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網傳“貼吧之父”俞軍加入滴滴

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0714/157420.shtml

網傳“貼吧之父”俞軍加入滴滴
王琳 王琳

網傳“貼吧之父”俞軍加入滴滴

俞軍曾任百度產品副總裁、首席產品架構師,網名“搜索引擎9238”,有“百度貼吧之父”之稱。

i黑馬訊 7月14日消息,近日,有網友在某社交軟件發帖爆料“俞軍確認加盟滴滴,負責整個產品序列。”

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據公開資料顯示,俞軍曾任百度產品副總裁、首席產品架構師,網名“搜索引擎9238”,有“百度貼吧之父”之稱。

2001年5月,俞軍加入百度,歷任搜索引擎產品市場部產品經理、產品總監、首席產品架構師等職務。

2006年12月出任百度產品副總裁,是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一,是百度產品設計的核心和領袖,百度貼吧、百度知道等諸多產品均與俞軍直接相關。

2009年6月30日,俞軍正式離開百度。

2015年,俞軍加盟國內O2O餐飲采購平臺大廚網。

俞軍 滴滴
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網傳 貼吧 之父 俞軍 加入 滴滴
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俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1209/160268.shtml

俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論
投資人說 投資人說

俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論

讓用戶在最短的時間內獲得最想要的東西就是最具性價比的服務。

本文由微信公號投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

俞軍是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一,是百度產品設計的核心和領袖,主導設計了百度搜索、百度貼吧、百度知道等百度前九年的幾乎所有用戶產品。

這一期,投投就和你分享這位大牛的一番透徹思考,文中有俞軍先生總結做百度搜索、百度貼吧的方法論以及管理產品團隊的獨門心法。

1、兩條河流

很多人提起我在百度的時候,都會談及搜索引擎和貼吧這兩個產品。本次,我想與你聊聊自己做這兩個產品的經歷,以及當中總結出來的一些經驗。

在我看來,互聯網雖然是免費的,用戶使用搜索引擎雖然不付出金錢,但也是有代價的,就是時間成本,所以讓用戶在最短的時間內獲得最想要的東西就是最具性價比的服務

做搜索引擎也是一項非常有危機感的事情,與後來興起的社交產品不同,搜索引擎只是一個工具,用戶切換成本非常低,只要幾秒鐘就可以了,而且搜索引擎是7× 24小時的服務。因此你必須要不斷在用戶體驗上比別人好,大家才會堅持選擇你。

其實,當兩個搜索引擎在競爭用戶時,就像兩條河交匯,如果一條河流的水平面比另外一條河流的水平面高一厘米,那這股水流會不斷流向另外一條河流,直到兩條河流的水平面持平。同樣的道理,如果你的搜索質量、用戶體驗能比別人好一點,其他搜索引擎的用戶會不斷流向你這邊,要知道用戶是每分每秒都在流動的

我在百度做的另外一個經常被提起的產品就是貼吧。這個靈感來源於我搜索日誌時,發現很多人都在搜索同一關鍵詞,我想如果把這些有共同興趣的人都聚在一起,就共同興趣進行交流,豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息。

由此,百度就創建了中文互聯網歷史上最大的BBS:任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧,撰寫相關信息,而其他人可以通過搜索引擎找到它們。從這個意義上而言,百度貼吧可以成為無窮多個 BBS。

2、我的產品方法論

其實,當你做一個產品,投入的成本不是很高的時候,是不需要考慮商業行為的,你只需要考慮用戶需求。另外,好的互聯網產品盈利都是順勢而為的,不能強求,有了美譽度之後,用戶會主動幫助你設計盈利模式的

所以,在設計一款新產品時,產品經理們只需要回答三個問題:

1)、用戶是不是真的有需要?

2)、該產品能不能對公司的核心業務起到加分效果?

3)、團隊對這個產品的方向是否能駕馭?

我的重點不在於考察一個創意的流程有多複雜,而在於產品經理能否明確回答上述的三個問題。

產品的本質是讓人的生活更美好,所有的東西都可以成為產品,甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給用戶創造價值就是一切產品的本源。

但產品設計的本質是利益分配,所以你要掌握好各方利益的平衡,比如要讓用戶的凈收益最大化。用戶凈收益=(新體驗-舊體驗)-切換成本,所以一個新的產品或產品升級,要盡可能提升新體驗,盡可能將舊體驗降為零,盡可能將切換成本降為零

實際上,有時候用戶需求會將很多產品經理帶入誤區,所以我們要從用戶的反饋中區分什麽是事實,什麽是觀點,也要從數據中看到需求的強烈程度

這可以通過內部分享失敗或成功案例加強學習,一個好的產品是基於每一個Case的分析,每一個Bug的掌握。我每設計一款產品,即使簡單如用戶界面,也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由,這些論據來自於我對各種數據的長期監測和分析

當然,你也要清楚產品生命周期的更叠總是從具有顛覆性的新技術開始的,但當一個產品無論怎麽努力去改進,其對於用戶體驗的提高已經微乎其微了的話,那它的光芒與風頭被另一個產品替代,也將是一種必然

3、帶產品團隊的心得

再聊聊我在組建和管理產品團隊的一些經驗,我將其總結為三點:

