ZKIZ Archives


傅盛:創業不能只靠激情 要注意方法

http://www.yicai.com/news/2012/12/2374608.html

2012年12月27日,由騰訊開放平台舉辦的首屆「開放平台應用創新大賽」總決賽盛大開幕。此次大賽,旨在鼓勵互聯網行業創新,扶持中小開發者。大賽中湧現出了一大批優秀應用,為互聯網經濟發展提供了新動力。

本次大賽創業導師、金山網絡CEO傅盛在會上發表演講表示,在很多的創業環境中從不強調方法論,只強調激情本身就是錯誤的,創業者要用方法論來武裝自己,才有可能降低創業中可能出現的失敗。

傅盛稱,創業的方法論分為兩點。第一,並非只要努力就可以做到,但是我見了這麼多的創業,我認為積累是非常重要的;第二,當你有想法的時候,變成一個最小化的產品模型,進行實驗。

以下為傅盛現場演講文字實錄:

傅盛:創業一樣每一步都會有以外。今天的很榮幸跟大家分享什麼是創業,其實這是一個非常、非常大的,也是非常、非常難的話題,我想了很久,我大概根據我的經驗做了一點總結,今天和大家分享一下。

什麼是創業呢?我記得我第一次見到雷總的時候他就問我這個問題,他就問我為什麼要創業,什麼才是創業?其實我當時是因為一個我沒有意料到的原因離開了原來的公司,開始了自己的創業之旅,我想我不知道,但是我覺得我可以大概揣摩一下什麼是創業。

因為我曾經做過一個項目,我們4個人一起在一張乒乓球檯旁邊開始自己的內部創業,從那時候開始我做的這款產品從用戶量從幾千、幾萬到上億,在這個過程中我每天晚上都反思自己究竟做錯了什麼,我每天都在想如何能讓用戶知道我的產品,我每天都在看用戶的反饋,正是因為這樣的一種工作方式,使得我曾經有過那樣的曾經。所以我當時跟雷總說,如果我要找一個小隊伍,沒有錢我們就找一個非常小的點開始做,我相信只要做起來就會有機會。

雷總說見過很多創業想拉投資的人,你是沒創業的人但是對創業的闡述比較到位。有一次我跟一個朋友說我特別累,他說其實幹什麼都累,你有沒有想過創業是什麼?創業更多是心態和創造,是你對這件事情的執著和追求,他說你別看我在百度已經是高管了,但是我仍把這看作是創業,因為我也需要用我的能力把這件事情做到足夠的高度。

反思,今天的騰訊開放平台雖然為很多開發者提供了億萬用戶的平台,但是它本身也是創業,所以我總結創業應該是一種主動積極的心態,一往無前的心態,他和你所在的環境本身沒有多大的關係,無論你在公司還是自己當所謂的CEO,這種心態是不能缺少的。

僅僅這樣還不夠,我記得剛開始的時候我和夥伴人每天關上辦公室自我檢討、互相檢討,反思我們做錯了什麼,反思我們在融資、招人、方向的選擇上犯過的錯誤,這種自我否定的心態一直伴隨著我們,即便今年我們做金山網絡,我們還在不斷的進行自我否定。

我認為自我否定是非常困難的,因為你做一件事情總是因為你認為這是正確的才去做,其實反過來看,其實你當時的能力還是比你需要達到的有一個差距,所以每次這樣的自我否定又是一次自己的提升。所以我認為創業者還需要具備自我否定。

除此之外還不夠,我在創業的時候當時在一個郊區,帶著幾個兄弟們發不起工資,我把太太和孩子送回了老家,我自己沒有多少錢的時候內心非常苦悶,我也想起了當時剛做了一款產品就被競爭對手封殺,甚至很多文章攻擊我個人的時候,我有段時間真的非常苦悶。

終於有一天我明白了,創業者必須承受孤獨,因為你遇到困難的時候,你無法跟任何人講,你只有自己消化,反過來你要用自己的積極主動的心態去面對這一切。所以我認為創業是一種心態,一種主動積極自我否定和孤獨的心態。

但是僅僅有這種心態就夠了嗎?我參加騰訊的這次比賽,在前面和很多選手交流,我發現大家一直被一些童話故事矇蔽,就是只要堅持就會成功,只要有理想就可以改變世界,我認為這本質上是錯誤的。

我認為創業一定要有方法,就像你種樹要澆水才能活,這種方法都是一樣的,我覺得我們在很多的創業環境中從不強調方法論,只強調激情本身就是錯誤的,創業者要用方法論來武裝自己,才有可能降低創業中可能出現的失敗。

今天我帶了一本書,我準備送給個人組每個參賽人員一本,叫做《精義創業》,我覺得它是第一本把創業以前被我們描寫為用夢想和堅持、激情和努力就能完成的事情變成了需要用方法才能完成的事情,我推薦所有想要創業的朋友去看看這本書,我簡單總結一下。我認為方法論分為以下幾點。

第一,並非只要努力就可以做到,但是我見了這麼多的創業,我認為積累是非常重要的,1萬小時積累,我認為對一個人創業成功有著莫大的作用。我今天能做出一點點成績,我想是因為我以前做了十年的客服端軟件,在我做360軟件之前,我已經做了3年的客戶端軟件的維護工作,之前我已經做了上千款軟件,那時候我甚至最怕的是公司把我裁掉。

每個人都是厚積薄發的過程,沒有人哪個人突然變得與眾不同,也許喬布斯的例子激勵了很多人,但其實他也是經歷了非常多的積累。積累是每個人都不要忽略的,尤其是今天強調激情的時候,我還要積累。這也許是愛好。

第二,當你有想法的時候,變成一個最小化的產品模型,進行實驗。我們從來不強調實驗,但是我要告訴大家,實驗是非常重要的,也就是說小方向去驗證,這種驗證用你最小的資源快速驗證,然後用數據化的方式進行分析。要有自增長,要有你的數據分析,這本書上告訴大家應該採取哪些指標,在你的產品中抽取哪些數據來告訴這個產品是不是成功,而不簡單是方向對不對。

當你的產品原形被驗證以後,那麼對創業者最大的挑戰就來自於多快好省,擴大規模,抓住機會,我也見過不少的創業者,他們在前期取得一點成功之後,認為這個公司不錯、能掙錢了、規模很好了,不管是融資還是擴大隊伍,還是在其他方面,都顯得比較保守。

我認為今天是一個紅海競爭的市場,今天是一個激烈競爭的市場,要有規模,要有整個創業者能夠跟著團隊、跟著業務一起成長。我曾經見過一個國內非常著名的社區的創始人,那時候他們的社區非常紅火,每個人都知道,那時候我正好在一家VC幫他們看項目,我就問下一步你準備怎麼辦?我說有多少人?20人。我說你是不是要趕緊擴大規模?抓住這個機會。他說不著急,我不需要擴大。

然後數年過去,這家網站的用戶數出現了很大的下降,我不敢說這兩者一定有聯繫,但我知道最好的機會在他面前的時候,你是不是能不像一個開發者那樣思考,而像一個創業者那樣思考,讓自己全副武裝,讓自己在團隊、資金、渠道、市場上都全面的豐富自己,全面的迎接這樣的挑戰,這才是創業的一個又一個難點之一。

今天關於創業因為時間很短,我能夠分享的就是這些,我希望大家能夠以精義創業來指導自己,用方法論的創業指導自己,讓自己的激情有方法可依,這樣才能真正的使我們的夢想改變全世界,謝謝大家。

傅盛 創業 不能 只靠 激情 要註 註意 方法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42037

金山網絡CEO傅盛:重生之路!

http://www.iheima.com/archives/38291.html

對於今天的金山網絡,傅盛是滿意的。就像劉備當年顛沛流離,好不容易才借得了荊州的時候,諸葛亮告訴他不要急著打曹操,要入蜀,要有穩固的一席之地一樣。蜀地凶險,易守難攻,不似中原盛產,但要有這麼個地方活下來。傅盛說,如果將活下來作為目標,他已經超額完成了任務。

今天回頭重讀《三國》這一段,恐怕傅盛感慨良多。可牛就是救命的荊州,金山網絡成了他的蜀地。他曾像劉備一樣被人攆得滿地跑,經歷過與大佬反目,被公開的羞辱「批鬥」,也嘗試過白手起家,像任何一個窮光蛋一樣省下每一分錢給員工發工資。最後他紮根到金山網絡,成為巨頭拉攏的對象,牽扯整個戰局重要的一環。


不同之處在於,劉備佔據荊州已經年近五旬,傅盛35歲已經將金山網絡帶上了軌道。對於傅盛,沒有誰下的結論能說服所有人,千人千面。雷軍、前老闆的光芒都太過耀眼,夾在巨頭之間的他面目模糊。站在巨頭的角度,他是很重要的一個角色。何況這其中又夾雜著他和大佬們個人之間的恩恩怨怨,每次攻防戰都像一齣戲,吊足了看客的胃口。

但就是這個被輕視為「傀儡」、「聽話的木偶」的人,用了不到三年的時間,將瀕死的金山毒霸從死亡線上拉了回來,現在的金山網絡儼然有了再戰的氣魄和實力。

投奔

金山安全與可牛的合併談判,是在傅盛創業18個月的時候。那是傅盛口中「漫長的18個月,慘絕人寰的18個月,充分限制勞動者自由的18個月」。辭職時他簽過競業禁止協議,意味著他做不了自己擅長的安全軟件。所以,真正意義上創業的起點,他選擇了圖片領域。

但18個月後,傅盛重新審視自己的選擇,他明白自己做圖片軟件永遠不會取得做那樣的成功。看上去,這是個很熱的領域,他自己對修圖這類事情也有愛好,但他個人的經驗和行業內的積累還不能達到推動可牛爆發的高度。並且他最想做的,還是安全。

從他開始做可牛,雷軍就跟他說,如果你想做,可以把兩家公司合併。理智地來看,在互聯網這片江湖裡,當你和前老闆反目成仇,意味著你突然成了投進湖水的那顆石子,引人注目,但實際能容下你的空間已經不多了。雷軍的提議未嘗不可考慮。

既然是合併,那雙方就要亮亮底牌:金山集團的CFO第一次來找傅盛談合併時,金山毒霸的收入有2億多,而且還在持續增長,可牛沒有收入;金山毒霸16年歷史,有數百名員工,可牛最多時也只有60個人,辦公室從一個民居搬到另一個民居;從管理經驗來說,傅盛最多就管過幾十個人,從來沒做過那麼大的團隊,一旦合併要面臨北京珠海兩地開發的問題。金山的人不禁嘀咕,合併可牛值不值?

傅盛也有底牌。雖然是個創業公司,但他在可牛是大股東,投資人張穎又明確說過,只要你做安全,就投1000萬美元。再者,可牛拿到了卡巴斯基的授權,殺毒品質好。那時傅盛就對國內廠商的收費模式不看好,可牛殺毒一做出來就免費,傅盛對用戶繼續增長十分有信心。

這次談判以失敗告終,但轉機在兩個月後到來。催化這件事的,還是老朋友前老闆。在此之前,金山安全一直在得過且過中活著,看起來產品眾多,業務四處開花,一片繁榮。

雷軍說服傅盛的理由是:你現在創業最缺的不是錢,是時間。合併是一個能快速節約時間,建立起高素質開發隊伍的方法。等到研發規模提升上去,你有了現金流之後,整體運作會好很多。再者,「金山安全請你傅盛來,是做新主人」。

我們無從得知在傅盛內心深處,到底是奔著做金山安全的新主人,還是更隱秘的向前老闆復仇的意念去的金山安全。反正他答應了。

終於,經過一系列的股權談判後,金山安全與可牛合併成立新的公司——金山網絡。其中,金山集團是金山網絡的最大股東,以傅盛為核心的管理層和經緯投資分別擁有一定的股份。

合併之前,傅盛沒有想太多,他沒經驗,初生之犢不畏虎。或者說他就是個愣頭青,不明白一家公司做了20多年了,裡面到底會有什麼樣的事情。他基本沒在這種歷時很長的大公司工作過,那些創業型的公司規模沒有超過五六百人的。所以他腦袋裡沒有這根弦,沒覺得這件事是一個多大的挑戰,就想著研發團隊會比較簡單吧。

現實當頭給他潑了盆涼水。合作達成後,傅盛和CTO徐鳴帶著技術團隊去了珠海。迎面碰上的除了員工的懷疑和消極怠工,還有早就守在金山安全門口酒店裡,等待挖角的其他公司HR和獵頭,他們來自騰訊、百度、搜狗、還有傅盛的老東家。

外部競爭環境和內部人員關係都讓傅盛焦頭爛額。剛接手金山安全時,金山網盾卸載量高達90%,而這一度是金山安全最重要的產品。雖然合併之後他有了400多人的團隊,但賣殺毒盒子的客服就將近100人,實際算下來沒有多少人手給他做研發。

再者,金山安全雖然一時遇到困難,但家底還在,研發的命脈和傳統沒變。在老金山部分人看來,傅盛這小子就是個外人,還是競爭對手出來的,憑什麼指手畫腳?

傅盛進來之後的一舉一動在他們看來都可疑,任何改變,都像是針對老金山員工的「清洗」。團隊整合不是個輕鬆的活兒,傅盛意識到這一點,他向雷軍要了把「尚方寶劍」。他只向雷軍提了一個要求,「四年之內不能考察業績」。雷軍居然答應了。

再造

在仔細研究過金山安全的業務結構之後,他砍掉了其他所有的產品線,尤其是金山網盾—這個長期以來金山安全人引以為傲的產品,只剩下毒霸和衛士。

不如專心開闢新戰線,把衛士做好。老金山團隊瘋了,嚎啕大哭的有,以休假方式抗議的有,消極怠工的更有。

「只能硬扛」,傅盛說。那段日子他每天都因為痛苦和糾結而睡不著,有時候甚至會消極地想,「我在幹嘛呢,非要做這個?」要想團隊不散,就得想辦法收拾人心。他跟每個人推心置腹地聊,不斷解釋自己為什麼做這樣的決定,為什麼要這麼執行,酒量也因此大增。另一方面,他推動加快開發進度,迅速做出一些結果,要讓大家看到他的決定是對的。

他認準了一條,全部精力只能放在產品上,集中精力做毒霸和衛士的研發。至於業績,雷軍都答應了,四年之內再爛也得認。第一年他連財務報表都不看,但每天的產品安裝量和活躍量他是一定要看,不看睡不著覺。系統每天凌晨兩點鐘發佈結果,所以他基本沒在兩點之前睡過覺。到了季度財務會上,聽到關於收入的匯報,從他接手之前就一直掉,從2億掉到1.4億,縮水將近50%。

「掉得很恐怖,你要按那種算這公司很快就沒了,那你看它幹嘛呢?我覺得沒意義,所以那一年我沒看銷售數據,對銷售不提任何建議也不管。」

在將全部的注意力集中在產品上時,他保留了所有原有崗位,並承諾選擇人才會能力優先,將新老研發人員用小組的形式混搭,讓他們通過時間的磨練慢慢瞭解,銷售等方面的事情更是基本不過問。同時,整體提高薪酬水平,用合理的價格找來一些更好的人。在虧損的情況下做這些事,他只想說,自己不是只為了公司利益不顧大家的老闆,如果發展向好,大家一定都能得到更好的回報。功夫不負有心人,最終,只有四五個核心人員離職。

僅僅四個月後,金山衛士就等來了機會。3Q大戰爆發,在沒有其他選擇的情況下,騰訊與金山網絡結盟,一個月前剛剛推出的毒霸和衛士兩款產品活躍量暴增,均突破千萬。很多人都感慨這是運氣,兩強相爭,金山網絡撿了便宜,傅盛卻堅持,這樣的結果未曾超出他的預判。

傅盛對做安全產品有執念,一是他對安全產品的熱愛,二是他對互聯網顛覆傳統安全模式的市場有信心,就算只有一家獨大,如果能做到行業第二,對於創業公司也是相當不錯的成績。在金山安全與可牛合併的口頭協議達成時,預見到趨勢的他就開始和騰訊談合作,而經歷這樣一戰,騰訊成了金山網絡的股東,用戶量也不斷增加至月度過億,支持公司發展已經不是問題,團隊的信心回來了。

有一天,CTO徐鳴突然對傅盛說,所有出現問題之後,解決了問題又飛起來的公司,除了蘋果和我們,好像沒見到過其他的了。傅盛想了想,可能從合併開始,金山網絡才算新生。

突圍

「一家公司如果用利潤描述它的理想,本身就不是理想了。喬布斯傳裡有一段話,那段話給人印象很深刻,但是我們往往會違背它。他說企業家和商人最大的區別,就是企業家真的考慮做怎樣的產品,而商人會一直想,這個公司值多少錢,我是不是把它賣掉,我能掙多少錢。」

在傅盛看來,做產品其實是一樣的。過億用戶是一個標竿,但不應該是一個目標。產品能不能做得很酷,讓自己和用戶覺得喜歡才是目的。金山網絡內部也在討論策略,要做得酷,定位精準,這就是有范兒。

他並不急於擴大規模,而是希望在現在這個良好的狀態下追求產品的創造性,讓產品真心被用戶所喜愛,有真正狂熱的「粉絲群」。傅盛始終認為,研發是公司最核心的地方,而自己做研發是有自己的方法的。好產品就一定會有機會。

傅盛清楚,一百隻鴨子綁一起也頂不上一隻雄鷹,金山網絡急需打造一款迅速打開局面的明星產品。就像戰爭中排兵佈陣需要攻守兼備,傅盛為金山網絡制定了一套攻守策略,其中重要的一環就是獵豹瀏覽器。

為什麼選擇瀏覽器?所有人都知道瀏覽器來錢快,獵豹瀏覽器能給金山網絡帶來一筆相對穩定的收入。但傅盛這個打法未必是盯著錢來的。在PC端,殺毒、安全和瀏覽器捆綁已經被證實為一條黃金戰略,傅盛得其真傳,自然明白手裡揣著殺毒不發揮到最大才是傻瓜。而要研發一款瀏覽器的難度是遠遠小於殺毒的。

更高的層面上看,用戶量足夠多的瀏覽器現在已經是一種平台,變成了互聯網裡非常重要的一環,改善著用戶使用互聯網的方式。瀏覽器不僅是商業模式的出口,還是金山網絡應該在PC上補上的一課。傅盛說,「就像小孩上學,金山網絡很早就入學了,但有一段時間不太用功,或者由於其他原因,他落後了。這兩年,我們其實一直在補課,這也是我來了之後想到的第一件事情。」

退出戰略層面,在瀏覽器市場上,從來的玩法都是捆綁搜索、網址導航,沒有多少人真正關心過用戶體驗。傅盛和徐鳴的想法是,要重新發明瀏覽器。他們需要足夠的資源來支持自己
的設想。

「急行軍」是這樣大背景下的指導戰略。但傅盛覺得,金山網絡速度還不夠快。雖然在珠海研發有十幾年的技術沉澱和積累,論技術,程序員個個能力全面,但由於地域原因,引進人的速度是個問題。新人等待成熟還需要耗費一兩年時間,他不想等。隨著數據量的增長,傅盛開始覺得,出於各方面利益的考量,應該有新業務的延展。是時候將研發部門搬回北京了,縱然能夠列出這座城市千百個缺點,只要還有「可以招到所有需要的人,迅速集結一個力量」就夠了。

傅盛也曾想過一些討巧的方法,比如找行業內其他的公司尋求合作,併購獨立的小團隊,但最終,都因產品跟他的需求南轅北轍而作罷。

在獵豹瀏覽器推出之前,傅盛把國內所有的瀏覽器都用了一遍,不僅如此,他們還在國內所有瀏覽器的論壇上,每天去看他們的用戶回覆,把他們的用戶問題進行了歸類,加入他們的QQ群,去瞭解他們都關注什麼問題。三個月後,他才決定這事一定要自己做。

在金山網絡內部沒有足夠的人和資源作支持的情況下,瀏覽器的項目被確定之後,開發基於Android系統「手機衛士」的項目停止,所有人員被調過來重新開始,再加上被從珠海緊急調來的人,只有20多個。即便到今天,這個團隊也只有70多人。

2012年5月,獵豹瀏覽器推出當天,就變成了百度熱詞。與其他瀏覽器廠商不同,在傅盛的理想中,這應該是一種大眾消費品,強調人的體驗,並將體驗做到極致,而不是單純的流量變現工具。「就像香水,你會買香奈兒五號,是因為夢露說過香水是女人的衣服。」傅盛說。因此,第一版中,他甚至放棄了羅列一些最常見的功能。他更希望從長遠思考問題,而不是那麼急功近利。

在互聯網公司當中,獵豹瀏覽器的營銷方式也很特立獨行。無論是用搶火車票功能炒作,還是送老鄉回家活動,都抓足了眼球。幾個月間,獵豹瀏覽器已經啃下了活躍用戶過千萬的市場份額。金山網絡自此加入了整個互聯網的生態系統,用傅盛的話說,「金山網絡開始擁有了流量」。

現在,獵豹瀏覽器是淘寶前幾大重要的聯盟合作夥伴;對百度而言,也是排名前五的流量供應商;對騰訊搜搜而言,是第一大流量供應商。

讓傅盛稍感欣慰的另一件事,也是由此為整個公司的思維和管理構架上帶來的變化。金山網絡開始由之前的盒子模式轉化為真正的互聯網模式,做好在產業鏈上的一環,與大家廣泛地建立合作關係,然後利用產業鏈對流量的需要,去獲取自己的收入。

在產業鏈裡,有了獵豹之後就可以進行整合,與多家公司進行深度合作。比如金山網絡與淘寶合作的「絲綢之路」,網頁遊戲聯運上也可以做,與優酷、愛奇藝等合作的金山影視等等。「這已經是一件非常牛的事情了。如果能把瀏覽器這件事做好,我覺得足夠承載我很多的夢想了。」傅盛說。

獵豹瀏覽器帶來的不僅是收入,更意味著金山網絡從此不是一個孤立的「U盤式」殺毒軟件公司,用戶可以隨意插拔,而是成為了一個與互聯網生態環境息息相關的公司,根基漸漸深厚。

為什麼是傅盛?

傅盛他老婆調侃他是「 屌絲」CEO。挺聰明的一個人,考大學的時候陰差陽錯只考上了個再普通不過的學校,考研又沒考上。家境也一般,父母在南方辦廠子把畢生積蓄都賠了進去,
全家靠他自己養。

他當年來北京考研究生不為別的,只為了研究生畢業學歷高點,簡歷才能投得出去。他找工作那個年代,招聘會上一般都是非「211學校」不要。這個只帶了400元錢就進了京的人迅速認識到,這點錢是無論如何不夠花的。他在北京找了份工作,半工半讀,住過很多地下室,被房東趕來趕去,一年之內搬了五六次家,經歷了一個窮光蛋在北京必須經歷的一切磨難。

但他認為自己從內心深處是一個自信的人,有管理的天賦。即使在不起眼的學校裡,他也搞出了全校唯一的省級協會。

後來創辦可牛,更是一部標準的屌絲創業史。搜狗王小川說自己苦的時候,傅盛就只有苦笑了。王小川被認為是標準的富二代,不知道什麼才叫沒錢。「他去機房抱過服務器嗎?我抱過。」

做可牛的時候他一分錢掰成兩半花。服務器都是徐鳴從網上淘的二手貨,比新的便宜一半,倆人扛了幾台服務器一路開車運到廊坊。「真的,恨不得都沒見過10萬以上的開銷。」

可傅盛對於創業的最初體會,與生活的困窘相比則幸福得多。在他的目的也單純簡明:做對用戶有價值,可以產生重要影響的產品。曾有人告誡他和徐鳴這對搭檔:不要用創業的心態去打工。這個階段,他們自己收穫最大,對日後的遭遇也未曾察覺。

如果沒有與前老闆告別時那段不愉快的經歷,也許今天傅盛身上最顯著的標籤還只是一位優秀的產品經理。現在想來,傅盛覺得產品經理階段,是要做一個命題作文,先考慮命題的框架,再採集用戶意見,設計界面,描述功能,開啟新的功能點,研發,整個流程與單一產品相關。再回想,傅盛覺得那時所謂的內部創業根本不算是真正的創業,自己那時還什麼都不懂。

真正開始用審視的眼光看待有關創業的一切,是從去經緯轉行做投資開始。那時,他看過上百個團隊,包括後來大火的YY、豆瓣等公司。而他最大的收穫,是學會了與之前不同思考問題的路徑。投資人最喜歡問商業模式,通俗地說,就是一家公司怎樣掙錢,作為投資人,這是必須先於與創業者見面而去思考的問題,但同時,他也會逼自己想想,如果創業,去見投資人時應該怎樣做這項準備工作,自己未來的公司應該值多少錢。他用UC的案例問雷軍,「估值都已經這麼貴了,為什麼還要投?」雷軍的答案讓他醍醐灌頂:「投資不是現在看一個項目貴不貴,是看它未來能值多少錢。未來值10億美元,就投1億,也是能掙到錢的。」

過程中,傅盛也可以鍛鍊自己看行業的意識。風險投資是要與產業結合、真正理解產業發展、然後在過程當中為創業團隊提供幫助的行業,而他所有的優勢,只是出身行業,在這件事上比別的投資人更專業。其他的方面,包括公司治理和財務結構等等,他還得從頭學起。

18個月的競業禁止到期之後,為創業做了這麼久的準備,傅盛開始做安全。起初,一方面是不想與老東家再有直接的衝突,另一方面守著「抓住一個點,深入做」的信條,盲目自信,他刻意避開安全領域,轉做圖片,但很快便將方向調整回來,重新回歸自己熟悉的安全和殺毒產品產品本身的質量卻足夠有保障,讓傅盛在所有的大牌廠商面前也能夠底氣十足。

對產品和行業都有深入的理解,也是雷軍所代表的金山集團選中傅盛的原因。金山毒霸過去幾年衰落,最根本在於,這家傳統的軟件公司遲遲沒能將思維方式轉化為互聯網的思維方式。做通某個細分行業自上而下的全產業鏈是它的目的。而傅盛認為,這樣的想法已經落後於時代,一家公司無論再大,都不可能,也沒有必要做透所有的事情。社會就該有分工,該合作的合作,自己只能抓住最有優勢的點做,短路徑,可驗證。這時的他已經不再是個莽撞青年,除了做好產品的能力,他明白用互聯網的思維方式打造一家公司,在行業當中完成佈局,逐個突破,分享融入產業鏈之後的紅利的方法,只是還沒來得及做。

可牛與金山安全合併成立金山網絡,是對於傅盛的實踐能力最大的考驗,他真的開始執掌一家成規模的公司,這家公司在某些業務方面優勢明顯,並且和自己擅長的安全領域重合;這兒有足夠多有能力的人,這個團隊的成長速度可以預估;它還有上市的母公司,最大股東的融資渠道還通暢。它需要的,只是改造思維方式。

但這恰恰是最艱難的過程。除了大刀闊斧地改革,傅盛卻很少提及在過程當中他非但不激進,還相當理智的方面。對產品之外其他所有部門的業務,他選擇不過問,基本上維持了之前的秩序。而之前所有管理的欠賬也都被馬上解決,包括欠著員工沒發的獎金,入職時公司答應過卻沒辦到的事,全部都兌現。當時公司還在虧損,但這樣的態度,至少讓員工覺得跟著這個老闆做,有戲。

傅盛一開始也沒忙著安撫人心,平衡新老員工。他將這家公司的結構改造得十分扁平。他對員工說,只要產品做成了第一,就是企業文化。互聯網產品短路徑、可驗證的特徵,讓整個管理的流程都可以降低成本。用戶每次反饋意見,甚至抱怨「這東西不好用,你得幫我改」的過程,本質都是用戶幫忙做管理。但對他而言,考驗還遠不止這些,創業之後,為公司構建的框架、發展計劃、營銷渠道等,每個都是難題,只不過,傅盛在一個個地去解決它們。

雷軍是近幾年對傅盛影響最大的人,現在很多情況下,傅盛會試圖讓自己學習雷軍的思維方式考慮問題。他將雷軍身上的一種能力稱為「自刷ROM」,具體而言就是,不斷否定自己。人要改變自己很難,但是,每次對事情做出當時認為的最優選擇之後,過段日子再想想,這是否最優選擇,如果不是,還有哪些地方不對,哪些地方沒做到,沒做好。

在決定停止金山手機衛士轉而開發瀏覽器時,傅盛就做了這樣一個推演:這個時機是否必須這麼幹?如果再來一次會不會有更好的機會?我還可能怎樣做?在這樣的思考過程中,不斷想更好的機會,想行業,思維習慣就這樣被形成。

徐鳴是現在金山網絡的C TO,今年是他與傅盛合作的第11年。在這段時間裡,他們一起出走、一起創辦可牛、一起經歷了與金山安全的合併,現在又將金山網絡作為一起創業的項目。

在徐鳴看來,傅盛從一個產品經理跨過了幾大步。

第一步,是從產品經理到管理者。傅盛身上的個人英雄主義色彩逐漸變淡,他開始明白怎樣協調大項目的參與者,從管理的角度將他們凝聚。

第二步,是從管理者到行業觀察者。過去,傅盛只是從做產品的角度,從簡單的功能出發,進行設計;而如今,他開始懂得用行業的思維方式去思考產品。經過這樣的思考之後,企業的使命和在行業當中的定位也更為清晰。

第三步,是從行業觀察者變成通曉商業邏輯的企業家。這樣的轉變還在進行當中。過去這些年,傅盛的學習能力讓他快速成長起來,努力也讓他對在行業當中的積累日益深厚。對產品、行業和商業的理解力逐步累加,才能夠讓他完成跨越,在互聯網行業從創業者真正成長為企業家。

傅盛很喜歡科幻小說《三體》裡一段對二維動物和三維動物的描寫。二維動物永遠只顧眼前,不想下一步是什麼,在規律存在的前提之下,他們的路徑很多都是撞出來的。而三維動物是,
把整個離題的情況都想好之後,沿已經畫出的一條線去走,所以,他們的路徑總不會偏離最初的預設太多。

傅盛覺得,年輕時的自己就是標準的二維動物,做出了一點成績,然後便盲目自信。現在他開始能夠從產品和消費品的關聯,從整個互聯網產業中的佈局,從整個行業中自己所能起的作用等方面綜合之後做決策,這就是很大的進步。而對待外界的流言蜚語越來越平和的心態,則來源於在這段創業當中,傅盛已經漸漸意識到,除了用戶,什麼都不重要。「剛出來,我會擔心別人不投我錢,有了錢,又擔心團隊能不能壯大整個業務;合併之後,擔心哪天一不小心就被對手干死,不知道前路在何方,直到現在,我們才意識到用戶群下降是最可怕的,這是真正的基礎。」

但是,至少現在,傅盛不會再擔心公司會轟然倒地了。數百名員工看到了,這個老闆是靠譜的。而他自己也認為,團隊的忠誠度和凝聚力也有了極大的提升。前些日子,公司甚至拿出一筆錢,組織了40多人的中層管理團隊去硅谷,「我想讓大家看看這個世界上真正創新的地方是什麼樣子」。可心懷創新夢的他對於眼下這家企業的寄望,卻與這家企業20年前的目標分毫不差—做一家世界一流的軟件公司。

最重要的人

誰曾是他的貴人?對他幫助最大的人?最能影響他的人?難以忘卻的人?

