限定商品啤酒冰沙時,就看準了女性喜歡拍照,能透過「打卡」散播話題。砸下超過一千五百萬元自營快閃餐廳,活動過後,麒麟的品牌認知度提升四%,女性顧客也增加一成。

「要克服快閃店的『期間限定』,就是最難的一件事!」郭思婷說,因為開店只有三個月,很難有修正空間、一定要一次到位,因此從商品採購、選擇地點、到人員聘用訓練都要更精準,需要花上兩倍時間籌備。

快閃店再成功,若不能提升該品牌整體業績,不過是一次性的行銷活動。

成功法則三新客上門立刻導回原店舖

因此,優衣庫就曾在快閃店裡發放既有店舖的商品折價券,回收率達四成。陳郁伶說,快閃店目的之一是接觸新客群,並將其轉化為長期顧客,因此,優衣庫多會選在離原有店面稍有距離、但走路範圍可及的地點開快閃店。如此一來能接觸到非典型客戶,又能透過折價券將其引導至最近店舖。

快閃店人人搶著做,只是當此模式在台灣從稀有變得普遍,消費者已見怪不怪時,如何維持新鮮感?可能才是業者挑戰的開始。

【延伸閱讀】為了3個月快閃,花6個月籌備——知名服飾品牌打造快閃店5步驟1.決定主題、營業期間2013年10月,採購商品,品牌製造商則開始洽談限量商品的設計、製作。

2.決定店址、裝潢形式2013年12月,尋找店面、租約談判通常要提前3個月進行。

3.取得執照,開始裝潢2014年1月,開始動工,若是餐飲業則須準備水電、瓦斯、桌椅等。

4.徵才、員工訓練2014年2月,開始徵人,業者大多不會調派原有人手支援,人員必須從頭開始訓練。

5.店舖開幕2014年3月,店舖開幕,營業3個月後就結束。整理:郭子苓

優衣 衣庫 庫、 新光 三越 快閃 閃店 背後 心機
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6個月 優衣庫如何讓門外漢變店長?

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培育一名店長,最快要多久時間?在Zara,這個答案是一年;在Gap,是九個月;在優衣庫,只要六個月!

優衣庫讓人才快速成長的關鍵,就在林孟柔入社時,領到的四張業務評價表裡。表單管理,也是該公司與同業最不同之處。

四張業務評價表,分別列出從一般店員、模範店員、外場主管與店長候補(指未來的店長接班人,即左表中第一至二關),四個職級所需的近兩百種技能。前兩個月,她必須讓自己從服飾業門外漢成為外場老手,後三個月,則是為了擔任店長做準備。

在不到兩百天裡,必須學會兩百種技能,聽來已經夠辛苦。但這只是成為店長五道關卡的前兩道、升等考試的資格賽。

「有時候,我也覺得自己做不來,但想到當上店長後還是要面對,也只能硬著頭皮去做,」林孟柔說。「硬著頭皮」,讓優衣庫的新進店長可以拋下年齡、個性,一次次把自己推向極限。

只是,年輕人敢做,公司就真的敢把一家店近百名員工、上千萬月營收,全部交付到這些「超嫩店長」手上嗎?

在林孟柔的例子中,我們也看見該公司風險管理、預留後路的思量。在她取得店長資格後,總部並未立刻將店舖交由她獨自管理,而是採「雙店長制」,由一名資深店長從旁輔佐。歷經半年的貼身調教後,再正式將其他店舖交由她一個人負責。

當然,這些看似「速成」的店長教育是否紮實、能否長久?還有待時間證明。但不可否認的,對有心、有膽識的年輕人來說,這是一個展現能力的舞台。

【延伸閱讀】想當正式店長,先過5大關!—優衣庫儲備幹部培訓計畫

●第1關:學會比店員更厲害的基本功

表單1 店員評價表,查核指標如:□75秒內結帳完成□7秒折1件衣服□15分鐘上架完1箱商品□7分鐘內修改褲長□ 站姿、笑容、試衣間接待流程等符合社內標準

※基層實習要快又好2個月內必須連跳三級,學會一般店員要1年才學得會的技能

表單2 模範店員評價表,查核指標如:□ 結帳60秒內□ 6秒折1件衣服□10分鐘上架完1箱商品

※從表單數字論績效優衣庫強調實力主義,「誰較優秀」不能憑感覺,而是用績效說明。透過表單,就能看出每個人的能力差異

表單3 外場主管評價表,查核指標如:□ 可掌控來客數?□ 可掌握缺貨狀況?□ 可指導同事進行顧客應對?