1)、在產品團隊中,選對一個人,會大大提升團隊的「戰鬥力」,而選錯一個人,會給團隊帶來可能很嚴重的「傷害」

我們在選人時,不會特別看重這個人的相關經驗,所有人都是在一個起跑線上,至於今後的個人發展也和是否有相關工作經驗無關,我們非常看重這個人是否真心投入到了這個領域當中,日後的可塑性有多強。

用有經驗的人可能一時輕松,但如果他不能再跟著產品成長,將來你會更累;用有潛力的人,現在你可能要多付出一點來帶他,可是將來他會加速成長,比你對產品的理解更深

在選人這一點上,可以用四個字概括——以文取人。我們不看重簡歷上的背景,而是根據他寫的產品分析看這個人對於產品和用戶的感覺,這些感覺是從文字上可以感覺到的。

而產品的判斷力是源於自己對於產品和用戶的感覺積累,當你讀過一千個或者更多的產品分析後,再讀到一篇產品分析的時候就會一下子給這個分析打一個準確的分數。另外從產品分析里的方法運用上可以看出這個人發現問題和分析問題的邏輯能力。

「以文取人」之後,還要看這個人是否喜歡並能夠投入的做這個工作當中,喜歡的投入,和沒有感覺的投入呈現的效果完全是兩碼事

比如,有些人開車,就是開車,把車作為一個工具把自己送到目的地,所以開了一輩子車,還是一樣的開車。但是賽車手會琢磨怎樣把車開的更好更快,所以也許賽車手開一個月的車,就已經比開一輩子車的人技術要好很多。總之,我們需要選的人,就是喜歡並願意投入的人。

2)、選對人之後就要考慮如何用好他(她),培養他(她),不能浪費人才資源,首先一個大的原則就是要——充分授權,目標管理

充分授權能夠提高人的主觀能動性,目標一定是大家協商後達成一致的結果。對於產品部門而言,和不同的產品團隊合作,就會做出不同的東西,因此依賴於腦力勞動的工作,能動性是非常重要的。

另外就是要營造平等的工作氛圍,有試錯的心態,並能夠不斷總結。當團隊的成員出現意見不一致的時候,要盡量在把控關鍵點前提下將「試錯」的機會留給團隊成員。因為如果這個成員的想法此次被證明是錯的,那他(她)就會從「錯」中學到最多的經驗,從而盡快成長。如果領導的意見被證明是錯的,那團隊成員將沒有機會獲得「錯事經驗值」

3)、「助理比經理更懂,經理比總監更懂」,越專註了解一件事情的人越有發言權,最差的方式就是向上分享,單線匯報

真正需要做的是和自己的團隊商量,得出什麽樣的結論,基於事實本身推出結論。需要培養個人持續否定自我的精神,而不是只顧著推銷自己的觀點,永遠站在事實的一邊,自己的結論會越來越正確

對於做產品而言一般是一個團隊的功勞。目前,整個社會太在意創意的原創性,創意雖然值得鼓勵,但是整個團隊的對產品完善升級不能否認。把創意唯一化,扼殺其他人的貢獻及價值,是整個社會的毒瘤

4、我對用戶體驗的理解

我理解的用戶體驗,是讓用戶付出最小成本就能滿足他的需求。用戶體驗無法用一個通用方法整體衡量,只能在理解產品全貌的前提下評測分解屬性。下面,我僅結合自己在搜索領域的經驗,分享一些對用戶體驗的理解:

1)、用戶體驗是一個完整的過程

2004 年 Google 上市前夕,互聯網女皇 MaryMeeker 訪問中國路過百度,她說摩根斯坦利的同事們剛做過搜索引擎對比評測,評測結果是 Yahoo 最好。但奇怪的是,評測完之後,大家平時還是都用 Google。後來,百度聯合創始人徐勇幫我要來了她們評測的樣本,我一看就明白了,原來是這樣呀:

她們選了十幾個關鍵詞,在 Google/Yahoo 等六七個搜索引擎中搜索,打印出所有搜索結果頁放在一起對比,每人拿一把硬幣,認為哪個搜索結果頁更好就投一個硬幣。最後 Yahoo 獲勝。

為什麽 Yahoo 會勝出?因為當時 Yahoo 使用的後臺搜索引擎也是 Google,但自己對一些熱門關鍵詞做了人工優化,這樣,Yahoo 的搜索結果不是跟 Google 一樣,就是優於 Google。

為什麽那些金融精英評測完後的日常生活工作中又都用 Google 了呢?因為這個貌似公正的用戶體驗評測是有問題的,所以用戶體驗不僅是搜索結果頁的簡單對比

比如,桌上的打印頁面一眼可看到全貌,而真實用戶需要在一個電腦屏幕中瀏覽搜索結果頁。用戶如果在較低分辨率下瀏覽 Yahoo 搜索結果頁,可能在越過大幅 Banner 廣告和寬松設計後只看到一兩條結果,而瀏覽 Google 搜索結果頁,就能多看幾條結果。

2)、用戶體驗因人而異

每個用戶的生活和知識背景不同,他們心中的搜索引擎定義都可以是不同的。比如,會有用戶因為 Google 搜英文資料好用而離不開 Google,但也會有用戶因為使用英文關鍵詞在 Google 會搜出大堆英文頁而棄用 Google,改用針對這點進行優化的百度。

