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脫離哥哥郭台銘自立門戶的溫柔巨人 郭台強 不必鐵血也能成就霸業

2010-8-9 TWM




向來被納入鴻海集團的正崴,董事長郭台強正逐步脫離老哥郭台銘的陰影,不僅搶客戶、搶標案,砸錢購併企業的動作更不輸郭台銘。

自立圖強的郭台強,要用實際行動告訴大家,正崴不只不屬於鴻海集團,更要走出自己的路!

撰文‧林宏文

六月十日,當台灣首富郭台銘正在為富士康深圳廠跳樓事件焦頭爛額,為了鴻海八十萬名員工的未來苦思對策之際;在台北這一頭,高頭大馬、滿臉微笑的正崴董事 長郭台強,在台上高興地宣布,將掏錢投資「海角七號」導演魏德聖的新作「賽德克.巴萊」,讓缺錢的魏德聖感動得眼角泛出淚光!

一位是總站在高處,為萬人謀福利的帝王,一位則是永遠浪漫,甚至可以為一個朋友奔走賣力的人,這兩個極端不同的人,卻是打從同一娘胎出生的兄弟,是什麼原因兩人走上不同的人生道路,甚至相互競爭?

當兩岸批評聲浪不斷升高,郭台銘正忙著在大陸各省奔走遷廠之際,郭台銘的二弟——郭台強在台灣的新聞卻越來越多,一會兒入主記憶體通路商勁永,一下又以中 影董事長身分宣布將砸大錢修復經典老電影,可說是相當活躍。一個失意,一個得意,兄弟相比之下,郭台強的影響力與人氣似乎正在水漲船高。

個性不同

浪漫本色與郭台銘大相逕庭但時光倒回十三年前,在鴻海北縣土城破舊的小工廠中,郭台強可沒有現在的意氣風發。當年,在大哥主導的鴻海服務了二十二年,並擔 任鴻海總經理,郭台強與鐵血治軍的郭台銘越來越格格不入,兄弟決定分頭打拚。最初三年,郭台強接任鴻海轉投資的正崴總經理,工廠、辦公室就設在鴻海的老廠 房中,自己跑業務、找出路,度過一段艱苦的奮鬥歲月。

郭台銘的霸氣管理風格,不只手下的大將感受深刻,其實連親弟弟也不例外。與郭台銘全心投入工作相比,郭台強顯然是個更懂得生活的人;當郭台強還在鴻海時, 仍然不改浪漫本色,曾與前力霸董事長王又曾兒子王令一、太電集團二公子孫道亨等人合組賽車隊,每個月在淡水聚會兩、三次,每次賽完車後,大家就一起吃飯喝 酒,還會打打鬧鬧,high到脫光衣服,最後拿報紙遮住重要部位。

還有一次,郭台強與太太羅玉珍慶祝生日,邀請近百位朋友參加,並包下台北圓山飯店泳池舉行派對。其間,羅玉珍出其不意地,縱身一躍跳進游泳池內,讓全場都 嚇一大跳,但派對氣氛也頓時升溫。由於羅玉珍身穿水紡紗禮服,全身溼透後幾乎露點,幸好郭台強趕快拿毛巾,包住老婆解圍。

作風不同

偏好人性管理與愛的教育

相對於郭台銘的鐵血紀律,郭台強夫婦的浪漫風格自然讓郭台銘看不過去,可能也是因為這位弟弟時常花時間在﹁不重要﹂的事情上,讓時時刻刻都在工作的郭台 銘,對這個弟弟很不滿意,反而多次稱讚他已過世的小弟郭台成,苦幹實幹的精神最像他。這也是後來郭台強逐漸脫離郭台銘,開始走獨立之路的原因。

郭台銘不只對郭台強的行事風格有意見,連對郭台強教養小孩也有不同看法。相對於郭台銘二十四小時投入工作,郭台強相當願意花時間,除了參與小孩學校家長 會,還擔任志工。有一次,他甚至花三小時陪小孩排隊看籃球明星打球,還被郭台銘在鴻海股東會上拿出來﹁修理﹂一番,可見兩人不可能再繼續共事。

