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他用十五個月戰勝中風 重回大位

2011-6-13 TCW




十五個月前,英特爾(Intel)執行副總裁馬宏昇(Sean Maloney)剛中風時,醫生告訴他,這輩子他都不可能再划船,這是馬宏昇最愛的運動,他心裡想反駁,嘴卻不聽使喚。

十五個月後,五月三十一日下午二點,他站上台北國際會議中心的大舞台,主持英特爾在台北國際電腦展的演講,這是他復出之後,第一場公開演講。

聚光燈下,馬宏昇顯得身形消瘦;演講,也只能一個字、一個字的慢慢說,偶然輕微口吃,聽得出這是嚴格復健後的辛苦成果,「去年十二月,他連話都還不太能 說,」一位馬宏昇的朋友觀察。但這一天,一個小時的演講,他不用看稿,講話清楚連貫,擊敗病魔,他終於拿回原本屬於他的舞台。

出身貧寒!兩次被退學,大學沒畢業

馬宏昇是影響台灣資訊產業的關鍵人物,業界人士觀察,一九九五年到一九九八年,他說服英特爾總部,策略性扶植台灣ODM(設計製造代工)產業鏈,讓台灣 PC ODM產業鏈壯大,也讓英特爾亞太區業績倍數成長。今年五月,英特爾宣布,馬宏昇今年中將成為首任英特爾中國區董事長,未來他將是英特爾在大中華區最有權 力的人。他掌管的英特爾中國區,去年營收為七十一億美元(約合新台幣兩千億元)。

是什麼樣的性格,能讓馬宏昇從中風的低潮中爬起來,再創他人生、事業的高潮?又是什麼樣的工作態度,能讓英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)在千軍萬馬中挑選他出來擔綱重任?

馬宏昇的人生充滿意外,他出身倫敦的貧寒家庭,是六個小孩中最小的一個,他兩次被退學,甚至拿不到大學文憑,英國報紙形容,在發現他對高科技的興趣之前,馬宏昇是個「我行我素的惡棍」。

三十六歲那年,馬宏昇卻被葛洛夫選中,從英國英特爾的小經理,變成他的貼身助理(Technical assistant),當葛洛夫的助理,「要評估技術、要寫公開講稿,要負責關鍵客戶,什麼都得做,」通過之後,再外放獨當一面,「他跟Paul(現任執 行長歐德寧),都是助理出身,葛洛夫最喜歡的兩個親兵愛將,」一位英特爾前員工觀察。葛洛夫向來以「偏執」出名,對事情十分挑剔,卻會看上馬宏昇,原因是 他認為馬宏昇跟他的做事方式,「幾乎一模一樣」。

在英特爾內部,馬宏昇被視為「鐵人」,他用嚴格紀律推動英特爾的業績成長引擎。而他個人的三項特質,更是他仍被賦予重任的原因。

有鐵人意志力!可連續工作十七小時

「他是我看過,少數能用意志力控制時差的人,」英特爾前亞太區行銷及技術總監黃逸松說,從美國飛十幾個小時到台灣,馬宏昇只要進飯店洗個澡,馬上就能跟客戶開會。

「幫他排時程,他要求每一分鐘都要用到,時程排太鬆,他會不高興,」黃逸松說,馬宏昇行李箱裡,一定有一雙慢跑鞋,即使有時差,每天早上五點,他就上路慢 跑,早上六點,他就開始和客戶開會,一直開到晚上十點、十一點。有突發狀況時,他隨時可以拿著行李箱,從加州直奔亞洲。

有鐵人執行力!嚴格追蹤會議決議事項

馬宏昇和華碩董事長施崇棠、廣達董事長林百里都有深厚的交情,就是因為他的執行力。「他會讓你覺得他重視你的意見,」黃逸松說,當他跟客戶開會時,他會仔 細聽出對方的需求,每次開會,二十四小時內就有會議紀錄,紀錄裡一定有執行事項(action point),定期追蹤、考核,下次開會時,客戶的需求每項都有回音。

「他在的時候,一個星期會有兩次action review(進度審查),他走了之後,就變成一個月一次,」一位英特爾前員工回憶。

「很多人怕他,因為他記憶力非常好,」黃逸松說。一位英特爾員工回憶,跟馬宏昇開會,最怕的就是他追問,「他不會大聲,但是他會追問到你答不出來為止,」他用這個方法,反覆測試部屬極限。

有鐵人高標準!永遠要求更高業績目標

他重賞重罰,最後一○%的員工,拿不到任何分紅,但如果部屬一直有超水準表現,就有可能連續破格升遷,晉升高位;像鳳凰科技全球副總裁吳惠瑜,原本只是台 灣英特爾的業務助理,馬宏昇把台灣的經銷商交給她管,成績不錯,馬宏昇再把亞洲十四國的經銷業務交給她管,過這關考驗,吳惠瑜升上英特爾台灣區總經理的大 位。

「他擅長push and pull(推拉行銷)策略,」吳惠瑜觀察,如果美國總部訂出兩億美元的業績目標,馬宏昇心裡想的目標是三億,最後交給團隊的目標,就會是四億美元;別人是 先看市場,訂出兩億美元的目標,馬宏昇卻是思考未來市場能成長的六億、還是七億,再訂出四億美元的目標。「他擅長先創造需求(pull),再用紀律要求大 家達到目標,」吳惠瑜說。

迅馳(Centrino)處理器的成功,也是他職業生涯裡的典型案例,當時英特爾計畫推出附有無線網路功能的筆記型電腦處理器,卻沒有廠商看好,因為,戶外並沒有無線網路服務,誰會買提供無線網路功能的筆記型電腦?

走過中風!重新練划船,竟可再參賽

馬宏昇帶著團隊拚命找合作夥伴,馬宏昇一面說服宏?硉孕x灣筆記型電腦廠推出迅馳的筆記型電腦,一面帶著部屬衝高無線網路熱點的數量,隨時檢討策略,馬宏 昇自己也直接拜訪餐廳、機場貴賓室業者,帶頭衝無線熱點數量,最後,光是台灣,支援迅馳處理器的機型,就從十幾台增為四十台,迅馳後來更成為筆記型電腦的 主流處理器。他開拓DIY市場、發展和台灣ODM廠的合作,都是從別人認為沒機會的不成熟市場,找出大成長的好機會。

馬宏昇的興趣就是划單人小艇,他從十八歲開始划船,「從第一天划船開始,我就知道這是我會做一輩子的事,這是我生命中很重要的正面力量。」馬宏昇說,在美國,每天早上上班前,他就會一個人在舊金山灣划船。

去年二月,他卻突然中風,中風後幾個星期,他看診時,一個醫生對其他人說,「他這輩子都不可能再划船了,」馬宏昇不服氣,嘴巴卻因為中風,無力反駁。

他在助理和朋友的協助下,再回到舊金山灣,重新划船,一開始,他只有左手可用,只能在舊金山灣裡繞圈圈,「認識我的朋友,恐怕不會把耐性跟我聯想在一 起,」馬宏昇說,他一遍一遍的練習,「我要證明這只是那個醫生的意見,不是我的命運,」馬宏昇說,他替自己訂下目標,每週都要比上一週更進步,到十月時, 他竟已可以參加波士頓舉辦的划船大賽。

「划船和中風復健其實有很多相似的地方,」馬宏昇說,兩者都需要「耐心和持續力」,去年十二月,他連說話都有困難,他一個字一個字的反覆練習,六個月後,他已能完成一小時的演講。

中國市場,將是他爭得執行長大位前,最後一戰,一位產業人士觀察,馬宏昇在中風之後,還能重回執行副總大位,一大部分原因是葛洛夫的重用,「換成別人,早 就離開英特爾了,」英特爾把最重要的中國市場交給他,是因為中國市場現在是英特爾最重視的舞台,到目前為止,英特爾已經投入了無數的資金、人力,和最先進 的晶圓廠投資,但是中國市場的發展卻不如預期,「中國政府還在計畫生產自己的處理器,」如果馬宏昇能將這塊市場做起來,就有可能成為下一任執行長。

產業人士觀察,馬宏昇是英特爾派駐中國有史以來最高階的主管,他上任後,英特爾在大中華區的組織很有可能會重組,馬宏昇將是未來決定台灣廠商和英特爾關係 的關鍵人物,他創造出過去十幾年台灣ODM廠和英特爾的緊密合作關係,但前兩年WiMAX專案,也是由他負責卻遭遇挫敗,這次復出中國,馬宏昇的策略還能 不能替台灣科技廠帶來新機會,將會是台灣廠商下一個轉折的關鍵之一。


他用 十五 五個 個月 戰勝 中風 重回 大位
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他用兩百個燙疤 換120K月薪

2013-01-21   TWM
 
 

 

十年來,有一個月薪可高達兩百K(二十萬元)的工作始終缺人,還要花半年才找到人,這是怎樣的一份工作?

攝氏一千三百度、有如岩漿般的爐火,電爐師傅黃正賢將整爐鑄鐵金屬原料熔解成通紅液體鐵水,兩、三公尺高的火星不時濺起,和吹起的粉塵一同滿天飛舞。這是永冠集團旗下鑄造廠永誠亞太在桃園觀音生產線的現場,這樣的溫度不只讓人皮膚發燙,甚至有刺痛感,但他一待超過二十五年,二○一二年平均月薪一百二十K。

當黃正賢脫下左手工作手套,手背上近十個至少米粒大小的泛白燙疤清晰可見,「酒喝下去(疤)會全部出來,更明顯,」他說得舉重若輕,這樣的傷口他身上大大小小約有兩百處。

十年來,永冠在人力銀行和觀音工業區廠房門口張貼徵人啟事,現場作業人員直接給二十二K的近三倍起薪,但新進者大多待不住。最短的,看到工作環境惡劣直接說不,或早上上工、吃過午餐從此消失;個人有意願的,父母一來看到兒子身上一身黑,怕他娶不到老婆,堅持把人拉走……。

我做,死我一個;不做,死全家!

