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林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起，不管藍綠哪一黨執政，國營企業的問題一直未改善，聲望低落的馬總統，如果真想追求「歷史定位」，改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料，向中鋼下游商地勇公司索賄未遂，地勇因而遭斷料，林益世涉貪風暴，越演越烈，中鋼角色飽受質疑，社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務，需要積極配合執政黨的政策與施政，這一點不管藍營或是綠營，哪一黨執政時都一樣！」一位曾經在國營事業位居高職，現已轉為民間企業「董」字輩的經營者，一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後，馬政府宣布油電雙漲，有官員私下就說「為了要贏得大選，選前油電凍漲十六個月，難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎？」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營，是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼，過去幾年鋼鐵景氣大好時，很多下游廠商爭著搶貨，所以買賣中鋼鋼品額度，一來一往之間，往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說，很多業者為了拿到額度，紛紛透過民代「施壓」、「關說」，這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化，目前官股持股已經降至二一％，為何還會發生這樣的事情？因為在十一席董事中，中鋼的最大股東經濟部占三席，其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之，官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力，因此對於來自黨政高層的「指示」，中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看，連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益，更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司，可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易，就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點，願意用這樣的高價購併它？」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司，朱氏夫婦二人靠著白手起家，一度集政商勢力於一身，權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴，安鋒集 團經營急轉直下，負債高達三五六億元；加上集團資金往來複雜，財務體質早已羸弱不堪，朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪，朱安雄逃亡海外，○九年初，振安鋼鐵歇業，隨後面臨法拍，被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得，朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言，並不特別吸引買家注意，而中鴻卻願以四十五．九億元取得振安法拍資產；若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二．二億元，共六十八億元，總金額占中鴻○九年實收資本額四○％。

由於中鴻付出的金額很龐大，加上振安賣相其實不美，讓外界對此購併案多所聯想，甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過，據中鴻內部人員表示，追求綜效以及上下游整合，是購併振安的最主要理由。事實上，當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好，但事後回首，鴻立（振安後來併入鴻立）獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為，國內平板鋼除非是一貫化廠，不然競爭力都不強，主要原因就在於單軋廠技術層級不高，獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年ＥＰＳ（每股稅後純益）大起大落的情形即不難理解，當年中鋼集團購併前，相信不至於未評估，一位中鋼卸任董座就說，在他擔任董事長任內，一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力，顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少，一年總預算共一兆六千多億元（相當於國家的總預算）的台電、中油，背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛，則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說，目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象，包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電，甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等，他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」？林佳龍表示，汽電共生都是民間一般生產事業（石化、造紙）附帶產生，是用蒸汽回收來發電，再進一步回收發電自用，而用不完的電就轉賣給台電；但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」，將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制，用電尖峰時刻，台電的電價高，就降低營運量，然後再把自己所產生的電，大約九成都賣回給台電，賺取高額獲利。

晚上離峰時刻，向台電購電便宜，公司再採取加班制大量趕工，向台電買便宜的電來從事公司營運，從中賺取利益，林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量，幾乎超過九成都賣回給台電，情況相當不尋常。

另外，就是台電虧了一屁股，旗下轉投資民營電廠，包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司，卻因為賣電給台電而口袋滿滿，因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示，電廠投資大多屬專案性貸款，所以隨著營運時間拉長，貸款的比重也會降低；加上這幾年銀行利率持續走低，照理說，電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率，已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七．六％，降到二○一一年的一．五二％左右，利率已降這麼多，合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示，因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整，台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題，但今年油電雙漲引發民怨，台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通，要求民營電廠降價，不過溝通十次仍無進展，甚至最近搬出能源局，都沒辦法要求這四家民營電廠，將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○％以上的孫公司，但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動，對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商，立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五％，兩年前台電經專家研究評估後，認為台電的備載率也可減至一二％至一六％；但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電，導致備用容量率實績值大幅提高，○九、一○、一一這三年分別為二八％、二三．四％及二○．六％，遠遠高於一二％至一六％，也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題，國營會執行長劉明忠今年四月曾說，「備用電量就像高速公路的年節塞車，不能因為到了離峰時段，使用者變少，就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法，那現在平均超過二○％的備用容量率，是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量，才會出現「電力過剩」的問題？