※先超越最優秀店員在成為店長前,表現要比外場最優秀的同事好,才能服人

●第2關:當主管貼身助理,成為店長接班人

表單4 店長候補評價表,查核指標如:□ 可理解、透過損益表進行管理?□ 可掌握人事出缺、制定排班表?□ 能否預防客訴發生? □ 可進行基本的店務管理?

※完成7成評量才過關學習替店長處理大小事務,儲備幹部要習得共4張評量表中、7成以上技能,才能參與店長升級考試

●第3關:店長升級筆試,70分才有下一關

筆試問題如:˙本月欲達成2,500萬元的營業額,需要多少

人手?你如何安排人事?˙要育成部屬,必須經歷哪3個步驟?˙請以下列狀況, 計算該店盤損率

※先筆試取得口試資格考核是否具備成為店長所需的知識、理解公司的理念;考題由《店長手冊》出題,成績達70分以上才能口試

●第4關:營運長面試,決定留校察看或晉陞

面試問題如:˙你所在店舖的營業額、庫存量、員工數有多少?˙你們店舖的問題是什麼?為什麼會這樣?˙你怎麼解決?你做了什麼、成果是?

※觀察是否掌握店內狀況?判斷是否有責任感?檢測是否能提出解決方案?視成熟度、獨立性,決定給予店長代理或店長職級(前者仍為受訓階段,暫時無店可管)

●第5關:雙店長訓練期

查核指標如:˙營業額達成率、營業額年增率、顧客滿意度˙執行長、營運長臨店考核成績˙決策、計畫能力

※資深店長貼身調教確認是否能獨立管理標準店,目前林孟柔與一位資深日籍店長共同管理美麗華店(大型店):前者掌管人事,後者負責數字管理、制定計畫等。半年後,林將轉調標準店

●在店長之路後,緊接的挑戰??一般店長在經歷6個月雙店長訓練期後,就可獨立管理200至400坪大的標準店舖;接著成為大型店店長(指400坪以上、月營收3,000萬元以上店舖)、區經理、全區區經理、營業部部長,最後才有機會挑戰區域營運長(林孟柔計畫10年後,33歲達此目標)。

整理:郭子苓

 
個月 優衣 衣庫 如何 門外 漢變 店長
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優衣庫全球最年輕店長就在台灣!

2014-08-04  TCW
 
 

 

還記得二十三歲的你,在做些什麼?尋找理想的工作,或在第一個職場裡努力求生?

台灣優衣庫(Uniqlo)美麗華店店長林孟柔的二十三歲,和別人有點不同:這一年,她成為七十五名員工的主管,掌管四百五十坪大、年營收達三億元的店面。她,也是全球優衣庫一千四百六十二家店中,最年輕的店長之一。

三個數字,更能體會這個紀錄的難度:Zara、Gap在台店長皆在三十歲以上;優衣庫店長平均年齡較輕,但也有二十八歲,且從入社到成為店長,平均需要一年半時間,但她只花上半年。

現在的林孟柔,年薪百萬,但她還有更大的目標在後頭:「十年後,我要當台灣區COO(營運長)!」三十三歲當上區域營運長,這是目前優衣庫無人能及的成績,最接近的,是現任台灣優衣庫執行長寬志,三十六歲就當上台灣區營運長。「我入社前就研究過執行長的履歷,如果要像他一樣,我一定要半年就當上店長……。」

這麼大的口氣,常讓人忘記,她不過是個大學剛畢業、出社會不到一年的小女生。出身宜蘭龍潭村的農鄉、父親是水電師傅,一百四十九公分高的她,個子很迷你,最習慣的裝扮是雙肩後背包和帆布鞋,頭上還頂了蘑菇頭。