對於創立鴻海的郭台銘,郭台強可說是敬畏三分,他曾經說過,﹁我不敢跟他比!」為了與兄長的電腦代工業務有所區隔,郭台強不踏進EMS領域,反而是抓住手機崛起的商機,全力朝手機等手持通訊產品的纜線連接器發展,營收從此大躍進。

其實,與哥哥郭台銘比起來,郭台強雖然不像鴻海管理那麼緊,但郭台強刻意區隔正崴與鴻海,他把公司管得更人性化,也極力經營與員工之間的關係,早期公司布告欄上經常貼著他與員工爬山的照片,他也盡量不插手公司的管理細節,大部分工作都授權給專業經理人。

雖然郭台強性格浪漫、個性溫和,但是管理起員工也是紀律分明,尤其對於業績更是緊抓不放,只是他不會像郭台銘一般嚴詞責備,甚至讓負責的高階主管當眾罰 站。只要開會時業績沒有達成,「他不用罵人,只要平常充滿微笑的臉色變得嚴肅,大家就皮皮剉了(台語)!」一位正崴的主管指出,賞罰分明,不情緒化,是郭 台強與大哥最大的差別。

合作不再

領域重疊,相互競爭在所難免從一家小工廠到正崴集團的形成,郭台強花了近二十年,才走出郭台銘的陰影,甚至是庇護。現在親兄弟明算帳,兩位郭董其實早已分 道揚鑣。早期,鴻海與正崴還有兄弟關係,例如像新力PS2及微軟XBOX這種具有競爭性的單子,鴻海若做了其中一家,就會把另一家的訂單交給正崴,不過, 現在這種情況已不復見,兄弟登山,各自努力,正崴對外積極搶單,也不再宣稱屬於鴻海集團。

以前郭台強謹守手機零組件領域,努力求生存,從一根細小的連接線做到線纜連接器、電池模組、通訊連接器、電源管理模組,複製郭台銘從下游往上游發展的通吃 策略,一支手機竟然可以有那麼多的商機,這是當初郭台銘所想像不到的。隨著正崴不斷壯大,兩兄弟間領域彼此重疊,甚至相互競爭,已是無法避免的趨勢。

由於郭台銘勢力龐大,為了防止一家廠商獨大,「防鴻」大軍早已開始與郭台強接觸,將電腦連接器的訂單分給小郭;甚至傳聞連全球電腦處理器龍頭英特爾 (Intel)也為了防止鴻海在CPU插槽上獨大,日前主動派員親赴台灣與正崴接觸,將協助郭台強殺入郭台銘長期霸占的電腦零組件地盤。據了解,為了避免 兄弟正面衝突,郭台強初期將手提電腦的連接器訂單轉給日前入主的鉅航生產,正式殺入一年產值高達新台幣六百億元的市場。

五十七歲的郭台強走出強人的陰影後越來越有自信。過去鴻海、正崴所謂的「泛鴻海集團」,其實早已名存實亡,現在已處於分家狀態,兩兄弟早已多年沒有同台出 現,雙方競爭的態勢相當微妙。例如三年前,郭台強積極爭取與高通合作成立高強光電,切入新世代顯示技術,但是,在合作案確定後,郭台銘還很不高興地跟高通 表示,﹁要談這個案子,為什麼找他而不找我

?﹂

此外,今年四月的台北資訊園區BOT競標案,也是一個明顯的例子。正崴結合創見組成一個團隊,與郭台銘直接競標,雖然最後鴻海得標,但也可以看出,兩集團已各走各的路。

雖然從營收規模來看,正崴年收入只有四二二億元,鴻海集團則高達一.四兆元,郭台強的正崴集團不到鴻海的三十分之一;就身價來比較,郭台銘蟬聯台灣首富寶座,身價高達一千四百億元,但是郭台強只有百億元,兄弟相差十四倍;但是比快樂,郭台強就比郭台銘富有許多。