對此林佳龍表示，備用容量率太高，就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電，加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生，主要是因過去台電預估的用電需求，其實是以當時的經濟成長所需電力預估，如果經濟成長率的預估一直拉高，預估的用電量就會提高，這時候就會有擴建電廠的需求，就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長，所以必須多建幾條高速公路，但是實際上未來台灣人口走向老年化，人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車，就決定大興土木多蓋幾條高速公路，最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一％電力的備用容量，幾乎等於一百億元的電廠投資，所以最近幾年，台電的備用容量遠遠高於一六％，立委們質疑這當中造成無謂的浪費，甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰，但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利，「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中，最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示，中油、台電員工平均薪水（不含獎金）月薪是七萬元，除了與現在一般大學畢業生的二十二Ｋ有天壤之別外，也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小，躲在台電背後，民營電廠高層主管的位子，才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所，因為這些民營電廠高層，大多是由台電高層主管退休後轉任，繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說，「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為，表面上似乎沒有違反旋轉門條款；但是，當台電吃虧時，官員不積極為台電爭取，等到退職後，卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理，這雖然不能說是︽刑法︾上的期約，但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位：億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源：中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋？

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權，藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力，面對大家都想咬一口的肥肉，中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前，現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政，而從副總職位辦理退休，一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後，他打破中鋼「退休後不得回任」慣例，回鍋接任總經理，引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關（構）人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定，已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務，但年齡未滿65歲，基於業務特殊需要，經專案簽報核准者，不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說，鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋，當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理，同年6月就升任董事長，同時把原本中鋼一名府會聯絡人，擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會，中鋼就通過以10億元，買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠，當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然，甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案，都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說，在林益世的錄音帶中，可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝，由於鄒若齊領有中鋼退休金，他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核，當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森，甚至行政院長吳敦義，是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人？似乎有進一步釐清的必要。 （張瀞文）台電年年大虧，民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位：億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源：立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士？

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1：高階人員為經理級以上註2：統計期間為91年1月至101年5月資料來源：立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例：台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累，前身為中國造船的台船，在2000年時資本額是110億元，負債卻超過270億元，全年虧損達65億元，一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫，裁員減薪並行，並引發工會強烈反彈抗爭，後來工會眼看公司快倒了，才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後，在2001年底幾乎裁掉一半，約1100多位員工，全面減薪35％，是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執，其間曾改名為台船，又經過幾次波折，終於在08年12月以台船為名，正式在集中市場掛牌交易，順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明，若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身，台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭，也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 （張瀞文）中油、台電績效不佳，獎金卻不少！

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

（月數） 33.1

（3.29月） 46.6 （4.60月） 47.1 （4.60月） 48.2

（4.60月）

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

（月數） 64.8

（3.58月） 85.2 （4.60月） 84.0 （4.47月） 84.1

（4.34月）

資料提供：審計部

三月二十九日，統一超總經理陳瑞堂，在去年六月上任之後，首度公開露面，「之前沒出來是因為不知道講什麼，現在終於有成績可以跟大家分享了！」陳瑞堂說。

陳瑞堂等了九個月後，現在才第一次現身，可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報，全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」

改革！多角政策轉彎

陳瑞堂口中的「下水道的基礎工作」，除了超商本身以外，更重要的是轉投資事業的整理。全年營收一千三百四十五億元的統一超商，若含轉投資事業的合併營收達兩千零八十二億元。一般人所熟知的四千八百五十二家7-Eleven門市，只占了約六五％的營收。

事實上，統一超的轉投資事業除便利商店外，還涵蓋了餐飲、藥妝、生活百貨、量販超市、網路購物等等，經營區域橫跨台灣、中國、菲律賓、越南以及日本。

但，過去引以為傲的多元觸角，如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布，旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。

陳瑞堂表示，這些並非全都是賠錢的事業，但是基於集中的原則，所有的事業體要集中產業及地區發展，非核心事業就必須結束或暫停。事實上，陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革，正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。