要成為三十三歲的營運長,或許仍是遙遠的路,但過去的三百天,已經是個開始。

前半年,跟自己比賽清大雙學位不管用??衣服摺太慢太醜,連當店員都不合格

去年五月,林孟柔從一萬人的履歷中脫穎而出,成為優衣庫錄取的四十八位儲備幹部之一。

擁有清華大學經濟系、計量財務金融學系雙學位的她,最理想的去處應是會計師事務所、銀行;但她在實習時發現自己受不了整天坐在辦公室,畢業後轉而投身服務業。

「爸媽一開始很反對,覺得清大畢業,為什麼要去打掃、摺衣服?」林孟柔說。但她沒料到,就連這些看似「低就」的工作,都讓她吃盡苦頭。

因參加海外志工服務,她比同期幹部晚一個月、八月底才入社,錯過了集訓、便直接分發到微風廣場店工作,「一開始,我連摺衣服都不會!連合格的店員都稱不上。」她回憶,曾因衣服摺得太醜、太慢,從前場被換下來,也曾把客人的褲子縫壞,讓店內蒙受損失。

在優衣庫的陞遷制度中,將各種技能依難易度給予二至三分的積分,每學會一項技能就能得分。當時總部為了加強儲備幹部間的競爭意識,每週四會以E-mail公佈四十八位幹部的積分排名。第一個月,她都是「四字頭」的倒數名次。

但是,她並沒有讓「進度落後」、「跟不上別人」幾個字一路跟隨。

在優衣庫的台灣店長中,從店員升上店長與儲備幹部出身的比例各半。她知道,年輕的空降部隊容易引發其他員工反感,因此,她情願暴露弱點,要求自己每天一定要問每個資深員工一個問題,將建議一一抄下,才能下班;回家後,要再摺完五十次衣服才能入睡,「別人能做到的,我也可以!」「我也許贏不了,但至少可以做到『不落後』。」

劣等感壓力變動力??不怕丟臉,再小的問題都敢舉手問

「她多小的問題都敢問!」同期儲備幹部、天母Sogo店店長簡宏達觀察,在訓練課程中,她永遠是第一個舉手的人,小至表格寬度,細至庫存量的預設值,她都要搞清楚,「她不怕問錯、不怕丟臉,甚至幫大家把不敢問的事情都問了。」

優衣庫管理與創意中心、負責培訓儲備幹部的陳冠妤也分析,許多人撐不下去,都是敗在「藉口」:店長是日本人、不懂中文,所以不敢問;光處理店裡的事就夠忙了,沒時間學新東西……。

但林孟柔從來不把年齡、入社時間等劣勢當理由,不懂日文,她就用中文加英文、比手畫腳;落後別人一個月,她就自願留下來加班補強。她甚至主動提出店舖營運改善計畫,讓微風廣場店的顧客滿意度提升了近二十倍。

「我認為,是這份『劣等感』救了她!」她的前主管、微風廣場店店長山本浩人說。

劣等感,指的是因先天條件不如人,而產生的心理自卑感。這對別人來說本來該是阻礙,但在她身上,卻意外成為動力。

「別人打掃用走的,我就用跑的;其他人被動等人教,我就主動問。」她說,過去在皮飾店打工時,曾因不擅長推銷,乾脆觀察店長與顧客的對話,一字不漏照抄,打在電腦中,再全部背誦起來。後來,她的業績整整提升了四倍。

所以,隨著半年的店舖訓練日漸嚴苛,有近十人退出儲備幹部之列時,她的排名卻能逐週攀升,到了去年十二月,她已經擠進前三名。今年二月,她通過筆試、面試後,正式考取店長資格,為四十八人中最快的三位之一,也是當中最年輕的。

不過,如果說成為店長的一百八十天,是她的個人賽,當上店長之後,則是一群人的團體戰。

三月,她以最年輕店長之姿,分發到美麗華店時,三種人、三種課題正等著她。

後半年,搏鬥三種人員工年紀比自己大怎麼辦?學會不套自己標準,站在員工立場想

第一個課題,是二十三歲的她,如何管理平均二十六歲的店員?