員工來來去去,台大法律系畢業、永誠亞太總經理張文龍曾試著照料高溫的電爐一次,「像在烤箱裡面烤,半個小時就受不了,喝多少罐舒跑都沒用,這種錢不是自己能賺的。」

鑄造是機械工業基礎,可生產各式機械底座的鑄鐵,從風力發電的大型零構件到精密的iPhone專用工具機都需要它。「只要熔解製程成功,鑄造件也就成功了三、四成,」永誠亞太生產部副理劉世宏說,負責原料調配、熔解與澆注的電爐師傅,居重要核心技術關鍵。

因此電爐師傅最高月薪能有二十萬元(按鑄鐵重量計酬),是黃正賢上一個卡車地磅工作的五倍,讓他願意在高溫且危險的環境中工作。「我做,死我一個;不做,死全家!」黃正賢為了家庭經濟而犧牲。

這份高薪不講究高學歷,卻要用兩百個燙傷來換,黃正賢首先要依客戶要求材質的物理特性,調配好須熔解的原料,包括生鐵、石墨、鎳、鉻、銅等貴金屬在內,至少有上百種不同配方組合,就像炒菜,該辣要辣、該鹹要鹹,材質跟溫度也一定要適合。熔解過程一旦出錯,小則一爐原料報廢,損失數十萬元,大則產生氣爆,危及安全。

張文龍透露,鐵水原料基礎成分配方須經驗控制,光是主原料生鐵就至少有三種,特性隨產地與矽含量而不同,加上客戶另有耐磨、耐腐蝕或拉伸等要求,不只比例有學問,澆注溫度也會隨鑄件大小、厚薄等冷卻過程熱脹冷縮與流動性不同。

這本事是累積而得來的,學會按照SOP(標準作業流程)操作之外,突發狀況得依賴經驗處理,至少要在火爐旁蹲三年、甚至十年才能練成。

但一般人在電爐旁必須穿上防護衣,不用半天,只要兩小時就會中暑,也不能穿透氣舒適的聚酯材質上衣,因為石化產品有助燃性,火花濺出恐怕會直接黏在肉上,只能穿不透氣的厚重棉布材質,「鐵水會噴,夏天看到衣服一個洞、一個洞會怕,一般人哪受得了。」

越怕越會被燙到,我不怕它

「越怕越會被燙到,我不怕它,」黃正賢解釋,俗話說鐵水會追人,但只要了解它的特性,看到火花不要跑,閉上眼睛、手放身後,真的噴到就抖一抖。他認為,辛苦是有代價的,「人總要生老病死,讓我家庭沒了經濟煩惱。」他用這份薪水把三個子女養大,夫妻不曾為錢爭吵。

儘管如此,高溫造成的傷害與壓力仍不計其數。攝氏一百度開水燙傷,只有一層皮膚受損,一千多度卻是穿透三層皮膚;最嚴重一次,他為了繼續工作,只能膠帶綁一綁、套上塑膠袋,下班後再用一手洗澡,然後一手開一小時車回台北板橋,隔天才看醫生。

常燙傷甚至讓他成了「處理專家」,「燙傷絕不能用雙氧水,要用黃藥水,不然米粒大傷口會變指甲大,」他說,他還有獨門的特殊燙傷藥。

早期只有黃正賢和另一位小他八歲的師傅輪班,以每月生產三百公噸計算,一個人一天十二小時就要搬運五公噸重的原料,且一週得輪一次晚上八點到早上八點的夜班。他曾因值夜班走不開,連小兒子出生都是老婆自己去生產,「把太太培養成女強人,原來我要做的,她幫我做,我才能在這……。」

人一定要了解自己是什麼料

「人一定要了解自己是什麼料,」國中念放牛班的黃正賢說,每個人天生適合吃的飯不一樣,「我不想讀書,也不會讀書,不讀就是要認命!」

如今,黃正賢靠著這份薪水,把兩個女兒都培養成宏達電工程師,小兒子則在技術學院念外語。只不過,當他一邊說這份工作「有心就不難」,一邊又不希望兒子和他一樣,因為「憑什麼領這麼多,你來做就知道!」

【延伸閱讀】平均月領120K代價1.在超過1,300℃的電爐旁工作2.全身有200個燙傷疤3.夏天不到1小時就全身濕4.每天最多搬運5公噸原料

 
他用 兩百 個燙 燙疤 120K 月薪
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別人的小事就是他的大事 江韋侖織起強大人際網 睡前30分鐘盤點工作 他用細膩收服豪宅客戶

2014-11-10  TWM
 
 

 

聯聚建設董事長江韋侖不僅蓋房子追求完美,私底下的他更是凡事做足準備,對客戶貼心又有同理心,才得以累積龐大的人脈,為事業加分。

撰文‧梁任瑋

認識聯聚建設董事長江韋侖的人都知道,他蓋房子追求完美,尤其在競爭激烈的台中七期豪宅市場裡,他總是用細膩的建築設計、貼心的物業服務,讓客戶買單。

從生產鞋盒起家,再跨足房地產業的江韋侖,今年,是他踏入建築業的第二十年,近日也在台中七期重劃區完成第十件作品,能同時兼顧兩種截然不同的產業環境,不僅來自他對事業的熱情與投入,支撐起這股專注背後的力量,正是他凡事做足準備的習慣。

江韋侖為了管理好台灣與海外的事業,他每天睡前花三十分鐘檢視自己這一天見了哪些人、做了哪些事,甚至會為隔天的行程做準備;每天早上起床後,也會先給自己十分鐘思考一整天的行程,以便從容應對忙碌的一天。

好口碑關鍵:做足準備、服務到位算好參訪時間,從下車到伴手禮都備妥江韋侖坦言,自己不是一位很有紀律的人,但對生活、對事業卻充滿計畫。滑開手機分享行程,「這天我要到台南開公司策略會議、這天我要討論平面設計圖……」,他的行事曆從公司海內外會議,到多久理一次頭髮都安排好,甚至連公司尾牙都在一年前就開始籌備,這正是他口中所說的「凡事做足準備,做任何事情就會有效率。」身為集團創辦人,江韋侖至今仍親自參與公司各項工務及設計會議。在聯聚建設,一個建案從土地購入、規畫、興建到交屋,前後約需七年時間,相關會議舉行超過一千次,每一處細節都不放過,他甚至要求員工在建案完成後,找出一百項可以改進的地方,力求更好。江韋侖凡事親力親為的工作態度,讓他更需要做好時間管理。

「其實就是今日事今日畢,今天發生的事當下印象最深刻,若不馬上解決,事情日積月累更無法完成。」例如,聯聚建設有不少客戶都是江韋侖的朋友,經常會向他提出許多社區管理的建議,這些客戶的回饋,他不僅會請祕書記錄,還會設定時間追蹤完成進度,這也成為聯聚建設在豪宅圈累積好口碑的關鍵因素。

江韋侖要求員工必須沙盤演練、「凡事走過一遍」的態度也用在接待頂級貴賓上。聯聚建設總經理王于娟說,由於聯聚建設須常接待台北南下看屋的貴賓,服務團隊得更精密計算服務的流程,甚至連要送給客人的伴手禮都會事先備妥。

團隊會從客人預定參訪的時間往前反推,如果搭乘高鐵,會事先替客人買好車票,到了台中站之後,還會再安排司機在高鐵站接送到接待中心,開始參觀房子後,會再安排用餐的時間,甚至連用餐過後客人是否要再前往其他地方,都安排妥貼,讓每位訪客印象深刻。而這些細節在江韋侖每天三十分鐘的自我檢視中,都會再確認一次。

迷人特質:切身感、同理心在建案裡留一戶自住,親自感受空間此外,他自己也以身作則,二○○九年,他中國鞋盒廠的陸幹到義大利佛羅倫斯員工旅遊,「為了去火車站接前來會合的同事,董事長前一日就到車站模擬行走路線,包括哪裡不利於拉行李,都會事先調整過路徑。」聯聚集團祕書長魏鳳姿說,對同仁如此,更不用說對其他的人和事,也因此讓他總能事先掌握所有可能的狀況,並適時地修正作法。

他另一個讓人津津樂道的特質,就是「切身感」和「同理心」。他要求自己和同仁把別人的事當成自己的事處理,站在客戶的立場去設想,就能夠知道客戶要的是什麼,這也是為什麼他總會在建案裡留一戶入住來親自體驗,讓買聯聚建設房子的客人,能夠放心地享受最適合居住的生活空間。

好人緣技巧:重承諾、懂溝通做不到的事不輕易承諾,贏得別人信賴江韋侖認為,凡事要做就做到最好,否則寧願放棄。他從不輕易承諾自己做不到的事。「答應別人的事情沒有做到,我會渾身不對勁。」此外,他認為回報也是很重要的,如果在執行過程中有難處,必須第一時間讓對方知道,建立起良好的溝通,無論結果如何,都能獲得彼此的信賴。正因如此,江韋侖的朋友圈宛如放射狀不斷放大,也織起綿密的人脈地圖。

燈光設計師姚仁恭的印象很深刻,有次與江韋侖開會,姚仁恭隨口說想邀請他參加某個活動,後來江韋侖真的請祕書確認時間與地點,「雖然只是一件小事,但他都放在心裡的感覺,讓人感動。」江韋侖說,好的習慣愈年輕開始養成愈好,雖然一開始可能很辛苦,不過一旦習慣了,就會成為自己一輩子豐厚的資產,這也是他最希望分享給年輕人的人生體悟。

江韋侖

出生:1962年

現職:聯聚建設董事長

經歷:聯統興業總經理

學歷:高中

江韋侖的習慣祕密檔案

好習慣:20年來每天早晚檢討行程難關:必須花很多時間準備養成祕訣:請祕書記錄,並設定時間追蹤進度最大效益:培養出豪宅客群

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吳伯超「登陸」賣手搖飲料 F—雅茗回台上櫃 他用一家五坪店 顛覆中國茶飲市場

2015-01-12  TWM

 

用一杯珍珠奶茶在中國闖出名堂,將茶飲視為高科技行業經營的雅茗天地集團董事長吳伯超,於二○一三年底前返台上櫃;挾著十八年的連鎖加盟經驗,下一步,他要用一顆檸檬打開全球市場。

撰文‧鄧 寧

在上海台商圈,有位登陸時一定得拜碼頭的餐飲界大老──雅茗天地集團董事長吳伯超,熟一點的人會喊他「超哥」,一九九六年,他率先將「國飲」珍珠奶茶帶出台灣,先赴香港、再登上海,是第一批前進中國的台商。當時十分摩登的「仙蹤林」茶飲店更在中國引發一陣跟風。

二○一三年,吳伯超鮭魚回流,帶著旗下的外帶茶飲品牌「快樂檸檬」回台展店;在一四年十二月二十四日,雅茗天地以每股四十二元掛牌上櫃,「F-雅茗」正式進入台灣資本市場。兩周來,股價維持在四十二元附近。

提起仙蹤林,三十歲以上的上海白領會聯想到「鞦韆」,憑藉座位附設鞦韆的森林系裝潢,以及台式口味的飲料、小吃,仙蹤林成為吳伯超起家打天下的第一個成功品牌。也因為進入得早,吳伯超有機會教育市場,讓當地人將仙蹤林的珍珠奶茶,視為正宗台味。

但目前雅茗天地的品牌布局,卻是以二○○六年才設立的快樂檸檬為主力,在全球布點已達四七五家,區域橫跨澳洲、菲律賓、泰國、韓國、美國,仙蹤林則鎖定中國市場發展,店數有一二七家。為什麼採取後發先至的策略?吳伯超解釋,星巴克咖啡進入上海前,上海人十分熱中於台灣品牌,後來就轉向歐美品牌,「我預測中國的人事費用、店面租金都會往上墊高,開設有坐席的仙蹤林不再容易,而外帶茶飲店只需五至十坪大小,這就是快樂檸檬成立的原因。」進駐百貨商場 賣三倍市價台灣街邊遍布手搖飲料店,連鎖茶飲品牌少說也有十來個,民眾對於明亮、乾淨的店面與飲料文化並不陌生;但吳伯超設立快樂檸檬時,當地人心中的外帶茶飲與路邊攤幾乎是同義詞,外帶飲料平均價格僅約人民幣二、三元,衛生條件亦不夠講究。

而吳伯超循著仙蹤林定位高端市場的成功經驗,快樂檸檬在成立之初就進駐百貨商場,一杯飲料價格約在人民幣六至十元,是市價的三倍高。「一開始如果只在商場喝得到,無形中就會提高品牌水準。我為了做出快樂檸檬的品牌價值,前四年只設直營店,一○年才開放區域代理,且直到一四年,才開放大城市的單點加盟。」中華兩岸經營連鎖協會理事長王國安觀察,現在台資連鎖品牌面臨最大的瓶頸就是人才管理,當企業達到一定規模,賺錢不是問題,但管理團隊升級與否,卻會影響品牌競爭力。