*張穎*經緯中國創始人

傅盛有時候會想,如果預見到之後馬上就是金融危機,自己還會不會離職。當時,自己沒積蓄,老婆不工作,孩子剛出生。經緯中國的創始人張穎看到他離職的新聞,就輾轉找到他的聯繫方式,打電話問是否願意去做投資。

「投什麼資?」這是傅盛的第一反應,他對張穎說:「第一,我沒錢;第二,我連自己的銀行存款和股票都分不清楚。」張穎卻認定,整天看調研報告的人和在行業裡摸爬滾打過的人是不一樣的,傅盛對行業深刻的理解能幫經緯很大的忙。

猶豫了兩個小時,傅盛接受了這份邀請。但同時,他也明確地對張穎說,「我還是要出來創業的」。張穎說:「沒關係,你就把這裡當過渡也可以。」之後一年在經緯投資擔任副總裁的時間裡,他才知道,投資怎樣與產業相結合,投資人的思維邏輯是什麼。借做投資的機會,他也與很多的創業團隊見面,知道了小團隊會遇到什麼問題,提醒自己創業的時候千萬不要這麼幹。

今天每次提及,傅盛仍然會充滿感恩地說:「張穎是我的貴人。」正是在過渡期有這樣一個容身之所,他的茫然不知所措的狀態才得以終結。而一開始,張穎也對傅盛承諾,如果他再去創業,自己也一定會投他。張穎向來在投資過程當中將「人」的因素看得很重,對趣玩投資時,他也曾說,自己看不懂趣玩在做的事,但是看好周品這位創始人,所以才投。

經濟危機時,全球的風險投資基金都遇到了一些阻礙,甚至連紅杉、經緯這樣全球性的基金也出現了募資困難的狀況。有一次吃飯,傅盛沒忍住試探性地問張穎:「金融危機這麼嚴重,你會不會就不投我了?」張穎答:「不會,真的不會。你放心,有些事情就是緣分。」傅盛也不能確定他所說的「真的」能否兌現,但還記得當時自己「好感動」。

在可牛與金山安全合併的當口,傅盛去問張穎的意見,作為可牛唯一的投資人,張穎有否決票,因為他覺得傅盛可以獨立就把一件事情幹好。而此時的傅盛已經被雷軍勸過,更傾向可牛與金山網絡合併。表達了自己的意圖之後,張穎說:「作為股東,我不給你添亂,我支持這次合併。」

傅盛在張穎身上學到的最優秀的素質,就是雖然有不同的意見,但是不會左右別人的決定,而是更多的將所有的意見擺在做決定的人面前,讓他自己去想。交流的過程中,他從來不掩飾自己的想法,基本上都是直接說出來。而這樣做決策的思路、公司的構架、長遠的發展,經緯中國的團隊也給了他很多幫助。從最早時,借辦公室給傅盛招聘時用,到最近,介紹所投資公司與金山網絡交流合作。

*雷軍* 金山網絡公司董事長、小米科技CEO

雷軍則是傅盛口中另一位貴人,也是近年來對他影響最大的人,正是他,讓傅盛對企業和自己的思考從「術」上升為「道」。

認識雷軍也是在離開之後,經朋友介紹。雷軍一開始就願意借錢讓傅盛去自己創業。但是因為那份競業禁止協議的存在,傅盛還沒想好創業做什麼,一直拒絕。雷軍堅持說:「你雖然沒創過業,但你是我見過的人裡特別有創業感覺的。」所以,在金山安全重整旗鼓時,雷軍會第一時間想到傅盛,看重他既瞭解互聯網又瞭解安全的特質。

合併的前夜,雷軍給傅盛打了個電話,說:「傅盛我們再捋一下,看還有什麼細節我們沒有顧及到沒有注意到的。」接著又說:「合併之後,簽了協議你就馬上要去珠海了,你要施展你的個人魅力,然後要讓大家都看到你的能力,無論你做什麼,我堅決支持你。」傅盛甚至有那麼一瞬間覺得,雷軍在電話裡囑咐這些時,就像嫁女兒一樣,忐忑不安,卻也充滿欣慰。

在珠海大刀闊斧改革時,不止一個人向雷軍告狀,說傅盛「清洗老金山、胡整」,雷軍也沒給傅盛打過一個電話。

在決定讓傅盛執掌金山網絡時,雷軍就已經做好了用人不疑的準備,無論還有多少多年的老員工在改革之後離開公司,他堅決信任傅盛一個人。

引入騰訊投資時,馬化騰問雷軍,為什麼你覺得傅盛能讓金山網絡成功?雷軍說,就憑他對行業的瞭解。

之後的日子裡,傅盛不斷從雷軍的身上學習,對他影響最大的,就是雷軍的思考模式和總結能力。

傅盛說,雷軍是一個總結能力很強的人,他會不斷地提問,然後不斷地總結。再在實踐當中驗證自己總結過的理論,往往經歷這樣的過程後,效率會大幅地增強。在雷軍剛開始動做小米手機的念頭時,傅盛就說,小米的成功是注定的。雷軍從做卓越起,就總結了如何用電子商務賣手機的方法,通過投資的公司,研究過品牌化的戰略。

雷軍身上的另一種能力則被傅盛稱為「自刷ROM」,每天他都在學習行業最新的東西,否定從前的認知,否定單一的角度。傅盛現在每天都在自我否定,並且在做了金山網絡的CEO之後,逐漸將這樣的認知從產品的層面上升到公司戰略的層面。

很長一段時間,傅盛腦子裡一直有根弦緊繃著,叫做「對錯參半」。前老闆一直跟他講,不要管一個點有多小,只要深入做就會有機會。似乎前老闆用他的經歷對這句話的正確性作了證明,從中文實名到上網助手再到3721。所以那時,傅盛很耐得住寂寞地從查殺木馬這樣的小點開始做。

但放在今天的格局上想來,前老闆告訴他的這句話錯了。有時候,抓住小點並深入做下去,成功也只是個成功概率不定的事件。有些路,可能走下去是對的,有些則是一直走下去「就可能掉進海裡」。當成功當中有運氣的成分而不自知時,只會增加之後盲目做事時失敗的概率,只有戰略與戰術相結合,加上自己的思考,才能更理智地做事。戰略的重要程度在這樣的情況之下,比戰術重要得多。

傅盛對3 6 0是有感情的。「我真的是流著淚離開的,不想和老周發生衝突。」離開時再次考慮創業方向,他也並非僅僅因為那張競業禁止協議就決定不做安全相關的產品。但做圖片時,
他第一次感覺到這個點對自己而言是錯的,市場不肥,產品冷門,自己也沒在行業裡有所積累,所以才會不斷質疑和考問自己。經歷了漫長的18個月後,很多人說「傅盛是為了報仇才重新來做安全產品的」,傅盛否定了這個說法。

「自始至終,我都是在追求自我發展來做,只是證明這個市場大,公司有價值。我不能因為你,就不做自己熟悉的行業了。只要3 6 0不作惡,做競爭對手就是。」

*徐鳴*金山網絡CTO

很大程度上,徐鳴也是促使傅盛出來創業的動因之一。離開3 6 0時,徐鳴對傅盛說「我和你一起走」。之後,前老闆也曾找過徐,並承諾兌現他許諾過的股份。徐鳴全部拒絕,並相信傅盛一定會再創業,並做出一家像樣的公司。兩人合作開始創業時受了不少苦,在北京東三環邊的居民區租了房子,十幾個人就在幾十平方米的住宅樓裡開始辦公,來應聘的新員工甚至看一眼辦公室就走掉了;去中關村二手市場和淘寶淘二手服務器,再自己扛著開車去廊坊的機房這種事情,他們都一起經歷過。

所以在想起創業的苦來,傅盛覺得之後遇到的事都不算什麼。「如果貪圖輕鬆,我就去做投資了。投資比創業輕鬆得多。」傅盛說。而張穎也曾公開說過,如果傅盛去做投資,一定會成為非常優秀的投資人。「可我要真轉行去做投資了,徐鳴怎麼辦?」傅盛像提問,又像在自言自語。徐鳴則說:「可能那段時間,我真拿這話威脅過他吧?哈哈!」


金山 網絡 CEO 傅盛 重生 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54692

金山網絡CEO傅盛:創業進入拼爹時代!

http://www.iheima.com/archives/47855.html

非常高興和大家探討一個時下最熱門的話題「拼爹時代」。去年的互聯網大會我說互聯網進入了「拼爹時代」被很多人嘲笑。但是,其實今年看來,互聯網的大宗併購不斷風起云湧,大宗投資也越來越多,其實我們認為今天的互聯網是一個真正的新的時代,也就是我們熟稱叫「拼爹時代」。其實「拼爹」只是一個形象的說法,這是一個和倫理無關,只和商業有關的詞彙。當我說到這個詞彙以後,我們一貫的競爭對手就開始用各種方法進行倫理的嘲笑,我覺得這是一種淺薄和無知的表現。

那麼,創業者在這樣的一個時代裡面,出路在哪裡?從今年百度 天價收購91到阿里巴巴 入資新浪微博 到各種各樣的團隊要麼被收購,要麼被投資。我們看到幾大巨頭的身影,很多人會說,這是不是一個扼殺創業的時代?其實我到覺得,這對於創業者來說是一個更好的時代。因為在以前,你創業要麼被大公司抄襲,要麼只能等待最後機會渺茫的IPO。而IPO對於絕大部分創業者來說是永遠看不到這一天的。

今天之所以出現了巨頭們對創業者的收購,對創業者的投資,其實更意味著整個互聯網在加速發展,創業者的崛起不再會因為領先者的抄襲而被打壓,這也是巨頭們經過這麼多年真正認識的一個道理。所以,對於創業者來說,除了被抄襲,IPO之後,多了一條新的路線,也就是說可以有併購和被投資的機會。那麼,所以我們認為「拼爹時代」才是一個更好的創業時代,因為在這樣的創業時代裡面,你有了更多的機會去實現你的夢想,借助了各方的資源來幫助你完成夢想。

我們把爹劃為三種類型,分別叫「親爹」、「後爹」和「乾爹」。什麼叫親爹呢?就是全資併購,讓你變成它公司的一部分,它自從併購你以後,不再在此類裡面開展自己的業務,比如91手機助手被百度的全資併購,比如Android團隊被谷歌全面併購等等。「親爹」的好處是什麼?第一你可以獲得一個額外的套現,91在香港市場的上市已經進入了正式的推進階段,百度出了一個可能上市永遠不可能給出的價格。所以,這個時候對於創業者來說,創業最後第一是追求商業回報,如果你有一個雙倍的回報,為什麼不要呢?第二、你借助一個大的平台,完全能夠實現1+1大於2,甚至大於10的這種機會。比如說我們都熟知今天很少的整個手機行業的Android操作系統,最初就是一個幾十人的小團隊被谷歌併購,還有今天我們知道海外最流行的Youtube的視頻網站也是被谷歌當年十幾億美金天價併購,如果這幾個網站,這個操作系統自己發展,我相信它很難改變世界,因為競爭越來越激烈,對於創業者來說有他的天花板。但是,借助谷歌這個巨大的平台,他能夠把他的想法快速的推向全世界,快速的改變行業。

所以,我認為,其實大家今天看到說誰被全資併購了,覺得是不是創業夢想的終端?我認為創業根本是一種心態,是一種把自己的事業和這個行業的發展結合起來。具體是利用哪種資源,利用怎樣的平台你可以根據自己的實際情況。如果你是一個創業者,你在你的資源面臨瓶頸,需要一個巨大的平台幫助你完成這個理想的時候,「親爹」是一個最好的選擇。

第二種是「後爹」,我認為是大規模入股,佔控股以後,這時候的巨頭由於大規模入股你以後,佔了你的一半以上的合併寶報表式的控股,這時候他對你的支持也是比較好,這是獨立發展和借助資源比較好的一條路,比如搜狗底下的暢遊。

第三種就是「乾爹」,他能給你什麼幫助,我們誰也不知道,好像「郭美美」到底從她乾爹那兒拿到多少好處,我們也不知道,但是這時候公司的獨立性足夠,如果你需要戰略結盟,你只需要一些資源的注入,絕大多數VC也是這樣。

其實在硅谷「拼爹」的現象更明顯了,我見過很多創業者賣過自己的很多公司,有的自己跟著大公司不斷的成就自己,甚至我知道在加州員工的自由遷徙沒有協議的,而我們國家很多公司,尤其極個別的公司喜歡用倫理的方式對待宣傳自己創業的原來的成員,其實這都是對創業者自由意識的扼殺。

「拼爹時代」如何創業?其實我要說的是在「拼爹時代」由於大家資源都空前的提高,所以這個時候的創業反而有四個字,叫「回歸本源」。因為有了更多資金和資源的注入,使得創業者不要再想以前思考你在市場拿到多少利潤,或者準備那個複雜的也許是遙遙無期的IPO,你隨時都有機會和大公司結盟。所以,這個時候我們認為不斷的思考你的產品對世界的影響,你的理念對世界的影響才是我的本源。

我們最後把這幾個歸結為兩句話,一句話叫大大的信仰,一定要相信你自己堅持的可以改變行業,可以改變全世界,一定要相信你看上去像瘋子一樣的想法才是你前進的原動力。作為創業者是不斷被人嘲笑,被人置疑,甚至被人謾罵的道路當中走過來的。我就是一個非常典型的例子,但是今天這個時代給了我們太多的機會,無論從任何角度看,我們發現這是一個紅海時代的時候,其實意味著未來有更多的機會。每次我們回頭看整個互聯網和人類歷史的發展的路徑,我們會發現有無數的機會曾經被錯過,但是當你往後看的時候,你會發現,有更多的機會在等待著你。所以,這個時代給我們最大的機會點就在於只要你堅持信仰,是有可能改變世界的。金山網絡的夢想就是成為一家世界家的互聯網軟件公司,儘管我們離這個夢想還很遙遠,但是我們正在堅定的行動。

怎麼實現這個信仰,一定要從最小的細節開始你的行動,一定不要認為中國的安全是被一家企業改變的,如果一家安全軟件能夠解決所有問題,就不會有釣魚網站這種說法了,所有的大的構想來自於小的細節。我想起了我當年做一款叫「某數字」(音譯)的軟件,只有4個人,不被人關心,不被人問,但是我把它做到上億的用戶量。當我離開的時候,很多人問我,你錯過這個機會,可惜不可惜,我說我不可惜,我微粒一定會找到更多的機會。我在做可牛圖像的時候,有幾百萬用戶,我的競爭對手說,他出去只做了一個可牛圖片,沒有什麼了不起,後來我破與各種壓力決定轉型,但是兩年之後都是10億美金的估值,我發現圖片其實是一個小的點,但是都有大的機會。後來我轉型的時候在想,為什麼不能把PC往手機轉移這條線做成一個軟件呢?那個時候還沒有豌豆夾,91剛剛開始做Android,後來我跟很多人討論,不斷的有人置疑我說,如果用戶不插電腦怎麼辦?最後又放棄了。今天我想我又放棄了一個19億美金的機會。

所以,大家一定要知道,所有的機會來自於小的細節,不要相信大平台的忽悠,不要相信生態系統的忽悠,解決用戶的一個點給你帶來的價值超出你的想像!

最後,舉兩個小例子,我們做了一款小軟件叫金山電池醫生,當時只有三個員工開發,但是今天它是全球最大的電池管理軟件,在全球50個國家的排行榜排過總榜第一,今天在整個中國端的IOS渠道里面是當之無愧的第一大工具軟件,我們是王者之薦在IOS上唯一的合作渠道,也是整個電池領域單品第一。

下面一個軟件叫做永久免費的無限路由器,只需要下載一個金山毒霸,就可以實現免費上網,而且一分錢不用花。所以,整個「拼爹時代」時代是一個最好的時代,也是一個最壞的時代,它是一個充滿機遇的時代,也是一個紅海的時代,我們希望每個創業者都從堅信自己的夢想做起,也許有一天改變世界的就是你,謝謝!

主持人:用一個創業者聽了您的演講想提一個問題,他問「拼爹」的前提是要找到乾爹,您也是一位創業者,金山網絡現在也有比較好的「親爹」、「乾爹」,如何快速找到「乾爹」?

傅盛:這是一個創業者經常問我的一個問題,說我這麼做,會不會有人投我錢?我說最重要的是你能夠說服你自己這件事情足夠激動人心,然後只有堅持自己的信仰,你才能真正讓「乾爹」器重你。我覺得今天這個時代雖然是一個「拼爹時代」,但是如果把精力放在找爹上,一定會出問題。雖然大家知道騰訊投資了我們,但是我們是一個在管理權上絕對獨立的公司,我們任何經營管理不受騰訊的影響,我們和它甚至有很多業務的競爭。我覺得這是未來的主流,就是競爭和合作並存的時代。金山網絡這兩年發展好了,我們整個用戶量新增了接近10倍,我覺得這才是找到「乾爹」的核心,所以發展自己永遠是永恆不變的主題,對於創業者把自己最小的細節做出亮點,做出與眾不同,讓所有人一看都眼前一亮,甚至獲得掌聲,我覺得一定會有人來找你。

金山 網絡 CEO 傅盛 創業 進入 拼爹 時代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73467

【年度創業家】推薦候選人:金山網絡傅盛、愛奇藝龔宇

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56143.html
 小夥伴們,一年一度的 「年度創業家」評選又開始啦!(投票地址:http://2013.iheima.com/)

  我們鼓勵候選的年度創業家發動自己公司的員工,商界朋友和家人為自己投票哈,在微博、微信到處拉票更佳。為了鼓勵這種積極良好的自我推銷傾向,我們決定每天推薦兩個年度創業家候選人:

  今天我們要推薦的:一位是金山網絡CEO傅盛,一位是愛奇藝CEO龔宇。他們都經歷了自己創業、遇到貴人,背靠大樹創業進而取得如今成就的過程。
\

  傅盛的「年度創業家」候選人推薦語是:「他是360安全衛士之父,出任金山網絡CEO後,締造了金山電池醫生、金山毒霸等多款用戶超過1億的互聯網產品,在他的帶領下,金山網絡完成了向互聯網和移動互聯網的轉型,3年時間用戶增長10倍,成為中國互聯網市場中不可小覷的新勢力。」
\

  今年3月,傅盛在多貝網分享了他的創業故事。自2008年辭職,傅盛輾轉經歷了創投行業、在一個民房創業、與金山合併等幾個過程,期間他經歷了頗多心酸,也遇到了張穎和雷軍 兩個貴人。「我在創業的第一個感悟就是你要遇到貴人,如果沒人幫你,人定勝天只能是一個口號。」

  談貴人:「在我整個創業過程中,雷軍跟張穎幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到貴人,如果沒有人幫你,人定勝天只能是一個口號,遇到這兩個貴人之後,我就開始了自己的創業摸索之路。」談創業:「反正我手頭有個十來萬塊錢,找一個團隊,在郊區包一個房子,然後上層住人,下層工作,每個人每個月發點生活費,找個阿姨做飯,如果能撐一年,說不定事情會有轉機。」談家庭:「可牛發展最艱難的那會兒,我把老婆孩子送回家,現在我去老家接孩子,孩子都不讓抱,從一個民房創業,到現在跟金山合併,當時是很難受的,但是心裡又在想創業的目標不就是做出一個好的產品,不說改變世界但至少得滿足你的成就感。」

  以下為文字實錄:

  從360到創投行業

  我是2008年8月16日(從奇虎360)離職的,為什麼記的這麼清楚了,因為那天正好是日本投降的日子。離職那天的下午我接到經緯創投創始人張穎的電話,那個時候經緯剛剛開始了在中國的業務,張穎邀我去經緯,我卻覺得自己更適合創業,然後張穎說你可以先學一學投資,之後找準方向再創業。別人說人生遇貴人,張穎就是我的貴人,很幸運在那個時間遇到他,就這樣進入了創投圈開始跟圈子裡的人有交流了。

  從創投行業到創業

  遇見貴人雷軍

  後來一個做天使投資的朋友問我想不想見雷軍,我說太想了,那簡直就是偶像級的人物。在08年年底的時候,我們見了面。當時他問了我一些問題,其中有一個是360發展的如此迅速是我的功勞大還是周鴻禕的功勞大?這個問題其實很考驗人的,我說是周鴻禕的功勞大,雖然他沒怎麼管我,但是公司的構架還是很重要的,為我省了很多麻煩,讓我在一個健全的環境下能全身心的把精力投入到產品上面,不需要考慮產品以外的東西。當時雷總對這個答案還是挺滿意的,通過這個問題的答案,他對我也有一個大概的瞭解,也知道我是在如何思考問題的。

  在我整個創業過程中,雷總幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到你的貴人,如果沒有人幫你,人定勝天只能是一個口號,遇到這兩個貴人之後,我就開始了自己的尋找之路。

  創業到底選擇哪個方向,其實當時也是很糾結的。在創業的時候我遇到了幾個問題。第一,那個時候正好是美國金融危機,也不知道能不能融到錢;第二,雖然當時我的職位是360安全衛士總經理,管理著一個獨立的事業部,但是大家知道在這之前我只是一個產品經理,那會兒我天天在做產品對整個業界都沒有太多的瞭解,所以離開奇虎時,要做什麼方向真的不知道。

  那會兒雷總問我怎麼去創業,說實話我也不知道,便答道我先做起來再做說,他說那你怎麼做起來了,我說,反正我手頭有個十來萬塊錢,找一個團隊,在郊區包一個房子,上層住人,下層工作,每人每月發點生活費,找個阿姨做飯,如果能撐一年,說不定事情就會有轉機。這段話其實比較打動雷總,後來有一次我們內部講話的時候,他也提到了這一點說我的創業決心很大。我自己從來沒有創過業,也沒有多少錢,既然要做,只能全力以赴。後來,我真是這麼做的,那個時候我太太沒有工作,小孩只有三個月還沒有到週歲,我就把他們送回老家了,之後便招人開始創業。

  選擇創業方向

  方向上怎麼選了,想了很久,當時最熟悉的是安全工具,但是當時答應了奇虎十八個月不做安全。在360做軟件管理的時候,發現了有一個軟件叫I see 放下載量非常高,我想圖片處理還是有一定空間的,所以做了一個可牛影像。當時我們的目標是打敗光影魔術手,因為在做360的時候沒多久就把下載量做到了一百萬,然後我想,我們做一個圖片處理軟件,怎麼著也得50萬吧。

  當時也忽略了360的成功其實有很多天時地利人和的,雖然有自己的努力,但是那些更為重要。雷總教會我,順勢而為,圖片軟件本身就不是安全的大分類,所以它整個的成長就不會像安全軟件那麼快,但是當時,我們心裡比較急,我們花了一年的時間把可牛影像的下載做到了每天十萬左右,也沒什麼推廣,主要是憑藉一些功能,做的還可以,但是當時內心是非常的糾結,完全對不住自己創業。

  然後在團隊規模不大的情況下,又開啟了第二條戰線,除了可牛影像以外又做了可牛看圖,現在證明是錯的,無論什麼時候創業都要做減法而不是做加法,在當時的我們叫「攜360之餘勇」,還是有點心高氣傲的;另外我們的競爭對手做了美圖秀秀,它是蔡文勝投資的,有很多推廣資源;他們的產品經理是80後,說實話他們美圖的技術不如我們,但他們的想法很的創意,對大圖片的處理很慢那他乾脆就不處理大圖片,他把大圖片自動轉成1280以下的,專門滿足QQ秀QQ空間的用戶需求,然後又想出了一些眼睛變大、皮膚變白、加睫毛這樣的功能,我屌絲男一個,又不秀照片,要做出這樣的功能,實在太難了。

  所以當時我就陷入了很深的思考,我能把一款安全軟件做到那麼大的下載量,做圖片軟件卻做不過美圖秀秀,想了很久才找到答案。第一,我不是那種愛秀照片的人,如果你作為一個產品經理,你對這行都沒有瞭解,沒有興趣,你想做出好的產品,非常難;第二,我在這個行業還沒有積累,做可牛影像之前我是做上網助手、網絡清理這一類的,所以沒有積累,一個人必須得有積累的。那個時候我讀了一本書叫《異類》,書裡面有個理論叫一萬個小時定律給了我很大的感觸。

  做可牛

  這個是我做可牛的過程中,對產品、對渠道對、用戶體驗一次重新的理解。創業的時候可牛是一家獨立的公司,而不是在一個公司框架下面,有很多困難,比如說融資,你從來沒有談過融資,也不認識風投,怎麼談了,都是一點點摸索,這個時候你還要做產品這是非常困難的,複雜度在加大。第二是你如何從一個產品經理轉化成為一個創業者,如果你是產品經理你只需要考慮這個button放在哪裡,這個功能如何實現。但是如果你是創業者,那要考慮的問題就實在太多了,比如你融多少錢,你的錢怎麼花,你的人才團隊怎麼去構建,每一個旅程碑怎麼給大家士氣。

  當時我們十來個人的團隊在東三環的一個兩居室中辦公,那個時候我們招人都很困難,別人一看你在民房裡面辦工,都不願意來,甚至出現過上午剛招進來,下午就走的情況。當時為了招到人,我就把投資人的辦公室借過來用,面試時我跟他們說,你看這個是我們的投資人的辦公室,雖然我們的辦公室現在很簡陋,但是未來我們會變的很強大,即便如此還是出現過面試的時候願意來,一推開公司大門就心生退意的人。

  以前你在一個大公司的框架下是永遠不會出現這樣的難題的,還有就是招的人你如何去管理,你的團隊如何去擴建,什麼時候該花錢,什麼時候不該花錢,我現在經常反思的就是當時沒有把融到的錢快速花出去。因為08年是金融危機,09年也算,所以我當時一直在想怎麼把我融到的錢分三年花出去。當我和金山合併的時候,我賬上三分之二的錢都沒有花掉,我是非常省的,這種省錢看上去是在少花錢,其實是在錯過你的創業機會。當你真正進行下輪融資的時候,其實你沒有花完的錢就是再浪費你的創業機會,由於你不捨得花錢,你就招不到好的人才,你給不出好工資,你業務的拓展就會出現問題。所以我們在創業過程中遇到的很多問題,是你在做產品的時候遇不到的。可牛的經歷使我從一個產品經理變成了一個創業者。對我這個一天花不到十塊二十塊錢的人,怎麼去花幾百萬人民幣,還是有的挑戰的。

