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一直是台灣驕傲的農業，為何淪落到令農民血本無歸的處境？在島嶼的角落，有一群人默默地打拚著，他們靠著自己的力量，奮力跳出賤價的困境，闖出農業的新方向。透過創意與品質升級，不但脫離賤價宿命，成功提高附加價值，也為台灣農業開闢一條更寬廣的大道。

「危機才有轉機，轉過才能變成戰鬥機」靠研發 彩色蛋獨步全球 身價飆五倍蛋賤傷農，生產愈多就賠愈多，似乎成為蛋農的宿命。但彰化蛋農蔡桂輝的彩色蛋，打破外界對蛋的印象，價錢可以賣到一般蛋價的五倍，不僅成功改造家族蛋場，也走出農業的新方向。

撰文‧燕珍宜

在彰化縣埔鹽鄉的寧靜田間小路，卻見大型遊覽車或休旅車停駐在「桂園」蛋場前，膚色黝黑發亮的蔡桂輝，手中拿著一顆彩色蛋，滔滔不絕地解說，大家好奇地看著一顆顆像玩具的彩色蛋，「吃起來好Ｑ、好香！」一位參觀的民眾表示。

顛覆印象 彩色蛋一炮而紅蔡桂輝手上的彩色蛋，每台斤賣到一五○元高價，一顆叫價約十七元，不僅大大顛覆一般人對蛋的印象，也開啟家族事業第二春，與個人事業高峰。

十一年前，蔡桂輝為了幫助父親的事業，從把玩珠寶的商人，變成生產雞蛋的蛋農。面對每天工作十幾個小時，每月卻賺不到二萬元的窘境，他痛心思考，究竟怎樣才能脫離低價的宿命？心裡有個聲音告訴他，路只有一條，一定要「與眾不同」，做出區隔，才能有活路。

蔡桂輝絞盡腦汁，後來從《聖經．創世紀篇》中不同顏色的羊獲得靈感，蔡桂輝創造出「彩色蛋」。果然，「彩色蛋」的奇想，媒體效果十足，蔡桂輝的蛋場因此一炮而紅。

但 這一路走來，蔡桂輝卻是跌跌撞撞。他曾到日本拜師學藝，讓他大開眼界外，也深感羞愧，日本農畜牧業的精神是「自己不敢吃的，不敢賣。」而台灣卻是正好相 反，「自己賣的，全都不敢吃。」日本之旅，深深刺激蔡桂輝，為了做到「自己敢吃的，才賣」，蔡桂輝堅持不用荷爾蒙、生長激素、不打抗生素，他的「豪舉」， 讓他的一萬隻雞，在一夜間死到只剩三千隻，賠了上千萬元。「剛好能通過考驗沒死的，就都留下來育種。」事過境遷，蔡桂輝說得輕鬆，但當時的煎熬不難想像。

「堅持就是要燒錢，只要花小錢買藥，雞就可以免死，一般人很難會選擇另外一條漫長的道路。」蔡桂輝的感嘆，道出了台灣農業升級的普遍難關。

蔡桂輝為堅持生產「自己也能吃」的優質蛋，傾盡身家，將原先單純的蛋雞場，變成繁殖場、孵化場、小雞、中雞場等，從頭到尾自己把關。更不惜成本，採用有機飼料搭配綠藻、酵素及草葉等健康營養素製作成飼料，讓蛋變得香Ｑ又健康。

「我 的專長在行銷，但是因為沒有人幫我生產不用藥的雞。我只好自己親自生產、販賣兼育種。一天要工作十幾個小時，一般人沒有辦法這麼做，太辛苦了！」蔡桂輝很 自豪地說，「我們家的雞都可以拿去驗血，連疫苗都沒打。」然而蔡桂輝的心血，卻得不到市場認同，因為價格高，盤商根本不願意收購，讓蔡桂輝感到十分挫折， 「就是一直燒錢，但卻看不到未來。」這段轉型的煎熬與巨大壓力，不但讓他賠了二千萬元，而一直和他並肩作戰的妻子也差一點離婚。「整型容易，轉型難啊！」 蔡桂輝苦中作樂地說道，但是，即使挫折連連，蔡桂輝仍不放棄。

就在堅持品質的同時，蔡桂輝又開始投入「彩色蛋」的創新嘗試。他透過雞蛋品種的改良與研發，進行繁複的配種，讓蛋殼的顏色絢麗多彩，創造出帶有礦彩般耀眼的青綠色澤，有些甚至像大理石紋一樣，有兩種顏色。蔡桂輝陸續研發出多達六十多種顏色的彩色雞蛋，獨步全球。

蔡桂輝回憶當初的異想天開，「花好幾百萬元，只為了蛋的顏色，人家都笑我是瘋子。」他解釋，沒有人會把多餘的精力放在雞蛋的顏色，因為沒有實用性。

未料大家看衰的「彩色蛋」，因為特殊且具話題，吸引媒體大幅報導，連帶使蔡桂輝的高品質蛋，受到大眾注意，反而藉此打響品牌。「危機才有轉機，轉過才能變成戰鬥機。」不服輸的蔡桂輝詼諧又傳神地一語道破產業升級的艱辛與挑戰。

產地直銷 提升附加價值蔡桂輝養雞場所賣的雞蛋全數都是產地直銷，市售雞蛋的零售價每台斤約為三十多元，蔡桂輝的彩色蛋則可以賣到一百五十元，是別人的五倍。

從高品質蛋、到彩色蛋，蔡桂輝的「桂園」蛋場，已經創造台灣蛋農傳奇，但他並不自滿，想進一步提升雞蛋的附加價值。

「我 一直告訴農業從業人員，你不能只是光生產，農畜漁牧都一樣，生產完的東西一定要做一次加工、二次加工，才能跳脫穀賤、果賤傷農的宿命。」蔡桂輝把事業的格 局放大，他將雞蛋進行再加工，從中提煉卵磷脂，變成保養品，銷售到國外。蔡桂輝娓娓分析，二千顆雞蛋可以製作一公斤的卵磷脂，一百公斤卵磷脂就需要二十萬 顆雞蛋。「這對台灣的蛋農幫助會很大！」相較於農委會只會呼籲農民，「菜要種少一點，蛋要少生一些。」蔡桂輝卻認為，「傳統的農業只要找出利基，一樣可以 有好的獲利。」為了推廣卵磷脂保養品，蔡桂輝積極地跟著外貿協會到國外四處參展，他所開發的卵磷脂面膜，已經成功切入上海的全家便利商店通路，相關產品也 獲得美國的訂單。

從農業到生技業，從賣蛋到賣面膜，蔡桂輝信心滿滿，他遇到問題，沒有向右轉向左轉，而是勇敢跨過，終於將一般認為平凡、傳統的產業，變成產業新希望，「危機才有轉機，轉過才能變成戰鬥機」，蔡桂輝的戰鬥機正飛出台灣，航向國際。