對此,吳伯超早已有深刻體認,所以他選擇放慢代理、加盟的腳步,先求「精深」再求「博大」,即使連鎖加盟行業普遍追求擴店為先,但吳伯超反其道而行,將管理人才訓練到位才放出去展店。

現在仙蹤林與快樂檸檬共有六○二家店,集團內已儲備三百位管理幹部,相當於兩家店就有一人看管,理由很簡單,吳伯超說:「我要每家加盟商都賺錢。」一四年前三季稅後淨利新台幣五千一百萬元,較一三年同期小增七.四%,稅後EPS(每股純益)為二.一四元。

只用屏東檸檬 做出台灣味較少人知道的是,快樂檸檬不管在哪裡展店,用的都是來自台灣屏東的綠檸檬,吳伯超得意地說:「我自己愛喝檸檬茶,所以才想到用綠檸檬做飲料,不管香氣、口感,都是台灣獨有的味道,很難被模仿。」雅茗天地後勤支援長葛德斌表示,公司與屏東農民簽有長期契作合約,檸檬採收後會送到工廠榨成百分之百的濃縮檸檬原汁,再冷凍配送到世界各地;光一四年就用掉三百噸檸檬原汁,相當於一千噸的檸檬。而這麼多的用量,都是訂貨後隔天就配送,可想而知,背後的物流配送系統十分健全。

「我進入中國十八年,除了仙蹤林與快樂檸檬,還有新的RBTea與游香食樂,未來四個品牌要一起拓展。」吳伯超擘畫出藍圖,在中國四百座城市中,雅茗天地的物流已能滲透一五二座城市,北到哈爾濱、南至海南島、西赴烏魯木齊,明年海外還要前進英國、日本。

除此之外,吳伯超也早已為食安問題做好準備。○九年起即在上海設立專屬實驗室,聘請有執照的檢驗員對原物料做檢測,無法投入設備的部分,也會取得第三方的檢驗許可,每年光是品管費用就付出人民幣五十萬元(約合新台幣二百五十萬元)。葛德斌指出,在中國,國際性品牌如麥當勞、肯德基等皆會設置實驗室,但茶飲品牌能仿照辦理的並不多,兩岸食安風暴爆發後,更能由此看出吳伯超的遠見。

凱基證券研究員莊政翰認為,中國餐飲市場仍有成長空間,只要雅茗天地積極展店,三年內能突破千家店面,營收年成長率可望達二成以上。

吳伯超的想法更開闊,他說:「我沒有競爭敵手,因為這不是零和賽局,同業可以為師,異業可以結盟,台灣品牌要一起做大。」他眼裡看的不只是中國,而是要將東方茶文化帶到全世界。

雅茗天地

成立:2009年12月

主要品牌:

仙蹤林(1996年成立)快樂檸檬(2006年成立)

展店數量:

仙蹤林127家、快樂檸檬475家

主要業務:連鎖休閒餐飲

資本額:2.73億元

2014年前三季營收、獲利、EPS:11.55億元、5112萬元、2.14元                                                                                                                              

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蕭清志熬十年帶緯創軟體突破中、印兩大強敵 他用兩招把年虧億元公司變賺錢

2015-07-13  TWM

一家連年虧損,每股淨值不足十元的公司,如何在兩年內轉盈,十年內上市,並在已有中國、印度兩大強敵環伺的IT委外服務市場闖出自己的路?緯創軟體執行長蕭清志說,「既國際化,又在地化,就是我們最大的價值。」

撰文•何佩珊

十一年前,這是家年虧損逾一億元,每股淨值不足十元的公司,但到二○一四年,不只公司上市,還交出每股稅後純益(EPS)二.八九元的表現。這家公司是緯創軟體,讓它重生的推手是執行長蕭清志。

緯創軟體的前身是一九九二年成立的士通資訊,團隊成員多來自資策會與IBM,雖有優良血統,但公司在二○○○年前後卻出現虧損,給一直有意切入軟體產業的台灣筆電製造大廠緯創入主的機會。

緯創擅長的是硬體,董事長林憲銘知道,他必須找真正懂軟體的人來管理,因此想起曾在道瓊集團(Dow Jones)旗下Telerate Systems擔任總經理的大學同學蕭清志。

訂策略︾專攻IT委外服務在美國工作超過二十年,蕭清志其實一直想回台灣做一些事,但他坦言,「當時其實不清楚狀況有多糟。」進公司才發現,除了財務虧損,管理上也有問題,「每個營運據點就像一座孤島。」總部與海外分公司的系統無法互通,更大的問題是內部對發展方向缺乏共識。

因此過去十年來,他給自己兩項任務,一是為公司設定發展方向;二則是要建立制度,打下足以讓公司長久成長的基礎。而當中又以找出方向最為迫切,蕭清志形容,「進公司的前半年,是最艱苦的一段時間。」但這也是緯創軟體谷底翻身,走到今天的最關鍵戰役。

當年台灣社會氛圍底下,多數軟體公司都只想做產品,但蕭清志卻毅然選擇以資訊科技(IT)委外服務作為營運主軸。當時全球最大的IT服務市場美國,早已被印度廠商拿下泰半,第二大的中國市場則是有眾多中國本土業者快速崛起,就客觀條件來看,完全不利於規模相對小的緯創軟體。蕭清志也坦言,當年提出這樣的想法,確實沒能獲得公司所有人認同,雖然積極溝通,還是有一群人因此離開。

但蕭清志的信心其來有自,「印度、中國這麼多公司要進來,代表市場需求大,那就是好市場。」他很清楚看到,全球所有企業都愈來愈仰賴IT,「現在零售巨擘好市多(Costco)如果沒有IT要怎麼營運?」他反問,但在IT需求快速提高的同時,企業本身的IT能力卻未必跟得上,勢必得委外給專業廠商。

國際研究機構IDC分析師蔡宜秀認同這樣的看法。她觀察到,企業對新IT技術的採用意願不斷提高,也因為企業不熟悉新技術,多必須委由外部專業軟體開發商幫忙,因此未來需求確實持續看好。

而且蕭清志知道緯創軟體在IT服務有很好的基礎,「如果一九九二年開始就好好做(IT服務),現在(緯創軟體)大有機會和印度公司平起平坐,並且領先中國廠商好幾年。」而後來的結果也證明蕭清志沒有看錯方向,○六年緯創軟體就開始轉盈。

拚管理︾創新模式簡化溝通蕭清志打趣地說:「市場很大,我們只要一瓢飲。」緯創軟體最初幾年出外打仗其實不必然會和印度、中國廠商硬碰硬。而且他知道,「既國際化,又在地化。」就是他們在全球市場競爭最大的價值與特色。

因為長年在美國工作,蕭清志向來就沒有台幹的觀念,每到一處都會積極培養本土團隊,「如果是跨國公司,我出面談生意是有幫助的,但當地生意就要靠當地人。」他深諳這個道理,因此以進軍中國市場為例,他選擇先從在中國的跨國公司切入,再一步步培養當地團隊,之後就能用本土團隊來進一步打開中國本土企業市場。

在日本也是相同道理。蕭清志形容,一一年購併一家兩百人的日本公司後,緯創軟體在日本可以說是脫胎換骨,「讓日本人去拜會日本客戶,可能一次就達到台灣人拜訪日本客戶過去要花五次溝通的進程。」不過他知道建立共識只是成功的第一步,要長久穩定發展,管理面絕對要下一番工夫。

九三年就加入士通,現任緯創軟體副總經理的張恩慶記得,○四年蕭清志加入公司,同步帶進新營運管理模式,例如引進平衡計分卡,讓公司每一層,包括財務面、業務面……,彼此溝通開始有了相同的語言。所以後來公司成長,人數跟著增加,但管理卻沒有因此變得更複雜,還是能夠快速凝聚共識。

又或者是後來蕭清志也陸續導入ERP(企業資源管理)系統、ISO27001(資訊安全管理系統認證)等,乍看之下,這些系統和制度都不是特別新奇的東西,但對緯創軟體的再起步確實起了顯著效果。

張恩慶認為,如果不是○四年以來,一點一滴去做好蹲馬步的工作,後來不管是申請上市,還是對外購併,都不可能進行得這麼順利。

現在蕭清志可以自信地說:「台灣、中國、日本是我們的三隻腳,不只可以站穩,而且夠粗勇。」不過他還不打算放緩腳步,「美國將會是第四隻腳。」蕭清志指出,「美國對專業要求更高,進入美國會把我們整體服務價值拉高。」將公司從虧損帶到上市,蕭清志十年來確實交出一張亮眼成績單。但在林憲銘看來,「緯創軟體才剛起步。」他說:「長期目標是要創造出真正世界級的軟體公司,要把軟體做成一個有影響力的產業!」

Profile蕭清志

出生:1953年

現職:緯創軟體執行長

學歷:美國普渡大學電腦博士、

交大計算控制學系

經歷:Dow Jones Telerate Systems總經理、Integrated Systems研發副總經理家庭:已婚,育有1女1子

Profile緯創軟體

成立時間:1992年

資本額:4.26億元

負責人:董事長林憲銘、執行長蕭清志

主要業務:IT委外服務

近3年EPS:

蕭清 清誌 誌熬 熬十 十年 年帶 帶緯 緯創 軟體 突破 中、 、印 印兩 兩大 強敵 他用 兩招 招把 把年 年虧 虧億 億元 公司 賺錢
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自投入1000萬,後被快的創始人相中,他用打車模式做同城快運

來源: http://www.iheima.com/project/2015/1123/152897.shtml

導讀 : 貨運物流是一個極難改造的行業,各個角色摻雜其中,讓身在其中的各個創業者感到束手無策。

i黑馬訊 11月19日 汪晨報道

貨運物流是一個極難改造的行業,各個角色摻雜其中,讓身在其中的各個創業者感到束手無策。楊邦照就是其中一員,他於09年開始涉入物流行業,砸進1000萬元,打了水漂。快的公司創始人陳偉星和參與者趙幹的支持,給了楊邦照很大信心。在經歷一系列磨難後,“快貨運”從同城專線配送開始起步,希望用“三級火箭”打造大物流平臺。

自投入1000萬元,物流夢卻無法落地

物流O2O創業的熱潮,距今已有近兩年時間,但貨運行業複雜的業態還是讓各路創業者感到束手無策。

37歲的楊邦照,已在移動通信業做了12年。在2009年智能機初露矛頭的時候,楊邦照就有預感,手機應用將來會有大發展。他投資了一個做物流園區信息化軟件的公司,運行10個月,但無奈市場尚未培育,項目做的過早,楊賠上了280萬。

在這之後,楊邦照承包過幹線公司的運力,以較低的價格賣給貨主。他還嘗試建立幹線聯盟,將中轉貨物進行統一調度,但都難以讓車貨雙方滿意。

2012年底,楊將業務轉移到了“九曲通衢”武漢,並且轉型做同城物流。在他看來,同城物流更適合互聯網企業切入整合。“同城物流價格浮動性很大,且沒有價格標準,頻次特別高;但同城貨運的空載率也特別高,有很多司機兩三天都沒有貨可以運(同城貨運沒有幹線物流這樣的信息部)。”