在優衣庫,店長最重要的職責有四:營業額、顧客滿意度、人員流動率、部下育成(陞遷率)。對她來說,最難克服的,始終是最後兩項。

在美麗華店,七十五名員工中,正職員工與時薪人員約各半,前者絕大多數比她年長、經驗比她豐富,「我知道自己年紀小,所以一開始想讓自己有主管樣,說話比較不客氣。」

當時,她有話直說,甚至常把「現在立刻給我人!」「你真的有努力做嗎?」「你會不會叫賣?叫給我看!」掛在嘴邊。

她當時想,既然當店長,就要拿出成果,效率越快越好。如果對方做不到,就覺得是他沒盡力,「我都做得到,為什麼你不行?」她把自己的標準套用在員工身上。

武裝自己、風行草偃的高壓管理,終究引發衝突,店員不只在背後批評她,「那麼快就升上店長,以為自己了不起?」一次,面對不服從的資深部屬,她以「這就是公司的基準」、「你不適合這裡!」為由,要求對方立刻走人,對方也不甘示弱、當場辭職。最後是出動了上層主管協調,才暫時緩和場面。

「後來,我在廁所大哭了一場,因為我說了身為主管不該說的話。」那天之後,她反省,自己認為對店舖好、為部屬好所下的指示,若不能讓對方認同、或確定對方有能力做到,都只是一相情願。

她曾經花三天三夜,把店裡七十幾人的陞遷規畫一一排出來,希望讓員工能陞遷、學東西;後來她才知道,有人就是不想陞遷,只想當基層店員,她未經討論就列出對方的職涯規畫,只是造成壓力與誤解。

正當她開始學習調整管理方式,店舖的低潮竟提早一步來臨。

五月,由她推薦參加陞遷考試的四名店員,有三位在總部面試被刷下來;六月,共三十天中,美麗華店就有十三天出現收銀差異(指收銀台的現金金額與電腦紀錄不吻合),不僅被公佈在全社信件中,還遭總部下最後通牒,當月業績的目標達成率也只有八○%,「那是我最挫折的兩個月,要當好店長,比當上店長難太多。」

也是這兩個月,她開始學著從部屬的角度想事情。對方犯錯,她會先問,是不是不懂、不會?請資深員工做事時,她改變上對下指揮的口吻,轉而從雙方共同目標:客人著手,如「不好意思,那邊商品亂了,客人可能會困擾喔,可以整理一下嗎?」

七月,隨著士氣提升、她與部屬的互動好轉,收銀差異已大幅降至兩天,業績達成率也回覆到一四○%左右的高水準。

「我以前都覺得自己是最好的,要改變的是同事。但這幾個月下來,我才發現,要改變的是我。」她說到此處,收起笑臉,讓人幾乎忘了她只有二十三歲。

顧客嚷退貨,怎麼做才高明?講公司規定更激怒對方,先求同理心

第二個課題,是如何面對盛怒的顧客。

有兩句話,她永遠記得:「這是公司規定」、「這是法律規定」,不要輕易說出口。

曾有一名顧客來電,要求更換一組已經洗過的內褲,她當下立刻以公司規定為由回絕,結果卻讓對方大發雷霆,掛上電話後直接到店舖現場理論。

「後來,我搬出台灣的《消費者保護法》,反而更激怒對方,」這名顧客越講越大聲,甚至開始鼓譟、煽動其他顧客:「你們不要買,他們會坑人!」讓現場狀況一發不可收拾。

她緊急請示主管,才知道自己一開始就犯了錯誤,想用冷冰冰的規定服人、快速解決問題,卻忘了站在對方的立場思考,「其實,賣場不提供內衣褲試穿、回家又發現買錯Size,如果是我也會很懊惱;有時候,顧客只是想要『被聽見』。」

「後來,那名顧客告訴我,如果我一開始換個說法,他可能就不會這麼生氣。」她才知道,面對盛怒的顧客,必須先安撫,再說理;同理心,絕對優先於合理性。

主管推翻原提議,如何應對?學乖做書面討論,交辦前再次確認

第三個課題,是當一位夾心主管,如何做到八面玲瓏?