  禁業期過了之後我又開始做安全,當時雷總知道了,就說可牛不如跟金山網絡合併,你來全力做這個事情,這樣你可以獲得一個超速的增長。當時很激動,可牛在那麼艱難的時候,我把老婆孩子送回家,現在我去老家接孩子,孩子都不讓抱,從一個民房創業,現在跟金山合併,那種經歷……。

  但是心裡又在想創業的目標是做出一個好的產品,不說改變世界吧,去滿足你的成就感,你有一個機會,現在可以成建制的研發團隊,又有品牌,又有隊伍,這樣可以極大的縮減你在創業過程中遇到的風險,你很快能進行陣地戰,成功的機會還是非常大的。那會兒我跟創始團隊的人說,我們就把它當成一次超大規模的融資,因為一個創業公司要發展的好,必須多次融資然後吸引好的團隊。最後我想了很久合併的事情就敲定了。這裡其實有很多小故事啦,限於時間我就不講了。從今天看,我們邁的這一步是對的。

  從可牛到金山

  跟金山合併,我又經歷了從怎麼管理小團隊到管理一個大公司的蛻變,因為我在360的時候,基礎研發團隊只有二十人不到,然後我整個管理的團隊不超過70人,當合併時候,可牛總共才70人,然後金山安全大概有四百多人,然後合併完了是一家五百人的公司,我只管理過70人的團隊,當時一下要管理500人的公司,也是很大的一個挑戰。從今天的結果上來看,我基本上沒出什麼大錯。對於我而言,怎麼去管理大團隊,怎麼進行文化融合,北京、珠海、鄭州,三地進行實時管理,在管理上也學到了很多的東西。然後現在的研發團隊,跟之前創業時的又不一樣,那個時候想好的就是在一個點上不斷的做,一個按鈕怎麼放,一個界面怎麼設計,今天我們有這樣的團隊,有這樣的規模,超過1.5億的用戶如何發揮這家公司的優勢 ,如何在整個行業鏈中做好自己的卡位,然後在整個自己的定位上開發出讓用戶感受不一樣的產品,都是巨大的挑戰。

  金山網絡合併以後的兩年內,我記得我接手的時候金山毒霸的日活躍量大概是700萬,現在是5000千萬,從一個產品到安全衛士,到獵豹瀏覽器,去年的收入大概超過三個億實現了營收百分之百的增長,相信未來我們會有更好的發展。

  龔宇的「年度創業家」候選人推薦語是:「他曾創辦焦點房產網和12580;2010年又參與創立愛奇藝,借助百度的資源,以Hulu為榜樣,迅速做大,他更積極推動今年5月百度以3.7億美元收購了PPS,並跟愛奇藝深度整合,讓愛奇藝一舉趕超優酷土豆成為中國最大的網絡視頻公司。」
\

  下面這篇文章《龔宇:愛奇藝最高「客戶體驗官」》,讓你瞭解一個不一樣的龔宇:

  來源:Fast Company中文版 文/柯志雄

  對於朋友來說,龔宇是個你剛結婚他就會送你個嬰兒座椅的哥們——甚至座椅的顏色都可能跟你的座駕也是相配的。

  對於女兒來說,他是個操心的老爸:你剛想學架子鼓,他就擔心這樣將來會否導致優秀男性青睞的減少。

  對於用戶,尤其是那些無意間講過愛奇藝好或壞的,他是一個冷不丁就會對你的評價猛然作出回應的CEO。

  這些都是愛奇藝CEO龔宇,但並不全面,甚至相差很遠。

  與李彥宏同歲的龔宇,清華大學從本科讀到博士,波瀾不驚地做了一家美國視頻技術公司的駐華代表——專營數字家電視頻方面的內置軟件。

  「曾經在上小學時。我無數次說著『如果到了二零零零年,那麼中國就實現了四個現代化』。當時想著:到了二零零零年,我都三十二歲了,『很老』了。那時我要當工程師,要為實現四個現代化而奮鬥。這是我的理想。」但實際上,在龔宇還沒變得「很老」的時候,他已然偷偷變換了理想,「最後一個、最大的理想,就是鄧小平南巡講話之後的一兩年,中國經濟形勢一片大好,我樹立了一個當老闆的理想,後來才知道有一個更加優雅的名字叫創業。」

  就這樣,1999年,龔宇辭職了,開始了第一次創業——他在這一年的年底發佈了焦點房地產網,並在四年後作價1600萬美金賣給了同樣畢業自清華大學的張朝陽,隨後加盟搜狐,從副總裁一路做到首席運營官。龔宇的搜狐經歷,居然不知不覺地為後來愛奇藝團隊的組建積攢了人氣,其中就包括後來為愛奇藝移動終端立下汗馬功勞的楊向華和被許多愛奇藝人視為最瞭解公司的愛奇藝數據研究院院長、銷售部運營中心總監葛承志。

  2010年的愚人節,楊向華作為109號員工加入愛奇藝。時隔不久,葛承志摘下自己在搜狐的70號工號牌、換上了愛奇藝的170號工號牌。

  「除了待遇、職位的提升以及期權之外,在這裡我能得到充分的信任、充分的工作空間自由度,以便發揮我的特長,以及更簡單、直接的人際交往溝通。」葛承志說。

  這一年網絡視頻市場規模,從前一年的不到20億人民幣暴漲到微微超過30億人民幣,剛剛經歷了一波高增長。但楊向華回憶起當時的印象,接連用了三個負面詞彙,「混亂,一窩蜂,盜版」。

  如果你能想像當時市場的如火如荼,你很容易為龔宇的淡定而吃驚。廣告商投的錢大漲,電視劇拍攝數量大漲(獲准拍攝電視劇集數更是由2009的不到2.5萬集漲到2010年的2.9萬集),但龔宇去依舊有耐心在辦公室裡「折磨」著設計師,儘管他早在剛上任之初,就因為宣稱要做「一家偉大的視頻公司」惹得外界側目。「如果沒有愛奇藝在長視頻上取得的成功,優酷還會堅持短視頻為主、長視頻為輔的策略。事實上長視頻的運營策略的轉移直接導致了他們的盈利時間被拖後了兩年多」葛承志感嘆道:「可見長視頻運營的成本多高!!」

  龔宇曾收到一位朋友的短信:「人的一生好像乘坐北京地鐵一號線:途經國貿,羨慕繁華;途經天安門,幻想權利;途經金融街,夢想發財;經過公主墳,遙想華麗家族;經過玉泉路,依然雄心勃勃……這時,有個聲音飄然入耳:乘客你好,八寶山快到了!頓時醒悟:人生苦短,何不淡然」。而龔宇顯然不認為自己到了該淡然的時候,他的反應是:「謝謝指點,我到『玉泉路』了。」

  不想遮掩勃勃雄心的「玉泉路」過客龔宇,在公司內部極力點燃每個人的熱情。有位員工連續兩天去蘋果店,將店裡最大的一體機瀏覽器全部開成了愛奇藝上電影《線人》的播放頁面。龔宇大為讚賞,贊之為「像個狂熱的傳教士」。

  這種態度的傾斜使得上行下效,即使有員工被狂熱「灼傷」,也難以推卻。「43個版本」幾乎每一個在那段時間前後進愛奇藝的員工都記得這個數字。這是愛奇藝第一輪PC界面修改的次數。而使之印象更為加深的是,讓他們覺察到播放界面設計成功的方式——多家視頻網站抄襲愛奇藝的設計,其中有一家粗心的,居然連投訴電話都原樣抄下,結果愛奇藝接到一些讓他們摸不著頭腦的投訴電話。

  「愛奇藝的核心就是要『流暢、清晰、功能好用』」,龔宇在內部多次解釋道:「和很多視頻網站注重『獨播劇』的理念不同,對於沒有先發優勢,也沒法拚命砸錢的愛奇藝而言,內容是難免趨同的,而用戶體驗才是差異化的。」

  為此,龔宇偷偷摸摸地用各種方式留意用戶的反應。

  2010年9月23日,龔宇穿上馬甲註冊進新浪微博,這位當時的微博菜鳥也因此被記載下了當時的行蹤。晚9點44分選用了「凌晨兩點半」模板。緊接著,他顯然特意進行了搜索,因為他很快地找到一位上海徐匯區的用戶,後者說:「一到週末,奇藝就是我的電影院,因為新片子實在太少,只能看些沒看過的老片子。」仗著當時有馬甲掩護,龔宇以貌似公允的第三人口吻勸道:「奇藝還行吧,全是正版視頻搞到現在也不容易,敢死隊、唐山大地震、愛上女主播、紅樓夢……都有。」這條微博發出,離他換模板僅僅隔了9分鐘。這也就不難明白為什麼龔宇最喜歡給自己貼的標籤中,絕不會忽略這麼一張:「客戶體驗官」。

  而這位客戶體驗官,也因為其觀察入微,常常把手下折騰得人仰馬翻還沒脾氣,從界面的各種細微之處,到功能上的「自動跳過片頭片尾」、「視點」(標記該視頻的片頭、片尾、高潮等的時間)等系列設置,以及字幕切換功能,都是基於對用戶體驗的細微揣摩。

  即使自覺做得不錯時,也未必防得住這位客戶體驗官的刁鑽角度。愛奇藝技術產品中心產品總監高瑋有次開會,要給龔宇秀新產品,後者一見到他手捧蘋果筆記本就臉色大變。這次被訓,讓高緯印象深刻,因為儘管事先想不到,但事後說出來的道理很雄辯:蘋果電腦使視覺呈現效果較好,但呈現在一般的電腦界面就不一樣。龔宇寧願自己看到的版本效果不如用戶好,也不願自己看到效果很好卻在用戶那邊表現糟糕。

年度 創業 推薦 候選人 候選 金山 網絡 傅盛 盛、 、愛 愛奇 奇藝 藝龔 龔宇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80774

金山網絡CEO 傅盛:前置體驗,才是打動用戶的神器!

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56151.html

【導讀】以往的思路是做好產品,用戶來用,如今更像是「用戶向你索要體驗」,你要想法子把這種體驗不斷前置。所以,原來的產品功能非常多,容易讓人頭暈,而現在,我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要。在此黑馬哥分享這篇創事記(傅盛)的文章,1、不是你幹了什麼,而是用戶感受了什麼;2、不要把精力耗費在擅長卻無意義的點;3、其實只有很少的用戶知道你的新功能。很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案,而前置體驗,無疑將會成為最有力的角度之一。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:在上一篇文章《記住,用戶只願為「體驗」付錢》中,我談到了體驗經濟和根據體驗定價的邏輯,以及一些商業案例,它們共同展現了一種趨勢,即用戶願意為體驗付錢。同理,在這樣的大背景下,互聯網產品該以怎樣的方式打動並留住用戶?

我提出了一個概念叫「前置體驗」。就是把產品體驗往前推。以往的思路是做好產品,用戶來用,如今更像是「用戶向你索要體驗」,你要想法子把這種體驗不斷前置。所以,原來的產品功能非常多,容易讓人頭暈,而現在,我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要

那麼,做好前置體驗包含哪些要點呢?

不是你幹了什麼,而是用戶感受了什麼

很多時候,我們的思維邏輯停留在「幹了什麼」,而不是「用戶感受到了什麼」。譬如,一做廣告宣傳,就愛說集中了多少牛X的工程師,歷時多少年研發而成等等,就像雄雞一唱天下白。而別人可能就兩三個人做一款小遊戲,結果乾翻了所有大企業。如最近在國外特別火的一個遊戲,就是瑞典的十人小團隊做的,已有超過5億的用戶,其實就是個消除類遊戲。

本質上它的消除沒什麼特別,就是三種相同顏色雙擊一下,但它把朋友間的炫耀和比較、好友的分享與幫助做進去了,抓住了用戶的社交關係。而且,遊戲裡每一個音效、動畫都做得很精緻,正是這種體驗讓用戶有了極佳的感受,很快就流行了。

所以,要做讓用戶有感知的事情。用戶很多時候拿到產品一看,這個不懂、那個不會用,甚至很多時候他們連產品的功能都不知道就刪除了。比如我們做毒霸免費WIFI,用筆記本連上網線,其他電子設備就可免費上網。看上去很小的一個點,但對用戶來說挺需要的。後來毒霸團隊告訴我,這是今年上半年他們做的最有用戶感知的一個產品點。

又比如獵豹瀏覽器首頁的變化,在首頁左上角增加了一個天氣預報。當時,我讓產品團隊加這個功能時,他們總說加不了,還有很多其他重要的事情要干。這是一個工作量極小的活兒,但卻排到他們工作的最末端。為什麼?因為他們認為自己現在所做的才是重頭戲。

可是,用戶不會管你用的是三維、及時渲染或多好的算法,如果這個功能他們不點就是零,儘管這個功能可能對用戶有幫助。後來,我告訴他們上半年騰訊推過一條新聞,「全中國十個城市都在霧霾以下」,而且是微信頭條,那麼能上微信頭條的新聞一定是全國人民關注的熱點。因為天氣預報、PM2.5關係到大家共同的健康。後來終於加上去了,加完以後鼠標點擊率提高了50%,就是這麼一個PM2.5。

後來我又說這PM2.5做得不夠,如果達到100以上,為什麼不標紅,而且能不能提醒我說「親,今天天氣不好,不要外出活動啊」。這樣是不是很溫馨?沒想到,就這麼簡單的一個天氣預報,用戶就截圖放到了微博。大家想,平常我們做了多少功能,用戶會主動截圖?就這麼一個小點就能讓用戶覺得產品很貼心,說明它真正打中了用戶的體驗點。如果這個東西我們不重視,那就真的是活在自我的世界裡。

所以,你的世界是什麼或做了什麼,和用戶一點關係都沒有,他們只關注自己關心的點

不要把精力耗費在擅長卻無意義的點

我跟同事討論產品的時候,經常會聽到他們抱怨在某件事上耗盡了精力。我提醒他們,重要的事情應該儘量提前,甚至應該重新思考一下自己的精力分配。如果每天都很忙,那麼你把多少時間忙在了用戶真正的體驗點上。如果沒有忙在這些點上,要想想有多少被損耗掉。其次,要思考自己把多少時間花在討論和用戶體驗相關的東西?又有多少時間花在討論只是自己以前所擅長的東西?

比如金山以前做安全軟件,我們對什麼最在乎呢?用戶的安裝、卸載、日活,甚至殺毒數量等等。但當我們變成一家互聯網公司後,對什麼更在乎呢?就是用戶在每個界面上的操作使用習慣。

所以,我常跟毒霸同事分析說,如果作為一個傳統的殺毒軟件來說,最重要的是全盤掃瞄。當用戶買了這個盒子以後,它值100多塊錢,用戶用不用不管我的事,反正他買了,這是成本定價。

但是,今天這些殺毒軟件都是免費的。那麼,毒霸對用戶體驗最大的價值點是什麼呢?那就是彈出來的泡泡。因為每天軟件主界面的打開人數只佔了百分之幾的用戶。但是能看到泡泡的用戶,尤其是大事件泡泡會提升一半以上,可能還不止。如果用我剛才的思路仔細想想我們有多少精力花在了這些泡泡文字,以及泡泡給用戶帶來的感受?

這就是一個體驗點。

用戶不需要打開軟件就可以獲得它的體驗。實際上,這是做傳統工具軟件的人特別容易忽略的點,我們在前置體驗上所花的人力、時間、精力遠遠不夠。

還有一個例子。獵豹瀏覽器有個重要的功能,叫隱私模式。但問題在於沒有人知道隱私模式放在哪個位置,更何談動手去點。站在用戶的世界來看,就是如何用你的體驗說話,告訴用戶「獵豹的隱私模式最優」。可能當你這樣思考的時候,你就會想到去增加一個彈窗告訴用戶有這種體驗,那麼可能一天就會有20萬的用戶來體驗。相對做隱私模式這個功能來說,彈窗的工作量只有十分之一,甚至都不到,但就是僅僅多了這麼十分之一的工作量,你就多了近九倍的用戶體驗。

這就是站在用戶的世界去思考問題。

如果站在自己的角度去思考,你會說我做了90%的功能,已經很強大了。但卻不知道剩下的10%可能會讓你增加近10倍的增量

因此,不管你多麼擅長這個功能,它有多強大,只要不是用戶真正的體驗點,它就是無用功。

其實只有很少的用戶知道你的新功能

今天讓用戶知道產品的一個功能,實在太難了,難到大家可能都意識不到。或許大家自認為是行業精英,不管什麼功能搗鼓兩下就出來了,沒有認真想過用戶的產品使用習慣。那麼,究竟如何讓用戶知道產品的新功能呢?

毫無疑問,我認為是前置體驗。

「版本到達率」,是軟件當中有一個很重要的點,也是非常重要的用戶體驗。我知道有些產品經理根本不關心用戶的版本分佈情況,沉浸在自己的世界裡,感覺做了很強的產品功能,卻並不關心用戶的升級量,結果發現其實只有很少的用戶在使用新功能。

我們只喜歡說「新版本發佈了」,等發佈完一個月後才發現只有一萬個用戶到達這個版本,而近99萬的用戶還沒到達這個版本。那麼,對用戶來說這個新功能的價值是多少?只有1%。這說明版本到達率很差,那麼,我們要思考:怎麼讓用戶知道最新版?用哪種機制讓用戶升級到最新版?

如果用戶沒有這樣的體驗,那麼這些新功能就是無效的。因此,做一個客戶端軟件,什麼時候讓多少用戶到達新版本,獲得怎樣的體驗,以及到達新版本後,怎麼讓用戶知道新功能等等,都是很難的,但是很重要!如同微信5.0強制用戶打飛機一樣。以前,大家都畫幾幅圖,弄得很文藝。但沒有想過這個圖有多少人看,看了以後又有多少人瞭解。事實上,用戶極少有耐心去找那個新功能。可是,為什麼不直接讓他們體驗一下,甚至強制他們用一下?

這就是為什麼我提出「前置體驗」的概念。除了重視後台之外,我們還要把更多精力分配在前置體驗上,甚至細緻到打磨iPhone通知中心的每一個字。

我記得多年前大家論證了一個問題:QQ為什麼可以彈新聞。簡單說,就是因為這個新聞做得恰到好處,又是用戶的體驗點。所以你在用戶最需要體驗的時候做出了一個體驗,用戶不會覺得煩,反而覺得很舒服,這也是為什麼QQ在最小化的時候出了一個前置體驗。

現在,大家好像覺得騰訊談新聞是天經地義的事了。但是,大家是否想過我們為什麼會接受這個事實?因為它的前置體驗確實做好了。

所以,很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案,而前置體驗,無疑將會成為最有力的角度之一。

金山 網絡 CEO 傅盛 前置 體驗 才是 打動 用戶 神器
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80906

傅盛:小公司怎麼突破巨頭公司的包圍

http://www.yicai.com/news/2013/12/3209834.html
公司已經把自己最成熟的模式、最擅長流程在某一個點上做到了極致,就像爬山一樣,已經爬到了整個行業都不能企及的最高峰。

前不久,我跟《連線》主編凱文•凱利(KK)進行了一場對話。他的那部巨著《失控》裡有這樣一個說法:由白痴選舉白痴,其產生的效果卻極為驚人。以蜂巢為例,每隻蜜蜂都是一個白痴,只有6天的記憶,但是,整個蜂巢表現出來的記憶卻足足有6個月之久,智商也遠遠超越了每一隻蜜蜂個體。

KK基於這個理論,預言社會未來的整個狀態都會失控,即從以前中央政府的「控制有序」慢慢變成了「無中心節點」的網絡式社會。順著這個理論,我們談到了互聯網行業的未來、公司的未來、人的未來,以及在大公司統治下的小公司的生存策略。

互聯網是個生命體

我問KK的第一個問題是,過去十年來,在互聯網和移動互聯網的競爭中,為什麼沒有呈現出去中心化的失控狀態,反而越來越被大公司控制?國內有BAT(百度、阿里、騰訊),國外有蘋果、谷歌、Facebook。

KK認為,這就是層級,整個網絡是具備層級的,每個層級都有自治,也會形成自己的中心節點。所以,呈現出來的就是,開放的系統會有封閉產生,封閉當中也會伴隨著開放。

我給通俗解讀一下,這就像人身體中的心肝脾肺腎,都在各自的定位點上,而且會慢慢強化,最終變成一個不可撼動的中心定位。

這就類似於市場中某公司所處的定位。以騰訊為例,社交的定位就是它在互聯網行業的中心節點。無論是阿里的來往,還是網易的易信,能打贏微信嗎?幾乎不可能。今天,如果誰站出來說,要在中國社交方面打敗騰訊,基本是妄想。

但是,一個生命體極其複雜,有很多系統組成,不只有心臟才能完成對這個生命體的貢獻和定位,還有肝脾肺腎。整個行業也是如此,會出現越來越多不同定位的公司,就像淘寶作為平台已經很強大的時候,京東選擇做自營式B2C,並且自建物流、快速直達、貨到付款,雖然干翻淘寶難度很大,但是做電商的機會還是有的。

本質上說,越往後的互聯網競爭,越是尋求整個大生命體下不同的系統定位。所以,作為小公司,如何找準自己的定位,變得尤為重要。

小公司的側翼突圍

不得不承認,大公司已經把自己最成熟的模式、最擅長流程在某一個點上做到了極致,就像爬山一樣,已經爬到了整個行業都不能企及的最高峰。它站在山頂,誰敢上來,就對著誰炮轟,從山上往山下轟,你仰著頭想去打他,只會得不償失。

與此同時,作為站在頂峰的大公司,如果想要轉型,或者攻佔下一個高峰、下一個市場的時候,也必將面臨走下坡路,從中心走向邊緣的困境。這就是規律,無人能夠逃脫。所以,每一家公司都有它的中心,也有它的邊緣。要從中心走到邊緣,從頂峰往下坡走,需要極大的勇氣。

事實上,絕大多數公司在衝刺第二個中心的途中,都失敗了,極少有公司能同時擁有兩個中心。因為,先前的中心對它來說太重要了,它會在中心投入最多的資源、人力、物力,相反,它的邊緣不會受到如此重視。

這時候,小公司的機會就來了。既然,對大公司中心地帶的攻擊很難取勝,那麼,小公司就更容易崛起在那些,看上去技術粗糙、回報不明朗,用戶還很少的邊緣地帶。如果有一天,邊緣地帶開始變成中心地帶的時候,小公司就實現了對大公司的顛覆。

就像當年的QQ,人們在上面能聊個天有什麼用啊,沒有人認為它有價值,對全社會來說就是一個邊緣地帶。那時候,社會的中心都在電信和房地產,不在互聯網。等到互聯網火起來以後,大家才認為社交是中心。騰訊的價值一下就超越了傳統行業的大公司,甚至成為了電信行業的威脅。所以,追趕式的競爭往往很難成功,只有去大公司不重視的、稍顯粗糙的邊緣地帶創造價值才有意義和機會。

從邊緣到中心

三年前金山網絡成立,一窮二白。分析當時的競爭態勢,我們認為如果衝擊360的中心地帶360安全衛士,難度是非常大的。而此時,殺毒市場由於安全衛士的出現,反而顯得沒以前那麼重要了,成了360的邊緣地帶。所以我們選擇了全力以赴的做好毒霸這款殺毒產品去對抗他的360殺毒,當時公司內部的說法叫「砸鍋賣鐵做毒霸」。360的核心力量都投入在360安全衛士上,很快金山毒霸的用戶體驗就甩開了360殺毒。在2年的時間內,毒霸用戶量就翻了七八倍,大大縮小了和360整體的用戶量差距。毒霸從一個邊緣產品演變為我們的中心產品,帶動了整個公司業績的成倍增長。這就是做了一個當時看上去很邊緣的產品,最後卻演變為一種差異化的取勝策略。

後來我們開始做移動,由於手機安全市場競爭很激烈,大家都不惜重金投入推廣。作為創業公司,我們只好選擇一個看起來很邊緣的電池醫生。當時有人說電池醫生這種小工具沒什麼市場,也不如安全產品那麼有用戶認知,但是隨著智能設備的普及,電池問題約來越成為用戶痛點,我們電池醫生的用戶量在沒什麼推廣的情況下很快過億了,在中國iOS上差不多是覆蓋度最高的工具;在安卓上也是省電類用戶量第一。最早,這也是一個邊緣化的市場。

中國移動互聯網市場爭奪激烈,我們一直有意識地尋找這種所謂的「邊緣」,不在領先者和中心地區發起攻擊,而是找一塊他們看不起的邊緣地帶迂迴,以取得出其不意的效果。

比如獵豹清理大師,就是探索邊緣市場的又一個成果。最開始,它就是一個清理掉手機垃圾文件的小工具,貌似只是很多功能複雜軟件的一個小功能。但是,我們把這個小工具的體驗做到極致,而安卓系統的垃圾又成為用戶最大的困擾的時候,結果出乎了所有人的預料:獵豹清理大師在Google play的工具類排行榜上居全球第一,單月下載新增量超過twitter等全球知名應用。

我在美國硅谷見到很多美國人,都要讓他們掏出手機親眼看看美國排行榜工具第一名是我們的產品。看著他們驚訝的眼神,我內心還是很自豪的。

奇蹟往往出現在不經意間,現在回過頭來再看一看,也就清楚了很多。當你埋頭苦幹,在一個不起眼的邊緣市場做深做透之後,等待邊緣市場成為中心市場的機會到來之時,就是上帝眷顧你的時候。無論是整個行業的變化,還是自己實力的增長,都會讓曾經的邊緣,逐漸成為你的中心。金山網絡的奇蹟,再次說明了這一點。