彼時,滴滴快的等打車軟件開始出現。楊邦照有了靈感,他打算用打車軟件的模式做同城物流。但他選擇的軟件設計開發公司並沒有交給他靠譜的軟件。2013年11月,軟件的第一個版本開發出來,卻遭遇無法貨車司機的位置準確定位的尷尬。

除了技術開發能力的缺乏,資金也是楊的“阿克琉斯之踵”。2014年3月,快的、滴滴開始打補貼戰,巨量的耗資讓楊邦照意識到,做互聯網+物流需要引入投資方,以求快速發展。此時的楊在物流上已經投入了1000多萬元,急需引資。

快的創始人伸援手,融資1000萬啟動項目

2014年5月,楊邦照參加了一個物流行業的聚會。在聚會上,他碰到了趙幹。

趙幹是原泛城科技運營總監,這家公司的創始人陳偉星則是快的打車的孵化者和創始人之一。而楊邦照看中的,是其快的打車的孵化運營背景。於是,楊開始”勾搭”陳偉星。

6月,楊邦照和陳偉星見了一面,但彼時楊邦照還沒有完整且具體的商業計劃,陳偉星沒有被說服。楊並沒有氣餒,決定先搞定趙幹,“有一次物流業內的活動,是去川西自駕遊,那個時候正好沒名額了,我就拿了十個對講機,換了兩個名額,拉著趙幹一塊去了。”楊邦照說,“共度”了三天三夜後,趙幹被說服了。

兩人一起見了陳偉星,提出了一個三級火箭式的發展方案:從專線同城配送切入,之後再擴展到做長途零擔交易,最後進入長途整車交易領域。陳偉星被二人說服了,他作為種子投資人給公司註資,並幫助做戰略規劃;楊邦照負責難度較大的線下地推和服務工作,趙幹則負責線上系統的開發設計和適配工作。

2014年8月,在湊了近1000萬後,楊邦照和趙幹開始做起了”快貨運”。

兵行險招,扭轉用戶習慣

做同城配送車貨匹配的APP很多,像物流小秘、一號貨車、雲鳥、速派得等都涉足於此。但這些企業所切入的是最後一公里的同城配送,而“快貨運”所切入的是專線同城配送。在楊邦照看來,專線同城配送線路固定且穩定,不像最後一公里這麽雜亂,更容易快速整合。但怎麽做?

楊邦照用上了原本在武漢做同城配送的業務員,他們采取人工獲單的方式,先和武漢各個物流園的專線公司談,將他們的貨源信息拉過來,人工匹配司機,並將每個訂單的20%利潤讓給他們。

2014年底,快貨運靠每個業務員滿負荷運作,依靠人工將日訂單擡升至200余單,但由於缺少軟件系統,這種純人力的匹配方式並沒有提升用戶的體驗。

這時,杭州的技術開發團隊開始跟上。他們根據快的打車的開發經驗,開發了一套同城貨運打車系統,由貨主自己下單,司機搶單運送。但人工匹配的用戶習慣已經形成,如何改變?

楊和趙只能采取過渡方案,由業務員接單、將訂單發到線上並吸引司機。這一方案實行兩個月後,兩人決定兵行險招,改變用戶習慣。他們將線下下單的反應速度降低,並停止了電話下單的優惠和墊付業務,逼迫貨主自己下貨單。“開始時有許多貨主離開,但還好只是暫時的,我們的業務量增大後,他們又回來了。”

邁過這道檻後,“快貨運”的發展走上快車道。在“險招”實行一個月後,2015年5月,“快貨運”的日訂單量達到了600多單,遠遠超過人工匹配的單數。

匹配度和匹配速度是關鍵

訂單的自動匹配度和匹配速度是同城配送系統的關鍵數據。趙幹認為,自動匹配度和匹配速度上去後,“快貨運”能夠快速提升擴張速度,並節省人力和補貼成本,實現盈利。而為了提高這兩項數據,前期“快貨運”進行了大量的人工幹預。

司機不接單,業務員就註冊司機的賬號,把空置的訂單搶下來電話通知司機。“我們希望能夠把流程空置在12分鐘之內。”為此,趙幹還提出了“393”的目標,希望做到30秒完成匹配,90%的匹配成功率,以及30分鐘司機上門提貨。現在,趙幹將“393”改成了“313”,希望做到100%的自動匹配。

“快貨運”也開始了地域複制,目前,快貨運已經擴展到武漢、鄭州、長沙、成都、西安、杭州6個城市,並將全國平均日訂單數做到8000單左右的水平。

在專線同城領域發展迅速的情況下,楊和趙將發展他們的“二級火箭”——“長途零擔交易系統”。他們計劃,將長途和短途的貨運界面結合在一個UI頁面下,讓用戶通過一個按鈕來轉換功能,實現長途和短途貨運的無縫對接。“同城專線的貨主其實就是長途零擔(指貨物不足一車,作為零星貨物運輸)的接單方,這樣我們就可以將貨運行業的各個角色連接在一起,並覆蓋到長途整車領域,以獲得高額利潤。”

今年9月,“快貨運”已經獲得了1000萬美元的A輪融資。趙幹向i黑馬透露,到今年年底,“快貨運”將擴展到全國11個城市,並將上線長途零擔交易系統,同時在明年春節後啟動下一輪融資。

黑馬檔案:

公司名稱:杭州快馳科技有限公司

創始人:楊邦照、趙幹

所屬行業:移動互聯網物流O2O

融資進度:A輪1000萬美

標簽 貨運
投入 1000 後被 被快 快的 創始人 創始 相中 他用 打車 模式 同城 快運
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知名文史專家的珍寶 他用上萬個火柴盒,帶你看見台灣經濟史

2015-11-30  TCW

喜愛研究台灣史的人都知道莊永明,也知道他對自己出生地相當有感情。在他今年出版的自傳《活!該如此》裡,提到自己是哪裡人時說:「我是大稻埕囝仔……,而很少說『我是台灣人』、『我是台北市人』。」

一九四二年出生的他,老家「莊協發仔店」在二○○五年以「大稻埕千秋街店屋」定為台北市定古蹟。仔店,在那個年代等同於現在的便利商店,讓莊永明從小在大 稻埕庶民風景、聽著鄰里間許許多多口耳相傳的八卦事情長大。七十三歲了,他依然不服老,辦活動,一連帶四小時的古蹟導覽活動,也不顯疲態。

莊永明笑說從何時蒐藏已不可考,「因為我是一個興趣很廣泛的人。」兒歌本、文獻、古契、地圖、老照片、黑膠……,最驚人的要算是他從國小就蒐藏的十萬張郵 票,以及來自四面八方的朋友送給他的一萬多個火柴盒。訪談中可看得出來,莊永明的蒐藏是以「為保存台灣文化」使命慼做為中心,他曾經買到一張一八九六年時 「台北天后宮」的照片(今國立台灣博物館現址),當時賣家開出了一萬六干元的價格,莊永明咬牙把它買下,「因為你不要,日本人要。」他淡淡的說。

見證繁華酒家年代火柴盒是最不值錢,卻最能看到台灣經濟發展的一樣小物品。一九六0年代台灣進入電視年代前後,當時報紙並不多,加上分區分版刊登的廣告效 益不大,商家就乾脆印自己的火柴盒;那也是「飯後一根菸,賽過活神仙」的年代,讓這些圖案可愛又實用的火柴盒廣為流傳。

「庶民的東西隱藏了很多小故事,透過小故事可以解讀到大時代的部分。」他特別以中山區火柴盒為例,這一堆印上飯店、酒店、食堂的火柴盒,窺知昔時的中山區昔時風貌。

「日治時代藝旦文化結束後就有咖啡廳,隨後酒家興起(約一九五0至一九六0年代),當時中山北路有很多酒家。」壯永明表示,一九七八年中美斷交,蔣經國時代實行五菜一湯(梅花餐),奢迷的酒家便漸漸消失了,火柴盒也越來越少。

莊永明從小學開始蒐藏郵票;當時課本談到郵票與集郵冊,老師就要求同學拿郵票讓大家一起看看,「我同學有一個是李春生(編按:日治時代台灣富豪,將台灣茶 葉推向國際)第四代,他帶來很多當時貿易行往來剪下來的郵票,那些都是十九世紀末的郵票。」莊永明說道,貴陽街那時候有兩問大洋行「恰和」、「德記」, 「當年他們信件比較多,我就是在垃圾堆找,找到拿回去洗。」他蒐藏的郵票主題很多,有童話故事、世界名人等,還有他國小二年級蒐藏的第一張郵票,當時應日 本人徵調去打仗的鄰居寄回家的明信片,有一張日本武將騎馬的郵資圖案,以及因郵資漲價而貼上的壹錢日本郵票(見本頁右上圖),時代感十足。

而一八九五年只成立了五個月的台灣民主國,當時有發行過「獨虎票」。這套郵票莊永明直到了出社會,才終於買到了三枚。莊永明笑說自己的家裡已經「走不進去 了」,蒐藏了近一甲子的物品,需要更大的儲放空間。他最大的願望,就是有人可以欣賞這些骨董的「價值」,認識它們所代表的文化意義,好好珍藏它們。

莊永明蒐藏年資:60年以上蒐藏主題:各類文獻、商標、郵票、黑膠、火柴盒等最得意的珍藏:非常多。郵票類為獨虎票,昭和時期各種文契,1960年代台北地標「西瓜大王」火柴盒

撰文者曾郡秋


知名 文史 專家 珍寶 他用 上萬 火柴盒 火柴 帶你 看見 臺灣 經濟史 經濟
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拚互動》他用「空中戰術」變工具App市占王

2016-02-22 TCW

「互聯網(指網路)時代,做業務不能只用傳統地面部隊的方式,一定要結合空軍一起轟炸,效果才會廣!」說這話的,是台灣雪豹科技董事長吳德威。

職稱看起來是很有分量的「董事長」,實際上,二○一三年底創立雪豹科技時,含他自己在內,公司只有五個人。他一個人扛起業務大任,短短兩年內,從無到有,在Android行動工具軟體台灣市場上,打下八成的市占率,不重複下載次數達一千五百萬次,在台灣僅次於臉書與Line。

這個成績有多難?首先,雪豹科技的產品類似於防毒軟體,主要功能是清理手機內垃圾程式,既非有趣好玩的遊戲,也非黏著度高的社交通訊,屬於非必要的冷門工具類別。

再者,他並非在台灣研發製造,而是代理中國公司獵豹移動的產品。台灣對於中國軟體向來有極深的安全疑慮,就算是免費下載,一般人也不會冒著個資被竊取的風險,在自己的手機或平板上安裝來自中國的工具軟體。

同樣來自中國,號稱市占率第一名的奇虎360,比雪豹早一步進軍台灣,還大手筆找來明星代言,但根據Google Play商店上的數字,下載數還不到五百萬,市占率僅雪豹的三分之一。而台灣老牌的防毒軟體趨勢科技,市占率則與奇虎360差不多。

吳德威能力壓中台兩大競爭對手,不只把冷門硬僻的工具軟體塞進八成台灣Android裝置中,還讓華碩、宏達電等全部台灣手機廠,以及五大電信商都埋單成為其合作夥伴,除了產品本身好用之外,就是善用了網路的三大特性:廣度、速度與即時互動。

