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蘋果資訊:山東窮小子拼搏創事業

2008-01-08 AppleDaily


有「香港注塑機大王」之稱的蔣震博士,原籍山東,1923年出生於一個貧困的家庭,父母早亡。1949年他隻身來港,曾當碼頭工人、紗場雜工、礦工等。

至1956年,經友人推介下進入香港飛機工程有限公司工作,透過不斷的學習和觀察,令他掌握機械維修的竅門,為日後事業打下基礎。

捐出身家設慈善基金

1958 年,蔣震用200元與友人共同創業,成立震雄公司。初期生意幾起幾落。在艱難的歲月中,他看準塑料業的發展潛力,終於在1966年發明全球首部10安士螺 絲直射注塑機,並獲得香港中華廠商聯合會頒發的「最新產品榮譽獎」,從此事業穩步發展,其創辦的震雄集團更於1991年在香港上市。蔣震雖僅接受過四年的 正規教育,但先後獲頒授香港及內地多家著名大學的榮譽博士,並獲委任為多個省市和政府機構的諮詢顧問,又於1997年獲英國政府頒予OBE勳銜,在 2005年更獲特區政府最高榮譽「大紫荊勳章」,成為首位獲此榮譽的工業家。每個成功男人的背後,總有賢妻輔助。蔣震的髮妻張俊芳,助他將七名子女撫育成 人;繼室馬榮華,20多年前由台北嫁來香港。蔣震多年來秉持「工業富民,民富國強」的理念,將取諸社會之成果用諸社會,所以非常熱心公益事業,加上他相信 「家無三代富」,認為子女要靠自己的本領創業,因此他於1990年將其在震雄集團名下的全數股份毅然捐出,成立「蔣氏工業慈善基金」(後改名為「蔣震工業 慈善基金」),培訓工業界人才;未獲分身家的家族成員,對父親的舉動表示理解及認同。

三女麗萍是息影歌星

蔣震的七名子女均各有成就,長女麗華嫁予牙科醫生後定居美國,從事會計工作;二女麗芸是全國政協委員、民建聯副主席和仲良集團有限公司董事長;三女麗萍是 息影歌星,退出娛樂圈後從事義工工作;四女麗莉是香港總商會主席和太平洋興業前主席;五女麗苓則是震堅實業有限公司副理事長;六女麗婉及孻仔志堅則同於震 雄集團工作,分別任職行政總裁及執行董事。
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佳能董炯熙 64歲事業起風浪、74歲逆轉勝登頂 數位 相機代工大王傳奇

2010-04-12 今周刊





64歲,人生還有逆轉勝的可能 嗎?

今年74歲的能率集團總裁董炯熙,親身證明的確有可能。

10年前,他64歲,面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折;他 不願退縮,選擇披上戰袍,為企業轉型再戰。

因為這個轉念,才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。

撰 文·張惠清

佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上,超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後,再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物,不是年輕力盛的科技新貴,而是今年已七十四歲的董炯熙。

四十幾年前,董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家,如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密,與精熙國際,分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。

六十四歲遭遇空前困難

現在市面上平均每十台數位相機當 中,就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼,則多出自應華精密,至今全球市占率已達五○%,讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福,爭相找董家想入股應華當盟友。

回顧自己過去四十幾年的企業經營成就,這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話:「運氣真是好,自己努力不多啦!」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型,董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆:「好運都在六十 四歲前用光光,怎知活到六十四歲變歹命。」原來,十年前,董氏兩兄弟都進入耳順退休之年,事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退,股價逼近 淨值的歷史最低價位,股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了,這樣比較清心,但公司股票已經上市了,要對很多人負責,我硬著頭皮也 要拚下去!」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。

「能率董家最精采的就是這十年,董炯熙點石成金,讓家族成功從服務轉型製造業!」與董家相識近 三十年,也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察,董炯熙對產業下了很深的工夫,他做生意厲害之處,就是精明卻重情理,從不讓生意夥伴吃虧,很懂得把台 灣的價值展現給日本人看,讓日本人跟他做生意能心服口服!

在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢,則表示,「我對他們的佩服,遠超 過原來表面接觸的想像;他們在六十多歲把事業帶上高峰,七十多歲安排布局,讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性!」

從五萬元到 五百億元

以當年半工半讀積攢的五萬元創業金,成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程,一切都要從董炯熙年 輕時,到海上漂泊兩年,擔任輪管船員說起!

出身高雄旗津的董家兄弟,家境並不富裕,父親拿小公務員薪水來養活一家六口,年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院,董炯雄則是在中小企銀工作,晚上到中興大學上課。

至於為何會念海洋學院,董炯熙說出了當 年的小祕密,原來他一直很想出國,實在沒錢只好轉個念;搭不起飛機,坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙,當時他進入海洋技術學院後,第一個實習的航次就 是去日本。

當年的日本,才剛在二次世界大戰中敗仗,雖然已成廢墟,但卻乾淨且守法,董炯熙很快喜歡上這個國家,這股熱情驅使了他接觸日本文 化,拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力,改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎,董家的命運也開始有了重大轉變!

就在董炯熙二 十九歲的那一年,命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他,日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息,不過規定要電子科系。當時身無分文, 又是念機械系的他,卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料,向日本人敲門毛遂自薦後,通過考試幸運地拿下代理權。

不過,挑戰還在後頭,代理的小 小一台手按式電子計算機,要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大?當時,一般公務人員薪資只有一千兩百元,七萬元可以在台北市買一戶小公寓。

董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機,搭配佳能的手按電子計算機,到各大政府機關的總務處示範;雖然買的人不多,但看的人很多。靠口耳相傳,他開始跟政 府部門建立起關係,初生之犢不畏虎,終於在開業第一個月賣出了第一台機器!他笑著說,「我們賣一台計算機可以活一年,那一年居然賣了七台,我跟員工們說, 公司活七年沒問題的啦!」時勢造英雄,董家創業初期,正好趕上台灣內需市場起飛,傳真機、影印機、計算機需求量高,兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號,賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看,就連其他日本商社也指名要他們代理,包括東芝、CASIO(卡西歐)都由董家拿 下代理權。

靠著這份機緣,董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密!

董炯熙笑著回憶說:「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商,我還常常半開玩笑對他們說,如果不努力一點,我們就要換人喔!」佳能於一九九五年上市,公司年營收以近三十億元,與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。

從代理走入製造領域

但好景不常,就在佳能上市的第二年,辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣,「它們有時一天就給你降價五○%,我們是代理商無法全權做主,把市場情況回報日本總公司,然後等他們裁決後再做因應,為時已 晚!」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說,儘管公司才剛剛風光上市,但他心中早有了不祥的預感,一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭!

○一 年,日本Canon收回代理權自己進駐台灣,頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元,股價掉到十元左右,業界傳言不斷,都說佳能大概玩完了!「當 時我們像活在溫室,無風也無雨太安逸!」回想當年,董炯熙低頭沉思數秒說:「人真的不能過得太舒服。」那一年,董炯熙六十四歲。

「以前代理 看人臉色吃飯,只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙,因為看好光學產業的前景,從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司,包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。

不過,這些公司對光學產業的布局,大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時,當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣,給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會!

「老 實說,當時的詮訊也正處於低潮,剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單,電腦視訊裝置當時前景不明,我們想要做數位相機,但苦無純熟技術與客戶!」詮訊前 總經理,現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。

當時求售無門的詮訊,在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來,卻是可以補齊佳能光學產業布局,讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說:「我們只深談了一次,董家好像就很確定『娶』定我們了,現在還讓我覺得有點不可思議!」董炯熙說:「我們當時決定購併 詮訊,著眼點不是在於它們的產品線或客戶,而是在團隊!」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚,這樣就夠了!」○二年,佳能正式合併詮訊,當時台 灣電子產業界,對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是,在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層,曾明仁負責研發與廠務的分工合作下,詮訊屢屢跌 破業界眼鏡,爭取到卡西歐、Pentax(賓得士)以及三星等品牌數位相機的代工大單。

十年完成全面的產業布局

與 此同時,董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚,聚焦在熟悉的領域才有機會成功,除了以製造端當後盾,董家相當懂得善用資本市場的投資機會,逢低 承接危機入市布局。○三年,他們先以私募入主怡安科技,讓旗下應華借殼上櫃;接著○五年,再入主上奇科技,補強通路;○七年,投資從事塑膠外殼的精熙國 際;○九年底,又入主預錄光碟片廠豐聲。

十年二十倍速的擴張,董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力,迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說,七十四歲的董炯熙,一個星期還是飛日本兩三次,中午吃完飯,下午就飛日本談生意,隔天回台開個會,再飛日本與 商社人員打球。

「有一次,日本客戶來訪,為了搏感情,他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說,「最後一天 送客人上飛機,哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回,日本品牌大廠高層來台聚餐,喝到清晨五點,但半個小時後,董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。

「不 僅酒量好,董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝,尤其到了七十四歲,還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析,「他不做沒有把握的投資,對技術趨勢掌握度 很高,是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意,也不喜歡畫大餅,跟他們做過生意的人共同評論都是,兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融, 自己賺不到的生意,也會幫忙介紹給朋友,在業界廣結善緣!

當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名,相中董炯熙取名的「佳能」,因此跟董 炯熙情商「借用」,以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家,居然未向Canon收半毛錢全部贈與,八○年代對外改稱「能率集團」。

邰 中和分析,這是做生意最高境界,可以做到這點很難,一般人在最好的時間好聚,但卻不一定能好散,要散的時候要把關係處理好,董炯熙這點做得很漂亮!

充 分授權 敢賞也敢罰

商場上何時精明、何時糊塗,董家深諳其中道理,甚至還能與敵人共舞,讓人見識到他們的氣度與格局!

台芝 副總張瑜家透露,當年,亞洲光學董事長賴以仁,創業前就任職於佳能企業,後來獨立創業,董炯熙不僅祝福他,還大方掏出在日本的人脈相助。

「台 灣人說,肚腸大(有度量)的意思,董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡,反而是願意互相扶持;當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙!」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。

進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說,「總裁重視細節、效率,又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事,投資案也由我自己做主。」然而授權的背後,從傳統產業起家的董家,一套嚴格獎賞制度,激勵員工不斷創新與達成業績目標,這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵,用對人、敢給也敢罰。

一位在能率二十年的員工就說,董家分紅大方,管理階層只要達成目標,獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭,加上配股等 獎勵,旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標,董家也會要求以減薪來做懲罰,直到達到目標才恢復!

「給 員工前景與希望,只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論,期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說,肉雞不生 蛋,不用給最好的飼料,三個月就會殺掉,毫無價值;但如果當生蛋雞,主人會給你最好的飼料,希望你一直下蛋,藉此鼓勵員工,不要只是敷衍自己的工作,才能 成長。

儘管鮮少過問公司細節,但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌,而且還自創一套「利不及費」的經營哲學!「不要問可以賺多少錢, 而是要問你在賣這項產品的過程中,成本費用到底花多少錢、省多少錢?」張瑜家說,「這是老闆最常問我們的問題!」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會,但降低成本、持續維繫競爭力才是王道,這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時,所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說,董炯熙很重視數字且要求精確,他常會問,為什麼毛利率下降?材料價格是不是貴了?可以找到更便宜的嗎?

如 今,能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球,但在董炯熙心中卻很清楚,能率的下一步,是要壯大自己的規模。他明白,能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收,長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠(EMS)競爭,未來代工市場仍是大者恆大的趨勢,因此選擇與華碩結盟。

董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟,這一步棋不僅走得漂亮,更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說,董炯熙想得很深遠,家族利益事小,但能率能否永續 經營,關鍵就在這一步棋!

回顧這六十歲創業的歷程,兩兄弟有感而發說,十年前靠著找到好殼進駐上市的模式,這樣的機會好運不會天天都有,所 以,現在他們每天都充滿危機感,要去設想很多事情,反覆地問自己:「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦?」董炯熙笑說:「做事業、甚至是過人生, 你都得在最好的時刻,想最壞的情況,時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前,在代理的路上摔一跤後,得到的最深體會。

董 家二代

董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女,目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女,兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。

董俊仁掌控能率的通路事業群,是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局,當年能率入主詮訊、怡安(現 應華),以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案,都由他挑起大樑,目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君,則在集團內負責財務,十分低調鮮少曝光,其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。

在同仁眼中,董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣,個性與專長上也有了互補的作用,「俊仁比較像伯父,個性圓 融保守,自組壘球隊、腳踏車隊;俊毅像父親聰明,是投資高手!」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代!

世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動,建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程,整棟75戶已有一半進駐!」今年以15億元 買下這座住宅商城,能率集團董事長董炯雄看著基地模型說,「我們只租不賣,看好的就是未來房地產的增值空間!」搶搭上海世博房產熱潮,能率憑藉著雄厚資金 優勢,早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群,採五星級的飯店管理方式。

除住宅區投資,能率目前積極 布局中國廠辦市場,今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地,預定今年5月底開工。

這是董家在中國房地產市場初試啼聲,未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。

董炯熙

出生:1936年

現職:能率集團總 裁、佳能董事長學歷:日本早稻田大學機械系

經歷:應華工業董事長

董炯雄

出 生:1940年

現職:應華精密董事長、亞昕精密董事長

學歷:中興大學企管系

經歷:佳能董事長

從 代理霸業到代工帝國

能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業,成立佳能企業,取得日本Canon在台獨家總代理權。

1975年 成立應華工業,為日本相機大廠生產相機皮套,及相機零件的生產銷售。

1995年 佳能股票掛牌,董家把代理生意做到公司上市,當年營收29.79億元。

2000年 歐美原廠來台自己設分公司,影印機市場遭印表機取代。

2001年 Canon收回品牌,佳能業績開始走下坡,當年營收僅剩23億元。

2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技,讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。

2004年 大擴張階段,董家透過私募基金入主怡安,更名為應華精密,同一時間也入主軟體商上奇科技,董家旗下上市公司從一家增到三

家;集團總營收

160 億元。

2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市,完成集團在數位相機產業上中下游布局;集團總營收296億元。

2007 年 與華碩策略聯盟,擴大經濟規模,華碩以換股方式取得佳能13%股權;集團總營收458億元。

2009年 轉投資健策獲准掛牌上市,並入主豐聲科技,搶占影片預錄市場;集團總營收536億元。

2010年 斥資30億元跨入房地產,並啟動專業經理人計畫,組織轉型為控股形態;集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。

從代工 製造到營建控股

能率集團六大事業版圖

相機零組件代工

應華精密

相 機金屬殼

資本額:7.4億元

市值:120億元

精熙國際(香港)

相 機塑膠殼

資本額:33億元

市值:53億元

數位相機代工

佳 能

相機製造代工

資本額:43.74億元

市值:233億元

創 投、房產

佳邦、佳美、

佳奈創投

投資、創投、房產等事業

辦 公室事務機

台芝國際

東芝電話系統、多功能事務機、

及影印機總代理

資本 額:2.64億元(未上市)

佳能租賃國際

日本佳能數位辦公室OA產品資本額:2.63億元(未上市)

軟體通路

上 奇科技

電腦系統軟體

資本額:4.2億元

市值:13億元

設 備製造

毅金工業

粉末治金類

資本額:3.1億元

市 值:9億元

豐聲科技

影音軟體預錄設備

資本額:3.38億元

市 值:17億元



佳能 董炯 64 事業 風浪 74 逆轉 登頂 數位 相機 代工 大王 傳奇
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華科事業群營收衝千億 焦佑衡登筆電PCB龍頭

2010-04-15  TNM





歷經2度事業的挫敗後,華新科董 事長焦佑衡登山攻頂沉澱,一次次挑戰個人極限的同時,他領軍的華科事業群也默默登上全球筆電印刷電路板(PCB)第一大,市占率逾4成。焦佑衡主掌的瀚宇 博德,3月24日收購寶成集團的精成科後,他定下新目標,今年合併營收要破千億元。

