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MBA學位唔係來自「大學」只係「公司」Webb質疑蒙牛總裁學歷 左丁山

2010-04-27  AD





 

與其話 David Webb係股壇長毛,倒不如話佢係財金圈履歷核實署署長。繼玩具大王蔡志明、真明麗(1868)首席執行官(CEO)曾金穗嘅學歷同博士學位俾佢質疑做假 後,阿Webb噚日撰文,繼續踢爆上市公司高層嘅問題學歷,今勻主角輪到蒙牛乳業(2319)創辦人之一兼總裁楊文俊。

招股書指03年獲美 碩士

Webb話,根據蒙牛招股書顯示,楊總裁03年喺美國一間叫Barrington嘅大學攞到工商管理碩士學位(即係MBA),之但係, 佢話嗰間學校其實只係一間喺花旗國成立、總部設喺阿拉巴馬州嘅「公司」!更甚係呢間「大學」俾美國教育部列入非學院名單,所提供嘅學位係冇認受性。雖然後 來04年9月公司賣咗畀人後,改名做University of Atlanta,佢嘅學位已獲承認,但係楊總裁個MBA係03年攞嘅,咁即係有問題喎!

學 志雲大師話齋,真的假不了,假的真不了。學歷係真係假無傷大雅,如果再爆多單假奶毒奶,你就算拎住博士銜頭呀,都救唔到公司啦!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



MBA 學位 唔係 來自 大學 只係 公司 Webb 質疑 蒙牛 總裁 學歷 左丁 丁山
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世界杯“最强音”90%来自中国 加工厂利润不足5%


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100617/847984.shtml

  每经记者 翟敏 发自深圳
眼下最为火热的话题非世界杯莫属。在各个 国家球队的精彩表现之外,最引人注目的恐怕是从头至尾响彻全场的喇叭声。从开幕式开始,这种叫做“呜呜祖拉(vuvuzela)”细长塑料喇叭,因超大的 分贝引来了全球热议。
虽然中国队无缘世界杯,但让人感到欣慰的是,这种响彻全球的喇叭,90%产自中国。除喇叭之外,还有大量足球相关产品均 是“MADEINCHINA(中国制造)”。
“呜呜祖拉”90%产自中国
据说,这种叫做“呜呜祖拉”的喇叭最高音量可达127分贝, 全场齐鸣甚至比喷气式飞机起降时的音量还要高。许多观看电视直播的国内球迷一度误认为耳边蚊子在飞。
按照当地人的说法,南非人用 “vuvuzela”是驱赶聒噪的狒狒,能将凶悍的野兽震晕。这种喇叭让南非当地人引以为豪的同时,却让不少并不习惯如此聒噪的球迷和运动员心烦意乱,甚 至有不少人要求官方下令“不得吹响”。
不过,这个引来无数争议的小小喇叭,成全了万里之外的中国企业。原来,“呜呜祖拉”大部分产自中国的浙 江和广东。
“可以这么说,整个南非世界杯赛场上出现的 ‘呜呜祖拉’,90%产自中国。包括南非世界杯开幕式上的喇叭都是我们生产的。”浙江宁海吉盈塑料制品厂经理邬奕君昨日(6月16日)告诉《每日经济新 闻》记者。
邬奕君介绍,从今年初到4月份,工厂已经生产了100多万只喇叭。整个市场生产厂家主要集中在浙江宁波和广东汕头,数量并不多,大 约在四五家左右。
中国商家闻风而动
广东广达玩具厂销售经理林妙耘同样沉浸在世界杯喇叭的生产和销售的忙碌之中。据她介绍,该厂生产的 20多种款世界杯喇叭销往荷兰、南非、巴西、韩国等多个国家和地区。
林妙耘昨日接受《每日经济新闻》采访时说:“我们在好几年前就在生产球迷 用品,款式很少,量没这么多。没有预料到这次南非世界杯行情这么好。从去年9月份已经从订单上有所表现,11月份到今年3月份都比较忙。现在是先付款后生 产,很多钱打过来,我们不得不连夜加班加大生产,要不就没货给客户了。”
火爆的销售甚至连林妙耘自己也来不及统计销售数据,她告诉记者,这段 时间以来一直在抓紧组织生产,以至于具体的销量自己还没时间来得及统计。
显然,供不应求的市场已经吸引了无数商家闻风而动。“很多厂家以前没 有生产球迷喇叭,也并不是很专业,看到现在行情好,去年底到现在很多小厂家在闻到世界杯气味之后就转型过来生产球迷用品。”
在邬奕君看来,今 年的行情必将使工厂业绩大增。“我们厂去年一年产值1800万元,今年预计在世界杯的拉动之下或增长50%以上,达到2800万左右。”整个南非世界杯市 场在他看来是相当巨大,“估计光喇叭的市场在2000多万美元 (折合人民币1.37亿元)。”
出厂价最低仅为0.6元
实际上,不仅 仅是“呜呜祖拉”,在整个南非世界杯赛场内外,无处不闪耀着“中国制造”的身影。手机链、钥匙扣、足球、假发、国旗、荧光棒、帽子……不过,这些“中国制 造”绝大多数无法让人“骄傲”。
林妙耘在接受《每日经济新闻》采访时透露,“南非世界杯的喇叭每种款式不同价格也不一样,我们根据客户的需求 定制。最长67公分,最短的7.3公分,出厂价一般是在0.6元到2.5元。”
在南非世界杯赛场,这种喇叭的售价从20兰特 (约合17.7元人民币)到60兰特 (约合53.1人民币)不等,中国加工厂的利润不足5%。显然,中间的绝大部分利润落入了国外的经销商和进口商的腰包。在庞大的世界杯商机市场面前,“中 国制造”收获的往往只是一点蝇头小利。
不过,一些中国商人已经保持了清醒的头脑。“我们已经提前缩减生产,产品海运到南非需要35天,到时候 行情都结束了,空运的话成本又会高出很多。”邬奕君表示。
“世界杯结束必然会给我们的销量带来影响,我们只能寻找其他机会。”邬奕君介绍,他 们已经将主要的方向转向国内市场,现在又已经开始着手捕捉广州亚运会的商机。



世界 最強 90% 來自 中國 加工廠 加工 利潤 不足 5%
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他的經營秘訣 來自玩撲克


2010-8-2  TCM





一九六六年,美國拉斯維加斯,一個年輕人在「二十一點」撲克牌桌上連坐了十六個小時。四個月來,他反覆思考,最後鑽研出一套獨特的投資心法,打敗莊家,用兩百美元贏得一萬美元。他就是後來的債券天王葛洛斯(William H. Gross)。

三十年後,同樣在拉斯維加斯,二十四歲的謝家華環顧著賭場,盤算著要挑哪張桌子加入。

心法一》挑對賭桌下手 觀察對手實力,氣氛不對就閃 與葛洛斯不同,謝家華玩的是刺激度更高的「德州撲克」,這遊戲不是跟莊家對賭,而是與牌桌上其他人競爭。

謝家華閱讀了許多書籍,先從理論下手,再實際下場印證。很快的,他透析背後邏輯,成為勝率高達九九%的高手。

比贏錢更讓他興奮的是,他發現,這遊戲竟然與企業管理有高度相關,其中最重要的兩點:「選桌子」與「看長期」,更成為他日後經營Zappos的秘訣。

「創業與打牌一樣,第一件最重要的事就是選對桌子,」謝家華說。桌子,意味著市場。加入一張籌碼不多的桌子,會讓你花了相同的力氣卻得不到夠多的回報。

相對的,當這張桌子有太多人的時候,就形成紅海,就算裡面有幾個是生手或腦充血的笨蛋,但因為競爭者眾,籌碼被稀釋,你玩得再好,也很難贏到大錢。

那要什麼樣的桌子才有機會?「找籌碼最多的新手,或是玩了一整晚還不下桌,已經顯露疲態的玩家。」籌碼意味著資本,一般人往往會被眼前的事物所迷惑,以為籌碼最多的最強,但真正厲害的高手看的是對手的經驗、技術與精神狀態等。

當年謝家華所以決定投入線上賣鞋這個看似不討好的產業,就是根據上面三個邏輯判斷:第一,美國鞋業市場規模達四百億美元,即使只取其中的五%,也有二十億美元的生意,潛力十足。第二,當時根本沒有多少人投入這塊市場,競爭者少。

第三,即使有亞馬遜、eBay等籌碼雄厚的大玩家擋在前頭,但他們一方面對鞋子知識貧乏,一方面走低價、寄賣等路線,均非最佳模式,換言之,經驗與技術都不佳。這樣的生意,謝家華當然不會放過。

另外,由於牌桌上隨時會有人加入或退出,正如市場永遠會有先行者與後進者,無時無刻不在動態改變。謝家華認為,「不要死守著同一張桌子,當氣氛不對,或遊戲開始不好玩的時候就該閃人了。」

早期他的創業經歷正是符合這個邏輯。從國小的蚯蚓農場到大學開披薩店,他靈活務實,一發現失敗就撤出,絕不戀棧,「大不了重新再來。」

心法二》眼光放在長期 別因短期輸贏,打亂下注節奏 第二個重要的心法是,不要在意短期的輸贏,把眼光放在長期。

一 般賭客往往都是根據當下結果,來判斷是否改變下一回合的策略。他認為,這樣的人缺乏長遠策略規畫,只看短期業績,「或許可以贏個幾手(回合),但一定撐不 到最後,」他發現,那些能享受最豐厚成果的贏家,往往是從頭到尾都依照數學規則冷靜思考的人,中間即便判斷錯誤而輸掉幾手,但絕不會倉皇失措,打亂原來節 奏。

這個體會,使他在經營Zappos時沉得住氣。即使賣掉所有資產,燒光資金,創業的前五年,只要一有獲利,就把它花在改善各樣的服務、提高員工福利等上面。

謝 家華認為:「員工才是會跟我們一輩子的人,是我們事業的基礎,」而改善客服則是「正確的方向,方向對了,獲利只是遲早的事情。」父親謝傳剛也說,謝家華從 小就跟別人不同,一般孩子都是急著吃掉眼前的「車」、「馬」、「士」,但謝家華從來不疼惜這些棋子,「他的目標只有一個,就是『將軍』,」當你吃他吃得很 高興的時候,猛一回頭,才發現他已取得最後的勝利。

心法三》享受遊戲過程 與高手們過招、交朋友更有趣 最後,享受遊戲,「只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩,」謝家華說。

在賭桌上,謝家華認識了來自四面八方的高手,有些是思考縝密的工程師,有些是精明狡獪的金融投資客,更多是事業有成的企業家。此刻的他,對撲克牌的樂趣早已不在輸贏與金錢,而是享受與這些人交談、過招、建立友誼的過程。

在牌桌上浸泡了八個月的他,帶著對企業經營的全新體認,走出賭場。這個沒念過一天MBA、也不用MBA當員工的年輕人,在接下來的十年內,創造了一家讓《哈佛商業評論》三度列為個案研討的公司。

延 伸閱讀:謝家華的撲克牌致勝法則1.選擇到哪張桌子賭牌永遠是最重要的一件事。 2.當這張桌子已經有太多人的時候,你再厲害也很難贏錢。 3.找最有機會贏大錢的桌子,而不是輸最少的桌子。 4.弱的時候裝強,強的時候裝弱,永遠知道什麼時候要虛張聲勢。 5.輸贏要看長期,別在意短期的勝負,最後的贏家往往不是那些贏最多手或沒輸過錢的人。 6.只在你輸得起的時候玩。 7.觀察別人如何贏錢,贏了1、2次不代表你很行,更不代表你可以停止學習。 8.最有韌性、專注的人通常是贏家。 9.別整個晚上坐在賭桌前,起來走走,出去呼吸一下才是好的。 10.玩的開心!只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩。



他的 經營 秘訣 來自 撲克
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掌握台股衝關前的大戶動向 來自VIP室的 操盤報告

2010-12-20  TWM




證券市場中,有這麼一群人,他們不是散戶、不是外資、也不是主力,但成交金額夠大,往往足以影響盤面表現。

這群人,有一個共同的名稱叫「VIP」,他們或隱身券商的VIP室中,或在家中設立操盤室。

大多數的人都名不見經傳,甚至從未在券商大廳露過臉;但進出金額或是持有的股票張數,足以對盤面帶來極大的撼動力。

VIP室門後,究竟是怎樣的世界?

撰文‧吳美慧 研究員‧葉揚甲「景碩哥哥很強吧!」早上十點剛過,南部某券商的VIP操盤室內,許大戶晃過來串門子,得意地向隔壁VIP室的李媽媽炫耀昨天推薦的景碩。

「對啊,沒聽你ㄟ,早知道就跟著你買,現在還可以買嗎?」李媽媽懊悔地說。「衝不動了,等一下要來賣一下。」丟下這句話,許大戶慢慢跺回自己的VIP室。

戒備森嚴的神祕房間

看著盤中上漲四元的「強哥」,股價階梯式地下跌,尾盤更以小跌○.五元收盤,許大戶益發得意;他口中的「賣一下」,就是三百張、三千萬元進出,兩個交易日輕鬆獲利一八○萬元,投報率達六.二%。

穿 著深色有領長袖T恤和休閒褲,從外表一點也看不出,操作股票資歷近三十年的許大戶,單月股票進出金額從「億」元起跳,最高紀錄還曾達到數十億元。他在這家 券商看盤,一待快二十年;設立超過二十年的券商設備已顯老舊,許大戶喜歡這裡,是因為環境熟悉,而且他和隔壁幾間VIP室的大戶,早就成了老朋友,彼此可 以互通訊息,甚至共同下單進出。

場景拉到位在台北有「小華爾街」之稱的某券商,剛裝潢好不久的營業據點,設備新穎環境舒適,還利用天井的走 道,巧妙地把營業大廳和VIP室一分為二;不知情的人,還以為是哪家不願意掛上招牌的公司辦公室。券商精心設計VIP室的隱密性,就是要讓這些維繫營業據 點營運命脈的大戶們,有足夠的安全性和隱密性。

新裝修的VIP室設計兩道防護,一道是VIP室大門的門禁,除非持有門禁卡,否則就要先通報裡面的VIP出來開門,才進得去。

進 入後,裡面約莫有十來間大門緊密的房間,隱身門後的,都是單月成交金額超過五千萬元的VIP大戶。每一間VIP室,不是裝有密碼鎖,就是要有專屬鑰匙才打 得開。要開啟VIP室這扇門一窺究竟,不是要交易量夠大,就得請熟識的朋友邀請入內。很難想見,股市激烈廝殺的戲碼,每天就在VIP室門後上演。

此外,每一家券商設立的VIP室,會因為VIP的「尊貴」程度有所不同。譬如,期貨天王張松允在統一證券的VIP室,就有近二十坪大,是由三間一般的VIP室打通;除了看盤區域外,還隔出他個人的辦公空間。

張松允得以有較大的工作空間操盤,就因為他是「好咖」。最近幾個月,他每個月的成交總金額都超過十億元,約占該券商單點業績的六成。對券商來說,他無疑是「財神爺」,一定要好好伺候,深怕他一不開心,跳槽到其他券商下單。

除了在券商內設置的VIP室外,越來越多的專業投資人,在家中設工作室看盤下單,成為另類「VIP室」。

「現在很多VIP我連見都沒見過。」一位券商資深副總如此形容,新科技加上年輕化,改變了現行VIP的生態。

「在 VIP室看盤的,不見得都是券商的A咖大戶;在家裡以電話或是網路下單的,才可怕。這些大戶一出手,就是幾千萬甚至上億元的買單或賣單,真的很有實力。」 券商約略評估,十月台股成交金額約二.四五兆元,以市場大戶占總成交金額約五成估算,貢獻度超過一兆元;如果加上期貨部分,數字會更多。

以 前市場大戶幾乎每天都會來券商待在VIP室裡,收盤後就回家。隨著新貴越來越多,懂得運用科技且配備齊全,「根本不用出門,股票操作績效一樣棒。」這位券 商副總說,「過去在券商內碰到VIP,還可以先問到幾檔明牌,現在連人都看不到,怎麼好意思打電話向他們打探消息。」這群隱身在巨額進出量背後的市場大 戶,猶如一股力道很強,卻不知何時登陸的颱風。曾在台中某上市公司任副總經理,因理財有方,提前離開職場,變成「自營商」的陳先生,就是券商眼中的「颱 風」。

在家看盤的超級VIP

不願透露名字的他,因為熟稔財務、過去又在券商、上市公司工作,並有幫人操盤的經驗,自己在家裡設有VIP室操盤。現在,他單月進出金額約八到十億元。

「在家比較安全。」累積不少財富的陳先生,覺得在家裡操盤,除了可以節省每日來往的交通時間外,還可以免除進出券商,成為人家盯梢對象的麻煩和危險。「做股票在哪裡都一樣,不一定要去券商的VIP室。」有兩個兒子的陳先生,索性把自家的書房改裝成工作室。

不少VIP自家操盤室的豪華程度,遠甚於券商所能提供的——像是舒適的座椅,沒有輻射的投影式看盤系統。

再以陳先生為例,除了券商免費提供的看盤系統、軟體等基本配備外,他還商請朋友為自己量身定做看盤軟體,以便更精準地觀察資金流向及個股量價變化。

「現 在股票掛牌的家數越來越多,很難一家一家追蹤,只好靠著電腦先做第一步的篩選。選出標的後,自己再做功課,挑選出最後可能買的股票。」陳先生同時強調, 「過去,電話下單很容易被跟單,現在利用網路下單,這種現象少很多。」這些市場大戶就像草原上的狼,或是在天空中翱翔的鷹一樣,看似悠閒的漫步或飛翔,但 眼睛卻銳利地不放過任何一個可以得手的獵物,耳朵聽進周遭環境的變化,全副心力,求的就是一個「勝」字。

早晨八點,苗栗一家小券商中,楊大戶準時到達他個人專屬的VIP室。他個人進出的手續費,就足以養活這家券商,是券商眼中的「超級A咖」。券商為了綁住大戶,甚至把他的親戚請來上班,為的就是確保大戶不會「轉台」。

