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寒舍餐旅營收超越飯店類股王 明年掛牌興櫃 蔡伯府兄弟奮鬥十年 擦亮喜來登招牌

2013-10-21  TWM
 
 

 

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,寒舍集團董事長蔡伯府、執行長蔡伯翰兩兄弟分進合擊,終於在去年營收一舉超越晶華酒店,成為台北市五星級飯店龍頭。

「我可以驕傲地說,台北喜來登這個招牌已經擦亮了。」近年很少接受媒體專訪的寒舍餐旅集團董事長蔡伯府在接受《今周刊》訪問時,首度道出接掌飯店十年的心境。

蔡伯府的確有理由驕傲。旗下擁有台北喜來登、寒舍艾美酒店兩家飯店品牌的寒舍餐旅,近年業績急起直追,去年營收約四十億元,超過飯店類股王晶華酒店集團的三十七億元。今年,寒舍餐旅在微風廣場開出首家館外餐廳「A ROY DEE 泰喜歡」,集團規模逐漸壯大。

喜上加喜的是,台北喜來登大飯店今年初正式被喜達屋集團升格為「Sheraton Grande Taipei Hotel」(喜來登飯店品牌內評最高等級),是全球五百多家喜來登飯店中,第七家晉升等級的飯店。這不僅證明飯店服務品質已提升至頂級層次,這份榮耀更是蔡伯府、蔡伯翰兄弟倆用十年的努力所換來的肯定。

在寒舍集團,哥哥蔡伯府是董事長、弟弟蔡伯翰是執行長;在分工上,哥哥蔡伯府主要負責台北喜來登飯店,弟弟蔡伯翰負責寒舍艾美酒店與館外餐飲事業。

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,蔡家二代人的努力點滴在心頭。

比別人多做一點就贏

對於台北喜來登的成功轉型,外界普遍只注意到,蔡家十年前以一坪將近十六萬元的高額工程費用,總共斥資二十五億元重新將飯店拉皮整修硬體,讓這家當時矗立在台北市忠孝東路上已二十餘年的老飯店改頭換面。然而,卻少有人注意到,蔡伯府重新將飯店服務流程,拉到國際標準的改革決心。

「要扭轉客人對一個品牌的印象是很困難的,五星級的裝潢不會讓飯店變成五星級,若要超越Sheraton這個品牌的標準,唯一的方法就是『要求完美的堅持』。」蔡伯府娓娓道出台北喜來登轉型的關鍵,正是「把一件事情做到極致」的精神。

蔡伯府坦言,自己遺傳了父親「追求完美」的個性,聽、觸、嗅、味、視五感體驗,在他心中都是完美缺一不可的元素。有一陣子,他隨身都會帶著溫度計與磅秤上班;他解釋,「帶溫度計是為了測量房間的空調溫度是否讓客人舒適,溫度不能單憑自己的感覺,冷一點是多少?熱一點是多少?要用實際的數字告訴服務人員。」至於磅秤,則是「廚師拿一把蒜頭,每個人手掌的大小不一樣,要如何統一標準,一切都得回歸數據。」「在外人眼中多餘的事,我比別人多做一點就贏了。」蔡伯府說,即使可能會走得比較久,但他寧可做得比別人多一點。

蔡伯府舉例,喜來登是台灣第一家五星級飯店用勞斯萊斯、Bentley名車服務VIP;此外,專門針對餐廳VIP服務,也是喜來登首創,目的就是要緊緊抓牢頂級客戶的心。在別人眼中看來可能覺得不見得是必要的事,都是蔡伯府認為把服務做到位的眉角,「很多這樣的東西累積下來,我就是第一名。」另一個幫助台北喜來登飯店營收衝高的祕密武器,則是在二○○八年金融海嘯時期,決定增加館外餐飲外燴業務。負責台北喜來登餐飲的蔡伯翰說,由於飯店的座位數有限,當時他看準因應經濟不景氣,很多企業基於成本考量,喜歡以外燴方式犒賞員工;而五星級觀光飯店的外燴,標榜五星級的菜色、四星級的收費,商機也應運而生。

二○○九年,大陸直銷業者安利集團來台舉辦獎勵旅遊,是讓台北喜來登一舉在五星級飯店頂級外燴市場奠定口碑與實力的重要一役。

敢與晶華比肩的「謙卑接納」當時安利包下台中水湳機場舉辦頂級主題晚宴,桌數高達一五二桌,最大考驗是在一個半小時內上完十二道菜,考驗團隊的默契與執行能力;但最後順利完成任務,也讓蔡伯府發現,外燴商機並沒有想像中難做,之後便開始大量承攬尾牙外燴。雖然毛利比館內稍低,但以一桌一萬元計算,一千桌就有一二○○萬元,是衝刺營收利器。近年台北喜來登飯店外燴都有四、五千萬元營業額,今年又有安利獎勵旅遊加持,外燴營收更突破八千萬元大關。

由於營運亮眼,「寒舍餐旅」目前正接受券商輔導,預計明年登錄興櫃、後年股票上市,挑戰飯店股王晶華酒店的企圖心強烈。

然而,談到台北喜來登飯店的成功轉型,蔡伯府完全不沉浸在全台營收第一名的光環,他語重心長地指出,「服務業是不進則退的行業,當飯店提升到更高層次,客人的期待只會愈來愈高,我更沒有犯錯的機會;即使不小心犯錯,更要加倍檢討。」這位飯店業二代經營者用謙卑接納的心面對這個行業,終於讓家族事業成為首屈一指的頂級飯店王國。

承辦名人婚禮的祕密武器

寒舍餐旅集團以餐飲起家,自從2002年開始,台北喜來登飯店即建立一支近10人的餐飲貴賓服務團隊,專門服務經常到飯店內餐廳用餐的頂級客戶。從訂位到用餐皆有專人接待,完全比照私人招待所服務規格,使得這兩年不少名人婚禮皆選擇在台北喜來登飯店與寒舍艾美酒店舉辦。

台北喜來登餐飲貴賓服務中心經理彭天翔說,VIP客戶基本上是台北喜來登飯店餐廳的「高度使用者」,不乏一周來用餐三次以上的企業主,最大的挑戰莫過於維持菜單的變化性,這最考驗大廚的功力。因此,蔡伯翰就在內部建立了一套電腦管理系統,詳細記錄每位客戶每次用餐的菜色,以提供給廚房作為編寫菜單的重要來源。

此外,為了滿足VIP客戶各式各樣的需求,台北喜來登餐飲貴賓服務中心事前做功課的能力也非常細膩,用餐前,除了必須與用餐客戶祕書密切聯繫細節,連餐會上使用的紅酒品牌都要先打聽清楚,以方便服務人員準備適合的杯具。用餐後,還會與賓客進行滿意度調查,一方面是尋找下一次服務的商機,另一方面也作為內部改進的重要依據。

撰文‧梁任瑋

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