走上分家

郭台強要以自己的方式建帝國嚴格比起來,郭台強的小帝國非常的渺小,但是郭台強並沒有要與郭台銘爭天下的雄心,他認為,郭台銘是他一生最大的貴人,沒有他的磨練與支持,不可能有今日的正崴。

一位資深記者說,﹁和郭台銘比起來,郭台強是命很好的人,總是可以玩得很快樂。﹂所以,近年來郭台強出席的場合,逐漸從電子業跨足影視圈,與太太不時出席 時尚派對;劉曉慶來台演出舞台劇﹁金大班的最後一夜﹂,郭台強還會設宴並為其獻唱︿廟會﹀歌曲助興,這些,都讓追求快樂人生的郭台強,找到更多揮灑的空 間。

兄弟再親,也有分家的時候,郭台銘靠著成吉思汗征戰歐亞大陸的霸氣,建立橫跨全球的帝國,殺敵無數,但也樹立無數的敵人;與人為善、快樂浪漫的郭台強用十三年的時間證明,不用鐵血,也可創立自己的霸業!

郭台強

出生:1953年

現職:正崴精密董事長

中影董事長

經歷:鴻海精密總經理

工商建研會理事長

家庭狀況:與羅玉珍育有一子一女

兄弟車拚

——郭台銘領軍的鴻海vs.郭台強領導的正崴

郭台銘 郭台強

鴻海(2317) 集團 正崴(2392) 1400億元 個人身價 超過百億元1.42兆元 集團營收(2009年) 422億元80萬人 員工人數 4.9萬人鴻海、富士康、奇美電、鴻準、廣宇、建漢、鴻勝、沛鑫、奇美通訊、賽博數碼… 事業版圖 正崴、維熹、崴強、勁永、高強光電、晶實(Studio A)、虹優(彩虹3C資訊廣場)從T恤、牛仔褲到水鑽、愛馬仕郭台強夫人的360度轉變前年中影宣布易手,當時郭台強還強調,資金是來自太太羅玉珍及一群 熱愛文化的朋友,與他本人及正崴集團沒有關係。雖然大家都很清楚,真正主導者其實就是郭台強本人,但也在那一刻,羅玉珍被推上了人生的另一座舞台。

一位長期觀察羅玉珍的朋友說,郭台強接任工商建研會理事長的第一項活動,羅玉珍還是樸素的家庭主婦,當時,頭上綁馬尾、穿著T恤、牛仔褲的郭太太,被請上台拍照時,還相當不好意思。

幾年後的今天,羅玉珍出現的場合,衣服一定全是亮片,高跟鞋會鑲鑽,手裡拿的,永遠是最貴的愛馬仕柏金包。她大方地與記者聊品味,笑稱自己「很喜歡作怪」,讓她成為各種精品時尚派對中,最閃亮的那一位。

從家庭主婦到時尚貴婦,郭台強夫人羅玉珍近幾年大幅轉變,屢屢讓認識她多年的朋友驚呼。早期,羅玉珍出現時,她的稱謂通常是「郭台銘弟媳」;如今,她出席的場合,名牌上會改成「正崴董事長夫人」。顯然不只郭台強要自立門戶,連太太也跟著走自己的路。


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廉價航空 靠零元機票也能賺錢!