從 海外資訊提早判斷台股漲跌楊大戶靦腆地走到VIP室,把手上的東西放好後,快速地翻閱著券商幫他準備的報紙與券商報告,並分神聽著電視播放今天的新聞,與 投顧老師的解盤。八點四十五分一到,台指期貨開盤,各類的期指報價快速的跳動著,楊大戶看著跳動的數字說了一句,「今天電子股會漲。」隨著九點一到,台股 開盤,布滿四十台螢幕的電視牆瞬間忙碌起來,率先成交的個股,報價一個個跳出來,紅紅綠綠的。楊大戶原本靦腆的神情變得嚴肅,眼睛犀利地盯著電視牆,深怕 遺漏跳動間的關鍵個股。

「沒錯吧,電子股漲了,你看,勝華、華通一開盤成交量就放大,這就是有大戶或是主力在其中。」但問他能否進場?「漲一段了,沒把握,不追。」這就是超級A咖,沒信心的股票絕不出手。「寧願不賺,也不要硬作。」楊大戶下了一個這樣的注解。

開盤十五分鐘以後,股市第一輪角力戰告一段落。楊大戶的視線離開盤面,稍事休息,「最近股市很難做,政府干預太多,明明看著就要下來的盤,硬是撐在那裡,股票不跌,怎麼做?」這幾個月,楊大戶進出較少,只是安靜地觀察大盤起伏,如獵鷹般地,等待進場時機。

最近,他從盤面上觀察到,似乎有一批人,利用資訊上的不對稱進場買股票,「勝華就是例子。」他說,似乎有一群團隊勤快地在國外網站上尋找消息,找到勝華將成為蘋果供應鏈報導,在台灣還看不到這項訊息時,他們就開始進場買了。他一邊比畫著勝華的技術線形,一邊說著。

果 真,勝華的技術線形顯示,從十一月二十四日成交量開始放大,比前一個交易日多了七五%。同時,從十二月一日起,一連串與勝華相關的消息持續出爐,包括股東 臨時會通過辦理GDR(海外存託憑證)、外資調高評等、掛上觸控題材,及成為蘋果供應商等。「成交量放大,就代表背後有故事,所以要去找故事的內涵,才知 道股價的持續力有多久?」他接著點出,這一批人,除了買台股現貨股票外,也會去買電子期貨,「一定會把訊息充分轉換成財富。」既然勝華會漲,電子期貨也會 因為蘋果的消息跟著漲,所以,「這群人一定是期貨、現貨兩頭賺」。

楊大戶更提出驚人的觀察,台灣五都選舉過後,在新加坡交易的摩台指期成交量異常放大,是過去的六、七倍;當時他納悶,為什麼成交量會突然大增?兩天後,他找到答案。

十二月一日,各大媒體寫著,政府釋出代操基金九三○億元給各基金。顯然,有人提前知道這個消息,預期台股會漲;但因台股已經收盤,來不及下單,只好跑到當時還開盤的新加坡下單。

「這就是利用資訊差別產生出來的獲利機會。」楊大戶同時也觀察到,這一批買多的台指期最近陸續獲利了結,但還不至於影響到後續台股走勢。

所 以,楊大戶除了看台指期、台股現貨外,也關注海外市場的一舉一動。「現在是比勤快、比速度,還要用心做功課的時代。」他說,海外市場變化,會影響到台股走 勢,「一定要看」。因此楊大戶每天早上會看美股收盤、盤中看台灣、香港、上海、深圳等股市、下午看歐洲股市,晚上則研究新加坡股市。不管是哪一個國家,只 要是會影響到台股的市場,都是他關注的區塊。

收盤前的關鍵三十分鐘

就在閒聊中,楊大戶的神情又變得嚴肅起來, 迅速拿起桌上紅色下單電話,「五八二○(日盛金)進五百。」掛上電話後,楊大戶說,「你看,量出來了。」中午一點過後,原本交投沉悶的日盛金,突然有數筆 大單敲進來,股價隨著下單量快速增加,頻頻地往上跳動。楊大戶在第一根大量出現後,立即打電話下單。「聽說有合併案,所以成交量增加,像這種單子跟了贏面 很大。」「收盤前的三十分鐘很重要。」楊大戶分析說,「要當沖的、要作價的,都會選擇收盤前三十分鐘進行,這時剛好可以觀察哪些股票只是插花短線操作,哪 些是長期有人在照顧的。」「有人照顧的股票,股價比較會有續航力。」一點半,台股收盤,楊大戶的工作並沒結束,還要等著看二點開始的盤後交易。「看一下 吧,萬一有什麼狀況,還可以到美國或是新加坡市場避險。」這就是VIP大戶,隨時掌握資訊、進行決策的人,這一瞬間,幾億元的輸贏就在指掌間。

面對多變的台股行情,這些VIP怎麼看?一位來自台南,屬於操作穩健型的李大戶,用「類固醇」來形容未來十四個月的台股行情。

熱 錢加政府作多 明年行情蓄勢待發李大戶預測,二○一二年總統大選前台灣的經濟以及台股的氣氛都會不錯,「再怎麼樣政府都會作多,維持經濟榮景景象。」加上台幣看升,「升 破三十元是遲早的事,台幣升值,熱錢流入,台股就會有買盤,錢多了,股票自然就會漲。」他對台股後市看好,認為即使到總統大選前,大盤震盪回檔,「都是買 點」。

苗栗的楊大戶,也認同大盤看漲的論調。不過他強調「這個盤沒有像樣的回檔,不夠健康,等拉回後,才會進場買股票。」楊大戶說,他和周 遭的VIP朋友交換意見,都認為盤一直維持在高檔,「買也不是、放空也不對。」大盤若有回檔交代,未來才更有續漲力。「就像汽車一樣,從台北到高雄不可能 一路到底,途中一定要停下來加油,才能抵達終站。」楊大戶在等待中途「停下來」時,準備大舉進場。

至於在個股方面,要如何布局?李大戶說,「選股重於選市。」他說,「有題材的、基本面好的,一定是主流,上漲的幅度會比大盤還多。」李大戶認為,明年盤面的重點一定跟開放陸客自由行有關,因此「食品、藝品和飯店相關行業,一定興旺」。

問題是,國內沒有藝品相關的公司掛牌,飯店股股價高、本益比也高,「實在買不下去」。沾上ECFA(兩岸經濟協議)與兩岸金融題材的金融股,「我覺得買起來比較安全。」所以,他從頭到尾都只建議可以買金融股,彰銀、合庫等老行庫,都是他準備進場買的股票。

台中的陳先生表示,除了關注和兩岸議題有關題材的個股外,和中國政策相關的產業與個股,他建議投資人也要留意。

譬如,北京政府的「十二五」規畫中,鼓勵七大新興產業,如節能環保與生技業,以及刺激民眾消費帶動出來的內需購買力。另外,中國大力興建的高鐵、鐵路等,都是可以長線布局的產業。「東洋、佳醫,長線可以安心放著。」陳先生思考數秒鐘後,謹慎的講出這兩檔個股。

在台幣兌美元升破三十元大關,刷新近十二年來新高之際,意味著未來會有滾滾的熱錢等著進入台灣市場,搭配明年兩岸更開放,以及政府持續祭出利多,你準備好迎接賺錢的機會了嗎?

大戶挑哪些股票?

全台VIP操盤室10大精選標的

公司

名稱 公司

代號 前11月

累計營收

(億元) 累計營收

年增率(%) 前三季

EPS

(元) 12/14

收盤價(元) 理由

第一金 2892 67.7 16.9 0.78 23.75 可赴中國設立分行,拓展新業務。

日盛金 5820 27.9 159.1 0.84 11.75 業績成長,外傳有其他金控有意合併。

台 紙 1902 46.3 18.0 2.10 17.40 明年董監事改選,有董事席次爭奪戰。

銘 異 3060 58.9 9.7 4.29 88.20 硬碟需求增加,接單多。

寶來證 2854 59.4 16.05 0.78 17.40 股市成交量大,業績好轉,又有特定人買進。

亞 光 3019 30.3 -17.1 -1.16 58.50 接單增加,營運可望改善。

東 洋 4105 20.0 -0.68 2.36 133.00 特定買盤介入,中國市場增加未來想像空間。

華 新 1605 730.2 29.8 1.12 19.15 大陸土地資產多,公司積極多角化經營。

長榮海 2603 156.2 13.8 3.81 26.55 貨櫃載運量增加,營運持續轉佳。

遠 百 2903 230.1 10.9 1.19 46.15 開放陸客自由行,對業績有正面助益。

資料來源:公開資訊觀測站撼動個股漲跌 券商奉之如神祇VIP的資格、影響力與能獲得的特殊待遇● 一般券商依照進出金額1、3、5、10億元,將大戶區分為四級,單月進出金額超過1億元的,只是符合大戶的門檻,超過10億元,就是所謂的超級大戶。

●大戶進出金額約占每月全市場成交總金額的一半。全市場指的是包括外資、投信、自營商以及散戶的進出金額。

●大戶進出股票對股票的撼動力,因個股股本大小而異。通常對中小型個股的影響力最大,往往占當日成交量的一半以上,甚至接近八成。大戶一進出,很容易把股票拉上漲停板,或是打到跌停板。

●大戶在券商擁有的待遇跟一般散戶最大的不同,包括享有退佣(手續費減少)、看盤軟體、券商報告、午餐、車位等。總之,只要大戶開口,券商會盡可能地滿足他們的需求。

看券商進出 研判大戶個股操作五都選後 主要券商前10大淨買超個股一覽從國內六大券商選後迄今買進的股票來看,不約而同地都以金融股為主。其中又以富邦金和日盛金的買進動作最積極,顯示出市場資金正往金融區塊移動中。

寶來證券

公 司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)日盛金 5820 47,006 15,460 31,546 富邦金 2881 30,648 11,791 18,857 中 壽 2823 32,902 27,262 5,640 奇美電 3481 21,293 16,190 5,103 華 寶 8078 9,639 5,358 4,281 國泰金 2882 12,241 8,202 4,039 中華電 2412 8,370 4,791 3,579 元大N7 03320P 4,682 1,251 3,431 東 聯 1710 11,004 7,626 3,378 中 鴻 2014 17,658 14,352 3,306

華南永昌

公司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)富邦金 2881 18,590 5,575 13,015 國票金 2889 18,395 8,803 9,592 三 陽 2206 10,462 3,172 7,290 仁 寶 2324 9,177 3,809 5,368 兆豐金 2886 8,905 3,610 5,295 勝 華 2384 22,816 18,470 4,346 元大金 2885 15,746 11,679 4,067 臺企銀 2834 16,131 12,764 3,367 燿 華 2367 14,380 11,048 3,332 千 興 2025 3,720 611 3,109

元大證券

公司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)富邦金 2881 74,171 38,232 35,939 揚子江 911609 23,305 8,824 14,481 合 庫 5854 43,395 30,074 13,321 寶滬深 0061 18,681 5,621 13,060 國泰金 2882 35,381 25,303 10,078 日盛金 5820 37,746 29,600 8,146 新 纖 1409 42,909 35,558 7,351 華 寶 8078 20,833 13,882 6,951 長 榮 2603 33,077 26,160 6,917 華 新 1605 78,501 71,958 6,543 資料來源:財訊智庫 製表:葉揚甲註:計算基準日自11月29日至12月14日公司

群益證券

公 司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)日月光 2311 32,347 12,728 19,619 Z-OBEE 910948 10,230 3,467 6,763 遠東新 1402 13,269 7,737 5,532 國泰金 2882 9,759 5,407 4,352 新 纖 1409 12,135 8,310 3,825 鴻 海 2317 8,181 4,731 3,450 亞 泥 1102 4,728 1,675 3,053 長 榮 2603 10,309 7,317 2,992 元大金 2885 17,980 15,127 2,853 晶 電 2448 7,692 4,952 2,740

群益證券

公司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)日月光 2311 33,899 16,555 17,344 富邦金 2881 20,737 9,066 11,671 Z-OBEE 910948 12,045 5,413 6,632 華 票 2820 10,603 4,368 6,235 台積電 2330 19,461 13,596 5,865 遠東新 1402 12,453 8,239 4,214 勝 華 2384 37,460 33,470 3,990 國泰金 2882 10,780 6,906 3,874 台灣50 0050 6,381 2,619 3,762 華 通 2313 54,502 50,766 3,736

永豐金證券

公司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)富邦金 2881 30,062 12,183 17,879 第一金 2892 54,980 38,998 15,982 新光金 2888 68,865 57,116 11,749 宏 碁 2353 10,757 3,594 7,163 國泰金 2882 16,888 9,868 7,020 神 州 910861 13,954 7,951 6,003 華新科 2492 14,720 9,575 5,145 新 纖 1409 17,264 12,451 4,813 頎 邦 6147 10,165 5,520 4,645 德 宏 5475 8,450 4,312 4,138

富邦證券

公司名稱 公司代號 買進(張) 賣出(張) 買超(張)富邦金 2881 39,322 15,405 23,917 第一金 2892 83,263 60,660 22,603 中 視 9928 9,626 2,264 7,362 台積電 2330 29,746 22,805 6,941 凱基證 6008 26,816 19,944 6,872 彰 銀 2801 69,314 62,636 6,678 國泰金 2882 17,958 12,591 5,367 中 鋼 2002 13,982 9,524 4,458 長榮航 2618 39,959 35,585 4,374 新焦點 9106 5,307 997 4,310 資料來源:財訊智庫 製表:葉揚甲 註:計算基準日自11月29日至12月14日

 


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名人篇》群聯電子潘建成買地揪團種菜 熱情原動力來自耕耘後的豐收

2011-1-31  TWM




在群聯總部旁,有一方「私密的菜園」,在這裡,員工忘懷地聊天拔菜,享受農家豐收的幸福感,每天都要巡一次菜園的潘健成,在這裡思索群聯的未來,建構成功的幸福方程式。

撰文.林宏文

我從小在馬來西亞長大,爸爸是農夫,種秋葵、玉米。農家生活總是看天吃飯,收成不好是常有的事,所以我小時候讀書也常常擔心繳不出學費;相對的,如果遇上豐收,幸福感自然就會特別濃厚。

這種來自田園農地、辛苦耕耘而後豐收的幸福滋味,現在都市人恐怕很難感受到了,但我始終覺得,這種最單純的幸福感,反而是推動我一路往前的原始動力;我希望能與員工一起體會。

幾年前注意到這塊地(群聯總部旁占地二三○○坪的土地),和幾位創辦人討論後,決定自掏腰包買下來,一度想用來當停車場,後來還是決定拿來種樹、種菜。當時地主曾經懷疑,我們這些旁人眼中的科技新貴是不是錢太多,想要炒地皮,沒想到,最後竟然拿來種菜,而且還是玩真的。

現在,我每天都會來園子裡巡一下,看看青菜長得如何,同事們每周二的中午,也常會利用午餐時間到這裡摘菜,大家輕鬆地聊天,偶爾討論一下晚餐要如何烹煮這些菜。或許真的是這種幸福感的化學作用發酵,群聯電子發展到現在,這個團隊的氛圍,還是保留著最初的創業精神。

回 想起來,我最懷念的就是當年幾位創辦人在學校一起讀書、做研究的日子,可以無限的想像未來,但又腳踏實地的做好眼前每一件小事情。我想,群聯這個團隊像是 風車一樣,客戶需求一來,就像風吹,不需要我去盯、去講,大夥兒就自動自發地轉動起來了。這是業績數字之外的一項成績。

我算是出身貧寒,而現在有點能力了,所以會捐些錢給台灣和馬來西亞家境清寒的學生,最近承諾要捐三百萬元,說了,才發現身上現金不夠,恐怕要等年終獎金發下來,要不,就要先向老婆借一下。

但話說回來,有錢真的會比較幸福嗎?

我知道的是,很多同業,當他們的規模越來越大,錢賺得越來越多,反而,煩惱也越來越多。我不是要否定成長的必要,但,成長應該伴隨著幸福。要成長也要幸福,這樣才算是真正的成功吧!

潘健成

出生:1961年

現職:群聯電子董事長

經歷:慧亞科技公司研發部副理學歷:交大電機與控制工程所碩士


名人 聯電 子潘 建成 買地 地揪 揪團 種菜 熱情 原動力 來自 耕耘 後的 豐收
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股市早鳥 來自瑞芳的窮小子林慶文衝破貧困牢籠 礦工之子靠均線賺五百萬元搏翻身


2011-4-4 TWM




出身於礦工家庭,現年三十一歲的林慶文省吃儉用,加上投資獲利花了六年的時間存了八十萬元,卻在短短三個月時間虧損殆盡並負債上百萬元。

窮小子如何靠早學搏翻身?