比如,會有用戶因為反感百度的競價排名而改用 Google,但也會有用戶因為 hao123 好用而默認長用百度。

總之,用戶體驗因人而異,公司能力也各有差異,即使某些方面的用戶體驗不如對手,依然可以揚長避短,在更多角度針對不同用戶群針對性的改變用戶體驗

3)、用戶體驗因時而變

中國互聯網早期(2000年以前)的網民數量和背景有限,網頁數量和類型也有限,那時的主流搜索需求只能是找網站了,所以 Yahoo 和搜狐那樣的大網址站,用戶體驗就不錯了,獲得了多數市場份額。

不過短短三四年後(2003年),網民數增長了近十倍(900 萬~8000萬),網頁數更是增長了百倍(幾百萬到幾億)。十倍新增用戶的背景廣泛和需求廣泛,百倍的新增網頁內容也為滿足廣泛需求提供了可能性。搜索引擎不過是個中間商,當上遊內容和下遊用戶都已大變樣,當主流需求已從找網站變成網頁搜索,搜索引擎的用戶體驗標準就已經改變。這就是用戶體驗因時而變。

因為這個網民數和網頁數的增長是每天漸變的,Yahoo們就像溫水煮青蛙一樣沒有及時發現危機。無論是國外的Yahoo還是國內的雅虎搜狐新浪,它們默認的搜索結果都長期是網站搜索,很晚才改成網頁搜索。在沒改過來前,他們的用戶體驗其實每一天都在下降的,這也是用戶體驗因時而變。

後來,網民數與網頁數快速增加,在這個漸變過程中,用戶的搜索引擎使用頻率也在快速增長。早期的 Yahoo 搜狐新浪們自我定位是什麽都有的綜合門戶,搜索引擎只是它們擁有的一個垂直頻道。當用戶的搜索引擎使用頻率越來越高,獨立搜索引擎的相對用戶體驗就越來越好。這也是用戶體驗因時而變。

早期的互聯網用戶主要是單向的獲得網絡內容,需要「上」網。但隨著網民數增長,隨著寬帶普及,用戶反哺給互聯網的內容越來越多。互聯網的定義也在變化,那些聯網的個人電腦和電腦背後的用戶與服務器們一起組成了互聯網。

百度貼吧、百度知道等產品就是順應互聯網定義的變化,引導用戶創造大量口語化的討論和問答,滿足用戶關於冷僻內容、突發內容、問句搜索的需求。反過來,當用戶這方面的搜索體驗改善後,又會養成更多這樣搜索的習慣。這是產品和用戶互相適應又互相改變的過程,這也是用戶體驗因時而變。

進入移動時代,互聯網的定義又已改變,人,物,服務和信息一起互聯,搜索引擎的用戶體驗標準又將因時而變。

天善資本 俞軍
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俞軍 我做 百度 搜索 貼吧 產品 方法論 方法
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為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1228/160569.shtml

為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?
三節課 三節課

為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?

輸出是最好的輸入

本文系三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬發布

最近兩周,我用兩篇文章(《用戶不是人,是需求的集合!》&《產品經理的天賦論和後天養成》)來和大家分享了俞軍的3條產品方法和俞軍對產品經理成長的看法。

俞軍老師後來發微信告訴我,說我對產品方法的理解從第一條到第三條的理解深度分別為:7成、5成和3成。(我想應該是10分制吧,如果是100分制……)

他認為我對產品價值的理解算是7成,對用戶樣本量的理解是5成,對懷疑精神和叠代思維的理解是3成。

這大概是和我個人的理解能力和產品經驗相關的。

自己的內力修為尚淺,洪七公的降龍十八掌使出來我也只能領悟到皮毛的感覺就是這樣吧。

但本著“輸出是最好的輸入”的原則,我也試著對俞軍的產品方法和產品經理的成長方法進行了一些反思,也發現了其中的一些悖論和認知陷阱。

需要說明的是,這不是為了批駁而批駁,而是我在理解的過程中遇到了一些疑惑和邏輯悖論,希望通過這種反思把我的一些想法梳理出來。

一、關於產品方法方面

產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本

這是俞軍產品方法的第一條:產品用戶價值。正如我在第一篇文章里提到的,這個公式可以從感性的角度來模擬產品價值的正負。也就是有讀者在留言中指出的:這個公式可以告訴我們這件事該不該幹!

但其核心問題也在這里,它只能模擬價值的正負,但無法穩定地評估具體的產品價值,這樣的結果是產品的用戶價值因人而定、因時而定,無法給出穩定的預期。極端地說:會陷入到用戶價值不可知的境地。

這主要是因為以下幾個問題:

1. 你無法用感性體驗來減去理性的成本

新體驗和舊體驗都是感性的體驗,因場景和心態而改變,換用成本則是一個偏理性的成本,這兩者邏輯不一致。

你無法用感性體驗來減去理性的成本。

在這里,俞軍把用戶的感性體驗和理性體驗放在了一起,但我們知道人是複雜的,至少在三個層面需要解讀:

作為經濟學意義上的人,理性、自利,就像博弈論里表現的一樣。每個人都希望自己的利益最大化,這在邊沁的《功利主義》里面就說的很清楚,人是功利的,而國家是最大的功利體。

作為社會學意義上的人,又具有烏合之眾的大眾心理學特征,具有很強的群體特性、從眾心理,這點我在後面還會展開分析。

作為心理學意義上的人,則可能根據過往的經驗、當前的環境甚至一些莫名的情緒來做出決策。

這個公式里,其實我們沒有看到一個統一的邏輯,所以我個人認為,用戶價值到底該如何算,其實是很難操作的一件事。

2. 換用成本因人而異,甚至習慣有時候是最大的換用成本

比如以我自己參與的百度新首頁的例子來分析:百度新首頁對於用戶的價值是什麽樣的?