2010-9-20  TCW




九月九日,日本航空公司全日空(All Nippon Airways)宣布,年底成立合資廉價航空公司;歐洲也有法航打算新設廉價航空。國內、外媒體預測,廉價航空接二連三出現,傳統大型航空業者得準備打一場激烈的成本戰了。

全日空合作的對象是第一東方投資集團(First Eastern Investment Group),總部位於香港。雙方初期投資額設在一百五十億日圓(約合新台幣五十七億元)以下,據點設在關西國際空港,預計明年下半年展開國內、外航線運作。

消息一出,只販售日本國內超低票價的天馬航空(Skymark Airlines)股價暴跌,因為市場盛傳,這家合資企業未來推出的票價將「相當有競爭力」,甚至低至足以瓜分鐵路與客運業者的生意。

雖然全日空並未透露有關航線和票價等詳細內容,但《讀賣新聞》等當地媒體卻透露,未來從首都東京飛到第二大城大阪,單程票價可能低至五千日圓(約合新台幣一千九百元),大約只是新幹線同路段的三分之一;而來回票價可能不到一萬日圓。

《日本經濟新聞》則指出,廉價航空正式進軍國際線業務,在日本可謂首開先例,主要是航空市場自由化,促使全日空推出低價位航空服務,一方面因應來自東南亞與中國的競爭,另一方面則是要趕搭中國開放自由行的商機。

需求快速成長! 中國業者幾乎每天滿載

根 據中國的《第一財經日報》,當地的廉價航空公司春秋航空,七月才剛開出飛往日本的第一條國際航線,至今載客率幾乎每天都是滿載。九月,春秋乘勢推出人民幣 三百餘元(約合新台幣一千五百元)的特價機票,更是以秒殺速度賣光。反觀日本大型航空業者的特惠票價動輒上萬日圓,幾乎沒得比。

日本媒體曾推算政府幾個月前宣布的新政策,放寬中國公民個人赴日旅行簽證「門檻」,全面取消年收入人民幣二十五萬元的限制,未來簽證發放對象將可增加十倍,到達至少每年四千萬人。若乘以中國遊客在日平均花費十三萬七千日圓,那將是近五兆五千億日圓的觀光收入。

無怪乎全日空社長伊東信一郎預期東亞的航空需求將會增加,廉價航空在這個快速成長的市場裡,將是提供有效競爭力的好方法。

其 實,不只是全日空看見低價市場有利可圖,東、西方都有業者想跳進金山挖寶。《金融時報》(Financial Times)透露,已在今年初聲請破產保護的日本航空(Japan Airlines)為了重建業務,可能從政府提供的三千五百億日圓紓困金中,撥出部分款項設立廉價航空公司,好讓公司能重新出發。

翻新摳門手法! 上廁所也收錢,積小成多

在歐洲,法航-荷航集團(Air France-KLM)也傳出正考慮效法易捷航空(Easyjet Airline)和瑞安航空(Ryanair)等歐洲大型廉價航空公司的成功經驗,新設一家廉價航空,加入搶錢行列。

廉 價航空以一貫低價的核心策略,已經掠走全球三成以上市占率,近兩年在歐洲市場表現突出:當地整體航空業客運量下降逾五%時,廉價航空業者卻還逆勢成長近 九%,特別是歐洲龍頭瑞安航空,執行長歐利里(Michael O'Leary)不斷翻新摳門手法,最近因此槓上資深機師。

歐利里接受《彭 博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)採訪時,大膽的提出節流新招:乾脆取消副機長一職,訓練空姐駕駛飛機,好在機長遇上緊急事故時掌控大局。英國《每日郵 報》(Daily Mail)挖苦他只把駕駛飛機看得比玩電腦遊戲難一點,全國機師組織亦批評歐利里發言不智。

這位擅長創造話題的領導者,還曾實施或建議一系列頗受爭議的開源措施,包括加收行李手續費、優先登機費,甚至是客機如廁費。雖然歐利里巧立各種名目經常惹來乘客抱怨,不過他們還是會繼續愛他,因為他的終極目標「未來每張機票都免費」,實在太吸引人了。

從 過去的經驗來看,瑞安經常贈送乘客免費票,或者是賠本賣機位,但是它透過收取各種費用,並在機艙中販售商品和廣告空間,竟然還可以成為《經濟學 人》(The Economist)筆下「最賺錢的航空公司」,箇中奧妙就在於它一方面捕捉到消費者貪小便宜的心理,一方面卻又能從多到記不住的各種規費狠賺一筆。