這就是典型的互聯網模式,一個具有生命體特徵的模式——中心與邊緣不斷切換的模式。


傅盛 公司 怎麼 突破 巨頭 包圍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84876

傅盛:個人在極客時代如何生存?愛好比勤奮重要

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58079.html

i黑馬看到,在互聯網飛速發展的年代,作為個體也在不斷適應著這個時代帶來的變化。在傅盛看來,互聯網是一個極客時代,而不是以前的好學生時代,勤奮已不能在這個時代被稱為成功的必要條件。那麽作為個人,在這個時代,應該有什麽樣的生存策略?“作為個體的人,在互聯網時代會發生什麽變化?”這是最近我在知乎看到的一個很有趣的問題。很多網友提問,個人的力量在智能的網絡時代變得更強大還是更脆弱了?兩個月前,我曾與美國《連線》雜誌的前主編、《失控》的作者凱文•凱利(Kevin Kelly,後文簡稱KK)在《羅輯思維》中探討過此問題。我們說到未來的世界是一個網絡世界,所有的個人和公司都有兩種生存方式:一種是點的方式,一種是線的方式,而點和線又可以連成網。作為個人,在這個時代,應該有什麽樣的生存策略?KK提到,一百年前,美國和中國有百分之八九十的人從事農業生產,如果有人告訴他們,一百年以後會去搞信息產業,不用種地,一定沒人信。否則大家吃什麽,不都得餓死嗎。但今天美國只有2%的人從事農業生產,卻滿足了全美所有的糧食需求,甚至還能出口。他認為,沒人能夠想象社會在這20年多間所發生的變革,未來可能有更多的變革,甚至比過去20年變化都大。我們還會不斷創造更多的工作機會,對年輕人來說,盡管競爭非常激烈,但是他們的未來非常樂觀。凱恩斯曾斷言說,一百年後人類將沒有經濟問題,所有的工農業生產全部飽和。人們都會紛紛湧向互聯網,對全社會的產業進行改造。我認為,所有的經濟形態都將從人的基礎需求轉向人的自我滿足感,今天的態勢也在不停凸顯這一點。一種新的文化正在誕生,這種文化與我們的父輩完全不同。中國的年輕人已經感受到了,只是他們沒有表達出來。我也是年輕人,這種變化在我自己身上已經得到驗證。回顧從前,一度很絕望,我一直努力想怎麽能超越上一代?我說的上一代不是我們的父輩,而是大概比我們大八到九歲的人,這小戳人幾乎掌握了整個互聯網的話語權。早些年,他們在中國互聯網興起之初抓住了機會,開疆辟土,占領了互聯網的大壁江山。而今,當我們進入這個行業的時候,發現坑都被他們占住了,像高山一樣難以逾越。他們有更好的組織,有更多的資金,比你有多了快10年的經驗,最重要的一點,他們還相當勤奮。即使很有錢了還十年如一日地戰鬥在前線,幾乎不休假。我很困惑,這是不是一個無解的難題。他們永遠比你勤奮,還比你有錢,比你更努力,你怎麽辦?後來,我把這個問題解構了。因為,我突然意識到我們這代人,或者說比我們更年輕的人,身上具有上一代人所沒有的一些特質。這種特質在中國尤其明顯。簡單說,就是我認為我比他們愛玩,更有興趣點。這可能算一個突破點。在我看來,互聯網帶來的是一個極客時代,而不是以前的好學生時代。我們小時候追求德智體美勞全面發展,恨不得評上三好或五好學生。只要有一門成績偏科,家里和老師恨不得拿刀捅你。小時候所接受的那種教育,本質上是一種誤導式教育。似乎只要努力就能成功,這可能是人類歷史上最大的謊言。我記得當時有一句話叫“書山有路勤為徑,學海無涯苦做舟”。當時認為只要勤奮、努力、不睡覺,就一定能打敗對手。後來發現,這一點我做不到。因為你不睡覺,別人也可以不睡覺,甚至用十倍努力和你競爭,死死盯著你,無論你做怎樣的創新,他都會不斷拷貝,並且還有比你更強大的武器。舉個例子。大家都知道,我們的競爭對手一直給大家扮演“保安”的角色,宣稱不準壞人進你家,不管到底是不是壞人,總之不讓別人進,然後“保安”在里面開自己的商店,再讓你去買他的東西。通過這麽多年的產品教育,它已經讓用戶接受了這種模式。所以,要想打敗對手,與它爭“保安”這個角色,一定非常困難。後來,我們花費了很多腦筋,決定先去海外尋找市場。現在,獵豹清理大師這款產品在Google play工具榜排名全球第一,總榜排名全球第五,超過twitter、line等國外很受歡迎的應用。而且,我們在移動端的用戶量已經追到競爭對手的一半以上,明年整體用戶量也有機會超過它。所以,光靠勤奮和努力,遠遠不夠。進入互聯網時代,勤奮已不能稱其為成功的必要條件。因為互聯網特質不要求全面,只需你在某一個點很獨特。一旦找到這個點,它就會像一把小錐子一樣,在很平的世界上一下子讓你突顯出來。哪怕你願意擺一個S型,也可以像芙蓉姐姐那樣獲得成功。以前工業化時代,根本不可能傳播出去的小眾形象和聚集小眾粉絲的能力,在互聯網時代被急劇放大。這種改變,在傳統時代幾乎不可想象。在傳統的工業化時代,所有人都要去滿足工業生產,人沒有辦法去發揮他的特性,傳播效率極其低,我們很難在海量的用戶中找到誌趣相投的人。今天,身處在信息化中的每個人,都是互聯網中的一個結點。你可能在一個很小的範圍內就能找到誌趣相投的人,以極低的傳播成本,創造自己的定位。人所發揮的作用發生了變化,以致每個人都需要重新思考人的定位。我總結了一句話:未來是極客時代,就是有個性、有特長、有興趣愛好的人,會成為這個社會非常重要的人群,甚至成為社會主流。沒錯,每一個興趣點或每一種愛好,在未來都可能發展為我們賴以生存的巨大技能。作為年輕人,唯一需要珍視的一點就是愛護好自己的愛好,保護好自己獨一無二的個性,千萬不要因為別人投來怪異的目光,而變成跟別人一樣無趣的人。我們要讓自己學會接受一個“極客時代”,顛覆以前的高大全,做一個真實有個性的自己,發揮自己最有稟賦的一面,做自己最有興趣的事情,把事情做到不同凡響。這就是互聯網時代給我們展現的一種全新的生存方式。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:傅盛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
傅盛 個人 在極 極客 時代 如何 生存 好比 勤奮 重要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89482

傅盛:Facebook為何190億收購WhatsApp?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58852.html

作者系金山網絡CEO 傅盛今天一早打開新聞,看到Facebook斥資190億美元收購WhatsApp,引來圍觀的朋友嘩然一片。有人問我,190億是不是天價?值不值得?對於這個問題,我講四點看法:1、從行業大勢來看,互聯網已經由最初單純的產品單點競爭演變為“產品+資本”的立體競爭。資本的重要度在急劇上升,越來越多的社會資本將進入互聯網,加大競爭程度。比如Facebook市值1600億美金,以前大家所謂的“天價公司”,包括小米第四輪融資100億美金估值,這一切都讓你發現,資金在更快速地進入這個行業。同時,它也使得資金正在成為競爭中比較重要的一環。變化就在於:以前只用產品競爭的互聯網公司現在開始解決問題了,這是一個行業進入最繁盛期的一個標誌。以前大家對於資金都不管不問,因為少嘛,所以只能用產品競爭。現在,當大家拿資金去解決問題後,中國這種大並購就開始大幅地出現。而且,一旦資金被認可後,你的每一次並購,就像百度花19億美金收購91助手,最後得到的都會是更多的資金回報。2、從移動市場的權限來講,在移動互聯網,社交可能會變成基礎構件,絕對不是一個小屬性或簡單的應用。在移動社交這塊的市場,我覺得它不是PC社交的10倍,可能是100倍。因為移動跟身體貼得越來越近,使社交被極大地延展。馬化騰曾經總結說,騰訊差點被顛覆,也就幾個月的時間。包括我們一年前推出的一款清理手機垃圾的移動工具――獵豹清理大師(Clean Master),它現在在Google play的全球下載總榜排名第五,而排在它之前的四個應用和之後的兩個應用都是社交,只有我們一家是工具。這充分說明了,移動互聯網正在極大地擴展了社交的品類。大家對社交的這種依賴性在急劇增加。我認為,移動互聯網的本質就是通過移動社交來完成。還比如微信紅包為什麽對阿里的支付寶沖擊那麽大?因為在PC互聯網,社交只是你的一個小屬性而已,或者一個簡單的應用。但在移動互聯網,社交可能會變成一種基礎構件。今天整個行業表現出來的這種勢頭也在不斷佐證這一點:有數據顯示,除夕和初一兩天,參與微信搶紅包用戶就超過500萬;包括快得打車,上線也就不到兩年,現在每天全國的交易額已經達到了1.8億。我認為,在社交領域還會非常多新的機會,Facebook在這方面大力的投入也是值得的。3、從競爭格局來看,whatsapp、line、微信等新的競爭對手的快速崛起,使得競爭不斷加劇。如上文所說,社交的爆發力正在強勁地迸發,它可能會成為移動互聯網操作系統的一種新的形式。既然它的能量那麽大,巨頭們肯定要重視。而且,隨著instagram、whatsapp、line等社交紛紛崛起,微信在海外也做得不錯,slapchat也在快速瘋追,這個市場的變化速度非常快。而且,Facebook Messager 雖然量很高,但是它在Google Play 的評價上非常低。如果Facebook不去加強這一塊,它所面臨的威脅就會很大。畢竟社交市場遠遠不如搜索市場那麽穩固,這樣的話,Facebook出於自身安全的角度也是必須做出這樣的舉措。4、從自身和未來的發展來說,Facebook190億收購WhatsApp實則是加強自身優勢,不貴!在大鱷的核心領域,一旦出現被創業者領先的機會,是非常危險的。如果能用資金解決時間壁壘,再貴也值得。貴和不貴不是從經濟學角度出發的,而是從機會成本的角度出發的。互聯網最重要的就是時間成本,時間一旦被攫取了,就像馬化騰說的,微信如果晚3個月,騰訊可能就被顛覆掉了。但是,微信早了兩年,來往肯定就沒機會嘛。這個就是同質化競爭的後果。我始終強調一點:互聯網最可怕的壁壘不是資金,技術,而是時間。時間上一旦落後,大鱷也可能會被顛覆。這種顛覆的速度比我們想像來得還快。所以,Facebook出價的邏輯不是資產、收入、用戶,而是自己被顛覆的可能性。如果騰訊購買了WhatsApp呢?用這個邏輯思考,從1000億美金的角度來看,不貴。還有一個要強調:互聯網趕超式的競爭基本沒有成功的。除非領先者犯錯,否則後來者想趕超它很難。對Facebook來說,不想做同質化地趕超,最好就是把它收購。此外,整個互聯網在加速發展,如果我們用過去的眼光看未來就必然造成短視。回顧歷史,當時看來的天價收購,現在證明都不貴。比如Google 12億美金收購Youtube、雅虎10億美金投資阿里、Facebook 10億美金收購instagram,事後證明所謂“天價”都很便宜。因為整個行業在加速,若拿過去的經驗做判斷,這些公司好像都貴得離譜。等你再過一兩年回頭看,今天的Youtube是多麽重要的內容資源,Instagram的圖片制造量完全超過了Facebook,發展都非常好。從這個路徑來看,不是Facebook發瘋了,而是它站在了一個我們沒有看到的角度去看問題。如果我們認定社交會是一個一萬億美金的市場,如果你拿1000億美金買下這塊市場,未來它可能會由1000億變成2千億,那麽,我們為什麽不可以買呢。從投資機會成本的角度來講,道理也是這樣。整個互聯網的競爭完全進入了高節奏的競爭。傳統的法則基本不怎麽適用了。我們現在要拼的就是這種眼光和時間點的博取。你說,6個月的時間到底值多少錢?對於一個人來說,6個月只值半年的工資。而對於Facebook來說,6個月的時間可能就會占據互聯網的半壁江山。況且,Facebook留那麽多現金在賬上也是沒有意義的。今天的資本市場已經完全發生了顛覆,現金再多也比不上銀行多。那麽,現金怎麽花出去,讓它變得更有價值,就成為最關鍵的問題。或許,傳統公司比較講究資本回報率,而互聯網則是通過對單一行業的主導之後形成不可想象的顛覆。互聯網公司玩起資本這套,基本是傳統公司所望塵莫及的。鬥膽說一句,當資金大規模進入互聯網的今天,互聯網公司的任務就是把錢花出去。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:傅盛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
傅盛 Facebook 為何 190 收購 WhatsApp
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91333

傅盛內部郵件:獵豹移動的「四個罕見」 歡聚美股開戶

http://xueqiu.com/3061886413/29167218
#互聯網# 獵豹移動CEO傅盛 新浪科技訊 5月9日上午消息,北京時間昨日晚間,獵豹移動(原金山網絡)在美國紐交所正式掛牌上市,股票代碼為「CMCM」。本次IPO發行價為14美元,總股本為1.38億股美國存托股(ADS),按此計算,獵豹移動市值將達到19.32億美元。獵豹移動開盤價報15.25美元,較發行價上漲9%,市值約21億美元。
獵豹移動CEO傅盛向員工發表公開信表示,「上市,從來不是這家公司奮鬥的目標,更不是終點。我們夢想是成為世界一流的互聯網公司,為整個行業和世界帶來一點改變。」
傅盛認為,獵豹移動取得的成績可以用「四個罕見」來形容:第一,獵豹移動在移動互聯網領域取得了罕見的爆發性增長;第二,全球google play排名前五十的非遊戲移動應用中,擁有四款產品,在中國所有的互聯網公司中排名第一;第三,通過移動端快速實現彎道超車實屬業內罕見;第四,中國互聯網領域罕見的不但不被幾大巨頭封殺,反而和各大公司的深入合作的新興高增長公司。
以下為傅盛內部公開信全文:
獵豹移動的兄弟姐妹:
我要向大家宣佈一個好消息:就在今天,獵豹移動成功登陸美國紐交所,正式掛牌上市!我特地選取的交易代碼——「CMCM」,寓意著獵豹移動(Cheetah Mobile)和獵豹清理大師(Clean Master)。
這是令人興奮和激動的一天!
儘管在過去的兩個月裡,美國高科技股市急劇震盪,但我們依然得到了全球優質投資人的高度認可,路演時即獲得多倍超額認購。
這一天,我們期待了很久;為這一天,我們付出了很多艱辛和努力。
奮鬥總是艱難的。
五年前,我從一個小有所成的產品經理,變成一個一無所有的創業者。我的一切,幾乎從零開始,沒有退路。
三年半年前,可牛科技和金山安全正式合併為獵豹移動(原金山網絡),我成為這家公司的CEO,我們面臨著當時互聯網領域也許是最惡劣的競爭態勢。我們前進的每一步,無不如履薄冰。
我記得,獵豹移動成立之初,正遇到競爭對手惡意卸載我們的產品,數千萬用戶頃刻流失;正常的收費商業模式被競爭對手攻擊為不道德,收入持續下降虧損嚴重。兩個公司融合文化碰撞激烈,內部人心浮動。但無論情況多麼複雜,多麼艱險,我們依然堅持為打造用戶世界一流產品的夢想,依然相信只要專注、極致、以用戶為核心,所有的困難終將過去。
正因為如此,我們不僅活了下來,抵禦了血流成河的慘烈競爭,也趕上了從未有過的時代機遇。
移動互聯網讓全球變得更平,我們為什麼不去嘗試成為一家世界級的移動互聯網公司呢?這個夢想讓我們熱血沸騰並讓我們全力以赴!
在這個夢想的指引下,我們用了僅僅一年多的時間,獵豹移動已經成為一家全球最大的移動工具開發商。我們有超過5億的移動用戶,遍佈在全球各個角落。
這個成績,可以用四個「罕見」來形容。
第一個罕見。
過去一年,獵豹移動在移動互聯網領域取得了罕見的爆發性增長。我們產品的月度活躍用戶數從4千萬暴漲到2.23億。我們的移動用戶月度活躍規模,已經與世界巨頭Twitter、Line比肩。在新興一代移動互聯網公司中,這樣的增長速度和用戶規模,堪稱獨一無二。而我們在全球大規模獲取用戶不過一年。
第二個罕見。
儘管只有一年,我們的產品在全球Google Play的排行榜上已經顯示出了罕見的影響力。根據App Annie報告顯示,在全球google play排名前五十的非遊戲移動應用中,我們擁有四款產品,在中國所有的互聯網公司中排名第一。
縱觀全球,也只有Facebook等公司取得了類似的成績。更重要的是,在工具分類,我們是No.1。
第三個罕見。
曾經,我們的競爭對手在PC端的用戶量數倍領先於我們,對我們嚴防死守;但今天,他們在移動端他們的總用戶量早已被我們甩在了後面。這樣的彎道超車,業內實屬罕見。
第四個罕見的。
我們是中國互聯網領域罕見的不但不被幾大巨頭封殺,反而和各大公司的深入合作的新興高增長公司。
這種行業合作讓我們能在不投入任何搜索人力的情況下,單次搜索收入遠超競爭對手。這次獵豹在美國首次公開發行,金山、小米、百度、騰訊又與我們簽署了IPO股份認購協議,總計投資7,000萬美金。我們堅信幫助他人創造價值也能創造自己的價值,而不用四處開戰。古人云:得道多助,失道寡助。有著巨頭助力的獵豹必將高速發展。
上市,從來不是這家公司奮鬥的目標,更不是終點。我們夢想是成為世界一流的互聯網公司,為整個行業和世界帶來一點改變。也許今天,我們離這個目標更近了一點點。但我深深知道,我們才剛剛開始。
我不管你們曾經因為現實的困難有多少次認為夢想離自己很遠,但我真的想用獵豹移動的真實故事告訴大家,只要你堅持夢想,只要你不忘初心,終有一天,dreams come ture!
最後,我要發自內心地感謝獵豹移動的每一位兄弟姐妹的辛勤付出,沒有大家同舟共濟,我們走不到今天。
未來的日子裡,還請大家堅信夢想的力量,保持熱愛,保持激情,全力以赴!
獵豹移動公司CEO 傅盛
2014年5月8日
傅盛 內部 郵件 獵豹 移動 四個 罕見 歡聚 美股 開戶
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=98715

傅盛致員工公開信:獵豹成功IPO有四大罕見

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4544
獵豹移動於北京時間昨晚登陸美國紐交所,交易首日收報14.10美元,較發行價14美元上漲0.71%。當日該股股價最高上觸16.43美元,最低下探13.95美元。以收盤價計算,獵豹移動目前市值約為19.5億美元。

獵豹移動CEO傅盛向全員發出公開信。傅盛認為,獵豹移動取得的成績可以用「四個罕見」來形容。


以下為傅盛內部公開信實錄:

獵豹移動的兄弟姐妹:我要向大家宣佈一個好消息:就在今天,獵豹移動成功登陸美國紐交所,正式掛牌上市!我特地選取的交易代碼——「CMCM」,寓意著獵豹移動(Cheetah Mobile)和獵豹清理大師(Clean Master)。

這是令人興奮和激動的一天!

儘管在過去的兩個月裡,美國高科技股市急劇震盪,但我們依然得到了全球優質投資人的高度認可,路演時即獲得多倍超額認購。

這一天,我們期待了很久;為這一天,我們付出了很多艱辛和努力。

奮鬥總是艱難的。

五年前,我從一個小有所成的產品經理,變成一個一無所有的創業者。我的一切,幾乎從零開始,沒有退路。

三年半年前,可牛科技和金山安全正式合併為獵豹移動(原金山網絡),我成為這家公司的CEO,我們面臨著當時互聯網領域也許是最惡劣的競爭態勢。我們前進的每一步,無不如履薄冰。

我記得,獵豹移動成立之初,正遇到競爭對手惡意卸載我們的產品,數千萬用戶頃刻流失;正常的收費商業模式被競爭對手攻擊為不道德,收入持續下降虧損嚴重。兩個公司融合文化碰撞激烈,內部人心浮動。但無論情況多麼複雜,多麼艱險,我們依然堅持為用戶打造世界一流產品的夢想,依然相信只要專注、極致、以用戶為核心,所有的困難終將過去。

正因為如此,我們不僅活了下來,抵禦了血流成河的慘烈競爭,也趕上了從未有過的時代機遇。

移動互聯網讓全球變得更平,我們為什麼不去嘗試成為一家世界級的移動互聯網公司呢?這個夢想讓我們熱血沸騰並讓我們全力以赴!

在這個夢想的指引下,我們用了僅僅一年多的時間,獵豹移動已經成為一家全球最大的移動工具開發商。我們有超過5億的移動用戶,遍佈在全球各個角落。

這個成績,可以用四個「罕見」來形容。

第一個罕見。

過去一年,獵豹移動在移動互聯網領域取得了罕見的爆發性增長。我們產品的月度活躍用戶數從4千萬暴漲到2.23億。我們的移動用戶月度活躍規模,已經與世界巨頭Twitter、Line比肩。在新興一代移動互聯網公司中,這樣的增長速度和用戶規模,堪稱獨一無二。而我們在全球大規模獲取用戶不過一年。

第二個罕見。

儘管只有一年,我們的產品在全球Google Play的排行榜上已經顯示出了罕見的影響力。根據App Annie報告顯示,在全球google play排名前五十的非遊戲移動應用中,我們擁有四款產品,在中國所有的互聯網公司中排名第一。縱觀全球,也只有Facebook等公司取得了類似的成績。更重要的是,在工具分類,我們是No.1。

第三個罕見。

曾經,我們的競爭對手在PC端的用戶量數倍領先於我們,對我們嚴防死守;但今天,在移動端他們的總用戶量早已被我們甩在了後面。這樣的彎道超車,業內實屬罕見。

第四個罕見的。

我們是中國互聯網領域罕見的不但不被幾大巨頭封殺,反而和各大公司的深入合作的新興高增長公司。

這種行業合作讓我們能在不投入任何搜索人力的情況下,單次搜索收入遠超競爭對手。這次獵豹在美國首次公開發行,金山、小米、百度、騰訊又與我們簽署了IPO股份認購協議,總計投資7,000萬美金。我們堅信幫助他人創造價值也能創造自己的價值,而不用四處開戰。古人云:得道多助,失道寡助。有著巨頭助力的獵豹必將高速發展。

上市,從來不是這家公司奮鬥的目標,更不是終點。我們夢想是成為世界一流的互聯網公司,為整個行業和世界帶來一點改變。也許今天,我們離這個目標更近了一點點。但我深深知道,我們才剛剛開始。

我不管你們曾經因為現實的困難有多少次認為夢想離自己很遠,但我真的想用獵豹移動的真實故事告訴大家,只要你堅持夢想,只要你不忘初心,終有一天,dreams come ture!

最後,我要發自內心地感謝獵豹移動的每一位兄弟姐妹的辛勤付出,沒有大家同舟共濟,我們走不到今天。

未來的日子裡,還請大家堅信夢想的力量,保持熱愛,保持激情,全力以赴!

獵豹移動公司CEO 傅盛

2014年5月8日
傅盛 盛致 員工 公開信 公開 獵豹 成功 IPO 四大 罕見
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=98735

傅盛談獵豹移動頂風上市:IPO主要是走向全球市場

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4531
在微博、樂居等中概股相繼登陸美國之後,資本市場上再次迎來了國內新公司。今晚,獵豹移動將於今日在紐交所掛牌交易,敲響開市鐘。

獵豹股票交易代碼為「CMCM」,擬發行1200萬份美國存托股(ADS),發行價為14美元之間,位於此前確定12.5美元至14.5美元發行價區間的高位。按此價格計算,獵豹融資額在2億美元,公司市值約為約為20億美元。

獵豹移動CEO傅盛向媒體透露,上市只是個開始,並不是目標。

談及為何在中概股普跌的情況下還要頂風上市,傅盛表示,只所以依然這個時候上市,主要是基於公司加快國際化的考慮,需要一個更強的品牌和知名度,要盡快搭建一個國際化的隊伍。

傅盛表示,儘管目前全球科技股價有波動,但獵豹移動不會太關心股價的表現,更關心用戶是否滿足用戶的需求。

公開信息顯示,摩根士丹利國際公司、摩根大通證券公司、瑞士信貸證券公司和麥格理資本公司擔任此次IPO交易的承銷商。獵豹移動IPO時,金山軟件將以發行價認購最高1000萬美元股份,百度、騰訊及小米旗下投資公司XiaomiVentures分別最高認購2000萬美元股份。以此計算,金山軟件、百度、小米三家總計將認購最高7000萬美元股份。

傅盛表示,這些公司在這個時候做投資也是基於自身的判斷,價值更為互補。

招股書顯示,獵豹2013年總營收達人民幣7.49911億元(1.23876美元),2012年總營收為2.87927億元,2011年為1.40054億元;獵豹2013年淨利潤達人民幣6201.8萬元(2024.5萬美元),2012年淨利潤為984.4萬元,2011年淨虧損3023.5萬元。

傅盛表示,上市後獵豹移動將致力於進一步擴大移動用戶群、擴大全球市場,並提高貨幣化能力、尋找戰略投資和收購機會。

傅盛 盛談 獵豹 移動 頂風 上市 IPO 主要 走向 全球 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=98737

傅盛:站在大佬的肩膀上

http://bbs.iheima.com/thread-43712-1-1.html
  在公司上市後的一個月,傅盛擁有了一輛紅色的特斯拉汽車。
  
  這位上市公司的CEO先是開著車從北京東三環兜風到四惠,然後邀請全公司員工試駕新車並順便寫下了「十個操作教你更好體驗特斯拉」一文。當然,在做這些事之前,傅盛先上微博感謝了一下雷軍。因為這輛車是雷軍送的禮物。
  
  對於傅盛來說,雷軍是其職業生涯中很重要的人,他身兼朋友、導師、股東和偶像的多重身份。幸運的是,這樣的人傅盛還擁有好幾個。
  
  經緯創投的創始管理合夥人張穎在傅盛人生最低潮的時候給了他一份工作,在他選擇創業時又給了他第一筆錢;馬化騰帶著半信半疑的態度成為了金山的股東,此後一直是傅盛最堅定的盟友並在上市前為其背書;而他的老上司周鴻禕,給了他成為一名優秀產品經理的起點和終點,隨後作為傅盛人生中最大的對手,始終在以一種誇張的方式逼迫著他大步前進。
  
  傅盛已經被證明是一名成功的創業者——他帶領著一家在互聯網時代原本已趨於落魄的公司金山網絡(後更名「獵豹移動」)全面轉型移動互聯,在360的重重圍堵之下,用三年半時間幾乎是從無到有地創造了一家30億美元的上市公司。
  
  但今日提起傅盛,他的形象依然很難去定位。傅盛是誰?外界往往會將傅盛定義為周鴻禕最大的敵人,或是雷軍最好的學生——他得益於此,也受此拖累。這些亦師亦友亦敵的人在傅盛的人生中扮演了太過重要的角色,他們或從正面,或從反面一直在激勵、引導和牽制他。傅盛自己也承認,他過去很多年都習慣於仰視別人,始終被影響,始終在學習,從不敢懈怠。
  
  傅盛已然成功,但他還沒有真正解放自己。
  
  從建立到摧毀

  
  傅盛和周鴻禕的恩怨幾乎橫貫了整個中國互聯網發展史,也很大程度上改變了歷史的走向。
  
  傅盛2003年加入周鴻禕所創立的3721公司。在此之前的一份工作他做得並不算出色,績效表被老闆掛到公司牆上,而他往往排在最後幾名,這讓傅盛覺得「打擊太大」。跑去3721面試產品經理,卻發現面試官連產品經理要幹什麼也說不清楚。
  
  2003年的中國互聯網剛剛從互聯網泡沫的衝擊中恢復過來,當時風光的企業是盛大這樣的遊戲公司和三大門戶,最耀眼的人物不是馬云、李彥宏,而是獨裁者陳天橋和中國首富丁磊。而周鴻禕,只是做了個插件的小人物。
  
  當年的傅盛對自己的認知就更低了,他說自己的狀態一直是「在人群之中還不錯,但永遠不是第一」。誰是第一呢?雷軍。傅盛說雷軍上大學讀的是《硅谷之火》,而他讀的是《聯想為什麼》,所以雷軍做出了小米,而他成為了一名職業經理人。
  
  他告訴記者,書裡的一句話一直被他視為座右銘,「這個世界上各式各樣的人,有些人在小舞台演一個大角色,有些人只要在大舞台上,哪怕是演一個不重要的角色,都行。」而他始終對自己的定位是後一種人。
  
  從3721到奇虎360的五年間,是傅盛的自信心從無到有到爆棚的五年。他機緣巧合地成為了中國第一代產品經理。當年在很多公司,產品經理都是一個定義模糊的角色。這個角色通常承擔著大量的壓力和責任,卻幾乎沒有權力可言。他總是在懷疑,「為什麼做不出出色的產品?」「為什麼怎麼用力就是使不上勁?」「3721和雅虎合併會把我裁了嗎?」
  
  一位早年採訪過傅盛的記者告記者,在過去很長一段時間,傅盛身上都有一種過度的不自信,他長著一副讓人充滿好感的圓臉,臉上常年一副謙遜的表情。這位記者曾在一個會議上看到傅盛和另外幾個人爭論。傅盛還沒開口,對方就說,「你也說不出什麼來,別說,聽我說。」傅盛就真的不說話了,他還笑,一點都不在意的樣子。
  
  這種狀態彷彿一直持續了很久。在傅盛離開360加入金山之後,雷軍曾對傅盛說:「你是一個比你自己認為的要強的人。」傅盛說聽了這句話特別感動。
  
  但也有人看過鋒芒畢露的傅盛。傅盛曾經的同事,現在獵豹的合夥人肖潔說,360時期的傅盛,不顧忌別人感受,寧折不彎。傅盛在360做出了一個可稱大成的產品——360安全衛士,他將這款邊緣產品培養成了整個公司的核心,一下子成為周鴻最器重的員工,收到頗多讚譽。
  
  傅盛說自己的特質是善於換位思考,他習慣去理解別人而不是沉溺在自己的世界。做產品,偏左一點是冒險,偏右一點是保守,而他總能找到最好的黃金分割點,既兼聽,又有特點,所以他比多數天生聰穎的人都更適合做一名產品經理。而早期360安全衛士在內部不受重視,這也給了傅盛默默成長,一點點建立自信的環境——因為有時候聚光燈會讓他退縮。
  
  這應該是他人生中第一次獲得真正的成功和認可,傅盛自己也知道,「真是開始自信了,甚至爆棚了。」
  
  隨後發生的師徒反目,傅盛出走,互相指責對方說謊和污衊的故事充滿了戲劇色彩,也被媒體過多解讀。傅盛說周鴻禕無法容忍他人功高蓋主,逼宮將自己趕走。而周鴻禕這方則擺出諸多事例指責傅盛「膨脹」、「私開個人公司」。2011年,360在香港起訴傅盛,指責其「洩露東家機密」,並對傅盛所開發的產品進行攔截。「這是要把人逼上絕路。」傅盛說。
  
  傅盛的離職在人事變動頻繁的互聯網圈本是個易被忘記的小事,可隨著2010年傅盛加入金山、3Q大戰爆發、2011年騰訊入股金山,這場恩怨被放大了,並持續至今。和當年激烈的對陣相比,如今周鴻禕已不再公開談論此事。周在近期接記者採訪時雖忍不住多次提起傅盛,但會在最後叮囑千萬不要發表。他似乎不願意讓媒體認為——周鴻禕和傅盛,是對手。
  
  但傅盛並沒有這個顧慮。他對記者談起當年,很多細節都記得一清二楚。「周鴻禕教導我,為了產品,你要見佛殺佛。所以我在這家公司橫衝直撞,就是因為相信他的產品理念。結果,我自己被殺掉了。」
  
  傅盛是一個對恩和怨都格外在意,也很難放下的人,至少,他看上去很在意這些。當年周鴻離開雅虎,帶了大量的人創辦奇虎,引來阿里大肆攻擊和批判。傅盛匿名發了封郵件給周鴻禕,鼓勵說還有人在默默支持你。2008年,他在給周鴻禕的離職信中寫道:士為知己者死。
  
  離開360之後,傅盛被經緯創投的創始管理合夥人張穎請進了經緯做副總裁,雷軍也主動找到他,送了他一本《夢想金山》。當年傅盛全部的生活圈子都在360,離開時也沒有太多人支持或是挽留。但是此後,他發現他身邊開始聚集越來越多的盟友,因為周鴻禕的敵人實在是太多了。
  
  張穎告訴記者,他第一次見傅盛,傅盛提到周鴻禕,講著講著,竟當著他的面紅了眼眶。
  
  「我當年居然這麼悲情?」傅盛自己都不敢相信。
  
  互聯網好學生

  
  傅盛戴著「360安全衛士創始人」和「360叛徒」這兩個光環離開了周鴻禕。之後「產品經理」一詞開始慢慢在互聯網走紅。其中很大原因是因為像360、微博這樣的公司在崛起,它們成功地證明了——互聯網2.0時代,僅僅憑藉一款產品就能撬動一個市場。
  
  張穎說,從傅盛來到經緯的第一天起,他就知道這個人留不住。11個月後,傅盛創立可牛影像。之後雷軍牽線將可牛和金山軟件合併,傅盛出任新公司CEO。雷軍在隨後的公開演講中評論傅盛是一個有鴻鵠之志的人,所以才決心把自己和傅盛「捆在了一起」。
  
  很明顯,張穎和雷軍眼裡的傅盛,比傅盛心中的傅盛要激情和無所畏懼得多。
  
  傅盛說,他做投資人的時候,不強勢,很少發言,做了一年他甚至不知道自己適不適合這個職業。與金山合併後,傅盛去了金山總部珠海。他說那段時間其實是他人生最低潮,周鴻禕在他重新進入安全領域後對其名譽的詆毀,讓他懷疑這個世界是沒有公平可言的。
  
  一位金山的投資人告記者,金山初期他和傅盛打交道時很頭痛,按時給投資人交的季度報告傅盛總是不記得交,不然就是寫的亂七八糟。你會發現,在當年已是小有名氣的傅盛身上,還沒有太多職業精英的特質。
  
  珠海時期,有一次一位記者來採訪傅盛,問傅盛現在的目標是什麼。傅盛想了想說,是全力以赴。記者對這個答案不太滿意,她告訴傅盛,「全力以赴只是一種狀態,不是一個目標。」
  
  這句話一下點醒了傅盛。「即使在最低谷的時候也不能把當時的狀態當作目標。」之後傅盛提出了一個金山軟件20年前既已樹立的目標——做世界一流的軟件公司。
  
  喊這個口號對於傅盛而言是底氣不足的,但卻給予了他一個目標和改變的勇氣。之後傅盛力排眾議砍掉金山網盾,以金山毒霸為核心從邊緣切入。幸運的是,一年後他趕上了「3Q大戰」和「3B大戰」,騰訊和百度開始實施廣泛扶持360競爭對手的策略。於是有了騰訊、百度對金山的入股。
  
  即便如此,「他們還是不認為我可以把公司帶上市」,傅盛說,「張穎為什麼投資我?無非是覺得我人很好,他對我的認可只是眾多項目中的一個,而已。」
  
  2011年,騰訊入股金山前期,馬化騰給雷軍打了一個多小時電話,核心就是一句:傅盛這人到底行不行?
  
