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切忌！18個搞死創業公司的致命傷

在最近的一場演講中，有人問我如何避免創業失敗，當時的我意識到這是一個很難回答的問題。不過從另一個角度來說，其實可以這樣回答：「如果你的公司避免了所有可能導致失敗的錯誤，你的公司自然會成功。」

記住不該做的事，遠比記住別人的成功經歷有意義得多。如果你列了一份「錯誤清單」，並在運營公司的過程中成功的避免了那些錯誤，從某個角度來說你就 得到了一份成功處方。總的來說，導致創業失敗的原因只有一個：你所做的東西並不是消費者所需要的東西。如果真的是這樣的話，你就等死吧，這是改變不了的事 實。實際上，導致創業公司的產品無法滿足用戶的因素有哪些呢？以下的清單列出了常見的18個致命傷，所有創業公司的失敗基本上都能歸結到上面來。

1 孤軍奮鬥

不知道你是否注意到，極少成功的創業公司是由一個人創辦的。單一創始人說明了什麼呢？至少暗示著瞭解你的人都不認同你的想法。就算他們是錯的，但是你也需要夥伴來集思廣益，避免犯下愚蠢的行為。另外，夥伴能給你帶來信念上的支持，而單一創始人往往因此而缺乏動力。

2 選址不對

並不是所有的地方都適合創業，選址很重要。為什麼創業公司都會集中出現在某個城市呢？因為那裡聚集了大量專業人士，他們容易對你所做的東西產生共鳴，讓你更容易聘請到人才。另外，那裡周邊工業也相對發達一些，你也有更多的機會碰上同行，為你的事業找到很好的指導方向。

3 領域太偏

在向Y Combinator申請風投的團隊裡，大部分都犯了一個致命錯誤：選擇的領域太過冷僻。也許這是避開競爭的很好方法，但是一旦他們獲得成功後，自然會有 競爭者加入。很多人雖然有很大的構想，但是最後卻選擇了穩妥的方案。和這種想法不同的是，選擇生冷領域的創業者更多的是潛意識的拒絕大的構想。解決這個問 題的最好辦法就是把自己想像成為別人策劃幹事，而不是自己。

4 缺乏創新

優秀的創業公司不是靠模仿別人而起家的，現有的公司的確能給你提供一些想法，但是一定不是最好的。所以不要一味的模仿別的公司，你更應該在別的方向 上挖掘靈感。在這方面，你應該去尋找尚未解決的問題，並設想什麼樣的公司能解決這個問題。你還需要弄清楚的是，消費者在抱怨什麼，又在期待什麼。

5 冥頑不靈

在創業的路上，你大部分時間應該堅持自己的想法，但你更應該遵循自然規律，避免主觀臆斷。其實很多創業公司最終打造出來的成品並不是當初的想法。在 創業的過程中，你應該接受更好的主意，甚至放棄原有的想法。當然，頻繁更改方向也是不可能獲得成功的，其中一個很好的判斷標準就是新的想法是否代表某種進 展。如果你能用上之前所做過的東西，那是進步的表現。如果你要重頭開始的話，你得慎重。

6 有眼無珠

創業公司最怕的就是雇錯人，因為這些差員工並不能達到相應的水準。一旦陷入這種困境後，自己的公司就像老牛拉破車一樣緩緩移動，而自己的競爭對手卻像坐了火箭一樣快速前進。怎麼才能挑選好員工呢？其實你可以尋找行業高手來解決問題，但是請不請得動又是另一回事。

7 平台選擇

開發平台的選取是個需要慎重對待的問題。在經濟泡沫時期，很多創業公司因為選擇Windows平台服務器而深陷泥潭，而Hotmail被微軟收購若 干年後依然使用FreeBSD服務器。你不得不慎重選擇平台，有些平台表面上似乎很好，一旦選用上後無異於自掘墳墓。Javaapplets曾經被認為是 發佈應用的新途徑，結果選擇它的100個創業公司都死翹翹了。