為了輔助新進店長,優衣庫在特定期間內採取雙店長制,除了林孟柔,還有另一名日籍資深店長從旁輔導。有一件事,始終讓她耿耿於懷。

幾個月前,為了提升店內服務品質,她提議採小組監督制,將店員分六組、各安排一名組長確認組員的笑容、禮節。當時,她以簡單的日文與中文,對另一名店長口頭討論,很快就取得共識,於是她就開始對各組長交辦任務。只是,當該制度要上路時,她再知會日籍店長時,卻遭全盤否認,認為此制度不恰當。

「可是,我和Leader們都說好了,以後我的信用怎麼辦?」當下,她非常堅持,幾乎和對方吵起來,最後礙於職級較對方矮一階,還是讓步。

後來,她開始「學乖」,重要的事,不冒險,一定要透過翻譯,一開始就打成書面資料,在文字基礎上做討論。並在正式交辦前,做最後確認。不僅尊重對方,也避免徒勞無功、自己失去信用。

從社會新鮮人,變成七十五人的主管。三百天前,就連她自己都難以想像,成為一個媲美中小企業規模的店舖管理者後,會碰到的事。

但如她最喜歡的、網球選手阿格西(Andre Agassi)所說:「What you feel doesn't matter in the end; it's what you do that makes you brave.(真正讓你勇敢的,從來就不是你的感覺,而是你的行動)。」路途或有挫折,但唯有走出第一步,才有開始。

【延伸閱讀】首屆七店長,僅存三人留任晉陞

當上店長,等於是在優衣庫拿到陞遷門票。但是,未來真的一帆風順嗎?這條路有多長、多難?看她的前輩就知道。

優衣庫來台屆滿四年,開出四十六家店。為建立在地人才庫,三年前,台灣優衣庫培育出第一批、七位台籍店長,但經過三年,七位中已有四位離職。

這四位離開的原因,包括身體狀況、家庭考量或不適應高壓環境等因素,分別轉戰餐飲、零售業,甚至到「敵營」Zara擔任展店或行銷工作;當年最年輕、二十六歲當上店長的陳俞瑛,則遠嫁德國。

繼續留在優衣庫的三位,則全數晉陞:原阪急店店長張永慧晉陞為區經理,原站前店店長高筱嵐亦取得區經理資格、轉調至全台唯一的旗艦店:明曜百貨店,擔任總店長;原美麗華店店長方逸珮則內調至營業支援部,負責總部與各店舖間的溝通工作。

五七%的離職率,證明這工作不輕鬆;留下來的全部晉陞,也印證該企業處擴張階段,需要人才。同樣一張黃金門票,有人當作轉職跳板,有人願意深耕經營,端看各人的選擇。

優衣 衣庫 全球 年輕 店長 就在 在臺 臺灣
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敗走麥城的優衣庫:為何能在中國卷土重來?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4009841.html

優衣庫進入中國並非一帆風順,早在之前,就曾在中國市場敗走麥城。然而今天,優衣庫是如何實現逆襲的?除去供應鏈反應快速、商品價廉物美等核心因素之外,最直觀的原因可能還是要回歸第一線店鋪。

國際服裝品牌優衣庫(UNIQLO)的母公司,日本迅銷(FastRetailing)集團將“經營要順應顧客的需求,創造顧客的需求”作為自己23條經營理念的第一條來貫徹落實。

公開資料顯示,2012年9月至2013年8月,迅銷集團的銷售額達1.1430萬億日元,同比增長23.1%,並在該公司歷史上首次超過1萬億日元。

曾在中國市場敗走麥城的優衣庫如何逆襲?除去供應鏈反應快速、商品價廉物美等核心因素之外,最直觀的原因可能還是要回歸第一線店鋪——從進門時店員熱情的問候,到櫥窗內塑料模特的展示方式和貨架上衣物的折疊、掛放展示,再到店內潛移默化的燈光和音樂,每一項都讓人覺得恰到好處,以這種最直接的方式激發起消費者的購物熱情。

精確的背後,是優衣庫經年累月的大量測算和反複的實踐與改進。沒有什麽細節是理所應當的,只是你還不了解藏在優衣庫店里的秘密罷了。

陳列

1.櫥窗

優衣庫的櫥窗陳列一直為業界所津津樂道。在夏天快要來臨時,在優衣庫中國上海淮海路旗艦店,櫥窗結合當季主題,用沙灘、陽光等元素進行布置,選擇的色彩多鮮艷明亮,道具如傘、遮陽帽等一應俱全,排列方式也是錯落有致。