先看看新首頁:

1

老的頁面:

2

看起來新首頁簡潔大氣:負責UI設計的總監告訴我,百度一下的按鈕用了中國人最喜歡的“藏青藍”,是8000多位用戶反饋的最喜歡的顏色,整個視覺是經過4個月的調研修正之後出來的。

上線前經過上百萬用戶的測試,可以說完美無瑕,用戶太愛了!所以,新的頁面體驗理論上是大於老的頁面體驗的。

但真的是這樣嗎?

在新首頁上線後的一段時間,我們從用戶反饋系統看到的數據是這樣的:每天大約3000個feedback,其中穩定的有10%的用戶,也就是200-300的反饋是負面的。

並且,他們特別不喜歡新頁面,希望我們加一個按鈕“回到老版本”

然後,他們自己去搜索“百度舊首頁”就出現了如下的內容:

3

大家覺得百度首頁夠炫、夠漂亮,但不習慣!

再來看一下這個公式:產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本

在這個案例中,新體驗是大於舊體驗的,換用成本是習慣,習慣因人而異,有些人對改變習慣的成本接近無窮大,有些人就還好。但你能得出這個產品的價值就是負的嗎?

這顯然也很片面。

因為從用戶的使用數據來看,新首頁的效率、大批量用戶調研的反饋給出了正向的答案。

其實,我一直對這樣的產品價值是模糊的,我並不知道百度新首頁做的是對還是錯。我經常在很多場合被人噴說百度新首頁好垃圾,但從大量的用戶數據來看,其實還是正向的。

當然,俞軍的公式,這里也沒有答案。

我們後面通過一些運營活動來引導用戶的喜愛程度,比如在用戶過生日的時候把百度首頁logo加上蛋糕和蠟燭,讓用戶感受到溫暖。

再過了一年,大家已經不再討論這個頁面了。

另一個例子可能更加有意思:微信的朋友圈廣告

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在社交網站中看到廣告,你一定是很排斥的。

按照產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本來看,朋友圈看到廣告理論上感覺很不好,所以是新體驗<舊體驗,換用成本是0(因為不需要用戶換用任何東西),所以結論是價值是負數,這個產品不可行。即使做,也是為了商業目的,會損害用戶體驗。

這可能是其他社交網站,比如陌陌、貼吧和豆瓣最怕的事情,但微信給出了一個另一個答案。

微信通過給不同用戶推送不同廣告的方式,讓不同用戶看到可口可樂、寶馬和vivo手機,從而開始討論自己的社會地位“為什麽給我推可口可樂?給他看寶馬?”

事實上,微信通過一種差異化廣告運營,勾起了人性中的比較心態,讓理論上的體驗被忽視了。

從上面兩個案例中,我自己的感受是,俞軍的產品用戶價值是一個抽象的概念,並且剝離了運營在產品價值傳遞、改變上的重要性!這是我認為的大問題。

我記得快刀青衣在三次元年終聚會的演講里說了一句話讓我印象深刻,他說“2016年初,大家都說不要做APP了,做APP沒有前途的,但我們還是堅持做了。你們做沒有前途,不代表我們做也沒有前途!”

得到和蜻蜓FM、懶人聽書是非常相似的,但他們通過內容的調性和運營讓這些產品看起來完全不一樣了。

所以,運營在產品價值上具有很強勢的正向或者逆向作用,而俞軍顯然沒有將這點考慮進去。

“是什麽”和“用戶感受到的是什麽”之間往往有很大的鴻溝。

3. 用戶即需求?

這個觀點在簡約上來說,非常具有美感,但這個觀點將陷入過度簡約的認知陷阱中。太簡單了有時候也不行,無法解釋複雜的人類。

上面提到,用戶是有經濟性、社會性和心理學特征的綜合體,所以用戶即需求在很多時候就存在問題了,比如:

如果“用戶樣本量”是一種理解需求的方法,那麽“烏合之眾”里提出的“群體意識無知、群體道德低下、群體智商被抹平”是否可以理解為需求?

讓我來回顧一下烏合之眾里提到的“群體特征”:當個體進入群體中後,個體的個性將被湮滅,個體的智商將被群體抹平、個體的道德水平也將趨於平均。同時群體的行為也表現出排斥異化、極端化、情緒化和低智商化的特點。

我認為俞軍說的“用戶不是人,是人在某種特定場景的需求表現”是很有穿透力的,但這種集中表現是否就是需求呢?或者說是否是那種自帶的成本、商業屬性的需求呢?

比如“大家都在用,我也要用,我不用就像我out了,其實我不喜歡用”。

就像很多社交網站里一時火爆的產品:比如足記、魔漫相機,朋友印象等,其實是大家都玩,我也要玩的代表,但他們真的代表了需求嗎?