8 發佈緩慢

有一句經典的名言是這樣說的，軟件的完成度永遠停留在85%左右。創業公司總是找各種藉口來推遲發佈產品，其實這也反應了一些問題：工作節奏太慢， 沒有搞清楚用戶真正需求，過於追求完美等。其實要解決這些問題很簡單，將產品盡快發佈就可以了：只有通過用戶反饋，你才明白自己要做什麼。

9 發佈過早

對於產品的發布，最低的要求是什麼呢？其核心就是產品本身對於消費者來說是可用的，而且還能作為功能擴展的一個完整基礎項目。其實早期的產品試用者 一般都是很寬容的，他們只要求產品有點用處。如果你所做的產品過早發佈的話，就毀掉的不僅僅是你的產品，還有公司的名譽，甚至用戶一去不復還。

10 目標用戶不明確

如果你試圖解決一個連自己都不懂的問題，這無異於往自己的脖子套繩索。很多創始人都假定自己的產品會存在用戶，但是具體是誰連自己都不是很清楚。其 實這是很危險的，創業者更應該遵守「從實踐中來」的原則，任何主觀猜測都是不允許的，他們必須去接觸用戶並觀察他們的反應。如果你的產品找不到特定的用 戶，那注定是失敗的。

11 資金太少

太少的錢意味著你不能爭取足夠的時間讓自己的公司走向成功。如果你是從投資人那獲得資金的話，那數量應該至少能撐到下一個階段。另外你要對下一階段 是什麼以及花費是多少都要有所控制。我建議創業公司在剛開始的時候應該把這兩項指標調低一點：儘量少花錢，並將初期目標設為打造一個堅實原型。

12 花銷過度

如果你籌集了500萬還不夠用，那麼原因很有可能就是花銷過度。僱傭大批職工是最經典的燒錢方式。對於招人我有三大建議：（a） 可免則免；（b） 用股份代替工資；（C）只招做產品或者拉客戶這兩類。

13 籌資太多

籌資太少固然不行，但是籌資過多也會出現大問題。錢多後，你想換辦公環境，招更多的人，但是並不代表公司一定會朝著有利的方向發展，因為你員工並不像自己那樣投入，甚至還會玩起貓膩。

另外爭取大筆投資是一個很耗時間的過程，要從風投那籌集一筆相當規模的資金所花的時間也許比你創業的時間還要長。當你的競爭者在爭分奪秒研發產品的時候，我相信你不願意把時間浪費在投資人身上。所以，如果遇到合適的協議，就簽吧。

14 管理投資者

作為公司創始人，你應該處理好公司與投資者的關係。你不能忽視他們，因為他們有可能提供有見地的看法，但你也不能把公司交給他們運作。管理投資者所 花的功夫取決與你從他們那得到了多少錢。就算是非常成功的公司，也曾被投資者糊弄過，比如說1985年的喬布斯被董事會趕出蘋果。即使是Google，他 們早期跟投資者也有很不愉快的經歷。

15 為潛在利益犧牲用戶

做出消費者所需要的產品遠比賺錢困難得多，所以創業者更應該稍後考慮商業模式問題。總有一些人認為不從一開始就考慮商業模式是不負責的行為。我想說 的是，最後能成功的公司都是用戶至上的公司，以Google為例，他們都是先做好搜索引擎，再考慮賺錢。如果不考慮商業模式是不負責的舉措，那麼不考慮產 品本身簡直就是罪惡。

16 想撿錢，先彎腰

在我們資助的第一批創業公司裡，絕大部分的創始人都是埋頭編寫程序，他們似乎都不願意處理商業上與錢有關的事。只有一個創始人花了一半時間跟去手機 公司的高層會談，最後獲得了一大筆訂單。如果你要創辦公司的話，你必須要面對一個事實：你們不可能都坐在辦公室寫程序，需要有人去處理商業上的事情，其他 行業也亦然。