這幾年,華新科技董事長焦佑衡迷上登山。「有次到珠 峰大本營,放眼環伺高山,心想都到這麼高了,還有更高的山。」自去年底非洲第一高峰吉力馬札羅山之旅後,焦佑衡決定不再眷戀登高的美景。

併精成科 市占暴衝

「登山很有挑戰,不過也危險,很吸引人,但考量自身的年紀跟體力,不爬了。」焦佑衡說,登山跟他經營企業有異曲同 工之妙,那就是「量力而為、步步為營」。最近他才低調吃下寶成集團旗下的精成科四成股權,在印刷電路板(PCB)的市占率逾四成。

三月二十 四日以瀚宇博德併下精成科後,焦佑衡立刻風塵僕僕到大陸巡廠。四月初返台時他說:「這是雙贏的策略,筆記型電腦成長動能看好,今年需求仍強。」「感謝寶成 蔡董給華科事業群機會,這是一樁好的交易。」

PCB其實是相當耗能、耗水的產業,加上中國限制排污,因此限發工廠新設執照,但中國筆記型電 腦市場今年需求仍旺,連帶使筆電PCB板需求動能看好。瀚宇博德吃下精成科,同時接手大陸的六個廠,不但居全球筆電PCB第一,市占率達四成,還拉長產品 線,擴增主機板用板、硬碟板、多媒體板,打入日本市場,因而備受矚目。

焦佑衡小檔案

現職:PSA華科事業群董事長

生日:1961.10.2

學歷:美國金門大學企管碩士

經歷:1991年起逐步接掌華新集團下華新科等被動元 件事業; 2002年因挖角遭對手國巨嚴厲反擊,沉潛6年,期間接手瀚宇博德營運;2006年重出市場,帶華新科等11家公司自立門戶。

家 庭:妻子陳昭如曾為台視主播,育有4子

布局完整 營收看俏

主導這筆交易的焦佑衡,今年四十九歲,卻有張永遠二十八歲 的娃娃臉,因鮮少曝光,外人始終搞不清楚他的事業版圖有多大?掌控幾家上市櫃公司?焦佑衡是華新麗華創辦人焦廷標三子,他主導的華科事業群包括:華新科、 信昌電,以及後來加入的瀚宇博德、華東科、精成科等公司,其中八家上市上櫃。

「小衡最會賺錢。」一位焦家的友人表示。去年下半年,焦佑衡看 準景氣翻揚,加碼布局印刷電路板與被動元件市場,併精成科後,他定下今年新目標,華科事業群合併營收衝上九百五十億元到一千億元。

至於被動 元件部分,焦佑衡說:「去年表現不好,但是今年看起來會好,目前看來需求面還不錯,只要不過度擴充,就可以賺到合理的利潤;IC封測部分,由於是以記憶體 為主,今年把握度最高。」法人觀察,「華科集團布局完整,產品線多元,實力不容小覷。」

慘痛學費 重新扎根

焦佑衡默默交出亮 麗成績單的背後,卻是二次慘痛挫敗換來的。一九九二年,他銜父命接下華新科時,從產品、製程到會計制度,一竅不通,是個門外漢;一九九八年華新科剛上櫃, 就遇上被動元件景氣衰退,產品跌幅動輒達「三成」「五成」,一年就虧損三億元,相當於四分之一個資本額。

「那時的我,回到辦公室卻不知要從 哪裡救起。」焦佑衡回想當時的情況。虧損連連,還一度讓他動了賣掉華新科的念頭。就在重新扎根技術、管理後,配合景氣反轉,二○○○年四月,華新科股價來 到三百二十八元高點,也讓焦佑衡起了爭產業第一的念頭。

沒想到「爭第一」的念頭,反埋下第二次挫敗的因子。為了爭奪最新技術、快速擴產,焦 佑衡決定向外求才,卻遭到競爭對手國巨董事長陳泰銘以「非法挖角、違反併購保密協定」,向法院聲請假扣押三十億元,當時華新科資本額不過才二十六億元,也 因此連累集團所有公司股價。

在二次挫敗後,焦佑衡體悟到:「每家公司都會有願景,這是自然的,但是要避免掉入市占排名的陷阱中,尤其是為了 爭奪市場第一而盲目擴產,這會掉入過度投資、擴產的危險中,危及整個產業的生存發展。」他下結論說:「商場不需拚得你死我活,第一以外的公司還是有生存空 間。」

華新焦家家族表

專注分工 聚焦獲利

不盲目求第一,焦佑衡轉而「聚焦」。以PCB為 例,沒有一家可以完全吃下手機、面板、電腦所有的市場,瀚宇博德因而以筆記型電腦板為主,精成科則以主機板、硬碟板、多媒體板及PCBA為主。

焦 佑衡發現,「越聚焦,越有競爭力,專心做自己能做的事情就好,把公司做好、賺錢最重要。」焦佑衡雖已獨當一面,但還是經常跟父親焦廷標請益。

華 新麗華集團是從電線電纜起家,焦廷標則是創辦人。很多人對於華新麗華焦家的印象,往往停留在投資股票一流,連許多專業的法人都比不過焦廷標的神準功力,因 此市場人士尊稱他為「焦師傅」。

一位資深投資法人說:「焦師傅從不跟股票談戀愛,該殺就殺、毫不戀棧。」依循「人賤我取、人取我棄」的哲 學。

但在焦廷標眼裡,「只靠股市,沒有一點真功夫,能發百億的財嗎?」焦家長子焦佑鈞也說:「事實上,父親對於股票是有戒心的,一直很怕四 兄弟會沉迷於股票當中,所以不太讓我們碰股票。父親常說:『種田錢是萬萬年、生意錢是眼面前、股票錢是一呼煙。』」

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公平。」他要每個兒子都到華新 麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑鈞,二年後,焦佑鈞另行創業, 斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給的創業基金,以四億多元買下 PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇博德,幫弟弟解圍,並請出父 親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教給女兒焦佑慧。

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公 平。」他要每個兒子都到華新麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑 鈞,二年後,焦佑鈞另行創業,斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給 的創業基金,以四億多元買下PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇 博德,幫弟弟解圍,並請出父親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教 給女兒焦佑慧。

PSA華科事業群版圖

事業群總資產:658億元(至2009年第3季)

傳產轉型 老店新生

焦家四兄弟各擁一片天,華新麗華也從電線電纜老廠,跨足特殊鋼、創投、建設、電子等產業,而電子產業中又涵蓋DRAM、面板、 被動元件、印刷電路板、LED等,成了台灣少數成功轉型科技業的傳產企業集團。

儘管焦廷標已退居幕後,擔任榮譽董事長,但集團內部幹部皆知 道,焦師傅仍是靈魂角色,重大決策聽他的,準沒錯。

前年金融風暴前夕,在焦師傅拍板下,華邦電、彩晶分別出脫半導體八吋晶圓廠及面板三代 線,將衝擊降至最低。去年下半年景氣快速回溫,焦廷標看準景氣循環,先是宣布跨足LED、中國房地產,還幫瀚宇博德四處招親,焦佑衡得以和寶成接觸,併下 精成科,使成軍四十四年的華新集團,再度動起來。



華科 事業 群營 營收 收衝 衝千 千億 焦佑 佑衡 衡登 登筆 筆電 PCB 龍頭
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家族事業 左丁山

2010-10-11  AD




 

新鴻基郭氏兄弟 有分家之說,當事人否認之。細看新鴻基地產發出之新聞稿,三兄弟所得權益有細微分別,就係「郭炳湘的家人」,「郭炳江及其家人」,「郭炳聯及其家人」,照 字面睇,郭炳湘本人冇份喎,但大郭發表回應又話他的權益與其他人「應」無分別。好一個「應」字,係主觀意願吖,還是實情的側面?

無論內情如 何,都唔關其他人事,但以一個千幾億元市值嘅上市公司嚟講,最大股東郭氏家族處理上一代遺留落嚟嘅股份,有少少兄弟糾纏不清之處,確令人嘆息。香港家族一 啲財產分配問題,往往導致兄弟產生不同意見,例如鏞記,例如福臨門,或者不止香港如此,最近南韓現代集團也有弟與孤嫂之爭,前年印度大集團 Reliance有兄弟之爭,台灣王永慶死後,各房兄弟姊妹亦係上法庭。

家族事業是否可以一直不分家,繼續旺盛?外國例子唔係冇,不過少 啲。美國杜瓊斯《華爾街日報》本是家族企業,享譽甚隆,卒之俾梅鐸嘅新聞集團買咗,但梅鐸不在之後,佢嘅子孫又如何營運「新聞集團」,保持威勢?仍是一個 謎。福特汽車去到第三代,就由家族外人士接管,洛克菲勒家族本是大通銀行大股東,而今在銀行已無多大影響力,JP摩根大通銀行只是一個名字,何來JP摩根 後人在銀行內話事。

前一輪與投資銀行家Y在銀行家會所(Bankers Club)請mentee吃午飯,mentee原來係靚女,已經畢業,在國金二期返工,賓架Y為免俾人見到(在銀行家會所請吃飯,就係要俾人見到啦!)有 所誤會,所以特登搵埋左丁山作陪。呢位港大生又係幾醒目嘅,由沙田去藍田去港大,而今在國金二期落腳,又係一個衝出平民區嘅好例子。與賓架Y講起,英國有 三百年歷史啲商人銀行,逐一消失,不再是IPO、併購、證券市場嘅重要參與者,有何原因?賓架Y話:「甚麼英國皇室財務顧問,拿破崙嘅銀行家,已一一俾美 資投資銀行或英國商業銀行吞併晒,大家只知高盛、大摩等等,邊度仲會記得昔日倫敦城之商人銀行吖。一個大分別就係,家族企業維持到一段時間就有錢財 (capital)與人才嘅問題,前者係因為子孫繁衍,大家長期食息,不願供股,後者係因為家族後人未必個個咁叻或有志趣為家族做事,此乃自然之事,非任 何人所能解決。」

 


家族 事業 左丁 丁山
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我想做的幾個事業 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/02/blog-post_20.html

    2008年係銀行工作,由於巿場而言實在波動非常,客戶做產品的意願大減,那段時間非常難捱,做對外銷售既我更加唔使講,於是乎自己帶左本天書返 去寫低自己想做的事業,也有一些自己能做可是不想做的事業,不過事業呢樣野好奇怪,自己一條友去建立的話真係好辛苦,所以我更多的時間是去找能合作的人, 無論資本或者管理技術,我都希望有進一步突破。

        我想做的事業有以下一堆,例如財務策劃事務所,我想呢到大部份讀者都會有興趣的一個事業,那我就多說一點吧,睇名都知道係乜,實際操作就 係當有客戶遇到財務問題和困難的時候,你就要設身處地而幫佢想出解決辦法和制定計劃,並且不時幫佢修正同維持應有的軌跡,講起來很易做實際難點在於,首先 客戶如何找到你,第二是客戶為什麼信任你,這兩個問題非常重要,也絕非隨便考兩個什麼CFA或CFP就能解決的事情,因為在我而言就算你有CFA或CFP 也未必真的會了不起,只要應付了一個考試罷了,坊間大把考試攻略,要考到都唔出奇。投資和財務策劃絕對唔係書本上所說咁簡單,不然買保險、分散投資就搞掂 了,使鬼讀咁多乜野證書,更多係你對大勢的判斷,持股的營運,以及風險管理。做呢一行最重要係解決信心問題,有好多客戶因為怕左你係保險經紀而拒絕接受邀 請,比著我都會,首先你自己已經代表一家銷售公司了,這樣沒有公信力可言,第二多數保險經紀做壞晒個形象,死纏爛打,煩到無朋友,係人都怕左。因此我希望 可以建立一個財務策劃事務所,純純正正做返個IFA咁就好。

        另外也有一堆唔係太想做可是我又能做的事情,太多了,如果有興趣或者我可以搞個創業坐談會,等大家出來傾下創業心得和想發展既事業,應該會比打出來更易一些,星期六由於又走左去面試,無乜心情出文,今天就此補數,明晚再續。

我想 想做 做的 的幾 幾個 事業 雪明 資產 管理 世界
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將抗爭變成事業 朱凱迪

2011-5-12  NM




「朱凱迪」彷彿是一隊抗爭小組, 出場密,手法多。在母校中大,他喊保樹立人。在天星碼頭,他絕食抗議。在皇后碼頭,他司法覆核。進駐菜園村,他以70後的身份成了反高鐵的80後代表,又 被港鐵保安以柔道技「浮腰」摔倒。上月,他寫調查報導,重提地產商佔用剩餘地積比,在美孚起屏風樓。「某些人說,理想社會是和諧,我會反過來說,理想社會 是政治化社會,意會到彼此不同,然後找方法去解決。和諧一定暴力,因為大家想法一定有不同。」近年的社運新星,臉蛋比他們關注的議題曝光更多,卻也比那些 議題更早退場。朱凱迪參與社運六年,愈戰愈持久。「我係好專注的人,保樹立人兩、三個月,天星皇后八、九個月,菜園村兩、三年。」搞社運,他平靜建設,過 去一年,為菜園建新村。「有人打交(抗爭)同時,也要有人經營。對我來說,明白點樣做好一件事,點樣將件事做落去,更緊要。十年後菜園新村如果無咗,我今 日同你講的都是廢話。」「唔好發夢隊冧資本主義就天下太平,從社區開始,做一個有力量的點,反過來可以影響世界。」他希望菜園新村,可以千世萬代。

朱家以「凱」字排輩,朱媽喜歡演員艾迪,朱凱迪一名由此而來。朱媽當時不會知道,幾年後艾迪憑《邊緣人》一片拿下金馬獎,也不會想到,多年以後兒子會愛上 社會邊緣的風光。「我總想找一個地方,選擇以弱勝強的一方,將邊緣反過來。」訪問前幾日,馬英九表示不支持國光石化在彰化興建石化廠,這事件是朱凱迪式的 抗爭教材,說時一臉興奮。「一開頭淨係講石化廠會趕絕蚵仔場,話要保住蚵農的產業,後來開始問係咪要搞高污染的石化產業,最後反過來隊冧石化廠。」故事發 展,很像從保衞菜園村到反高鐵,只是結果迥異,高鐵上馬,菜園村被拆遷。「台灣產業未死,抗爭可以講產業未來。香港的農業死晒,所以菜園村的口號才變成居 住問題。不過幾渣都有得搞,因為人未死晒,仲可以將邊緣的人提番出來。」邊緣撼核心,自言本着輸的心態來玩。「一個無權無勢的人,只能捉住事件中的一點, 去問問題。就算無資格去改變,至少可以問問題。」