對外:吸納臉書粉絲

設計貼圖噓寒問暖,衝高按讚數他賣產品的第一步,是上臉書開粉絲頁。「這是空軍第一個要占領的灘頭堡,」吳德威說。

根據臉書在去年底發布的最新統計,台灣每天有一千三百萬人會上臉書,只要能吸引一%的用戶在其粉絲頁上按讚,就等於多了十三萬個潛在客戶。

一開始,他逢人就問用不用臉書,就連計程車司機也不放過。如果有,就請對方打開手機幫他在粉絲頁上按個讚。因為不涉及推銷,也不必留下聯絡方式,沒有打擾隱私問題,只花個幾秒鐘,大部分人都會願意。對吳德威來說,這就是第一批推廣名單。

但光是開個粉絲頁發廣告文吹噓自家產品,並無法留住粉絲。為此,吳德威自費跑去電腦補習班學了三個月的繪圖修圖,不管發任何文章一定附上照片或漫畫圖,若遇到跨年夜、農曆新年等節慶,還自製晚會攻略、賀年卡、各地天氣概況等實用資訊,增加點閱率與分享率。

這種做法等同於一般業務員會發問候簡訊或印傳單,只是一裝上網路這雙翅膀,陸軍立刻變空軍,花個幾分鐘時間發文就能觸及到數千人。

他還仿照Line的貼圖行銷術,設計了一隻虛擬的可愛小豹,把原本冷冰冰的產品形象轉變成溫暖又有親和力。週一上班日,就讓小豹發文替上班族提振精神;寒流急凍全台時,一張小豹在雪中的圖片,得到一千八百個讚與五十一個分享。

對內:24小時內回覆客訴線上談不攏,就殺去顧客面前處理再者是速度。只要有人留言,他一定在二十四小時內回覆。就連處理問題,他也是盡量在「空中」解決。

吳德威的手機裡,WeChat與Line的群組將近百個。每當客戶反映產品問題,他就立刻開一個群組,把客戶、產品經理、工程師等抓在一起,讓所有人都能即時對話溝通。

「他們比我們考慮得更多、更在意產品的好壞,」雪豹的合作夥伴之一,華碩技術長陳學群說。過去產品若有問題,一來一回的溝通就得花上十天半個月,但吳德威通常一週內就能搞定。

曾有一位使用者,在下載了軟體後,手機整支當掉,氣得到粉絲頁上留言大罵。

吳德威立刻指示工程師用通訊軟體,與使用者溝通,談了半天依舊沒解決問題,吳德威乾脆買了兩張高鐵票,要工程師直接殺到南部,幫使用者面對面處理完問題再回來。

「空軍解決不了,再出動地面部隊,空陸結合,才能完善整套客戶服務,」吳德威說。

過去賣東西出一點小瑕疵,只要不是大問題,消費者通常不會特別花時間計較,但在網路時代,一個地方做不好,消費者立刻上網圍剿,因此,如何應對就變得很重要。

客服學:把負評變交流話題他的服務眉角,華碩、遠傳都想學一般業務如果遇到客戶抱怨或是負面評價,大多想盡辦法息事寧人,避免醜事外揚,若在臉書上留言護罵,則是千方百計刪除。

但吳德威卻是大剌剌的把這些評價留著,甚王還會把當機過程拍攝下來上傳到粉絲頁上,問大家是否有類似狀況,創造交流互動的話題。

吳德威說,客戶若對產品不滿,通常就是直接刪除,「人家會罵你,代表對你還有期待,主動把問題告訴你,要你解決,慼謝都來不及了,怎麼會去刪除、封鎖

呢?」

而過去業務靠蒐集名片累積人脈存摺,吳德威則連名片都不發,見面直接交換WeChat。他的辦公室甚至不設分機,所有的業務統統在手機上談定。最高紀錄,可以三個月不開電腦,只用手機。

如今雪豹光是在台灣的粉絲數就多達七十八萬,平均每則貼文的按讚數在五百以上,是對手的五倍之多。

而華碩、遠傳電信等大公司,之所以願意與雪豹合作,就是因為吳德威用網路創造出一個可以與客戶共同獲利的生態系。在他們眼中,與其說自己是雪豹的客戶,「我們更像是靠網路結合在一起的夥伴!」陳學群強調。

這些做法說穿了其實並不高妙,更不需要額外的成本,任何做業務的個體戶都可以如法炮製,卻沒有多少人做得到,關鍵就在「心態」。

歷任過惠普、戴爾等外商硬體大廠高階主管,擁有六標準差、ISO講師證照,吳德威過去受的訓練其實「一點都不網路」,今年四十歲的他,也稱不上是年輕的網路原住民世代。只是為了運用最有效率的方式做業務,「我必須全部砍掉重練,」他苦笑著說。

他稱這個過程叫作「空杯」,意思是要將自己的杯子倒空。回想當初,他一個外商公司高層與十七、八歲的小毛頭擠在電腦補習班學修圖,舉手發問笨問題,「覺得自己真的很像沒見過世面的大嬸,」他推了推那副七百度的厚眼鏡說懂得放下身段,學習新事物,善用網路的特性來做業務,這,就是吳德威的勝出之道。

「網路時代做業務,一定要結合空軍!」遇客訴,開群組跟顧客對話;見客戶,不換名片換WeChat。

撰文者林俊劭

互動 他用 空中 戰術 工具 App 市占 占王
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他用400天時間換來這個教訓:千萬別和好友創業 | 小敗局

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0314/154693.shtml

導讀 : 希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。

編者註:本文系全民優點創始人王斐文口述,我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此,我們也不希望你被表象所迷惑,僅希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人:王斐文

項目名稱:全民優點

主營業務:新聞資訊類APP

試錯時間:2015年1月~12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎?答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文,從慷慨激昂的開山起航,到悵然若失的關門歇業,僅用了400天的時間(實際公司化運作時間不到一年)。這似乎有點“來得突然,又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬,這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課,這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言,團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因,但是這個原因會讓一個企業走向失敗,並且越到後期,它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩,但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡,脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”,變的一發不可收拾。

“人不和,事不成。一個成功的公司,除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽,更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理):

我是香港籍,但從小在大陸長大。在做全民優點之前,我有過一些創業經歷。

大二那年,我開了一家服裝店,自己做設計,並建立了自己的品牌。起初,店鋪經營非常順利,在兼職做的情況下,我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊,滑坡非常厲害,關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存,於是我就想把庫存弄到網上去賣,註冊了一家淘寶網店,取名一站衣褲。網店的經營情況很好,每年的流水在200多萬,最好的時候達到250萬。

大學期間,我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後,我一邊做網店一邊在新華社任采編記者,堅持了八九個月後,我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目?

2014年初,我和我的一位高中同學(全民優點技術合夥人)決定一起做創業項目,取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下,我們想針對時下的爆炸信息,提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現,新聞資訊聚合平臺很多,熱門資訊下的評論很熱,但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來,我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶,消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因,拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的,當時我們得出的結論是:目前APP開發的技術已成熟,可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是,在項目開展後不久,我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持,外包的方式不合適,我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外,在11月產品上線的前兩個月,我們的資金就剩的不多了。彼時,我們已經開始考慮融資,但明顯感受到資本市場的寒冬來了,所有的投資人都表現很謹慎,對項目的要求很高。10月,我們資金斷鏈,後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期,我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化,到12月中旬,內部矛盾不可調和,我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看,我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來,我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為,最終導致這個項目無法繼續下去的原因,主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期,我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友,本以為合作起來會非常融洽和順利。但是,合作之後才發現,在項目計劃、公司管理以及執行層面,我們的理念不合。

起初,外包工作完全由技術合夥人負責,但之後,我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重,我要求他做出相應的調整,制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此,我們發生爭吵,彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期,我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次,對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點,也提及因為缺乏技術失敗的案例,希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後,我發現,第一個人存在學歷造假的問題,而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關,難道找人前不應該做些基本的背景調查?

之後,我們鎖定了第二個目標,他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後,我們認為這個人各方面都還不錯,就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目,增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人,投資人問,“你為什麽加入全民優點,你覺得這個項目怎麽樣?”他非常沒有情商的回答:“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響,投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得,我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面:1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時間的高效性;3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里,我們兩個的關系比較特殊,之前彼此之間具備感情基礎,但也正因為這層過於親近和信任的關系,給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然,造成如今的結局,我也應該承擔很大的責任。

首先,我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳,在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次,在團隊內部開始出現不和諧現象的時候,我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式,以一個平和的心態去看待和解決。後來,我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系,但又顧及太多朋友情面的因素,最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看,我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價,因為它“多泛濫,低溢價”。與此相比,陌生人之間的信任因為隨手即逝,卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙,所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底,創業根本還是看人看團隊,團隊不和,項目談何成功。但是一個項目走向失敗,會有多種原因,不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外,其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考,在創業過程中,我們也因為很多事情沒有考慮清楚,導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說,產品的最終形態可能我們想到了,但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此,在具體推進過程中,也會遇到很多“陷阱”。

初期,我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度,認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果,但其實不然。

這里面有很多坑:

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因,拖到11月11日才得以上線,足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中,我們發現了大量BUG,部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的,以致於後期對這些BUG進行修複,又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期,全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP,這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理,導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實,投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力,我們需要承擔太多的風險,甚至因為技術缺乏,也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境,導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為,創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面,技術、產品、運營必須三足鼎立,缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢,來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中,我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後,他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮,認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算,我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手,我們只是拿到了他的一點錢,但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時,由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時,我們明確提出了需求技術援助的想法,但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面,種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜,但在簡單兩通電話交流後,也不了了之。後來,我與投資人反映此事,也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說,錢的支持只是其中一方面,他們更需要的是一些引導和鼓勵,保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母,“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者,我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現,如果只是一股腦去創業,後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時,我和技術合夥人股權比例是非常不合理的,40:40:20,我們各自占40%,另外一個內容合夥人占20%。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中,“民主”可能導致許多問題,最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上,大家都無法說服對方,而不了了之。

我後來回想,創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ,他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去,去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說,我認為獨裁要比民主的方式好得多。

他用 400 天時 換來 這個 教訓 千萬 萬別 和好 創業 敗局
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33歲舞蹈家,靠理工腦跳進國際 他用程式碼編舞 機器人變最佳舞伴

2016-04-18  TCW

庫卡(Kuka),是廣泛用於BMW、空中巴士(Airbus)、三星等知名品牌生產線的工業用機器人。舞者兼編舞家黃翊,被林懷民稱為「可怕的小孩」(Cnfant terrible,法文藝術天才之意)。當黃翊與庫卡,跳著令觀眾如痴如醉的雙人舞時,程式力,是不可或缺的創作關鍵。

黑暗中,舞台上簌、簌、簌傳出在工廠才聽得到、很「工業」的聲響,隨著燈光、音樂緩緩加入,隱約映照出黃翊與庫卡互動交纏的舞步。原本在生產線上運作飛快卻了無生氣的機器手臂,這時彷彿被注入生命,展現出探詢、遲疑甚至凝視的情緒。

「奇異的富有詩意(oddly poetic)」《紐約時報》(New York Times)形容。

耳目一新的表現方式,讓這齣舞碼打敗眾多對手,應邀在全球科技藝術最重要的年會——奧地利Linz電子藝術節開幕式中演出,是台灣首度獲邀;它也獲選為二〇一五年國際表演藝術協會(ISPA)年會十大新作,是當年度唯一華人作品。

但亮麗成績的背後,是長達四年構思與反覆修改的苦功,為了讓庫卡舞出豐富情感,光是一分鐘的舞,就要花二十個小時編寫程式碼。編舞也要寫程式?黃翊的電腦底子,讓他在編舞者中顯得與眾不同。

黃翊從小立志習舞,但就跟同齡小孩一樣,他對電腦充滿好奇。他還記得,小學五年級時,原本富裕的家境,財務狀況已大不如前,父母親還是咬牙買了一部電腦,讓他格外珍惜。

從小習舞,學寫程式接案改善家境脫貧的動力,讓他發憤在網路上自學網頁設計、電腦動畫。到了高中,已能接案賺錢分擔家計。他的功力甚至吸引新竹科學園區公司委託建置網站。

藉由撰寫程式改善家中收入,別人眼中無趣的機器與程式碼,成了黃翊心目中的可靠朋友,「如果沒有這樣的成長過程,我可能對科技不會有那麼深的感觸。」黃翊說。

除了跳舞如吃飯喝水般重要,他形容,程式語言則是他的第二外語。「會寫程式,等於多會一種語言。」黃翊說,就像學會德文,就容易交到德國朋友,到德國旅遊有人接應。學會程式語言,有電腦當好友,「自己的世界就變得大一點。」當別人的想像力只局限在與真人跳舞,熱愛機器貓哆啦A夢、很會寫程式的他,大膽幻想:如果與機器人跳舞呢?