17 窩裡鬥

對於公司來說，創始人之間的鬥爭是常見的事，而具備關鍵技術的合夥人退出可能會帶來麻煩。如果能在選擇創業夥伴這方面更加謹慎的話，那麼大多數的爭 吵是可以避免的。因此在選擇合夥人的時候，不要害怕同一條船的人疏遠你而拉其他人入夥，更不能因為某人擁有技術而不顧一切的結伴開公司。對於創業公司來 說，最重要的因素是人，所以不應該在這方面有太多的遷就。

18 沒盡全力

從統計上來看，絕大部分失敗的創業公司，其創始人都有著另一份收入不錯的工作；而那些成功的創業公司，其創始人幾乎把全副身家都押上了。那些創業公 司之所以會失敗，是因為他們做不出用戶所需要的東西，而做不出來的原因就是他們還沒盡全力。換句話說，創業和做其他事一樣，你最容易犯的錯就是沒盡全力。

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“鞋王”落幕：百麗的三大致命傷

盒飯財經 2017-08-07 10:38

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨李思嘉

編輯丨解夏

“凡是女人路過的地方，都要有百麗。”這句話出自百麗國際首席執行官兼執行董事盛百椒。

今年7月27日，HK.01880在香港聯合交易所的上市地位被撤銷，宣告“鞋王”百麗（BELLE）正式退市。

從上市到退市，百麗在聯交所中經歷了整整十年，由昔日輝煌急轉而下，如今暗淡收場，除了電商沖擊，百麗還遭遇了哪些棘手問題？由高瓴資本、鼎暉投資入場私有化後，百麗又將迎來怎樣的命運？

憑借傳統零售模式走向巔峰

百麗(BeLLE)集團於20世紀70年代創於香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業家鄧耀先生引入內地，並針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。

1997年，百麗建立特許經銷體系，整合了豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。

2002年，鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各經銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔當百麗集團獨家經銷商，順利地從經銷商手中接過渠道控制大權。

2004年，百麗集團又收購百麗投資全部資產，集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局，率先在內地鞋業界實行以生產企業為龍頭、以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

2007年百麗在港交所上市，百麗並購開始，包括3.8億元收購Fila、6億元收購Millie's、16億元收購森達等。百麗鞋類業務的自有品牌包括百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks等。

百麗不僅涵蓋了國內鞋服行業的一大部分，更是占據了女鞋市場的半壁江山。

縱觀百麗當年的發展史，其實也是快速開店的擴張史。2010年到2012年，百麗每年凈增門店數目都在1500至2000家；2011年，百麗公司平均不到兩天便會開設一家新店，新增鞋類自營零售網點1958家，達到近幾年高峰值。

市場需求增長放緩 百麗現“關店潮”

百麗明顯開始走下坡路是從2012年開始的。這一年，財報中有兩個數字極為關鍵：一是百麗營收同比增長13.5%，運動服飾與鞋類業務分別同比增長13.5%和13.6%，鞋類營收占總營收64%；另一個數字則是凈利潤，同比增長僅有2.3個百分點。

由於女鞋市場需求增速放緩甚至出現下滑，以女鞋業務為主、擁有數萬家門店且不斷開設新店的百麗並沒有打破市場魔咒，隨著整個市場供給側的大幅增加，女鞋單價出現下滑跡象，並逐年遞增，這使得單個門店的盈利能力下降，影響到了利潤率。

從2014年開始，百麗擴張的腳步徹底停下了，迎接它的是“關店潮”。2016年6~8月，百麗在內地的門店凈減少56家，去年全年關店700家，即平均每日關店2家。

另一方面，隨著電商興起，百貨行業遭受不小的沖擊，衰落跡象明顯，基於百貨商場內開設門店的百麗自然也被波及，銷售額下滑，無法收支平衡的線下門店最終迎來關店的命運。

同為傳統鞋類企業的達芙妮從2015年開始虧損，2016年虧損擴大，其銷售點數目凈減少999家，包括減少810家直營店及 189家加盟店，原因是銷售額大幅下跌，同店銷售負增長及毛利率下降等。