據點

訪問後致電朱凱迪,他剛到過菜園新村,顯得有點興奮:「好大驚喜。」這天菜園村居民完成搬遷,全體搬入新村。「已經有飲茶的地方,大家可以聚埋,估唔到臨 時屋都咁開心。」過去兩年,他在菜園村當值,少則一週4次,多則每日報到。高鐵撥款通過,村民商議40日,決定在別處買地重建新村,朱凱迪一下子忙碌起 來。他到處看地,考察每塊地的歷史,看是否適合耕作。和村民到台灣學習建村,又規劃新村的經營方法。買地的時候,由他議價傳話,建屋牌照,他有份不斷向政 府示威爭回來。其中一樣難辦的,是解決村民的要求。不遷不拆萬眾齊心,新村重建,則各有所需。「點解我排了四號門牌?」「我想攞賠償,但居民組織話唔好, 點算?」他以事為重:「我覺得事係大過個人。運動大過我,也大過所有人。我們吸收了運動(參與者)的能量,就要推動社會改變。村裡的人情味當然好好,但我 不是為這些而去菜園村。」「我得一個目標,就係起新村,我變成政府,搞到自己好官僚。」「有村民覺得可以向政府爭取多一點賠償,我做壞人,話『唔好再花時 間糾纏,新村重要過你拿多少少錢。』」菜園新村土地以1,800萬購得,連興建費用,每戶約花百萬。挨近元崗新村,歸菜園新村有限公司名下,分公地和私 地,暫時的共識,是公家地以股份持有,要所有居民同意才能賣,私家地則要依附公地才能使用,間接禁止炒賣的可能。「屋企同社區要穩定,無炒賣就最穩定。」 原本的90戶,剩下47戶。「這讓我最難過,好些人在頭一年出力最多,看不到贏的可能,現在難打的過了,他們卻分享不到新村。」分工中,他負責勸人回頭。 新村發展社區就業、農田保育。「在香港,可唔可以唔炒賣,可唔可以唔產生垃圾,如果我齋講,係多餘,但如果有一條村,大家會珍惜,去經營。十年後,仍然有 人在我們的工作上發展。」

天職

朱凱迪1999年中大英文系畢業後加入《明報》國際版,及後到伊朗學波斯文,為當戰地記者作準備,後來到阿富汗做自由撰稿人,報導總統選舉。回港後在新城 電台當外電翻譯,05年加入獨立媒體。朱凱迪直言,能把社運做大,靠的是記者能力。「我的獨步單方,是首先自己做一個熱情的記者,再令其他人都成為熱情的 記者。如果有4、5個人好熱情地報導,就會捲到其他人加入運動。」「好多人覺得搞遊行就得,比如美孚,但唔實淨。我幾有把握,菜園村出版的居民通訊、公眾 刊物,一定多過其他居民運動。行動配合資訊,才起到漩渦效應。」最近他在獨立媒體為美孚寫了一連四篇報導,有關發展商佔用剩餘地積比,新世界與祥達的關 係,都有論及。文宣招攬公眾,也可取信於苦主。菜園村及美孚事件中,朱凱迪都是先報導、後加入。「居民發現我比他們更熟悉事件,便會信我,那麼我才能做一 些判斷。」朱凱迪的家中都存放了各種圖表,每個他曾涉足的社運項目,都有一疊相關的地契、地圖、航空照片。他稱那些為「滿足他慾望的東西」,也是調查工 具。「買到大埔地政署的人都熟晒。買圖10個有10個都係炒地皮,都是要發財的人,好少人係要搞到人發唔到財。」去年7月,《南華早報》揭發富商魯連城在 大浪西灣起豪宅,破壞生態,朱凱迪追查下,發現魯還非法佔用數萬呎官地。他又曾在高鐵財委會前,提出立法會功能組別議員陳茂波、何鍾泰、石禮謙等與高鐵利 益的轇轕。「所有調查,都為攻擊有權有勢的人,或者為運動提供理據。」圖表不只能搗霸權,也協助規劃。「傾新村路權時,律師叫我們查有無車行過,買張航空 照片一看,真係發現有車痕。」每次調查,動輒三數千,菜園村一役,花了數萬。「我知道買圖令我使好多錢,同時又可以解決村民問題,但其實我又知道係為自己 興趣,我便想,好唔好問人攞番錢。」後來想到辦導賞團,幫補調查。那為何不做記者?「為了推動運動,我可以不擇手段,我會做記者、做導遊、做PR、開會、 規劃,這是我和記者不同的地方。」

不是一個人

朱凱迪家中當眼處,擺着一張放大了的結婚照,去年新婚,他穿白色汗衣,和初戀──他的太太站在及膝荒草上,笑容汗水同樣淋漓。據說那是在為菜園新村選址時 拍的,身上沒有禮服婚紗。朱凱迪總在荒蕪的場景中,做非主流的事,從年少時起,便自決自主,特立獨行。自中學起便愛獨個行山露營,高中迷上攀石,隨街獸 化,壁虎跳牆。同學穿皮鞋上學,他卻穿黑布鞋。赴伊朗留學前,他到中大旁聽,整整一個學期,睡在大學大樓天台。「想體驗長時間一個人生活係點,係奇怪的個 人癖好。」朱凱迪的低物慾,讓香港人不解。平日只買襪、墨水筆、以及他每日踩着的那款無綁帶黑布帶踭鞋(二十元)。「好多嘢都係人哋送的,或是我老婆頂唔 順買的。」大學畢業,全職社運,偶然靠導賞團及在大學講課賺錢,每月不足20個工時。收入不穩,月入數千,夠唔夠食?「村民煮飯我食,病了有醫生朋友幫, 無錢的時候,真係有人俾錢你,大學教書的朋友,專登開一科可以插我入去教。可能一般人覺得奇怪,但在這圈子(社運),很重視這份情義。」

「我的想法是,一個人只要不是一個人,就可以唔淨係靠錢去生活。」朱凱迪也多次寄錢給中東朋友。太太交租沒怨言,外母催他買樓,他討厭買樓,卻構思買地。 「夾錢買塊地,進入共同生活的圈子,耕吓田,建立另類經濟。這城市殘酷,解決住,可以free 番一些人出來,做自己喜歡的事。」咁錢呢?「有錢的多出,無錢的少出,但在其他方面多付出。」他說大約有30人感興趣,已經開始傾。他不是說笑的。他偶然 會想起伊朗,自己住過的23號大學宿舍。「好多奇奇怪怪的人,他們唔使解釋自己,唔使扭自己fit入主流,可以安然地接受自己的狀況。」他同情香港人,總 為自己所做的解釋。「讀哲學的要victimize 自己,拍電影的又要覺得自己好偉大。」朱凱迪一個要好的日本朋友,看了《西遊記》,花三年從西安徒步到羅馬,花三年寫遊記,又花三年改寫。輾轉回到伊朗, 只因當日在該地留院一個月,伊朗人照顧過他。「他在伊朗國營電台,翻譯宗教領袖的新聞,全世界可能只有10個人聽。」「我一邊笑佢傻仔,另一邊又覺得心靈 上同佢好近。」


抗爭 變成 事業 凱迪
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外表如鄰家阿伯 卻神祕大搞黑心事業 賴俊傑賣有毒起雲劑 賺到上億身價

2011-6-6  TWM

這次起雲劑風暴源頭賴俊傑,像鄰家阿伯一樣,行事極為低調,工廠開了二十幾年,卻從不與鄰居打交道。

據《今周刊》調查,靠著賣有毒的起雲劑,他賺進上億元家產,在新北市至少有四間房子,財力可觀。

撰文‧劉俞青

這一次,整起起雲劑風暴的核心,從位在新北市中和區的「昱伸香料」公司點燃,昱伸的負責人賴俊傑,這名全台灣起雲劑的最大供應商,幾十年來,不知「餵食」 多少「毒物」讓台灣人吃下肚。在鄰居眼中,他是個神祕人物,從不和人打交道,但根據《今周刊》抽絲剝繭調查後發現,外表平凡如鄰家阿伯的賴俊傑,財力一點 都不差,上億元家產恐怕都是靠著幾十年來販售有毒起雲劑的所得。

現年五十七歲的賴俊傑,自高工化工科畢業後,就到賓漢香料公司當學徒,學會起雲劑配方之後自立門戶,還曾到二專化工科進修學習更豐富的化學知識;他也曾經在日本公司上班,學了化工技能之後,回到台灣自己開起香料公司。

不與鄰居打交道

二十年多來 無人走進過昱伸工廠事實上,昱伸香料是國內一家老字號的香料行,一九八五年就成立,成立至今已經二十六年,而負責人賴俊傑平常低調神祕,不與鄰居溝通,連抽菸聊天的機會都沒有,在這個街坊鄰居彼此都熟識的巷子裡,顯得非常特殊。

鄰居說,二十多年來,甚至沒有一個人走進昱伸的工廠過,除了三不五時的臭味傳出之外,究竟昱伸在生產什麼,一直到新聞爆發,鄰居們才恍然大悟。

而賴俊傑就在這個占地三十餘坪(權狀二十坪,其餘是違章加蓋)小工廠裡,靠著這一桶桶的有毒起雲劑,幫自己賺進至少四間以上的房子,其中含兩棟透天厝。也讓妻兒過著不錯的生活,或許談不上奢侈,但比起台灣大多數人,絕對要優渥許多。

這四間房子,包括目前昱伸所在地的工廠廠房,是一間三樓半的建築,為賴俊傑早年就買下的房產。而前幾年,賴俊傑眼光不錯,又把隔壁的廠房也一併買下來,目 前租給一家美乃滋工廠使用,如今房價高漲,光是這兩間廠房,就價值不菲。前一陣子,同一排的廠房有人要出售,一間開價就要四千七百萬元,而根據當地房仲估 計,賴俊傑這兩間連棟廠房加總,如今市價至少七千五百萬元起跳。

而就在距離昱伸廠房不到五百公尺處,一間舊式五層樓的公寓裡,賴俊傑在這裡也有一戶,以前是賴俊傑的媽媽住在這裡,後來媽媽過世後,目前也是出租中。

但賴俊傑自己則不住在中和,他住在板橋區民生路上的大樓裡,但事發之後,這幾天人去樓空,他的妻兒顯然另擇他處居住,是否還有「第五間房」不得而知。但光 是手上這四間不動產,包括兩間出租的房子,每個月穩定的租金收益估計就有六到八萬元,加上販售有毒起雲劑的所得,其實已經足以讓賴俊傑一家人衣食無憂。

或許因為財力不弱,因此賴俊傑的兩個兒子,從高中起就到美國依親就學。為了陪伴兒子,當時賴俊傑夫妻甚至把台灣的公司交託給大舅子負責,舉家遷移美國,賴俊傑還在美國做起醃肉生意,但後來或許是不能符合美國人的口味,虧了一些錢後,又回台灣繼續經營昱伸。

以兒子之名命名公司

公司收貨 由另一個兒子負責父母在台灣努力「攢錢」供給,兒子也確實表現不俗。其中一個兒子,同時公司名也是以他的名字「昱伸」命名,目前在《台北時報》 (Taipei Times)擔任政治線記者。賴昱伸頂著美國休士頓大學政治與法語雙學位的高學歷,去年初還考上外語導遊、領隊普考的雙料榜首,當時他還接受媒體採訪表示 考取這個導遊領隊執照,自稱是個「全方位的生活達人」。

另一個兒子則經常在工廠裡幫忙,據了解,工廠裡進貨原料的貨單上,收件人通常不是賴俊傑的名字,而是這個兒子「賴育承」,可見他應該對公司事務涉入頗深,值得檢調注意。

賴俊傑的工廠員工並不多,我們守候多日,只看到三名女性員工以及一名男性員工。鄰居透露,昱伸的員工只有這幾位,而其中這名男性員工是賴俊傑的大舅子,就是鄰居口中每天在調製「巫婆湯」的人,到公司帶走相關文件的人也是他,顯然在公司擔任重要的角色。

至於賴俊傑的太太則是偶爾到工廠幫忙,案發後,她兩次試圖回工廠,顯然平日對工廠的情況就有相當的掌握。從這些跡象顯示,除了那三名女性員工,賴俊傑的工廠基本上都是家族成員在經營。

賣了一輩子香料,為了牟取暴利,非法把起雲劑裡的棕櫚油換掉,換成廉價的工業塑化劑(DEHP),大賺黑心錢,害慘大家,最終將換來牢獄之災。

賴俊傑財力可觀

光是房地產就上億

1.新北市中和區永和路177巷地坪:20坪 建坪:71坪

市價(估)3800萬元

2.新北市中和區永和路177巷地坪:20坪 建坪:71坪

市價(估)3800萬元

3.新北市中和區景平路999巷公寓

地坪:23.5坪

市價(估)800萬元

4.新北市板橋區民生路一段大樓

市價(估)1600萬元


外表 鄰家 阿伯 卻神 神祕 祕大 大搞 黑心 事業 俊傑 有毒 起雲 賺到 到上 上億 身價
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蔣友柏連八年下午兩點下班 事業大九倍兼顧天倫樂

2011-9-29  TCW




創業第一年,年營收近千萬元,每 天下午兩點下班;創業第七年,營收破一億元,還是下午兩點下班。手上隨時都有五、六十個案子在跑,案子從幾十萬元到上千萬元都有,這都沒有改變橙果董事長 蔣友柏累積八年的習慣:準時下班。

九月六日一早,蔣友柏從台北直飛北京,參加他在中國發行兩本新書的發表會。兩個小時的活動結束後,蔣友柏 立刻直飛回台北,一分鐘也不多留。

不去應酬,婚禮都紅包到人不到

今年三十五歲的蔣友柏,每天早上五點半起床(週末也不例 外),接著餵狗、遛狗,準備早餐、送小孩上學,八點半進辦公室,下午兩點下班,去健身運動,接小孩下課。

他說,從創業第一天,他就決定維持 極規律生活的習慣,八年來幾乎沒有例外。做生意的人,總有些婚喪喜慶要出席,為保持習慣,他找出應變之道:朋友婚禮,紅包到人不到;更不用說應酬或玩樂 了。

「有時候覺得自己活得像苦行僧,不過也沒什麼不好,習慣了就好,」蔣友柏覺得人的所有一切都是可以設計的;而他的成功之處就在於,可以 慣性的設計自己。

為何要給自己設計這種極規律的生活?「規律的目的是,我要生活盡量保持簡單,照表操課。」蔣友柏說,因為設計是一個「買空 賣空」的行業,以客戶的時間為主,「我們這行沒有一定的時間表,所以要從規律開始。」

一直自稱是「生意人」而非「創意人」的蔣友柏認為,要 有規律作息,才能做出適合的創意,「比較規律就不會胡思亂想,」他說,只要把腦袋訓練到可以隨時靜下心來處理問題,這樣自然就有創意。

很多 做創意或設計的人,常會有「沒靈感」的時候,蔣友柏覺得這是一個偷懶的講法,「如果創意是隨興和靈光一現,就不可能變成生意,很多設計公司為什麼會倒閉? 因為都在等靈光來。」

言下之意,可以管理時間,就能管理創意;規律非但不會和創意產生矛盾,反而是創意的源頭。

規律的作息除 了是保持簡單生活外,最大原因其實是為了能有足夠的時間與家人相處。所以,蔣友柏自己訂下每天下午兩點準時下班的規定。如此一來,公司員工找得到董事長, 小孩也找得到父親,這樣的設計就找到了均衡。

靠著近似強迫的時間管理,蔣友柏把工作和家庭的時間分配切割得很清楚;表面上看,業績增加,投 入的時間相對也要更多,蔣友柏的做法反而是投入時間不變,而是逼自己必須在工作時更專注,把每分鐘的工作效率、生產力發揮到最極致。

因此, 每天一踏進辦公室那一刻起,他就讓自己的大腦立刻切換到「上班模式」,只做公司的事。

同時想兩件事,絕不浪費上班時間

甚至, 他訓練自己一次想兩件事情以上,「我的腦袋很少在空轉,腦本來就是越用越發達,當我覺得時間不夠用時,我就會硬ㄍㄧㄥ,把腦分成兩到三個。」

也 許蔣友柏的「腦部分拆作業」不一定每個人都做得來,但是他的精神在於,精準而有效率的利用每分鐘、每個想法。舉例來說,同一個創意發想,加入不同趨勢、應 用在不同產業,就可以拉不同的主軸出來,用在不同客戶身上。

「當然會累啊,但時間只有這麼一點,你就要這樣用(腦),」蔣友柏除了讓自己工 作效率發揮到極致,公司資源也沒有一分浪費。打破一般設計公司比稿接案的慣例即是一例。

他說,很多設計公司費盡心力每天到處比稿,卻不一定 接得到案子,「為什麼一樣要照圈內人的規矩來?我從來沒比過稿,你只要證明你有價值,就不用照規矩來。」蔣友柏把所有能量集中專注在設計上,而他也的確用 自己的方式走出一條不同的路,三十五位員工編制在設計公司來說算是大規模;○八年成立上海分公司,去年又新成立另一家品牌行銷顧問公司。