下對指令,機器能表現情緒所謂舞蹈,就是控制時間、空間、力量等元素,藉由移動的質感與力度,來表達出情感。但,如何將質感與力度放在沒有生命的機器人身上?黃翊分析,真人舞者會以自己的方式詮釋情緒,但機器人就像個非常被動的舞者,必須先拆解舞蹈的肢體動作,利用程式下達指令,告訴機器以什麼速度、轉多大的圈,精準表現編舞者所要的情緒。這,就是庫卡詩意的來源。

其實,與機器人共舞只是整合程式力的開端,實驗新科技早已成了他平日的重要戲碼。

最近,他開始在自家安裝人臉辨識與定位程式系統,他想知道,如果房子能辨識來客、知道客人走到哪個位置,可以有什麼樣的應用。「只在實驗階段,還不知道可以怎 應用。」他說,看到可用程式控制的新科技玩意,只要售價不貴,就會買回家測試。

但往往試了之後晾著,直到某個創作過程中,靈光一現,自然就用程式將新玩意與藝術「黏」了起來。

程式力同時也大大提升他的藝術創作效率。同時擁有藝術腦與理工腦的黃翊,常遇到合作的工程師很驚訝:「你怎麼懂我們的術語?」節省了許多溝通成本。別人視為畏途、往往委外處理的網路技術事務,他做起來也甘之如飴,「黃翊工作室」官網自己設計;舞蹈作品的影片,當然也全由他自己剪輯編排,「這樣比較快,也最能符合我的想法。」具原創性的創新,吸引國家高速網路與計算中心找上門合作。德國庫卡機器人公司也邀約黃翊到德國合作,找出機器人的更多可能性。

事實上,當一個舞蹈家能講流利的第二外語給機器聽時,不只他自己的世界變大,其他人的世界也都能一起變大!

黃翊如何與機器人一起跳舞?

精彩片段線上看!

撰文者蔡靚萱

33 舞蹈家 舞蹈 理工 跳進 國際 他用 程式 碼編 編舞 機器人 機器 最佳 舞伴
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無懼大咖夾擊 他用三招讓百樂仕發光 台灣紡織業第三代 美國自創運動品牌成績夯

2016-04-25  TWM

在全世界運動品牌一級戰區美國,台灣紡織業第三代林世斌竟成功從代工轉品牌,且成立第四年就虧轉盈,他如何從耐吉等老大哥獨霸的市場中突圍?

當台灣紡織大廠仍在代工轉品牌的漫漫長路前行,一名台灣人,卻在全球最大的運動市場美國成功自創品牌:不只機能衣產品平均單價比前兩大品牌耐吉(NIKE)、Under Armour(簡稱UA)貴三成,且成立第四年就獲利,去年淨利率逾二○%。這個數字,媲美紡織股王儒鴻去年整年的二○.一%,更約是股后聚陽的兩倍。

百樂仕(Virus)運動創辦人林世斌,是極少數在美國打響品牌並跨向國際的台灣人。林世斌出身台南,是紡織世家的第三代,曾創辦美國加州最大的成衣製造代工廠。

原本,他沒想過自創品牌,卻因公司代工的綜合格鬥(MMA)賽事知名品牌Tapout經營不善,衝擊業績,六年前才在客戶團隊邀請下,決心自創機能衣品牌,「想在美國主流市場做出一流公司,讓世人知道台灣人辦得到!」

選擇繞道

著眼小眾 首選特殊運動

但在美國,耐吉、UA、愛迪達等既有品牌早已獨霸運動市場,其行銷預算動輒破一億美元,新進者想轉入品牌,絕非簡單之事。

區隔市場定位是他打品牌第一個戰術。「我們絕不能賣給耐吉的客人,要區隔開,這不是我們要的市場。」林世斌一開始就懂得不和這些國際大品牌正面對決,而是選擇繞道,「我如果去做與耐吉、UA一樣東西,沒有競爭利基,會被市場淘汰。」美國運動市場分為主流、非主流,前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動,也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場;後者如舉重、站立式划槳板(SUP)及CNN報導「世界上最危險運動」的全方位體適能訓練(CrossFit)等個人運動,屬於專業的小眾市場。

大品牌眼中屬於小眾市場的特殊專業運動,成了百樂仕運動鎖定的對象,也給了他敲開市場縫隙的突圍機會。

林世斌擁有超過三十年紡織經驗,他深知大品牌採購台灣機能布,須經美國代理、台灣貿易商等中間商才到台灣工廠,成本的層層墊高之下,無法採購較貴、但高等級的布料;反觀熟悉台灣供應鏈的他,不只能直接接觸工廠,又擁有指揮供應商開發布料的技術能耐,可以採購比同業品質更好的機能布。

舉例來說,專業運動時穿的緊縮褲,可固定肌肉晃動減少出力、降低運動傷害,但關鍵材料彈性紗比率越高越貴。同業一般彈性紗用到二○%,他則用到最極致的二七%,更能符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求,在產品力做出市場區隔。

無業務員

展現專業 運動大使更吸睛不只市場定位繞過主流運動競爭,行銷策略同樣另闢蹊徑,他打品牌的第二個戰術,就是不用業務員,改用「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品。

百樂仕目前有三十個員工,除了林世斌,全部都是美國人。不只如此,他刻意雇用大學四年領常春藤聯盟名校全額運動獎學金、且商學院畢業者,並要求這群高EQ、高意志力的運動領域年輕意見領袖,分區域篩選全美運動界小有名氣的「地區英雄」(Local hero)擔任品牌大使,讓自家品牌商品藉此連結到一個個專業運動社群。

「運動員與運動員溝通,跟業務員與運動員溝通,差別太大。」林世斌表示,用傳統業務員方式很難成功,所以改用個人運動主軸吸引運動員,對方簽約後可獲得一組專屬代碼,比賽時穿品牌機能衣,粉絲看到後上網買品牌機能衣,輸入該代碼即可獲得一○%折扣,而該運動員還能收到一五%授權獎金。

目前該品牌共有超過五十名運動大使,其中全球全方位體適能訓練知名選手萊弗里奇(Kenneth Leverich),去年光授權獎金就領了十四萬美元(合新台幣約四百五十萬元)。

林世斌強調,打品牌絕不能走老路,「最高階銷售行為不需要業務員,用運動員連結的運動品牌,只要展現專業,就是最好銷售行為。」

現金為王

力拚網購、全球經銷代理

但台灣最大針織一貫廠旭榮集團執行董事黃冠華直言,「每一筆代工單都是有人買才生產,品牌卻是做出來假設會有人買,品牌最大敵人正是庫存。」代工轉品牌的百樂仕,如何克服代工轉品牌的庫存難題?答案是它只做現金生意,這是林世斌第三個戰術。

耐吉在內的傳統運動品牌,和運動用品連鎖通路生意往來都靠遠期支票,可能六十天甚至九十天後才能兌現,但代工超過三十年的他深知,小公司做生意最怕被倒錢,萬一連鎖通路破產,動輒就是卡住上百萬美元現金,「大公司無所謂,我們馬上被它搞垮。」儘管如此,要讓他放棄收現金戰術的誘惑仍然很大。只要他願意,員工打幾通電話給連鎖運動通路,幾百萬美元的營收就能進帳,業績能因此輕易成長五成,去年底公司內部還在爭論接不接這種生意。

「萬一客人倒你票怎麼辦?非同小可。」林世斌告訴員工,當初自創品牌初衷聚焦個人運動,就不該如主流運動品牌般在意銷售金額數字,加上從供應鏈、主導權等穩健角度,原有作法能保護自創品牌一輩子,「我們要成功,難道還在乎多等那一、兩年?」他不諱言,自己立下規矩一定要錢先進來才出貨,絕不更改,所以百樂仕不走傳統通路,通路策略上以網購、全球市場經銷代理為主,「網購不會一天馬上到羅馬,也不會一天馬上失去羅馬!」避開紅海戰場,追求小而美、不快速擴張的藍海,反而贏得不少訂單。

他舉例,假設俄羅斯有公司要代理耐吉,入門門檻是一百萬美元,代理愛迪達則是八十萬美元,自己則只要一萬美元,不過要先付錢,「你覺得它會代理誰?」今日,我們看到林世斌用台灣供應鏈競爭力和美國腦袋區隔市場的三個戰術,在全球運動品牌一級戰區初步取得成績;但外界看不到的,是這位台灣囝仔當年為了追求美國夢,在不知成敗的情況下,大膽砸下超過一億五千萬元自創品牌,決心可見一斑。

或許,除了要和市場既有品牌創造差異化,經營品牌必須付出的決心,更是台灣業者必須跨過的門檻。

撰文 / 萬年生

無懼 大咖 夾擊 他用 三招 招讓 百樂 發光 臺灣 紡織業 紡織 三代 美國 自創 運動 品牌 成績
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他用大數據 精準預言美股復甦 「三國迷」沈宇青 如何主導貝萊德投資方向?