專 與航空業合作的廣告公司InviseoMedia試算,如果瑞安載送一名乘客從倫敦飛巴塞隆納,成本大約七十多美元,但是它每張機票連稅只賣二十美元,那 剩下的成本要怎樣補回來?答案就是比票價貴上五成的托運費,加上交易費、飲食費、優先登機費、如廁費以及廣告收入等雜費,積小成多,相當驚人。

《華爾街日報》(Wall Street Journal)日前解碼機票價格制定機制,文中提到,儘管機票價格受諸多因素影響,如乘客類型、路線和營運費用,不過最終要看的是同一條航線上是否有廉價航空介入,它們才是市場行情決定者。

未來,當買機票就像是買可樂,消費者選擇上量販店還是便利商店,才是決定可樂價格的關鍵時,大型航空業者可得想一想,如何把自己變成像沃爾瑪百貨(Wal-Mart)一樣具有競爭力,而不是一群跳不動的大象。


廉價 航空 零元 機票 也能 賺錢
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低價市場也能有藍海嗎?

2010-10-25  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):一般的想法都認為低價市場一定是紅海,因為求勝是靠價格競爭,而價格又是最容易模仿的策略,誰都做得到,在激烈競爭下基本上無利可圖,多數經營品牌 的公司避之唯恐不及。但有些公司卻在低價市場上打出一片天,例如百貨業沃爾瑪(Wal-Mart)、時裝業Zara、家具業宜家家居(Ikea)、電腦業 以前的戴爾(Dell)也是將看似紅海的低價市場經營成藍海,達芙妮進入的也是競爭最激烈的中低價女鞋市場,你如何做贏別人?

達芙妮國際控 股總經理陳賢民(以下簡稱陳):達芙妮一開始就定位價格低、數量大這個市場,目標是做鞋業的裕隆而不做賓士。其實,當初做達芙妮只是想填補春夏、秋冬之 間,工廠一個半月的閒置產能(編按:達芙妮隸屬一九八七年成立,從事鞋業代工的永恩集團),將庫存料件做成低價的內銷鞋,直接抄外銷的款式。

不 過,達經濟規模之後,我們擁有五、六十人的創意設計團隊,這幾天他們也飛去義大利看展,還有外部的合作設計師。隨中國國內生產毛額(GDP)平均每年成長 八%,過去五、六年,達芙妮平均銷售價格從人民幣一百八十元成長到二百三十一元。我們成立的另一個多品牌通路「鞋櫃」,平均銷售價格則從人民幣九十八元成 長到一百三十七元,目前已有一千家設在大賣場的店,賣的是比達芙妮更便宜的自有品牌,現在是進駐中國家樂福營業額最多的連鎖店,比肯德基還多,價格帶瞄準 工農階級,這塊才是真正的藍海。未來達芙妮平均銷售價格如果逐漸提高到人民幣三百元,它就得和中高檔品牌硬碰硬了,但這裡(指低價品牌)沒有人會和我競 爭,因為打不過我,對手不會做百分之百PU材質(聚氨酯)的人造皮革,台灣人造皮開發的技術是大陸工廠比不上的。

湯:但光靠便宜是不夠的,Zara在歐洲走低價,贏在快速流行,一個新樣式十七小時就可以做好送到店內,達芙妮怎麼做?

陳: 我們也很追流行,以前一年兩次對分公司的展銷會,現在兩個月一次,新品下午拿來,明天上班前樣品就在我桌上,生產線要求新商品六十天到店,追加訂單二十到 三十天,物流甚至都用空運。由於中國從南到北溫差大,冬季的馬靴從東北先鋪貨,一路往南賣,夏季涼鞋則從海南島開始賣,市場的反應時間是足夠的,所以也是 低價流行的策略。

進貨品項應由總部或門市端決定?

湯:達芙妮和鞋櫃目前兩岸總計有近五千個銷售點,中國三十二個省市區域,每家店需求不一樣,由總部還是門市端決定訂貨種類和數量?