生 意可以越做越大,兩點下班的習慣絕不動搖,晚上等到小孩都睡了,他還是可以擠出時間處理工作的事。「一定有時間,看你願不願意而已。」

曾經 有想放棄或中斷的時候,他就靠意志力控制。他驚人的意志力,可以從戒酒這件事情看得出來,過去愛喝酒的他,自決定的那一刻起,每一年只有在公司尾牙時喝一 次,平時則完全滴酒不沾。

「習慣了,就真的覺得沒什麼。」蔣友柏一派輕鬆的說著。


蔣友 友柏 柏連 連八 八年 下午 兩點 下班 事業 大九 兼顧 天倫
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蘋果拋棄事業部 謝文

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html

  喬布斯辭世後,《喬布斯傳》大熱,各界學習心得滿天飛,各種創新秘訣充斥坊間,若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子,成批量地培養出「喬布斯」來。

  熱鬧中,有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司,喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部,只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品,涉及不同的產業和用戶群,完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看,上至操作系統和產品製造,下至實體蘋果商店和虛擬App Store,龐大複雜,無所不包,分設事業部順理成章。蘋果不設事業部,背後有什麼獨特的理念?這一重大決策,沒準和蘋果的巨大成功有些關係。

  所謂事業部,通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權,是獨立核算單位,基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司,基本都實行事業部制,有的甚至還多走一步,設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上,掌控事 業部或子公司,很有些「航母」的感覺。

  設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言,事業部簡化了決策過程,權責利緊密結合,資源配置更合理,市場競爭更有效,更易調動員工積極 性。事業部的壞處,是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了,換來的是公司整體決策過程的複雜化,且事業部之間往往難以協調;事業部內權責利結合 緊密了,公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突;事業部內部資源配置合理了,從公司整體看反而成了到處是小而全,資源重複配置,降低了資源使用效率;事 業部獨立核算了,公司整體利益卻被淡化,被「綁架」了。

  一家公司是否設立事業部,取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫,及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網,一邊做房地產或 餐飲,分設事業部或子公司理所應當,但若一家公司只做互聯網,無非是涉及網絡服務的不同領域,如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等,那 究竟採用事業部制還是部門制,完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力,以及對企業使命和個人目的的定義了。

  喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務,作為自己和蘋果公司的歷史使命,因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟,才能享受蘋果的5個不同服務,那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的,這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合,成為蘋果公司基本的組織原則,這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天,網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。

  在企業組織機制發展史上,形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展,產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理,並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係,相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制,或者說,其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品,根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力,能使部門制揚長避短。

  用《喬布斯傳》的原話來說:「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支,他緊密地控制著所有的團隊,並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作,全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說:『我們沒有財務獨立核算的事業部,全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才,許多東西無法效仿。不過, 不搞事業部,也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。

  作者為互聯網資深評論員

蘋果 拋棄 事業部 事業 謝文
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央行猛衝獲利 預算、考評「向錢看」 四大制度矛盾 養出國營事業「模範生」

2012-1-2  TWM




央行雖然自認是金融政策機關,不以盈餘作為評分標準,但無論是《國營事業工作考成辦法》、研考會的優點評語,或是每年預算編列的準則,甚至央行自己設定的 計分方式,一切都是「向錢看齊」。

扭曲的考核與預算制度,導致央行成為扭曲的金融政策機關。

撰文‧楊紹華

一位美術系的學生,連年獲選為班上的模範生,但獲選的主要原因,卻是體育成績優異,這樣奇特的評分現象,就發生在台灣的中央銀行。

「在我的印象中,長期以來,中央銀行都是所有國營事業的模範生!」一位研考會內部人員如此表示。研考會隸屬行政院,工作之一,是對政府各單位評打「年度考 績」。每年年底,研考會依據各機關部會與國營事業的「工作考成實施要點」作為評分標準,逐一考核,「打分數」、「寫評語」。

那麼,央行的考績應該怎麼打?應該怎麼為這家國營事業的績效評分?為什麼在研考會的眼中,央行會是所有國營事業的模範生呢?

「本行為金融政策機關,不以盈餘作為評分標準。」這是央行自己訂定的考績準則,白紙黑字寫在《央行年度工作考成實施要點》的第四條。

矛盾一

研考會評語連年讚賞央行賺錢的確,央行手握貨幣政策,在一定程度之內,可以左右新台幣的利率、匯率水準,決策拿捏影響民生經濟甚巨,所以貨幣決策的良窳, 才該是考績重點。

但無論是研考會的評語、政府對國營事業的考核重點規定、國營事業預算的編列規定,或者是央行年度考績的「評分表」,每一層面都能看到,「賺錢」彷彿成為政 府賦予央行的重要使命,「賺錢」也是央行拿到好成績的重要關鍵。

在二○○七至一○年的連續四年間,研考會所提出的《國營事業工作考成總報告》當中,央行所獲得的優點評語,第一條都是一樣:「決算盈餘×××元,達成率為 ×××%,獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。」儼然,央行每年創造高額獲利,連年成為政府「繳庫大戶」的表現,深受研考會的認同,總是不吝給予優點評 語,藉此積極鼓勵。

雖然研考會人員解釋:「評語只是寫給其他政府單位及民間參考,所以會挑選多數人容易理解且認為重要的事項評寫。」但無論如何,這樣的優點評語,對照於央行 的「不以盈餘作為評分標準」定位,豈不就像美術系學生成績單上的第一條評語是「體育表現優異」,顯得矛盾而怪異。

矛盾二

國營事業考成辦法著重央行盈餘目標達成不過,若從《國營事業工作考成辦法》的規定來看,研考會因為「賺錢能力」而認同央行,這樣的判斷似乎又顯得合情合 理。

《國營事業工作考成辦法》是研考會打考績的基本原則,辦法第三條明定,「國營事業工作考成,應著重年度盈餘及國家政策之達成」,換言之,「多多賺錢」的確 是每一家國營事業獲得好評的必要關鍵。顯然,這又與央行的自我定位出現了相當矛盾。

研考會強調,在實際進行國營事業年度評等時,最終的評分依據,還是會依照各單位提供的《工作考成實施要點》,以要點之中所列的「評估指標及權數」照表查 核,該打幾分就打幾分。不過,即使照表打分,問題卻又來了。

矛盾三

外匯投資獲利能為央行考績大幅加分雖然央行每年年初提報給研考會的《央行工作考成實施要點》,明訂「不以盈餘作為評分標準」,但在這份實施要點的後續評分 標準當中,卻又可以發現,只要央行在外匯存底操作的獲利水準超過預算目標,就能讓自己的年度績效得到比重不小的加分;反之,如果未達目標,也將遭到不算輕 微的減分。

以一○年情況為例,在滿分為一百分的評分標準中,「外匯資產投資運用」占比十三分,在十九項評量項目裡,比重僅次於「外匯市場管理」的十四分,由此可見, 「用外匯存底投資賺錢的表現」,是央行獲得良好考績的重要關鍵。

據評分計算方式,簡單地說,「外匯存底投資收益金額超過預算目標」、「維持足夠的外匯流動性」、「外匯存底三年平均投資收益率高於市場利率」、「維持外匯 存底之安全性」,做到以上四點,都能在這個關鍵項目當中獲得加分。

「所以,央行雖說不應以盈餘作為評分標準,但只要是照表計分,當央行外匯操作的報酬率高、獲利金額超過預算目標時,仍能得到不小的加分。」研考會人員表 示。

看到這裡,已經出現了一堆矛盾:央行自知不該以追求盈餘為重要任務,但政府規定的考成辦法擺明了「考績分數看盈餘」,央行自己所設定的評分標準,也「依 法」把盈餘表現列為重要項目。至於研考會,則以「優點評語」的方式不斷鼓勵央行努力賺錢。

不過,矛盾之處還不只這些,如果央行的盈餘預算目標門檻相對較低,那麼即使「考績分數看盈餘」,也還不至於和央行「不以盈餘評分」的自我定位出現太大衝 突;不幸的是,在攸關國營事業預算編列的相關辦法中,又出現了讓央行每年盈餘目標「易漲難跌」的字眼。

矛盾四

預算規定央行盈餘「逐年成長」為目標《中央政府總預算附屬單位預算共同項目編列標準》,這是國營事業每年編列各項營收、盈餘、費用成本等預算的準則。其 中,對於像中央銀行這種「獨占事業」的盈餘目標,有著這樣的規定:「如有國際同業,參酌國際同業及事業最近年度之投資報酬率及經營成果比率,妥訂適當盈餘 目標。」以上的作法頗為合理,不過,在上述規定之後,又對盈餘目標的設定原則補上了這麼一條:「以事業本身盈餘逐年成長為目標。」這下子,即使曾經以正式 新聞稿表達「央行盈餘具有高度不確定性」,但央行在編列年度盈餘目標時,「不能少賺錢」似乎又顯得於法有據了。

「本行為金融政策機關,不以盈餘作為評分標準。」這是央行的自我定位,但從各種辦法、規定、準則看來,這樣的自我定位幾乎徒具形式。政府打考績的原則是先 看賺不賺錢、研考會像是在為央行努力賺錢而鼓掌、編列預算的辦法則是要求「愈賺愈多」;就連央行自己,也把盈餘超標訂為年度考績的重要加分項目。

「向錢看」的國營事業預算及考評辦法,已經養出了連續五年暴賺超過二千億元的中央銀行,在央行暴賺的同時,台灣的利率與匯率環境逐漸扭曲,也造成民生、產 業、經濟的扭曲發展。

如果「央行衝獲利」繼續是「於法有據」的任務,那麼,會不會有一天,央行連「本行為金融政策機關,不以盈餘作為評分標準」的定位都給忘了?

為了避免央行成為扭曲的金融政策機關,應該改變政府對央行的考評辦法,不要賦予央行賺錢的目的,才是根本的解決之道。

央行貢獻國庫良多 屢獲研考會讚賞近5年《國營事業考成報告》對央行優缺點評語年 優點數 優點評語(僅列第一條優點) 缺點數 缺點評語2010 7 決算盈餘2251億7305萬元,目標達成率為182.87%,獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。 0 無2009 7 決算盈餘2976億7700萬元,達成率為241.72%,獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。 0 無2008 6 決算盈餘2377億6469萬元,達成率為177.08%,獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。 0 無2007 6 盈餘2319億3794萬元,預算達成率為203.25%,獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。 1 民眾檢舉銀行拒收存款案經統計2007年度仍有69件。

2006 8 因應國內外經濟金融情勢需要,適時調升重貼現率、擔保放款融通利率及短期融通利率,並機動發行央行定期存單,維持貨幣總計數之適度成長,有效降低通貨膨脹 壓力。 1 近年來我國銀行整體資金寬鬆,超額流動準備逾4兆元,沖銷金融體系餘裕資金有待加強。

資料來源:行政院研考會

央行回應:央行盈餘具不確定性關於央行歷年獲利表現明顯優於其他國營事業與他國央行水準的現象,本刊向中央銀行提出相關詢問,以下為央行的書面答覆。

問:央行的主要獲利來源為何?風險為何?

答:中央銀行主要獲利來源為外幣資產投資收益,外匯交易收益亦有貢獻。影響獲利的主要風險為利率及匯率的變動。

問:彭淮南總裁曾表示,央行盈餘有高度不確定性,但又每年編列明顯高於其他國營事業的繳庫預算,不但金額穩定,並且皆能達成。請問央行的盈餘繳庫目標對央 行的政策任務有無任何影響?

答:中央銀行營業收入主要受外幣資產收益的影響,而外幣資產收益又受下述因素的影響:(1)營運量:外幣資產的增減,主要受國際收支的影 響。近年來,受外資進出的影響尤大。

(2)利率:美元、歐元及日圓的利率係由外國決定。

(3)新台幣匯率:外幣資產的收益必須按新台幣匯率折成新台幣,而新台幣匯率係由匯市供需決定。

從上述分析可知,央行營業收入大部分受外在因素的影響。另一方面,央行的負債主要係「轉存款」及「定期存單」,營業支出受此兩項負債利率之影響。為維持金 融物價穩定,央行須發行定期存單、吸收銀行轉存款等,必須支付利息。

由於央行營業收入與支出均具高度不確定性,因此央行的盈餘具有不確定性,以致1987至1990年無盈餘繳庫。

問:過去5年間,是否發生影響央行盈餘達成的不利因素?央行又是如何因應,始能達成獲利目標?

答:所幸尚無發生此類問題。


央行 猛衝 獲利 預算 考評 向錢看 四大 制度 矛盾 出國 事業 模範
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央行營利如同政黨經營事業 央行扮演國庫大戶角色失當 影響深遠

2012-1-9  TWM

十二月二十九日,就在央行記者會上,總裁彭淮南準備慶生。但是蛋糕還沒切,記者就問起《》有關央 行的報導。這一問可惹惱了彭淮南,讓他重砲回擊。究竟什麼報導讓他如此激動?
撰文•楊卓翰 在記者會上大動肝火的央行總裁彭淮南,回應本刊七八四期「中央銀行每年暴賺二千億元,台灣人付出慘重代價
」的報導時,丟下一句「看不懂該報導的推論」,不理解央行賺錢與民生經濟的關聯性,不願意多作評論。

《》一向虛心接受指教,但央行政策茲事體大,本刊旨在討論十幾年來央行扮演國庫大戶的角色是否失當
?代價又是什麼?為了讓忠實讀者「看得懂」,說清楚央行每年暴賺二千億元的問題根源,須從央行肩負的任務談
起。

沒寫出來的任務:幫國家賺錢中央銀行的首要任務,清楚寫在官網上:「維持物價與金融穩定」。其實還有一項 任務,未寫在央行的官網,卻寫在央行每年的預算目標裡,也成為央行考績的評分要點。這項任務,就是「幫國家 賺錢」。近五年,央行每一年都賺進二千億台幣以上的盈餘。二○○九年,台灣政府竟有超過一二%的國庫歲收是 央行幫忙賺來的。

政府在赤字壓力下,自然歡迎這位繳庫大戶。就這樣,台灣的央行除了達成通膨控制,還要背負著盈餘繳庫的壓 力,預算編低了,還會被立委質疑辦事不力。央行的繳庫目標,也從一九八七年的四百多億元,暴增到過去四年的 一千八百億元。彭總裁也不讓中央失望,十年來每年都達成繳庫預算,從未少賺一塊錢。就連○八年的金融風暴
,央行還是逆勢操作,賺進二千三百多億元。

有央行這麼厲害的賺錢機器,歐美各國不就可以免除現在的財政窘境了嗎?但為國庫貢獻這麼多的央行,台灣是 獨一無二。為什麼台灣的央行是繳庫大戶,但美國聯準會每年的盈餘繳庫只有歲入的一%,新加坡、韓國央行甚至 不到一%?為什麼台灣敢,快破產的美國政府卻不敢?