2016-05-30  TWM

當今華爾街最會運用大數據的一號人物,自信能解讀全球各地消費者的心, 面對龐大的資料庫,他如何去蕪存菁抓出商機,關鍵就在「回歸人性」。

今年初,全球對美國經濟疑慮四起,衰退雜音不絕於耳;市場人士甚至呼籲,美股將進入熊市。但他卻篤定地說,「美國經濟絕對沒有想像中那麼糟。」他建議公司旗下基金對美國的持股部位不須減碼。半年後證明,道瓊指數從二月低點上漲至今已逾一成。

他是全球最大資產管理公司、貝萊德科學主動股票團隊主管沈宇青,同時也擔任貝萊德新興市場部門主管;至於他在半年前對美國股市的堅定態度,則是來自於大數據。「美國消費其實還蠻穩定,雖然對大件物品,像汽車、家電興趣微幅滑落,但並非大幅下降。」沈宇青如此「翻譯」著從龐雜數據裡讀到的關鍵訊息。

作為全球資產管理業的龍頭,貝萊德全球員工人數約一萬三千人,管理的總資產規模達到四•七兆美元,團隊投資專才臥虎藏龍;但來自中國,今年僅四十六歲的沈宇青,已成為左右集團投資方向最重要聲音之一,內部同事形容,「主動股票投資方面,他可說是集團總裁芬克(Larry Fink)最重要的左右手。」如果說,貝萊德集團是資產管理的霸主,那麼,用數據分析、提供集團投資方向的沈宇青,或許就可說是當今華爾街、乃至於全球投資市場最會運用大數據的一號人物。

天生數據控

好奇心與科技DNA扎根

「我無時無刻都想知道,全世界消費者在想些什麼、做些什麼;透過大數據研究,某個程度來說,就能預知消費者行為,而這樣的購物傾向,放諸四海皆準,我可以解讀全球每個地方。」談投資,沈宇青的情緒多半理性平和,但只要談到大數據,他的神情立刻轉變,既像是個興奮的孩子,卻又像是爸爸在談自己的孩子,話匣子一開就說個沒完。

「我們數據庫越來越大,所有新聞報導、券商研究報告,或全世界交通資訊,一切相關的、不相關的,全放在一起,所有數據我們都感興趣。」沈宇青不否認自己是個「數據控」,但他也強調,只是「數據控」,並不足以挖掘出大數據背後的祕密,更重要的,是「回歸人性」。

完美結合數據與人性,正是沈宇青能用數字解碼世界的真正原因;而所謂的人性,首先來自於他的好奇心,或者應該說,從小,他的父母就積極培養沈宇青對這個世界的種種好奇。

「我爸爸是大學教授,他最常跟我說,周末沒有必要再讀課本了,要讀些跟學習不相關的書,鼓勵我多接觸些『野書』。」他回憶,自己兒時最喜歡的一本書,是充滿算計、謀略與人性的故事,『三國演義』啊!其中,我最崇拜諸葛亮。」像是命中注定似的,沈宇青現在的工作,倒也有點像是諸葛亮,總是得從各種變化當中「算」出令人拍案的謀略。

當時的廣泛閱讀,開啟了他的另一個世界;但好奇心真正獲得滿足,則是在赴美求學之後。

沈宇青的母親,也是電子工程方面的大學教授,一九八六年,利用赴美國工作的兩個月時間,順便帶著沈宇青去美國拓展視野,「她覺得這樣的開放環境對我更好。」九一年,沈宇青在中國念大學到一半,就決定轉學到美國;之後兩年大學生活,「對我來說簡直眼界大開。」他說,「美國的大學雜七雜八,什麼都學,越學路越寬;跟中國的學科教育體制,越學越窄,形成明顯對比。」

實務與理論融合

定期在紐約大學教書

沈宇青向來不是個「死讀書」型的學生,到美國後不久,便開始打零工,一方面是想賺些零用錢,但更重要的,想藉由這種方式探索這個沒看過的新世界。

他從學校餐廳、保全人員、到中文家教、幼兒保姆,做過十多種不同類型工作。

大學畢業後,他繼續攻讀碩士,取得學位後,九七年踏入金融圈,展開投資生涯;他的第一份工作,是摩根大通避險基金風險管理及總經投資研究。同時,他也持續深造,一路念到紐約大學史登商學院金融及國際商業博士;「博士學位拿到後,我才發現學歷越高,知道的東西越少。」為避免自己一輩子關在學術象牙塔,他積極走出校園,目的就是希望能將理論與實務充分融合。

「金融投資需要實務經驗,才能有更深刻的理解;我對理論、數據研究,及實務方面都很有興趣,現在能同時兼顧,定期去紐約大學教書,已是最理想的狀態。」二○○四年,沈宇青離開摩根大通資產管理公司,當時他已是絕對報酬及資產配置全球負責人;同年他轉戰巴克萊全球投資(BGI),從資產管理核心人物,變身成為投資管理要角;服務對象從基金零售客戶,到專業機構法人,操作獨立性及自主性也更高。

○九年,貝萊德以一三五億美元收購巴克萊,此時沈宇青已擔任巴克萊亞洲及新興市場投資主管;約莫也是在這個時候,沈宇青開始思考大數據運用在投資領域的種種可能,帶領自己的團隊接觸大數據研究。他回憶當時,「看到任何數據都會驚喜,沒有不喜歡的數據!」像是諸葛亮參透了天時地利的玄機,那是一種如獲至寶的心情。

「以前,美國學術機構為了解五十個州的消費者購物傾向,得花一個月時間,打五百通以上電話進行調查。現在要買車,消費者就會上網研究,搜尋汽車評比資料。

這樣的數據運用在投資方面,更快、更全面,也更有用。」沈宇青興奮解釋著大數據對投資判斷,所帶來的革命性改變。

人腦獨立思考

駕馭大數據會更上手

唐代禪宗大師青原行思,曾提出參禪的三重境界;「參禪之初,看山是山,看水是水。」對沈宇青來說,在此階段,只進入第一重「看山是山」境界,在浩瀚數據中,研究團隊曾因誤用數據,而在投資市場四處碰壁。「大數據資訊量大,但雜訊也多,如何去蕪存菁,才是關鍵。」他舉例,有些員工會在網路上批評公司,如果問題是「公司短期風險是什麼」,那麼,這些資訊並不會被篩選出來,因為員工不滿,並不會立刻造成公司麻煩。但如果你問,影響公司的長期因素有哪些?員工在網路的惡評,就會成為值得注意的資訊。

可能繞了一些彎,或多走了一些路,沈宇青洞察世事後,反璞歸真,現在面對大數據虛懷若谷,但更重視人腦的獨立思考價值,「不要看我是研究大數據的,但我們家裡沒有電視,女兒們很少在滑手機、平板,連『小數據』都沒有。」他坦言,與女兒相比,自己生長環境能接觸更多實際的東西,透過書本,或玩新遊戲,或見新朋友,都能引起他的好奇。

相較於現在的成長環境,數位、單面向的傳輸方式,思想容易受限、不夠寬廣,未來想要駕馭好大數據,也很困難。

小時候,沈宇青總愛幻想著諸葛亮的「運籌帷幄中、決勝千里外」;現在,他則是用電腦蒐集運算資訊、用人腦精準判讀,然後,調度全球億萬資金。在他身上,你會重新認識大數據的運用哲學,只有回歸人的思考主體,大數據才有意義。

撰文 / 歐陽善玲

他用 大數 精準 預言 美股 復甦 三國 沈宇 宇青 如何 主導 貝萊 投資 方向
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他用假貨幣 讓巴西變身金磚四國

2016-07-18  TWM

二十三年前,巴西的通膨率達二四八九%,推出的貨幣都變成廢紙,人民失去信心; 一九九三年五月十九日,巴西財政部長卡多佐找經濟學家巴沙,用「虛擬貨幣」挽救經濟。

人腦很奇特,腦相信的,眼睛就會看見;眼睛看見的,腦卻不相信。

你給一個人一杯紅酒,對他說這紅酒一瓶要兩萬元,他喝一口,就能看見法國波爾多的葡萄園在豔陽下發光。同樣的酒,你對他說只值四百元,他立刻能講出這酒的一百個問題。根據腦部的掃描,兩萬元與四百元會反射在他腦部不同位置,他沒有說謊,人的腦袋就是這樣運作。

個人心理如此,那國家經濟呢?經濟的關鍵可能不是錢,而是信心,問題在如何調控社會整體心理的運作。

南美洲的國家在十九世紀雖然紛紛獨立建國,但卻長期籠罩在殖民經濟的陰影下,特徵就是兩高:外債高、通貨膨脹高。政治就形成:領導人提出新經濟政策、新政策被外債和通膨擊垮、領導人下台、換個新領導的惡性循環。

用虛擬貨幣 思考錢的單位南美最大的國家巴西就是典型案例。一九八八年巴西的通膨率是一○三八%,一九九三年到達二四八九%。五年間,巴西推出三種貨幣,全部都變廢紙。人們一拿到錢,立刻去把錢換成東西,因為原來一百塊的東西,下一刻會變成兩百塊。

一九九三年五月十九日,費爾南多.卡多佐被任命為財政部長,他當天就打電話給人在美國紐約的經濟學家艾德瑪.巴沙,拜託他回來巴西,加入經濟改革的團隊。

巴沙年輕時就曾和三位同學在酒吧思考如何解決通膨問題,他們想出一個妙招,本來以為只是抒發大夢,沒想到真的天降大任在他身上。

巴沙的妙招是:要壓低通膨,就要降低印鈔票的速度;要降低印鈔票的速度,就要讓人民對貨幣有信心;發行新貨幣,且讓貨幣能保持穩定。

你說這跟以前沒什麼兩樣嘛!妙在哪裡呢?妙在巴沙推出的最後一招「虛擬貨幣」。

巴沙把這個空想的貨幣叫「真實價值單位」(Unit of Real Value,簡稱URV)。巴西當時的貨幣叫「克魯賽羅」,所以平常還是使用克魯賽羅,但是所有的物價規定都要標上虛擬貨幣,政府會按時公布克魯賽羅兌換虛擬貨幣的匯率。

例如一包衛生紙標價虛擬貨幣一元,當天克魯賽羅兌換虛擬貨幣是十比一,那你就要付給商店十元的克魯賽羅。虛擬貨幣不動,變動的是匯率。

但如果兌換率一直升高,那虛擬貨幣雖然不動,通膨率還不是會提高,怎麼會有效?關鍵就在於不是只有物價用虛擬貨幣標示,連薪水、工資、稅金……,所有費用都標定虛擬貨幣為計算單位,這樣一來,假設工資是一千虛擬貨幣,兌換率是十比一,那你就領一萬克魯賽羅。

工資固定住,不會因為通膨而大幅縮水,你就不用一拿到錢,就瘋狂地去搶購東西。這樣能把人們導向用虛擬貨幣來思考錢的單位,而不再只盯著天天縮水的克魯賽羅。一旦人心隨著虛擬貨幣穩定下來,信心回穩,那財政才有喘息的時間,經濟改革才有成功的空間。講得容易,真的可行嗎?