蔡桂輝

出生：1966年

現職：桂園負責人

經歷：珠寶商人

學歷：正德工商

比一比

轉型前：月淨利

2萬元

轉型後：月淨利

30萬元

看似落幕的連動債事件，實際上卻 暗潮洶湧，三年多來只有一成投資人從司法途徑替自己討回公道，但這珍貴的一成勝訴案例，給廣大的投資人無限希望，他們是如何辦到的？

撰 文‧許瀞文

雷曼兄弟倒閉至今已經三年，當時大群雷曼連動債投資人到銀行前抬棺抗議、撒冥紙新聞，仍讓人記憶猶新；三年後，多數人都在銀行強 力遊說下和解，只剩下少數人不甘吞下這口氣，堅持從司法這條路替自己討回公道。但，要得回嗎？本刊揭露連動債至目前的所有官司狀況，這或許正是銀行最不願 面對的真相。

曾志祥（化名，因官司仍在訴訟中，保護當事人）、年約五十歲，是美國留學回來的ＭＢＡ，身為單親爸爸，為全心照料自己唯一的女 兒，在六年前辭去工作，目前是專業投資人，靠著早期投資股票的分紅及繼續投資過生活。二○○八年三月，人在養老院生病的母親交付給他五百萬元養老金，他將 這筆錢轉到第一銀行做定存，卻成了他人生最後悔的一個決定。

他在臨櫃定存時被一銀人員告知現在最高只能做三百萬元定存，並將他引到理專辦公 室，開始推銷兩檔雷曼兄弟發行的「保本保息連動債」，一檔為紐幣，另一檔為澳幣，在這之前，他從沒和一銀有任何財富管理業務上往來，僅有存匯款，連一檔基 金都沒買過。

理專從容地拿出ＤＭ（宣傳品），強調連動債性質和新台幣定存相同，保本保息，年配息高達一成以上，且利息收入不用扣所得稅， ＤＭ大標題上清楚寫了「保本連動債」五個字，曾志祥心想如果能幫媽媽多存點利息也不錯，於是他改做兩百萬元定存，其餘的三百萬元中，兩百萬元買了澳幣連動 債，一百萬元做紐幣連動債。

銀行只強調保本

中、英文說明書不符合

半年後母親過 世，同時雷曼兄弟宣布倒閉，曾志祥去電銀行，一開始理專說「沒事，你買的是保本保息，年底董事會後會有決議。」隨著日子一天天過去，理專開始推拖拉，到最 後告訴他：「雷曼倒了不關我們的事， 我們也是受害者。」銀行在社會壓力下，開始與連動債投資人協商，曾志祥說：「銀行說一成五（原始投資金額）和解，不然就一毛錢沒有。」他也試著透過自救 會、金管會爭取自己的權益，但得到的答案都讓他失望，金管會說這是他和銀行的紛爭，希望他自行解決。他很疑惑，難道連銀行拿出的白紙黑字廣宣品都不能信 任？為替自己討回公道，也守護母親最後一筆資產，他走向訴訟一途，企盼司法能還他一個公道。

曾志祥開始蒐集對自己有利證據，詳讀說明書後發 現，銀行給的中英文說明書兩者內容部分不符合，英文說明書上明確記載「該商品不得在台灣公開銷售或募集，僅可售予專業法人機構及台灣境外投資人」，上面從 頭至尾也沒提到任何保本的訊息，但中文說明書上卻反過來該寫都沒寫，只強調「保本」。

對母親的愧疚感，加上打官司的折磨及被銀行欺騙的屈 辱，種種的壓力讓他無法承受，將近一年時間晚上無法成眠，還開始出現「鬼剃頭」現象，頭皮上東禿一塊、西禿一塊，「我出門都要戴帽子怕嚇到別人，這精神賠 償我該跟誰要？」曾志祥氣憤地說。

就算出庭壓力再大、再折磨，曾志祥也挺起胸膛認真面對，他每庭都到，甚至最後宣判雙方律師都沒出席，他仍 堅持到最後，一審結果原告勝訴，法官宣判銀行應該支付原始投資金額的一一○％給原告。當時審理這案件的台北地院法官趙子榮親手將判決書交給他，並告訴他： 「你創下了國內先例，因為另外的一○％是對銀行的懲罰性賠款。」走出法院那一刻是他兩年來最開心的一天。

不過才高興沒有幾天，隨即陰霾又 起。因為一銀決定上訴，儘管他透過律師向銀行表示，一成的懲罰賠款他可以不要，但銀行堅持只願付三成和解金，否則就是上訴一途。

第一銀行發 言人林漢奇表示，因官司還在訴訟中，不方便多發表意見，林漢奇指出，當時雷曼兄弟商品幾乎在各家銀行的宣傳品都寫上保本兩個字；至於中英文說明書不合的爭 議，他認為投資人簽署哪一份文件，則以該文件為主。

荒謬一：資訊不實

網路有無淨值公告仍成謎

曾 志祥的案例仍激勵連動債受害人，只是，能夠與銀行對抗，打贏官司的投資人仍不多，根據建業法律事務所及宏觀財務顧問平台統計，截至今年四月底，共有二百三 十件連動債訴訟案件判決確定，其中只有二十三件、也就是一成的案件是投資人勝訴。

看來，這場小蝦米對抗大鯨魚的戰爭，小蝦米仍是居於劣勢， 畢竟能像曾志祥這樣堅持到底的案例仍是不多。

許多連動債受害人都有這個疑問：為何幫自己討公道這麼困難？

曾經經手多件連動債 官司的立人律師事務所律師吳麒解釋，很多投資人都太著重在和銀行簽訂契約的過程，詳細說明自己如何「受騙」，但進一步追問，卻根本無力舉證，因為每份契約 書都有受害人親筆簽名或蓋章，這些親筆簽名搖身一變成為銀行在法庭上的最佳護身符，自然敗訴居多。

其實有更多投資人找上吳麒，但他都拒絕， 理由是「舉證太困難一定輸」，直到有位受害人拿著字條來找他，他才接手，「因為他手上有張理專寫的字條，『九五％買公債，五％買選擇權』」。

法 庭上理專也承認字條是他所寫，但即使如此，在桃園地院一審時仍敗訴，原告不甘心繼續提起二審上訴，「我換個方向，強調銀行沒有盡到『善良管理人注意義 務』，違反《信託法》導致受害人有直接損失。」吳麒說。該案件二審大逆轉，原告勝訴，拿回原始投資金額，這案例也成了其他勝訴案主要參考依據。