  雷鋒網創始人林軍對傅盛的看法是——只是充當了一個大佬們「馬前卒」的角色,但傅盛牛就牛在,兵到底線,「馬前卒」變成了「王后」。
  
  一位創業者同樣不服氣,他先是肯定了傅盛著實是一名好產品經理,然後發問,「傅盛執著,懂得借力打力,不惜自毀名聲和老東家決鬥,但傅盛到底是誰?不就是幸運嗎?」
  
  答案還真不是,至少不僅僅是因為幸運。
  
  一位出版商稱,他曾經給傅盛郵寄過一本講產品的書,沒過幾天,他看到傅盛在一個論壇演講,裡面的不少觀點居然都是書裡的。「成功人士也不過如此嘛。」他調侃。
  
  上述金山的投資人感嘆傅盛這兩年進步實在太大了。他先是從一名只有幾十個員工的創業公司CEO做到了擁有400人的金山網絡掌門人,一上任就大調公司方向卻依然穩定住了軍心,解決了內部矛盾。後來又孤注一擲做毒霸,做客戶端做海外,都賭對了。
  
  一位獵豹員工評價傅盛說,如果說過去傅盛有太多放不下的地方,但現在他看準一個點,其他東西都可以不要。這種目標性讓他有時候看上去咄咄逼人。
  
  傅盛說,他能不斷進步的核心是因為他始終覺得自己是一個很平凡的人,他習慣於仰視別人,一直懷著一種誠惶誠恐的心態。
  
  在他創辦公司剛開始的時候,傅盛和公司CTO徐鳴每天都會關上門自我檢討,反思做錯了什麼,這種自我否定的心態持續了很久。傅盛說,他這幾年改變很多,以前每天早上開晨會,會對員工從頭批到尾,他當時強大的信念是——幫你找到缺點,你才能成長。但是後來發現,這種方式殺傷力太大了。「你培養不出人才,周鴻禕就錯在了這兒。」
  
  傅盛從周鴻禕身上看到了極致的做事方式,所以他單點突破做了毒霸和瀏覽器。而從雷軍身上學到順勢而為的思考方式,所以他在毒霸增長放緩的2013年,站在了移動互聯網的風口上,放棄PC,孤注一擲做獵豹移動。
  
  周鴻禕曾對員工灌輸的理論之一是,只要你在一個點上持續做,你就會有機會。但傅盛說他後來明白這句話是錯的,因為如果你往一個方向相反的點持續做,你就永遠沒有機會。
  
  這名1978年出生的創業者看上去熟讀了革命戰爭史。他說,360以前是游擊隊,從鄉村包圍城市,勝利了。而現在要打城市攻堅戰,360卻依然延續之前的打法。360在PC搜索上投入了太多精力。而獵豹,一個純移動互聯網的公司,已經找到了他的錦州。
  
  「不能說多了,說多了刺激他。」說這話的時候,傅盛一點也沒有靦腆,他說,他從張穎身上學到最多的一點,就是——直接。
  
  放下與超越
  
  除了一輛特斯拉之外,傅盛還擁有一間過分保守的辦公室。窗外被別的寫字樓堵了個嚴嚴實實,看不到半點風景。辦公室裡除了皮沙發、深色桌椅以及一個白色的單開門冰箱,沒有任何裝飾,唯一的亮點就是桌上那一頭金光閃閃、神情呆滯的豹子擺件。
  
  傅盛很喜歡提「特質」這個詞,他說過好幾次自己是一個並無太多特質的人。30歲之前太過乖巧,太聽父母的話,對很多事情都沒有太多興趣。對了,他還曾是一名共產黨員。
  
  與傅盛同一年出生的人還有搜狗CEO王小川,他似乎對這個年份不大滿意。他說,這個時候出生的人很尷尬,因為離上一代成功人士太近了,又沒有實現80後的個性解放。
  
  他的朋友們也說不出傅盛身上有什麼特別不一樣之處。他的一位朋友想了半天,用了「意志堅強」這個詞來形容他。這位朋友說,有一次傅盛去廣州出差,不知道從哪裡搞了輛自行車,愣是從廣州騎到了珠海。而張穎的回答是,「我覺得他特別執著,特別真誠。」
  
  這種真誠在傅盛談起自己時顯得格外突出。他回憶獵豹上市那一天,很多人都在歡呼他贏得漂亮。「我覺得這個世界很荒唐。我不覺得我在上市這一天和之前有什麼本質區別,我以前也沒輸,現在也沒贏,成王敗寇而已。」
  
  在過去的很多年裡,傅盛一直扮演著一個好學生的角色。他看上去總是很容易被人啟發、受人影響,很少有企業家接受採訪時會像傅盛一樣,一直在談論,「某某對我觸動很大」、「某某說的一句話影響了我很多年」……
  
  傅盛回憶第一次見雷軍,雷軍拿個小本,問傅盛該怎麼做一款產品,那時候雷軍對互聯網一竅不通,之後雷軍總結出了「互聯網七字訣」。而傅盛的想法是,他總結的真好,拿來用就是了。
  
  在周鴻禕身上有太多的「自我和顛覆」,在雷軍身上有太多「夢想和成功」,而在傅盛身上,有太多別人的影子。
  
  從這家公司的業績上,看上去也是如此——獵豹廣告收入中70%來自BAT,總收入中有58%來自BAT。獵豹上市時,金山軟件、百度、小米共同認購了獵豹5000萬美元的股份。而騰訊則認購了2000萬美元的股份。
  
  傅盛說,上市讓大家開始漸漸認可獵豹這家公司。獵豹是中國互聯網罕見的不被幾大巨頭封殺,反而和各大公司深入合作的公司。他已經把獵豹從「小360」變成了一家和360不一樣特質的公司。
  
  傅盛這兩年變化和進步很大,他開始有了自己的風格。「人們把我的成功歸於偶然,於是不以為然。其實我看到偶然就會琢磨必然性,然後找出方法論,方法論錯了,我就再琢磨,換一種方法論。」
  
  周鴻禕的方法論是尋找巨頭的弱點,而雷軍,是順勢而為和互聯網思維。
  
  傅盛的「邊緣化切入、單點突破」和周鴻禕的「集中優勢兵力,單點突破」有相似之處,但又有不同,這從360安全衛士到獵豹清理大師中可一窺端倪,清理大師是獵豹在海外市場佔有率最高的一個產品。它只是安全衛士的一小塊功能,這個「點」更小、更樸素。周鴻禕善於找準方向,傅盛繼承了這一點,他還發揮了自己的長處:極致的用戶體驗,以及敢於孤注一擲。傅盛說,沒有誰能集中公司全部精力去做一個如此簡單的產品,這才是真正的門檻。
  
  周鴻禕在傅盛的故事裡,一直是一個反向壓迫性敵人,一方面他是周的好學生,一方面他有強烈證明自己的慾望。而開始有了方法論的傅盛,意味著他開始一步步把創業從衝動、不服氣變得有路徑可依。
  
  「為了與眾不同,我投入了所有的機會。」
  
  傅盛說,他內心一直希望自己可以摒棄掉之前所受的一整套教育,內心不要太瞻前顧後,再叛逆一些,再激進一些,再與眾不同一些。也就是說,多增加一些壞孩子的「特質」。在中國,很少有創業者真正敢於扮演叛逆者的角色,因為這意味著很大可能會被孤立,比如周鴻禕。
  
  記者問他,身上和周鴻禕相似的一點是什麼?傅盛回答說,有一次他坐一個朋友的車,這個朋友告訴他,「你坐在副駕駛上的樣子就和周鴻禕一模一樣,不停地指揮我要超這個車,超那個車。」
  
  張穎說,傅盛身上其實有很強悍的一面,他身上彙集了太多的勢能,一定會爆發。他說他相信傅盛有一天一定能成為新一代互聯網大佬。
  
  大佬之間的恩怨造就了傅盛,但他還沒有獲得真正屬於他的江湖地位。現在的傅盛正處於一個過渡期,他已經有了大佬的雛形,對於方法論他有很多想法,但還沒有形成廣為人知的「傅盛思想」和「傅盛體系」。此時擺在他面前的,是獵豹何時能成長為一家100億美元市值的公司?他個人何時能擺脫別人對他正面或負面、有意或無意的引導,恩仇全都放下,說話做事更多出自本心,並且獨立判斷和掌握方向?這些,才是這個人接下來幾年最大的看點。
  
  「你是一個比你自己認為的要強大的人。」也許到那時,他才能真正體會到雷軍對他說這句話的意思。
  
  在6月17日的一條微博上,傅盛再次提起了周鴻禕,他看上去言語有些激動。有網友在下面留言說,周鴻禕是你的老師,至少應該知恩圖報。
  
  「你瞭解個P!」這名CEO這樣罵道。
  
  本文作者:宋瑋

      本文來源:《財經》
傅盛 站在 大佬 肩膀
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104264

傅盛矽谷日記:我與Twitter CEO聊了什麽

來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023793.html

過去八年,Twitter的產品形態幾乎從未做過巨大改變,卻持續受到全球用戶喜愛。一年前,獵豹移動開啟了國際化之路,到目前擁有近70%的海外用戶。毫無疑問,在產品全球化的進程中,我們或將思考同樣的問題。

過去八年,Twitter的產品形態幾乎從未做過巨大改變,卻持續受到全球用戶喜愛。一年前,獵豹移動開啟了國際化之路,到目前擁有近70%的海外用戶。

毫無疑問,在產品全球化的進程中,我們或將思考同樣的問題。

9月23日,我們來到位於舊金山的Twitter辦公室,就產品和國際化跟Twitter CEO Dick Costolo和他的高管團隊交流了半個小時。

在這半小時里,Costolo先生給我印象最深的是他對產品獨特性的思考,我們稱之為“紫牛”。

當我問Costolo先生為什麽一直堅持140字內容創作,很晚才提供圖片上傳時,他表示,要保持Twitter的獨特性,堅持短內容的即時傳播。這個特色他們不會丟掉,也是他們跟Facebook和Instagram最具“紫牛”的差異點。

隨後,我拋出了一個更具挑戰性的問題,“Twitter如何面對來自Facebook的競爭”,Costolo先生認為,Facebook更多是朋友之間的信息分享,而Twitter則是實時性的信息網絡。如果在中國,用戶都從微博轉到了微信,為什麽還有很多人在用微博呢?

這是一個很好的問題。

以下是我與Dick Costolo的對話實錄:

傅盛:中國有微博和微信,微信朋友圈對微博的活躍度實際上造成了影響。Facebook正在全球移動激烈擴張,Twitter如何應對?

Dick Costolo:Twitter和Facebook本質是不同的,Facebook更多是分享朋友之間的信息,而Twitter則是實時的信息網絡。如果在中國用戶都從微博轉到了微信,為什麽還有很多人在用微博呢?

相對於Facebook從web轉到移動,Twitter是生於移動的,本身內容很短,對其他平臺的兼容性也非常好。

傅盛:微博作為一種新聞獲取的渠道,還是有很大價值。但在移動時代,新聞與朋友圈流傳的信息,這兩者之間的界限不像PC時代那麽明顯。因為移動時代用戶的使用時長決定了消息的來源,而且通過關系鏈建立起來的朋友圈,獲取的消息也是有限的。如果一個人的消息來源是朋友圈,就會減少使用微博的時間。你會不會認為這兩者之間的界限會越來越模糊?

Dick Costolo:在美國,我們並沒有看到這樣一種轉移的趨勢,更多用戶他們在同時使用Facebook和Twitter。三年前,Facebook用戶是我們的10倍,現在變成了6倍。這說明兩個平臺的用戶在同時增長。

我們認為Twitter的實時性與Facebook經過過濾篩選後呈現出的信息流非常不同。比如看世界杯的時候,很難在Facebook持續捕捉到實時的賽況信息,而在Twitter可以隨時看到用戶實時發出的所有賽事信息。

傅盛:在內容創作上,Twitter一直很節制,堅持140個字,很晚才提供圖片上傳,為什麽會這樣?Twitter在這方面是會越來越節制還是會更激進?

Dick Costolo:我們並不覺得其他人可以發更多字、上傳更長的視頻,我們也要這麽做。我們還是希望能保持內容的獨特性,也就是我們一直在做的短內容,可以快速、即時地傳播。這個特色我們不會丟掉,也是我們跟Facebook和Instagram的差別。

傅盛:Facebook發布了Paper產品,其實是把應用內的內容輸出,Twitter里面也有很多好的內容,在這方面你們有計劃嗎?

Dick Costolo:Facebook的項目可能看起來很新,但用戶對它的接納度並沒有很高,我覺得他們更多是內部為了創新而創新的一個項目而已。

傅盛:微信里手遊很掙錢,你們有打算做這個嗎?

Dick Costolo:不會,我們覺得專註於做基於短內容的快速消費產品就可以了。我們會跟很多開發者合作,幫助他們開發或改進他們的遊戲,但我們不會成為手遊發布平臺。

傅盛:我們在Facebook和Twitter上都投了廣告,好消息是Twitter的廣告單價比Facebook便宜,但最後的效果是Facebook比Twitter好。但在數量級上,我們在Facebook上買的廣告要遠遠大於Twitter。那麽,Twitter在移動商業化方面有什麽樣的經驗和計劃,去吸引我們這些廣告主更多地購買?

Dick Costolo:我們具有很強的移動屬性,積累了很多關於用戶App下載和使用行為的數據。目前,我們大概有2.7億月活躍用戶,其中80%是移動用戶,因此,我們非常註重App下載廣告這方面的開發。

傅盛:我想了解細一點。相對Facebook,Twitter廣告在內部數據分析上會有什麽樣的優勢?我們知道Facebook對用戶的臉譜(Facemark)或屬性分得非常清楚,讓廣告主實現精準的投放。Twitter在這方面有什麽計劃?或者說現有的功能有什麽樣的特點?

Dick Costolo:Twitter最大的特性,是能夠準確地找到用戶的興趣和他們所關註的內容。比如我關註了某人,我會時常看他推文的內容,但他並沒關註我,說明我們不是朋友。因此,這個被我單方面關註的人所發布的內容就會被算作我的興趣的一部分。投放廣告時,這些定位機制會讓廣告投放得更加精準。

同時,我們剛收購了一家移動廣告交換平臺MobPub,通過這家公司我們不止能在Twitter上觸及用戶,用戶使用其他手機App時也能被觸及。

傅盛:Twitter是一家非常全球化的公司,我們的70%用戶也在海外,在全球擴張方面,Twitter是怎麽做的?有哪些經驗可以分享?

Dick Costolo:我們的擴張很自然,沒有打廣告,比如印尼市場,我們一分錢都沒花。我們會在已經有了很多用戶之後,再進入這個市場,再研究這些用戶為什麽使用我們的產品。我們會收集用戶信息和使用習慣,來理解本地市場到底怎麽用Twitter。

不同的市場也不一樣。比如日本用戶最喜歡拿Twitter聊天,而巴西用戶則最喜歡拿它追星。我們會在進入之後再讓更多用戶因為這個理由選擇我們。


(編輯:余佳瑩)

傅盛 矽谷 日記 我與 Twitter CEO 聊了 什麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113387

傅盛:我從《Moonshot!》里學到的事

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1022/147053.html

九月底,我有幸在矽谷拜訪了蘋果前CEO斯卡利。老人如今已經75歲高齡,但看起來仍充滿活力。他花了一上午的時間跟我們溝通,非常謙和、平等、坦誠,給我留下了很深的印象。末了,給我們介紹了這本新書《Moonshot!》。目前還沒有中文版,我只能用自己蹩腳的英文粗略翻譯為《狂潮》:(

書中分析了他對未來商業的理解和預測,很多觀點跟獵豹所堅持的理念不謀而合,如用戶體驗至上等等。

這里我先把其中一小部分的讀書筆記分享給大家:

1、下一次浪潮的經濟力量將由傳統生產制造轉變為以消費者為中心。

2、未來最有力的成功模式包含兩個元素:一,超出用戶想象的體驗;二,具有顛覆性的價格。

3、全球經濟因亞洲的參與,使得全世界工業品降到以前不可想象的毀滅性價格。

4、歷史上任何一次技術推動,本質都是人類不斷消除信息差的過程。

5、全球化是一個巨大的未來。它是人類思想和信息整合的一次大變革,是消除世界邊界的一個標誌性事件。

6、不同領域和行業之間的跨界融合,會產生不可想象的創新。

7、整個世界規則已發生改變——“用戶優先”成為第一原則

8、用戶變得越來越聰明——這是移動互聯網帶來的最大改變。他們什麽也不做,也會越來越聰明。

9、做一個擁抱變化的創新者(be an adaptive innovator):自適應現實,隨時擁抱變化,不斷做出變革。

10、未來的企業家是這樣的:一群富有好奇心的、樂觀的、熱情的、擁抱變化的創新者。

11、科技領域的四大“海嘯”已經襲來——大數據、雲計算、物聯網、移動化

12、傳統商業社會已經過時,甚至基本消失,其中所謂的成功企業可能淪為過往成功經驗的犧牲品。

13、那些建立了用戶驅動的、端到端系統的公司——亞馬遜、ebay、谷歌、百度、阿里巴巴、騰訊,都將成為最大的贏家。

14、所有公司里被授權的中層管理者,是建立新的企業文化的最大抗體,永遠阻礙著公司自我革命,並變成自己成功的犧牲品。他們甚至都誤解了自己當初為什麽成功,而那些成功的地方往往變成他們未來的最大失敗。

15、改變一家公司太難了。必須重新確立一個尺度,讓整個公司的價值體系變得不一樣。

16、如果一個組織的舊流程讓每個人都過得很開心,甚至令大家感到信賴,整個公司四平八穩地,穩穩妥妥往前走著的時候,那可能就要出問題了。

17、一家公司在任何一個時代,都需要掌握一種基層規律,而這種規律就是這個時代發生的巨大變化——以利潤為中心的模式被徹底顛覆,以用戶體驗為核心的模式真正建立。

18、所謂新的技術革命,它帶來的是商業規則的徹底改寫。所有公司都會遭遇巨大的改變和沖擊。不願調整和正視用戶的公司將被淘汰,願意做出改變和適應的公司才可能繁榮地生存下去。

19、未來,機器的出現會消滅更多的白領。

20、以OO後為主的“千禧一代”,正在接受最好的教育,但也將面臨歷史上最少的工作機會。

21、下一個機會來自於哪里?它一定是更個人化的,更強大的,可預言的,可定制的,每個人都能以一個很低的價格買單。

22、每一次Moonshot都始於一個崇高的事業(noble cause)——它的創始人總是希望讓世界變得更加美好。你的奮鬥不再僅僅為了利潤,為了工作,而是懷有對生命的崇高使命感,把不可能變成可能,把可能變成現實。

註釋:“Moonshot”,意為一個瘋狂的想法或一種變革的潮流。它看起來前衛激進、不可想象,幾乎很難實現,甚至永遠不會有成果。然而一旦實現,就會如海嘯襲來一般,對人們的生活產生巨大的改變。

傅盛 我從 Moonshot 學到 的事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116040

傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2144

傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?
作者:尹生


摘要:傅盛認為,那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,未來互聯網行業的盈利模式將通過大數據和開放商業在廣告上實現天下歸一,而獵豹的目標是成為未來全球排名前幾名的移動廣告平臺。


在3月底四月初,我先後寫過兩篇關於獵豹移動的文章:《巨虧的去哪兒與盈利的獵豹,投資者為什麽選擇了前者》、《獵豹股價暴漲15%,仍嚴重低估》,對獵豹移動的價值進行了研究,並最終認為其合理估值在39億美元左右。


為這兩篇文章,我先後和獵豹移動CEO傅盛進行了兩次深入交流,現在將其中的精華部分整理出來,作為我的微信公號價值線推出的“尹生重訪談”的一期發表。獵豹移動是中國互聯網領域中第一家真正成功走出去的公司,但傅盛的一些看法所具有的價值,仍然被低估,對獵豹的投資者而言,這些價值也有必要被重估。


比如,他提到一個正在被掩蓋在混亂的短期沖動中的趨勢,那就是隨著大數據的發展和商業的持續開放,未來也許廣告將成為唯一的互聯網盈利模式,正是因為專註於這一點,Facebook讓谷歌始終保持著高度難受,而如果騰訊能認識到這一點,也許未來遊戲將不再是其主要收入來源。


又比如“我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了”,“用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心”。


當然,他也談到了,為什麽說那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,而眼看著曾經不可一世的公司,因為被各種新的機會吸引,喪失了專註,轉而成為以量和功能取勝,最終與新的時代失之交臂。而在中國,粗放式的競爭催生了大量這樣的陷阱。


如果說獵豹的1.0是那家憑借免費殺毒軟件在國內PC安全領域贏得一席之地的前身——金山網絡,2.0是憑借獵豹清理大師在海外贏得數億用戶的移動工具矩陣玩家,那麽,3.0時代的獵豹將專註於全球廣告商業生態構建與運營,就像傅盛所說的——