這些用戶和特定場景下的需求,不能說沒有成本和商業屬性,但本質上還不能稱為需求。

所以,在這一點上,“用戶、場景、需求”的核心串聯起來的點可能還是價值本身,而且是長期可以被認可的價值。

4. 偉大的產品就一定是偉大的商品嗎?

俞軍把需求設置了成本和價格屬性。所以基於需求的產品其實就具有了商品屬性。那我的一個問題是:

是否可以說產品就是商品?是否存在偉大的產品不是商品的現象呢?

我想,產品是有價值的,而其價值被發現並且定價可能是需要社會化和商業化的。我用很多小眾的產品,甚至豆瓣這樣的產品,它其實是好產品,但未必是好商品。

如果按照產品≈商品來看,其實是完全進入到商業價值論之中了。

5. 懷疑精神:自我叠代?

這點我完全同意。但千萬不要陷入不可知和不可信的“為了懷疑而懷疑”,那不是懷疑精神,而是疑心病。

我想俞軍說的一定是懷疑作為一種反思手段而存在的思維方式,不是對任何事情都懷疑,對任何人都懷疑的“疑心病”。

理論是灰色的,但生活之樹長青。

產品的價值其實是產品解決了多大範圍內的問題而定,並且可能會通過運營手段放大或者縮小。

我個人認為,產品價值具有動態性和可分離性。

就像我在我的書里提到的,用戶的微笑價值和商業價值是可以剝離的,用戶的微笑價值是第一價值,商業價值是第二價值。

而運營則是讓微笑價值和商業價值傳遞出去的手段,是產品價值最大化的方法。

二、關於產品經理天賦與成長方面

俞軍關於產品經理特性和後天培養的核心問題是天賦論和“產品時”的矛盾。

如果一個天賦上不適合產品經理特性的人,瘋狂地做上1萬個小時的產品又會如何呢?

讓一個不具有很強天賦的產品經理去觀察、使用、分析產品的結果會如何呢?

有人說:觀察是一種聚焦,也是一種創造的能量。觀察者決定觀察結果,而不是事實本身。

那如果這個觀察者是不具備產品核心要素的時候,他的一萬小時是否也起作用呢?要知道,觀察總是被汙染的,觀察總是不可信的。

俞軍認為產品經理在精不在多,是驅動力和發動機,所以核心是誰來做基礎的工作?誰來做用戶訪談、PRD撰寫、需求管理和產品的版本管理?

三節課最近做了一個年度調查(完整的調查報告將會在這兩天推出),發現這些操作性的工作,事實上占據了大部分產品經理的時間。

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把產品經理作為一個造物者還是工程師?這在業界一直是有爭議的。

很多人把產品經理放的太高,看的太重,認為產品經理必須是一招致命、力挽狂瀾的牛人,否則就不是產品經理。

在這種觀點中,產品經理是不可以培養的,甚至是不可以改變的。

但我一直認為產品經理其實很像一個工程師,他負責把用戶、市場的需求,翻譯成可以實現的技術語言,並且控制整個實現過程的質量。

當然,必要的心理學和社會學基礎以及行業認同感都是必備的。但執行力更重要!

我不贊成產品經理天賦說,也不覺得每個產品經理都需要有天賦精神,產品經理的成長不是像王陽明一樣對著一片竹子去“格物”,格了幾天也沒格出結果。

產品經理的學習是需要有效產品時的,我非常同意這個觀點,但核心是通過先積累認識,然後去分析還原其中的機理,最後獲得自己的創造機會。

我認為這種產品時的積累可能是有一套看起來更加科學的方式來做的,這也是三節課在嘗試做的。

三、總結

以上的一些觀點,都是在通過這篇文章和俞軍老師做探討。

作為產品的晚輩,限於才疏學淺,經驗不足,可能很多地方非但不對,甚至是誤解了俞軍老師的意思。

這里先拋磚引玉,希望大家批評指正!

最後想說的是:

1. 我認為產品的價值源於解決需求的深度和廣度

產品價值可以有很多的評估手段,但核心還是解決需求面的廣度和深度。產品不一定非要是商品,但如果是有商業價值的或者當時就產生商業價值的產品,一定是最棒的!

2. 心懷價值,手持套路

產品需要有價值,也需要運營的套路傳遞出有效的價值。

三節課一直說這是一個產品和運營驅動的時代,更嚴格地說是一個運營驅動的時代。產品本身具有價值是毫無疑問的,但離開運營,很多產品的價值甚至是沒法實現的。

更加極端地說:在不同的運營手段和套路下,同一個產品會表現出完全不一樣的價值,比如得到和懶人聽書。

3. 充滿好奇

充滿好奇、增加有效產品時間真的是好的方法!

但產品經理是解決問題的一環,這一環銜接了需求和實現,銜接了老板、用戶市場和技術工程師,很重要,但不是不可以培養的。

最後,前兩篇送大家的話“願你出走半世,歸來仍舊少年”

這次換一句送給大家:

少年,願你鮮衣怒馬,丈劍天涯!