統一去年營收為四百六十八億元，比前一年減少了近一成。但營業毛利達一百三十一億元，卻比前年同期成長九％；營業毛利率二八％，較去年同期增加近五個百分點。

雖然業務內容減少，但整體毛利卻得以提升，且股價也獲得正面回饋。今年以來，統一股價漲幅達七．七％，超越股市大盤漲幅二．六％，這是來自於統一總經理羅智先狠砍一百億元業務的成果。

凱基投顧總經理朱晏民表示，雖然統一砍掉這塊業務會造成營收少掉一大塊，但是整體的毛利率提升，中長期來看，是產品組合優化的調整，其帶動的成長性、毛利率以及ROE（股東權益報酬率），都是投資人更為重視的，尤其是利潤導向的外資。統一的外資持股比率高，這樣的做法更容易被認同。

他指出，很多傳統產業雖知道某些業務已經沒有成長性，仍舊保留。除擔心營收減少，傳統的人事包袱也是原因之一。

聚焦！毛利須超過三成

受美國MBA教育的羅智先，十足美式作風。他常說，「我研究國外公司如可口可樂等，發現成功的公司都是只專注於某幾項事情，而非什麼都做。」因此他奉行「聚焦經營」，○八年開始在集團內部推行「減法策略」，刪除毛利偏低的產品。

過去在統一的業務範圍中，被列為第一項的大宗食材部，主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧，占統一營業比重約一五％。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎，且營收占比高，但由於國際原物料價格變動大，加上產品附加價值不高，毛利率低，這在羅智先眼中，已經成為「不及格」的業務內容。

這近百億元的業務，雖毛利偏低，但畢竟創造出來的營收數字還是很高，且仍有一定獲利貢獻，就連台灣餐飲業龍頭王品集團，去年的非合併營收也不到一百億元。但對羅智先來說，只要不符合標準就要割捨。他認為應該專注在毛利率超過三○％以上的產品。

「只是要調整，說起來簡單，要做還是要經過準備。」羅智先曾透露，為了彌補百億的業務缺口，他從三年前開始布局，增加消費性產品比例，提高商品附加價值。終於在二○一一年底正式結束黃豆聯產品業務，去年再砍掉其他大宗食材及飼料類、油脂類。

一位法人表示對投資人來說，評價一家公司除了獲利能力，也重視其可預測性，「難預估的東西越少越好，」所以，統一砍掉低毛利業務、統一超結束非核心事業，都是這個邏輯。

留才！近百人轉任他部門

羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務，但在處理大宗食材部近百位相關業務人員，作風相對細膩，他沒有裁掉這個部門的員工，而是全數轉成其他職能或部門，可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風，但對員工去留問題，仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。

【延伸閱讀】定調聚焦策略，統一超揮大刀 ——陸續棄守的7大事業

決議退出市場

公司：統一午茶風光(上海)成立年：2008店數：3主要經營項目：與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立，經營餐廳及生活雜貨經營狀況：複製、展店難(2012年虧損4,290萬元，統一超持股51％)

公司：統一康是美商業連鎖(深圳)成立年：2004店數：4主要經營項目：與麗珠集團共同注資成立，以經營藥品、化妝品、生活用品為主的藥妝店經營狀況：非集團集中發展區域(2012年虧損1,455萬元，統一超持股65％)

公司：武漢統一聖娜多堡烘焙成立年：2004店數：14主要經營項目：統一超100%投資。主要販售現烤麵包、蛋糕、禮盒等經營狀況：非集團集中發展區域(2012年虧損3,587萬元)

公司：統一上都(上海)餐飲管理成立年：2008店數：1主要經營項目：與日本SATO公司合作經營之日式連鎖料理餐廳經營狀況：複製、展店難(2012年虧損3,590萬元統一超持股81％)

評估退出中

公司：越南河內Unimart超市成立年：2005店數：1主要經營項目：與越南河內食品及日本三菱商社三方合資成立。以高品質生鮮商品及日、韓、台進口商品為特色經營狀況：單點經營困難，沒有集中優勢