撰文‧謝富旭

貧 窮的滋味是什麼?三十一歲的林慶文,用手支起下巴,抬起頭望了天花板思索了一下說:「是一種期待吧!是小時候公所發給我們貧戶泡麵與罐頭時,家裡可以加菜 的期待!」領到鎮公所泡麵與罐頭,只是林慶文嘗到貧窮滋味的一小部分,事實上,絕大部分的回憶都不怎麼愉快:當礦工的父親,因瑞芳煤礦業沒落,改行做建築 工人,卻在一次意外中摔傷而半身不遂;媽媽被迫扛起家計,到市場賣魚。由於生活拮据,一家九口只能擠在二十幾坪大的低矮平房。

對在七個兄弟 姊妹中排行第六的林慶文而言,貧窮宛如是他一出生就戴上的枷鎖,為了擺脫這副枷鎖,他被迫在金錢智慧的養成上比大多數人早熟。早熟,也曾讓他付出慘痛的代 價,但因為跌倒得早,記取失敗教訓,他在財富的累積上,反而比絕大部分家庭經濟條件好的同儕年輕人更為快速。退伍之後,出社會工作僅僅六年的林慶文,儘管 求職過程坎坷,但因善於投資理財,迄今累計獲利已高達五百萬元。

這筆獲利對許多人而言或許是小兒科,然而,這對一個出身貧戶家庭,亟欲擺脫 貧困牢籠的年輕人卻彌足珍貴。「中學、大學時的寒暑假,同學約我出去玩,我大都予以婉拒,因為我必須到媽媽的魚攤子幫忙殺魚。」林慶文回憶說,「第一次殺 魚時,開腸破肚湧出的濃濃魚腥味,迄今仍讓我忘不了!」

勤讀大師著作

靠冠德建設賺到一輛摩托車從小林慶文就懷有強烈的致富欲 望,考大學時,他選填的志願清一色皆是商學相關科系,後來進了淡江大學財金系。為了累積投資資本,他一考上大學就猛打工,從餐廳洗碗工、牛排館服務生到家 樂福時薪員工、特力屋的小夜班都做過。大一下學期,他把打工好不容易存下的三萬元,做了生平第一筆投資:單筆買進霸菱北美基金。

那時正是網路與高科技股瘋狂漲到最高點的二○○○年,甫入投資市場的林慶文看到霸菱北美基金持股以高科技為主,企圖搭大多頭的順風車發一筆小財。讓他始料未及的是,隔年全球高科技崩盤,霸菱北美淨值重挫達八成之多。

第一次投資的慘敗,讓林慶文體認到:投資不能一窩蜂,必須謀定而後動,檢視投資標的基本面後進行評價,然後在合理的價格買進。於是,他開始勤讀基本面理論的投資書籍,其中,股神巴菲特和基金天王彼得林區兩位投資大師的著作最令他著迷。

再 經過近二年的工讀生涯,林慶文又存了八萬多元,加上贖回霸菱北美基金的一萬四千多元(虧損約五○%)總計十萬元,這次他鎖定了冠德建設這檔營建股。「巴菲 特說投資公司要注重專業經理人的人品,冠德建設董事長馬玉山創業與經營的風格,似乎就是巴菲特眼中標準的人。」林慶文在冠德股價十元上下買進十張,四個月 不到,冠德股價漲到十五元、獲利約五○%時,全部賣出。這一筆獲利,是林慶文踏入股市第一筆甜美的戰果,他把近五萬元的獲利,買了一輛光陽豪邁一二五犒賞 自己,而這輛從股市贏來的戰利品,一直到今天都還是林慶文的代步工具。

巴菲特的選股方法讓林慶文賺到一輛機車,至於彼得林區的「逛市場選股法」則成為他賺到第一桶金的關鍵!大學畢業後,入伍當兵,擔任預備士官的林慶文,每月薪餉約一萬元左右,他遵循彼得林區的選股方法,留意生活周遭值得投資的標的。

實踐﹁逛市場選股法﹂

操 作寶雅、炎洲賺到生平第一桶金「我女朋友喜歡到寶雅買東西,引起我對這家店的興趣!」「放假時,我特地跑到它們的門市觀察,對店裡整齊明亮的購物環境留下 深刻印象,加上寶雅獲利穩定,EPS約三至四元,於是在二十元出頭買進十幾張。」投資寶雅讓林慶文獲利超過五○%,這一筆投資賺進了十幾萬元。繼寶雅之 後,他把所有的資金三十幾萬元全部投入膠帶製造商炎洲,僅十幾元的成本,在二十元賣出,獲利高達七成。就這樣,退伍時,薪餉加上股票投資獲利,林慶文已存 下超過七十萬元。

股市操作一帆風順,讓退伍後的林慶文對證券業嚮往不已。他把履歷表投給證券公司,應徵股票研究員職位,但都石沉大海,甚至 連獲得面試的機會都沒有。後來他發現,雖然他自財金系畢業,但因應徵者眾,券商與投信大多只挑碩士或留學過國外大學財經科系的人才。不過,皇天不負苦心 人,終於有一家投顧願意錄用他,他獲得華冠投顧的「研究助理」職位,底薪約一萬元。

雖然名為研究助理,但工作內容其實是電話行銷,打電話說服客戶加入會員。雖然有高獎金制度,但由於經驗不足,林慶文的業績始終沒有起色,做了一個多月他決定離職。

即 使應徵研究員不成,林慶文仍希望在金融產業磨練,期待有朝一日能成為證券分析師。接著,他進入一家資產管理公司擔任「催收員」。他說:「我把這份工作當作 是與債務人鬥智的金融偵探在做,但過程卻比我原本想像艱苦。」「每天吸收的都是最負面的能量,不是用嫌惡的語氣叫你『麥擱卡啦!』就是會對你飆髒話,比你 還凶。不然,就是打悲情牌,說他爸爸中風,媽媽離家出走……。」擔任催收員期間,林慶文晚上睡覺時惡夢不斷,還會被睡夢中自己大罵髒話而嚇醒,家人以為他 中邪,帶他去給三太子收驚。就這樣苦撐了三個多月,他自覺沒有當催收員的資質,決定離職。

野心漸大孤注一擲

宏達電一役慘賠二百多萬元離職後,他還是遍尋不到證券研究員的工作。正為前途感到茫然之際,他興起一個念頭:以前股票做得還算順利,為何不自己做股票,當個「自營商」?問題是,自己手上的八十萬元存款,即使全部投入,每月的收入有限,一定要找到資金擴大部位才行。

他 把這個想法告訴同樣在市場賣魚的哥哥與已經上班多年的姊姊們,並拿出自己以前的操作績效說服他們。哥哥姊姊為了幫弟弟完成投資夢,於是湊了二百二十萬元借 給林慶文,但約定年息四%,每月必須給付利息。加上自己存下的八十幾萬元,總計三百萬元,林慶文準備在股市中大展拳腳。

那時候已經是○六年 下半年,林慶文依照巴菲特與彼得林區的理論,鎖定獲利最好、經營者最強而且產品能見度也最高的宏達電。「按照彼得林區的理論,我還特地買了一支宏達電手機 來用,深覺他們的產品一定是明日之星。」「當時,宏達電從一二二○元高點急遽拉回至七百多元,然後再快速反彈至九百多元,以宏達電每年賺五個股本以上以及 獲利成長的爆發力,我判斷股價一定還會創新高!」抱定這種想法,林慶文把三百萬元的本金,「釘孤支」融資全押宏達電,九百元買進,做了生平最大膽的一次決 定。

然而,「股王」卻讓他栽了個大跟頭,宏達電想要發展自有品牌,引爆代工訂單流失危機,反彈至九百元後,再度回測前波低點六九二元。林慶 文被這突然的利空嚇得手足無措,遲遲無法做出停損的決定,眼看本金快速蝕光,融資追繳的壓力與日俱增,就在宏達電失守七百元關卡後,為了不讓本金蝕光,他 決定忍痛停損賣出。原本三百萬元的本金,短短三個月虧損二百萬元,僅剩一百萬元。換句話說,他花長達六年多時間存下的八十萬元不僅虧損殆盡,還倒欠兄姊高 達一百二十萬元。

「那年,我二十六歲,負債高達百萬,又找不到工作,我的人生一片漆黑!」林慶文回憶說。幸好,兄姊雖得知弟弟投資失利,但並沒有向他討回本金,不過,林慶文仍用僅剩的一百萬元按期給付約定好給兄姊們的利息。「自營商」的夢破碎了,殘酷的現實逼得他必須打起精神重新找工作。

學技術分析進退有據

用 五日、二十日均線找自己的投資方法當時,一個專為投資人開闢的股票討論園地── 聚財網正在徵求「編輯」,林慶文應徵後獲得錄用。薪水雖不高,但主要工作是為網站高知名度寫手整理並編輯稿件作出版,正是他感興趣的工作。加上身為聚財網 的員工,林慶文可以免費瀏覽一些投資高手的文章,學習股市操作的實戰技巧,這份愉快的工作減輕他因宏達電投資失利的痛苦。

進聚財網後,林慶 文開始認真地學習之前不屑一顧的技術分析。「我發現,如果我提早學技術分析的話,宏達電一役不至於虧得那麼慘。」林慶文強調,「最重要的是,透過學習技術 分析,我發現自己一直誤用了巴菲特與彼得林區的長線投資理論,我的素養與資金實力根本不適合長期投資,如果要反敗為勝,我一定得找出適合自己的方法!」經 過一年多的磨練,林慶文終於找到適合自己的波段操作法,「以前投資冠德建設、寶雅與炎洲之所以成功,不是因為讀懂巴菲特與彼得林區,而純粹是好運。」因為 一知半解地自以為是,才導致日後宏達電的大賠。「技術分析教我:進退要有依據、操作要有紀律,得失心不能太重!」所有技術分析中,他對均線理論最為著迷, 尤其是五日均線與二十日均線的應用。林慶文回頭反省宏達電的失敗經驗,如果他懂五日與二十日均線,當五日均線跌破二十日均線時,就代表股價短期將走空;據 此,當時宏達電的停損價位就會落在八八五元,頂多虧損十幾萬元。同樣的,如果五日均線跌破二十日均線代表轉空,那五日均線升破二十日均線時,就是轉多訊 號,可以短線作多。

得出這個心得後,○七年他等到一個機會:宏達電出現築底形態。三月時,五日均線突破二十日均線,他在四六五元價位買進, 一路持股至五○五元賣出。隔兩個月,在五○五元的價位再度出現五日均線突破二十日均線的黃金交叉,這一次他等到六二一元才賣出。同樣的方法他也運用在聯發 科身上,五三○元上下買進,五七○元賣出。靠著這兩檔股票操作,終於還清欠兄姊的二百二十萬元,自己手上還有約一百萬元現金。

選股援用基本面分析

謹 守成本跌一○%立即停損原則儘管進出操作上以技術面為主,但選股仍援用基本面分析。他喜歡挑營收呈每年成長,毛利率每季維持持平或略有增加的公司,因為扎 實的基本面是技術面最重要的支撐。雖然,○八年金融風暴受點小傷,但因謹守買進成本價以下七%至一○%停損原則,金融風暴僅讓本金虧損約一成。

○九年與一○年則是林慶文資產大幅成長的兩年,他用自己的方法分別在璨圓、景碩、日盛金、南僑、可成等股票上獲利豐碩,使其在股市可操作資金成長至五百萬元左右。

被 林慶文視為貴人的聚財網創辦人暨執行長陳志維說:「慶文因為嘗過貧窮滋味,使他有一顆善解人意的心,他做事細心,又有耐心,讓聚財網的作者群極為滿意!」 一年多前,陳志維創辦聚富企管公司,專辦投資講座,不僅聘請林慶文擔任執行長一職,而且還讓林慶文入股成為僅次陳志維家族外的最大個人股東。

原以為是巴菲特與彼得林區等長線投資大師的信徒,林慶文花了六年的時間才了解到這原來是「誤會一場」。在調整心態以及重新學習後,調和技術面與基本面分析,找到自己的操作方法,讓這個來自瑞芳的窮小子邁向富裕人生。他的故事對想致富的年輕人深具啟示!

林慶文

出生:1980年

現職:聚財資訊企畫行銷、聚富企管執行長學歷:淡江大學財務金融系

月薪:3.6萬元

林慶文的股票早鳥投資三階段摸索、學習期(18~24歲)● 19歲做生平第一筆投資,買霸菱北美高科技基金慘賠60%。

● 21歲靠操作冠德建設獲利近5萬元,把所得購買一輛機車,現在還在使用。

● 23~24歲當兵期間,投資寶雅、炎洲等股,獲利30多萬元,退伍時已存到70萬元。

挫敗、沉潛期

(25~26歲)

● 25歲退伍後,找工作一直不順遂。

● 26歲辭掉工作,專心作股票。向家人借了220萬元,加上自有存款80萬元,融資全押一檔宏達電,虧損200萬元,本錢僅剩100萬元。

開竅期(27歲迄今)

● 27歲進入聚財網工作,從頭開始學技術分析。

● 28歲投資宏達電與聯發科獲利200萬元,還清欠家人的負債。

不再使用融資,運用均線操作法,陸續投資璨圓、景碩、可成與日盛金等股累計獲利近500萬元。

林慶文篩選股票三步驟

步驟A:篩選出過去三年營收呈現成長,毛利率每季至少呈持平或趨勢往上的公司。

步驟B:鎖定標的後,當5日均線向上突破20日均線時買進;5日均線走彎向下跌破20日均線時賣出(以宏達電為例)。

步驟C:如果走勢不如預期,持股總成本下跌7%~10%執行停損。

對大盤看法與目前持股

台股加權指數在2011/2/10出現5日均線跌破20日均線,2011/3/8時,5日均線往上突破20日均線,過兩個交易日又往下穿越,目前尚未往上突破,因此短線偏空,持股水位降至二成,僅約100萬元。

目前持股 技術面策略 基本面條件

璨圓

(3061) 短線有5日均線突破20日均線,股價站上均線時建立試單持股。

但目前5日均線跌破20日均線,還在盤整,短線小套,逐步減碼停損僅留少量去感受市場脈動,帳面未實現損失約5%上下。 營收連三年成長,原料2吋藍寶石基板價格從30美元降至25美元,有助毛利率提升。

上下游策略結盟深,引進策略性投資人日本三井物產及東貝對產品銷售有加分。

南僑

(1702) 2011/3/2出現5日均線突破20日均線,逐步建立持股試單;目前短均線尚未跌破長均線,持股獲利中,帳面未實現獲利約10%上下。 中國市場布局深厚穩健,營收連3年成長,打算標售台北廠,潛在獲利約一個資本額,有題材性。


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每五顆水晶球就有四顆來自鑫林 擁有逾千張專利 讓全球禮品店都買單

2011-4-18  TWM




鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川,如何靠著﹁破框﹂的精神,打造出擁有逾千張專利的水晶球王國?

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分,以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品,一個月後,將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少,但為何這一件能受到青睞,讓北京故宮收藏?答案在於它是一幅立體的百駿圖,它以陶瓷為材料,將原本平面的畫作,形塑為3D立體作品,靠近一瞧,每匹馬像活過來似的,栩栩如生的動作,像是隨時會跳出來。

你可能不知道,這幅藝術品的背後推手是一位台灣人||鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,年營收約三十億元,從美國總統歐巴馬的辦公室,到一般的西方家庭中,都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場,最近幾年,鑫林轉戰東方禮品市場,要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖,就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠,開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星,在西方每一個角落都能見到,全世界每五顆水晶球,就有四顆是它們製造的;何永川這位水 晶球霸王,如今更已從西方橫跨東方,從玻璃涉足陶瓷,從每顆數百元的水晶球,升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的?

出身新竹的何永川,是從製造西方的節慶商品發跡,然而,他並非這個市場的先行者,在何永川之前,新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地,尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業,幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡,孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的,屬國內耶誕燈飾大王||東裕電器董事長王任生。

一九八五年,鑫林成立時,東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主,新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚,因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場,投身水晶球領域。

開 始時,何永川湊了幾萬元,帶著老婆買機器設備、零組件,組了兩台玻璃熔燒機台,將客廳當工廠。何永川回憶,當老婆聽到他要「燒玻璃」時,眼淚就掉了下來, 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁,實在太苦了。」而且當時,台灣的水晶球外銷量還很小,原因是良率極低,同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過,何永川腦筋動得快,他想到,平常燒開水時,當水煮沸就會見到氣泡冒出,因此,他將要裝入玻璃球體的水先煮沸,置放一晚後再充填,果然解決了這個問題。 但卻沒有料到,這個「靈機一動」竟只有半年期限,原因是夏天水煮沸後,即使經過一晚,水溫仍無法降至攝氏十五度以下,導致水充填進玻璃球體後,因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法,半年後,他開發出自製的水填充真空機器,這部機器問世之前,水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題,必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球,讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆,再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠,是台灣最大的,養一百多位工 人,超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打,一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球,但鑫林靠著水填充真空機器,只有十五人的工廠,竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球,而且品質更好、廢料更少,因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後,鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大,再半年,台灣其他十幾家工廠的產量,還不敵鑫林一家。

何永川說, 當時一家貿易商來到鑫林工廠,見到這個技術後,當下拿出一張合約,他還記得,合約上數量的欄位是空白的,這位貿易商告訴他:「你能做多少,我就收多少,數 目由你來填。」由於生意太好,三年後,鑫林的新竹工廠已無法再擴充,何永川選擇到南投埔里設廠,再過三年,鑫林更追隨同業腳步||西進大陸。

選擇往上游做垂直整合,是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林,已經晚了其他同業至少五年。但是,他才花三年時間,營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產,把碗弄大關鍵在於,鑫林建構出「一條龍」的生產方式,包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上,鑫林決定做到一條龍的那個階段,光是做組裝還是非常賺錢,他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此,他要打破框架,做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步,是跨入樹脂成型,目前負責這項業務的鑫林主管還記得,何永川當時這麼告訴他,「既然鑫林決定捧這碗飯吃,就要將這個碗弄得大一 點。」然而,半成品是鑫林完全不熟悉的領域,鑫林主管陳煥仁就說,「檢查別人的半成品好不好,和知道怎麼做出一個半成品,完全是兩回事。」當中困難度最高 的,莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產,「陶瓷的養成期很長,至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而,一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本,更重要的是,「鑫林什麼都能自己來,能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出,「如果水晶球廠多會一項工夫,就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷,做到機構,等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下,鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主,而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟,耶誕禮品是一年只有一次生意的市場,而且今年 熱賣的款式明年就退流行,因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說,這是一個風險極大的市場,因規模有限,且生產沒有一定邏輯。

因 此,同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出,節慶生意不需要長青商品,熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化,因此,「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始,等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出,「成功,其實是個框架,如果認為自己已經成功,那再 如何突破,頂多也只是讓這個框架變個形罷了,還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間,裡頭擺滿高過於人的鐵櫃,每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具,每個模 具就是一件水晶球的模型,目前的流水編號已經超過兩萬組,這是鑫林設計部門二十年來的成果;如今,這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加,當中即使不 少最終都不會成為量產品,設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出,禮品業最重要的知識財之一在於設計,當同業還只是處於接單生產的階段時,鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶,而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時,「就好像吸毒一樣,要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中,和何永川最親密結合的是好市多(Costco)。和全世界零售業霸主沃爾瑪(Wal-Mart)不同的是,好市 多屬量販店,主要客群並非一般消費者,而是來自全美各地的中小型商店,也因此,姿態高、嗅覺好、進貨挑剔,幾乎與好市多畫上等號,如果能搞定好市多,等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道,首先就要超越這個巨人,當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品,鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步,是何永川生存的竅門;能夠卡住好市多約七成的訂單,將好市多伺候得服服貼貼,也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○% 以上的本事。

然而,何永川並不滿足於此,他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外,還設下一道道專利門檻,鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來,鑫林已取得超過一千張專利,這個數字,甚至較許多電子業者還多。

舉例來說,鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極,球體中液體也不會結冰的專利;再如,鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球,也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體,球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球,以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球,也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利?何永川指出,「與其造車讓人開,不如開路讓人走。」他說,畫再多的設計圖,好市多選定的商品,沃爾瑪就不會再挑了,但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球,那米老鼠能用,耶誕老公公能用,任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出,「小商品的競爭優勢,並非在於價格,而是它的附加價值。」 你很難想像,好市多這家採購量如此龐大的客戶,過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價,一路從每顆十美元,逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元,一直到 現今的十七.五美元;而且,採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五%,採購量更提高了五倍,鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心,一天就夠了!