產品經理 產品運營
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為什麼 我會 對俞 俞軍 軍的 產品 方法 產生 兩點 懷疑
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金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0118/160920.shtml

金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資
江瀾 江瀾

金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資

用戶樣本幫投資人看清產品的真實用戶群和產品的用戶價值

文|江瀾 金沙江創投

在加入金沙江之前,我分別在支付寶和百度做了9年的產品經理,2015年初我非常幸運地加入了金沙江創投。在這里兩年的時間,我一直思考如何把過去的產品經理的思維用到投資上來,一邊學習做投資,一邊把過去的工作經驗跟投資結合。

上個月末,俞軍把他著名的12條軍規進一步歸納成3條。(推薦閱讀:張亮《俞軍的一堂產品課》。俞軍,百度最早的產品經理、百度前副總裁、滴滴出行產品負責人)。我驚訝地發現這3條產品軍規用作投資軍規同樣奏效,幫助我們透過項目和模式的表象,直擊其價值核心。下面著重分享產品價值分析法和用戶樣本量在投資中的應用:

軍規一:產品價值分析法:產品價值=(新體驗 - 舊體驗)- 替換成本

不管是to B還是to C的服務,產品價值都可以用上面這個公式來算一下。這里的產品價值、新舊體驗、替換成本,都是不可絕對量化的概念,那到底怎麽去計算呢?我可以舉兩個例子,大家可以用自己的創業想法類比。

第一個是OFO共享單車。過去我們在2公里以內的出行可以選擇步行,公交車,出租車,專車。OFO提供了一個替代方案,價格成本在步行和公交車中間,新的體驗是花不到1塊錢騎車,舊體驗是要麽免費步行,花多一些時間,要麽花幾塊錢或者更多的錢選擇其他交通工具。可是公交車不一定順路,出租車和專車成本遠高出自行車,顯然新體驗減去舊體驗是正向收益。替換成本是,需要下載一個App,學習使用這個App,支付99元押金,用完以後99元押金可以申請退款,這樣替換成本就是下載App和學習如何使用它的成本。這個成本和剛才的新舊體驗差相減,舊體驗越差,用戶價值越大。這里作為行業先行者就能很快計算出這個產品的用戶價值了。

第二個是各類上門O2O產品,比方說上門理發,新的體驗是上門剪頭發,舊的體驗是去門店理發,實際上作為女性,我既不會讓理發師到公司,也不願意他們來家里,新體驗和舊體驗相比是負數,對於簡單的男士理發,可能是正向收益。而替換成本是認知、獲取、學習使用一個App,支付費用。如果這個費用比到店更高,對價格敏感的用戶立刻把前面僅有的正體驗變成負體驗,如果費用比到店理發更低,這個不合理,因為理發師實際付出了更多,如果得不到更多收益,邏輯很難成立。

軍規二:用戶樣本量

用戶的樣本量是你能夠獲取的樣本用戶使用產品的場景及數量,你獲取的越多,越能夠了解產品的用戶。到達一定量級(這個量級依據產品的不同也會不同,因產品而異),你就能夠知道產品的用戶是哪些人,他們分別有哪些特征,他們通常在什麽情況,什麽環境下使用,痛點在哪里,困惑是什麽,這些信息在產品的各個階段都能夠給產品設計者非常強的設計指引。通常用到的兩種常見的獲取方式是主動的用戶調研和被動的客服數據。

用戶樣本量的價值體現在三個層面:

第一,考察需求的真實性。不管是做產品經理還是做創業者,心中往往有一些“執念”,有一種需求叫做我們覺得用戶有需求。去克服這個執念的方法就是真的走出去,走到真實的用戶和用戶場景中去,拿到第一手的用戶信息,去看用戶怎麽用,去問用戶怎麽想,收集的樣本量越多,離真實需求越近。

第二,用戶樣本量還能夠驗證第一條公式的準確性,新體驗和舊體驗不是兩個固定值,在業務和環境的發展中會不斷變化,保持與真實的用戶接觸,才能夠不斷去驗證新體驗減去舊體驗再減去換用成本是否是正數。

第三,用戶樣本量是產品叠代的依據。產品的需求叠代來源於用戶,來源於需求,所以用戶樣本是產品叠代的基礎,所有的需求更新來自於用戶的真實需求,只有通過用戶樣本深刻的理解到了真實需求才能把產品叠代做好。

保持懷疑精神的自我叠代,正是俞軍產品3軍規的第三條。所以,這看似不相關的3條,其實是相互依賴,相輔相成,是從細節到抽象的上升。

在投資里面,用戶樣本量的意義有兩個:

第一,驗證需求的依據。從微觀上看每一個樣本,是否驗證了新模式到舊模式是明顯的提升。可能是提高了效率,可能是節約了成本,也可能是讓姑娘更美,讓朋友圈更好秀。做投資和做產品的不同在於投資永遠在業務的外面,而產品是互聯網業務的核心。獲取用戶樣本,哪怕是做十來個的客戶電話回訪或者用戶訪談,可以讓投資人對業務有一個更加直觀的理解,收獲不比看十幾頁的報告小。這也是投資人應該多盡職調查的一個重要原因。

第二,驗證需求總量。跨過用戶樣本這個概念,在了解了產品用戶以後,能夠更準確地抽象成需求的總量。舉一個例子,關於用戶停車的需求。通常大家認為停車是一個痛點,私人車位沒有物盡其用,而找不到停車位的人非常苦惱,看上去只要開車的人就有停車的需求,就有找不到停車位的痛點。但是仔細去看停車需求,你發現日常7成以上的停車是在家和公司兩個固定的場所,只有不到三成的需求是在商場、醫院等等公眾場所,而找不到車位的場景在公共場所中是一個更小的子集。