公司：點鑽整合行銷公司成立年：2011店數：NA主要經營項目：與中華電、悠遊卡投資控股公司合資設立，經營紅利點數業務 經營狀況：與本業關聯度低

已退出

公司：寵物達人成立年：2008店數：7主要經營項目：與日本最大寵物集團AHB合資，經營寵物美容經營狀況：無獲利，2012年7至9月陸續關閉門市

註：幣別為新台幣 資料來源：統一超商及年報

在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業，繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後，董事長蘇一仲今年又有新布局，將投入與「空氣」有關的事業，到底他的葫蘆裡賣什麼藥？

撰文‧許瓊文

天氣漸熱，各大冷氣品牌進入備戰狀態，打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀，一九九二年由和泰興業代理至今，在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場，搶下超過五○％的第一市占率。

大金空調銷售數量穩定成長，二○一二年的營業額達到七十二億元，在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄，對於後進品牌能有如此斐然的成績，台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。

提到蘇一仲的名字，一般人未必熟稔，但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人，這位家喻戶曉的廣告明星，正是董事長本人。

老董拍廣告出奇制勝

今年已七十三歲的蘇一仲，身材高大，說起話來仍舊中氣十足，言談間夾雜中、英、台等多種語言，不時出口成章、引經據典，還幽默地說笑話，訪談過程充滿笑聲毫無冷場。

外界看他，喜歡變魔術、講笑話，親自上陣拍廣告，認為大金就是砸大錢打廣告，才有今天成績。實際上，在代理大金初期，和泰興業是先布建經銷通路點，沒有打廣告，「才不會出現消費者看到廣告想買，卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。

蘇一仲總是告訴員工，「要做就做到最好。」深知通路的重要性，他花七年時間親自拜訪經銷商，全台一千多個經銷點，架構大金在台的銷售網。在行銷上，蘇一仲也出奇制勝，他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案，加上廣告金句，以「日本第一品牌」作為訴求，打造出大金的地位。

一手建立大金品牌，蘇一仲總是快人家一步，當市場以窗型冷氣為主時，大金推出分離式冷氣，爾後又早一步推出變頻空調，強打省電節能。蘇一仲總是說，企業經營就是︽易經．繫辭︾中說的，「窮則變，變則通，通則久，不斷地循環，要不斷地創新進步。」「從生產、行銷，到安裝服務，每一個環節都非常重要，就像身體的頭、手、腳，連『肛門』也同樣重要，缺少一個部分，品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。

也許家用機種可以靠行銷廣告，但是商用機種如果不夠省電、穩定，還是難以獲得肯定。李良懿說：「所有統一超商，除了台南、屏東，全使用大金空調，還有全家便利商店也是。今年，第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單，還有豪宅，在商用機種上，大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商，魚幫水、水幫魚的合作關係，使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場，每年銷售超過五千五百台，僅次於新加坡。

日本大金在台灣成績後來居上，除了和泰興業的通路、行銷策略得宜，主要供貨台灣的生產基地｜｜大金泰國ＤＩＴ工廠，也功不可沒。

加強與日合作 布局新事業ＤＩＴ工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」（Amata），負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場，總面積約二十一萬平方公尺，相當於十六座東京巨蛋那麼大，有三千多位員工，是大金全球最大的生產基地，平均每天可生產超過五千台空調。

走進工廠內部，整齊的生產線，完全複製日本的半自動化生產流程，讓人宛如到了日本。

仿照「豐田生產方式」，輸送帶運送不同規格的機種，由自動化的機器車，遵循固定路線，精準配送所有零件到工作站，時間、地點、零件全都電腦控制，再由工人負責裝配，「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器，最有效率。」ＤＩＴ工廠廠長築山吉德說。

這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線，大金成功複製到全世界工廠，是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠，以「在地生產、供應在地銷售」的原則，只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。

雖然與日本原廠關係很好，但蘇一仲其實很清楚，事業永續經營，要降低風險、增加獲利來源，「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係，但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。

很少人知道，大金除了空調事業，「化工事業」也有相當強的研發能力。

今年初，和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」，進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料，塗在玻璃外牆上，可快速降低室溫，與冷氣搭配使用更省電，蘇一仲已為這項產品想出廣告詞：「塗的空調」。

談到未來的投資重點，蘇一仲說會是「dealing with air」（與空氣有關）的事業，在事業高峰之際，搶先機轉變就是創新，創新就要想著成為only one，這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。