所謂“快時尚”,不僅意味著供應鏈的反應速度快,還有一項重要含義是引領潮流、提前教育消費者,在季節來臨之前就在櫥窗空間里展示下季的衣著搭配。

當然,這個工作量不可小覷。優衣庫淮海路旗艦店的塑料模特超過600個,其中300余個是可以旋轉的,並且櫥窗展示需要常換常新,周期一般不會超過1個半月。

在優衣庫,負責店鋪內陳列的主要是視覺營銷部門,貨架陳列由負責賣場布局的部門來主導。

每個月,總部的視覺營銷部門會向店鋪內的視覺營銷團隊下發整體的搭配指示,後者會根據指令實施具體的搭配。

2.次序

仔細回想一下,是什麽吸引你走進了優衣庫的店鋪?又是什麽讓你在店里逛下去?

如果說主題櫥窗說明優衣庫的商品陳列首先從店外就已開始,那麽陳列的第二個重點就是入口。

一般情況下,快時尚品牌都會選擇將入口處做得開闊、視野好,而在衣物的選擇上則會將一部分熱賣的當季商品放置在門口的位置,先將顧客吸引進場。

進入賣場後,隨著路線規劃和品類分區的不同,消費者也就開始不自覺地走入了品牌的“布局”中。

值得註意的是,幾大快時尚品牌的陳列標準各有差異,例如ZARA采取的是主題式分區陳列,將不同風格的衣服和飾品聚集在同一個區,避免互相之間的“混搭”產生不和諧;而C&A則是根據不同的生活方式進行場景式分區,把工作、休閑、運動等各式場景與商品結合,便於目標明確的消費者購物。

優衣庫的店面規劃則體現了以“效率”為中心的原則。其主要采取的分區方式是“長通道+小格子”,最大化地利用了賣場空間,倉儲式的陳列既在視覺上形成了豐富的形象,又可強化其“自助購衣”的品牌定位。

當下,優衣庫店內的商品已經涵蓋了夏秋兩季,因此從入口、電梯口到賣場深處的“長通道”上,消費者看到的商品次序就是由夏裝至秋裝,由T恤、襯衫等上衣至褲裝。

而在顏色和花紋的排列上,優衣庫的陳列宗旨是由淺到深、從冷色系到暖色系進行排列,順序可以具體到“紅橙米黃綠藍紫”,按光譜順序從通道入口向後排列。花紋方面則是由單色系、波點至條紋陳列,這也是最符合購物行為的花色選擇方式。

有一種特殊的商品並不遵循這一原則,那就是裙裝或其他頗具時尚感、需要重點推薦的衣服。淮海路店的一位樓層店長告訴《好公司》,優衣庫的原則之一是“把有魅力的商品放在賣場深處,吸引顧客走進來”。

同樣的道理也可以套用在收銀臺位置的選擇上:現在你知道服裝品牌們為什麽把收銀臺放在店鋪深處了吧?

3.陳列方式

走進任何一家優衣庫的店鋪,是不是遠遠地就會被一整面“T恤墻”抓住眼球?

優衣庫的PP(Point Of SalesPresentation,要點陳列)區,是人們進入店鋪後視線集中的區域,也是商品賣點的主要展示區。為了使PP區給人耳目一新、氣勢磅礴之感,優衣庫往往將其常規款的純色商品集中折疊、整齊劃一地放置在一起。

該區域的商品按照從上到下尺碼由小至大的順序進行排列,這幾乎已經成為了一件眾所周知的事。但,你知道展示架上每一摞T恤的數量嗎?

答案是:15件。沒錯,就是這麽精確,既恰當地填滿了貨架,又方便店員統計數量。

相比這些基本或經典款商品的陳列方式,表現藝術、音樂、電影、漫畫等流行文化的優衣庫UT(UNIQLO T-Shirt)由於以彩色圖案為主,陳列方式也多為掛放展示。

那麽,你是否有過這樣的感受:優衣庫店內掛著陳列的衣服,隨時都可以拿到手上,個中秘訣在哪里?