“因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了”。


~~~~~~~~~~


尹生:獵豹2014年的年報不錯,但年報發布後股價表現並不理想(註:在這次采訪發生時,獵豹的股價僅為17美元左右,比現在要低將近四分之一),你自己是怎麽看的?


傅盛:誰會對自己的股價那麽滿意呢,我覺得還好吧,肯定會有些波動,因為我們今年采取了更激進的策略,我覺得大家本質上對獵豹這個模式還不太理解。其實我們不管是從增長率還是收入,都超過了很多比我們市值高的公司,我們只是告訴市場我們可能今年會不太關註利潤。


我們覺得移動工具之戰,還有全球移動廣告平臺之戰,還沒有真正結束,我們不應該成為一家只看重利潤的公司。不過,可能我們確實和市場溝通得還不夠。


尹生:你認為國內在工具軟件這塊,還有機會嗎?


傅盛:不會有太大機會了。我覺得國內大家都會比較平均,不會像PC時代360那樣一枝獨秀了。我們在國內還在漲,因為我們之前做的比較少,騰訊、百度、360,還有WIFI萬能鑰匙類似這樣的公司,大概五六家,其實小米本身也算是一個公司,大家都比較平均,伯仲之間不會巨大的差距。


尹生:當市場結構還處於變化中時,確實一味追求利潤是非常危險的事情。


傅盛:其實我們利潤很容易做高,但全球移動互聯網用戶還在高速增長,這個時候如果你去追求利潤,你的利潤比你的收入增長還快,我們不覺得是一件好事情。現在大家在移動互聯網的前期投資上都在瘋狂投入。


不管是產品體驗、品牌,還是整個商業化能力,我們都在這些後來對手之前,他們唯一可能比我們有優勢的,就是他們是私有公司,不要利潤,或者他們不在乎利潤,我們是上市公司,所以要利潤,所以我們幹脆想激進一些。


我們不希望像58同城又碰到一個趕集這樣的對手(註:幾天前兩家公司宣布合並),或者像攜程跟去哪兒這樣的戰爭,所以我們希望把這個戰爭更早打起來。


尹生:你覺得接下來對獵豹而言,最大的變化會是什麽?


傅盛:比如說去年全年移動在我們營收中的占比,大概26%,第四季度上升到38%,今年第一季度估計會到50%以上。移動占比一旦過了50%,我們整個收入結構將發生逆轉,我們將從PC驅動變成移動驅動型的,這時包括你的整個增長模式等什麽的都會不一樣。


尹生:目前市場上對於獵豹的主要疑慮是:一是獵豹接連投資或並購了兩家移動廣告運營商,獵豹到底想成為一家什麽樣的公司?也許大家過去可能預期,除了廣告這種模式,獵豹還能找到其他道路。


另外一個問題是,在移動端,渠道可能比PC端更為集中,硬件本身在應用的選擇中扮演了重要作用,包括他們裝什麽,不裝什麽。還有就是基礎的操作系統廠商也可能推出自帶的工具。


傅盛:對。這幾個問題我拆開來講。第一個廣告。我覺得今天如果中國投資人看不懂廣告模式,我覺得也還OK,因為大家都不太理解,其實在我們真正做之前,我們也沒有真正理解海外到底怎麽變現。


其實最好的例子是Facebook,他們在上市的時候,股價也跌了一半多。當時大家也不知道移動端該怎麽去變現,然後Facebook發明了Native Advertising(Native Ads,又稱原生廣告),然後就迅速形成廣告盈利能力,現在廣告收入占到了70%多。我認為今年即便谷歌加上移動搜索廣告,Facebook還會比它多。


在海外變現,Facebook只做一件事,就是廣告,連遊戲分發都不做,不做中國的遊戲分發,也不做搜索,就是廣告。今天在移動端,大APP的廣告分發已經變成了巨大市場,形成了一個巨大的商業體系。這個其實我們也不太懂,我們真正進去才知道。


我們現在也是Facebook的合作夥伴。在他們的F8大會上,我們作為其全球最頂級的合作夥伴受邀,他們早餐會就提了一個夥伴的名字,就是我們,在介紹廣告平臺時,他們將我們作為第一個例子提到。


回到我們投資或收購兩個廣告公司,大家會覺得很奇怪,你可以去看Facebook上市的時候,LiveRail就是它買的,還買了誰我忘了,反正類似這樣收購廣告公司,推特買了,雅虎買了,谷歌的AdMob也是買的。


這很正常,因為你在海外唯一的變現,不叫唯一,最容易變現的方式就是廣告投放,因為海外不像中國有百度聯盟、淘寶聯盟,他們把這些事給幹了。對吧?沒有那種很強大的大廠商聯盟,也沒有遊戲聯運模式,所以廣告是最簡單。而且由於海外公司集中在廣告,所以在整個廣告銷售體系,還有大數據體系上都積累了大量的經驗,這是我們正好缺乏的。


你要做海外的變現,肯定要符合它的遊戲規則。但你不能把我們看成一個廣告公司,我們是一個大用戶的大數據公司,借助廣告的方式去實現自己的變現。可能海外的投資者不太相信中國公司能把廣告平臺做起來,我覺得這個花點時間去證明吧。


其實你也可以看到,我們海外收入占比從第三季度的10%,到第四季度20%多,這還是發生在整個公司還在環比高增長的情況下實現的,我們海外移動收入應該是百分之百的增長,環比增長的大部分貢獻來自於海外廣告。


尹生:所以這也是獵豹決定做大移動廣告平臺的出發點?你們希望先圍繞廣告變現建立優勢?


傅盛:其實廣告肯定是要我們投入的,我覺得我們的目標是做一家廣告平臺,是在和Facebook合作的情況下,完成我們整個廣告平臺的搭建。今天Facebook在全球也不是百分之百的滲透率,只有在他自己滲透的地方才會放自己的廣告,我們跟他合作。我們自己還有很多流量,我們要去變現,這種變現的最好模式其實就是廣告。


但是廣告又分成了好幾層東西,包括自有流量,大數據分析,投放平臺,大客戶銷售,我們作為一家中國公司,在全球本地化的地方連外國人都沒雇幾個,你要重新開始雇,然後你通過這些人去進行當地的銷售,這多慢啊,他們本來有很強的銷售關系和廣告投放平臺,你拿過來就可以用。


尹生:一旦建立成這樣一個平臺,就可以發展中國的客戶資源,他們也有需求去國外發展,缺乏一個可控的渠道,一直制約著中國公司的國際化進程。


傅盛:對。接下來我們談如果操作系統做工具獵豹怎麽辦。首先是工具軟件粘性怎麽樣,最近有個第三方報告,用戶使用各種應用的時長,社交大概占了20%幾的時間,工具是百分之十幾。只不過很多投資人用IOS,安卓用的少,不知道安卓都需要這種工具。其實IOS本身也需要,只是不開放。我們的電池醫生雖然在IOS上權限很低,但也都很多用戶了。


第二個問題,操作系統會不會做的問題,這個問題一直都在說,這就像說微軟會不會做殺毒,如果做,安全公司是不是沒有了。其實一個操作系統不是什麽都能做得好,本身就是借助一個開放的生態讓操作系統變得更有效。比如說三星S6,它就用了獵豹清理大師的SDK作為系統級的一個清理模塊。


三星為什麽不自己做一個?因為他們自己做了一個,不好用。最後在全球對我們考察了很久,最後把內部的項目砍了,用了我們。他們認為用了這個,他們硬件的投訴率會降低1到2個點。


任何一個東西想要做好是沒那麽容易的,操作系統比如像谷歌,如果投一兩百人也做一個清理大師,可能會讓我們很難受。但問題是在操作系統的眼里有更多的事情要做,設備兼容性、新的圖形界面,遊戲性能,和IOS的競爭,所以不如我們作為它的補充,從理論來說,我們比它更專註。


第二點是,我們整個產品是在不斷成長過程中的,以前你可能覺得我們只是一個清理垃圾工具,我真正告訴你,今天的操作系統還真的做不了我們做的事情,因為我們是幾千萬個APP,上千萬個APP的分析,把每個APP的數據分析清楚了,才知道哪些是可以刪的,哪些不能刪的。


操作系統要做這件事,也得拿一個巨大的雲端,而且我裝的用戶越多,我看到的APP越多,他們就越難做到我們的水平。而且我們還在不斷增長,比如說我們現在有照片相似度辨別,幫你從照片中選出最好的,不要的給你刪掉,雲端備份,幫你把一些不常用的文件備份到雲端,減少你的空間占用。


最重要的是我們有這麽大的用戶體量,而且我們在不斷新增各種功能,還有我們發布了桌面產品,發布了瀏覽器,我們只需不斷完善用戶體驗,真正滿足用戶的需求,始終聚焦。


尹生:是不是有點像搜索,不完全是技術問題,因為涉及到一個用戶使用的積累,用戶體驗的積累,這些積累又會反過來幫助你改進用戶體驗,加深對用戶的理解?


傅盛:最重要的是聚焦,並不是操作系統帶了一個工具,用戶就一定會用,Windows帶了IE,但火狐依然起來了,因為火狐做得更好,結果變成了一個公司和微軟的一個部門在打,最後用戶會做出自己的選擇。


尹生:這里似乎存在一個幻覺,就像很多公司現在都想通過控制手機屏幕來控制自己的用戶使用一樣,這個思路本身就有問題。


傅盛:應該讓用戶自己去選擇。照這麽說,是不是所有手機廠商,就把所有別人該幹的都可以幹了?以前電信運營商可能想把所有網站都幹了,也沒做到。如果都做到了,那一家公司就能把全世界的事都幹了,銀行通過錢把所有事都幹了。說實話,我對操作系統一點都不擔憂,因為我們已經跟谷歌合作的很好,我們幫助整個谷歌體系變得越來越大越有效率,他就沒必要自己做。


所有的手機都有一個自己的系統工具的模塊,里面都會有清理,安全,但是從來沒有妨礙清理和安全作為第三方的一個重大的應用品類,還有所有手機都有瀏覽器,對吧?那為什麽阿里還買UC,對吧?


作為一個操作系統的廠商,他面臨著幾百個,上千個這樣的需求,他怎麽可能每個點都做得好呢?我們最近去谷歌,谷歌自己的開發體系里面,工程師都不夠,如果我們能夠幫助他去完成其中的一些事情,他就沒有必要去做。


就像三星和小米跟我們的合作一樣。小米當時僅僅是因為雷軍是我們董事長,小米才用我們的產品嗎?不是的,他們內部其實也做過,但覺得不行,用戶還是要來下載我們的,最後也都用我們的技術方案了,或者預裝我們。


我比他們更聚焦,我有兩百多工程師搭建了雲端體系,分析上千萬個APP,然後做到實時響應,新的APP剛上線,我們就抓下來,抓下來看它會產生哪些垃圾,而且甚至會發現bug,曾經微信的一個安卓版本用久了就特別卡,就是我們先發現的,然後告訴微信,他們才改了過來。大家專註的地方不一樣,微信可能專註於語音質量,朋友圈的關系,我們專註於程序效率。


尹生:企圖通過控制終端屏幕來控制用戶的選擇,這本身就是一種反互聯網的思想。


傅盛:大家都有這種幻想,因為大家都覺得這個終端很重要,所以周鴻祎又開始做手機,但是你最後發現,應用廠商、設備商、操作系統商還有包括社交生活類的,大家其實都是很專註,誰進誰的領域都沒有那麽容易。


有的時候你可以看到一兩個案例,說誰被誰幹掉了,但是很多時候被幹掉,可能和自己的團隊執行力,戰略變化等有關系。微軟Windows三十年了,但安全廠商、系統工具商,甚至一些記事本之類的,小的那種生活應用,成長的也都還不錯。


尹生:不要讓自己的焦慮影響了自己的專註。


傅盛:對,就是要專註,這次我去Facebook感觸很多,我覺得Facebook就是很專註的公司,他在最強大的時候沒有去做搜索,對吧?大家都覺得你應該做搜索,因為你有很大的搜索需求;他也不做手機,雖然他嘗試做了FB HOME那種桌面,但發現做的不好立刻停掉,就專註於社交。


Facebook把所有社交能做的,能買的全都幹了,然後社交形成大數據,形成廣告,就這兩個點,把谷歌搞得很痛苦。谷歌搭建安卓的整個生態系,谷歌和蘋果,然後Facebook在上面把這一層給切掉,直接把上面最好的東西全拿走了,他不需要再做操作系統。


如果Facebook很不安全,花精力去做操作系統,他就分心了,這時候谷歌開始做谷歌+,大家這樣打,Facebook在谷歌出了谷歌+以後,沒有做操作系統,對吧?就是把我最核心的陣地牢牢守住,你根本打不過來,谷歌+最後打到一直到領導換人,內部實際上承認失敗。


尹生:所以谷歌就在自己擅長的系統級的層面去好好耕耘就行了。


傅盛:對,包括谷歌當時收購摩托,也是非常想在手機制造領域做成聯手,最後高管也是爭執不下,最後大家達成一致說做6個月,可能谷歌覺得硬件也沒什麽難的,那些所謂廠商都做得不怎麽樣,我也要做一個。結果買了摩托做了這個,做得也很痛苦,最後把摩托賣掉,每一場仗都沒那麽好打,所以我覺得今天我不是太擔憂,或者我基本不擔憂。


安卓的碎片化,在全世界各地的體驗不一致,我們在這方面做了大量的積累,其實幫助安卓系統運行更順滑,更好用,我覺得對他來說,已經這樣了,非要把自己的精力再抽過來,做一個和我們差不多的,或者怎麽樣,就算做了,也不會比我們好用。就像三星是全球最大的手機公司吧,HTC做軟件的有600人,HTC清理也不做了,都給我們。


尹生:接下來產品矩陣這塊,是不是還會集中在跟工具相關的產品,還是會在用戶層面做一些嘗試?


傅盛:會,首先工具,像瀏覽器、桌面我們都在做。其實我們現在投的趣玩這家公司,創始人和CEO會到我們公司任我們的SVP。我們在電商包括在一些方面,我們也在想一些辦法,做一些嘗試。甚至再往外的一些嘗試,也會慢慢做。


其實我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了。因為在PC端,360必須捆一個瀏覽器,因為用戶用完360安全界面就拜拜了,但在手機端不是,每個操作界面都可能成為一個信息的聚集地。


反正我們覺得工具軟件本身就有不錯的變現,我們再基於工具軟件不停往離用戶端更近的一端再慢慢走,我首先有一個很強大的用戶基數,這一點已經被證明了,證明什麽呢?當時我在上市時就說,你別覺得我們工具類這行不如社交時長長,但是我們頭部分發會很強,從哪里證明呢?


就說我們從單點到矩陣,我們那個獵豹安全大師發布才一年,下載超過一個億。也是谷歌商店上成長最快的APP之一了,平均每天三、四十萬的下載。幾個形成矩陣在一起,我們對生活類的分發也會很強。所以我們肯定會往這方面再走。


尹生:可能大家關心的是,除了工具以外,你開始越來越往用戶這端走的時候,其實你的用戶牢固程度和滲透力會越來越強,即使每個產品的生命周期到頭了,也不影響你整個用戶基數。在PC端360為什麽屢“剿”不滅,因為安全這塊的用戶基數太大,而且不容易換,這群用戶始終在用。


傅盛:其實工具完全是另外一種特點,裝了以後一般不換,不像社交,社交有時候圖新鮮,你朋友怎麽了,你就跑去用那個,對吧?社交在美國非常明顯,一種社交應用到了很大基數了,新的社交會出來,大家會嘗試著換一個。但工具假如你用了還可以,一般就不會再去下第二個比較一下,所以先到者是非常大的優勢。為什麽百度和騰訊打360打不下來,用戶裝了沒有必要去換了,對吧?


尹生:還有一點,PC換機的時間一般很長,這個周期,一般可能兩三年以上。手機可能一年以內就換一部,而換了以後面臨著重新又要去下載,這可能會給新的應用提供機會。


傅盛:但在國外谷歌商店很強大,谷歌商店都有帳號,你換機以後,帳號一登陸,原來的APP都會下下來,我們也在做雲存儲雲備份,這個到時候換機都會很簡單。


尹生:實際上你下一步開始逐步把很多的生態建立在這個工具周圍,讓它不僅僅是一個工具,而是有很多的價值鏈在上面去纏繞的時候,就不會有潛在對手輕易把你們給滅掉了。


傅盛:對。因為你變成一個商業化的閉環的時候,你不管是你自己的用戶獲取,用戶的品牌提升,還有你和整個行業的關系,大家互相連接,就變成生態系的一部分,這時候你就不再是一個很單薄的小工具,這是很重要的一點。


尹生:現在是否可以說獵豹已經有一塊很牢固的根基,就像PC時代的安全之於360一樣,這個邊界至少在未來一段時間之內是很牢固的,而且還會使這個根基更牢固?


傅盛:對,這是為什麽今年我們提出全球要做到移動月度活躍6個億,到時我們才覺得更牢固了。圍繞這個定位,我們會一直非常精簡,現在我們整個公司的人員,在我們這個規模里面也不算多,才1800人,我估計未來會到兩千多人,我們要做一個很精簡的公司。


因為對於我們來說,模式非常簡單,沒有其他開銷,我所謂的激進就是往市場多投費用,說白了在移動用戶高速增長的時候,你能花錢買到用戶是一件很幸福的事情。對吧?我們在國內的用戶量也在猛增,所以我覺得這個時候這個機會我們不應該保守,不管資本市場怎麽想,我們做利潤太容易了。


我要那麽多錢在帳上幹嘛呢,所以我覺得不如把這些錢再投到那里去獲取更多的用戶,還有用戶對你品牌的認知,而且敢在你的對手,真正大規模進入之前,對吧?你把這個壁壘做得更強。


實際上我們的對手也基本都相信了,中國公司全球化正經歷一個大波浪,不管通過什麽方式,一定要有全球化,因為中國公司自己內部已經競爭這麽激烈。從某種意義上中國現在是一種商業創新的輸出地了,中國有很多模式像矽谷也沒有,矽谷在技術上有創新性,但在一些商業模式,一些應用模式上,中國已經有自己的創新性了。


所以中國公司建立全球化品牌的可能性,在互聯網這個領域,已經很明顯了,華為也算一個,很異類的公司,但不是大規模的,我覺得行業大規模的全球化就是互聯網,所以我們希望趕在大家之前把這個做得更好一點。


其實有幾個指標能說明我們的牢固程度,獵豹清理大師在谷歌商店有2千多萬個用戶投票,評分4.7分。這個遠高於Facebook的得分,我們在Facebook上有1500萬粉絲,這可是貨真價實的粉絲,這不是慣粉,這些都說明我們用戶的活躍度。對吧?


尹生:你剛才講了今年獵豹在用戶發展方面可能會加大投資,另外一方面是不是也會推出更多的產品?還有哪些投資方向?


傅盛:是的,所以我們今年主要增加人,除了收購的公司,增加我們的銷售能力,我們其實核心就是這兩大塊。順便透露一下,雖然雅虎北研的頭兒去了京東,其實最核心的隊伍到我們這兒來了,有幾十個,反正就是最核心的大數據的隊伍(個性化推薦團隊)都來了我們這里。


尹生:非常不錯。為什麽?


傅盛:因為我覺得我們現在要增加產品矩陣,最後獵豹就是一家大的數據公司。


尹生:其實我在給互聯網公司估值時,很少看盈利,我更看重的是戰略的牢固性,就是說你不會輕易被對手給替代掉,你能不能在這方面再講一些?


傅盛:是,為什麽我們去收購和投資移動廣告公司呢,因為我們在海外的盈利能力超出了我們預期,我們的移動廣告漲得非常快,而且正是因為這個,也讓我們有很多戰略思考。比如說我們看上去是客戶端公司,事實上我們想變成一家大數據公司。為什麽?因為移動廣告的核心是精準化投放,在PC端你是完成不了的。為什麽?因為一個PC被很多人用。其實只有Facebook和QQ有機會,因為它們有帳號。


但手機能實現精準化,用戶每一個裝過的手機對我來說都是有意義的,即便獵豹產品可能會卸載掉了,等到我的廣告體系再遇到他的時候,他以前的那些數據都能標識他是誰了,你就可以做到比原來精準得多的投放。


尹生:就是說現在這兩家廣告運營商的體系建立起來後,實際上這個用戶也許不用你的產品了,但他用別的產品的時候,你又可以辨識出他,因為你這個體系的應用足夠豐富,以至於用戶總是會和這個體系發生關系?


傅盛:對。因為我們在美國有Office,美國已經有好幾家公司找我們,買我們的數據。這種數據因為國內大家都不關心,我們在這方面,其實還是有一些思考的。表面上你看是工具,實際最後變成一個以大數據為核心的廣告體系。就像今天Facebook,你看到真正變現的只有Facebook本身,但他的Instagram和Whatsapp都是大數據的一個補充,然後就能做到現在Facebook在同樣的位置是谷歌兩到三倍的變現。


尹生:谷歌是不是現在遇到一個問題,實際上在操作系統這個層面,雖說每一個手機里面都有,理論上它可以知道每個安卓用戶在用什麽,在做什麽,但是是不能去用的,因為可能會觸及隱私保護?


傅盛:不一定。只要你的隱私許可協議說明白,你是可以用的。但是谷歌今天是什麽問題呢?大公司問題,他的AdMob收購這麽久了,和谷歌商店的數據都沒打通,還是最近Facebook崛起太厲害了,他們才在去年第四季度開始把谷歌商店的數據跟AdMob打通。


尹生:這些數據他其實還是可以用的,至少部分?


傅盛:我個人認為從法律角度來說都可以,只不過你想怎麽用,你要讓用戶知道你怎麽用,披露嘛。Facebook的一些做法也會受到一些質疑,就是你用我數據什麽的。


尹生:對於移動廣告運營商對大數據戰略的重要性,這塊其實很多人是低估了其價值的。


傅盛:大數據在我們整個中國互聯網的行業里面,大家就不是真的深刻理解。矽谷公司的大數據和這方面的理念比我們先進很多。


尹生:中國更多的還是像以前綠林好漢,我守著這個道,我就能坐地收錢了。


傅盛:對,我們的變現強是處在一種比較粗糙的方式下。騰訊做了那麽久,其實做得更多的也就是遊戲,其實以前中國的變現,就是遊戲,百度聯盟和淘寶聯盟,比較起來真正在做大數據的,說實話就是百度。百度在矽谷有一個研發中心,我跟他們美研的經理也聊過。在做大數據這方面矽谷比我們先進。我認為未來分發能力的市場會越來越弱,因為用戶去主動找一個APP的探尋會越來越少了。


尹生:基本上通常需要的都已經找著了。


傅盛:基本上現在已經是這樣,在美國應用商店榜單TOP的很多都不怎麽變,用戶可能覺得現有的差不多能用了。未來會怎麽樣呢?一些超級APP會扮演分發者的角色,像Facebook實現了瀏覽,你在瀏覽一些信息的時候,給你相關的APP,而這個APP正好是你需要的。但你平時不會說突然想去下個什麽APP。


尹生:可能這種需求更多形成一種長尾化,會結合特定的場景,激發相應的需求。


傅盛:就是長尾化。


尹生:過去那種占一塊地方,推一個分發平臺,然後讓用戶主動去下載的模式,在增量中占據的比重將越來越小。


傅盛:對,長尾化不是通過渠道完成的,是通過你當時正在瀏覽的內容完成的,所以Facebook是拿掉了現在谷歌分發的好大一塊,大家在看朋友圈時看到一個信息,而這時你正好有相關的需求,這時候你只要點一下就載下來。所以這時候大數據是最重要,它們的表現形式是廣告,但到底什麽是移動廣告,我覺得現在我們國內對這個概念還是挺模糊的。我認為應用市場這種模式今年會衰竭的很厲害。


尹生:其實另外一個擔憂,你在使用這個工具的時候,你假如是以一種生硬的彈出信息的方式,是不是會影響用戶體驗?至少在PC時代很多公司就是這樣做的,很讓人反感。


傅盛:我們從來不用彈出信息的方式去放廣告。移動端工具的頻率比在PC端要高很多,以前我在PC端做這麽多年,都很少看到有那麽高頻率,所以我現在不需要去彈出一個什麽廣告,光靠用戶的主動請求次數就已經很高了。


具體來講,我們是在用戶完成一個動作之後,我們給他一些什麽信息,這個會更有效。坦率地講我們現在做得還不夠,這里空間太大了,真正覺得很多事情可以做,所以我們對我們的增長充滿信心,因為你有這麽多用戶,就相當於每天有上億次的用戶對你的觸及,這里面機會很多很多。我們才剛剛開始,目前還是個很粗糙的模型。


而且由於Facebook加入這個戰局,今年谷歌也加大開放合作力度。這次F8大會最核心的,就是把一些更開放了,我覺得Facebook是個很了不起的公司,它的開放真的涉及到核心的數據,不光是用戶體系開放,商業體系也開放,大家一起,就變成一個用戶體系和商業體系共同的虛擬操作系統。


這樣一來,對我們而言,變現就不是問題。而且由於這一兩年移動廣告的快速增長,廣告主也知道,移動廣告效果是非常好的,我跟百度美研的人聊,當時百度去切移動廣告的時候,也很痛苦,但好在他們有強大的銷售體系,但結果客戶投了以後覺得比PC端效果還要好,用戶看到信息可以直接打電話,PC端還得去抄一個電話號碼。


預計今年整個移動廣告市場規模還會漲50%,想一想,大家都不看電視,都在看手機,手機幾乎成了廣告最核心的載體了。


尹生:我的理解不知對不對,其實未來商業模式絕大部分都可以理解為是一種廣告,過去你要商業化,可能需要建立一個相應的商業體系,比如說像淘寶,可能需要有支付寶,物流,有很多環節都要去介入,現在整個體系已經建立的很完善了,你只需要將用戶帶給相應的產品和服務提供者。


傅盛:本質上就是信息導引,因為其他東西都已經簡單了。


尹生:是不是本質上是一種匹配能力。


傅盛:對,在各種信息里面,不管是朋友圈信息,今日頭條的新聞信息,在相關度里面給他一條導引。以前你不是手機這麽小屏幕的時候,大家都在把廣告和信息分得很開,谷歌和百度競價排名被人家罵死了,今天大家已經無所謂了,無所謂了以後,為什麽Facebook只專註在廣告上,他本身就是一個信息導引,他不需要做後端的很多東西,下載什麽都可以去做。


尹生:所以我也慢慢認為,騰訊的微信朋友圈做廣告,開始我想可能會短期影響用戶體驗,從長遠來說可能還是要在交易模式上去商業化,實際上現在看來不一定是那種方式,如果它能在用戶的需求與滿足之間進行推薦引導匹配,這樣的商業化可能反而更好,而這反而相對來說是騰訊擅長的。


傅盛:對啊,Facebook就是把這點做到極致,能做到同樣位置是人家好幾倍的黏性,好幾倍的變現,本質上就是它提供給用戶的信息是他需要的。


尹生:實際上是變相的傭金,因為我給你帶來的回報更大,我的定價也可以更高,這相當於是在提成。


傅盛:對。


尹生:過去大家覺得廣告的模式不如傭金的模式,傭金的模式可能看起來是跟交易額是相關的。


傅盛:對。但是Facebook已經做到非常細了,他通過大數據顆粒,你可以定位到每一個城市每一個區中年齡是多少歲的,有什麽興趣愛好的這批人,投入極小顆粒度的廣告有幾百萬的廣告主。


尹生:第一是匹配的效率,第二是你自己的定價能力。你知道他在中間能賺多少錢,你中間提一個相對的比例,就非常可觀了。


傅盛:對。由於你的顆粒度可以非常細,實際上就能產生更多的更精準的匹配和投放,對廣告主和你自己都是求之不得的,這將大大提高變現能力。


尹生:未來整個互聯網的盈利模式其實有一個歸一化趨勢,過去都會分成廣告、傭金,很多種方式,未來其實就是一種,通過大數據的匹配來賺錢,這實際上你說是廣告也好,說是傭金也好。


傅盛:因為這種信息匹配足夠好,都減少了用戶搜索,大部分信息在瀏覽過程中彈出了。朋友圈也是這樣,你看那麽多信息,你覺得底下有一個相應的廣告,你其實不會反感,做得好的是肯定不會反感的。而且你反思一下,如果騰訊他的整個戰線能縮得更短,他連遊戲都不用做。


尹生:這是一個很大的拐點,,可能獵豹必須從這個層面上去變化。


傅盛:所以我說我們的目標是做全球前幾大廣告平臺,廣告平臺不是理解成一個廣告聯盟的平臺。


尹生:是,這個很關鍵。現在可能很多人也想,你們要做的就是廣告聯盟,因為大家也是覺得廣告聯盟那種模式可能是已經是一個想象力相對比較小的生意,尤其是跟獵豹這家公司一結合,更加覺得你是因為別的方面探索已經沒有出路了,才去做這種退而求其次的選擇。


傅盛:我們看法正相反,我們覺得這才是特別好的商業模式。你需要做的事情特別少,你就源源不斷取得營收。推特其實也在做這件事,雅虎也是,這些國外廠商都在做這件事,他們反而沒有把自己的整個變現模式鋪的極長,現在推特一天是兩百萬美金到三百萬美金,我們現在一天50萬美金,我們才做了兩個季度。如果我能追上它的那個水平,我就可以了。


尹生:您覺得獵豹現在這種模式往前走的話,面對的挑戰是什麽?


傅盛:挑戰就是對大數據的分析能力,是不是真的能上一個臺階?這里說實話是我們欠缺的,以前沒有這個經驗,不像我做一個工具軟件,要做什麽我自己基本想清楚,迅速做好了,為什麽雅虎這個裁員我們好高興,因為我們缺少這方面的人才。我覺得最核心是要把你海量用戶的顆粒度劃的足夠細。


尹生:但怎麽看這樣的問題,就是獵豹現在主要是工具軟件用戶,相對獲取的用戶信息不一定是很全面的。


傅盛:其實也還好。我們是一個安全的工具,我們要檢測你的安全,會對你的APP使用情況了如指掌。數據的獲取能力,我不認為會是一個特別大的瓶頸。但是分析能力會是挑戰。我們真的要分析的很好,對吧?真的要世界級的大數據科學家,因為大數據分析不是一個有定式的東西,有探索性在里面。


說實話在探索性方面中國公司就會弱一些,但是今年我們計劃在美國要建研發中心,我們美國有office,但是不做研發。所以你看我們投了Nanigans,我們跟他有很多商業綁定,最核心有很多大數據專家,他們有好幾個是以前Facebook出來的,所以他們有大數據的專家,在大數據能力上面我們會有一些需要。