和泰興業

成立：1963年

董事長：蘇一仲

資本額：4億9200萬元主要業務：日本大金空調台灣總代理2012年營收：約72億元2013年營收目標：約80億元

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時，或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起，我們將以系列連載的方式，讓大家認識名牌背後的隱形英雄，看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響，從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出，劃破了仲夏七月天，台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時，門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡，近五十位手腳俐落的作業員，正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車，讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出；廠房外，則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽，帶著在家做好的半成品前來交貨，等待片刻之後，迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代，「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是，這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」，背後的推手是一位不會說英語，操著濃濃台灣國語的中年婦女，她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前，從自家十坪大的客廳開始，突破重重難關，代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包，以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋，張葦禎帶著一群婆婆媽媽，一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程，張葦禎面露堅毅地說，「只要客戶敢下單，我就有辦法做出來！」然而，能有這般的氣勢，張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣，家境清寒的張葦禎，從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉｜｜台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工；婚後，則在豐原的一家袋包工廠，一路當上了生產線組長。然而，原本看似漸入佳境的工作，卻因為宗教立場與老闆不同，缺席公司例行性的布道大會，無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎，在一九九八年的台灣，正值中小企業出走潮，許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中，包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」，在失去工作機會與生活希望之下，她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴，鼓勵她自立門戶，「救救我們吧！」看到這些好友失望無助的眼神，張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此，找來了同樣被前東家解雇，專跑業務的陳璋柱（現為全志總經理），各出資十萬元；就這樣，一位失業的女工加上一位失業業務，帶著十六位為了生存的婆婆媽媽，以二台針車為生產工具，成立了「全志事業」，從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存，白天，張葦禎翻開了所有的電話簿，語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單，一有單子，就立即交給這些婆婆媽媽加工；晚上，則利用時間加入生產線，進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外，原本對裁縫一竅不通的他，回到廠裡（客廳）還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的，接單數量增加，穩住了第一步，直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單，「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋，由於屬於畸零袋型且材質偏硬，再加上要強調堅固耐用，車工的技術難度前所未有，走遍東南亞，仍未能找到合適的生產工廠，而當YONEX日本總裁找上張葦禎時，甚至趾高氣揚地撂下狠話，「要不是迫於無奈也不會找上你，就姑且一試吧！」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板，不慌不忙地回說：「總裁，請給我五分鐘，我車車看！」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻，因此，全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後，全志的口碑不脛而走，許多代工廠因為技術做不來，或利潤空間不划算的訂單，只要交到張葦禎的手上，統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿，甚至，已有多年功力的她，在下工後的夜半時分，仍挑燈夜戰繼續研究，改良車縫的角度、力道與順序；白天，再將前夜埋首苦練的心得，一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現，一般袋包代工廠的生產線上，拉鏈、提手、底部……各個部位，都由不同的師傅分工，表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高，但同一個部位，不同的包款，車工工法完全不同，反倒是同一系列，就算不同部位，工法卻類似，因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程，改由一位師傅一條龍的操作模式，單獨完成全品的製作。

雖然一開始，許多原本只習慣單一步驟的師傅，因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連；但熟練後，原先十位師傅才能完成的產量，最後五位師傅就能交貨，員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是，由於成品都由同一師傅獨立完成，品質出錯了，再也沒人敢推諉塞責，讓品管變得更輕鬆！」張葦禎得意地說。

不僅如此，除了改善產能之外，即使遇到整個產業的衰退，張葦禎也毫不妥協。例如，二○○○年初期，台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際，張葦禎不但不隨波逐流外移產業，反而逆向操作，把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器，與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定，讓全志在短短的十年間如虎添翼，原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志，數度擴增，如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下，更大的挫折卻接踵而來……。