何 謂善良管理人注意義務？吳麒說，在法律上沒有任何清楚定義，但引用《信託法》後能將責任轉至銀行，必須說明如何盡義務管理，在他打官司過程中，發現銀行種 種荒謬，也成了受害人勝訴關鍵。

荒謬二：處理輕忽

跌破下檔保護竟用平信寄發買了東西總該有明確價格，但銀行給 受害人的每月對帳單上，不是寫「ＮＡ」，就是打「＊」號，銀行的說法是：「這是保本商品沒有淨值」、「市場沒有成交所以沒有淨值。」吳麒強調，購買基金和 連動債一樣，都屬於投資信託契約，銀行該盡相同責任義務，每個月寄發基金對帳單時都有淨值、單位數公告，為何連動債卻沒有報價？

吳麒指出， 銀行都說在對帳單上註明銀行網站有看淨值路徑，但如果投資人能夠證明，其實到現在為止大部分的銀行都未能明確證實有在網路上公告淨值，絕對是打贏官司很有 力的證據之一。

幫曾志祥打官司的德律聯合法律事務所律師劉緒倫表示，連動債價格跌破下檔保護，銀行竟然是用平信、大宗郵件寄發，連股市融資 追繳令都用限時掛號方式寄出，跌破下檔保護對受害人來說是相當重要的資訊，怎能用平信寄出？

荒謬三：隱瞞資訊

未 告知最大風險 恐血本無歸在雷曼兄弟倒閉兩個月前，某大型民營銀行開始公告淨值，「我有受害人前個月對帳單上淨值和投資本金相同，但下月對帳單卻寫損失七○％，還附註曾 跌破下檔保護。」吳麒說，一個月內風雲變色，但用平信寄出的通知函可能被當廣告信早就丟入垃圾桶，投資人根本不知情。因此如果投資人拿得出這些平信通知 函，也容易成為對自己有利的呈堂證供。

劉緒倫說，銀行不斷強調有告知投資人連動債信用、匯率風險，來淡化自己該承擔責任，但有告知信用風險 並不等於告知最大風險，「如果可以舉證銀行沒說清楚﹃你可能一毛錢都拿不回來﹄，也是法庭上對投資人有利的證據。」

律師建議：

能 接受銀行提出條件 就和解截至目前為止，仍有近千件的連動債訴訟還在一審或二審中，也有些已經上訴到最高法院，針對這些投資人，又該如何因應？

吳 麒說法律上有句諺語：「瘦的和解好過肥的訴訟」，如果銀行提出你能接受的條件，不妨優先選擇和解，畢竟打官司所要耗費的精神體力及金錢，會對你的生活造成 不小影響。

吳麒說經過三年，終於看到投資人有贏的機會，二審敗訴有機會上訴的人，不妨在能力範圍內考慮上訴，給最高法院一個表態的機會， 「類似案件最高法院意見分歧，如果能統整出代表意見，這將對高院及地院有更大的約束力。」

曾志祥一審勝訴三大關鍵

1. 保留廣宣品， 因為廣宣品也算契約，上有保本兩個字，本金卻一毛都拿不回。

2. 證明銀行告知信用風險不等於告知最大風險。

3. 證明信託契約成立後完全沒給參考淨值，讓投資人無法判斷。

曾志祥一定要贏的三個堅持1. 積極尋找對自己有利證據，只要有勝訴判決立刻詳讀。

2. 每次開庭必到場為自己爭取權益。

3. 開庭前和律師討論該注意細節。

連動債訴訟勝訴、敗訴關鍵

勝訴原因

廣告中記載「保證保本」、「定存」、「保息」 等不實字樣。

理專未積極告知本金損失風險（尤其當事人已經先要求購買保本商品）。

銀行未主動及時告知風險變動，跌破下檔保護 以平信寄發。

銀行難以舉證出有盡善良管理人注意義務。

定期對帳單寄發，不代表有盡告知風險變動義務。

敗 訴原因

說明書或風險預告書有記載不保本風險，但當事人有簽名。

當事人智識足夠或有購買連動債經驗。

理專未告知 「保證保本」，所以會有本金上損失。

廣告、說明書上沒明顯使當事人誤認產品保本。

當事人就未盡善良管理人注意義務舉證失敗。

資 料來源：建業法律事務所暨宏觀財務顧問平台

謝運昌，科技公司裡的高階法務主 管，名校動物系雙修法律系的高材生，曾在知名國際法律事務所上班，讓他做出人生重要決定並找到工作意義的關鍵人物，不是親近的家人或朋友，而是一位陌生的 掃地老婆婆。

口述‧謝運昌 整理‧翁書婷如果不是那位掃地阿婆的眼淚，我不會思索工作目標到底是什麼？就是她讓我做出重要抉擇，找到法務工作的目標，使我在夜以繼日、忙碌的工作中， 仍然保有嶄新的動力。

時間回到二○○○年，當時很多人覺得，自己會是下一個在車庫創業成功的楊致遠，可以賺到千億元財富。我的朋友們，不管 是數學系還是農推系畢業，只要學寫程式，都可以賺大錢，接一個ＨＴＭＬ的案子，就開價三百萬元。身旁出去創業的朋友高達百人，我的好友，第一個月就賺三百 萬元、第二個月賺五百萬元、第三個月飆到八百萬元。

那是網際網路剛飛黃騰達的時代，用ＷＡＰ手機可以連上網路，電子商務像外星球生物般突然 的出現，大家一窩蜂地投資網路科技公司，當時很多公司還沒有電子商務的人才。

在那個網路科技正要改變世界的年代，而我，才正要從法律系畢業 找工作。

堅定，走一條不一樣的路在學校，我是風雲人物，當過學運幹部又辦過刊物，表現出色，雖然是動物和法律系雙修生，與程式設計搭不上 邊，還是有二十多位朋友來找我加入他們的創業行列，其中甚至有人開出年薪四百萬元的條件。

但我卻想走完全不一樣的路，我想進入國際法律事務 所，領三萬元底薪，當初級專員。不過，我父母卻反對，他們最討厭法律人，他們覺得律師幫陳進興這種壞人辯護，是個邪惡的行業，為了阻撓我的法律之路，還切 斷我的金錢援助，逼得我向女友借錢。

我本來是動物系的學生，選擇雙主修法律，就是因為自認辯才無礙，邏輯清楚，想結合動物專才和法律領域， 專攻生技法律。所以就算當時家人和朋友都覺得我很愚蠢，有更好的工作機會卻放棄，我還是很堅定地告訴自己要堅持下去，好好表現。

後來我如願 進入事務所，但事務所的生活非常辛苦，我全神貫注迎接每天的挑戰，當時公司為全球化經營，若接到外國客戶，礙於時差，即使三更半夜也得討論溝通，常常就睡 在公司，隔天一早繼續未完成的工作。那段時間經常忙到忘了今天是上班時間，還是例假日，也不知道外界發生什麼變化，夜以繼日，不斷地與︽電信法︾、︽娛樂 法︾、智財專利、農林漁牧、生技創投法規奮鬥。