陳: 以前是總部由上而下決定門市銷量,結果死得很慘,現在則是由下往上,店長決定進貨。不過新一季的商品不是每個店長都能看到,他守在五、六級城市也無從判斷 流行趨勢。因此,達芙妮訂貨有分「菜」和「飯」,「飯」是總公司要求各據點一定要進的貨,比例占三成,這部分的銷售表現,不算在各店KPI(關鍵績效指 標)考核範圍,萬一真的賣不動,算是總公司犯錯;至於另外七成的「菜」,則由店長自己決定進貨品項和數量。

雖然中國市場很大,但我們統計過,達芙妮全中國三十個分公司,排行榜前十名的鞋款都一樣,流行商品的差別性並不是太大。 賣中低價位商品,如何有高毛利率?

湯:走中低價,平均售價僅約人民幣兩百元的女鞋,卻能維持五七%的高毛利率,你是如何建立成本優勢?

陳: 產銷我們分達芙妮外購比率五○%,自產自銷五○%,自產外銷五○%(編按:工廠五○%的貨賣給達芙妮,五○%外銷;另達芙妮須外購五○%的貨)。保留外銷 代工訂單,是因為很多市場訊息和點子可以從這裡來,況且仍有利潤為何不接呢?外購的成本也不見得比自己生產來得貴,自己工廠生產的貨不論好壞都要承受,但 外購我是客戶,品質不好我可以退貨,對自己工廠也形成壓力,可以達到恐怖平衡的效果。

湯:有沒有想過,有一天達芙妮像耐吉(Nike)一樣,不再擁有自己的工廠?

陳: 有可能,我今年底要交棒給第二代,年輕一代就這樣想,不過我常說飲水要思源,達芙妮品牌是靠工廠代工的奶水長大的。另外,擁有工廠才能確保產能,過去七 年,達芙妮營業額維持每年三成以上的成長率,今年上半年原本設定的成長目標是二五%,最後只達成一八%,問題就是出在外包廠缺工,導致延遲交貨,如果全部 靠外購,可能還連一八%成長率都不一定能達到。

一級商圈如果沒賺錢,該不該開店?

湯:達芙妮走的是中低價位品牌,六級城市(編按:最新半年報,達芙妮目前中國一至六級城市,銷售點占比分別是一一%、一九%、一四%、一九%、一七%、二○%)的銷售據點數最多,你如何有能力在上海淮海路一級商圈開店?

陳:淮海路店面一百九十平方米,租金一年人民幣四百八十萬元,業績可以做到一千二百萬,扣掉營運成本,確實沒有賺錢,但因為店開在淮海路有品牌效應,總公司用廣告費補貼它,每個分公司都有兩到三家政策性補貼的店面。 湯:所以你靠其他店面賺錢?

陳:對!現在上海的店就賺輸廣東的店。

湯:達芙妮接下來的策略會是如何?

陳:應該可以成長到兩萬家店,我們預計二○一六年,達芙妮可以從目前三千五百家開到五千至五千五百家店;鞋櫃從一千家開到八千至九千家店;另外是異業品牌杜拉拉,也會有二千五百家店,我還是認為,達芙妮集團應固守低價市場,不該跟著去拚高價。

很 多人談中國零售通路要怎麼經營,我的經驗是,它空間大,所以投入要更大,也就是口袋要深、氣要夠長。鞋櫃二○○四年成立,虧了人民幣二億五千萬元才開始打 平,今年預計可以賺一億二千萬元;台灣達芙妮門市也虧新台幣三億多元,今年應該才可以打平,達芙妮回台灣設點倒不是搶低價藍海商機,著眼的是,走出中國的 國際化布局。