這不禁讓人想到,當年國民黨獨步全球,經營龐大的黨營事業賺進大把鈔票,不但自己看不到缺點,還因為選舉 不需募款而沾沾自喜。如今,政黨「一手執政、一手營利」不是民主國家的常態,已是不爭的事實,總統馬英九也 宣布放棄用黨營事業來籌募選舉資金。

為了賺錢,台灣政府總有極具創意的偏方。而今天我們把央行當成賺錢機器這個偏方,對台灣長期的不良影響
,更加深遠。因為你我荷包裡的新台幣,就是由央行全國獨占發行。央行具有決定「新台幣價格」的能力,對內
,央行決定價格的工具是「利率」;對外則是「匯率」。而央行創造營收的手法,和這「雙率」息息相關。

央行盈餘主要包含五項要素:外匯存底總量、外匯存底投資報酬率(即國際金融市場的投資利益)、定存單發行 總量、定存單利率及新台幣匯率。

其中,「外匯存底總量」決定了投資「本金」總額,「投資報酬率」一方面來自外匯交易室的操盤,但也受到國 外利率環境的影響。定存單發行總量及利率,攸關央行每年的費用支出;台幣匯率則影響央行提列匯兌損失準備的 金額多寡。

雖然彭淮南說,「央行盈餘具高度不確定性」,但無論國際市場如何波動,央行每年皆有巨額獲利,其中除了有 全球第四大的外匯存底建立資金部位,和來自央行外匯交易同仁的長期努力之外,也包括匯率、利率的長期搭配。

沒說出口的風險:畸形雙率為了避免國外投資的資產換成新台幣造成匯兌損失,匯率必須長期維持弱勢;為了降 低成本,定存單利率必須長期維持在低檔。雙率政策,決定了一國的經濟發展,但今天除了考慮國家經濟,央行還 得為了預算書上的獲利目標著想。

沒有人會否認央行可以引導利率。央行賺錢的重要條件之一是國內利率偏低,從央行獲利大幅成長的九七年開始
,台灣實質利率多半低於新加坡及韓國,過去五年間,更有二十七個月出現實質負利率。

低利率環境,雖然對大膽借錢的人有利,但對保守存錢的人卻相對不利。至於長期以來壓低的匯率,則會損傷國 民的對外購買力,造成進口物價攀高,同樣直接傷及人民的荷包。

由此來看,台灣央行的「國庫財神爺」角色,在全球其他國家當中可說是獨一無二,而央行為了獲利而長期壓低 雙率,對於民生經濟與國家發展,也有相當程度的衝擊。《》最大的初衷,就在提醒全國民眾與執政者,一 起思考央行角色失當所衍生出的種種問題。而這些問題,勢將影響台灣長遠的經濟發展。

首先,財政部應該長年將全國 一○%的歲入仰賴在央行身上嗎?如果是,為什麼不把獲利目標寫在央行的官網首頁呢?如果不是,為何又要編列每年的預算達成目標,甚至成為重要的考核項目?

而把央行當成賺錢機器,真的沒有代價嗎?如果沒有,那麼為何其他國家不從央行身上「挖寶」?如果有,代價 又是什麼?前文已經提到,雙率政策因為獲利目標,長期以來犧牲了人民的財富,這是全民應該了解的問題。

最後,彭淮南的央行總裁任期只到二○一三年。如果下一任央行總裁沒有如此「卓越」的獲利績效,那麼財政部 要靠誰來撐腰?這樣的財政政策,有沒有永續性?如果央行獲利真如彭總裁所說的不穩定,是否也代表台灣的財政 也同樣高度不穩定?這是台灣未來的領導人,必須面對的難題。


央行 營利 如同 政黨 經營 事業 扮演 國庫 大戶 角色 失當 影響 深遠
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中鋼子公司高價購併賠錢貨、台電向民營電廠超額購電 揭開國營事業四大弊病



2012-7-16  TWM


林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起,不管藍綠哪一黨執政,國營企業的問題一直未改善,聲望低落的馬總統,如果真想追求「歷史定位」,改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料,向中鋼下游商地勇公司索賄未遂,地勇因而遭斷料,林益世涉貪風暴,越演越烈,中鋼角色飽受質疑,社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務,需要積極配合執政黨的政策與施政,這一點不管藍營或是綠營,哪一黨執政時都一樣!」一位曾經在國營事業位居高職,現已轉為民間企業「董」字輩的經營者,一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後,馬政府宣布油電雙漲,有官員私下就說「為了要贏得大選,選前油電凍漲十六個月,難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎?」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營,是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼,過去幾年鋼鐵景氣大好時,很多下游廠商爭著搶貨,所以買賣中鋼鋼品額度,一來一往之間,往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說,很多業者為了拿到額度,紛紛透過民代「施壓」、「關說」,這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化,目前官股持股已經降至二一%,為何還會發生這樣的事情?因為在十一席董事中,中鋼的最大股東經濟部占三席,其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之,官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力,因此對於來自黨政高層的「指示」,中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看,連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益,更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司,可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易,就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點,願意用這樣的高價購併它?」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司,朱氏夫婦二人靠著白手起家,一度集政商勢力於一身,權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴,安鋒集 團經營急轉直下,負債高達三五六億元;加上集團資金往來複雜,財務體質早已羸弱不堪,朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪,朱安雄逃亡海外,○九年初,振安鋼鐵歇業,隨後面臨法拍,被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得,朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言,並不特別吸引買家注意,而中鴻卻願以四十五.九億元取得振安法拍資產;若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二.二億元,共六十八億元,總金額占中鴻○九年實收資本額四○%。

由於中鴻付出的金額很龐大,加上振安賣相其實不美,讓外界對此購併案多所聯想,甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過,據中鴻內部人員表示,追求綜效以及上下游整合,是購併振安的最主要理由。事實上,當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好,但事後回首,鴻立(振安後來併入鴻立)獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為,國內平板鋼除非是一貫化廠,不然競爭力都不強,主要原因就在於單軋廠技術層級不高,獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年EPS(每股稅後純益)大起大落的情形即不難理解,當年中鋼集團購併前,相信不至於未評估,一位中鋼卸任董座就說,在他擔任董事長任內,一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力,顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少,一年總預算共一兆六千多億元(相當於國家的總預算)的台電、中油,背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛,則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說,目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象,包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電,甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等,他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」?林佳龍表示,汽電共生都是民間一般生產事業(石化、造紙)附帶產生,是用蒸汽回收來發電,再進一步回收發電自用,而用不完的電就轉賣給台電;但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」,將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制,用電尖峰時刻,台電的電價高,就降低營運量,然後再把自己所產生的電,大約九成都賣回給台電,賺取高額獲利。

晚上離峰時刻,向台電購電便宜,公司再採取加班制大量趕工,向台電買便宜的電來從事公司營運,從中賺取利益,林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量,幾乎超過九成都賣回給台電,情況相當不尋常。

另外,就是台電虧了一屁股,旗下轉投資民營電廠,包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司,卻因為賣電給台電而口袋滿滿,因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示,電廠投資大多屬專案性貸款,所以隨著營運時間拉長,貸款的比重也會降低;加上這幾年銀行利率持續走低,照理說,電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率,已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七.六%,降到二○一一年的一.五二%左右,利率已降這麼多,合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示,因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整,台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題,但今年油電雙漲引發民怨,台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通,要求民營電廠降價,不過溝通十次仍無進展,甚至最近搬出能源局,都沒辦法要求這四家民營電廠,將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○%以上的孫公司,但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動,對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商,立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五%,兩年前台電經專家研究評估後,認為台電的備載率也可減至一二%至一六%;但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電,導致備用容量率實績值大幅提高,○九、一○、一一這三年分別為二八%、二三.四%及二○.六%,遠遠高於一二%至一六%,也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題,國營會執行長劉明忠今年四月曾說,「備用電量就像高速公路的年節塞車,不能因為到了離峰時段,使用者變少,就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法,那現在平均超過二○%的備用容量率,是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量,才會出現「電力過剩」的問題?

對此林佳龍表示,備用容量率太高,就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電,加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生,主要是因過去台電預估的用電需求,其實是以當時的經濟成長所需電力預估,如果經濟成長率的預估一直拉高,預估的用電量就會提高,這時候就會有擴建電廠的需求,就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長,所以必須多建幾條高速公路,但是實際上未來台灣人口走向老年化,人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車,就決定大興土木多蓋幾條高速公路,最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一%電力的備用容量,幾乎等於一百億元的電廠投資,所以最近幾年,台電的備用容量遠遠高於一六%,立委們質疑這當中造成無謂的浪費,甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰,但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利,「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中,最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示,中油、台電員工平均薪水(不含獎金)月薪是七萬元,除了與現在一般大學畢業生的二十二K有天壤之別外,也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小,躲在台電背後,民營電廠高層主管的位子,才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所,因為這些民營電廠高層,大多是由台電高層主管退休後轉任,繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說,「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為,表面上似乎沒有違反旋轉門條款;但是,當台電吃虧時,官員不積極為台電爭取,等到退職後,卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理,這雖然不能說是︽刑法︾上的期約,但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位:億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源:中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋?

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權,藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力,面對大家都想咬一口的肥肉,中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前,現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政,而從副總職位辦理退休,一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後,他打破中鋼「退休後不得回任」慣例,回鍋接任總經理,引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關(構)人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定,已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務,但年齡未滿65歲,基於業務特殊需要,經專案簽報核准者,不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說,鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋,當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理,同年6月就升任董事長,同時把原本中鋼一名府會聯絡人,擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會,中鋼就通過以10億元,買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠,當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然,甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案,都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說,在林益世的錄音帶中,可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝,由於鄒若齊領有中鋼退休金,他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核,當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森,甚至行政院長吳敦義,是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人?似乎有進一步釐清的必要。 (張瀞文)台電年年大虧,民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位:億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源:立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士?

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1:高階人員為經理級以上註2:統計期間為91年1月至101年5月資料來源:立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例:台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累,前身為中國造船的台船,在2000年時資本額是110億元,負債卻超過270億元,全年虧損達65億元,一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫,裁員減薪並行,並引發工會強烈反彈抗爭,後來工會眼看公司快倒了,才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後,在2001年底幾乎裁掉一半,約1100多位員工,全面減薪35%,是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執,其間曾改名為台船,又經過幾次波折,終於在08年12月以台船為名,正式在集中市場掛牌交易,順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明,若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身,台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭,也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 (張瀞文)中油、台電績效不佳,獎金卻不少!

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

(月數) 33.1

(3.29月) 46.6 (4.60月) 47.1 (4.60月) 48.2

(4.60月)

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

(月數) 64.8

(3.58月) 85.2 (4.60月) 84.0 (4.47月) 84.1

(4.34月)

資料提供:審計部

 
中鋼 子公司 子公 高價 購併 賠錢貨 賠錢 、臺 臺電 電向 民營 電廠 超額 購電 揭開 國營 事業 四大 弊病
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山西男籃老闆王興江的雙面事業

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/5NNDIwXzUyMTY5Ng.html

從鋼鐵業到籃球,王興江給外界的印象截然不同。

身為山西中宇職業籃球俱樂部(下稱「中宇俱樂部」)董事長,王興江以其另類的風格投資男籃而在業內聲名鵲起。而在鋼鐵業,如果不是2008年山西中宇鋼鐵公司(下稱「中宇鋼鐵」)對中鋼20多億元佔款曝光,王興江依然在業內鮮為人知。

由於中宇俱樂部運營資金基本全部來自王興江的鋼鐵產業,隨著中宇鋼鐵被託管,一直不盈利的中宇俱樂部也陷入經濟窘境。

一位與王興江打了近十年官司的債權人對本報記者表示,「王興江近幾年在籃球隊的風光,都是無數債權人的血淚」。

籃球:賠錢的買賣

在籃球界,王興江被一部分媒體譽為「中國的庫班」。去年,王興江再次在籃球界火了一把。原因是,業內傳言,山西中宇籃球俱樂部將以150萬美元的月薪引入NBA籃球明星科比。不過,王興江很快否認了這一消息。

盛名之下的真相是,中宇俱樂部連年入不敷出。去年,王興江曾給中宇俱樂部副總經理張北海發過這樣一條短信:「幾年來,我虧的錢有多少?我承擔的風險和壓力有多麼不易?一生掙的錢,我沒有留給子孫都賠到球隊了。」

王 興江在籃球上到底虧了多少錢?從2002年組建山西宇晉隊到中宇俱樂部,王興江對外界稱自己在籃球上砸了不下2個億。王興江常常以「籃球狂」這樣的形象出 現在媒體報導裡。王興江最喜歡對媒體說的一句話是,「投資籃球,70%是出於自己對籃球的熱愛,從來沒想過通過搞籃球賺錢。」

但今年2月,王興江接受媒體採訪時卻表示,「有人說我搞籃球是喜歡,如果只是喜歡的話,那我回到老家蓋個球館,養個青年隊,天天陪我打球就好了,還受這罪幹嘛?我的想法是,既然進入這個行業就要搞好」。

今年年初,山西男籃破天荒打入半決賽,反而更加暴露了中宇俱樂部虧損加劇的窘境。

一 般而言,CBA(中國籃協)各俱樂部每年的支出大多在1500萬元到2000萬元之間。但近年來,由於各俱樂部在外援上進行「軍備競賽」,投入費用越來越 高,導致俱樂部財政支出緊張。張北海表示,年初賽季,中宇俱樂部外援身價大幅上漲,「我們兩個外援的工資和經紀人的經紀費,就用了1000萬元」。

以往,球隊每取勝一場,都要發贏球獎,這是CBA的慣例,每場勝利大約需要15萬元。今年年初的賽季,山西隊獲勝20場,僅此一項,就需要支出300多萬元。

張北海並不掩飾中宇俱樂部的窘境,「俱樂部的收入只有兩項,汾酒集團的1000萬元冠名費以及400萬元的門票收入」,如此算來,中宇俱樂部還有近1600萬元的資金缺口。雪上加霜的是,自去年開始,王興江開始減少對中宇俱樂部的投資。

鋼鐵:劣跡斑斑

以鋼鐵業起家的王興江,在業內幾乎聲名狼藉。

中宇鋼鐵逐漸受到外界關注,主要源於2008年中宇鋼鐵對央企中鋼集團20億佔款曝光,一年多後,佔款金額擴至40億元。目前,山西中宇已被山西立恆鋼鐵託管。

實際上,除了中鋼集團,中宇鋼鐵的債權人多達1600多家,債務總額近60億元。

王興江起家於河南漯河仁和線材有限公司,後增資擴股成河南仁和集團。自2003年開始,王興江及其團隊在山西興辦了山西宇晉鋼鐵有限公司(山西中宇鋼鐵的前身)等十幾家關聯企業。

蹊蹺的是,增資擴股後不久,河南仁和集團生產陷入困境而停產,無數債權人蜂擁而至,截至2009年上半年,根據全國法院被執行人信息查詢統計,河南仁和集團在全國各地法院被執行案件達33件。

數位王興江旗下企業的債權人對本報記者表示,仁和集團陷入困境時,王興江等人就已將資金轉移至山西等地。

2005 年,河南仁和集團因偷稅、漏稅而被稅偵機關查獲,成為當年度全國第二大偷稅漏稅案件。來自國稅總局的歷史資料顯示,王興江在山西、河南等地創立的企業通過 虛開發票和隱瞞銷售收入逃繳稅款,國家稅務總局要求補稅6.31億元,罰款1.4億元,加收滯納金3.82億元,合計11.53億元。

本報記者獲得的一份中宇鋼鐵內部資料顯示,上述稅案「影響公司生產,使銀行、客戶恐慌,導致公司資金鏈斷裂」。該資料還顯示,「2006年2月份,又由於河南公安廳調查『涉嫌合同詐騙』一案,公司上自董事長、下至經理等6人被拘捕,使公司再次遭遇沉重打擊。」

2008年1月,山西宇晉鋼鐵及17名被告人觸犯偷稅罪、虛開用於抵扣稅款發票罪,山西臨汾市中級人民法院判處山西宇晉罰金約1.85億元。王興江的弟弟王明山與其他人共11名被告,分別被判處有期徒刑11年至2年不等,並處100萬元至5萬元不等的罰金。