根據人體自然規律和消費者行為研究,服裝行業存在著“黃金陳列線”的說法,具體是指與人水平視線基本平行、離地90-120厘米之間的的貨架陳列空間。

該區域通常位於貨架的第二、三層,是眼睛最容易看到、手最容易拿到商品的位置,所以也被視為最佳陳列位置。

優衣庫對此進行了進一步細化,將男性的“黃金陳列線”調整為85~140厘米,女性則為75~130厘米,把衣服的掛放高度控制在該範圍內,最大限度地貼近人體功能、減少不適感。

說完了掛放展示的高度,再來談談每件衣服的間距。在掛放重點商品如真絲連衣裙時,店員們會將衣服逐件分開約3厘米的寬度來進行掛置,相對稀疏的陳列不僅會帶來更為清爽的效果,也避免了該商品因展示而帶來的庫存壓力。

4.促銷工具

“促銷”這件事對於任何一家快時尚公司而言都是不可或缺的,但大多數情況下品牌都會選擇一些並不紮眼的促銷工具進行輔助,稀釋消費者對“促銷”的敏感性。

在這方面,優衣庫的實踐可謂是靈活又不失章法。

在店內的POP(Point Of Purchase,賣點廣告)信息傳達上,優衣庫在每個品類分區都會放置關於產品介紹的背板,介紹材料、設計、版型、搭配、折扣等信息。這樣的做法不僅能讓消費者更直觀地了解和自主地選擇商品,最大限度地發揮其自助式的倉儲購物賣場風格。更重要的是,這些背板可以安裝在任何的貨架或櫃臺上,並且可以靈活調整尺寸大小,在保證店面整潔的情況下又及時傳遞了促銷信息。

服務

從消費者走進店鋪到離開,優衣庫員工依次有四句服務用語。

入店時“歡迎光臨”,查詢產品情況時“請稍等”,查詢結束“讓您久等了”,離開則是“謝謝,歡迎再次光臨”。

這僅僅是最基本的規定,店員們會根據實際情況加入更多人性化的服務。例如消費者進店時直接根據時間問候“早上好”、“中午好”;留意人們的信用卡簽名,在說“祝你購物愉快”之前加上對其的稱呼;甚至還會稱贊對方的商品,比如“這件衣服你買得真劃算”、“這是我們現在最暢銷的商品”。

很多時候,這些看似不起眼的服務細節卻是優衣庫“留住”消費者的核心。

另外,雖然優衣庫強調自助式購物,“店員不在消費者身邊給予建議,不影響顧客試衣體驗”,但這也不是完全固定不變的。

上述優衣庫店長對《好公司》介紹,在三種特殊情況下,店員們會主動為對方提供幫助:當消費者在貨架面前停留超過3秒時、當其觸摸商品時,以及當他將該商品拿起來時。

“我們會在場內不斷巡回,看顧客是否需要幫助。如果他們說希望自己看的話,我們就立即讓到一旁。”

燈光、音樂

如果把店鋪比喻為一個人,那麽燈光和音樂對他的“性格”起著決定作用。

在優衣庫店鋪內,即便是白天也會是燈火通明,營造出寬敞明亮、整潔通透的購物環境;H&M店內光線設置的重點則是打在模特和核心展示區域,明暗度可適當調整,但總體原則是“需要燈光打亮店鋪的所有區域”;而在性格迥異的Abercrombie & Fitch店內,昏暗迷離的燈光、濃郁的香水味都在向人們昭示,這是個標準的“夜店咖”。

音樂方面,優衣庫的配樂多為簡單的節奏和旋律。但這些辨識度極高的背景音樂在某種程度上營造出一種“緊迫感”,容易使消費者產生快速購物(也可能是快速離開)的心理。

比較而言,H&M的背景音樂偏愛爵士和嘻哈風格,ZARA則直接將歐美熱門單曲搬到店內,後者甚至連音樂播放都完全由西班牙總部的電腦系統控制。

而有意思的是,雖然音樂大部分時候聽上去“一成不變”,但事實上優衣庫總部每個月都會為各分店發來新碟。

你聽出不同了嗎?


(編輯:余佳瑩)

敗走 麥城 的優 優衣 衣庫 為何 能在 中國 卷土 土重 重來
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