http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html
喬布斯辭世後，《喬布斯傳》大熱，各界學習心得滿天飛，各種創新秘訣充斥坊間，若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養出「喬布斯」來。 熱鬧中，有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司，喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部，只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品，涉及不同的產業和用戶群，完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看，上至操作系統和產品製造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大複雜，無所不包，分設事業部順理成章。蘋果不設事業部，背後有什麼獨特的理念？這一重大決策，沒準和蘋果的巨大成功有些關係。 所謂事業部，通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權，是獨立核算單位，基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司，基本都實行事業部制，有的甚至還多走一步，設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上，掌控事 業部或子公司，很有些「航母」的感覺。 設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言，事業部簡化了決策過程，權責利緊密結合，資源配置更合理，市場競爭更有效，更易調動員工積極 性。事業部的壞處，是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了，換來的是公司整體決策過程的複雜化，且事業部之間往往難以協調；事業部內權責利結合 緊密了，公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突；事業部內部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處是小而全，資源重複配置，降低了資源使用效率；事 業部獨立核算了，公司整體利益卻被淡化，被「綁架」了。 一家公司是否設立事業部，取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫，及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網，一邊做房地產或 餐飲，分設事業部或子公司理所應當，但若一家公司只做互聯網，無非是涉及網絡服務的不同領域，如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等，那 究竟採用事業部制還是部門制，完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力，以及對企業使命和個人目的的定義了。 喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務，作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟，才能享受蘋果的5個不同服務，那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合，成為蘋果公司基本的組織原則，這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天，網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。 在企業組織機制發展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展，產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理，並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係，相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制，或者說，其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品，根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力，能使部門制揚長避短。 用《喬布斯傳》的原話來說：「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作，全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說：『我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。不過， 不搞事業部，也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。 作者為互聯網資深評論員