那時，我的工作目標很簡單，就是希望有一天能像事務所的老闆一樣厲害，自己開業賺上億元。我 巴不得不要睡覺、不要休息，瘋狂追求我的夢想，然後可以向當時嘲笑我的朋友和家人證明，我的抉擇是對的。

覺醒，發揮個人力量助他人直到某個 月，公司的幾位股東意見不合、反目成仇，有一股東竟採取行動查封公司，想要逼迫公司關門，我震驚但不緊張，因為那時已經上班三年了，資歷雖稱不上頂尖，卻 奠定良好的基礎，要到別家公司上班已不成問題。因此還是與往常一樣到公司上下班，就像什麼都沒發生。

某個晚上我留在公司，與一疊又一疊的法 律卷子奮鬥時，一位老婆婆衝了進來，這位阿婆是公司外包的清潔人員，與我一樣是宜蘭人，平常只有在她掃地經過我身旁才會聊上幾句。她小聲啜泣地對我說： 「公司要關了是嗎？下星期就要關了？」我因為忙於工作，只好敷衍地說：「沒有啊！沒這回事！」沒想到她突然激動起來，大聲的哭喊著：「你騙我，我都看到公 文了，你們公司賺這麼多錢，為什麼還要關門？關門後我的工作就沒了，我要去哪裡？」當場我好像被人打了一巴掌，腦中有什麼線斷掉了，能言善道的我，居然說 不出話來。公司關了，我被挖角去別家公司的機會還很多，可是對這位年事已高、還要養家活口的阿婆來說，賴以為生的工作就沒了。

當下的我既無 奈又慚愧，無奈的是，我無法改變什麼，慚愧的是，我忙於工作的表層，已經忘記工作的本質是什麼。當下我才發現，追求法律訴訟上的輸贏與金錢，不應該是我走 上法律之路的目的，而是應該追求更大的夢想，發揮自己的影響力。除了法律，我必須爬上更高的位子，學管理，讓公司能正常經營，才能照顧更多人，就是這位阿 婆驅動我人生的重要關鍵抉擇，這個抉擇不只是在行動上，更應在心中實踐。

後來我到國內某家大型電子集團上班，每當有別家公司與我們打官司， 想要讓我們賠大錢、關門大吉的時候，我的腦中，就浮現老婆婆的身影，一股使命感油然而生。我會想到這家公司有上萬名員工，為了保住大家的飯碗，拚了命也要 與告我們的公司周旋到底，因為我知道，雖然我只是大公司裡一顆小小的螺絲釘，卻能發揮很大的力量。

謝運昌

出 生：1974年

現職：友勁科技法務經理

經歷：齊麟國際法律事務所、宏碁學歷：台灣大學法律系、動物技術系雙主 修

人生座右銘

「世上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的心靈。」

──法國文豪雨果

創業就是要自備大筆資金，或向親 友商借、找銀行貸款嗎？標下國中小運動中心委外經營的杜正忠，除了抓住政府委外商機，更主動出擊，爭取體委會五百萬元低息創業貸款，一圓創業夢。

撰 文‧翁書婷

「我每天一定要到操場打球、跑步，就算是颱風下大雨，跑道泥濘不堪；發著三十九度高燒，全身無力；隔天就要大學聯考也一樣。」舞 動陽光的創辦人杜正忠，皮膚看來相當白皙，一臉斯文的書生氣息，沒有一般運動員高大魁梧的身材。

不過，杜正忠有著極為驚人的運動熱忱與毅 力，過去長達二十八年的時間，他就像全年無休的便利商店，一年三百六十五天，天天到操場跑步。

杜正忠這股對運動的熱忱，也展現在他的創業歷 程。

現年三十五歲的杜正忠，五年前開始標政府委外案，現在經營十家國中小運動中心，全年營收約達六千萬元，運動狂人從此成了專業經理人，圓 了創業夢想。除了有計畫、毅力堅定外，體委會五百萬元低息創業貸款，更解決他的資金壓力，而他更是在七歲就有創業念頭。

做好計畫 培養自己十二年「小學一年級，老師問我的志願是什麼？我說，我要開公司當老闆。」杜正忠說。原來，他來自低收入戶家庭，父母月收入兩萬元，卻要養六口人。 全家擠在高雄路竹一間窄小破舊的三合院裡，平時連吃肉都是一種奢侈。

這樣的家庭背景，讓杜正忠從大學就確定要結合興趣，當運動休閒產業的老 闆，於是展開十二年的創業行動。

大學，杜正忠就讀輔大體育系，大一當同學玩樂時，他則認命地考取游泳教練執照、在泳池打工，還發現游泳池的 經營困境。「游泳池冬天都沒有人，而且每個人喜歡的運動不只一種，如果是綜合型場地，不想游泳，還可以打球。」於是他打定主意將來要開綜合運動館。

大 學畢業後，杜正忠第一份工作就是亞歷山大，負責管理泳池，他一邊工作，一邊偷偷學習企業化的經營管理。

一年半後，為了學高階管理，又南下負 責整棟私人運動館。從游泳池教練、亞歷山大運動主任，到整館的負責人，十二年過去，他摸透相關的細節與管理，創業進度也都在他的掌控中。

萬 事俱備，只欠東風，已有豐富經驗的杜正忠，開始為創業資金煩惱。開一家如亞歷山大、加州健身般的大型連鎖運動中心，就要四、五千萬元的資金，他可拿不出這 麼多錢。

杜正忠把目標對準國中小、公家單位委外經營的運動館，「這種場地，不需要四千多萬元的硬體設施，因為政府都幫你建好，只要每年付約 五十萬元租金，負責經營管理，剛好適合我這種沒太多錢的人。」杜正忠分析。

杜正忠雖然沒有創業經驗，但評審看到他非常有心，為了創業已經規 畫十二年，且認為他熟悉管理模式，因此在二十位競爭對手中脫穎而出，成功搶下案子。他和女友，勇敢掏出一百五十萬元積蓄，走上創業旅程。

成 功發展綜合運動館

但杜正忠並未因此而自滿，而是更加投入泳池的經營及思索未來發展。「雖然泳池夏天人很多，但冬天都沒什麼人，而人事費、水 電費等一樣也不會少，若是競爭加劇，很容易虧錢。」所以當他摸熟游泳池後，就開始增加經營運動館的其他項目，羽球、籃球、健身房、韻律舞蹈教室，達成綜合 運動場館目標。