2009年9月,漯河商業銀行向漯河市中級人民法院申請仁和公司破產。同年10月23日,漯河市中級法院在《人民法院報》刊登了仁和公司破產公告。

令人疑惑的是,即使王興江在業內有諸多「前科」,但自2007年起,山西中宇鋼鐵先後獲得包括中鋼集團在內的數家國有企業的投資。

王 興江於2004年涉足籃球領域,成立河南仁和隊,2006年,河南仁和隊與山西宇晉男籃合併,成立山西中宇俱樂部。據本報記者瞭解,自成立以來,中宇俱樂 部幾乎沒有任何盈利,絕大多數費用來自王興江的山西中宇鋼鐵公司。自2008年夏天,山西中宇鋼鐵公司因巨額債務轉讓給中鋼集團後,俱樂部運營資金的主要 來源就是王興江的個人資金,再加上少部分外界捐贈。

自此,中宇俱樂部也不斷傳出欠薪消息。2010年9月,中宇俱樂部外援李本森及其經紀人帕裡斯向國際籃聯仲裁委員會狀告中宇俱樂部欠薪案勝訴。


山西 男籃 老闆 王興 江的 雙面 事業
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統一砍事業體 不裁員傳統仍挺住

2013-04-08  TCW
 
 

 

三月二十九日,統一超總經理陳瑞堂,在去年六月上任之後,首度公開露面,「之前沒出來是因為不知道講什麼,現在終於有成績可以跟大家分享了!」陳瑞堂說。

陳瑞堂等了九個月後,現在才第一次現身,可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報,全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示,未來只會一年一年往上,因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」

改革!多角政策轉彎

陳瑞堂口中的「下水道的基礎工作」,除了超商本身以外,更重要的是轉投資事業的整理。全年營收一千三百四十五億元的統一超商,若含轉投資事業的合併營收達兩千零八十二億元。一般人所熟知的四千八百五十二家7-Eleven門市,只占了約六五%的營收。

事實上,統一超的轉投資事業除便利商店外,還涵蓋了餐飲、藥妝、生活百貨、量販超市、網路購物等等,經營區域橫跨台灣、中國、菲律賓、越南以及日本。

但,過去引以為傲的多元觸角,如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布,旗下有七個事業都已經在去年,或今年即將準備結束掉,包括台灣的寵物達人、上海午茶風光(Afternoon Tea)、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市,並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司,以及出清群創持股。

陳瑞堂表示,這些並非全都是賠錢的事業,但是基於集中的原則,所有的事業體要集中產業及地區發展,非核心事業就必須結束或暫停。事實上,陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革,正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。

統一去年營收為四百六十八億元,比前一年減少了近一成。但營業毛利達一百三十一億元,卻比前年同期成長九%;營業毛利率二八%,較去年同期增加近五個百分點。

雖然業務內容減少,但整體毛利卻得以提升,且股價也獲得正面回饋。今年以來,統一股價漲幅達七.七%,超越股市大盤漲幅二.六%,這是來自於統一總經理羅智先狠砍一百億元業務的成果。

凱基投顧總經理朱晏民表示,雖然統一砍掉這塊業務會造成營收少掉一大塊,但是整體的毛利率提升,中長期來看,是產品組合優化的調整,其帶動的成長性、毛利率以及ROE(股東權益報酬率),都是投資人更為重視的,尤其是利潤導向的外資。統一的外資持股比率高,這樣的做法更容易被認同。

他指出,很多傳統產業雖知道某些業務已經沒有成長性,仍舊保留。除擔心營收減少,傳統的人事包袱也是原因之一。

聚焦!毛利須超過三成

受美國MBA教育的羅智先,十足美式作風。他常說,「我研究國外公司如可口可樂等,發現成功的公司都是只專注於某幾項事情,而非什麼都做。」因此他奉行「聚焦經營」,○八年開始在集團內部推行「減法策略」,刪除毛利偏低的產品。

過去在統一的業務範圍中,被列為第一項的大宗食材部,主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧,占統一營業比重約一五%。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎,且營收占比高,但由於國際原物料價格變動大,加上產品附加價值不高,毛利率低,這在羅智先眼中,已經成為「不及格」的業務內容。

這近百億元的業務,雖毛利偏低,但畢竟創造出來的營收數字還是很高,且仍有一定獲利貢獻,就連台灣餐飲業龍頭王品集團,去年的非合併營收也不到一百億元。但對羅智先來說,只要不符合標準就要割捨。他認為應該專注在毛利率超過三○%以上的產品。

「只是要調整,說起來簡單,要做還是要經過準備。」羅智先曾透露,為了彌補百億的業務缺口,他從三年前開始布局,增加消費性產品比例,提高商品附加價值。終於在二○一一年底正式結束黃豆聯產品業務,去年再砍掉其他大宗食材及飼料類、油脂類。

一位法人表示對投資人來說,評價一家公司除了獲利能力,也重視其可預測性,「難預估的東西越少越好,」所以,統一砍掉低毛利業務、統一超結束非核心事業,都是這個邏輯。

留才!近百人轉任他部門

羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務,但在處理大宗食材部近百位相關業務人員,作風相對細膩,他沒有裁掉這個部門的員工,而是全數轉成其他職能或部門,可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風,但對員工去留問題,仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。

【延伸閱讀】定調聚焦策略,統一超揮大刀 ——陸續棄守的7大事業

決議退出市場

公司:統一午茶風光(上海)成立年:2008店數:3主要經營項目:與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立,經營餐廳及生活雜貨經營狀況:複製、展店難(2012年虧損4,290萬元,統一超持股51%)

公司:統一康是美商業連鎖(深圳)成立年:2004店數:4主要經營項目:與麗珠集團共同注資成立,以經營藥品、化妝品、生活用品為主的藥妝店經營狀況:非集團集中發展區域(2012年虧損1,455萬元,統一超持股65%)

公司:武漢統一聖娜多堡烘焙成立年:2004店數:14主要經營項目:統一超100%投資。主要販售現烤麵包、蛋糕、禮盒等經營狀況:非集團集中發展區域(2012年虧損3,587萬元)

公司:統一上都(上海)餐飲管理成立年:2008店數:1主要經營項目:與日本SATO公司合作經營之日式連鎖料理餐廳經營狀況:複製、展店難(2012年虧損3,590萬元統一超持股81%)

評估退出中

公司:越南河內Unimart超市成立年:2005店數:1主要經營項目:與越南河內食品及日本三菱商社三方合資成立。以高品質生鮮商品及日、韓、台進口商品為特色經營狀況:單點經營困難,沒有集中優勢

公司:點鑽整合行銷公司成立年:2011店數:NA主要經營項目:與中華電、悠遊卡投資控股公司合資設立,經營紅利點數業務 經營狀況:與本業關聯度低

已退出

公司:寵物達人成立年:2008店數:7主要經營項目:與日本最大寵物集團AHB合資,經營寵物美容經營狀況:無獲利,2012年7至9月陸續關閉門市

註:幣別為新台幣 資料來源:統一超商及年報

 
統一 事業 裁員 傳統 仍挺 挺住
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馬云:如何平衡事業與家庭(YouthMBA週末茶座) 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5234

「你如果選擇了創業這條路,選擇了往前走,就沒辦法平衡(事業與家庭),你只是在把自己的工作和生活混為一談之間獲得樂趣而已。」

馬云在2010年的一次論壇中這樣說道。他說2008年和員工有過一次「非常失敗」的溝通,彼時在一個公開場合,一些員工問他工作和生活如何平衡,他一本正經、口若懸河般大談「平衡術」,「我很快越想心裡越不對勁,」他說,「晚上回到家就向大家道歉——我說謊了——我也沒有協調好事業與家庭的關係,我覺得事業和家庭是無法平衡的。」

中國互聯網第一代創業者、出生於1964年的馬云如今是家喻戶曉的企業家,他瘦小精幹、臉型酷似外星人。2011年初在在紐約曼哈頓的時報廣場戶外大屏幕上播放的時長60秒的中國國家形象宣傳片《人物篇》,中,有四位企業界人士出現,馬云是其中之一,其他三位是王建宙、李彥宏和丁磊。

我接觸過幾次馬云,對他最感興趣,並非阿里巴巴或淘寶帝國將來會有多龐大,而是他的「婚姻平衡術」。這裡的「婚姻」,既指他和妻子張瑛的結合,也指阿里巴巴與雅虎之間的「婚姻」。事實上我們也可以把阿里巴巴和淘寶看成一個「婚介所」。

 

師兄妹與創業夥伴

2010年11月初,《楊瀾訪談錄》創辦十週年的派對上,楊瀾請來了馬云、馮小剛、李連杰等人。在互動過程中,他們被要求回答同一個問題:在你經營企業的所有理念當中,哪一條最適合於經營婚姻?

「樂觀和信任,」馬云說,「婚姻就像企業一樣,麻煩挺多的,在一起就要樂觀並相互信任。」

「巴菲特的投資理念是:精於選擇,長期持有,」 楊瀾接過話茬,和坐在台下的吳征對視了兩秒鐘後說,「有時候欣賞比獎金重要,我老公就是這樣對我的。」

輪到馮小剛,他先是讚了一下妻子徐帆,然後不失時機地為他執導的即將上映的電影做起宣傳來,「《非誠勿擾2》中一句台詞:婚姻怎麼選都是錯的,長久的婚姻就是將錯就錯!」眾人大笑。

李連杰談的則是感恩二字。

儘管大夥兒在一起大談婚姻之道,但馬云與其他幾位還是有所不同的——楊瀾、馮小剛、李連杰都曾離過婚,他們現在經營的是第二段婚姻,而馬云和原配夫人張瑛一直走到了今天。

他們是如何結合,在婚姻中各自扮演了怎樣的角色呢?

張瑛是是浙江嵊州市甘霖鎮人,到杭州師範學院(現杭州師範大學)讀書時結識師兄馬云。馬云雖出生在杭州,但祖籍浙江嵊州谷來鎮,他的父母年輕時來到杭州。如此說來,張瑛和馬云是很近的老鄉了。2008年初,張瑛的父親——甘霖人民醫院退休醫生張江去世後,當地嵊州鄉親在追悼會上看到過馬云。

馬云創業前後的故事眾所周知, 他畢業後分配至杭州電子工學院(現杭州電子科技大學)任教,張瑛從杭州師範學院畢業後不久,與「馬老師」結婚。

中國企業家群體中,不少人創業前曾做過教師,除馬云外,本書中寫到的有劉永好、嚴介和、尹明善、郭廣昌等人。

馬云初次創業是1995年。一次到美國的機會,使馬云首次接觸互聯網,他感到新奇、興奮,回國後便創辦了「中國黃頁」(chinapages.com)這應當是中國第一家電子商務網站;一開始的三位員工是馬云、張瑛和何一兵。也就是說,像許許多多夫妻檔一樣,張瑛從一開始就是馬云的賢內助兼創業夥伴——此時他們的兒子三歲。

中國企業家群體中,夫婦二人是同校校友的也有不少,馬云和張瑛之外,本書寫到的還有郭廣昌與談劍(前妻,復旦大學)、段永平與劉昕(中國人民大學)、黃宏生與林衛平(華南理工大學)等夫婦。除了段永平南下創業時劉昕仍在校讀書時,其他幾位女人都是與男人一起創業,譬如郭廣昌和談劍是復星初創時「五劍客」成員,林衛平則支持黃宏生辭去公職到香港創辦創維。

1995年的時候,江澤民提出了國有大中營企業改革的思路。那麼在民營經濟坐標中,這一年又是怎樣的一個年份呢?

這一年,32歲的潘石屹和新婚不久的第三任妻子張欣共同創辦了SOHO中國;38歲的張茵和她的第二任老公劉名中在東莞創建了玖龍紙業;已經和前妻董春蘭離婚三年、33歲的史玉柱正登上事業的第一個巔峰,號稱兩年內要完成百億元產值;26歲的黃光裕則正和杜鵑商量著結婚事宜,他的國美電器這一年在北京的門店擴張至了10家……

馬云於1999年創辦阿里巴巴的時候,發動了自己之前的同事與朋友等16人,加上他們夫婦二人,組成了最初的創業團隊,這一團隊後來被坊間稱之為「十八羅漢」,他們砸鍋賣鐵般四處籌錢,最終於馬張二人的家中,宣稱馬上開始做「一件偉大的事情」。

當然,由於整個過程都進行了錄像,當馬云後來獲得成功時,「十八羅漢」的故事被符號化了——不少人驚嘆於一個奇蹟誕生前「冥冥中的暗示」,沉吟於「創業教父」精神鴉片式的勵志啟示錄,而對其路徑選擇的技術性解剖寥寥無幾。

 

適時歸隱

1999年10月底,英國年輕人胡潤製作的中國大陸第一份富豪榜在美國《福布斯》雜誌發佈,這是一份50人的榜單,排在第50位的是資產超過5000萬元人民幣的張朝陽。「就在榜單要發佈的時候,」胡潤後來在與我合作出版《胡潤百富榜:中國富豪這十年》一書時回憶稱,「《福布斯》當時的主編勞裡·米納德注意到阿里巴巴剛剛獲得以高盛為代表多家國際金融機構共500萬美元投資的消息,他對我說,將來的富豪榜上一定會有這個小個子中國人的名字。」

馬云第一次出現在胡潤百富榜上是2005年,他以30億元的財富位居富豪榜第36位。他同時還登上了這一年的「胡潤強勢榜」,「我沒那麼強勢吧,」馬云看到這一榜單後苦笑道。當胡潤告訴他「強勢」其實是英文Power即影響力的意思時,他才有些釋然。

可是,就在2004年底,他勸妻子張瑛從阿里巴巴中國事業部總經理的位子退下,回歸相夫教子的生活。張瑛在「阿里系」的人緣不錯,就這樣離開,不少人甚為不解,馬云說:「外人看到阿里巴巴CEO的夫人在公司任職時,會以不一樣的眼光看你。」

再來看張瑛隱退的時點。2001年到2003是阿里巴巴最為艱難的三年,馬云擔心人心渙散,在公司開展起「延安整風運動」等運動,「通過運動,把和我們沒有共同價值觀和使命感的人統統開除出我們公司。」2004年9月, 阿巴巴巴進行了一次大規模的人事調整。馬云稱這次調整主要是希望阿里巴巴向更專業的方向邁進。不久後,張瑛離開阿里巴巴。

張瑛是一個有商業頭腦且重情義的女人。1999年底加入阿里巴巴的李治國在2004年年中離開後不久創辦了口碑網,雖然開局還算順暢,但資金很快用完了;張瑛聽到後,給李治國轉賬200萬元,要知道,這個時候的張瑛剛剛被馬云勸退到家中,這200萬元後來被定義為借款。

有趣的是,2005年3月,eBay在中國市場推出了「客齊集」,這是與口碑網類似的分類信息網站。馬云有了一種緊迫感,隨後與李治國多次洽談,在2006年10月收購口碑網,李治國等於重回「馬家軍」。他後來曾調任阿里「云計算」項目負責人,不過2010年再次離開阿里巴巴,轉型做天使投資人。

對於張瑛「歸隱」,與其讚揚馬云當時「去家族化」的英明,不如說這是他經歷過「十八羅漢」草莽創業階段後,開始對管理的重新思考。他一直是一個缺乏安全感的人,缺乏安全感使得他愈戰愈勇,也助長了他強勢的脾性。

在宣佈張瑛辭職的決定時,馬云則稱這是張瑛自己的決定。

當然,單從家庭和事業平衡的角度來說,張瑛回到家中也是一件好事。「這幾年來,」馬云在張瑛離開阿里巴巴不久後說,「我太太幾乎沒有自己的生活,沒有朋友圈子,天天泡在公司。」

這也就不難理解,本文伊始馬云聲稱的「那些說事業和家庭可以平衡的人是在撒謊」的論調。在1990年代中國民營經濟野蠻生長的年代,夫妻上陣是再正常不過的現象了。對他們來說,工作即生活,生活即工作。