簡單地總結起來,用戶樣本幫投資人看清產品的真實用戶群和產品的用戶價值。

三條軍規里面還有第三條,下次單獨分享給大家。

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俞軍:為什麽多數產品經理都不合格

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0516/163142.shtml

俞軍:為什麽多數產品經理都不合格
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俞軍:為什麽多數產品經理都不合格

對真正有天賦的產品來說,其實跨行是很容易的,所以對於從其他行業或者崗位轉到產品經理崗的人,俞軍更加註重考察這個人在行業里的洞察力。

來源| PMCAFF(ID:pmcaffcom)

文|阿德

俞軍說去年年底滴滴出行給產品經理們做了新的評級,要求非常嚴格。俞軍眼中,產品經理被分成A、B、C三類。想知道怎麽分?繼續往下看吧。

我知道這種嚴格評級的背後是俞軍老師長期以來對優秀產品經理的思考。作為已經有十年工作經驗的產品經理,我也終於有機會與俞軍老師探討產品經理在成長,天賦,能力,管理等方面的問題。

我會把本次交流的內容和心得整理成文章,分多篇來講,歡迎大家關註PMCAFF的訂閱號。

產品經理是理解世界、講述世界的人

產品經理

一坐下來我就拋出了近幾年來的對產品經理的一個觀察:從PMCAFF的會員里面來看,4年到5年以上的產品經理其實特別困惑,很多能力並沒有隨著時間漲上去的人原本的預期又不低,而且很多有能力的新人也慢慢上來了,大家對自己的成長還是蠻迷茫的。

話題很快就打開了,“產品經理的成長就是靠一個一個問題的解決,PMCAFF的內容我也會去看,話題確實非常垂直。”俞軍回答道。

發現問題,解決問題,對於產品經理來說至關重要。產品經理的成長,能力都圍繞著這個看似簡單的兩件事展開。俞軍認為,優秀的產品經理其實做的也就是兩件事,先理解這個世界,再把他理解的這個世界講述給別人。

優秀產品經理 = 天賦 + 努力 + 機遇

俞軍說,當時百度的第一批產品經理都是他手把手帶出來的,那個時候也沒有現在那麽多豐富的資料、社區資源。在百度的8年時間里,他親手帶過無數的產品經理,把一位優秀產品經理的成長總結成了三個必備要素:天賦、努力和機遇。

從天賦的角度來說,有人會到了P6就漲不上去了,而做到P8以上的產品經理相當程度上會受一些性格上的影響,一般這樣的人在性格上來看會有一種強烈的動機想去把事情做好,發自內心地熱愛做這件事情。

把努力這件事拆開來,里面又包含了兩點,動機是第一重要的點,第二就是妥協能力。

除了天賦和努力這兩點,機遇同樣重要,這里可以解釋為實踐的數量和頻次,越多的實踐、越頻繁的操作,往往的機遇也會越多,所以產品經理的成長就是這樣:天賦+努力+機遇。

還有一個客觀因素就是好的導師,往往扮演這個角色的是你的直接上司。好的產品苗子遇上差的老板,基本也就浪費了。所以如果你是一個管理層級的產品經理,「識人」的能力也就顯得很重要了。

天賦為先:你屬於哪一類產品經理 

產經-3

俞軍說加入滴滴之後,他有個小目標,希望3年之內幫助滴滴把產品團隊帶到業界一流,3年時間培養一批P9的人才。這個行業中的產品經理其實有很多是不合格的,俞軍的眼中,看一個產品經理的天賦,分A、B、C三類。

C類就是不合格的。這類人群往往邏輯或者性格上存在比較大的缺陷,其實不適合從事這份職業,而且如果你仔細觀察,行業里很多產品經理就屬於C類的,即使是在P8、P9這個層面里,也有這樣的人存在。

為什麽會出現這種情況?因為行業中大多數企業都是由高層去制定這個職級規則,一般制定這個職級規則里面隱含的因素實在太多了,好多企業其實不清楚高階產品經理的專業能力模型,一般都會根據工齡資歷職位或者按照薪酬倒推等等,不是按照真正的專業能力去看的,其實差別很大。

B類屬於基本的邏輯能力合格,但洞察力較低的。他可以通過3、4年時間的鍛煉成為一個熟練的執行者,一般行業內P6這個級別是個門檻吧,B類一般到達P6就很難再升上去了,除非有特別特別好的機遇去帶動你成長,不然基本會維持在這個水準了。只能做執行者、創造突破能力不強的產品經理在行業內還是占一大半的。

A類就是具備洞察力,能推動一個產品突破的。這個人群是這個行業最需要的人群,而且往往跟天賦有很大的關系。俞軍說,按他的觀察對行業中的產品經理做分類,A類也就10%到20%,B類的話差不多一半吧,另外有3成其實是不太適合當產品經理的。

A類人才的核心能力是洞察力

從過去到現在即便是以「創新」著稱的互聯網領域,其實是沒有多少從0到1的直接創新的,今天那些改變我們生活的產品都是站在巨人的肩膀上不斷叠代進步的。

雖說都是站在巨人的肩膀上做事,但今天我們要做的所有事情其實都是新的,因為同一個人即使他去競爭對手那里做著一模一樣的產品,因為無數的邊界條件已經變了,他要做的依然是結合所有內部外部的情況找出最優解,怎麽找出最優解?