○五年，一家長期合作的日本大客戶，眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅，因此，試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併，沒想到該客戶竟撂下狠話：「你不就範，我就不給單，直到你死！」果真，日商立即使出激烈的手段，將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件；而在交出去的成品中，只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭，就整批退貨，後來，甚至當著張葦禎的面前，拿著刀子狠狠地刮破不合意成品，極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時，員工均氣憤難平：「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍？」然而，張葦禎卻對員工，也對自己說：「有瑕疵就是我們的錯，更何況，不合理的要求，可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務！」於是，即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段，張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間，該日商還在台成立了工廠，大剌剌地到全志內部挖角，甚至，拿著全志打好的樣，交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲，直到○八年，不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二，產能大量閒置，雪上加霜的是，當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶，某大客戶在被瞞騙下，誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠，「那位員工在最潦倒時，我請他來上班，怎麼也想不到，『養老鼠咬布袋』的事，竟讓我遇上了！」接二連三的打擊，讓當時資本額不到兩百萬元的全志，出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我，給了今天的薪水、貨款，立刻得著急明天支出，那種夜半被驚醒的感覺，到現在還是忘不了！」張葦禎神情惶恐地回述著，彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是，當時的全志已小有名氣，少掉日本客戶，反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外，當時美國名牌曼哈頓，因為中國大陸代工頻頻出錯，而急尋替代廠商。張葦禎得知消息，連夜趕出了樣板，並花了半年的時間，反覆地修改、調整，足足重做了八、九十個樣本，終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說，這筆訂單解決了燃眉之急，而對曼哈頓來說，則是終於找到了值得信賴的代工夥伴；接下來，曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此，全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑，各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志，如今不但回補了過去的產量缺口，還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷，張葦禎自信地說：「這十五年來，即使環境再怎麼險惡，全志沒想過要離開台灣，也從沒向銀行借錢，更沒有在外國人面前丟台灣的臉，因為『我是一隻打不死的台灣水牛』！」對張葦禎而言，憨憨做、願意拖磨，一畦一畝地耕出屬於自己的田地，這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎（右）

出生：1964年

現職：全志事業有限公司董事長

學歷：苗栗三灣國中

經歷：在某包袋工廠從基層做到組長，離職後創業

全志事業

成立時間：1998年

負責人：張葦禎

資本額：1000萬元

主要業務：背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額：1.2億元

主要代工名品：TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵：全志

草創期

1. 集結一群技術精良，卻懷才不遇的技術人員，培養革命情感，開創事業。

2. 堅持留在台灣，廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地，大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進，專接難做的訂單，拒生產最低階的購物袋，走出差異化。

2. 調整工廠作業流程，提高員工單位產值，化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復，甘心接受藉以磨練品質與經營對策，反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際，開發新客戶，最後分散風險，化險為夷。

十二月二日，中國電子商務龍頭阿里巴巴集團派了四位高層來台，宣布旗下的團購平台「聚划算」，十七日將啟動「匯聚台灣II」活動，預計到時將有人民幣一千萬元（約合新台幣五千萬元）的台灣高端水果，在三天內賣到中國去。

這是台灣頂級水果首次利用網路，大量外銷中國市場，且價格看俏，以紅蓮霧為例，一公斤要價三百七十五元，是國內平均交易價的六倍至七倍。

對照阿里巴巴集團「淘寶網」甫結束交易額高達一千七百五十億元的「雙十一購物節」，這項水果界的創舉若打通了，意味著台灣水果將另闢一條攻占十三億人口市場的路。

打通這條路的操盤手叫作胡亦嘉，現年三十三歲。

你可能對他的名字很陌生，但他大名鼎鼎的老爸胡定吾，縱橫兩岸投資圈近三十年，曾任中華開發總經理、台北一○一大樓董事長，是陳水扁擔任總統時的跟前紅人，國民黨榮譽主席連戰則是他掛在嘴邊的「吾師」；如今，他出席兩岸經貿論壇，位置總在前面第一、二排，影響力可見一斑。