由於政府委外案，不須由業者負擔硬體設施成本，杜正忠決定打價格戰，「我們的收費比私人健身中心，甚至市民運動中心更便宜， 吸引不想花大錢的民眾，生意好得不得了。」那些只經營游泳池的同業後來一個個倒閉，而杜正忠五年來陸續標下十間場館，經營綜合運動項目，形成強烈對比。

當 杜正忠旗下的場館越開越多，需要周轉的資金也越龐大，就在去年底，他從好友處得知，體委會將推出類似青年創業貸款的「運動服務產業信用貸款」，而且體委會 的這個貸款計畫，貸款者不用找別人作保證人，直接由體委會作保，也不用抵押品，最高還可以貸到五百萬元。

聽到這個消息，杜正忠欣喜若狂，馬 上打電話詢問體委會，沒想到電話那頭語帶抱歉地說，「杜先生你可以晚兩個月再來申請嗎？因為體委會也是第一次承辦貸款計畫，需要時間摸索，我們現在連申請 辦法都還沒弄好。」不過，杜正忠可沒有失望掛掉電話，他反而睜大眼睛，語氣迫切地說，「那你們教我怎麼填表格，我現在就開始準備資料。」杜正忠的積極和熱 忱，讓承辦人員對他印象深刻，加上他也符合申辦資格，讓他成為第一位申請成功的人，迅速拿到五百萬元最高額度貸款資金，紓解資金壓力。

而最 近他又瞄準政府案子，是個高達五十間運動場館的標案，很多人都還不知道，「我已經在偷偷等著了。」他小聲地說著。

杜正忠

出 生：1976年

現職：舞動陽光有限公司創辦人

經歷：亞歷山大

學歷：輔大體育系

體 委會貸款內容

申請資格 從事運動服務業，如運動用品、運動博弈、運動場館貸款用途 運動服務營運周轉、設備購買貸款額度 最高500萬元

貸 款期限 最長10年

低率利息 運動人才從事運動產業者，體委會利息補貼1.5％，其餘按銀行利息規定

還款方式 本息按月均攤

註： 申請期間從即日起至2012年12月31日止。

今年四十歲的廖麟鑫，加盟房仲業的資歷不過十二年，目前已擁有十家房仲加盟店，並跨足加盟餐飲事業。擁有上億身價的他，總是在計畫著下一步，究竟能夠讓他 複製再複製的展店經驗法則是什麼？

撰文‧何珮郁

走進東森房屋的三峽北大店，映入眼簾的是黑色大理石的門面，挑高寬敞的氣派大廳，讓人彷彿有置身於豪宅預售屋接待中心的錯覺。這裡，是廖麟鑫的加盟總部， 每周一早上，他旗下所屬的十家加盟店店長都會聚集於此，準備店長會報。

業務起家 走上加盟之路從加盟第一家店開始算起，廖麟鑫的房仲生涯不過只有十二個年頭。但如今，除了三鶯地區的七家店，台北市也成功地拓展了三家店，合計年營收超過 億元。不僅在房仲業穩紮穩打，廖麟鑫近年來更跨足加盟古典玫瑰園三峽北大店。十二年間，這位三峽房仲加盟店長，估計身價已逾億元。

一九九五年，廖麟鑫加入當時力霸房屋的體系，成為樹林店的房仲業務員，不到兩年時間，就創造出每月平均成交十件的好成績，因而調任到三峽拓展新店業務，並 擔任副店長。就在這個時期，廖麟鑫開始培養他的精英團隊，但或許是功高震主，不到一年，他就被調派到企畫單位，一心熱愛業務工作的他，不僅收入大減也感到 志趣不符，決定暫別房仲業。

九九年，九二一大地震讓全台房地產市場陷入蕭條，廖麟鑫之前在三峽服務時的店長，因為經營狀況不佳，說服他回鍋協助重整旗鼓。重回房仲業的廖麟鑫，在不到 一個月的時間內就讓業績明顯改善，此時，老闆卻意外表示要把店賣掉，廖麟鑫和太太商量後，決定咬著牙，把這家店承接下來，開始走上加盟之路。

廖麟鑫苦笑地說，「只能抱著沒有後路的決心去拚，不拚就只有輸！」當時，三峽地區的房價一坪不過八萬元，廖麟鑫接手之後，立刻成交了一件一千六百萬元的店 面，讓他的團隊注入一劑強心針。

重視人才 厚植展店實力在第一家店站穩腳步後，廖麟鑫開始實行「包區經營」的理念，也就是讓三峽鶯歌地區的東森房屋加盟店，都歸屬於他的體系下，增加資源分享的利 基。經過八年的耕耘，他在三鶯一帶的布局已有五家加盟店。

此外，廖麟鑫特別重視人才培養，「現在，我旗下的每一位店長，都是『從零開始』訓練起，平均年資都有十年以上。」從語氣中不難感受到，他對自己的團隊相當 引以為傲。

廖麟鑫面試業務員，從不重視年齡和資歷，「如果是『一張白紙』，更好！」 「有些業務員擁有豐富的房仲經驗，反而是一種包袱，很難融入團隊。」廖麟鑫表示，旗下每一位業務員都會通過他的面試，而且在對談過程中，他一定先了解對方 的家庭狀況，「一個人的家庭觀念、和家人互動的模式，會影響他在工作團隊中的表現，是否願意合作、有所付出。」「有多少人才，做多少事。」廖麟鑫強調，每 一次計畫展店前，他一定會先確定已有合適的店長人選，而這個人選，不光要有超強的業務能力，品格也要經過多年的嚴格觀察，才能出線。另一方面，展店的資金 也要從平常就開始累積，從獎金制度設計中就有提撥展店基金的準備，一旦出現好的契機，人才、資金都不會是問題。

○六年，廖麟鑫已可稱為三鶯地區房仲業的一方霸主，他也開始認真思考，要跨入台北市這個一級戰區。不過，當時台北市各區早已布滿同品牌的加盟主，暫無機會 進駐。接下來的兩年期間，他持續穩守三峽的命脈根基，優秀人才團隊也持續壯大。就在萬事俱備之際，一道東風就在○八年的金融海嘯中吹來了。

當全球資產價格慘跌，許多加盟店東萌生收店念頭，養精蓄銳已久的廖麟鑫見機不可失，趁此承接東森房屋敦北長春店，成功進駐台北市。不過，「危機入市」的操 作還不止這一次，從去年底開始延燒的奢侈稅效應，曾對房市帶來不小的衝擊，在人心惶惶之際，廖麟鑫今年再度見縫插針，大舉進軍士林區和大安區展店。

有趣的是，大部分的房仲業者挑選展店地點都會避開信義、永慶兩大品牌，但是東森士林店的位置卻偏偏開在兩大品牌中間，難道不怕慘遭「夾殺」嗎？他充滿自信 地笑著比喻說：「怕打架就不要當流氓！」他強調，只要體質好，在房仲品牌林立的區域，「集市效應」的貢獻將超過同業競爭的傷害。