「客人來找我們,絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而,不靠低價,鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多,靠的就是其每年持續開發的上千款新設計,以及手握千張的專利。

「鑫林sales(業務)的工作很單純,唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道,因為最遲每年三月中,鑫林的訂單量已排到年底,頂多只預留幾周的空檔,供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」,何永川指出,因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座,反而讓他覺得隨時會掉下來;他自稱是「潑冷水董事長」,就算接到新訂單,或 開發出新產品,何永川也只是說,「開心,一天就夠了。」「我沒有背景,也沒有學歷,認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出,既然他先天條件不如 人,那同業隨時都可能取代鑫林,或許,也因為這種強烈的危機意識,何永川不諱言,目前鑫林最大的困擾是:訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時,在同一個領域中,卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主,絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財,最後卻敗在大陸人手上的問題,最大的原因就如何永川所說「成功,隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球,不過,為了維持產品的稀少性,每款設計的生產量最多數十萬顆,最少則只有600顆,也因此,鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種,這種特殊的生產特性,也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式,鑫林是論件計酬。何永川說,鑫林龐大的出貨量,再加上水晶球的淡旺季明顯特性,以論件計酬這個誘因,才能提高員工的生產效率。

只是,論件計酬雖能提高生產效率,卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題,該怎麼解決?鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上,鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事,舉例來說,光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色,鑫林就拆解成12道製程,有些員工只負責畫眼睛, 有人專為鞋子著色,連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示,這麼做的原因在於,每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你,必須透過不斷練習才能熟練,讓員 工一次只做一件事,就能達到熟能生巧。

而且,為了讓產線流暢,鑫林還自行開發一套系統,這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積,之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後,可精準計算出各種顏色所需的上色工時,讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上,鑫林的作法是:論件計酬是以小組為單位,而非個人,如此一來,小組成員之間就會形成監督力量,主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生,「而且,還會產生前段製程慢了,後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生:1957年

現職:鑫林玻璃董事長

經歷:合板加工學徒、家庭代工

學歷:光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢,敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組,即使無法進入量產,開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利,將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長:何永川

成立時間:1985年

主要業務:水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收:約30億元,每年生產水晶球超過1300萬顆成績單:全球水晶球大王,市占率約八成

 


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智慧來自雜貨鋪,財富來自街市 老占的博客

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街市周在未變身成「街市大亨」之前,只是一個小小的南貨周。全家6口人,靠著這小店生意上的微薄利潤,勉強糊口,生活十分艱難,但父母對小兒子街市周卻百 般寵愛,吃的、穿的都儘量滿足他,哥哥、姐姐凡事都讓著他。結果把個街市周寵得慣得任性蠻橫,成了家裡的小霸王,港孩老祖宗。

街市周小學畢業,因為成績不理想,老豆瓜咗家裡又正缺人幫忙,便休學回家,在店裡幹起活來。生性好強的街市周沒有洩氣。他仔細地分析了小店經營上的缺點, 覺得母親的作風過於保守,幾十年來賣的貨物簡直就沒見有什麼變化,自然越來越跟不上時代的潮流,吸引不了顧客,怎麼能賺錢呢!

街市周決意改革。他集中起店裡僅有的資金,增加新品種,首先將眼光對準了人們生活必需的大米。為了做好大米生意,他幾乎跑遍了香港所有的米店,認真地研 究:為什麼有的米店顧客盈門,有的米店卻冷冷清清呢?除了服務態度外,最重要的可能還是大米的品質。買米的人都會抓起一把米,在亮處細看,從大米的飽滿 度、晶亮度、均勻度,到有無稗子、砂粒、異物等,而且往往跑上幾家,相互比較。街市周心中有了底,也就有了促銷的辦法。他請來技藝高超的調米師傅,又特意 在店中做了一個大米櫃,安裝了吹米機。調米師傅用吹米機吹去了大米中的雜物,再一點一點地朝米里滴些生油,在風力的搓動下,生油漸漸附著在大米的表面上, 使米粒變得晶瑩剔透,潤如珠玉,讓人越看越愛。米店開門後,顧客看到這樣漂亮的米,都讚不絕口,說:「這米簡直就像珍珠了!」

街市周靈機一動,接上去大聲說:「這正是本店獨家經營的珍珠米!」

消息傳開,附近幾條街的居民都爭著前來買「珍珠米」,這樣也帶動了店裡其它貨物的生意,小店起死回生。
街市周沒有因為最初的成功而滿足,他仍時刻注意尋找新的機遇。有一大,朋友在一家有名的大飯店請客,最後一道菜上來,大家一起歡呼,原來這是出產在陽澄湖的大閘蟹!街市周當時就心中一動,大閘蟹如此受歡迎,我為什麼不經營螃蟹生意呢?”

街市周沒有料到,他把這主意對母親一說,母親竟哭了起來!原來,他父親當年曾經做過大閘蟹生意,因為銷路不好,忙得九死一生,差點把老本賠光。街市周等母 親平靜下來,才慢慢地告訴她,現在的市場行情和當年不一樣了。那時候,香港人還同廣東人一樣,喜歡吃的是蛇貓蟲鳥,大閘蟹雖然稀罕,但吃的人不多;現在請 客吃飯,都以有沒有大閘蟹來衡量檔次的高低,只要有大閘蟹,就不怕賣不出好價錢。
母親仍然憂心忡忡。可她知道兒子的脾氣,只好讓他試試看,並且一再叮囑兒子不要投入太多的資本。

街市周想的完全是另外一回事。他仔細分析了經營大閘蟹的利弊,利潤高是不用說的了,而最大的困難,是運輸時間問題,大閘蟹離水時間一長就會死,死了就是白 送也沒有人要!現在的經營者,多半是靠火車、汽車運輸,大閘蟹的死亡率在50%以上,如果採用飛機運輸,運費固然貴了,可時間大大縮短,大閘蟹的死亡率可 以降到5%以下,利潤反而可以高得多。
但這只是進貨方面的賬。運來的大閘蟹,必須賣出去才能賺到錢。怎樣才能儘快地把大閘蟹賣出去呢?街市周也有主意,他一家一家地去拜訪鬧市區經營得好的大飯 店,終於找到一位擅長經營的老闆,同他談起了螃蟹生意。老闆客氣地說:「大閘蟹當然是好東西,可是太嬌嫩,難以保持鮮活。如果一次進得太多,我這小店只怕 承受不起。」

街市周早就預料到會有這個難題,他說:「這有辦法。只要你同意,我派人在你的酒樓裡做一個冰櫃,費用由我承擔,你看行不行?」這真是送上門來的好事!老闆頓時眉開眼笑地說:「讓老弟破費,這真是不好意思了!老實說,大閘蟹只要鮮活,在我這酒樓裡,是有多少賣多少。」

街市周與老闆簽好了供銷合同,抽出資金進貨。飛機空運到香港,第一趟就大獲其利。可是,經營大閘蟹的季節性很強,怎樣才能在短時期內多做點生意呢?街市周 又有了新主意,他同酒樓老闆商定,擴大進貨量,利用酒樓這個據點,對小飯店搞大閘蟹批發。那些小店缺少保鮮條件,但能及時批到鮮活大閘蟹蟹,他們也是很高 興的。結果一個秋季,街市周和酒樓老闆僅從大閘蟹生意上就大賺了一筆。

那幾年中,街市周發展相當迅速。然而,街市周卻越來越感到,這個小店束縛了他的理想和才幹,他應該能在更廣闊的天地裡大有作為。終於,他把南貨店賣給了別 人,甩開雙手去尋找新的發展基點,成為日後的街市大亨。毋忘記,當時仍未有領滙,The Link的 CEO George Hong Choy,應該听听街市周的故仔!(全文完)

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新觀點》未來學大師約翰.奈思比:市場恐慌來自對「國家治理」的失望

2011-8-29  TWM




約翰‧奈思比訪台演講,各界都好 奇這位未來學大師,究竟如何看目前深陷泥淖的全球經濟,還有中國何時會超越美國成為全球經濟霸主?面對這些提問,奈思比提出耐人尋味的長線解答。

撰 文‧林讓均、莊 芳

「這次股災是因為歐美經濟打了大噴嚏,但這不代表全球經濟會跟著重感冒,更沒有『全球經濟危機』這回事!」曾被英國《金 融時報》(The Financial Times)推崇為「預測沒有失準過」的未來學大師約翰.奈思比(John Naisbitt),八月十八日偕同妻子桃樂絲.奈思比(Doris Naisbitt)來台演講;在接受本刊專訪時,特別評論了近來引發全球投資人恐慌的股災事件。

「誰說全球經濟在衰退中?是媒體的過度渲 染,讓大家對全球經濟都失去信心!」奈思比的說法,簡直是八月股災發生以來市場所能聽到最樂觀的言論;難免令人擔心,八十二歲的奈思比,是不是已經和這個 世界的脈動完全脫鉤了?

不是債務,是國家治理問題不過,在他稍事整理思緒後,果然還是對自己的樂觀態度提出完整解釋。趨勢大師並非譁眾取 寵,而是從獨特角度觀察這場股災,因此也看到了不一樣的解讀和結論。

最近歐美股市動輒狂瀉,許多人將之歸咎於「美債信評調降」、「歐洲債台 高築」等原因,但在祖籍美國、近年長住奧地利的奈思比看來,這些不過反映了歐美長期以來「治理不當」的問題。

「嚴格說來,這是治理 (governance)問題,而不是債務(debt)問題!」習慣把國家比喻為企業的奈思比說,「美國」這家公司就像是一位CEO在領導,卻有兩個對立 的董事會(指民主、共和兩黨惡鬥),CEO根本沒辦法做事,公司只能勉強運作;而歐洲更慘,根本沒有CEO,歐盟的二十七個會員國就像是各行其是的董事 會,沒有共識不打緊,還爭相躲在「歐盟」保護傘下、奪取最佳利益,根本到了分崩離析的階段。

而以債務占GDP(國內生產毛額)比重看來,歐 豬五國動輒飆破百分之百,甚至希臘債務占比超過一四○%;對比之下,奈思比認為目前債務占比約九五%的美國,還算將債務控制在合理範圍內,而且美國還有龐 大的資產可以當避風港,所以真正病入膏肓的經濟體是歐洲。困局何時解套?他說,觀察重點在於歐盟如何透過「治理」,解決會員國之間的矛盾。

觀 察國家,不如觀察產業儘管歐美國家的「治理」出了大問題,但奈思比認為,「企業治理」的表現卻能讓他維持樂觀態度。他舉例,美國的整體景氣表現令人失望, 但奢侈品產業仍然值得期待;另一方面,科技製造業或許面臨了嚴峻挑戰,但餵飽龐大新興市場人口的食品業卻爆發力十足,比方說中國泡麵大王「康師傅」上半年 營收比去年同期成長二八%。

市場的恐慌來自於對「國家治理」的失望,但若從「企業治理」的角度看,世界經濟絕不危險。「所以我會建議投資 人,不要只是觀察『國家』,而應該更有『產業別』的概念。從產業出發,你會找到有價值的投資機會。」在奈思比的解讀中,全球股市之所以出現恐慌,原因之 一,就是在於投資人太習慣「從國家看問題」。

去年,在中國以五.九兆美元的國內生產毛額,正式超越日本成為世界第二大經濟體之後,「我就一 直被問到這個問題──中國何時取代美國,成為世界第一大經濟體?」他苦笑著說,基本上「世界第一」、「超級強權」這種用詞,是當年美蘇對峙時老掉牙的政治 字彙,「時至今日,世人卻仍關心哪個國家是世界第一、是強權。於是,當強國出問題,大家就會感到極度恐慌。」他進一步分析,「其實,世界各個經濟體已經趨 向整合,未來世界只會有一個經濟體,所謂『超級強權』、『第一名』,這些都是過去式的見解。」他再次強調,觀察重點必須放在產業,在「地球」這個經濟體當 中,哪些產業正在茁壯、哪些產業則正面臨困境?「就像看美國,你很少會去在意哪一個『州』的經濟正在衰退,甚至擔心它對整個美國會造成多大傷害。」

中 國仍是全球最亮點

而當奈思比把經濟問題切割為國家治理與企業治理兩大面向,也就不難理解,為何他每回談及趨勢時,總不忘提到中國。

「當 歐美國家面臨『一堆董事會』的治理問題時,中國的『CEO和董事會』已經一聲令下,定出明確的『十二五』發展方向,全國跟著動起來。」另一方面,在金磚四 國之中,中國的產業發展機會也最受奈思比看好。

「中國是金磚四國中唯一有能力持續發展的國家,巴西、俄羅斯不成氣候,至於印度則只有IT單 一產業在支撐,而且印度政府對基礎建設不夠積極,至今只有兩個國際機場,這就是為什麼去年印度的外人直接投資金額(FDI)甚至衰退六七%的原因。」儘管 中國仍有環保、人權,以及經濟是否硬著陸的爭議,但奈思比仍想對目前深陷經濟泥淖的歐美國家、特別是美國說一句話:「不要只透過媒體的眼睛看中國,親身來 看看它如何處理經濟議題,畢竟中國已是美國最重要的經濟夥伴與對手!」至於他對一般投資人的最終建議,是「別被壞消息嚇呆了」,「在氣氛悲觀時,你聽到的 通常都是壞消息,但如果你只是隨消息起舞,那你才是自找麻煩。」他認為,從不同的角度觀察、思考,就能找出別人看不到的機會與方向。

奈思比 (John Naisbitt)

年齡:82歲

現職:奈思比大趨勢研究所所長經歷:美國甘迺迪總統教育部副部長、詹森總統特別 助理

學歷:哈佛大學政治系

著作:《中國大趨勢》、《11個未來定見》、《大趨勢》等書


新觀點 未來學 未來 大師 約翰 思比 市場 恐慌 來自 國家 治理 失望
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iphone5鏡頭 也來自這老聚落

2011-9-12  TCW




台中潭子區,熙來攘往的潭秀黃昏 菜市場,菜販正叫賣著菜架上面的青菜、紅蘿蔔。

然而,就在菜市場後面的工廠,正忙著出貨,今年旺季似乎很長,一輛接一輛的拖車,拉著一箱又一箱的貨物,暫停在馬路旁等著裝貨櫃出口,數量多到連警察都來 關切。

這裡,一天最少生產一萬台的數位單眼相機,最令人驚訝的是,當今全球最主流的數位單眼相機,就藏在菜市場後的一盒盒箱子裡。最快,在二○一四 年,MIT(Made in Taiwan)的數位單眼相機,將稱霸全球。

別懷疑,台灣真的能生產製造數位單眼相機!

讓我們穿過黃昏市場,走進這個全球最大數位單眼相機產地:台中潭子區,一個人口才十萬出頭的小鄉鎮,一邊緊鄰平原,一邊靠近中央山脈分支,有好山、好水、 好空氣。潭子中央是夜市、黃昏菜市場緊緊相鄰,它們的背後,則是台中加工出口區,簡稱潭子加工出口區。

若少了這裡?醫療、半導體光學鏡片也要缺貨

這裡很小,又很老,是全台灣最老最小的工業區之一,面積只有二十六公頃。但去年,這個工業區卻創造出高達新台幣八百四十三億元的產值,平均每公頃產值高達 三十二億以上,比新竹科學園區、麥寮六輕的單位產值都還高。

這裡還創造了一萬四千多個的工作機會,創造就業數量比台灣鴻海大,更比面積大它一百倍的六輕還要多。就在電子業紛傳無薪假又要開始之際,這裡絲毫不受歐債 或美債危機影響,日夜輪班二十四小時不停工。

小小的潭子,竟然是台灣鄉間最亮眼的一座不夜城。

潭子很小,但它放出光芒卻很大,衍生出一個直徑三十公里的潭子光學聚落。

少了這裡,全球的數位單眼相機、手機鏡頭都要缺貨,光iPhone、iPad的相機鏡頭,一半以上都由這裡供應;甚至連全球的醫療、半導體光學鏡片也都要 缺貨。

時間拉回到四十年前,一九七一年的台灣,連中山高速公路都還沒有全線通車,南北往來得要花一整天,但日本人跟當時西德的人接連來到潭子,投資興建了台灣佳 能(Canon)與保勝光學(Bosch)。

這裡水質與空氣品質佳,台灣區光學工業同業公會理事長許玄岳說:「光學玻璃材料有兩百多種,水質太差,會影響到鏡片表面;接著不能潮濕,玻璃放久會發霉, 或者腐蝕。」

於是,甘蔗園變成了工廠,讓台灣成了日本、德國與美國之外,第四個能生產相機的地方。但這只是播下了一個種子,讓台灣的光學產業可以萌芽茁壯,卻不保證是 唯一,更別談上特權與獨有。

很快的,泰國因為日本尼康(Nikon)前往設廠,具備了相機的生產能力,其後,日本佳能也到馬來西亞設廠,二十一年前,日本佳能又到中國大陸的珠海設 廠。

論發展歷史,泰國跟台灣發展幾乎是同步;論資源與成本,珠海的人工與土地便宜,當時還有各種的投資優惠,為什麼台灣今日可以成為世界第一?