胡亦嘉是胡定吾次子，交通大學應用數學系、哥倫比亞大學財務數學碩士，套句大陸用語，是個標準「富二代」。有胡定吾頂著，胡亦嘉要做這樁水果生意，理當不難。

拿到賦稅、通關優惠貪心進太多貨，卻賣不掉

但事實並非如此，因為在今年初，由胡亦嘉擔任執行長的杰可斯，幾乎就要走上結束營業邊緣，縱使父親人面再廣，也幫不了他。

二○○八年，原本在華爾街某家對沖基金擔任分析師的胡亦嘉，因金融海嘯之故返回台灣，跟著在中國從事創投基金的父親邊做邊學。

二○一○年，中華民國工業總會與江蘇省政府合資在昆山花橋成立台灣商品交易中心，由工總常務理事之一的胡定吾擔任總經理，胡亦嘉掛名總經理特助，交易中心的目標是協助台灣商品進軍大陸，杰可斯為其子公司。胡定吾藉用充沛人脈和大陸官方打交道，爭取更多賦稅優惠和通關便利；胡亦嘉則拓展業務、招商等。

「當時的我，年輕、自信，覺得什麼都可以做，一下子膨脹太大，不夠專注、謹慎。」胡亦嘉接受本刊專訪時，一口氣列出三年前犯的錯。他野心很大，只要是台灣產品，不管糖果餅乾還是美妝、3C等，他都想引入中國賣，手上品項多達三、四百種。

他從「投資咖」轉做「實業家」，做得很起勁，但在通路決策卻犯了致命錯誤，他選擇了百貨公司、超市等實體通路，殊不知，中國零售業正在衰退，成長趨緩，二○一一年成長率逾二二％，二○一二年是一○％。根據中華全國商業信息中心統計，二○一三年一月，中國五十家重點大型零售企業銷售額較去年同期下降一二％。

「有貨，擺上去，但不見得賣得出去！」杰可斯行銷經理蕭景瑋表示，他們手上有各種貨，「原本預估上架兩到三個月要賣完的貨，結果一整年都賣不完。」

精於數字分析的胡亦嘉因此在二○一一年開始轉向到阿里巴巴上B2C（企業對個人）的天貓網站，但難度極高，杰可斯的轉型陣痛遲遲無法結束。

的確，胡定吾憑著豐沛人脈，讓台灣商品交易中心的商品，能取得一四％的增值稅，低於一般企業的一七％；最為刁難的中國海關與出入境檢驗檢疫局，也提供單一窗口，讓商品通關時間縮短到六天至十一天，較平均的十五天到二十天，快了一倍。

可是，這些羨煞前進中國商人的後援，卻無法幫胡亦嘉抵擋上門來勒索的商標蟑螂，也沒有辦法讓滿架商品完售。

從沒做過生意的胡亦嘉，還要適應文化衝擊，「公司門口每天有人在那兒晃來晃去，原來是要『打點』的！」他要打點的對象可多了，「通常不是什麼大頭，而是……唉，說一句，就是『小鬼難纏』！」

他花了些時間弄懂商場「潛規則」，「他們（小鬼）未必要拿錢，有些庫存可以做做公關，逢年過節送送禮，人說禮輕情意重嘛！」講話不自覺已有口音的胡亦嘉表示。

燒光五千萬仍不放棄配角突熱銷，演出翻身記

三年下來，杰可斯燒光胡定吾資助與胡亦嘉自己的積蓄約五千萬元，今年初，家人勸他「休息」。胡定吾也說，「自己的兒子，當然會捨不得。」父親的光環此時對胡亦嘉而言，反而是包袱，「怕砸了他的招牌，壓力非常大。」終於，他在今年初接下公司執行長一職，把員工從上百名精簡到四十多人，他不想認輸。

堅持之後，胡亦嘉嘗到「絕處逢生」的滋味。

今年七月，當聚划算在找合作夥伴時，資策會產業推動與服務處推薦了杰可斯。因過去繳的學費夠多，累積的虛實貿易know how夠多，讓聚划算同意把台灣第一檔團購活動交給他們。

而胡亦嘉救起公司的關鍵，是他願意挑戰在一堆食品當中，「兼賣」高難度的愛文芒果和芭樂。沒想到，配角意外熱銷，打響了杰可斯名號，才讓阿里巴巴二度合作，使胡亦嘉成為兩岸電子商務上的另類「水果大王」。

胡亦嘉靠芒果翻身，或許帶點運氣，但也凸顯出中國商場的挑戰，即使出身權貴，若沒有實力，機會找上門也沒奈何，不過，就算生意上了門，能否長久，前面仍有難關要闖。