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蘋果拋棄事業部 謝文

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html

  喬布斯辭世後,《喬布斯傳》大熱,各界學習心得滿天飛,各種創新秘訣充斥坊間,若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子,成批量地培養出「喬布斯」來。

  熱鬧中,有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司,喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部,只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品,涉及不同的產業和用戶群,完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看,上至操作系統和產品製造,下至實體蘋果商店和虛擬App Store,龐大複雜,無所不包,分設事業部順理成章。蘋果不設事業部,背後有什麼獨特的理念?這一重大決策,沒準和蘋果的巨大成功有些關係。

  所謂事業部,通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權,是獨立核算單位,基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司,基本都實行事業部制,有的甚至還多走一步,設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上,掌控事 業部或子公司,很有些「航母」的感覺。

  設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言,事業部簡化了決策過程,權責利緊密結合,資源配置更合理,市場競爭更有效,更易調動員工積極 性。事業部的壞處,是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了,換來的是公司整體決策過程的複雜化,且事業部之間往往難以協調;事業部內權責利結合 緊密了,公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突;事業部內部資源配置合理了,從公司整體看反而成了到處是小而全,資源重複配置,降低了資源使用效率;事 業部獨立核算了,公司整體利益卻被淡化,被「綁架」了。

  一家公司是否設立事業部,取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫,及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網,一邊做房地產或 餐飲,分設事業部或子公司理所應當,但若一家公司只做互聯網,無非是涉及網絡服務的不同領域,如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等,那 究竟採用事業部制還是部門制,完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力,以及對企業使命和個人目的的定義了。

  喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務,作為自己和蘋果公司的歷史使命,因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟,才能享受蘋果的5個不同服務,那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的,這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合,成為蘋果公司基本的組織原則,這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天,網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。

  在企業組織機制發展史上,形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展,產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理,並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係,相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制,或者說,其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品,根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力,能使部門制揚長避短。

  用《喬布斯傳》的原話來說:「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支,他緊密地控制著所有的團隊,並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作,全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說:『我們沒有財務獨立核算的事業部,全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才,許多東西無法效仿。不過, 不搞事業部,也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。

  作者為互聯網資深評論員

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