尹生:是不是廣告系統起來以後,也會慢慢去補充你們大數據方面的一些內容?


傅盛:會有一部分。但是核心還是我們自己這套體系,我們現在這次財報之後我們大概有3.95億的月度活躍用戶,我們全球每個月有4億臺手機跑我們的APP,我們有比較大的一個臉譜基數。


尹生:但你們這個臉譜的行為數據主要還是在一般性,他喜歡什麽不喜歡什麽,沒有涉及到具體的行為本身,交易行為這塊。


傅盛:對,現在還沒做到,但長期是有機會的。因為H5的東西越來越多,這種直接能夠交易,我覺得一步步來吧。


尹生:H5對你們來說意味著什麽?


傅盛:H5意味著更廣闊的一片天地了,其實今天從全球很多廣告平臺的數據來看,APP下載的廣告只占了收入的30%到40%,我們今天的收入大部分都來自於APP推薦,但APP推薦的下載第一是整體比例低,第二個轉化率比較差,H5會降低損耗,大幅提高轉化效率。


尹生:一些人擔心H5出來後,傳統的APP分發模式會遭遇挑戰。


傅盛:我認為到未來APP和H5一定是互相補充,不會像現在全APP,你看微信為什麽那麽不遺余力推公眾號,公眾號就是另一種形式的H5了,而且微信如果再做強,我覺得應該微信外部流量也可以接到公眾號,不是非得從微信接。


騰訊的廣點通就是這麽個平臺,你把更多的要導進來,導進來到一個落地頁面,頁面就是以前的網站,如果今天是公眾號,為什麽一定要從微信里關註才有公眾號呢?從別的地方搜索引擎來的不也可以嗎?大家都是又變成了互相連接。對吧?所以我覺得H5時代,一定是幾個頭部APP,然後加上一大堆其他的,用戶很簡單,用戶今天下APP下的頭都大了,對吧?


尹生:在廣告領域我們已經收了一家,投了一家,接下來會把這塊繼續投嗎?


傅盛:對,這肯定是目標了。但是是不是繼續在資本層面,我們現在還沒有特別計劃。一個是我們自己的銷售,基本框架有了,先把這些夯實,今年把這件事做了,就是要把我們買的那個團隊融合好,把我們的自有銷售和廣告主數量上一個臺階,然後是大數據和用戶體驗繼續積累,還要不僅在工具,在瀏覽器、桌面、雲端數據,我們要做的更好。


因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了。


尹生:你認為未來幾年對獵豹而言最大的機會是什麽?


傅盛:未來三年我覺得獵豹最好的機會就來自於“立足中國,面向海外”,今天我認為整個移動互聯網領導力量就是美國和中國,中國有很多創新的模式,其實美國都沒有。我只要把這些模式真正往海外搬一般,可能就會是巨大的機會。


尹生:很多人願意把你們跟360去比較,認為你們兩家公司在PC和移動端存在此消彼漲的關系。現在你們實際上是占據了他們在PC安全上的地位,獵豹清理大師本質上就是移動上的安全軟件。你怎麽看這種觀點?


傅盛:360在移動時代喪失了在PC時代的海量用戶基礎,以前360在PC端是屬於一枝獨秀,就在那個點誰都撬動不了,所以它去做頁遊轉化等等,今天已經變成幾家之一了以後,沒有領導能力了。


尹生:你覺得問題出在哪里?


傅盛:本質上還不是他運氣不好。他做太多了,一個公司做多了以後,在最專註的領域不能夠做到全力,不能全力做最後的結果你只能推出了一個平庸產品,只能推出以量和以功能多取勝的產品,因為我們資源不夠多,所以我們就只做清理這一個點,所以就把這個點橫拉豎弄打透了。


其實360安全衛士最早就是清理功能,但是做得不夠好。我覺得本質上是戰略出問題了,就是他不夠聚焦,沒有找到那個最關鍵的點在哪里,在每個點上都跨,而且又去做手機,你的精力太分散以後,你在一個點的高地喪失了,而且又碰到了彎道的時代。但是今天講也為時尚早了,我覺得還是需要看看老周後面有什麽。


尹生:就是說你認為他可能還是有機會的?


傅盛:本質上還是挺難的,的確運氣可以再好一點,抓到一個什麽再說吧。我覺得其實今天在國內我們清理大師的量都開始追上來了,我們把這個高地建起來,我們相對於360在移動端有了一個巨大的海量和用戶基數,在這個用戶基數上,其實用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心。


就是說,微信是很強大,但問題是米聊功能也挺強大的。問題是你沒有用戶基數你光強大是沒用的,你說安卓是很強大,是操作系統。但是問題是黑莓,功能也挺強大的,或者是塞班,但是你沒有用戶基數了,你的統治力就沒有了。我們今天的好處就是我們有了這樣的用戶基數以後,我們其他方面拓展會好很多。


尹生:你從360那里您學到了哪些經驗和教訓?


傅盛:就是一個小點會改變世界,就像以前我說的,你不要覺得它小,能夠被多少人知道,本質上就是一個巨大的事情,就有巨大的機會,360證明了這一點,對吧?我們也在證明。第二個用戶對免費還是非常在意的。


如果說教訓,現在你從360體量上來看,360一直到今天,很多的優勢都是當年PC端打下來的,就是360安全衛士入住了一個非常高的高點,它像騎兵一樣的不斷往下沖鋒,沖鋒瀏覽器,沖鋒搜索,沖鋒手機助手。現在由於移動端離PC端越來越遠,所以原來那套紅利已經吃完了。吃完了以後,我覺得現在360的問題就是還是把自己當成了一個遊牧民族。以前只不過是碰巧有了那麽一塊高地,所以他就不停沖鋒。


今天在移動端的根據地思考太少了,在前兩年可能太多機會,啥好就做啥,周鴻祎一句話叫“競爭對手是磨刀石”嘛,但你看今天《從0到1》那本書,你不要去追求競爭,你要去創造一個新的市場,他天天在競爭,結果到處分散精力。所以在這個時代去找到新市場,更聚焦,在這個新市場的聚焦點上做出一個全世界無人能知的東西,才是有戰略的核心。


尹生:在你的成長過程中,你從雷軍的身上學到一些什麽?


傅盛:思考方法吧。關於整個戰略,今天早上我們開會講,過去兩年我從英語學了一個最大的詞叫strategy,戰略,我就是從雷軍身上學到了這個關於戰略的思考。所謂戰略就是你把一件事情的未來三年想清楚,然後這場仗在你真正準備開始之前,你就大概知道他會怎麽,或者他有多大了,以前我的產品肯定不是這麽做,我的產品肯定想是不是用戶需要,我做出來用戶會不會喜歡,至於這個行業有多大,這個行業是什麽,競爭對手在哪兒,或者往下怎麽走,那想得極少。


其實我是從他做小米的時候看到了這些東西,我覺得這是他對我最大的影響。我的整個思考的路徑和格局,反正就是思考的這種緯度跟以前不一樣了,以前是產品經理思維,我覺得當時我做360的時候,就是一個產品經理做360,成功有很大的偶然性。


來源:價值線



傅盛 盛的 的百 百億 美元 獵豹 為何 要從 廣告 平臺 開始
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=141046

傅盛:不眠的矽谷,睡覺是一種奢侈

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0503/155555.shtml

傅盛:不眠的矽谷,睡覺是一種奢侈
傅盛 傅盛

傅盛:不眠的矽谷,睡覺是一種奢侈

選擇了征途,註定會拼得遍體鱗傷。而那些經過無數個夜晚煎熬創造出來的偉大產品,就是我們戰功赫赫的勛章。

黑馬說:

《不眠的矽谷》講述了矽谷年輕人艱苦奮鬥的情形。無數矽谷人與時間賽跑,度過了許多不眠之夜,成就了矽谷的今天。不眠,其實不是學習不眠,而是不折不撓的精神。 尤其,當我們懈怠的時候…

不眠的矽谷

青年一代創業者容易犯的通病,是把未來想得太過簡單,太過情懷,太過於理想主義和個人英雄主義。以為做一個CEO,風光無限,鮮花無數,有很多員工,感覺非常爽。

這樣的創業心態是有危機的。首先讓你低估困難的程度,稍不如意,則有受挫感;其次,很難沈下心,真正專註。對事業傾註的狂熱和激情,看上去感動,卻並不會令你踏上一條正確的路。

以下是一篇流傳甚廣的文章,感染了無數智力工作者。

講述了矽谷年輕人艱苦奮鬥的情形。無數矽谷人與時間賽跑,度過了許多不眠之夜,成就了矽谷的今天。推薦《不眠的矽谷》,不是學習不眠,而是不折不撓的精神。 尤其,當我們懈怠的時候…

在陽光燦爛的日子里,你非常難看到有人在外面閑逛;也非常難看到有人在午夜之前就上床睡覺。當然,我們不是在談論夜間活動的“吸血鬼”,而是在說矽谷自己的“夜遊神”。這些編程人員、軟件開發者、企業家及項目經理堅守“睡著了,你就會失敗”的信條。

憑著遠大的理想,憑著癡迷和熱愛,他們會坐在發出融融光線的顯示屏前一直工作到淩晨四、五點鐘,有時甚至到六點,而不是舒舒服服地躺在床上。這就是參與超越時區的國際市場的代價:每天都有新的起點,不斷狂熱地開發著“因特網”技術。想要做英雄,先問問做英雄的代價!

睡覺是一種奢侈

拉莫思經常工作到五點鐘,六點開始睡覺。早晨八點左右被來自東海岸或歐洲的電話吵醒。假設晚上歇息充足,他會在四點起床;或者當感到身體舒適時,他就在床上輾轉反側,或許一點也不想睡。拉莫思今年二十八歲,家在米爾蒂珀斯,經營一家遊戲制作公司。這個工業發展如此之快以至於睡覺也成為一種奢侈。

睡覺是無產出的時間耗費,是科技向未來快速發展過程中的一個令人厭煩的驛站。對於越來越多的象拉莫思這種“凡人”來說,抵抗睡意是一種必要的生活方式,雖然這不是他們所希望的。他們繼承了八十年代的工人為免遭解雇而日夜工作的方式。並把它發揮得淋漓盡致——有人說這是一種病態,可是,正是這種工作方式建立了今日的矽谷。

“睡得太久,就會有人搶先得到專利、升職、項目資金或市場份額。”正是這條座右銘驅使著睡眼朦朧的矽谷人徹夜工作。不要在意寒冷、偶爾的胡言亂語和昏昏沈沈地開車回家時的危急,這就是參與超越時空的高科技競爭市場所需付出的代價。每天都有發瘋似的人耕耘著最新因特網技術,電子函件、ISDN專線和萬維網(WWW)已經使家成了工作的延伸地。

因為人們都努力趕超同類產品,使得產品周期變短。“產品開發的速度已經達到令人難以相信的地步。”太平洋研究中心經理西格爾說,該中心是在了望山的一個非營利組織。“十年前,你僅僅要更新產品就能夠了。”他還說,“可是如今,在你還沒有完畢一個產品之前就必須開發新的產品。”

人們降低睡眠,除了競爭激烈的這個原因外,也是受到具有強大壓力的計算機精神的影響。這樣的精神存在於因其常常更新記錄和違反常規而引人註目的計算機工業中。在閃閃熒光下,憑著腎上腺激素和咖啡的支持,一個個大項目和大公司不斷誕生。

“我從來都不理解為什麽須要睡覺。”三十二歲的費洛說。他是雅虎公司的創始人之中的一個。與在九五年四月份上市之前一樣,他努力工作,節制自己的睡意。如今,從帳面上看,他已是擁有幾千萬的大富翁了。費洛非常少有每晚睡四個小時的時候,有時你能夠在桌子底下發現他。他說:“我經常想找一種方法來避免睡覺。我覺得人在生理上並不須要睡眠,睡覺僅僅是精神上的事。”非常多人的疲憊,非常大程度是由心靈造成。

夜間工作也非常適合技術人員的思維方式。不受打攪的一整段空余時間對這樣的方式是十分重要的,這時能夠免受來自白天諸如電話之類的幹擾。“在這個行業中,你找不到太多的人,由於人是有政治傾向的動物,他們喜歡閑談,喜歡開會。”三十歲的拉薩姆說。他是海格軟件公司工作小組組長,他在紅杉城辦公室的燈每天都亮到淩晨二點。拉薩姆非常少睡上四個小時,他稱之為“永遠的生活選擇”——或者永遠工作到他身體所同意的時候。“當我死後,他們能夠給我掛上一塊金牌”,他說。

公司大院像大學校園

因為夜間工作的適合性和激烈的競爭性產生了這樣的獨特的矽谷生活方式,在深夜,公司內淡淡地漂散著大學校院氣息——穿著體恤的青壯年吃著烤餡餅,光著腳丫在踢足球。可是,這並不可以掩蓋他們的鬥誌,而這正是工作著的人們的特點。非常少有人會抱怨說太累了。“我們必須給智力提供趕超極限的機會。”二十七歲的雷基策斯說,“這就是我們為實現人類豐功偉績所付出的代價。”他是網絡應用公司(在了望山的一個文件服務公司)的編程員。

對於雷基策斯來說,去年這個代價實在太大了,當時他陷入了“一個情感危機”。他覺得每天工作到淩晨四點的計劃是引起這樣的“危機”的部分原因。那時,即使睡了足夠的時間,雷基策斯還是感到腰酸背疼。當他開車上班時,機器指令總會闖進他的腦海。雷基策斯在三月份回到公司,如今,他稱自己為“康複了的夜貓子”,又開始試著在淩晨五點離開辦公室。當采訪結束時,雷基策斯依舊坐在他的終端前,忙於寫他的長篇報告。

假設有人談論說他非常累,那經常是一種自誇方式進行的。“跟運動員比腿上的傷疤一樣,我們比誰睡得最少。”雷基策斯說,正如體育運動一樣,高科技領域主要是年輕人的天下,這取決於人衰老過程的極限。據統計,在這個工業中,三十五歲下面的單身男子占絕大多數。他能感受到,有些人在趁他們還未變老之前,在拼命地盡可能從自己身上多榨出些成果(同一時候從公司領到酬勞)。過去的目標經常是在四十歲曾經成為一個百萬富翁。克拉拉生產集團公司(一個高科技貿易協會)總裁柏克說:“如今好象已經下降到二十歲了。”

這樣的抱負已經擴展到今日矽谷更廣闊的技術敏感性領域。“如今解決矽谷的問題已經不夠了。”聖何瑟州立大學人類學系主任達拉說,“如今,我們希望所做的一切成為全世界的楷模。假設你離開這條快速公司哪怕十億分之中的一個秒鐘,你也會失去機會。”因此,睡眠必定成為一種災難。

淩晨二點發出的電子郵件

厄曼雷德,三十三歲,某網絡應用公司系統project部經理,他常常在晚上八點離開辦公室,然後在家中工作到淩晨二點。厄曼雷德努力睡上五個小時,可是假設忽然有了一個新主意,他就會起床並通過電子郵件把這個想法傳給同事。“我在淩晨二點發出一個電子郵件。在四點又因想到了還有一個主意而醒來,發現二點發出的郵件已經得到了回複”,他說。當軟件公布日來暫時,塞格軟件公司的員工就睡在附近的大號汽車旅館里,費用由公司支付。Netscape通訊有限公司的員工過去常睡在鋪有褥墊的指定的房間中,可是,公司已經撤消了這樣的房間以鼓舞員工停止工作回家去。

習慣一旦養成,非常難改掉

厄曼雷德,三十三歲,某網絡應用公司系統project部經理,他常常在晚上八點離開

“員工們總是要求又一次開設鋪有褥墊的房間。”霍爾說。霍爾是一個專業的Netscape編程員。她是一個“夜貓子”,帶上裝有衣服、衛生用具和照明燈的運動包。她把自己稱作一個“雅皮士式的乞丐”。

員工們往往被分成小組。一旦公布日或裝運期臨近時,深夜就成了十分重要的工作時間。在互相合作的環境中,沒有消瘦下去是令人擔憂的,由於那意味著你沒有拼命地工作。“我們在最後期限的壓迫下工作。不會有人希望自己到時被迫說‘這是我的錯’”霍爾說,當員工擁有公司股票時,這樣的壓力會更大,而員工擁有公司股票是很普遍的。

曼羅公園未來研究所的塞福說,計算機生產小組就象軍隊中的“排”一樣。“在戰爭時期,沒有人是為國家而犧牲的。”他說,“他們的死是由於在一大群人面前,每個人都不是膽小鬼。當你在產品開發小組中,你會面臨相同的問題。”賽福把今日的矽谷描繪成為“智力上的武裝競爭”。

機器本身也體現出它們的“殘暴”,project師和編程員都描繪了他們怎樣不能感受到時間的流失;當檢查問題時,仿佛僅僅花了幾秒鐘,但最後卻發現幾個小時已經過去了。“昨天晚上,我在編一段程序,可老是不能完畢。”普林斯頓一家軟件咨詢公司的老板庫雷塔說,“只是,我總能從計算機那里得到正確的反饋信息,這是相當令人心醉的,於是我繼續工作下去,直到我疲憊不堪。”這時已是淩晨四點,我稍稍打了一會兒盹,早晨七點半起床,打點好兩個女兒,送她們去上學。

這個月的晚些時候,二十七歲的旋風工作室(3DO的子公司,從事遊戲制作)經理科勃勒將去渡三年來的第一個假。在一個深夜,他坐在狹小的辦公室說:“把十足的夜遊神吸引到這個行業里來說明了這個行業確實具有吸引力。

可是,幾年以後,它就失去了其魅力,如今,我寧願呆在床上。”科勃勒承認曾經也說過這種話。我對自己說:“每天晚上,一喝到坎貝爾湯(一種用來提神的湯液),我就惡心。我必須培養其他興趣,我贊同變革。可是,過了一段時間,我的生活變得平淡無奇,於是我又想去征服世界。” 真正的戰士總是渴望在戰鬥的狀態中。

PS:選擇高科技創業註定是異常艱苦的,但對我們的人生和社會必將有深遠的意義。選擇了征途,註定會拼得遍體鱗傷。而那些經過無數個夜晚煎熬創造出來的偉大產品,就是我們戰功赫赫的勛章。

獵豹傅盛(ID:fstalk)_副本

矽谷 創業
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
傅盛 不眠 眠的 矽谷 睡覺 是一 一種 奢侈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=194517

獵豹CEO傅盛:機器人是我的夢想,即便傾家蕩產也要完成

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0502/155523.shtml

獵豹CEO傅盛:機器人是我的夢想,即便傾家蕩產也要完成
傅盛 傅盛

獵豹CEO傅盛:機器人是我的夢想,即便傾家蕩產也要完成

傅盛的下一個目標是機器人。

獵豹節前舉辦的CONNECT北京在朋友圈刷屏了。

哥倫布發現新大陸,與獵豹斬斷盈利最豐厚的PC業務之間有何關聯?

傅盛講述了移動互聯網時代下,一個全新版本的全球化的故事。他甚至表示:當最初做出全力以赴全球化的決定的時候,獵豹的故事就就開始取得一點成功了,後面的努力只是認知的結果。

也就是說,在獵豹的成長路徑里,選擇比努力更重要。

三年前,獵豹義無反顧選擇出海、全球化。

而今傅盛的下一個目標是機器人,他說,即便是傾盡家產,也要完成獵豹機器人的夢想。

 以下為傅盛演講全文:

大家好,有一點點緊張,也有一點點激動,但,也蠻自豪的。

回想六年前,獵豹從一個簡陋民房開始,很少有人會想到,我們會像今天這樣共聚一堂,連接未來。

如果要回答連接未來,首先要知道什麽是未來,以及如何抵達未來。

人類是一個不斷傳承、不斷發展的群體。人類的經驗,有時候是最寶貴的財富;反過來,也是最大的障礙。我們只能在我們浩瀚的歷史長河中,找到那個最關鍵的點,那個最簡單而樸實的真理,讓我們能夠去面對未來。

所以,我想通過兩個維度,闡述今天這個主題。

哥倫布與鄭和

第一個維度:可能是從比較宏大的人類維度。

去年,我在獵豹CONNECT美國大會講過鄭和和哥倫布的故事。這兩個人分別在1405年和1492年開啟了一次偉大的航海活動。鄭和搶先出發,率領了300艘船,有著當時世界上最大的船和最豪華的艦隊,接近3萬名船員,進行了7次浩瀚的航海之旅,最遠遠達非洲,航程數萬里。

又經過了87年,一個叫哥倫布的冒險家,或者說一個地理知識的匱乏者,決定從西班牙出發,帶領3艘船,120名水手,去尋找一個叫印度的地方。所以,他能夠靠3艘沒有補給的船,開到印度。一直到最後一天,船員全部都絕望了,準備造反的時候,看到了一片陸地,那片陸地被命名為“西印度群島”。

這兩次航海,從某種意義上,規模差之千里,成效卻是反過來的。哥倫布的大航海徹底改變了世界。

我們知道,16世紀是人類發展的分水嶺。這個時段,剛好發生在大航海之後,整個工業革命誕生之前,人類終於發現了一件事——那就是,我們知道“我們不知道”。

但,到了16世紀,通過大航海,通過全世界的連接,通過彼此之間的交流,通過一個又一個,也許是一次偶然的事件,工業革命開始了。

我們突然認識到——科技和連接是這個世界前進的兩大重要動力。

我們終於發現,越來越多以前認為不可能完成的難題,不可能被解開的難題,包括饑荒、貧困等一些難題,因為科技,開始變得有可能。全世界,由於連接,生產效率被大大提升,人的認知被統一。越來越多的人,越來越多的財富,投入到對科技的研發,對世界的認知當中,人們開始轉而以科技為先導。

所以,從宏觀的人類角度看,我們看到了科技,堅信自己,知道自己“不知道”後,我們相信科技和連接的力量,能夠使世界變得更美好。

我們終於知道,認知才是人類前進的唯一武器。盡管看起來我們所有的時間,資源都花在了生產上、勞動上,但知道什麽,不知道什麽,知道自己不知道什麽,才是最關鍵的。

說完宏觀維度,再從微觀角度談談,我對連接未來的理解。

 斯坦福大學門口的頓悟

獵豹的一點成績,就來自於一個微小的認知。就是5年前,我在斯坦福大學門口漫步的時候,一直深刻思考的問題——什麽是中美兩國公司之間最大的差異?是技術、人才、資金還是什麽?

當我們開始認識到中國移動互聯網企業,也可以變成全球移動互聯網企業時,我們就全力以赴,把當時僅有的最精銳的研發隊伍,全部投入到獵豹清理大師——這麽一個小小的APP當中。我們的認知是——通過一個小的點,就能改變世界。

移動互聯網,給全球任何一個國家,任何一個地區,任何一個公司,任何一個個人,有平等競爭的機會。這就是在我面前最好的一個時代。

獵豹大概通過三年多的時間,開始全面國際化和移動互聯網化。

如果說獵豹團隊和我個人,有一點努力的話,這在獵豹整個故事當中所占有的比重,是非常小的。我覺得獵豹的故事:來自於我們堅信連接的力量,堅信中國的移動開發,已經是全世界領先;中國和美國是未來移動互聯網的兩極,他們將在科技的世界里共同領導著全球。

這樣一個認知就是因為我們敢於,甚至放棄,利潤最豐厚的PC業務。全力以赴開始全球化的一個真正進程。當這個決定做出的時候,獵豹的故事就開始取得一點成功了。後面的努力只是認知的結果。

只有自己的夢想和意誌力,還有這樣的認知,才能使自己變得與眾不同。而不只是每天辛苦的努力。

 It’s time to copy china

所以,獵豹的夢想,就是做連接全球的橋梁。

說到這,我想起了上個月看到的一本著名雜誌,叫《連線》,它有一篇文章叫《It’s time to copy china》。看了這句話的認知,我心里嘿嘿一笑。因為我在想,三年前,我就理解了這個道理,並且把它付諸於實踐。只不過我表達的是中文——就是中國模式可以輸出全球。

我們在三年前,搶先動手,才有了獵豹今天的位置。我相信未來,獵豹成為全球的橋梁,也是獵豹能夠不斷走下去的核心基礎。

那麽,我們再來思考一個問題:互聯網為什麽偉大?

我認為,互聯網的偉大是因為它是全人類的頭腦風暴。它在一個極大的範疇里,使得全人類的認知,迅速得到統一。

今天,全球技術是一體的;今天,大家對於一個新概念的認知,也是一體的。

正是因為互聯網有這樣的能力,每次想到互聯網,我腦海就會浮現一個生物叫珊瑚。一個珊瑚是非常微小脆弱的,它通過一個巨大的共享腔,完成了一個巨大的堅硬的珊瑚島的構建。

珊瑚只是共享了它們的養料,況且如此,互聯網卻在共享所有人的思想。

互聯網的偉大,在於它能極大加速認知。從而,促進各行各業瘋狂的變革。這是人類歷史上比印刷術,比所有知識傳播還要大十倍、百倍的革命。蒸汽機,不能互聯網所完成的使命。因為蒸汽機,不能統一認知。它只能改變效率。但,互聯網可以統一認知。

所以,一定有互聯網思維。

互聯網通過十幾年的發展,已經從高科技行業變成了基礎產業。未來的互聯網必定是和各行各業打通,成為所有行業的基礎。我們可以看到,互聯網+農業就是農村互聯網,互聯網+貿易就是電子商務,互聯網+生產就是工業4.0,互聯網+服務就是O2O,互聯網+個人成了網紅。

我認為,互聯網可能最偉大的貢獻會來自於對科技的加速——也就是黑科技。

如果真的看未來,它無非朝這麽幾個方向去:人類通過這麽多的工業革命,信息革命,已經解決了基本的吃穿住行的問題。當所有這些問題都已經解決的情況下,人類將迎來一個物質極大豐盈的時代。

當物質極大豐盈的時代到來時,人類下一個方向,就是向內或向外進行擴展。

向內,第一個就是追求自己的健康和長壽。這是從秦始皇開始,每一代皇帝孜孜以求的。

今天我看到文章說,癌癥十年內會被攻克。這一代人可能活到120歲。我在矽谷也看到很多這樣的醫療小團隊,做著DNA的監測,做著癌癥的治療。我也堅信,癌癥可能會在很快的時間內產生巨大的變化。當疾病變成數據的時候,它就納入了一個高速發展的範疇。

第二就是自我感知。感知就是以VR為代表的,虛擬視覺為代表的。那些把整個世界極大豐富化為代表的一代技術,如此,人類能夠完成對內的需求。

向外,我覺得,人類一定要從繁重的體力和腦力勞動中解放出來。一定要能夠使得自己有充分的時間去產生認知,去思考,去進行開拓型的工作。

我相信重複性的勞動絕不是人類最擅長的。人類最擅長的,有點兒像AlphaGO和李世石。李世石在第四盤,驚天一手,可能從來沒有出現過,卻被我們發掘出來,這才是智人這個種群最大的能量。人工智能將幫助人類解放出來。

向外,第二個需求就是星際探索。地球太小了,坐飛機一天就能環遊。當你發現越來越小時,人類就一定會往外。這也是為什麽SpaceX這麽受歡迎。我們在矽谷也投了一個很小的火箭發射團隊,只有4個人。他們的目標就是用極低的成本,發射一顆屬於你自己的衛星。

所有的規律都是非常非常相似的。

今天,中國互聯網在蓬勃發展。坦率地講,我在中美兩國之間不斷地連接,我覺得中國互聯網在今天,依然偏向於在巨大的產業紅利當中實現改良,偏向於在O2O、電商、所有傳統產業進行改造,通過把互聯網當成一種工具,完成整個社會效率的增加。

我最近深度學習了《深度學習》。我後來突然發現,我也可以寫兩行深度學習代碼了。我也可以去寫一個以前,可能在我當程序員,無法完成的一些圖象識別的基本算法結構。

我突然發現——深度學習是計算機歷史上出現過最簡單、最美麗的東西。

因為它只需要通過像搭積木一樣地搭建那些神經網絡的組合,用數據灌入到網絡里面,你就可以驚奇地等待它會發生什麽。而等它發生以後,你會發現,比人類幾十年積累的很多算法的效果要好得多得多。

我們驚奇地發現:在圖象識別領域,三年前還沒有人認為,計算機能夠通過各種算法完成對人類圖象識別能力的超越。但深度學習引入後,在國際挑戰賽里面,去年微軟團隊奪得冠軍,他們的識別率超過97%,人類的識別率應該在95%左右。

也就意味著:今天開始,計算機對圖象識別的能力開始超越人類了。而且這種識別,不會疲勞。

我們最近也在投資一個公司,給所有海關的攝象頭加自動識別。一個人坐在那里兩個小時來回看,一定會疲勞。但人工智能沒有這樣的問題。我也見了國內幾乎一些比較強悍的語音識別團隊。大家都不願意承認,但都不得不承認,深度學習的引入,使得一個對語音領域幾乎沒什麽造詣的年輕人,很容易地做一個有基本識別率的語音算法。

所以,我突然發現,這是一次我們對程序語言整個理解上的一次重大飛躍。

這是一個偉大的機會。在我們可以看得到的很近的未來,所有重複腦力勞動,都會被人工智能取代。我們不再需要每天重複進行一個已經進行過很多年的工作。

我相信,人和機器人共存的時代必將到來。

如果我們不肯承認,這個時代就是一個以人為中心,還表現出妄自尊大的心態。就如智人不知道什麽了不起的生物一樣。我相信,人這個種群,也不是一個多麽必須以自己為中心,才能代表智能的發展。就像當年的地心說,有多少人不願意承認,但最後發現,地球的確是繞著太陽轉。

 兩件事情

最後,我非常激動地想要在今天宣布兩件事情:

第一件事情:我和張泉靈共同做了一支基金叫紫牛創業營。我們希望能夠像YC一樣幫助很多中國的創業者。我們也希望能夠真的在下一代科技升級、互聯網升級領域當中,貢獻自己的力量。我們希望紫牛創業營的下一筆基金,會有一大部分圍繞機器人的尖端技術進行投資。

我們也會有自己專門的關於機器人行業的訓練營、孵化器,去完成整個構建。我認為,機器人是人工智能、用戶需求、機械制造三位一體的工具集大成者。

我相信,我們最新的使命,除了移動移動互聯網之外,還要做這個世界上最牛的工具——就是機器人。我們從一把小刷子這麽一個軟件開始,我們想做一個大的產品,一個最大的能夠理解人的意圖的,幫助你能夠完成各種工作的機器人。

第二件事情:我們會再獨立運作一家獵豹機器人公司,先行投資5000萬美金。今天想要宣布這個消息的核心是,大家有各種尖端人才,推薦給我。我們投了足夠多的錢,要雇世界上最好的人。不光有中國的,還有矽谷,日本的,以及以色列。獵豹可以連接全球研發,來完成這樣一個事情。也許它是一個很難的事情,也許它會在很長時間都沒有足夠產出,但我相信這件事情對於我們來說,會堅持不懈地做下去。