一九九四年二月二十七日,巴西實施「里拉計畫」,三月一日推行虛擬貨幣標示。民眾起先都搞不清楚是怎麼回事,然後漸漸從疑惑到相信,一虛擬貨幣等於一美元,民眾想像在用美元計價,而美元很穩定,變動的是克魯賽羅。

從通膨脫困 人民信心回穩本來通貨膨脹是會讓手上的錢,也就是克魯賽羅貶值,現在通膨卻會讓你的虛擬貨幣升值,就好像你手上的美元升值了。

當人們搭上虛擬貨幣這艘船,用它來思考,人心就不再那麼浮動,社會恐慌氣氛也會被虛擬貨幣的風吹散。

當大家生活在虛擬貨幣的世界四個月後,一九九四年七月一日,巴西宣布發行新貨幣取代原來的克魯賽羅,新的貨幣就是虛擬貨幣,也就是把虛擬貨幣變成真錢,叫做「里拉」(Real,意思是真錢)。

這四個月,巴西人如在夢中,夢醒時刻,夢已成為真實。巴西從長期的惡性通膨中脫困,成為重要的出口國,還被叫作金磚四國,兩千萬人民脫離貧窮線。

巴西一九九四年六月的通膨率是五○%,到了七月,降低到六%,十二月只有一%。當年的經濟成長率為四.五%,財政第一次出現三十億美元的盈餘,外貿順差一一五億美元,外匯存底四百億美元。巴西從被通膨烤焦的醜鴨,變成會飛的天鵝。主導改革的財政部長卡多佐,在一九九五年當選總統。

這一連串的改革,主要就是讓國家財政單位有一定程度的獨立性,不受政治擺弄,這樣就會有正常穩定的財政。這雖是課本上的定律,但在非民主先進國家,卻是天方夜譚,而「里拉計畫」更是天方夜譚中的天方夜譚。

成功並不是巴沙特別天才,而是他和他的夥伴「敢想」、「敢做」!敢想敢做可能會失敗,但不敢想、不敢做,就注定不成功。

撰文 / 郝廣才

他用 貨幣 巴西 變身 身金 金磚 四國
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從瀕臨倒閉到日流水200萬,他用了10天,但這並不雞湯

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0908/158652.shtml

從瀕臨倒閉到日流水200萬,他用了10天,但這並不雞湯
蘇子逸 蘇子逸

從瀕臨倒閉到日流水200萬,他用了10天,但這並不雞湯

從公司瀕臨倒閉到遊戲沖上App Store免費榜第一、日流水破200萬,蘇子逸用了不到10天。

有人躺著中槍,也有人躺著就紅了,1992年出生的《城市精靈》制作人、北京指間互動創始人蘇子逸蘇子逸屬於後者。從公司瀕臨倒閉到遊戲沖上App Store免費榜第一、日流水破200萬,蘇子逸用了不到10天。他的運氣在於,趕上了7月那一波由《Pokemon Go》引發的浪潮紅利。但他也因此背負了“山寨”的標簽。

近期,蘇子逸向i黑馬講述了《城市精靈》如何誕生,在大起大伏之後,作何反思,又如何在質疑中歸於平靜。黑馬哥不喜歡這種“躺紅”,也不希望你從中只是聞到雞湯味,而是希望你能看到創業九死一生般的殘酷。

以下為蘇子逸的口述:

7月9日,星期六,淩晨4點。那天我整晚沒睡,看著《城市精靈》從AppStore免費榜十幾名爬到第四。到第四名的時候我發了一個朋友圈:好牛,免費榜第四了。

在公司內部的工作組里,我說:兄弟們,就算咱們接下來一輩子都做遊戲,也未必能超過這個成績了。結果,幾個小時後,變成了第一,我心想,這逼裝早了!接下來的十天,我們遊戲一直穩穩地待在免費榜榜首,最多的一天新增接近50萬。

確實,我們遊戲的火爆90%以上得歸因於Pokemon go的熱潮,有很多用戶誤以為我們是Pokemon go的中文版跑來下載。也有很多玩家玩過以後發現不是,很快就流失了。但是給我們貼上“山寨”的標簽確實是一個草率的論斷。

我認為我們沒有抄襲。從美術角度,確實,我們兩個原畫師從小玩口袋妖怪,對它設計的理念、用色的風格以及線條的技法可能有研究,但現在基本已經形成了自己的一套東西。從玩法上,我們的世界觀是一樣的,這是唯一接近的,但不是抄。大家都是有寵物世界生存的現實世界, PokemonGo是觸發式的,我是用雷達掃描的。

再者,我們面世是2014年四月份,在貼吧發帖宣傳,做的第一波測試。2015年11月份,正式上了UC測試,所以我們算是去年就上線了,但是它是今年七月份出的。

我們的遊戲原本叫《城市精靈》,當時在名字後面加上“Go”,是想借它(i黑馬註:指PokemonGo)的熱度。真沒想到能被它“吹”到那麽高,上了免費榜第一,前後保持了十天。

槍打出頭鳥。蘋果公司找過來,說你名字加GO,誤導玩家。任天堂(向蘋果)投訴我們,第一說名字用了GO,第二認為遊戲描述里面含有影射他們的內容。我說我們可以把GO去掉,然後描述哪里不對也可以改,如果精靈你覺得長得像,我還可以給你提供手稿,以及更多原創設計的資料,他說謝謝,最後連手稿都沒讓我提供,這個事就了了。

活不下去了

其實從大四開始,我就對創業感興趣。2011年,那個時候手遊剛起來,都是類似於“憤怒的小鳥”這樣的一些單機玩法。我們這個年齡的人小時候都玩過電子寵物,可不可以在手機上做一個寵物養成遊戲?延伸開很容易想到“口袋妖怪”,跟地理位置結合,把它放在現實中來玩,是不是會更有意思。

轉過年,移動互聯網開始有盈利模式了,可以賺錢了。那一年的黑馬大賽(i黑馬註:春季賽)冠軍做的是一款叫《幻想精靈》的遊戲,據說一個月可以有一百萬的流水。我當時想,一個月一百萬,那可以分幾十萬了。於是開始“忽悠”身邊的人,一起做遊戲。

2014年春節,我向家里人要了100萬的“天使投資”。3月份開始,我們又陸續忽悠了幾個人,搭起一個10人左右的團隊,租了個民居,開始真刀真槍的開幹了。

前端是我大學的下鋪,他是技術大牛,負責搞定地圖。軟磨硬泡下,我在口袋妖怪貼吧說服了兩個超人氣的原畫師幫我設計原畫。他們從2009年就開始連載自己做的同人設計,我找他們的時候,已經發表了一個系列。當時,他們答應以80元一張的價格,給我重新設計了一百多張。現在,一張原畫可能都幾千塊了。

作為創始人,我的背景並不是做遊戲的。我覺得(前期)一百萬足夠了,拿了錢,我跟我家里人說,十一月份就可以上線測試,(明年)一月份開始有收入。在網易做投資時,那些創業者都說一個卡盤遊戲三個月做完,最多五個月。因此,我也比較樂觀。

沒有預計到,這個東西越做,想加的東西越多。我們沒有參考標準,全是自己摸索。後來才知道,人家說三個月做完,那是已經做過一款,有了現成的代碼。所以,從去年開始沒錢,發不出工資。今年一月份我還裁了兩個人。我們兩個原畫師外地人,都睡在公司,上下鋪。我說你們先回去吧,機票錢我出,能不能回來,等我通知。

大年初十的時候,我們幾個核心的人都回來了,我們換了個小一點的房子。年初,我們拿著小的模型出去談發行,沒人看得上我們,美術又差,玩法風險又高,還沒有IP,人家只認皮卡丘。到了大概5月份,(誇張點說)已經到了買不起早飯的程度。那個時候,我們不是屌絲,我們是活不下去了(的屌絲)。

我們四個合夥人,從一開始就沒有拿錢(工資),就靠之前的積蓄,我經常調侃說,咱們都是吃軟飯的,靠老婆養。一百萬花完以後,我又從家里要了幾十萬,就給幾個合夥人發了他們第一年的工資。

2015年11月份,我們安卓版本曝光了。今年3月底,安卓和蘋果統一上線。我們也不是靠理想,而是相信這個東西它能賺錢,才堅持到現在。

3月4日上線,當時定價是25塊錢,進去還要內購。那時候大概有小兩千用戶下載,都是我們的核心粉。4月19號降至1塊錢,就又有一波等著的用戶進來了。再後來我們就上了付費榜,在50~80名保持了大概兩個月。兩個月的流水加起來有一百多萬。

6月底,我們調成免費。

老天爺給的紅利

Pokemon Go是7月8號正式上線。

那天,我正好開了一個新服務器。到下午,我發現這個服已經幾萬人了。這才發現,很多搜索Pokemon Go的關聯到我們這里了。

幾天後,我坐最早的一班飛機去深圳。在飛機上就一直在用手機開服,手忙腳亂。那天開的服務器出現了很多參數錯誤,比如天然合服。這時候,公司全職的只有7個人。那一整個星期,我每天幾乎最多瞇三個小時,做不完的事情。天天直播道歉,解BUG,差一點成網紅了。

最終,8月流水達到了千萬。

月底,我給每個人發了五萬塊錢,然後帶我這幫兄弟花三千塊錢去吃了一頓龍蝦。為故意制造一種土豪的氣氛,我們點了9只,吃到想吐。但其實我們內部心態還可以,你不腳踏實地就真跪了,你不做事服務器就垮了。大家那個時候士氣還是蠻高。外部的消息都屏蔽,媒體想找我們,我不見,就是管產品。

當時預計,這個風可能吹完那一周就沒了,但是實際上吹到現在。從新增用戶角度,我們肯定是降了,但是從流水來說,降的還不是很厲害。現在DAU(i黑馬註:日活躍用戶量)穩定下來的有小20萬,這批用戶他們起碼已經玩了一個多月了,這種流失率很慢。

現在團隊還在繼續叠代,優化產品。從榜上往下掉得也很快,有幾天一下掉了幾十名。當時團隊有人急了,我勸他們說這都是老天爺賞的紅利。你上去以後再下來,肯定會有一點失重的感覺,但基本很快平複了。很多東西你控制不了,能做的就是把分內事情做好,這些用戶盡可能留住,伺候好。

我們會做系列。但第二代肯定不會這麽火。踏踏實實做,賺錢肯定沒有問題。這股風過了,我覺得留給我們很多財富,整個團隊升華了。推出第二代產品,我覺得沒有任何問題,這個產品基礎上,我們要把社交做出來,把用戶基於位置的交互做得更有穿透力。

剛開始大家說PokemonGo出來以後,你是不是受沖擊了?我說就是被沖擊了,差點被沖垮了。只不過這是正面的沖擊,整個團隊沖的連覺都沒睡。

有的時候也會想,你要火,你要趁這個機會去融資。動了那麽一兩個小時的念頭,然後馬上服務器崩了,我說別折騰了,先把服務器穩定了再說,家里的事情先弄清楚。

下一款產品我有底氣了,我會做得更硬氣一點。

做手遊等於賭博

現在,我也不想忽悠投資。說實話,做手遊確實是賭博,成功率太低。

你發現真正能活下來的都是那些特別獨特的存在。如果你稍微傳統一點,你都沒有任何機會。奉勸各位不要做手遊。我會做,是因為我做的不是純手遊,它有社交性。最終我們有大幾萬的核心用戶留下來,我也算是一個小IP了。

為什麽IP這麽重要,中國玩家的心理就是這樣。我們(項目)快死的時候,我差點把皮卡丘融進去,當時發行商催我們,說你們加一個皮卡丘(該形象可為一個IP,知名度高)吧,肯定付費率就會上來。我不加,其實原因是當時我沒錢做模型,不是不想加,那個時間點要先考慮發工資。我慶幸當時沒加,否則會被抓到把柄。

另外,免費榜是拼量的,要一天投幾百萬才能刷上去,但你待不住。我記得我們當時在第一的時候,有一個遊戲刷到前十名,晚上就二十多了,第二天就沒了。它的題材和類型不吸量,但硬刷,據說花了三百萬,打了水漂。

我很幸運。在我企業快不行的時候,我家人說,要不你出國讀書,我給你出錢。我說等一等,就是賴著,他也沒有給我壓力。我覺得我個人就是運氣好。

另外,核心團隊真的很重要,如果沒有這幫兄弟跟我一起死扛,公司早就掛了。我從來不做公司文化,我們企業文化就是加班。為什麽死扛?首先,股份“分贓”要均,我給他們的股份足夠多。其次,做任何事情我永遠在第一線,客服、測試、策劃、打雜、人事、交稅、開發票都是我在做。創始人不在第一線,員工就不會跟著你幹。

遊戲
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文章評論
匿名用戶
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瀕臨 倒閉 到日 流水 200 他用 10 但這 這並 並不 雞湯
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