結論:很多人都以為,做品牌要往高價走才有利潤,低價品牌沒有價值,但達芙妮不這樣想,它發揮螞蟻雄兵的力量,走進低價流行市 場建立品牌,這就是最大的藍海。十年前,中國女鞋品牌還是一片空白,達芙妮搶到市場卡位的先鋒效果,後來又做一個更低價的通路品牌鞋櫃,等於用兩個品牌固 守鞋子的低價品牌市場,拉高競爭者進入門檻,品牌定位的策略很明確,不迷信一定要往高價走,十分具經營創意,是少見能成功的低價品牌。


低價 市場 也能 能有 有藍 藍海 海嗎
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外資瘋台企 不拘規模大小 有特色 一顆扁食也能獲青睞

2011-1-10  TWM




陳瑞昌創立的花蓮香扁食,雖然歷史比老店晚許多,但趁著外商投資台灣熱潮勇敢前進大陸,在中國市場的擴張腳步反而領先其他老店。

一顆顆白胖的扁食,將在京、滬展現猶如子彈般的威力。

撰文‧周岐原 攝影‧陳俊銘有什麼途徑,能讓創業十四年的年輕小公司,超越歷史近八十年的強大對手?答案是搶占先機。

花蓮起家的花蓮香餐飲顧問公司,找對夥伴切入中國市場,堪稱是這波外資投資熱潮中,抓緊機會,讓簡單的扁食,從台灣「賣」向中國,壯大規模的典型案例。

合夥外資進軍中國

在花蓮,「液香」兩個字幾乎成為扁食代名詞。因故總統蔣經國多次造訪,創業七十七年的液香扁食,擁有「觀光勝地」級的知名度。面對握有「金字招牌」的競爭者,同樣發跡自花蓮的花蓮香,不走原來老路,選擇與外資連手,以連鎖直營店進軍中國。

在同行眼中,花蓮香直取上海,宛如縱身躍向未知的彼岸。這一跳,固然驚險萬分,但眼前的商機也十分可觀,因為扁食的銷售腹地,跟著從台灣擴展到中國。

「到二○一一年底,在上海至少有二十家店,北京也會拚一家。」花蓮香餐飲顧問公司董事長陳瑞昌,很有自信地表示。

花蓮香其實並非花蓮最有名的扁食店,歷史也較短,但經營手筆是最大膽的。花蓮香的經營團隊,分別由中國、新加坡、台灣找來熟悉中國市場的管理人才,讓花蓮香在中國市場的擴張腳步,一舉超前其他老店。

掌管花蓮香的陳瑞昌,原本在台中地區從事建築業,和餐飲業毫無淵源。

陳瑞昌一九九七年時,因生意失敗,不僅房子被查封,還負債二千多萬元。隨妻子回到娘家花蓮謀生的他,雖然承擔一無所有的痛苦,但看到當地「液香」、「戴記」等名店的排隊人龍,陳瑞昌嗅到商機,也找到再起的希望。

「一 碗(扁食湯)才四、五十元,但單日營業額,據說可達六位數。」陳瑞昌眼見業績可觀,決定重新創業,要靠扁食東山再起。他回憶,為了解決開店資金問題,甚至 得標下兩個會,才湊齊所需的六十萬元。「這一次要養家活口,我不能輸。」陳瑞昌說,盡全力經營的扁食生意,並沒讓他失望,業績蒸蒸日上;不僅開放加盟,後 來更將總公司遷到新北市,設立中央工廠,全台總店數達到七十家。

在事業小有所成時,陳瑞昌發現國內市場有限的問題。「加盟店面積小,業績很難突破。」一心想拓展版圖的陳瑞昌,於是萌生「到中國賣扁食」的念頭。

一○年春季,獨自在上海參加創投論壇的陳瑞昌,恰巧遇到尋覓投資標的的美資啟明創投,雙方一拍即合。十四年前,這一顆顆讓陳瑞昌得以翻身再起的白胖扁食,這一次,又成為他揮軍中國市場時,最有威力的子彈。