關鍵能耐一:垂直整合產業鏈 五百個相機零配件,這裡都有生產

關鍵能耐一,這是一個全球最獨特的垂直整合聚落,能磨鏡片又能做精密模具,發展塑膠射出與金屬沖壓的獨特地方。

聯一光學總經理蔡春霖說,台灣是日本之外,唯一能夠自主生產所有零配件到組裝一台數位單眼相機的地方;更通俗的說,在潭子聚落繞一圈,可以找到所有零配件 供應商,組成一台數位單眼相機。

這有多難?一台數位單眼相機生產最少有七十道流程,零配件五百個,等級越高,零配件只增不減,製程越複雜。

製程中,涵蓋了光學、電子、金屬沖壓、精密模具開發到塑膠射出。光是外殼,要有開模子沖壓金屬,或塑膠射出塑膠零配件的能力,甚至連相機的皮件、彈簧也都 在台灣生產。

光電科技工業協進會產業暨技術組組長林穎毅說,光學產業與其說是高科技業,不如說是「高科技手工業」。

例如鏡片,從玻璃原胚開始,經過一道道的研磨,最後變成相機鏡頭的鏡片,蔡春霖說,一片玻璃從原胚到相機鏡片,中間最少有一百二十次拿取(含加工、檢驗、 安裝)。

流程複雜還要求精細,因為想摸鏡片還要考試,佳凌科技總經理劉嘉彬指著生產線外的英雄榜說,只有這些人通過考試能摸鏡片。

以潭子為中心往外擴散的聚落,第一圈是磨鏡片起家的公司,有大立光、今國光、亞光,它們都在潭子或是鄰近的台中工業區設廠,接著往外有玻璃原胚廠,例如位 於南投的聯一光學。

甚至,最遠到了桃園、新北市,有谷崧、及成等公司,有塑膠射出的專業廠,也有金屬機殼沖壓廠,這些都經過最少二十年培養出來的專業廠。許玄岳說,光學是蹲 馬步,一步一步來,最怕烏合之眾。

關鍵能耐二:外商「現地化」 研發到營運都用當地人,向心力強

第二個關鍵能耐,技術來自日本或德國,飄洋過海後在潭子落葉生根。

走進位於潭子加工出口區的台灣佳能,一樓大廳有一尊銅像,是佳能前副總經理、佳凌科技董事長李源泉去日本領獎仿照出來的銅像,紀念台灣佳能是日本佳能在海 外公司中最成功的「現地化」模範。

日文的現地化,指的意思就是這家公司由當地人才經營管理,連研發都是自主的。

這造成了兩大現象,外商大量使用本地人才,也等於是培養人才,這些人才又投入台灣本土企業,讓台灣不僅垂直整合,還在技術扎根與深耕。

以台灣佳能為例,這一家日本公司現在有六千多人,從研發、生產、營運都是台灣人負責,日本人連一%不到,而且所謂的現地化,還要員工都是當地人,其中九 一%是台中人,又有七一%是潭子的人,都是居住在方圓二十公里內。

一位台灣佳能主管說,對潭子來說,這家公司等於養活了四千多個家庭,它幾乎撐住了整個潭子經濟,它倒就等於大家失業與潭子倒,一家企業與一個小鎮緊緊繫在 一起。一旦船沉就人亡,所以當困難與挑戰來臨時,員工更願意與公司共存亡。

關鍵能耐三:研發力強大 率先做手機鏡頭,畫素成長二十倍

關鍵能耐三,一九九○年代之後,台灣資訊電子業崛起,同時給潭子光學聚落一個其他國家沒有的獨特能耐:電子與光學結合的契機,這帶來空前繁榮,卻也帶來了 致命的危機。

第一個跟光學結合的是掃瞄器,那時新竹科學園區,除了半導體,掃描器也是熱門行業,台灣更是當時的全球掃描器王國。

許玄岳說,掃瞄器全盛時期,光是玻璃鏡片廠大大小小研磨廠有一百多家。接著是二○○○年之後的數位化浪潮,更讓當時的光學與光電夢達到頂點。

亞光、今國光成為世界級的大廠。其中亞光更是在當時成為全球最大的數位相機(傻瓜相機)製造廠,數位相機組裝一度成為台灣的電子業者的風潮。

連鴻海集團後來也以購併普立爾的方式,跨入了數位相機代工的領域。那時,數位相機年年維持兩成以上的成長力道,到了二○○六年正式跨越一億台門檻,台灣占 全球一半的產量。

高速成長的市場讓這群人瘋狂,投入更大的投資與產能。但警訊就在身邊,二○○○年後,日本與外商陸續撤退了,在彰化投資設廠的日本理光,台中設廠的 Pentax與日本保谷以及柯達,都先後消失。

二○○七年後,數位相機市場飽和了,成長力道衰減到低於一○%,傻瓜數位相機變成了殺戮戰場,百家鏡片研磨廠消失了,上市的數位相機公司不再風光。

然而,本地化讓台灣在黑暗中保留住了一些光明機會。台灣佳能,苦撐要留住人才與技術,另一些則埋首發展另一個關鍵技術:手機塑膠光學鏡片。

許玄岳說,大立光在日本人還看不起手機鏡片這塊市場的時候,就開始埋首研發了。從當時手機鏡頭只有三十五萬畫素開始做,一路做到五百萬、八百萬畫素,畫素 成長二十多倍、單價只有原來十分之一不到。

資本額只有十三億多的大立光,業者估,其前前後後在台中廠投入的自動化投資超過五十億元,是資本額的四倍。巴克萊證券下游科技產業分析師蓋欣山說,大立光 的自動化和高良率,立了高進入門檻,讓別的業者難以追上。

於是殺戮戰場讓潭子聚落找到另一個契機,老幹長出新枝,台中成了全球最大的高階手機鏡頭生產基地。

沉澱後的潭子聚落,更聚焦與分工,大立光執行長林恩平說,大立光以光學模具優勢,轉投資星歐光學,跨足隱形眼鏡,還投入小腸鏡與大腸鏡,玉晶光除了手機相 機鏡片也開始投入LED照明;亞光則以數位相機組裝和模造玻璃為主。潭子光學聚落更完整與多樣。

一個四十一年的老工業區,也因為一群努力不放棄自己的台灣人,拭去了塵封已久的灰塵,讓這個小潭子重新照亮了全世界。

【延伸閱讀】短短30公里,串起全球高階相機基地 ——潭子光學聚落圖

梧棲:全球前五大光學薄膜蒸鍍 龍翩真空客戶為大立光、今國光、玉晶光

全球前3大光學鏡片廠 今國光全球市占率25%,日本佳能有1/3鏡片來自今國光

大雅:全球第二大手機塑膠光學鏡頭廠 玉晶光僅次大立光,是iPhone、iPad鏡頭第二大供應廠

台灣最早顯微鏡廠 合盈光電日系車廠車用攝影設備供應廠

南屯:全球最大手機塑膠光學鏡頭廠 大立光全球市占率兩成,是iPhone、iPad鏡頭最大供應廠

潭子:國內第三大相機組裝廠 亞洲光學旗下客戶包含奇異、柯達、尼康、富士

全球最大相機機殼廠 應華精密全球數位相機機殼市占率達60%

全球數位單眼相機生產龍頭 台灣佳能製造全球兩成多數位單眼相機

最早投資台灣的德國光學廠 保勝光學全球投影機鏡頭主要供應商

南投草屯:國內第二大光學玻璃毛胚廠 聯一光學市占率約兩成,客戶為今國光、大立光

【延伸閱讀】比單位產值,竹科加六輕還是輸潭子

跟六輕比:六輕面積是潭子加工區的100倍,單位產值卻僅潭子的1/6 跟竹科比:潭子加工區是竹科單位產值的1.78倍

地區:潭子加工出口區園區面積(公頃):26產值(新台幣億元):843 每公頃單位產值(新台幣億元):32.42

地區: 新竹科學園區園區面積(公頃):653產值(新台幣億元):11834 每公頃單位產值(新台幣億元):18.12

地區:麥寮六輕園區面積(公頃):2603產值(新台幣億元):14390 每公頃單位產值(新台幣億元):5.52

資料來源:經濟部、科學園區管理局

 


iphone5 鏡頭 來自 這老 聚落
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最棒創新來自80%不性感管理

2011-11-28  TCW




提到IBM,我們會想到,企業標 誌方正的藍色大字,西裝筆挺的業務員,你很難立刻想到「創新」兩字,但IBM正是全球最創新的公司之一。

IBM有多創新?它已連續十八年蟬聯美國專利排行榜冠軍,去年更成史上首家年獲五千項以上美國專利的公司,不僅超越微軟(Microsoft)、 Google、惠普(HP)、甲骨文(Oracle)等大廠的總和,它一年創造的專利數是台灣所有廠商的一.八倍。

每處環節都量化管理六階段給分,準確算業務成交機率

這家公司,是全球最早推出可攜式電腦的企業,當年美國人能上月球,靠它;我們今日店家刷條碼結帳的發明,也是從它開始。現在,很熱的雲端運算(Cloud computing),它早在二○○七年就提出。

如此堅持創新的公司,卻是連電話響起應該在幾聲(編按:標準答案是兩聲)內接起,都清楚規定的組織。

IBM,真的一點都不「性感」。

走進它台灣分公司辦公室,規規矩矩的一格格隔間裡,灰色辦公桌和黑色的ThinkPad筆記型電腦是標準配備,這種裝潢,「其他國家IBM辦公室也差不多 是這樣。」IBM公關說。

IBM彷彿是個科學家,業務員每週報告業務進度時,也要精準量化。IBM有一套量尺,把零到一百的成交機率,分六階段給固定分數。剛聽到這商機,成交機率 是零;確認客戶有需求,機率是一○%;客戶編好預算,機率跳到二五%……,進入議價成交機率七五%,簽約時達到滿分。這樣的設計,讓業務員和主管,可準確 調配出年底業績,只因IBM不喜歡不確定性和驚喜。

每個創新要過上百關定出整年流程,萃取終極概念

最經典的是,創新發想不是一個提案信箱就結束,同樣也可制度化!每年二月的全球科技展望會議,IBM都會提出未來三到五年技術的應用發想。並且從一年前開 始,就集結IBM位於美國、瑞士、日本等九大研發中心菁英的發想,從提案到最後成案,經過上百個會議,還有專門委員會負責管理這些提案,在十一月完成濃 縮,取五到六個題目,十二月底還要通過最殘酷的一關,向執行長和資深副總裁簡報。我們熟悉如「物聯網」和「智慧地球」的概念,就是一路過關斬將後的產物。

IBM的做法,跟我們想像中的創新企業該有的活潑與自由形象,背道而馳。

連創新發想的過程也「制度化」,聽來很被局限,但,這種不性感創新法,卻正是IBM的成功秘訣。

因為,這家企業把八○%的平常業務,化為可量化的流程管理,管理階層只需用二○%資源處理上述流程,另外八○%資源,則可做例外管理,如此,多元化與創新 的火苗,才不會在逾四十萬人、相當於一整個桃園市人口的龐大組織內被淹沒。

每年大手筆投資員工送出國當義工長見識,還給薪水

IBM「企業服務部隊」計畫,已有超過一千二百位員工到世界各地做義工,包括到奈及利亞協助當地公務員使用資訊技術、到巴西協助設立公益醫院。每次四週, 出發前還有三個月的行前訓練。就是因對IBM來說,員工可學習成長,即是一門好投資。

為讓IBM員工腦袋的創意發想能發揮到極致,IBM對員工的意見展現高度包容力,像二○○三年舉辦連續七十二小時的網上「價值論壇」(Values Jam)。IBM請當時全球三十二萬員工上網一起定義公司的核心價值,即使董事長彭明盛(Sam Palmisano)在第一天晚上因為看到員工毫不留情的批評,徹夜難眠,但仍堅持要繼續下去。

「Sam(彭明盛)會鼓勵大家有不同的意見,因為IBM要不斷改造(reinvent),」IBM 大中華區首席技術官李實恭說。

該用制度管的地方扣緊,該放手處給予員工最大自由。IBM精準運用資源,讓創新投資更可貫徹執行,每年,IBM投資六十億美元(約合新台幣一千八百億元) 在研發費用上,相當於每年蓋三棟台北一○一大樓,即使金融海嘯,對技術的投資也沒有縮手。

嚴謹的管理,與自由的創新發想衝突嗎?IBM的故事告訴我們,這兩者,絕對可以並存!這或許也是其不性感創新中,最性感之處。

【延伸閱讀】它的9個第一,改變人類

1937年 它發明聯考2B鉛筆答案卡-發明答案卡自動評分機1952年 它讓人搭飛機可線上訂位-發明全球航空訂位系統1956年 它讓電腦可以儲存資料-發明第一台硬碟1969年 它讓美國可以上月球-5部IBM電腦執行阿波羅11號任務1973年 它改變了購物方式-發明出商品上的條碼系統1975年 它讓電腦可以帶著走-發明第一台可攜式電腦IBM 51001981年 它讓近視雷射手術被實現-發明準分子雷射手術1997年 它讓電腦挑戰人腦-「深藍」電腦擊敗世界西洋棋王2011年 它讓電腦可以跟人互動-「華生」電腦在益智節目奪冠,成第一台能理解人類語言的電腦

資料來源:IBM網站


最棒 創新 來自 80% 性感 管理
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我來自江湖 Hana

http://hana-ox.blogspot.com/2012/01/blog-post.html

CK老闆由講個信字 延伸至謊言最動聽 ,講既都係老闆鐘意點樣的人做親信,又或者點樣先可以做老闆既親信,佢講既野我係好認同的,但CK老闆係中環做大生意講說話文縐縐,而我其實係來自江湖的 工業村小小小老闆,所以就返自己地頭講下自己既想法(要返自己地頭講野了喎!梗係有啲意見不同啦!嘿嘿,幸好都係啲細眉細眼野。)



CK 老闆所講既親信,我稱之為頭馬,要成為老闆的頭馬第一關同能力、樣貌等等內在、外在的質素一點關係也沒有,剩係講個緣字,好似好玄但就係事實,廣東有句俗 語叫‘人夾人緣‘就係咁解。所以我認為信任係冇得爭取嘅,要爭取既係畀老闆觀察你的機會,即係留響老闆身邊的機會,呢個係第二關。我認為要過呢關其實唔係 「send左個message俾老細,話佢知,你會at least 願意企果邊,他朝要搵自己友既話,不妨考慮一下我。」而係響適當既時候話畀老闆知一啲其他同事仲未發覺既佢的特質,喜惡又好,嗜好又好,技能又好…用以証 明你的洞察力,對老闆的細心,過咗第二關的話,即使冇第一關的幫忙相信都經已係二、三班馬了,事關老闆會樂意留低啲對佢'用心'的伙計響身邊。



要 想由二班馬升任至一班,需要多啲耐心同一個契機,耐心係畀時間老闆認同你的忠心,契機係一個幫老細搵人上刀山落油鑊的機會,你冇睇錯係揾人而唔係自己上刀 山落油鑊,要記住頭馬得一個,而鑊就成日有,剩係識得自己揹鑊既話,老闆又點會揾你做頭馬呢?!有啲老闆會覺得識咁做的伙計已經唔錯,但對我來講呢種伙計 頂籠係二班頭,頭馬應該係不傷一人一馬都能拆咗隻鑊的人。

來自 江湖 Hana
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林書豪穿的運動服 來自樹林小廠


2012-3-5  TCW




十七歲入這途,頭家就跟我說這是 夕陽工業,叫我不要進來,結果我一做就是三十六年,」太尹針織公司董事長李銀山左手夾著菸,右手泡著茶,嘴裡還嚼著檳榔,操著一口台灣國語緩緩的說:「其 實,夕陽才是最美的。」

從台北的士林、內湖一路向西南走,穿過五股、新莊,來到新北市樹林區。景色從大馬路與高樓大廈,逐漸變為蜿蜒小路與鐵皮屋。這裡,是全台灣最大的針織布聚 落,方圓十公里內隱藏了大大小小上百家針織工廠。

太尹,正是其中最具規模的一家。十六年來,他只專攻一項技術:單面加彈力紗(OP)。過去五年,儘管經歷過金融海嘯、歐債危機等不景氣,它卻年年賺錢,營 收成長率約在一○%到三○%之間,去年營收超過兩億元。

太尹與全台最大針織一貫廠旭寬集團合作,針對運動類紡織品,供貨耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)等國際大廠。NBA台裔球星林書豪身上穿的各式 各樣運動服等的布,一部分就是從太尹針織廠做出來的。

不僅NBA,其他運動項目如世界盃足球賽,球星貝克漢(David Beckham)身上穿的球衣球褲;環法自由車賽,選手阿姆斯壯(Lance Armstrong)的招牌黃衫,統統都是來自台灣,因為「台灣最擅長的就是機能布加工,上下游都很強,」紡織研究所產品部副主任施陽平說:「有旭寬在上 面接單,把設計師的語言轉換給工廠,再由太尹這樣的工廠做出來。」

磨得久!花十六年,把針織練到變化無窮

一捆捆的紗線從桃園的紡紗廠來到這裡後,會被送上一座座圓盤型機械,一針一線。一天二十四小時日夜不停,將各種特殊纖維混合編織。圓形的設計,是讓紗線在 編織過程中可以三百六十度旋轉,針對人體不同的部位,把不同機能與成分的紗線混合,達到無縫線編織的成果。

如同一個棒球投手有直球、滑球、曲球許多不同的球種一樣,在針織這塊領域,也有單面加OP、雙面加OP等數十種不同的類別。而太尹,就像是專精滑球的投 手,十六年來千錘百鍊這項技術,將細微變化之處發揮得淋漓盡致。

針織的變化有多複雜?首先,光是布種就多達三萬種,每一種的紗線成分與特性都不相同。一般針織廠拿到紗線之後,要先根據客戶的需求畫出組織圖,把不同機能 的紗線交錯在一起。