雖然強調集市效應，但廖麟鑫也不忘在同業門市的夾殺之中創造差異化特色，藉此拉高識別度。廖麟鑫旗下的每間店面都有一個共同特色，就是店內的水晶吊燈和大 理石門面，他表示，這些特別設計的識別，不僅要和其他房仲品牌區隔，也要在同品牌的加盟店中獨樹一格。

廖麟鑫

出生：1971年

現職：東森房屋店東高峰會總會長、永閎建設董事長學歷：台北工專工業管理科廖麟鑫（後排中）的高速展店心法：1. 第一間店是一切的基礎，要盡全力鞏固客源，並培植展店人力。

2. 利用危機入市的原則展店，不但能降低成本，也能挑到較佳地段。

3. 善用集市效應，同業林立的集客效果大於競爭的殺傷力。

4. 創造特色差異，甚至要與同品牌的加盟店有所區隔。

我們經歷二十個小時，三次轉機的 飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是Zara所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少 的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。

小鎮最引以為傲的，是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的 成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生產模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁向成功最重要的籌 碼？！

二○一一年初秋，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。

你知道，Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼，誰改變了成衣業的遊戲規則？答案 是，Zara。

母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的Zara，即將來到台灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，Zara才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年， 它也超越瑞典的H&M，成為全球市值最高的成衣商。

它，改寫時尚定義！衣櫃精品，變穿十次即丟消耗品

從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創 意的訴訟費用達到數千萬歐元。

這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌Zara，現在，每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。

若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，Zara也對成衣業帶來了速食文化。

因為Zara，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。

十月初秋，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞（A Coruña）小鎮，想要拜訪Zara。

但，迎面而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時，小鎮陽光 耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」

這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目，難以捉摸。

它，顛覆遊戲規則！成本比別人高，照樣賺比別人多

大家看到的都是成功後結果。

《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指出Zara是「時尚產業終結者」，因為它，顛覆百年時尚產業的遊戲 規則。

其他的數據還包含：

一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值（Zara貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典H&M、美國蓋普（Gap），日 本Fast Retailing。

二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。Zara的平均出貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代表Zara可更快抓住流行，且降低庫 存損失。

三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。H&M上季財報也出現衰 退。

四、九千三百億元的個人財富：靠著Zara，這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪。

但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。

如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去只是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裡！

如，它用的其實是老把戲！為達快速出貨，採垂直整合（Vertical integration）手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法，台灣電子產業鴻海早就使用。

如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。

從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！

車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索（Arteixo）工業區。

秘密一：一切，全都倒過來想設計概念的啟動，是從顧客開始

Zara逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後，都要飛回這裡，立刻設計出新品。

「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裡的兩張圖，說起英德斯的故事。

一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裡，設計師總是高高在上。

但在另一張Zara的運作圖裡，顧客成為圓圈的起點，從門市店面開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顏色，但有沒有圓領？我不想要 V領的。」Zara就參考消費者所需，結合最新時尚，然後立刻製造出來到店面。每年，Zara可以快速設計出二萬五千款產品，是H&M的 四到六倍。

名牌設計師的權威位置全被顛倒。

倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！

於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。

我面對一樓的接待櫃台。櫃台後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，面對我的先是設計部門，坐在設計部 門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店面經理部門。

很多設計概念的啟動，反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結合名牌趨勢， 加上客戶反應畫出設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估出衣服的成本，以確保價錢合理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金 三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，表達意見。

「如果一半的店面經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。

「那就代表，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。

篩選後的產品，立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡，並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上 的布片拼貼而成，人員透過組合計算，要讓一大塊布可一次剪出最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鐘起落間，就剪下超過百層的布 料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製，最後送回工廠。

驚人的還在後面。

英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的 衣服是用「滑」的方式，透過天花板上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服向我們迎面滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自 動「轉彎」，滑入不同的桿子上。

秘密二：快速，不斷追求極限倉庫不是拿來堆東西，是要流動的

原來，每根桿子代表Zara不同的店。每週，Zara品牌全球一千七百二十三家店，會向總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子 又會把衣服推向紙箱裡，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標籤，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一台貨車，每天兩次，把產品運送到歐洲 或機場。

一週逾二百五十萬件衣服的物流量。Zara倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。

這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快，Zara平均只有一五％的商品，需要透過打折出清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都 能有新品，消費者一年平均去Zara的次數是十七次，但其他品牌是四次。

從顧客需求起始，然後，一氣呵成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。

但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法複製？

寫過Zara個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通系統……。」對於LV、 Celine與YSL等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬克（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為Zara的設計都是跟隨，而非原創。

秘密背後有什麼？

「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。

秘密三：成功，不必面面俱到甘付高額空運費，卻不花廣告費

先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。

時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付出空運成本高兩成的代價。

為貼近流行中心，英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。

為達讓人人享受快速時尚的目標，產品即便在中國代工生產，也要運回總部統一出貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。

為找出顧客需求，而掌握店面，這代表賺的錢都要拿來投資店面，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資產週 轉率相對低，如對手H&M是兩倍，但英德斯只有一．四倍。倍數越低，其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產，去滾出更多的錢。

而且，垂直整合模式也代表著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直 整合的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。

再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。Zara只對新店開張與一年兩次的打折做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％ 到○‧四％，對手則是三％到四％。

不走伸展台，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。

甚至，在Zara店裡，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。

如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必面面俱到。」

只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你出貨時間只需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代表你可能可獲得更大市占率，甚至 再提高毛利，你，會不會心動？

事實上，瑞典H&M是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比Zara便宜三成到五成，且從設計到出貨，最快可僅差 Zara五天。試想，H&M賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若Zara也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅 持。

「如要形容Zara的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。

確實，Zara的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別，只有是不是最適合，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」台大管理 學院副院長李吉仁說。英德斯，只專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。

重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦Zara時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如 亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們複製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件，建立Zara倒過來的營運模式。

不僅賣時尚成衣的Zara、賣家飾的Zara Home、賣內衣家居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹Zara每週推出新款，而且產品具名牌感但又便宜的策略。

亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養 出第二個Zara，差別，可能就在專注的執行力。

但，這專注力量從哪來？

「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」台大工商管理 學系教授朱文儀說。

秘密四：缺陷，反能成為優勢聽不到第一，才會永遠想拚滿分

到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？

採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。

他認為，這是最能代表這集團的一個字。「這裡，不是紐約也不是巴黎，你看，這裡只有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在 這裡，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到了九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。

「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。

原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走出去創業才能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們 求生必要條件。