「我是坐在馬桶上衝著淋浴的時候在想工作,我晚上做夢的時候也是想的這些事,」馬云說,「但是我得到的是快樂,我得到家人的支持,他們也知道假如我不想的話,他們也會不幸福。」

「李嘉誠現在還是每天早上忙死忙活的在忙,比爾·蓋茨也一樣。」馬云接著說,「有的時候你所想的並不是你想要的,你得到的不是你所想的。但是你今天把你得到的好好的欣賞它,這是福分,你可以為別人包括為大家為自己帶來快樂,也為別人帶來快樂是挺好的,想清楚了這是你的命,我想清楚了。」

很有意思的是,2011年6月初,楊瀾採訪了來中國訪問的比爾·蓋茨,楊瀾的一個問題是:你一生中最聰明的決定是創建微軟還是大舉慈善?「兩者都不是,」蓋茨狡黠一笑說,「找到合適的人結婚才是!」

我想起來2007年4月的博鰲亞洲論壇上,有人問下一個比爾·蓋茨是誰,在場的比爾·蓋茨自告奮勇回答稱:亞洲的馬云。儘管他指的是財富和創新精神,但是他們的婚姻觀也是相近的,結合起來就是:找到合適的人結婚,並給她以合適的角色扮演。

 

阿里式婚姻觀

「永遠記住,客戶第一,老婆第一,老公第一。很多人說父母第一,但我想結婚以後,應該永遠另一半第一,父母也會理解的。所有在座的親朋好友,是不是這樣?」

這是2010年5月10日,馬云在阿里巴巴員工集體婚禮上對新婚員工們所說的一句話。從2005年開始,馬云宣佈將每年的5月10日定為阿里日,這一天,阿里巴巴對員工家屬開放,同時舉行集體婚禮。

馬云似乎從不放過任何宣揚阿里巴巴公司文化的機會。在2010年的這一次員工集團婚禮上,他所有的講話均是以公司的六大價值觀的邏輯來詮釋婚姻——客戶第一、團隊合作、信任、敬業、激情、擁抱變化。

客戶第一:花了這麼多時間把對方娶來,花了這麼多時間想嫁給他,結婚之前的話和結婚以後的話是不能改變的。

團隊合作:婚姻是兩個人的事情。結婚的那一天,也是麻煩開始的那一天。這個麻煩呢,從第一天起到最後你離開這個世界,永遠不會停止。但是生活的快樂,生活的意義,也就是你們之間的矛盾帶來的快樂。

信任:即公司文化中的誠信,,假如你們兩人之間沒有信任,那麼一定走不久,走不長。今後不管對你的父母,對你的孩子,永遠不要隱瞞。

敬業:堅持到底,愛他了,娶她了,嫁給他了,就不要說他(她)不好,就堅持一個他(她)吧。生活永遠是這樣,它的不完美才是它的魅力所在。

激情:婚姻最高的價值,最高的境界,或許不是激情,平淡的生活才是真正的家庭生活。從激情到愛情,再從愛情變親情,這才是最高境界。

擁抱變化:什麼事情都有可能發生,但是永遠有積極、樂觀的心態看待它,只有陽光的心態才能面對挑戰。

「在我們家,張瑛永遠是NO.1(第一),」馬云說,「在張瑛眼中,誰永遠是NO1(第一)呢?」「馬云!馬云!」台下阿里巴巴的員工高呼。如果你置身其中,如果去掉現代元素,你或許恍如身處毛澤東時代,聽毛指點江山、激揚文字的情景。這是馬云「公開的秘密武器」,至少創業至今屢試不爽。

2011年的「阿里日」的集體婚禮上,共有327對新人參加,其中有62對夫妻雙方都是阿里人,這兩個數字均創下阿里巴巴集體婚禮的新紀錄。馬云的證婚詞是:「我的證婚期限是90年。90年之後,你們愛改嫁的改嫁,愛娶誰娶誰,但是在這90年之內,你們的約定不能變,你們願意接受這個挑戰嗎?」

在晚會最後,馬云換上了一身休閒裝,戴上墨鏡和鴨舌帽,高歌一曲Unchained  Melody (電影《人鬼情未了》的主題曲)。他為新婚夫妻們寫了一段祝福語,最後一句是:「快樂工作,認真生活。」

 

離婚傳聞

關於馬云和張瑛婚變的傳聞,在2009年一度甚囂塵上。這一年的9月10日是馬云45歲的生日,也是他創辦阿里巴巴十週年的日子。在慶生會上,一副搖滾扮相的馬云唱了一首can you feel the love tonight(今夜愛無限)。當年阿里巴巴創業的「十八羅漢」,基本上都來了。站在台上,大有緬懷過往崢嶸歲月的架勢。細心的人掐指一數,明明是16位啊,缺倆人。缺誰?一位是孫彤宇(前淘寶網總裁),一位是馬云的太太——張瑛。

「怎麼不讓夫人過來呢?」有人問。

「她就坐在台下啊,我們夫妻倆沒必要同台獻醜吧。」馬云一笑。

此時,一場關於馬云離婚的傳言正在場外蔓延。傳言稱,馬云9月8日現阿里巴巴股票超過2億元人民幣,是為了「作為對與張瑛離婚的補償」。

事實上,馬云減持阿里股票,以公告形式進行瞭解釋。「可以給自己、家人一點小小的階段性成就感。」馬云說,「如果把10年當作一個創業階段的結束的話,另一個激動人心的新時代即將開啟」。他同時承諾,180日內,他不會再有任何減持行動。

但阿里巴巴還是被撞了一下腰,9月9日,股價下跌近7%,這是2009年5月以來的最大一跌。阿里巴巴公司,一邊不厭其煩,對外界稱馬云售出的股份只是「小不點」,大可不必驚慌。一邊則開始採取行動,以減少馬云離婚傳聞可能對股價的進一步影響。

「傳言十分惡劣,是對阿里巴巴和馬云家庭的傷害,」一位阿里巴巴的老員工在公司內部網上發貼說。跟貼者開始拉起家常,各抒己見。「不排除某些競爭對手刻意所為,」有員工義憤填膺。

馬云倒是一顆平常心,當有記者向他求證離婚傳言時,他笑而不語,就像什麼也沒有發生一樣。這讓人想起他一次在央視《對話》節目做嘉賓時說,很喜歡金庸小說《笑傲江湖》中風清揚這個角色:「我最欣賞風清揚的『出手無招』.」

儘管中國企業家為補償前妻而套現股票者前仆後繼,但馬云離婚傳聞從一開始就像一場鬧劇。而如果說一則創始人離婚的傳言能將公司股價推向懸崖的話,要麼這家公司早已岌岌可危,要麼就是想當然高估了緋聞的力量。

除了像阿里巴巴十週年這樣的場合,張瑛現在很少出現在公眾面前。他們的兒子現在英國留學。正如馬云對新婚員工們的叮囑一樣,馬云在家裡一樣對妻兒倡導阿里巴巴六大價值觀。2010年4月,兒子過18歲生日,馬云對他說:不管你以後犯任何錯,只要你講真話,老爸一定支持你、理解你,跟你溝通。

阿里巴巴2010年的營收為55.6億元人民幣,淨利潤為14.7億元,淘寶網的年在線交易額達到了4000億元。馬云事業如芝麻開花節節高,家庭也算幸福。但是2011年中,他面臨著創業十多年以來最大的挑戰,或者說他的「另一場婚姻」正遭遇危機——由於阿里巴巴未經董事會批准,私自將支付寶的所有權轉至馬云控股的一家內資公司, 這引發了共持有阿里巴巴73%股權的前二大股東雅虎和軟銀的強烈不滿。

遙想2005年8月11日阿里巴巴向雅虎出讓35%的股份時正值「七夕」,馬云興高采烈地說,「阿里巴巴與雅虎相戀七年,如今在中國的情人節裡,終於結合到了一起。」現在,這場「婚姻」的第七個年頭,它們之間的恩愛成為歷史,這是「七年之癢」嗎?

馬云的「偷天換日」讓人想起大他將近20歲的娃哈哈集團創始人宗慶後在和法國達能爭奪合資公司控股權時的情景。在中國特殊的政經語境中,結局其實可以預料:中方最終勝出。但是,與娃哈哈不同的是,阿里巴巴是一個全球知名公司,其創始人被貼上缺乏契約精神的標籤,要比宗慶後當年大打民族主義牌更讓人失望。

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在事業高峰搶先轉型就是創新 大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場


2013-06-03  TWM  
 

 

在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業,繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後,董事長蘇一仲今年又有新布局,將投入與「空氣」有關的事業,到底他的葫蘆裡賣什麼藥?

撰文‧許瓊文

天氣漸熱,各大冷氣品牌進入備戰狀態,打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀,一九九二年由和泰興業代理至今,在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場,搶下超過五○%的第一市占率。

大金空調銷售數量穩定成長,二○一二年的營業額達到七十二億元,在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄,對於後進品牌能有如此斐然的成績,台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。

提到蘇一仲的名字,一般人未必熟稔,但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人,這位家喻戶曉的廣告明星,正是董事長本人。

老董拍廣告出奇制勝

今年已七十三歲的蘇一仲,身材高大,說起話來仍舊中氣十足,言談間夾雜中、英、台等多種語言,不時出口成章、引經據典,還幽默地說笑話,訪談過程充滿笑聲毫無冷場。

外界看他,喜歡變魔術、講笑話,親自上陣拍廣告,認為大金就是砸大錢打廣告,才有今天成績。實際上,在代理大金初期,和泰興業是先布建經銷通路點,沒有打廣告,「才不會出現消費者看到廣告想買,卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。

蘇一仲總是告訴員工,「要做就做到最好。」深知通路的重要性,他花七年時間親自拜訪經銷商,全台一千多個經銷點,架構大金在台的銷售網。在行銷上,蘇一仲也出奇制勝,他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案,加上廣告金句,以「日本第一品牌」作為訴求,打造出大金的地位。

一手建立大金品牌,蘇一仲總是快人家一步,當市場以窗型冷氣為主時,大金推出分離式冷氣,爾後又早一步推出變頻空調,強打省電節能。蘇一仲總是說,企業經營就是︽易經.繫辭︾中說的,「窮則變,變則通,通則久,不斷地循環,要不斷地創新進步。」「從生產、行銷,到安裝服務,每一個環節都非常重要,就像身體的頭、手、腳,連『肛門』也同樣重要,缺少一個部分,品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。

也許家用機種可以靠行銷廣告,但是商用機種如果不夠省電、穩定,還是難以獲得肯定。李良懿說:「所有統一超商,除了台南、屏東,全使用大金空調,還有全家便利商店也是。今年,第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單,還有豪宅,在商用機種上,大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商,魚幫水、水幫魚的合作關係,使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場,每年銷售超過五千五百台,僅次於新加坡。

日本大金在台灣成績後來居上,除了和泰興業的通路、行銷策略得宜,主要供貨台灣的生產基地||大金泰國DIT工廠,也功不可沒。

加強與日合作 布局新事業DIT工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」(Amata),負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場,總面積約二十一萬平方公尺,相當於十六座東京巨蛋那麼大,有三千多位員工,是大金全球最大的生產基地,平均每天可生產超過五千台空調。

走進工廠內部,整齊的生產線,完全複製日本的半自動化生產流程,讓人宛如到了日本。

仿照「豐田生產方式」,輸送帶運送不同規格的機種,由自動化的機器車,遵循固定路線,精準配送所有零件到工作站,時間、地點、零件全都電腦控制,再由工人負責裝配,「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器,最有效率。」DIT工廠廠長築山吉德說。

這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線,大金成功複製到全世界工廠,是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠,以「在地生產、供應在地銷售」的原則,只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。

雖然與日本原廠關係很好,但蘇一仲其實很清楚,事業永續經營,要降低風險、增加獲利來源,「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係,但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。

很少人知道,大金除了空調事業,「化工事業」也有相當強的研發能力。

今年初,和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」,進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料,塗在玻璃外牆上,可快速降低室溫,與冷氣搭配使用更省電,蘇一仲已為這項產品想出廣告詞:「塗的空調」。

談到未來的投資重點,蘇一仲說會是「dealing with air」(與空氣有關)的事業,在事業高峰之際,搶先機轉變就是創新,創新就要想著成為only one,這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。

和泰興業

成立:1963年

董事長:蘇一仲

資本額:4億9200萬元主要業務:日本大金空調台灣總代理2012年營收:約72億元2013年營收目標:約80億元

 

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【讀書】常去逛逛曾經大有希望的項目、投資和事業的墓地,走出倖存偏誤

http://www.iheima.com/archives/51398.html

由於日常生活中更容易看到成功、看不到失敗,你會系統性地高估成功的希望。不瞭解現實的你對成功抱有一種幻想,認識不到成功的概率有多微弱。每位成功的作家背後都有100個作品賣不出去的作家,每個作品賣不出去的作家背後又有100個找不到出版社的作者,每個找不到出版社的作者背後又有數百個抽屜裡沉睡著剛動筆的手稿的寫作愛好者。而我們總是聽到成功者的故事,認識不到作家的成功概率有多小。攝影師、企業家、藝術家、運動員、建築師、諾貝爾獎得主、電視製作人和選美冠軍的情況也是一樣。媒體沒興趣去刨挖失敗者的墓地,這事也不歸他們負責。這意味著:要想緩解倖存偏誤,你就得瞭解這些。

在涉及金錢時你也會出現倖存偏誤:一位朋友想創辦一家公司,你也可以參與投資。你嗅到了機會:公司有可能成為下一個微軟公司。的確有可能你運氣好,可現實又是如何呢?最有可能的情形是,公司根本成立不起來。還有一種可能是,3年之後公司破產了。3年後倖存下來的公司,大多數會萎縮為一家員工人數不足10人的小企業。你被媒體對成功公司的介紹迷惑了。可是,因此就不去冒險嗎?不是這樣,不過你在行動時一定要意識到,倖存偏誤這個小魔鬼會像哈哈鏡一樣扭曲概率。

我們就以道瓊斯指數為例吧。它由純粹的倖存者組成。因為失敗公司和小公司——也就是大多數公司——都不會出現在股票指數里。股票指數並不能代表一個國家的經濟,就像新聞不會報導所有音樂家一樣。你也應該懷疑那些暢銷圖書和成功教練,因為失敗者是不著書立說,不去演講他們的失敗的。

如果你本身就是「倖存者」的一分子,倖存偏誤就非常麻煩了。哪怕你的成功純屬偶然,你也會發現你與其他成功者的共同點,並將它們詮釋為「成功因素」。不過在逛失敗者(人員、公司等)的墓地時你會發現,這些人經常也運用了他們以為的「成功因素」。

當足夠多的科學家調查某種現象時,就會出現這樣的情況:其中一些研究純屬巧合地得出了一個重要的統計結果——比如喝紅葡萄酒和長壽之間的關係。於是這些(錯誤的)研究立即贏得了很高的知名度。這就是一個倖存偏誤。

倖存偏誤意味著:你系統性地高估了成功概率。

解決辦法:儘可能常去逛逛曾經大有希望的項目、投資和事業的墓地。這樣的散步雖然傷感,但對你是有好處的。

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台灣牛精神《全志事業》從客廳出發打造名牌包代工王國失業女工領著婆婆媽媽縫出上億商機

2013-09-30  TWM
 
 

 