接著,放上織布機。針織只有三個動作:粗針、平針與半針,分別做水平、垂直等不同移動;但根據出針先後次序不同,又會再多出四種排列組合;所以在針織機台 上,又有三的四次方,總共八十一種變化;加上斜紋、排針及機器的速度、段數等,創造出來的成品幾乎無窮無盡。

變得快!能跟上設計主流,三天做出成品

判斷一家針織廠的好壞,在於織出來布的一致性。根據紡織產業研究所的資料指出,針織布會因為針織速度、紗線張力、筒子尺寸、批次差異與濕度等不同,造成同 一批紗線、同一批機器,織出來的布卻大小不一,厚薄不同。這部分的良率一旦差,就會為後面的縫製車間、染整、印花等流程帶來麻煩。

例如,染整廠在接到一批新布的時候,會假設這批布的品質一致,而準備一定質量的染劑,但若布的厚薄不一,就會出現有的染得深,有的染得淺。或者針織的密度 不夠,顏色上去後卻抓不牢,送到消費者手中洗兩下就脫色。

太尹之所以能勝出,關鍵就在速度、經驗與穩定力。

「台灣最大的優勢就是在『變』,」李銀山說:「國際市場『翻很快』,你要跟『賴擠』(耐吉)、『啊低打絲』(愛迪達)跟很緊,才會有機會,」

舉例來說,可能三個月前,平紋T還是市場上的主流,但耐吉發現這樣的款式消費者已經厭倦,於是改設計出一款新的壓紋T,這在針織上多了一道工夫,太尹就得 想出新的編織法,去符合客戶的需求。

台灣因為分工細,又專精,像太尹,從不接受客戶包廠,「包廠風險太高,一抽(單)你就死,我寧可走少量多樣化路線,」李銀山說。因此,反而可以根據客戶的 要求,隨時調整機台變化。李銀山指出,一款新的設計,從紗、布、織、染到成衣,最慢三天就可以生產完畢。

「我們的師傅都是老經驗,瞄一眼就知道該用多少比例,用什麼樣的排列組合出針,」李銀山自信的說。

跑得穩!良率九九%,售價比中韓貴一倍

學歷僅國中畢業的李銀山,出了社會,面對的卻是一張張世界級水準的考卷。

他把客戶的要求當成出考題,每做完一張考卷,功力就往上提升一層。「『賴擠』給你『唉低兒』(idea,點子),你不能想成它是在刁難你;它越刁難,你越 成熟,」李銀山說:「人家是打國際行銷戰的,你把它完成,那個點子就是你的!」

他還特別去研究耐吉、李寧等運動品牌的經營模式,分析出優勝劣敗,再決定客戶的產線分配。同時,他也勤看書報,掌握世界趨勢。

「外國設計師只會說『帶一點彈性』、『輕量質感』等設計師術語,中國、韓國的工廠人員搞不清楚,但台灣人一聽就懂,」施陽平說:「這是二、三十年經驗累積 出來的『轉譯能力』,別人很難追得上,」

有了這樣的經驗,才有維持品質一致性的穩定能力。

施陽平指出,台灣所做的機能性布種講求輕量,這使得布的隔距變得非常細。一圈圈的loop(布的環狀線圈),一般T恤與毛衣一英寸只要十二針左右,但吸濕 排汗類的高級運動衫卻要用到四十八針,是過去的四倍,阿姆斯壯身上穿的高級自行車衣,甚至要用到六十四針。

紗線,也是為了因應這種輕量高密度的趨勢,變得越來越細,一根紡紗只有頭髮的三十分之一,太尹就得要在這比毛髮還細的紗線上,去針出一圈圈的環。

這些針織技術,雖然絕大部分都是用機器完成,但操作機器的人就是靈魂。他必須懂得每一台機器的特性,隨時監控狀況。「這當中的控制必須非常精準,如果密度 不好,出現橫條、破洞,那整塊布就毀了,」施陽平說。

而太尹,因為十六年來都只專精在一個技術上,所以掌握度也比其他廠商高,良率可以達到九九%以上。

因為少量精緻,所以利潤也高,施陽平指出,台灣針織的機能布比起中國、南韓,價格可以高出三○%到一○○%不等。「我們就是要走精品店路線啦,一件就賺死 你,不然怎麼跟中國拚?」嚼著檳榔,李銀山豪邁的說。


林書 書豪 豪穿 穿的 運動服 運動 來自 樹林 小廠
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網路金礦 來自解決人們抉擇痛苦


2012-3-5  TCW




搔癢,對找不到對症下藥的過敏性 皮膚炎患者來說,是件令人苦惱的事,但日本最大不動產資訊平台創辦人、Next株式會社執行長井上高志,卻從這個不便,發展出該公司最新的服務項目。

方法是,透過下載App軟體,患者記錄自己的搔癢頻率,再透過網站判讀出最佳治療方向。「從出生到死亡,人們經常面臨諸多抉擇,正如抉擇住怎樣的房子,也 得抉擇如何找對醫生,透過網路,可以降低這些抉擇風險。」來台宣布投資網路家庭集團旗下樂屋網的井上高志,闡述他對網路商機的觀點。

以提供購屋者免費物件資訊起家的Next,是繼伊藤忠商社,第二個注資網路家庭集團的日本商社,去年營收破百億日圓。和軟體銀行創辦人孫正義、樂天創辦人 三木谷浩史齊名,井上高志是日本網路界的創新代表人物。

網路家庭董事長詹宏志表示,Next扮演促成房仲業與購屋者資訊媒合的角色,提高不動產交易效率,是全世界少見成功打造房屋資訊平台的典範性公司。

提供便民的生活數據庫

井上高志認為,人們所有的不安、不滿和不便等,都是來自資訊不對稱,移除這些「不」,正是網路商機所在。因此,Next除建置不動產資訊網站 Home's,也先後發展出,提供各社區、地區情報的生活網站Lococom,以及與購屋關聯的房貸、理財網站Moneymo,建立以居住者為中心的生活 數據庫,協助人們找到最適合居住的房子。

Next已陸續在中國、泰國成立分公司,下一步,將發展連結亞洲各國的不動產資訊跨國平台,把日本的房子外銷出去。

這兩年,Next年營收成長兩成,井上高志證明,即便處在資產泡沫年代,只要人們依舊需要一個家,仍有抉擇的痛苦,生意就會做不完。


網路 金礦 來自 解決 人們 抉擇 痛苦
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手機旅遊軟件Touch China:盈利不僅來自下載

http://news.imeigu.com/a/1334366700264.html

商業計劃

沈卓立

2010年春天,我正在一家外企打工。彼時,我還有另一個身份兼職手機軟件開發者。我幾個月前做出的一款名為「故宮」的手機旅遊客戶端軟件,在蘋果App store的分類軟件排名中穩居第一。

故事就從此開始。有一天,蘋果公司開發者關係部突然找到我,希望我授權他們使用「故宮」應用在相應市場推廣活動裡。再後來,我就當真在當年的央視iPhone廣告宣傳片中看到了自己的軟件雖然只有5秒鐘。

這足以讓我熱血澎湃,甚至在某種程度上直接促使了我隨後的辭職創業。我現在將開發Touch China系列的手機旅遊軟件作為自己的事業,而我的創業也從起初的浪漫主義逐漸踏實落地、模式也越來越清晰。

以移動互聯網作為切入去做旅遊生意,這是我的夢想,我會一直堅持下去。

創業伊始

我非常喜歡旅遊,每到一個地方總會去當地遊覽一番。然而,在旅遊中我發現很多景點所用的語音導遊還是非常陳舊的系統。但如果不使用這些系統你很可能又會錯過很多文化和背景故事,旅遊效果大打折扣。

如果在手機上能有一個智能化的導遊軟件,有精美的地圖,有趣的語音介紹和最實用的本地信息,一定會很棒!

我之前就接觸過許多移動和客戶端領域的技術。所以,當2008年iPhone橫空出世,尤其開發者可以在開放平台上設計軟件並上傳出售時,我馬上意識到這可能是一個機會。我想要試試。

我第一個想到了故宮。我喜歡中國傳統文化、古典建築,我很願意讓別人也知道這些東西。另一方面故宮本身的地位決定了它的應用一定不會沒有市場。打定主意後,我立馬決定動手做一個介紹故宮的iPhone產品應用。

地圖是重中之重。故宮是中國古典建築的最高層次,我希望能有一個非常棒的界面表現。這個地圖要足夠直觀和細緻,讓用戶一眼就可以看出來他現在面對的建築是在地圖的什麼地方,感受到自己在故宮的哪個層次。

我在網上翻閱查找了很多地圖,但都達不到要求。直到我輾轉聯繫到雅虎移動互聯網產品的資深界面設計師James,他後來成為了我的創業夥伴。現在呈現在我們軟件中的地圖是他一點一滴設計畫出來的。

在我們地圖上,即使故宮的一個小房子都能找到。如果仔細數基座的柱子,它和實際的數量都是一樣的。我認為在移動互聯網上產品品質和用戶體驗至關重要。這些我們花了很多時間去實現。

另一個很重要的問題就是怎麼跟用戶交互。我們的故宮軟件現在可以選擇不同遊覽時長,比如2小時、4小時,軟件會根據此推薦給你不同的遊覽內容,每個單獨的遊覽點又會配以生動的語音介紹和說明。

故宮在2009年9月上線蘋果商店,當時定價2.99美金。很長一段時間它排在旅遊付費軟件第一名。論壇上很多人更是爭相求破解。

有一天,蘋果公司開發者關係部突然找到我,希望授權蘋果使用「故宮」應用在相應市場推廣活動裡。再後來,我就當真在當年的CCTV的iPhone廣告中看到了自己的軟件雖然只有5秒鐘。

這款廣告總共選了10多個應用,我們是唯一一款旅遊類的軟件。這讓我熱血澎湃,後來我和我的團隊決定出來創業這是一個很重要的鼓舞和促進因素。

故宮的框架做完以後,再去做北海、天壇、頤和園這些景點就非常容易。我們很快推出了一系列的景點旅遊軟件。

城市導覽

我最開始對於創業還是帶有很多浪漫主義和理想主義,但是隨著一步步工作的進展,我的方向逐漸清晰。

在 做了很多單個景點以後,我們開始嘗試做Touch China系列城市導覽。城市導覽最突出的特點是集成了很多景點的詳細導遊,有精美的景點地圖,也有生動的語音故事,同時還集成了遊客在旅遊過程中所需的 各種信息。我們現在上線的城市共有8~9個,北京、上海、香港、澳門、天津、蘇州等。

香港是第一個也是所有城市導覽中是最好的。從去年10月1日上線至今,現在App下載量超過30萬 。 每 天 活 躍 用 戶 接 近6000~10000人。

其中,在香港每天當地使用的用戶接近4000人。換句話說,每天有大約4000部獨立的iPhone會用我們香港城市導覽。

這個導覽集合了你在香港吃喝玩樂的應用。比如從我們城市導覽可以進入海洋公園,後者的文字介紹、開閉館時間、趣談時間等各種細節,都很無縫地集成在導覽裡邊。

針對香港購物遊客多的特點,我們還嵌入了諸如海港城這樣的購物熱點地區。我們甚至還內嵌了匯率換算這樣一個實用的模塊。

我的城市導覽還會接著做下去,我會優先選擇上線一些歷史文化名城,比如西安、成都。這些城市則會升級成省的形式,比如昆明就會嵌入到云南模塊中。組合可以很多,比如五嶽系列、古鎮系列。

在具體應用細節上我們一直非常在意。我們近期會在蘇州城市導覽中實現兩個很重要的新功能,一個是評論,一個是行程制定。

這其中行程制定非常有意思。比如做一個新計劃,只要你輸入計划去幾天,上午到還是下午到,同時旅遊偏好是什麼(親子游還是度蜜月,或者獨自去看自然風光)。我們就會實時彈出一個行程安排。比如親子游我們會推薦蘇州樂園這種地方,而經典游則是以園林為主。

對於系統推薦的行程計劃你還可以進行編輯,做各種各樣的調整。

因為我們後台集成了一系列維度的算法,比如距離的維度、關聯度的維度、時間的維度。假設你在行程制定時一天以內安排了太多內容,系統會自動檢驗並提醒你「安排太緊」。

每次無論一個景點還是一個城市導覽做完,我們的編輯都會去當地踩點,呆上一個禮拜左右,去嘗試體驗自己的產品到底好不好用。

城 市導覽這個級別做的人並不少。但Touch China是全球範圍內第一個把城市層面的信息和景區的詳細導遊無縫集成在一起的手機軟件。打個比方說,所有城市導覽都會告訴遊客去北京要去故宮、 798,但是到了故宮、798具體怎麼玩,只有Touch China可以告訴你。

商業模式

從整個旅遊產業看,機票和酒店的互聯網化做得最好,因為這兩塊產品相對比較標準化。但從整個旅遊的預算來看,在目的地的吃喝玩樂不比酒店機票花費少。

傳統互聯網沒法做這一塊。這塊到了目的地後隨機性很大的一塊消費,恰恰是移動互聯網的發力點。Touch China就是一個在當地能陪著你的東西,它將當地的一些優質的旅遊資源挖掘出來,解決目的地信息不對稱的問題。

這裡邊可以變化出來非常多的商業模式,可以是廣告,可以撮合交易,也可以從交易中做返傭。因為期間交易會非常大,可能性也很多。

這將遠遠超過單獨通過軟件收費來獲利。一個手機軟件賣到10元可能還有少部分人來買,但是賣到20元基本沒人買。這也是為什麼我們將所有應用在去年七八月份全部免費。

Touch China的盈利方式會越來越清晰。第一是旅遊產品的購買,比如景區門票、好的一日遊交通推薦,我可以通過幫助用戶來產生這個購買。

第二是在目的地的娛樂和各種消費,包括推薦吃喝玩樂信息。關於這塊我們現在都正在接洽合作。

總之,我們不會自己去做落地。我會考慮尋找有此類資源的旅遊單位和我合作做。我帶流量,他提供資源,我們彼此分成。我的角色就像淘寶一樣充當一個平台。

我認為,最有效率的方式是產業鏈上的所有單位都專注把自己擅長的領域做好,互相之間銜接好服務,聯合起來為遊客提供一條龍的服務,形成生態鏈,才能發揮出「1+1>2」的效果。

現在,確實出現了很多模仿Touch China的軟件,但我認為重要的是你的態度,你到底是從短時間賺錢來出發,還是真正從旅遊者角度出發。

我們現在有天使投資,現在我們在做A輪融資。我也陸續見過很多投資人,他們很認可我們的產品能力,也尤其欣賞我們的執行能力。

要知道,去年城市導覽還只是個故事。當時我在做故宮、做頤和園,我就告訴投資人將來要做一個城市的平台,滿足用戶吃住行遊娛購方方面面的東西,這些我們現在已經實現了。

現在又有了新的故事。我們的行程計劃會把整個旅遊的過程變得更加豐滿,會更深入地觀察客戶在旅行中的需求。我們會進一步豐滿產品線,讓用戶能更長時間地使用Touch China系列產品。


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歐舒丹:來自普羅旺斯的知名天然香氛護理品 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001010uom.html
 價值投資發現之旅,是二元在能力圈內做減法,尋找具有長期持續競爭力、擁有經濟特許權超級明星股的價值發掘基礎工作。本文不構成任何投資建議,請保持獨立思考。

 

   對於四季、香格里拉、威斯汀等五星級酒店的客人,關注天然護理用品的同學,L'OCCITANE歐舒丹(0973.HK)應該不陌生。在內地大規模設立專賣店之前,這是一個海外代購的熱門詞。一個植根於普羅旺斯,具有地域特權,香薰秘方,將法國南部美麗的色彩、芳香及傳統帶給全世界的天然護膚品牌。Melvita,有機護理品的發燒友才能夠辨識的品牌,也隸屬於歐舒丹。

 

   Olivier Baussan於1976年創辦歐舒丹。截至2011年底,歐舒丹已成為在全球80個國家開設1828個零售店(895家直營店)的國際知名香氛護理品牌,分店在北美洲、歐洲、亞洲及南美洲,特別是中國和俄羅斯已成為歐舒丹快速增長的主推市場。

 

   產品主要有:

   • 身體護理:包括潤膚露及潤膚霜、磨砂膏及防曬乳霜。
   • 面部護理:包括面霜及護膚產品、潔面乳、面膜、磨砂、防曬乳霜及潤唇膏。
   • 香水:包括淡香氛及香氛。
   • 頭髮護理:包括洗髮水及護髮素。
   • 沐浴產品:包括香皂、沐浴啫喱、泡泡浴產品及男女士止汗劑。
   • 男士系列:包括剃鬚膏、須後潤膚露、面霜及淡香氛。
   • 家居香氛:包括家用香水和香味蠟燭。

 

欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品
二元喜歡的價值亮點:

 

   行業朝陽:女性或是FASHION男性使用護膚等產品,天然有機的訴求強烈。「消費者追求健康護理產品護理產品。化妝品及個人護理產品所含若干化學品及防腐劑具潛在的有害影響。」歐舒丹是行業的領導者,兼具法國浪漫、歐盟全球最高級別的產品安全標準和社會責任; 

欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

   團隊傑出:大股東56.81%股份持有人Reinold Geiger有超過30年的香水等護理品行業經驗,有多次創建類似公司並上市的完整經歷;總經理有歐萊雅、路易威登等化妝品、奢侈品高管超過10年的經驗,夫人是公司的銷售主管,持股少了點,1.69%,但似乎粘性較強;欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

 欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

   運營出色:歐舒丹連續5年毛利率超過80%銷售收入年均增長23%,2010財年(2010年4月1日至2011年3月31日)銷售淨額增長26.1%,按當地貨幣計算增長16.2%;年度溢利增長21.5%;營銷費用佔銷售比維持在行業較低的水準10%(對於護膚品難能可貴);研發費用佔銷售比低於0.7%;ROE(17.8%)、ROCE(30.4%),每股股息0.0135歐元,派息比率相當於20%。尤其是在2010年上市前的發力衝刺銷售增長29.49%後依然保持了13.94%的增長,並在2011年增長上升到26.14%。

 欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

   護城河:天然護理品需求持續旺盛,未來貼近自然的趨勢;法國南部普羅旺斯的基因在護膚化妝行業具有天成的感化力;36年的歷史,品牌在天然護理品行業位於領導地位。P&G、歐萊雅、雅詩蘭黛等超大型護膚品集團染指天然護理品行業已有數年,例如:歐萊雅的The Body Shop、Sanoflore、雅詩蘭黛的Aveda、Origins等,競爭力較弱,歐舒丹不可替代的壁壘初顯超高的毛利,較低的營銷費用,較高的金融效率彰顯著可能的護城河;配合優秀的運營團隊等內外因素預示著歐舒丹正在形成的持久競爭力。

 

一些擔憂:

 

    大股東習慣性賣出企業:大股東Reinold Geiger一九七二年開始創業,後出售該企業,歷時六年;一九七八年再創業,為高端香水及化妝品市場提供包裝服務,該公司一九八七年在巴黎證券交易所上市,一九九零年全部賣出套現,歷時十二年;一九九四年380萬歐元控股歐舒丹,上市2年了,會不會在明年再次出套現?歷時十九年?根據歷史歸納,這是大概率事件

 

   茱莉蔻的崛起:近些年,來自澳洲的有機護理品茱莉蔻(Jurlique) 風頭很勁。去年二元聽說其所有人要出售的傳聞,還以為是歐舒丹在接洽購買,沒有想到被日本護膚品巨頭寶麗奧蜜思集團3億美元收購了。如果歐舒丹收了茱莉 蔻,那無疑是如虎添翼,形成有機護理品的行業壟斷了。小慶幸是,寶麗奧蜜思收的企業似乎在國際化路上都不順利,例如H2O+.