那一定是你對問題理解地更透徹才能找出最優的答案,才能把事情解決地更好。

所以對於A類的產品經理來說洞察力尤為重要。

俞軍曾經看知乎回答後特招過一個畢業半年的學生到滴滴,因為他認為他洞察力不錯,他認為產品經理到最後比的其實就是洞察能力。

對真正有天賦的產品來說,其實跨行是很容易的,所以對於從其他行業或者崗位轉到產品經理崗的人,俞軍更加註重考察這個人在行業里的洞察力。

也有人要問A類人才的洞察力怎麽修煉?俞軍老師給出了自己的答案:四個方向,邏輯,視野、同理心和自我否定的能力。

“一般任用產品經理的話,只要邏輯不出錯,會被歸為B類,但也不是完全不能出錯,只是在這個人現有的知識體系內不能出錯,因為未知的東西可以教可以學,但是如果這個人在已知領域內還頻頻出錯的話,我會把他直接歸為C類的。”俞軍說。

B類人才進階

產品經理-3

好的機遇 = (實踐數量 + 高增長業務 ) X 好導師

如果一個產品經理屬於B類人才,除非有特別好的機遇和歷練他才能進階到A類人才,而實踐的過程中,又非常講究加入的團隊是否有足夠的成長性。

這樣能夠讓人進階的機遇往往都是高風險的,所以這類人就更需要去冒險。如果你做的事情是高成長性的,那麽你加入的最好時機是產品發展的前半段時間。

如果像百度搜索業務或者騰訊的QQ這樣的,聽上去是核心業務,但其實已經很穩定了,所以這已經不屬於高成長性的業務了。

俞軍又提到,“這種機遇其實也有可能存在於比較邊緣性的業務,如果這個業務是高增長的,他就是好機遇,如果他不是高增長的,那它就不是好機遇。”

這里為什麽反複強調高增長呢?

一個原因是產品經理的工作一開始都是假設,然後再去執行驗證,做完了看哪里對哪里不對再總結出來有效的方法論,高增長的產品叠代次數更多,作為產品經理,你得到的實踐驗證也會越多。

另外一個就是到了後面產品數據的數量級很大,這樣的業務會很敏感,哪怕在產品上做一丁點的改動,它也能驗證你對產品的假設是否有價值。

所以我認為好機遇的特征包括:實踐的數量 + 高增長的業務 + 好環境 + 好導師(最好的情況下就是好導師 = 你的直接上司)。

做過產品經理的同學應該都深有體會,產品經理其實特別依賴環境,工程師、其他部門、老板的價值觀各種要素一起配合才能做事情,不然你很難做成一件事情。

運營和產品並不矛盾

俞軍也看過網絡上「五年後產品經理職位會消失」、「產品的時代已經過去,未來是運營的時代」這些言論。他對此也表達了自己的看法。

“產品模型決定的是業務的天花板。比如滴滴,其實就是有移動手機之後,才讓滴滴的這個業務成為可能。一開始滴滴他的價值其實是由有沒有移動手機所決定的。” 

產品模型和用戶價值決定的是產品的天花板,接近天花板的過程,還是要靠各職能包括運營協力,所以是不矛盾的。

體量小的產品,產品改動對於數據的反饋是不大的,但運營隨便搞個活動數據就上竄下跳的,因為產品的天花板是被產品模型所決定的。對於數據體量很大的產品,運營行為就沒有那麽強的拉動能力了。

“大家現在強調運營的重要性,是因為確實當一個產品的模型比較穩定的時候,你能調節的東西比較少的時候,要靠運營改變用戶認知來產生價值的。”俞軍說。

俞軍之前總結的一個公式也能說明這個問題。

用戶價值 =(新體驗 - 舊體驗)- 替代成本

替代成本包括三個,認知成本、獲取成本、使用成本。

新舊體驗差就是一個產品的核心價值,每一個產品的存在,尤其是最後能做大,一定是一開始產品的核心價值就是明顯的。但替代成本決定了產品到底能不能把用戶拉過來,能不能成長。

大公司有時候去做一個新產品特別容易火,因為替換成本低,沒有認知成本,獲取成本也很低,使用成本不會差。

也有很多大公司推的產品不成功,因為替換成本最多降到0,如果(新體驗-舊體驗)核心價值不行,那替換成本再低也沒用。

俞軍說,“運營很大程度上就是降低替換成本的,所謂運營和產品經理,其實職位的重要程度是動態變化的,要根據產品特點和階段來看,這是我的理解。”

我在新浪微博最早期的時候連著加班熬夜好幾天,寫了無數個方案給我的老板,當時我的老板都說不行。我當時攔住我的老板,問為什麽不行?

當時他的回答把我震撼到了。

“不要跟我說你有多辛苦。心到了,手就到了,你的心還沒有到。”

這也正是俞軍老師強調的動機重要性,一位產品經理必須要有強烈把一件事做好的動機。

產品經理 俞軍 用戶價值
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俞軍 為什麼 多數 產品 經理 都不 合格
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