盒飯財經在工作日走訪了北京多家線下百貨商場（集中於北三環至北五環），商場內消費者寥寥，有商場的經營店主表示：“現在的人越來越少，前幾年來這里（商場）的人多，現在只有周末時候人比較多，但是也比不了以前。”該店主表示，現在來到商場買貨的主要是中老年消費者，即便最終選擇購買，也會大幅砍價，“沒有幾毛錢利潤”。

錯失電商機遇 轉型遇阻

2012年是移動互聯網生猛發展的一年，主舞臺上赫赫有名的傳統企業逐漸褪去光芒，互聯網和移動互聯網領域百花齊放。優酷土豆合並開啟並購潮，微信用戶破3億，滴滴問世，小米以獨有的營銷模式成功突圍……

百麗面臨的不僅是整個市場的驟變，也是傳統企業轉型的危機。

原《中國企業家》雜誌執行總編、現任雙誌集團總裁何伊凡在《打通》一書中曾說：“險象環生的環境讓中國企業家的危機意識與變革意識比西方同行更為強烈。他們的轉型周期，實際也比西方企業家更加短，往往10年，甚至更短就會有比較大的戰略調整。”

也許利潤下滑讓百麗管理層看到了危機，但他們的調整並沒有給百麗帶來新的增長點，甚至錯過了電商的機遇。

2009年，百麗就涉足電商，創建了自己的電商平臺“淘秀網”，在當時獨立站點的趨勢下，淘秀網的運營還算不錯。2011年，百麗又成立了優購網，並將淘秀網的資源全面移植至優購網。

想引領大船掉頭不是一件容易的事情，百麗調整遠遠不夠，線上平臺與線下門店的模式完全不同，而優購網的“一把手”有豐富的線下經驗，卻並沒有線上電商平臺管理運營經驗，這使得線上線下無法打通融合，也說明百麗並不具有持續變革基因，成為“轉型困難戶”。

“在市場出現巨大變化情況下，沒有預判和找到轉型的路徑。”百麗集團CEO盛百椒稱，自己要承擔這些責任。實際上，盛百椒對轉型猶豫不決，他曾在一次年度業績會上問記者“到底要不要轉型”。

消費升級 產品無法滿足用戶需求

百麗擁有龐大的銷售額、用戶量、門店，卻忽略了“數據”，對用戶的意願不夠註重，缺乏一定的互聯網思維。

近年來的消費升級，消費者的審美提升，不再接受同質化和大眾化，註重和追求個性化，並且對正裝鞋的需求不斷降低。消費者的選擇權增多，審美提升時，就意味著企業需要“更懂”他們的需求，而不是構建一個無處不在的品牌和零售體系“強迫”消費者購買。

（盛百椒）

雖然盛百椒也意識到這個問題，但依然難以改變現狀。百麗上一次推出爆款鞋還是在2011年了，旗下的思加圖和徐濠縈合作推紅了松糕涼鞋，成為當時眾多品牌模仿和抄襲的對象，當下流行的款類中，沒有一款來自百麗旗下品牌。同時，百麗跟隨市場潮流的速度和節奏也不快，往往是新款鞋流行一段時間後，百麗才會跟隨推出。

目前，接受高瓴資本等私有化要約的百麗，將會迎來怎樣轉型呢？盛百椒認為，高瓴資本等要約方具有百麗轉型所需要的資源，尤其是數字化方面。

對百麗來說，投出騰訊、京東、美團、滴滴等巨頭企業的高瓴是個不錯的選擇，同時，百麗目前依然擁有13000余家零售網點，未來整合線上線下資源，依然有機會回歸，但“鞋王”的稱號怕是難以挽回了。

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