在這裡，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。

在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店面摺衣服，因為，消費者就在那。

我們看來，總大膽複製名牌，每年付數千萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大 格局。

如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」

他們的回答是：「我們在全球七十七個國家都有業務，從這裡往外飛跟在馬德里往外飛，有什麼不同？」

如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」

海蘇斯的回答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」

就這樣，英德斯走出一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖累。戰局，也就這樣被英 德斯給「倒」過來了！

當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的 最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正征服世界。

原來，通往成功的途徑，不只一條。現在面臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

【延伸閱讀】全球最大服裝零售王國Zara

它，目前有1,723家店，在全球77個國家銷售它，母公司市值達1.73兆，超越H&M、優衣庫它，去年開131家店，平均不到3天開 1家新店它，創辦人身價9,300億元，為全球第七大富豪

【延伸閱讀】21分鐘，設計出一件衣服 —— Zara總部辦公室實景

1.店面經理每週2次，接到77個國家的店面下單，立刻反映銷售趨勢給設計師！2.設計部門設計師們平均不到30歲，看時尚秀找趨勢，年設計2萬5千款新 衣！3.商業團隊設計草圖要立刻換算出成本價格，太貴就淘汰！4.打樣團隊可快速剪裁出樣品，電腦排版師在一旁待命。5.全體表決所有人要表達感受，多數 人喜歡才過關！6.生產部門表決通過，傳給總部旁工廠生產。地下通道每週以250萬件衣服規模輸送產品！

整理：曠文琪

【延伸閱讀】今年別人賠錢，它卻照賺 ——3大平價服飾品牌比較

英德斯（Zara母公司）成立（年）：1975 市值（億美元）：577 今年來淨利成長率（％）：14（至8/31） 總店數（家）：5,221

H&M 成立（年）：1947 市值（億美元）：464 今年來淨利成長率（％）：-18（至6/30）總店數（家）：2,206

Fast Retailing（優衣庫母公司）成立（年）：1974 市值（億美元）：577 今年來淨利成長率（％）：-11（至8/31） 總店數（家）：2,203

註：市值以2011/10/14計算；店數為2010資料，年英德斯店數統計至2011/7/31 資料來源：Forbes.com、各官網 整理：劉于甄

【延伸閱讀】倒過來想，效率比別人快10倍一般企業與Zara設計生產流程比較

其他人．共需4-6個月：1.設計師設計2.採購布料3.製造（主要委外）4.店面銷售

Zara．平均只需2週!1.顧客向店面透露需求2.設計師蒐集後開始設計3.布料(內購)4.製造(主要自製)5.店面銷售

【延伸閱讀】Zara貢獻64.6％集團營收 ——英德斯旗下品牌與貢獻總營收占比

Berchka 10%720家店年輕性感街頭風格

Stradivarius 6.2%593家店主打30歲以內女用服飾、女鞋

Uterqüe 0.5%59家店皮製服飾

ZARA 64.6%1,723家店都會女性時尚性感

PULL&BEAR 6.8%682家店年輕都會休閒服飾

Massimo Dutti 7.2%530家店主打男裝運動風格的高價設計師品牌

Oysho 2.4%432家店女性內衣、緊身衣

Zara Home 2.3% 294家店時髦家居用品、家具

註：以上為2010年資料資料來源：英德斯2010年報 整理：劉于甄

兩年多前離開法人圈的劉首信，成 為專業投資人，透過精準的分析及敏銳的觀察力，財富不斷翻倍。他看好台股底部已經浮現，投資可聚焦中概通路及低價智慧型手機零組件雙主軸。

撰文‧歐陽善玲

「證券公司自營部協理，負責過共同基金，也操作過政府四大基金，更是兩屆基金金鑽獎得主」，這樣的人物，人們一定認為是系出著名學府的財金高材生；沒想 到，一位出身行銷界的人，一樣能夠成為投資達人。

「你可能會好奇，我學的是行銷，為何後來進入投資領域，而且一待就是十多年。」習慣了外界的好奇，現任以撒資產管理執行董事的劉首信這樣自我介紹。

劉首信中興大學行銷系畢業後，就進入佳格食品從事行銷工作，雖然成果受到肯定，但他發現，在這一行要出人頭地，還得具備真正的創意才行。劉首信表示，「我 自認自己不是創意型人才，但因緣際會察覺自己是屬於分析型的人物，後來才利用這項優勢，跨足投資圈。」參訪鴻海 觀察生產線後力薦買進原來，桂格的明星產品「三合一麥片」每到冬天就賣得嚇嚇叫，但工廠卻來不及出貨，讓下游零售商心急不已。如果通路商賣出兩箱，那麼接 下來叫貨就會叫四箱，像這樣以等比級數方式往上累積，工廠就會來不及備貨。

為了解決這個問題，劉首信透過敏銳的觀察力，找出氣溫與銷售之間的密切關係。「我先到中央氣象局，將歷年來冬天的氣溫與產品銷售的狀況列出來，兩者之間會 得到一個數值，之後，再蒐集每周的溫度資料，就可以大致抓出銷售量，提早告知工廠做準備。」「想出這個辦法，解決工廠的難題，大家都覺得我好厲害！」劉首 信不好意思地笑著說，「後來，我也藉此機會認真思考，自己的特長其實在需要大量分析、預測的工作上，因此，興起了重新規畫職涯的想法。」就這樣，劉首信開 啟他的投資人生。

一九九五年，劉首信挾其食品業背景，及面試時展現對數字的高敏感度，擊敗眾多對手，順利進入投信公司擔任研究員。在他投資職涯中，最經典的代表作，就是在 鴻海八十元左右，積極向公司推薦買進，並預估目標價至少看到二百元。

「在投信第二年，我到大陸參訪，當時鴻海工廠的辦公室還是貨櫃屋，毫不起眼，但讓我印象較深刻的是，那天一大早的拜訪行程，七點四十分不到，機台上作業員 努力工作的戰鬥力，就已達到百分百！」劉首信回憶，那時候鴻海剛切入機殼事業，拜訪過程中就忍不住打電話向公司回報，認為鴻海值得買進！

「大清早就看到生產線上鬥志如此高揚，相較前一天拜訪的某家監視器公司，下午四點員工就在打籃球，實在差太多。」劉首信說，後來那家監視器公司果然下市 了，而鴻海卻締造了無數個致富傳奇。

劉首信分析，當時從基本面角度評估，認為鴻海絕對大有前景。後來，又向與鴻海平起平坐的競爭對手台達電打聽，發現他們對鴻海也稱許有加。

劉首信表示，「大陸人並不好管理，鴻海卻以軍事化方式賺到管理財；另外，郭台銘曾發下豪語，將來要打敗索尼︵ＳＯＮＹ︶，不論就企圖心或產品利基點來看， 鴻海潛力雄厚。」「回去後我積極說服主管，跟他說鴻海一百元以下買進，要是賠錢就開除我！」後來，公司在八十元附近開始布局，一路抱到二百元，獲利將近 一．五倍，為他投資職場首戰寫下風光的一頁。