 

   成長只能來自銷售增長歐 舒丹是一家預算執行的非常堅決的公司。從5年的財報回溯來看,毛利率在80%以上,店舖分銷相關開支一直佔銷售額的44%左右,營銷費用在10%左右,行 政費用及研發費用也在10%左右,如此,稅前利潤就基本衡定在16%,15%的稅後,純利在13.6%左右。5年的數據比較接近,通過銷售規模擴大,能夠 結餘的就是營銷和行政費用,純利理想情況下也就是15%。勉強夠得上超級明星企業的標準。ROE指標由於2011財年募集的資金尚未有效使用,從2010 年的51%到17.8%,需要觀察2012年的ROE數據。

 

五年財報追溯

 

 欧舒丹:来自普罗旺斯的知名天然香氛护理品

備註: 

分銷開支:包括店舖相關開支,主要為:店舖相關之僱員福利、租金及佔用費、折舊及攤銷、
銷售運費、宣傳貨品、信用卡費用、維修及保養、電話及郵費、交通及應酬費、應收款呆賬、開辦成本及結業成本。分銷宣傳貨品包括試用產品及提袋,於貴集團取得該等物品時支銷。
 

營銷開支:包括以下開支:僱員福利、廣告開支及宣傳貨品。推廣宣傳貨品包括新聞發佈材料、購物贈品、樣本、宣傳小冊子及櫥窗裝飾品,於貴集團取得該等物品時支銷。

ROCE: 除稅前經營溢利淨額/已動用資本
ROE: 年終股權擁有人應佔純利/股東股權(不包括少數股東權益)
流動比率: 流動資產/流動負債
速動比率:(流動資產-存貨)/流動負債

 

大事記:

 

     1976年 23歲的Olivier Baussan收購了一家古舊的蒸餾廠自行生產了迷迭香精華油,在普羅旺斯的市集上販賣,就憑著這一款產品, L'OCCITANE歐舒丹得以創立。

  1978年 L'OCCITANE第一家分店在Volx開設。

  1981年 Olivier在Volx收購了舊熔爐,並在那裡建立了第一家工廠。

  1982年柔和肥皂滋養瑩潤乳木果係列產品投產。   1989年羅馬尼亞發生革命,歐舒丹向羅馬尼亞發放香皂和洗髮露。

  1990年 L'OCCITANE歐舒丹與Daniel Balavoine Foundation攜手援助非洲Sahel地區,以售賣香皂的收益,為馬里的農村提供耕作工具。

  1990年歐舒丹的運船把第一屆薰衣草節帶到了巴黎.

  1992年在非洲,乳木果樹是一種比較稀有的植物。只有女性才有資格去種植它。為了資助非洲女性,歐舒丹以公道的價格購買乳木果油,幫助她們並關注子女的教育和培訓。

   1998年歐舒丹進軍日本市場。

  2001年與奧比斯合作,幫主籌款。奧比斯是一個國際性的非牟利性民間機構,致力透過各種培訓、預防及醫療計劃,協助全球貧窮國家展開救盲行動.

  2002年蠟菊系列產品投產。這個抗衰老系列產品榮獲MARIE- CLAIRE CHALLENGER EXCELLENCE大獎。

  2004年在普羅旺斯高地的阿爾卑撕山部門的協助下,歐舒丹積極參與到發展普羅旺斯的杏樹文化之中。

  2005年歐舒丹推出了一款經典6邊形的蠟燭墊,上面有用佈雷爾標籤拼寫的 「light」字樣,以幫助奧比斯基金會。該年,正式進入中國市場。

   2007年,銷售店首達1000家

   2010年5月6日,歐舒丹成為為首家在港上市的法國公司。

 

 

--二元於2012年5月23日16:40


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「什麼值得買」運作揭秘:80%促銷來自爆料

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/10/229418.html

【電商樣本】時間是條長河。從1998年3月完成中國第一筆互聯網交易開始,電商企業風起云湧,生生滅滅,既有從1999年成立至今的噹噹網, 也有舉巨資高調進軍卻只上線3個月的品聚網。從7月起,新浪科技每週將精選一家有代表性的電商企業來做觀察。我們無意直言成功,卻願意或歸結其敗因,或梳 理其模式,或報導其成長,以記錄當下電商樣本。

「什麼值得買」是一家促銷信息推薦網站。經過兩年的發展,這家網站在國內的流量排名已經躋身前600名,並培養出了一批忠誠度非常高的用戶。什麼值 得買80%的促銷線索來自網友爆料,網站要做的就是從中辨別、篩選出折扣最勁的促銷推送給網友。這個過程中,中立地辨別、核實和撰寫推薦語都是一門技術 ——雖然什麼值得買還沒有將其完全制度化。而這個仍處於作坊式運作的創業網站,如今不得不面對技術、資金瓶頸,並開始思考網站的最終形態問題。

一條推薦如何產生

什麼值得買上的一條促銷信息,大致要經歷這些操作流程:線索-大致篩選-折扣幅度對比篩選-核實-撰寫推薦語-上首頁。上首頁後,編輯還需實時同步更新促銷狀態,例如如果該促銷結束,就需在推薦信息後註明「已漲價」或者「已結束等。

如今,什麼值得買每天經手的促銷線索近千條,其中80%來自網友爆料。這些爆料中,有的來自熱心用戶、有些是淘寶賣家或者品牌商假裝用戶投遞的,當然也有商家直接來找合作的。

網站創始人之一隋國棟說,後兩種情況一般會被他們在第一輪篩選中就過濾掉,尤其是第一種。而在鑑別淘寶賣家和品牌商上,什麼值得買的編輯已經總結了一些經驗。

聯合創始人劉超說,這兩種爆料者的語言組織方式會有明顯的特徵,「淘寶賣家一般說起爆料的產品來會用很多溢美之詞,讓你一看就覺得很好笑,很容易分辨。」

另外,有些用戶從始至終都只推薦一個商家,這種情況一般也都是商家。不過,什麼值得買也並非絕對封殺商家推薦,「如果有一些促銷確實幅度很大,我們偶爾也會採用。」

隋國棟和劉超的團隊每天甄別的主體還是熱心用戶推薦。在這一部分,他們首先需要大致鑑別這個線索是否靠譜。

由於用戶並非都購物經驗非常豐富,因此有時推薦的信息會有明顯的錯誤。比如,曾經有網友爆料說美國亞馬遜上的諾基亞Lumia 900只賣0.01美元。「一看就知道這不可能。」劉超說,「這種是合約機的價格,在美國亞馬遜上很常見,綁定了運營商,國內用戶是無法簽下合約的,而買 裸機的價格需要449.99美元。」

在大致篩選後,編輯們開始在相對靠譜的線索中尋找優惠幅度最大的促銷。這個環節中,編輯必須根據經驗和比價手段來判斷某個折扣是否真的能讓用戶有利可得。

例如,很多電商會模仿實體店,在進行促銷前先抬價。也有電商雖然掛著大大的折扣促銷Banner,但真正的折扣幅度可能並不大。為了保證篩選的準確性,什麼值得買的編輯必須對商品價格比較敏感,也需要在某一購物領域有比價豐富的經驗。

經過兩輪篩選後,編輯手中剩下的就是折扣比價最大的那部分促銷信息。隨後,編輯需要去具體的網站核實這條信息是否真實。

如果一些折扣涉及複雜的幾重優惠,那麼編輯需要一步一步去操作核實,確保經過這些環節確實能拿到這些優惠。這種核實工作難免會拖延促銷信息公佈的時間。隋國棟說,真實性是保證用戶體驗的根本,他們不可能為了追求快而對這個環節有所放鬆,「我們只能儘量快。」

促銷信息被證實準確無誤後,編輯就要著手撰寫推薦語。

隋國棟說,什麼值得買推薦語一般都經過編輯整理加工,一般不照抄商家頁面信息。推薦語必須簡潔全面準確。另外,如果一條促銷或者產品存在明顯的問題,在推薦語中也需註明。推薦語完成後,這條信息會在首頁推送。在促銷結束後,編輯也需同步在推薦上註明結束。

什麼值得買目前首頁主區域一般放置約25條促銷,每天能更新2-3頁,也就是50條左右。

營收來源:CPS及廣告

目前,什麼值得買的團隊人數不到10人,隋國棟因此經常說公司是「作坊式運作」。網站剛剛實現收支平衡,收入來自兩部分:CPS(Cost Per Sales,按交易付費)收入和谷歌關鍵詞廣告。儘管網站目前也做優惠券業務,但隋國棟稱,這一部分並不向商家收費。

兩位創始人拒絕透露網站具體的營收數據,「還非常小。」

據介紹,什麼值得買加入了一些CPS推廣聯盟,如果他們推薦的商品有CPS合作,那麼編輯會在頁面中加入特定代碼,日後根據網站導過去的成交量來獲取佣金回報。隋國棟表示,目前網站的CPS業務完全是順帶著進行的業務,編輯不會因為某個產品有CPS收入就優先該產品。

儘管說是無心之舉,CPS收入仍舊成了什麼值得買的主要營收來源之一。無論什麼值得買是不是對這種模式有所顧慮,它必須解決如何規模化增加營收的問題。

隋國棟的團隊曾經想過,什麼值得買能不能成為另一個蘑菇街或者美麗說,但最終被否定了。因為什麼值得買推薦的信息全是可以量化的東西,商家商品的利潤被最大可能地壓縮,其能夠給予上游網站的匯報也必然是相對較小的。

「比如一些商家可能就不大喜歡我們,因為我們推薦的都是它利潤最低的東西。」隋國棟笑著說。他說,蘑菇街和美麗說不一樣,它們推薦的衣服、包包和首飾品類有款式、設計和品牌等非常多難以量化的東西,因而商家利潤空間會大很多,上游網站獲得的回饋自然也相應增加。

什麼值得買頁面右側是網站的廣告區域,目前能看到的都是谷歌提供的隨機廣告。不在頁面主區域放廣告是團隊公認的原則。

在營收問題上,隋國棟和劉超顯得有些謹小慎微。他們拒絕商家推薦、不做優惠券收費、只放谷歌廣告,這聽起來甚至有點「商業潔癖」。但是,在用戶和行業觀察者看來,每一條促銷信息都可能是廣告,他們如何讓人相信網站首頁宣稱的「中立」二字?

在劉超看來,這是個「皮之不存,毛將焉附」的問題:如果網站長期將廣告內容當做高質量的促銷推送給用戶,用戶必將流失。也許這種因果之間存在一些可協調的空間,但對於初創期的什麼值得買來說,他們還不知道如何去把握這種妥協的尺度,所以寧可不做。

從個人網站到主業

隋國棟和劉超是什麼值得買的創始人,兩人一個生於1983,一個生於1986。

什麼值得買成立於2010年6月,前身是隋國棟的一個個人網站頁。隋國棟和劉超喜歡混跡於一些數碼論壇。在什麼值得買創立初期,他們的用戶幾乎 全部來自這些論壇並且「流量非常穩定」。去年的美國購物季,隨著國內媒體對「海淘」領域的關注,什麼值得買被頻頻提及。什麼值得買從原先的用戶小範圍內的 口耳相傳漸漸進入更大眾的視野。

「其實我們原先的定位主要還是國內的折扣信息推薦,海淘只是為了調和內容的組成才做的。」隋國棟如此澄清什麼值得買的定位問題。

據介紹,什麼值得買首頁的推薦中,國外促銷信息的內容從未超過過50%。根據每個季度的不同,網站會調整首頁海內外內容的比例。例如,每年美國到了購物季,什麼值得買就會增加海淘內容。而今年京東商城6.18大促當天,網站的首頁幾乎全是京東的推薦。

為了激勵更多的用戶來爆料,隋國棟和劉超設計了一套積分體系。積分體系中,用戶可以得到積分、經驗和金幣三種獎勵。積分是參加抽獎活動、購買優惠券;經驗類似與QQ等級,是用戶資歷的象徵。金幣是整個積分體系的核心,只有投稿和爆料的用戶才能獲得。金幣可以換禮品。

積分體系推出一個月後,網站5萬的註冊用戶中已有擁有金幣的用戶大概有幾百人。

瓶頸:技術資金和最終形態

網站的人力和技術不足成了什麼值得買現階段的瓶頸。

從上述的推薦信息生成過程看,網站編輯的工作量巨大,而且很多涉及到主觀判斷無法用計算機代替。目前,什麼值得買的編輯體系並沒有完全制度化。 比如編輯去各大電商網站尋找促銷信息並不是規定性的,促銷信息實時更新也不是強制性的,這些環節都還處於「能做到什麼程度就做到什麼程度」的狀況。

技術方面,隋國棟和劉超都非學IT出身,從建站到如今,網站的技術問題幾乎全依賴自己摸索和朋友幫助。最近,什麼值得買在開發自己的App客戶端。

對於一些秒殺和閃購活動來說,App確實是更好的購買平台。但是由於沒有專業的App技術員工,他倆只能去尋求朋友支援。而這樣做出來的App存在UI粗糙、Bug不斷等各種問題。連隋國棟自己也不得不這樣寬慰自己:「先把它做出來,實現最基本的推送功能。」

「融資是不是能幫你們解決這些問題?」對於這個疑問,隋國棟陷入了較長時間的沉默。

他們認為網站還處於作坊式運作,也存在各種問題,這些讓他們沒有很大把握去和天投和風投博弈。而他們擔心的最根本的問題是,什麼值得買發展到未來的最終形態會是什麼?這個問題,連他們自己都沒有想清楚。

就像前面敘述的,隋國棟和劉超認為什麼值得買不可能成為另一個蘑菇街或者美麗說。在想清楚最終形態這個問題前,他們還不知道該如何面對投資人的質疑。「我們不拒絕融資,能有風投進來更好,是我們快速發展的一個補充,但是我們的方向不能變。」隋國棟說。


什麼 值得 運作 揭秘 80% 促銷 來自 爆料
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來自投資人的質疑:百度的搜索問題

http://www.eeo.com.cn/2012/0721/230463.shtml

經濟觀察報 記者 閆威 這是7月中旬的一個下午,也是百度公司(BIDU. NASDAQ)的普通一天。從北 京西二旗地鐵口出來,在一群科技公司的包圍之中,最顯眼的就是波浪狀的百度大廈。小河環繞的透明大廳內人流攢動,每隔十幾分鐘,就會有人抱著筆記本電腦帶 著前來應聘的人們在二樓的陽光大廳內攀談。

在正門右側碩大的液晶牆上,是一張百度搜索關鍵詞曲線圖,每時每刻全國網民的搜索關鍵詞的變動,構成了一條紅色曲線,它勾畫出這個國家網民最關注的熱點。它也意味著,此處是中國最大的互聯網入口。

財務數字正是這家公司極速發展的證據。今年第一季度百度的市場份額增長到77.6%。總營收、運營利潤相比2011年同期都增長75%以上。預計二季度營收與去年同期增長接近60%。熟悉百度的分析師們對70%這個數字一定印象深刻,因為類似這樣的環比增長已經持續數年。

然而,在最近摩根士丹利組織的調研中,基金研究員給出的判斷卻是,百度未來的日子可能不太好過。舉杯歡慶多載,如今百度自身也需要思考,今天到底是百度整個成長週期的頂點還是新的起點?

下滑的流量變現曲線

目前移動終端帶給百度的流量已經佔據整個百度流量的20%。但是移動互聯網並不能以桌面端那樣的貨幣化,這也是移動互聯網行業性的難題,對於百度而言,20%的流量可能僅提供個位數的盈利增長

於7月初發表的一組有關百度公司的調研報告引發了投資者的擔憂,這則報告來自於6月26日由摩根士丹利組織的上述只有少數人參加的基金研究員對百度的調研。

如果互聯網世界一直按照原有的軌跡運轉下去,如果百度內部不發生大的問題,它就將繼續扮演全中國最大的互聯網「要塞」角色,成為中國互聯網最重要的公司之一。

不過,在中國互聯網產業垂直細分的時代,在移動互聯網對桌面互聯網衝擊的過程中,在網絡廣告服務模式不斷創新的情況下,外部野蠻生長的競爭者,正迫使百度從業務到企業氣質進行重構。

整個互聯網世界正在發生質變。

自移動互聯網所誕生的基於應用程序(App)的人機交互模式,以及由此帶來的通過應用來訪問互聯網的使用習慣,正在改變完全基於搜索引擎和瀏覽器的舊有模式。

越來越多的人在使用手機上網,越來越多的應用是放在云端而不是在終端上。有投資人關心,搜索引擎作為互聯網的最大入口,百度如何繼續保持權力的核心 地位,而不被垂直搜索、移動應用削權。在互聯網產業化,購物、視頻、遊戲等逐漸被劃分勢力割據,形成壁壘的當下,百度如何在內容上保持優勢從而維持70% 以上的環比增速?