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時,或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起,我們將以系列連載的方式,讓大家認識名牌背後的隱形英雄,看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響,從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出,劃破了仲夏七月天,台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時,門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡,近五十位手腳俐落的作業員,正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車,讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出;廠房外,則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽,帶著在家做好的半成品前來交貨,等待片刻之後,迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代,「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是,這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」,背後的推手是一位不會說英語,操著濃濃台灣國語的中年婦女,她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前,從自家十坪大的客廳開始,突破重重難關,代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包,以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋,張葦禎帶著一群婆婆媽媽,一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程,張葦禎面露堅毅地說,「只要客戶敢下單,我就有辦法做出來!」然而,能有這般的氣勢,張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣,家境清寒的張葦禎,從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉||台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工;婚後,則在豐原的一家袋包工廠,一路當上了生產線組長。然而,原本看似漸入佳境的工作,卻因為宗教立場與老闆不同,缺席公司例行性的布道大會,無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎,在一九九八年的台灣,正值中小企業出走潮,許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中,包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」,在失去工作機會與生活希望之下,她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴,鼓勵她自立門戶,「救救我們吧!」看到這些好友失望無助的眼神,張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此,找來了同樣被前東家解雇,專跑業務的陳璋柱(現為全志總經理),各出資十萬元;就這樣,一位失業的女工加上一位失業業務,帶著十六位為了生存的婆婆媽媽,以二台針車為生產工具,成立了「全志事業」,從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存,白天,張葦禎翻開了所有的電話簿,語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單,一有單子,就立即交給這些婆婆媽媽加工;晚上,則利用時間加入生產線,進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外,原本對裁縫一竅不通的他,回到廠裡(客廳)還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的,接單數量增加,穩住了第一步,直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單,「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋,由於屬於畸零袋型且材質偏硬,再加上要強調堅固耐用,車工的技術難度前所未有,走遍東南亞,仍未能找到合適的生產工廠,而當YONEX日本總裁找上張葦禎時,甚至趾高氣揚地撂下狠話,「要不是迫於無奈也不會找上你,就姑且一試吧!」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板,不慌不忙地回說:「總裁,請給我五分鐘,我車車看!」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻,因此,全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後,全志的口碑不脛而走,許多代工廠因為技術做不來,或利潤空間不划算的訂單,只要交到張葦禎的手上,統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿,甚至,已有多年功力的她,在下工後的夜半時分,仍挑燈夜戰繼續研究,改良車縫的角度、力道與順序;白天,再將前夜埋首苦練的心得,一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現,一般袋包代工廠的生產線上,拉鏈、提手、底部……各個部位,都由不同的師傅分工,表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高,但同一個部位,不同的包款,車工工法完全不同,反倒是同一系列,就算不同部位,工法卻類似,因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程,改由一位師傅一條龍的操作模式,單獨完成全品的製作。

雖然一開始,許多原本只習慣單一步驟的師傅,因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連;但熟練後,原先十位師傅才能完成的產量,最後五位師傅就能交貨,員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是,由於成品都由同一師傅獨立完成,品質出錯了,再也沒人敢推諉塞責,讓品管變得更輕鬆!」張葦禎得意地說。

不僅如此,除了改善產能之外,即使遇到整個產業的衰退,張葦禎也毫不妥協。例如,二○○○年初期,台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際,張葦禎不但不隨波逐流外移產業,反而逆向操作,把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器,與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定,讓全志在短短的十年間如虎添翼,原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志,數度擴增,如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下,更大的挫折卻接踵而來……。

○五年,一家長期合作的日本大客戶,眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅,因此,試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併,沒想到該客戶竟撂下狠話:「你不就範,我就不給單,直到你死!」果真,日商立即使出激烈的手段,將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件;而在交出去的成品中,只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭,就整批退貨,後來,甚至當著張葦禎的面前,拿著刀子狠狠地刮破不合意成品,極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時,員工均氣憤難平:「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍?」然而,張葦禎卻對員工,也對自己說:「有瑕疵就是我們的錯,更何況,不合理的要求,可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務!」於是,即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段,張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間,該日商還在台成立了工廠,大剌剌地到全志內部挖角,甚至,拿著全志打好的樣,交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲,直到○八年,不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二,產能大量閒置,雪上加霜的是,當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶,某大客戶在被瞞騙下,誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠,「那位員工在最潦倒時,我請他來上班,怎麼也想不到,『養老鼠咬布袋』的事,竟讓我遇上了!」接二連三的打擊,讓當時資本額不到兩百萬元的全志,出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我,給了今天的薪水、貨款,立刻得著急明天支出,那種夜半被驚醒的感覺,到現在還是忘不了!」張葦禎神情惶恐地回述著,彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是,當時的全志已小有名氣,少掉日本客戶,反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外,當時美國名牌曼哈頓,因為中國大陸代工頻頻出錯,而急尋替代廠商。張葦禎得知消息,連夜趕出了樣板,並花了半年的時間,反覆地修改、調整,足足重做了八、九十個樣本,終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說,這筆訂單解決了燃眉之急,而對曼哈頓來說,則是終於找到了值得信賴的代工夥伴;接下來,曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此,全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑,各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志,如今不但回補了過去的產量缺口,還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷,張葦禎自信地說:「這十五年來,即使環境再怎麼險惡,全志沒想過要離開台灣,也從沒向銀行借錢,更沒有在外國人面前丟台灣的臉,因為『我是一隻打不死的台灣水牛』!」對張葦禎而言,憨憨做、願意拖磨,一畦一畝地耕出屬於自己的田地,這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎(右)

出生:1964年

現職:全志事業有限公司董事長

學歷:苗栗三灣國中

經歷:在某包袋工廠從基層做到組長,離職後創業

全志事業

成立時間:1998年

負責人:張葦禎

資本額:1000萬元

主要業務:背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額:1.2億元

主要代工名品:TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵:全志

草創期

1. 集結一群技術精良,卻懷才不遇的技術人員,培養革命情感,開創事業。

2. 堅持留在台灣,廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地,大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進,專接難做的訂單,拒生產最低階的購物袋,走出差異化。

2. 調整工廠作業流程,提高員工單位產值,化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復,甘心接受藉以磨練品質與經營對策,反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際,開發新客戶,最後分散風險,化險為夷。

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公眾事業股是否有投資價值 一隻特立獨行的豬

http://xueqiu.com/5545011370/25729396
——由於壽險的特殊性以及平安處於高速發展期,資本密集型行業對於資本處於飢渴狀態,所以2%的股息率確實偏低。但是公共事業型,從市淨率和股息率看是極其便宜的;
——還是那句這一批低估值、穩健成長、股息率極高的藍籌什麼時候啟動,中國指數級的牛市才會開始,前面的泛消費、偽成長和概念股都是小打小鬧罷了;

網友:歲月空間

有網友給我有關中國平安的博文留言:「平安利好這麼多,股價就是不斷有新低,為啥呢」。我想主要原因還是在為07年的大泡沫還債,這不光是平安一家公司應該包括大多數藍籌。問題是到目前為止泡沫債是否還清。是不是調整5年或6年就一定還清了,我看不一定。還清泡沫債的標誌還得看是否有投資價值,而投資價值首要的前提是有足夠的安全邊際,個人回報才能夠體現股價的顯著上漲或者持續高於1年定存利息的股利收益。如果單從平安現在的股價情況和市淨率PB為1.65倍;股息率為1.4%來看,股價顯著上漲和足夠的安全邊際在平安身上確實看不到。不過目前還是湧現出一批低市淨率低市盈高股息率個股,主要分佈在銀行、鋼鐵、公用事業等傳統行業。銀行股中還存在低於市淨率PB 1倍的公司,大行的股息率也遠高於1年定存利息。寶鋼也已在淨資產的基礎上打了六折。那麼是不是說明有了足夠的安全邊際呢?對寶鋼大家認為鋼鐵行業是產能過剩行業,前景堪憂,淨資產打六折並非底限。對銀行也有類似擔憂,存貸利率放開、資產質量等導致目前的高股息率將來無法維持。這些憂慮是否將來變為現實爭議很大,公說公有理還真不好確定。既然銀行和鋼鐵達不成公識,那麼就來看看公用事業。此行業資產的安全性和穩定性毋庸質疑。選一個代表白雲機場來看看,見表1。
查看原圖表1顯示,2007年至今從每股收益、淨資產收益率、每股淨資產三項指標來看年年提升,分紅最近三年也穩定在每股3毛以上。而白雲機場的股價從20多塊拾級而下最低到6元左右,10月18日的收盤價也不過6.87元。以此計算市淨率PB為1.08;股息率為4.8%。也就是說白雲機場目前的股息率已明顯高於1年定存利息,股價已接近每股淨資產。要知道機場的淨資產與製造業的淨資產內涵完全不同。製造業的產品如果沒有市場,其淨資產的主要組成部分工廠和設備就會大幅貶值,有的設備甚至淪為廢鐵。而機場的淨資產包括土地、機場跑道、指揮塔、候機樓、賓館商店和大量現金。尤其是樞紐機場基本都位於國內的經濟中心,其他不算單單土地價值就不知翻了多少倍。所以股價低於每股淨資產是不可想像的,如以10月18日的收盤價6.87元來看,參照這幾年的淨資產增長速度,到明年年中每股淨資產就可超越6.87元,也就是說除了保底的股息率4.8%回報外,到明年年底必然同時有股價上漲的收益。其實像白雲機場那樣資產優良既有穩定的高股息率又有足夠的安全邊際的標的還真不少。例如長江電力(股息率5%)、寧滬高速(股息率6.3%)、大秦鐵路(股息率5.6%)等。尤其寧滬高速10月18日的A股收盤價5.7元,在港股的收盤價是9.47港元。H股比A股高了整整30%。而基本沒有投資價值的浙江世寶10月18日的A股收盤價17.16元,在港股的收盤價是2.73港元,A股比H股高了驚人的705%。這種錯位並不是存在就是合理的可解釋的。一葉知秋,這批資產優良的公用事業股彰顯價值至少說明07年大泡沫的債基本還了差不多了。藍籌殭屍能否復活,從股價的顯著上漲上或許還未看到,但也出現了不少股息率高於1年定存利息的股票,股價上漲是回報股利也是回報。小荷才露尖尖角,相信藍籌殭屍的復活只是時間問題。
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網購水果 讓胡定吾兒子事業翻身

2013-12-16  TCW
 
 

 

十二月二日,中國電子商務龍頭阿里巴巴集團派了四位高層來台,宣布旗下的團購平台「聚划算」,十七日將啟動「匯聚台灣II」活動,預計到時將有人民幣一千萬元(約合新台幣五千萬元)的台灣高端水果,在三天內賣到中國去。

這是台灣頂級水果首次利用網路,大量外銷中國市場,且價格看俏,以紅蓮霧為例,一公斤要價三百七十五元,是國內平均交易價的六倍至七倍。

對照阿里巴巴集團「淘寶網」甫結束交易額高達一千七百五十億元的「雙十一購物節」,這項水果界的創舉若打通了,意味著台灣水果將另闢一條攻占十三億人口市場的路。

打通這條路的操盤手叫作胡亦嘉,現年三十三歲。

你可能對他的名字很陌生,但他大名鼎鼎的老爸胡定吾,縱橫兩岸投資圈近三十年,曾任中華開發總經理、台北一○一大樓董事長,是陳水扁擔任總統時的跟前紅人,國民黨榮譽主席連戰則是他掛在嘴邊的「吾師」;如今,他出席兩岸經貿論壇,位置總在前面第一、二排,影響力可見一斑。

胡亦嘉是胡定吾次子,交通大學應用數學系、哥倫比亞大學財務數學碩士,套句大陸用語,是個標準「富二代」。有胡定吾頂著,胡亦嘉要做這樁水果生意,理當不難。

拿到賦稅、通關優惠貪心進太多貨,卻賣不掉

但事實並非如此,因為在今年初,由胡亦嘉擔任執行長的杰可斯,幾乎就要走上結束營業邊緣,縱使父親人面再廣,也幫不了他。

二○○八年,原本在華爾街某家對沖基金擔任分析師的胡亦嘉,因金融海嘯之故返回台灣,跟著在中國從事創投基金的父親邊做邊學。

二○一○年,中華民國工業總會與江蘇省政府合資在昆山花橋成立台灣商品交易中心,由工總常務理事之一的胡定吾擔任總經理,胡亦嘉掛名總經理特助,交易中心的目標是協助台灣商品進軍大陸,杰可斯為其子公司。胡定吾藉用充沛人脈和大陸官方打交道,爭取更多賦稅優惠和通關便利;胡亦嘉則拓展業務、招商等。

「當時的我,年輕、自信,覺得什麼都可以做,一下子膨脹太大,不夠專注、謹慎。」胡亦嘉接受本刊專訪時,一口氣列出三年前犯的錯。他野心很大,只要是台灣產品,不管糖果餅乾還是美妝、3C等,他都想引入中國賣,手上品項多達三、四百種。

他從「投資咖」轉做「實業家」,做得很起勁,但在通路決策卻犯了致命錯誤,他選擇了百貨公司、超市等實體通路,殊不知,中國零售業正在衰退,成長趨緩,二○一一年成長率逾二二%,二○一二年是一○%。根據中華全國商業信息中心統計,二○一三年一月,中國五十家重點大型零售企業銷售額較去年同期下降一二%。

「有貨,擺上去,但不見得賣得出去!」杰可斯行銷經理蕭景瑋表示,他們手上有各種貨,「原本預估上架兩到三個月要賣完的貨,結果一整年都賣不完。」

精於數字分析的胡亦嘉因此在二○一一年開始轉向到阿里巴巴上B2C(企業對個人)的天貓網站,但難度極高,杰可斯的轉型陣痛遲遲無法結束。

的確,胡定吾憑著豐沛人脈,讓台灣商品交易中心的商品,能取得一四%的增值稅,低於一般企業的一七%;最為刁難的中國海關與出入境檢驗檢疫局,也提供單一窗口,讓商品通關時間縮短到六天至十一天,較平均的十五天到二十天,快了一倍。

可是,這些羨煞前進中國商人的後援,卻無法幫胡亦嘉抵擋上門來勒索的商標蟑螂,也沒有辦法讓滿架商品完售。

從沒做過生意的胡亦嘉,還要適應文化衝擊,「公司門口每天有人在那兒晃來晃去,原來是要『打點』的!」他要打點的對象可多了,「通常不是什麼大頭,而是……唉,說一句,就是『小鬼難纏』!」

他花了些時間弄懂商場「潛規則」,「他們(小鬼)未必要拿錢,有些庫存可以做做公關,逢年過節送送禮,人說禮輕情意重嘛!」講話不自覺已有口音的胡亦嘉表示。

燒光五千萬仍不放棄配角突熱銷,演出翻身記

三年下來,杰可斯燒光胡定吾資助與胡亦嘉自己的積蓄約五千萬元,今年初,家人勸他「休息」。胡定吾也說,「自己的兒子,當然會捨不得。」父親的光環此時對胡亦嘉而言,反而是包袱,「怕砸了他的招牌,壓力非常大。」終於,他在今年初接下公司執行長一職,把員工從上百名精簡到四十多人,他不想認輸。

堅持之後,胡亦嘉嘗到「絕處逢生」的滋味。

今年七月,當聚划算在找合作夥伴時,資策會產業推動與服務處推薦了杰可斯。因過去繳的學費夠多,累積的虛實貿易know how夠多,讓聚划算同意把台灣第一檔團購活動交給他們。

而胡亦嘉救起公司的關鍵,是他願意挑戰在一堆食品當中,「兼賣」高難度的愛文芒果和芭樂。沒想到,配角意外熱銷,打響了杰可斯名號,才讓阿里巴巴二度合作,使胡亦嘉成為兩岸電子商務上的另類「水果大王」。

胡亦嘉靠芒果翻身,或許帶點運氣,但也凸顯出中國商場的挑戰,即使出身權貴,若沒有實力,機會找上門也沒奈何,不過,就算生意上了門,能否長久,前面仍有難關要闖。


網購 水果 讓胡 胡定 定吾 兒子 事業 翻身
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