買進網龍、上銀 成功為自己累積財富但他脫離法人身分後，真正靠投資為自己累積財富最成功的一役，則是○九年買進的網龍，以及去年押寶的上銀。

劉首信說，○八年金融風暴，隔年大盤自谷底回升，最容易有表現的，不是跌深反彈股，就是「新東西」。「可能是之前做行銷的關係，我平常就有注意電視廣告的 習慣。記得○九年最紅的廣告，是線上遊戲廣告詞﹃殺很大﹄。當時因為裁員、無薪假四起，大家開始討論一個新名詞，就是『宅經濟』，再配合政府發放消費券， 我才注意到這個族群。」劉首信說，自己平常沒有玩線上遊戲的習慣，但身邊卻有很多人在討論；再觀察類股表現也相對強勢，於是著手研究個股。

做好一切功課後，劉首信在二百多元買進網龍，一直持有到四百多元賣出，獲利超過一倍。敏銳的觀察力，以及隨時留心身邊事物，讓他再次創造一倍獲利。

而去年劉首信押寶上銀，目前帳上獲利更是接近兩倍。

「富士康跳樓事件喧鬧一時，當時我就在想，郭台銘是不會認輸的人，遇到挫折一定會另闢蹊徑。果然，後來他帶著媒體名人陳文茜去參觀無人工廠，給了我很大的 投資靈感。」劉首信說，自動化設備取代人工，是未來重要趨勢；而上銀主要生產線性滑軌及滾珠螺桿，是工業機器人最關鍵的零組件，品質精良，可取代日貨。

他先向法人圈確認上銀基本面，再透過技術分析，約一百元左右進場，股價最高曾到四百元，目前仍持續持有。「我看好上銀長期投資趨勢，現階段這個價位若在兩 百多元，就有再加碼的空間。」看好低價智慧型手機、中概通路族群劉首信憑藉著精準分析優勢，為自己創造出一筆可觀的財富，現在操作部位已達八位數。

綜觀他的操作心法，主要有三重點：第一，挑選基本面佳，且股價有想像力的公司；第二，個股營收一定要持續成長；第三，看錯市場時，一定要勇於出脫持股，不 跟盤勢作對。

至於開春後的新一年布局，劉首信的投資規畫則聚焦在雙主軸上：即低價智慧型手機及中概通路族群。

劉首信表示，「我之前在網路上有發表一篇文章叫︽九二共識︾，與政治無關，純粹是個人對今年大盤指數目標的想法，就是『加權指數回到九二○○點的共 識』。」劉首信認為，台股對歐債已過度反映，如果像鄰近的韓國「適度」反映就好，那過年前大盤相對位置應該在七八○○點；何況，歐元不太可能垮，實在不用 跟著美國如此唱衰歐元。

他說，去年底很多大企業老闆跳出來，說今年第二季景氣會逐漸好轉，甚至有八十一家公司十二月營收創新高，大環境不如市場預期差；再看技術面，大盤月線季線 已逐漸交叉向上，「講句直接的，現在不買更待何時？」劉首信反問。

他進一步分析，仁寶、華寶、宏碁等公司對今年多有樂觀期待，研判第一季可能就是景氣谷底，第二季緩步復甦，在股價領先景氣三個月到半年下，預料農曆年後將 是進場好時機；尤其，二月中旬季線將扣抵低點，至二月下旬季線可望開始翻揚，全年指數有機會挑戰九二○○點。

至於投資標的部分，中國在持續提升內需經濟下，中概通路族群最具「漲相」；至於低價智慧型手機趨勢，也可望為相關零組件廠帶來豐厚利潤。透過雙主軸布局策 略，劉首信有把握龍年財富再翻一倍。

劉首信

出生：1968年

現職：以撒資產管理執行董事

經歷：群益證券自營部

學歷：中興大學行銷系

劉首信的投資3心法

1. 選股除了看基本面，還要有想像空間及市場期待，才能驅動股價。

2. 透過「檢查表」（各國指數、強弱勢族群、個股及技術指標），提高市場敏感度。

3. 控制情緒、不與市場作對，情勢不對要「敢砍」持股。

註：劉首信的「檢查表」項目包括美歐主要國家指數、美元指數、原物料價格及多空反轉訊號，透過逐一檢視，在操作上自我提醒。

劉首信的春耕布局

1. 中概通路：

益航、潤泰新、潤泰全、

遠百、神腦。

2. 低價智慧型手機概念：華寶、聯發科、大立光。

在未來，一部電影或一部小說，甚 至名嘴的口才，也可能做為上市標的！

過去，以創意衍生產品的公司，如出版社、動畫、遊戲公司，主要資產是智慧財產權。它們不同於製造業，有廠房與機器設備等「有形資產」做擔保，前者因無擔保 品，常被銀行打回票，更遑論上市櫃。

文創產業將有兩大改變

「沒有公平鑑價機制，所以我們不偏向拿這些影集或商標做擔保。」一位銀行企金部副總直言。曾任職創投、現任文化大學創新育成中心執行長廖肇弘也說，「至今 政府尚無一套準則出爐。」

不過，近年政府為了文創業上市鬆綁，「無形資產鑑價會計公報」於去年迅速完成，預計四月底二讀，八月正式出爐，以協助無形資產經由公定標準鑑價，做為銀行 授信或上市櫃籌資依據。

公報出爐，文創產業將有兩大改變。

改變一：有客觀數字為基礎。德國慕尼黑大學曾研究企業無形資產淨值與股價比例，其結果顯示，這項數字在一九七八年時為一：一，但二○○○年變為一：七，意 即同樣價值，股價卻可從一倍飆到七倍，導致股價隨消息面大起大落。

「如果沒有一套標準，承銷價格容易漫天起價，」政治大學會計系教授蘇瓜藤提出他的疑慮，「產業認可鑑價標準，可讓無形資產有『客觀身分』。」

改變二：此公報將提升鑑價人才素質。廖肇弘認為，文創業創意能量足，缺的是看得懂價值的投資方法。「這群人善於科技業投資評估，但因文創業無既定模式，懂 評估投資者鳳毛麟角。」不但銀行放款人員看不懂鑑價報告，無法將價值轉為價格，導致放款困難，鑑價人才素質也有待提升。以宏廣動畫片庫「身價」為例，受託 評估資產鑑價機構估二十億元，有些國內公司卻估三十億元，相差十億元。

台灣文創業正走在將「才氣」兌換「財氣」的聚財方程式路口，公報出爐跨出第一步，後續可否與資本市場接軌，挑戰才正要開始！