百度公司表示,擁抱這樣的變化,將百度現有的業務跟這兩個趨勢連接起來,不僅「擁抱」,同時還去「拓展」,通過開放云計算平台、重構與開發者共享云計算技術、數據、流量和變現優勢的生態系統。

新業務可能帶來更多的市場份額,但是無法解決流量變現的貨幣化難題。

今年的百度聯盟大會上,百度公司CEO李彥宏表示,移動互聯網和PC互聯網是很不一樣的,更難賺錢和商業兌現。

移動互聯網是未來互聯網公司一定要涉足而又需要重新適應遊戲規則的領域,這是不論投資多少沒有回報的資金都要佈局的戰略要地。在無線領域,從PC端 遷移到移動終端的百度並沒有天然的優勢,而強調社交關係的騰訊搜搜、從開始就定位移動搜索的宜搜更具粘性。離開PC頁面的百度無線選擇的方式是:與運營商 和終端廠商、系統合作。

目前的成果斐然。本報記者獨家獲悉,在今年3月蘋果公司庫克來華之時,百度公司已經獲得了與蘋果公司iOS5合作的合同,這意味著,在未來上市的iPhone5上,將內置百度搜索框。

百度不惜重金在移動互聯網領域的合作並不期待短期盈利,在給記者的回覆中,百度公司的態度是:「移動終端的屏幕比較小,使用時間都是碎片的時間,所以廣告價值沒有PC互聯網那麼大,即使是在發達的互聯網市場或者移動互聯網市場,它的變現能力也被認為是遠低於PC互聯網。」

百度希望借助於這些合作,使由於APP應用和其他搜索品牌入口分流的流量,被攔截回百度搜索框。

業界的判斷是:目前移動終端帶給百度的流量已經佔據整個百度流量的20%。但是移動互聯網並不能以桌面端那樣的貨幣化,這也是移動互聯網行業性的難題,對於百度而言,20%的流量可能僅提供個位數的盈利增長。

在桌面電腦,客戶並不受屏幕、帶寬、時間的影響,可以同時打開很多的窗口,並且對點擊並沒有流量上的考慮。手機上,以上種種都會限制客戶的點擊活躍度。

剛剛從百度調研回來的東方港灣投資管理公司研究員余曉光分析,未來移動端持續增長,佔比越來越高的情況下,反而會降低業務的整體利潤率。

內容壁壘

投資者關心百度搜索內容的來源問題。譬如,未來隨著市場集中化程度的提高,新浪完全有可能不提供自己的內容給百度查詢,就好像FACEBOOK並沒有開放給谷歌一樣。當下,一些著名購物網站的數據並沒有對百度開放

在內容上,百度正在受到垂直搜索不斷壯大、爭奪話語權的挑戰。

從市場競爭格局上,中國互聯網已經形成了以騰訊為代表的遊戲、社區類平台、以淘寶、京東為代表的購物類平台、以優酷、土豆為代表的視屏類平台,以新浪為代表的SNS用戶平台。作為各大平台類公司,因本身實力強大,內容豐富,內部的搜索更有針對性。

淘寶網站內搜索已經成為國內購物類網站最大的站內搜索,其所屬集團阿里巴巴10億元投資的一淘,專門針對在線購物和淘寶內部的數據,並沒有開放給百度。當然,京東等電商也沒有把數據開放給一淘。

在新浪微博上,因為目前微博在國內競爭尚在,並沒有形成FACE-BOOK一家獨大的局面,新浪微博目前還是開放內容給百度的。「但是在未來隨著市 場集中化程度的提高,新浪完全有可能不提供自己的內容給百度查詢,就好像FACEBOOK並沒有開放給谷歌一樣。」余曉光說,由於新浪微博也遇到貨幣化難 題,未來也會押寶搜索。

這樣的情形不一定會發生,易觀國際分析師董旭稱,購物、視頻等垂直搜索雖然對專業用戶有吸引力,但是用戶教育需要一定時間,百度作為品牌沉澱更深的 大眾綜合搜索與用戶的距離還是更近一些。同時,百度正通過框計算、阿拉丁等產品試圖滲透深度搜索,並且在內容上正進行越來越多的投資和參與。

無論如何,由於缺少內容上的優勢,百度開始投資內容相關網站。百度去年3.06億美金投資去哪兒網,以及投資奇藝視頻。此舉被認為是在內容查詢的準確度上給客戶更好的體驗,包括在與其他內容網站的談判上具備一定的優勢。

百度目前越來越多地介入實際內容的投資與參與,試圖繼續保持優勢地位。

投資人的擔心是,內容方面的介入,在內容本身上與專門的內容提供網站並不具備優勢,長此以往勢必會降低百度的獲利能力。「本身從貨幣化上,百度目前 的投資並不能給主業搜索帶來直接的盈利方式,但是在客戶體驗和與其他內容提供商的談判話語權上,百度又不得已必須這麼做。」余曉光說。

對手的進攻

在如何公平地提供有效、真實的信息上,集合競價的售賣方式有劣幣驅逐良幣的情況。而這大大降低了用戶的體驗和對搜索結果的信任。這個百度正花重金試圖改善的部分,正是新型搜索引擎萌發的動因

在沒有外部環境壓力之下,百度試圖通過鳳巢系統的推出,改善競價排名可能帶來的惡果。

百度花重金試圖改善的部分,正是新興搜索引擎挺進的入口。

新興的垂直搜索以及新概念搜索正把矛頭直指百度推崇的集合競價模式。當對手迅速發展之時,百度還需要很快獲得令人滿意的結果。

集合競價模式被認為是很成功的搜索的模式,也為百度帶來了大量的利潤,但假貨和欺詐成為無法避免的難題,不法者試圖利用競價和SEO優化的方式,利用搜索引擎平台行騙。

百度並非沒有意識到這個問題。2009年,百度就推出鳳巢系統替代競價排名,核心目的在於促進推廣資源的公平分配基礎上兼顧用戶感受。

這個過程中,百度廢除了價格是排名唯一決定因素,引入了「質量度」,使價格不再是決定排名的唯一因素。「質量度我們用星級表示,在我們的系統裡一顆 星代表推左的可能性很低,兩顆星代表有推左的資格但不穩定,三顆星代表很穩定。質量度不夠你出價再怎麼高也是排不到搜索推廣結果的前面位置的。」百度公司 稱。

百度不得不防止非法產品推廣,但是對客戶產品做全方位的監測,仍然很難。在客戶選擇上,百度組建了一支擁有近800名專職人員的資質審核團隊,在最 初選擇客戶的時候要求客戶提交營業執照和ICP備案等證明文件,其審核系統和團隊日均審核關鍵詞和創意總量累計超過120萬個,駁回或下線處理超過11萬 個。但是審查通過後,很難通過有效的方式監管客戶不提供虛假詐騙信息。

集合競價的售賣方式,在推高關鍵詞價格上能力頗強,但是在如何公平地提供有效、真實的信息上,有劣幣驅逐良幣的情況。而這大大降低了用戶的體驗和對搜索結果的信任。

這個百度正花重金試圖改善的部分,正是新型搜索引擎萌發的動因。

據接近奇虎360的人士介紹,奇虎360年初進入視頻搜索領域,近期宣佈進入傳統綜合類搜索市場,它所推出的安全搜索引擎概念,直接針對競價排名。 根據奇虎導航在一年半時間內超過百度旗下的好123來看,奇虎作為具有搜索基因的競爭對手,對百度未來的經營產生了更複雜的挑戰。

一淘內部人士告訴記者,公平、公正的算法對於搜索來說是最重要的。一淘宣稱,永遠不採用競價排名的排序方式。

6月26日上午10點,在百度會議室裡,投資者關係部給出的數據和當時的陽光一樣明媚:根據第三方預測,中國整體的搜索市場增長未來三年依然保持 40%以上的速度。尤其是在谷歌中國宣佈退出後,市場更是一家獨大,百度具有7500人的廣告營銷人員,加上廣告分銷商,有超過1萬人在處理百度與廣告客 戶之間的業務。百度大品牌客戶有1000位,中小客戶超過3萬戶,根據中國註冊中小企業2011年底超過1000萬的比例,百度的市場空間遠沒有飽和。

而對百度而言,當互聯網世界的深度和廣度被重新定義、搜索市場發生質變之時,百度目前所作出的努力,是否已經足夠?而先前的成功會不會是未來最大的絆腳石?

 


來自 投資人 投資 質疑 百度 搜索 問題
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米其林主廚最愛用餐具 來自台灣

2012-7-30  TCW




當台灣知名主廚「阿Bu」布秋 榮,第一次看到米其林餐廳的主廚竟用了亞洲的蒸籠,阿Bu一追查之下,才發現這個米其林主廚用的餐具,是來自台灣的品牌。不僅是蒸籠,這個台灣新品牌所設 計的鍋碗瓢盆,出現在世界各地米其林餐廳的餐桌上,目前已蒐集了二十多顆星,就連全球第一位在三個國家擁有米其林三星的法籍名廚杜卡斯(Alain Ducasse),也指名要這個台灣品牌的餐具,成為最多米其林餐廳主廚指定的品牌。

做代工十八年掌握開發技術和設計能力

讓對全球飲食潮流最有影響力的主廚也愛用的餐具品牌——「JIA」,幕後推手是做了十八年家居用品代工的林安鴻。

林安鴻在一九八九年創立漢百貿易,為全球六個百年品牌做家居用品代工,從製造代工(OEM)一路做到製造設計(ODM),讓他有了自創品牌的夢想。

過去,台灣製造業從代工轉品牌,總會面臨客戶反彈,不過台灣大學國企系教授李吉仁分析,有別於電子產品有特定規格,代工和品牌之間容易起衝突,家居用品並非標準化產品,讓品家家品和代工客戶有了共生的空間。

二○○七年,林安鴻創立了品家家品,以「JIA」為品牌,是「家」的英譯。五年之內,「JIA」就贏得全球最大規模居家生活用品展Ambiente的三項大獎,與義大利ALESSI、丹麥menu同時躋身居家設計名人堂。

林安鴻能在短期內,在家用精品市場獲得一席之地,正是來自為歐美大廠代工的磨練。

鍋碗瓢盆的細項非常多,可變出一百種樣子,林安鴻不僅幫品牌廠做代工,還幫他們設計和研發。不僅掌握了材質開發技術和設計能力,也讓他和歐美頂級品牌廠商之間保持著緊密關係。

精品品牌是個封閉市場,如果沒人引領,只能從外圍開始,既耗時燒錢,效果可能事倍功半。但憑著過去與國際大廠合作經驗,讓林安鴻一開始,就選擇比別人更高的標準,直接打入歐洲的一級戰場。

巴黎參展成名攻進LVMH集團的通路

二○○七年,品家家品才剛創立,連產品設計都還沒出來,林安鴻就以「攻頂」策略,勇闖巴黎頂級家飾展,報名隔年九月的Maison & Objet展覽。

那是全球最重要的時尚家具家飾展,參展攤位一位無求,仍是無名小卒的品家家品,想要報名參展,馬上被婉拒。但林安鴻不甘放棄,寫信給代工客戶,希望獲得這些頂級家飾用品公司的推薦和支持。

沒想到,代工客戶不但沒有排斥他,反而讓他蒐集到二十封介紹信,最終取得參展的門票。在參展廠商簡報上,當時法國第一名的高級餐具品牌Guy Degrenne執行長若勒(Patrick Roure)還親自陪同他出席,以實際行動來為品家家品背書。

為讓老外印象深刻,林安鴻找來中國著名建築師張永和設計展場,從北京房山空運了十二噸傳統青磚,在JIA展館內蓋了一個四合院的家。青磚這種東方特殊建材,和「家」的具體意象,傳達出「JIA」的品牌概念。

結果,品家家品在巴黎這場展覽上一役成名,更打進法國LVMH集團的精品通路,也讓他有機會被米其林大廚相中,在頂級市場邁出亮眼的第一步。

受到國際媒體和買家矚目之後,林安鴻下一個挑戰,是端出具有特色和差異化的產品設計,又不會得罪代工客戶。

商品辨識度高葫蘆型碗盤變博物館蒐藏

林安鴻端出來的,是融合中西文化和材質的創新產品,包括一款可以煮了就直接上桌、既是廚具又是餐具的蒸鍋蒸籠。

蒸鍋蒸籠是具有東方味的器皿,卻被用來做西式料理,結合了竹和陶瓷這兩種傳統與當代的材質,讓西方耳目一新,很快就成為全球五星級飯店及米其林三星主廚指定餐具。

台灣創意設計中心執行長張光民指出,在生活用品領域,往往「一件獨門品項,就能突圍。」品家另一款以東方熟悉的葫蘆型碗盤,也融合了東西方特色,已獲得世界最大裝飾藝術博物館的倫敦Victoria and Albert博物館選為永久蒐藏。

靠著融合中西文化的產品特色,讓「JIA」在歐洲贏得品牌辨識度,但要成為一個可跟歐洲業者平起平坐的品牌,林安鴻面臨的挑戰是如何擴大知名度和市場規模。

做品牌,花十年是基本的,林安鴻說,為做品牌,五年來已燒掉六百萬美元(約合新台幣一億八千萬元),目前靠通路品牌和代工廠賺的錢來養品牌,未來一、兩年內可望損益兩平。

林安鴻深諳,「JIA」走精品路線,量不可能衝太大。在歐美市場耕耘五年,品家家品今年回歸亞洲,在台北設立總部,林安鴻「衝」量的策略就是借助其他生活 品牌的異業合作,即以「JIA」品牌特色、漢百貿易的代工經驗和技術能力,和其他產業廠商,一起發展客製化的獨家聯名商品。

林安鴻不僅累積了研發設計能力,還開始整合品牌、通路和代工,三管齊下,要演出一場台灣傳統產業,也能從代工轉進品牌的成功故事。

米其林 主廚 最愛 餐具 來自 臺灣
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黃鳴的憤怒來自哪?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1948
    眼下,已經重複數次的劇本裡闖入了一個不速之客。作為皇明太陽能的董事長,黃鳴決定投入到一場涇渭分明的戰鬥中去,對象包括強大的騰訊網和《南方週末》以及數不清從哪裡冒出來的各路媒體。


  來看看這場火燒起來的路徑—先是山東省前副省長黃勝落馬,後是皇明太陽能主動申請了中止上市,兩者之間可能存在的聯繫讓媒體看到了「機會」。於是,和往常一樣,各種傳言開始登上報導,但和以往不同的是,黃鳴沉默了一段時間後,終於「憤怒」了。


  7月17日黃鳴發表博文《一位父親忍無可忍的憤怒》稱,他的女兒根本沒有結婚也和黃勝不是兒女親家,她還是一個在澳大利亞讀書的學生;次日,黃鳴又回 擊了《南方週末》的一則報導,稱報導說的「坊間傳聞黃鳴與黃勝關係密切,以發展『太陽谷』名義低於市價1/3圈得大幅土地 」也不屬實。隨後,黃鳴針對騰訊網的專題,又要求和馬化騰公開對話。


  黃鳴選擇回擊在於他覺得如果事情再發展下去,他將極有可能成為一個委屈的倒霉蛋—他稱雖然和黃勝確實有私交,但自己花出了更高的成本才得到了太陽谷的地,並還和開發區的官員為此鬧了矛盾。


  坦白說,我們現在也難以保證黃鳴真的就沒有任何問題,但這不是重點,重點是,確實近乎所有的媒體在報導中都沒有過硬的證據,甚至連基本的調查都沒有,只用一個「據傳」就主導了整篇的報導。判斷一家企業或者企業家確實太隨意了。


  作為一家明星企業,與屬地裡任職的高官認識甚至關係密切其實都是正常的事情。你不太可能做大企業而從來不和官員打交道。這些交道並不全是權錢交易。但現在很糟糕的地方是,在大部分人的思維定式裡都認為只存在一種交往模式,而媒體則更是利用了這種思維定式。


  雖然作為一個技術型企業相對資源型企業來說其企業運營的透明度相對較高,媒體當然同樣可以質疑,但質疑是建立在調查和採訪基礎之上的,如果完全以猜測—罔顧事實核實這個環節,那麼很有可能缺少思考和理性判斷,而最終流於情緒化。


  同黃鳴類似,此前家具公司達芬奇也在情緒化的報導中哭訴無門。當時我們嘲笑一個新加坡的堂堂董事長怎麼會花那麼高額的代價去找一家小小的皮包公司擺平 這個事情。但實際上這個新加坡人當時可能真的是走投無路了,一丁點更好的選擇都沒有擺在她面前—她也被媒體的強勢擴散造成的影響嚇到了。


  強勢的媒體通常會用「據傳」或「可能」這樣的字眼保護自己,這點不同則很容易被公眾輕易略過。更何況,這裡面可能還不僅僅是報導公正的問題,在很多媒體眼中,這可能意味著利益。


  FT中文網此前刊登了中國安邦集團研究總部(一家獨立的智庫機構)的報告稱,當中國的企業上市以後,董事長很有可能面臨破產。因為他們要遭遇一些不能明說的費用,其中就有一種給財經媒體的公關費。這種費用已經從一兩百萬元上漲到如今的近千萬元。


  而且,這筆公關費很難走賬,大部分則由公司董事長找親戚朋友借錢來墊付。創業板的開啟讓很多媒體找到了盈利之道,甚至被稱為一種百年不遇的黃金時代。 為了不被保薦人在任何犄角旮旯裡搜出負面新聞來,大部分企業都會自掏腰包,滿足媒體(無論大小)「給錢則終止負面報導」的要求。


  財經公關公司如雨後春筍般冒了出來,其中很多是媒體人離職創辦或者是現在的媒體高管的親屬創辦,在目前很多涉及IPO的報導,其出發點就不良,打著監督企業的口號而已。


  長此以往,最終毀掉的是媒體自己。


黃鳴 鳴的 憤怒 來自
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