我們投資獵豹機器人,不是為了蹭熱點、抓風口、炒概念。其實也不是因為AlphaGO。一年前,我就想過要做一家機器人公司。

我要傾盡家產去完成這樣一個夢想。

這個過程中,我和董事長溝通,怎麽保證獵豹移動和機器人的兩件事情往前走,經歷了痛苦的心路歷程。但今天,包括昨晚沒睡好,就是想要宣布這樣的一件事情。

最後有一句話送給大家,希望以後是——你盡管奔向詩和遠方的田野,獵豹機器人負責眼前的茍且。

傅盛 機器人 獵豹
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
獵豹 CEO 傅盛 機器人 機器 是我 我的 夢想 即便 傾家 家蕩 蕩產 產也 也要 完成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=194529

傅盛分享:顛覆式創新的三個誤區

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0518/155895.shtml

傅盛分享:顛覆式創新的三個誤區
獵豹傅盛 獵豹傅盛

傅盛分享:顛覆式創新的三個誤區

真正好的創新就是一個最基本的核心點,然後在這個點的基礎上不斷深入。

黑馬說

這兩年,科技圈、創業圈里流行談論"顛覆式創新"。對於什麽是顛覆式創新?獵豹移動CEO傅盛提出了關於顛覆式創新三個誤區,也許能夠幫助正在創業的你認識顛覆式創新的本質。

文|獵豹傅盛

傅盛說,顛覆式創新的源頭,有兩個很重要的點,分別是Think Different和Think Big。首先說Think Different,也就是與眾不同地思考,一定要走差異化路線,要想清楚你和對手最大的不同在哪里。比如你的目標是造一輛汽車,那福特可以造,大眾也可以造,你憑什麽能成功?你一定得想出跟他們不一樣的點子。

再來說Think Big,就是要有足夠大的夢想。這個是顛覆性創新的核心,如果沒有一個大的夢想和大的思考模式,那你就很難做到大的顛覆。傅盛在美國的時候,就發現一個現象,那就是人家美國人從來不像我們這樣,每天累死累活的,但是最後一看,人家的創新卻最多。這不是因為他們聰明,而是美國人的思考模式跟我們不一樣,他的事業是全球性的,整個視野和格局都不一樣,瞄準了一個更大的市場。

你看,抓住了顛覆式創新的這兩個源頭,Think Different和Think Big,那你接下來在創業做產品的時候,就可以從這兩點出發,好好規劃下產品戰略方案。

不過呢,你也得小心點,因為關於關於顛覆式創新,有很多人都把它給理解錯了。下面就跟大家說說,關於顛覆式創新,三個你必須得弄清的事實。

首先,漸進式改良不是顛覆性創新

比如說,微創新,就是把別人沒做好的做好一點,這種事兒就不靠譜,因為你會花非常大的力氣,結果競爭對手只要稍微一用力就能趕上來。

舉個例子。當初,傅盛曾帶著十幾個人到珠海改造金山毒霸,把三四百人的研發團隊,拆成幾十個小組,讓每個小組獨立面對用戶,每周發布一個版本,做了很多改進。可以說,在當時的PC安全領域,這已經算是不小的創新了。但你全力以赴做出來的所謂創新,對手一跟進,兩周內就追上來了。而且,人家用戶群比你廣,跟進又快,你付出那麽多的微創新,最後可能讓對手成為這個事情的創新者了,最後只能是白費功夫。

一般來說,漸進式改良是大公司的特權,你一個創業公司也想走這條路,那一定行不通。

其次,你不斷給產品加功能,那不叫創新,而且還是做產品的大忌

大家都看過電影《國產零零柒》吧,里面有個神經病,每天搞科研,研究出一種超級武器叫“要你命3000”。把手榴彈啊毒氣啊匕首啊之類的東西,都放在一根竹竿上。是不是挺好笑的?這哪是創新啊,根本就是胡鬧嘛。

做產品也是一樣,很多人錯誤地以為,把很多功能加到一個產品上就是創新,那這就大錯特錯了,這不僅不叫創新,反而會給用戶增加認知成本,對他們來說,就變成負擔了。所以說,在產品上不斷加功能很難實現創新,真正好的創新就是一個最基本的核心點,然後在這個點的基礎上不斷深入。

第三,長期的小眾喜好也不是顛覆式創新

很多創業者喜歡把特別小眾的愛好做成功能,其實這是很難成功的。當然了,有些小眾喜好,未來可能會成為大眾喜好。你比如說,幾年前,用手機上網就是小眾喜好,只有少數商務人士才需要,但現在呢?人家已經變成大眾喜好了,大爺大媽都需要。你看,像這樣的小眾喜好,是短期的小眾,就值得去挖掘創新。

但長期的小眾喜好,就不值得你再去挖掘了。比如,一款手機的設計,非常講究極致對稱這樣的美學,這就是個小眾喜好。它本質上是在破壞手機的功能。為什麽蘋果手機只有一個按鍵呢?因為你任何時候摸到它,都知道摸到的是哪一個鍵。但要是兩邊對稱時,你就很容易混淆哪個是哪個。

所以說,講究極致對稱的美學,的確會有一部分人喜歡。但前提是,你得保證你的手機功能很牛,要不然就是舍本逐末。

你比如說蘋果手機,人家的確很美,但前提是,它的核心功能已經很棒了,美感只不過是附加值。要是手機不好用,即便設計得再美,又有什麽用?大家還會這麽追捧蘋果嗎?很顯然不會嘛。你看喬布斯當年發布蘋果手機的時候,他講的核心都是打電話、上網、玩遊戲,很少會談到美感這個話題。所以說,你的眼光不能盯在長期的小眾喜好上,這樣你永遠都不會有顛覆式的創新。

最後,傅盛總結說,創業做產品,一定要瞄準未來的大眾市場,變化要足夠大,未來要足夠好,競爭對手要模仿你得非常困難。說到底,顛覆式創新的本質,不是說提供一個更好的產品和渠道,而是讓競爭對手甚至那些領先者,很難去模仿你。如果它要模仿你,就得放棄他的優勢。這樣,你才算是做到了顛覆式創新。

獵豹傅盛(ID:fstalk)_副本

顛覆式創新 誤區
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
傅盛 分享 顛覆 創新 三個 誤區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=196682

傅盛複盤獵豹這一年:不應該糾結生死問題

“如果時光倒流,你會做什麽改變?”

當這個問題被拋給獵豹CEO傅盛時,他說有一個決定自己一定會做,那就是更有前瞻性地建立自己的Vision(願景),那麽今天獵豹的局面會大為改觀。

“雖然大家看上去獵豹成長得比較快,但是獵豹的全球化也是在自己熟知的領域里面做了一個區域性複制。”傅盛說,這件事情雖然讓整個獵豹活下來了,但是如果以今天的角度來看——為什麽一定要那麽擔心生死的問題,而不是擔心自己的核心目標問題呢?

“如果缺錢我們其實可以融資,不應該糾結自己的生死問題。回過頭來看,我可以做得更堅決和更激烈一些。”傅盛說。

在傅盛感慨的背後,曾經成功憑借工具產品“出海”的獵豹再次站在了轉型的節點——工具軟件用戶增長遇到瓶頸且前景不明、移動廣告商業變現遇阻、內容產品和直銷網絡搭建尚需時間……隨之而來的,還有業績的增長放緩和股價下跌。

面對挑戰,傅盛如何破局?

七分天災,三分人禍

已經上市兩年的獵豹曾經歷過很長一段時間的業績暴漲:例如,2015年第一季度時,獵豹移動端收入首超PC同比增長584%;而到了2015年第三季度,它的海外收入更是暴漲891%。

與此同時,憑借CM獵豹清理大師單點突破,獵豹移動也在海外市場構築起了強大的移動App矩陣。

但現在,增長瓶頸令獵豹遭遇外界質疑和股價下跌。此前,因為預計第二季同比增長只有10%-13%,不及市場預期,獵豹股價一度暴跌21.4%。

“怎麽可能不在意(股價)呢?”傅盛對第一財經記者說,“但在意也沒有用,它能促進我最大的好處是不停地在反思為什麽,我覺得是七分天災,三分人禍。”

在傅盛看來,七分天災的核心是:獵豹曾認為有一個東西穩定不變,就是公司收入的增長。

獵豹的增長主要來自於海外,一看商業的整體流量,二看每份流量的變現能力。現在的問題在於,獵豹整體流量沒有大問題,但變現能力下降了。

這不是獵豹的用戶群出現了問題,而是獵豹最大的合作夥伴Facebook調整廣告系統算法,帶給獵豹的變現能力隨之下降,這導致此前獵豹超100%增長一下子驟降到20%。

而傅盛口中的“三分人禍”則在於,之前的獵豹錢掙得太容易了,缺乏壓力和動力,導致了獵豹思變和破釜沈舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沈舟的勇氣的確不像上市前那麽猛了。”

傅盛說,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的大勢,成了那只“站在風口上的豬”,發現自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了

“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機場的價格,結果一大批中國廠商都跟著跑去做路牌,甚至拿病毒去做路牌。”

“路牌廣告”賺錢太容易,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,最直接的結果就是利潤和收入下降。

而“人禍”還有一個原因,傅盛認為之前太迷信產品成功學,忽視了管理的重要性。

例如,獵豹這種野蠻打法快速成長起來以後,員工從幾百人一下子到兩千多人,管理的流程就需要花足夠的時間去樹立,“但是大家以前太迷信產品成功學了,所以對這種管理的東西肯定是花的時間是不夠的,這也是一個教訓。”

轉型內容戰略

現在,傅盛和他的獵豹再一次站在了轉型的節點。

“如果我們在去年的時候不是因為收入增長那麽好,或者說不是因為自己的松懈,沒有在內容戰略上更全力以赴,我相信今天的局面會大為改觀。”傅盛坦言。

在內容投資上,傅盛透露,此前曾有估值尚在8000萬左右的直播平臺映客、遊戲《列王的紛爭》等投資機會擺在獵豹面前,或因為打款時間緊張,或因為決策原因,獵豹最終與他們失之交臂。現在,映客估值已達30億人民幣。

“你後來發現,你錯過的東西往往都是你不堅決或者說是你戰略上沒有想清楚的東西,這也是我反思的。”傅盛說。

而傅盛給獵豹開出的“藥方”是:“堅定不移地做內容。”

在他看來,曾經的PC互聯網時代是入口邏輯,誰擁有入口誰就擁有價值,所以最早那批入口的價值是最高的。但在移動互聯網時代,內容開始變成核心的資源,因為大量的時間和用戶融入,越來越多地在消費內容。

傅盛說不久前自己曾和雷軍有一次交流,雷軍認為手機的用戶最後大家爭奪的都是用戶時長。其實現在大家都是在做這一件事情,如何給用戶提供精準和優質的內容。

此外,在移動時代,傅盛認為過去傳統形式的搜索變得越來越不重要。從輸入方式上說:從“食指時代”過渡到“拇指時代”,可能未來是語音時代。

“以今日頭條為代表的這一類的新的媒體形式的崛起,其實它就是移動時代的新搜索,它不再是通過用戶輸入關鍵詞完成對內容的獲取,而是通過用戶的行為完成給用戶精準內容的推送,其實這就是一種新的搜索模式。”傅盛說。

因此,通過工具觸達用戶,通過內容延長時長,讓用戶能夠更快、更迅速、更精準地拿到他想要的內容,傅盛認為這才是現在獵豹的核心。

事實上,早在一年多前,獵豹移動就開始布局內容產品。2015年初,獵豹移動投資了音樂短視頻社交應用Musical.ly,這款產品早期被稱為海外版的“小咖秀”,並在美國青少年中風靡。

今年,獵豹移動還收購了全球移動新聞聚合服務提供商News Republic。目前,News Republic在美國、法國和意大利新聞榜實時排名第三。

傅盛告訴第一財經記者,獵豹之所以花5700萬美金買下News Republic,核心原因是它在全球有數千家新聞版權授權。獵豹要拿到正版的內容,然後幫助用戶去快速地獲取到他們需要的內容,而工具有著直達的便利性。

他把這種模式通俗地解釋為外國版的“今日頭條”:通過獵豹用戶產生的數據,對它精準化的興趣做判斷,然後去完成個性化內容的推薦,實現用戶端看更長的時長、看更多的內容,從而增加獵豹的厚度。

除此之外,在直播領域,獵豹移動還在一季度上線了社交直播應用Live.me。傅盛透露他曾親自趕赴美國邀請當地的知名“網紅”,甚至還挖角了美國某知名“網紅”公司的VP來獵豹拓展海外網紅市場。全球知名應用分析商AppAnnie的數據顯示,目前,在iOS社交榜上,Live.me已經在1個國家排名前五、5個國家排名前十。其中,在iOS美國社交榜排名第7。在Google Play中,Live.me則在美國和新西蘭兩國的社交榜中躋身前五。

“我體驗了國內某直播軟件,發現美國的頭部內容直播熱度不比國內差,而且國內好多是機器人。”傅盛說。

他說,獵豹內部有一個總結叫做,“我們以前把容易做的活兒都做完了,下一步其實是累活難活,也是需要很多的積累的活兒。”對獵豹來說,內容戰略的轉型才剛剛開始。

傅盛對記者預計,未來兩到三個季度,外界會看到獵豹轉型的效果,特別是News Republic業務的發展。

而除了內容戰略這場“攻堅戰”之外,傅盛還有他的“星辰大海”——拿3.3億成立機器人公司,以及把獵豹從一家安全公司、軟件公司發展為一家人工智能公司。

他告訴第一財經記者,以獨立投資的形式做機器人,一是為了降低整個獵豹體系的風險;二是自己反思追求安全感造成的問題。

“還有一個就是我也不年輕了,如果還有一件事兒可以做的話,為什麽不選難的一件事情試一把呢?”傅盛說。

傅盛 盛複 複盤 獵豹 這一 一年 應該 糾結 生死 問題
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=208435

【人物】傅盛:成於工具困於工具 獵豹尋找新賽道

“如果時光倒流,你會做什麽改變?”

獵豹移動CEO傅盛說,有一個決定自己一定會做,那就是更有前瞻性地建立自己的Vision(願景),那麽今天獵豹的局面會大為改觀。

工具類產品曾讓出海的獵豹“受益”,卻也讓現在的獵豹“受困”——工具軟件用戶增長遇到瓶頸且前景不明、移動廣告商業變現遇阻、內容產品和直銷網絡搭建尚需時間……隨之而來的,還有獵豹業績的增長放緩和股價下跌。

傅盛是個好強的人,“怎麽可能不在意(股價)呢?”他對《第一財經日報》記者說,“但在意也沒有用,它對我最大的促進就是讓我不停地反思為什麽……”

在他看來,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的班車,成了那只“站在風口上的豬”。現在的問題是:在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,現在的獵豹必須要找到破局點,踏上新賽道。

“評論不重要,看行動。沒有波折的人生,不精彩。”傅盛這樣說。

從北漂青年到超級產品經理

傅盛從2008年~2016年的這八年,雷鋒網創始人林軍曾作了一個形象的比喻:“最開始的兩三年,是在下中國象棋;之後的兩三年,是在下圍棋,過去的兩三年,則是在下國際象棋,而如今以及未來的兩三年,則是在打橋牌。還有一種可能,如果私有化回A股的話,那就是要學習打麻將。”

而在傅盛真正開始下“中國象棋”之前,他幾乎經歷了所有北漂一族都經歷過的事——住地下室、擠公交車,為工作輾轉、奔波。

剛來北京時,傅盛的存折里面只有400元錢。他原本打算考一個很好的研究生或是MBA,一直到2003年進入互聯網公司,才發現世界有一點不一樣。

從周鴻祎的3721到奇虎360,是傅盛最初在業界成名的地方。作為中國互聯網的第一代產品經理,傅盛因為360安全衛士取得的巨大成功,被雷軍稱作“中國做客戶端三大高手之一”。

傅盛曾在今年獵豹公司年會的演講中回憶,自己在做360安全衛士的時候,為了一個產品,拿著一萬元錢的工資,天天沒有看過太陽下班,到處出差,HR不幫著找人,就自己找。看到各種安全會議,只能拼命發名片。到他離開360時,擁有巨大用戶量的360安全衛士在國內PC端占有率已超過50%。

對於傅盛的離開,究竟是“功高震主”還是“蓄意叛逃”,外界一直難以下定論。

離開360後,傅盛第一次見到雷軍,雷軍曾連著問了他兩個問題,“360是怎樣做成的?”“在這件事情上,你的功勞大,還是周鴻祎功勞大?”

後來傅盛說,周鴻祎功勞大。“從沒有廣告到每天100萬下載,做到全中國50%占有。說實話,當時出走,我內心多少有點負氣。但隨著時間的流逝,經驗的積累,我慢慢發現,自己的答案是對的。”傅盛說。

“坦率地講,360做安全這個方向不是我想要的。當時我認為,安全不可能做贏。當然,也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山,幾百人團隊,360只是幾個人。”傅盛說,當時公司說讓他先做一款口碑軟件再說,盡管方向沒有那麽居功至偉的前瞻性,但卻給了他封閉式問題——就做一款免費安全軟件,只需安安心心做產品經理。“正好機會來了,它變得很大。”

後來,傅盛曾評價周鴻祎是自己的第一個“老師”,這個老師教給了他互聯網方法論——把一個點做好就可以成功,擁有超強的競爭力。

獵豹移動在紐交所上市

中國夢遇上美國夢

背負著波詭雲譎的恩怨往事,離開奇虎360時的傅盛給自己總結了兩句話,“天高任鳥飛,海闊憑魚躍”。他每天看著一個新奇的世界,充滿好奇心,過一段時間,又變得迷茫。天太高,海太藍,每天面臨無數多的選擇。

傅盛和搭檔拿著僅有的十來萬塊錢,在北京郊區的民房開始了創業。民房里上層住人,下層工作,找個阿姨做飯,有時還發不起工資。

當時正值金融危機,投資業一片蕭條。公司沒多少錢的時候,傅盛坦言自己內心十分苦悶。

為了“好聚好散”,傅盛答應老東家18個月不做安全。創業到底選什麽方向,傅盛一度很糾結。

在創立“可牛”後,傅盛在圖片處理的行業里折騰了近兩年,直到18個月承諾到期,他選擇重新殺回安全行業。

2010年年底,完成了金山各業務子公司化之後,在雷軍的主導和一系列的股權談判後,金山安全與從360離開的傅盛創立的可牛合並,成立新的公司——金山網絡。

不過,傅盛剛剛接手的“新金山”開局並不順利——一方面,金山安全的重要產品金山網盾遭遇360的大規模卸載;而對內,金山安全的多條產品線被砍掉,只剩下毒霸和衛士的研發,這曾引發金山內部老員工的強烈反彈。

有一次年中會議,傅盛宣布一定要投200人到獵豹清理大師這個團隊。結果,他一講要投多少人,底下的員工勸他:“不需要,做不到,放不下,塞不進去。”

究竟如何把金山這家傳統的軟件公司“移動互聯網化”,一次美國的出差讓傅盛有了思想上的轉變。

“我們工作比他們(美國人)努力得多,他們創新卻比我們多得多。”傅盛思考——“一定是思維體系有什麽東西出錯了,一定有一些東西我們堅持得未必對。”

後來一直到傅盛帶著女兒去過五次迪士尼,最令他感動的地方,就是美麗的童話故事接近尾聲,壯觀的煙花在天空綻放,整個迪士尼園區里突然有一個聲音響起來,“thisisthemomentthatdreamscometrue”(這是一個夢想成真的時刻)。

“我意識到,這就是夢想——不僅僅是美國夢,也應該是中國夢——它讓人們堅信,再瘋狂的夢想都會實現。”傅盛說。

而獵豹和傅盛的故事,也正是一個“中國夢”遇上“美國夢”的故事。

獵豹移動招牌產品清理大師

出海

在決定做工具類應用“清理大師”出海之前,傅盛等獵豹管理層曾研究了谷歌應用商店排名。結果大家發現,大部分工具類應用彼時仍處於個人和創業團隊開發階段,尚無大公司進入。

此後,憑借CM獵豹清理大師單點突破,獵豹移動在海外市場構築起了強大的移動App矩陣。

在傅盛看來,帶有文化屬性的產品,容易遇到文化壁壘,但工具類應用的文化屬性不強,只要產品做得好,海外也會有市場。

“不同國家、不同民族固然有不同的文化和習慣,但為何美國人覺得沒有壁壘,是因為他一出生隔壁就是印度人、中國人、日本人、韓國人、英國人,我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人,所以我們的思考模式都是把這件事兒在中國給做了,但年輕人之間的共性要遠遠大於他們之間的不同,北京和紐約的年輕人之間的不同,甚至要小於北京和山區的年輕人之間的不同。”傅盛說,“我越來越覺得文化的壁壘、用戶的習慣都是我們自己給自己的一個設限而已。”

而在資本層面,由於獵豹移動獨特的戰略卡位,傅盛的獵豹不僅在3Q大戰後拉來了大股東騰訊做盟友,上市前甚至拉上百度做戰略股東,內有靠山小米、金山,幾股合力為獵豹移動的赴美上市“保駕護航”。

從業績上看,已經上市兩年的獵豹曾經歷過很長一段時間的業績暴漲:例如,2015年第一季度時,獵豹移動端收入首超PC同比增長584%;而到了2015年第三季度,它的海外收入更是暴漲891%,一時風光無兩。

而伴隨著獵豹的“出海”,傅盛在“英語”和“減肥”這兩件事上也頗為勵誌。

他曾在3個月的時間里從190斤的體重狂減40斤。那段時間恰巧是在他最忙的時候,除了每天晨跑,甚至IPO的時候都帶著自行車去路演。

在學英語這件事上,一位獵豹內部員工告訴《第一財經日報》記者,傅盛曾在公司內部全員例會上全英文開過會,遇到不會的單詞隨時請教旁邊的同事。“大老板都這麽拼,你還有什麽理由不努力?”

據說,獵豹移動內部有各種社團群,英文社是最大的,也是最活躍的一個社團。

七分天災三分人禍

工具類應用曾幫助傅盛和他的獵豹成功地實現了業務的移動化和國際化,並在上市後一度觸到50億美元市值的高點。

但在IT評論人士洪波看來,風光背後的另外一面則是:過低的進入門檻和雷同的商業模式,讓工具型公司深陷同質化競爭,難以構築競爭壁壘。同時,過低的天花板,又讓工具型公司不易實現規模的突破,就像獵豹多次試圖站到50億美元市值上方,卻未能成功。“可以說,獵豹受益於工具,也受困於工具。”

而傅盛則把這種局面總結為“七分天災,三分人禍。”

姚潔2016-9-1320:10:27

七分天災的核心是:獵豹曾認為有一個東西一定不變,就是公司收入的增長。

具體來說,獵豹的增長主要來自於海外,一看商業的整體流量,二看每份流量的變現能力。現在的問題在於,獵豹整體流量沒有大問題,但變現能力下降了。

這不是獵豹的用戶群出現了問題,而是獵豹最大的合作夥伴Facebook調整廣告系統算法,使獵豹的變現能力隨之下降,導致此前獵豹超100%增長一下子驟降到20%。

而傅盛口中的“三分人禍”則在於,之前的獵豹錢掙得太容易了,缺乏壓力和動力,導致了獵豹思變和破釜沈舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沈舟的勇氣的確不像上市前那麽猛了。”

傅盛說,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的班車,成了那只“站在風口上的豬”,發現自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了。

“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機場的價格,結果一大批中國廠商都跟著跑去做路牌,甚至拿病毒去做路牌。”

“路牌廣告”賺錢太容易,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,最直接的結果就是利潤和收入下降。

而“人禍”還有一個原因,就是傅盛認為之前太迷信產品成功學,忽視了管理的重要性。

他對記者舉例,獵豹這種野蠻打法快速成長起來以後,員工從幾百人一下子到2000多人,管理的流程就需要花足夠的時間去建立,“但是大家以前太迷信產品成功學了,所以對這種管理的東西花的時間肯定是不夠的,這也是一個教訓。”

破局點

“如果我們在去年的時候不是因為收入增長那麽好,或者說不是因為自己的松懈,沒有在內容戰略上全力以赴,我相信今天的局面會大為改觀。”傅盛對記者坦言。

而他給獵豹開出的“藥方”是:“堅定不移地做內容。”

在他看來,曾經的PC互聯網時代是入口邏輯,誰擁有入口誰就擁有價值,所以最早那批入口的價值是最高的。但在移動互聯網時代,內容開始變成核心的資源,因為大量的時間和用戶融入,越來越多地在消費內容。

傅盛說,不久前自己曾和雷軍有一次交流,雷軍認為手機的用戶最後大家爭奪的都是用戶時長。其實現在大家都是在做這一件事情,如何給用戶提供精準和優質的內容。

此外,在移動時代,傅盛認為過去傳統形式的搜索變得越來越不重要。從輸入方式上說:從“食指時代”過渡到“拇指時代”,可能未來是語音時代。

事實上,早在一年多前,獵豹移動就開始布局內容產品。2015年初,獵豹移動投資了音樂短視頻社交應用Musical.ly,這款產品早期被稱為海外版的“小咖秀”,並在美國青少年中風靡。

今年,獵豹移動還收購了外國版的“今日頭條”——全球移動新聞聚合服務提供商NewsRepublic。

在直播領域,獵豹移動還在一季度上線了社交直播應用Live.me。傅盛告訴記者,他曾親自趕赴美國邀請當地的知名“網紅”,甚至還挖角了美國某知名“網紅”公司的VP來獵豹拓展海外網紅市場。應用分析商AppAnnie的數據顯示,目前,在iOS社交榜上,Live.me已經在1個國家排名前五、5個國家排名前十。

“我體驗了國內某直播軟件,發現美國的頭部內容直播熱度不比國內差,而且國內好多是機器人。”傅盛說。

他說,獵豹內部有一個總結叫做,“我們以前把容易做的活兒都做完了,下一步就是累活難活,也是需要很多積累的活兒。”對獵豹來說,內容戰略的轉型才剛剛開始。

詩和遠方

除了內容戰略這場“攻堅戰”,傅盛還有他的“星辰大海”——機器人。

《鐵臂阿童木》是傅盛小時候最喜歡的一部動畫,最後一集阿童木由於能量不夠,時光穿越了,回不來,他的零件最後都壞了,快要告別這個世界的時候,當時的傅盛傷心地哭了……

“我多麽希望每個人身邊都有一個阿童木。都能有這樣一個陪伴的人。他永遠對你忠誠,永遠給你快樂,永遠能幫你,做到你可能都做不到的事情。”傅盛說。

這不禁讓人聯想到傅盛對於中美創業者的差別對比:“在矽谷,我沒有看到過一家創業公司還在做手機,大家都已經在研究發射火箭、醫療、VR等下一代技術,但是在中國,號稱最聰明的創業者中還在不斷做手機。”

在他眼里,互聯網可能最偉大的貢獻會來自於對科技的加速——也就是黑科技。

傅盛思考,如果真的看未來,有這幾個方向:向內,第一個就是追求自己的健康和長壽,第二就是自我感知,如VR;向外,第一個是人類要從繁重的體力和腦力勞動中解放出來;第二個需求就是星際探索,獵豹在矽谷也投了一個只有4人的火箭發射團隊,用極低的成本,發射一顆屬於你自己的衛星。

在他看來,今天的中國互聯網依然偏向於在巨大的產業紅利當中實現改良,偏向於在O2O、電商及所有傳統產業進行改造,通過把互聯網當成一種工具,完成整個社會效率的增加。但對獵豹來說,並不具備這樣的基因。“我們可能真正擅長的是技術、產品、科技。而且,我們一直堅信,只有科技本身,才能十倍速、百倍速地推進這個社會的發展。”

因此,除了移動互聯網之外,傅盛還想做這個世界上最牛的工具——就是機器人。“我們從一把小刷子這麽一個軟件開始,想做一個大的產品,一個最大的能夠理解人的意圖的,幫助你能夠完成各種工作的機器人。”

目前,獵豹以獨立投資的形式運作一家獵豹機器人公司,先行投資5000萬美元。而這種做法,傅盛對記者解釋,一是為了降低整個獵豹體系的風險;二是自己反思追求安全感造成的問題。

“還有一個就是我也不年輕了,如果還有一件事兒可以做的話,為什麽不選難的一件事情試一把呢?”傅盛說。

人物 傅盛 成於 工具 困於 獵豹 尋找 賽道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=214788

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019