「我 們前後看了不少公司,陳董的經營心態最開放,所以我們選擇花蓮香。」啟明創投合夥人童士豪表示,在該公司投資的三十多家企業中,花蓮香是首家從事餐飲連鎖 的企業。在中國餐飲市場可望達到倍數增長的前景下,啟明準備投入一千萬美元,以上海、北京為試點,快速複製直營的複合式麵點連鎖店。

陳瑞昌說,「過去常發現加盟主不按規定行事,為了掌握品質,所以在中國選擇直營。」童士豪也分析,中國各省市的地方特性落差大,經營團隊具有因地制宜的管理能力,才能在市場勝出。由此來看,團隊的管理能力高低,就成了決定餐飲連鎖業在當地成敗的關鍵。

星、台、中人才共組管理團隊為了分享利潤,陳瑞昌與創投業者的合資股權採六四分配,陳瑞昌的六成股權,還撥出三分之一給經營團隊共享;也就是說,來自新加坡的總經理、財務長等高階幹部,中國當地的基層員工和台灣幹部,能共享以原價認購花蓮香二成股權的機會。

一一年開始,這個三地「混血」的經營團隊整合完成、正式出招。前三家據點分別進駐上海的購物中心,由於租金成本不低,想吃到和台灣一模一樣的扁食湯,得花超過一百元新台幣;以經營模式估計,產品毛利率至少在五成以上。

一度在事業路上重挫的陳瑞昌,和過去最大的行事差異,是他徹底揮別從事建築業時,高槓桿融資的作風。他感嘆說,「現在我更小心,手上有一塊錢,才做一塊錢的生意。」搭著外資投資熱潮,陳瑞昌的扁食生意格局更大了,好不容易才重振事業的他,決心乘這股大浪,拿下更大的版圖。

花蓮香餐飲

創立:1997年

董事長:陳瑞昌

預計分店數:台灣70家、上海20家、北京1家(截至2011年底)旗下品牌:花蓮一品香、舞餃宴、吞云小蒔

合資對象:

啟明創投(美資)


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房價飆高 計程車牌也能炒

2011-2-21  TCW




走訪香港一遭,你會發現,在金融 業鎂光燈之外的香港,是個鬱悶的小島。對身處台灣的你我來說,香港人的生活,離你我相當遠,但香港過去幾年間,經歷了陸客自由行、CEPA(更緊密經貿關 係安排,類似台灣的ECFA)等,現在台灣經濟等著「大陸紅利」,香港的經驗,彌足珍貴。

一月底,一個週五的早上十點,九龍地區的地標環球貿易廣場(ICC)的購物中心,一對母女面前擺著行李,坐在沙發上百無聊賴的看著還沒開門的店面。電話響了,母親對著電話那頭,用濃重的大陸口音說,「我們正等著Cartier(編按:精品珠寶品牌卡地亞)開門呢!」

辦公室就位在環球貿易廣場的摩根士丹利大中華區首席經濟學家王慶告訴我們,每個週末,這裡的購物商場都會出現一批批從深圳湧入的中國觀光客,來買精品。在旺角的一家周生生飾品店裡,經理告訴我們,八○%到九○%的客人,也全都是中國人。

陸客來了,為香港服務業帶來生機。但對一般的香港人來說,陸客卻帶來了一種又愛又恨的複雜情緒。

根據香港統計處的數據,中國旅客占到港的觀光客比率,一路從二○○四年的五六%,攀升到二○○九年的六一%,幾乎可說是「陸客為王」的時代。甚至,香港人 的「普通話」,也因為陸客來了,這幾年有長足的進步。香港一位上班族許小姐說,「我們香港人自己開玩笑,如果你走進一家店,說粵語,他會對你很冷淡。說普 通話,他反而會對你很好。」這種景況,絕對是香港回歸前想像不到的。

對一般的香港人來說,真正嚴重的,卻是自由行造成的排擠效應。如果到網路上查詢「香港,生孩子」,可以看到無數筆服務中國人赴港生產、坐月子廣告和專門討論區。

中國人赴港生產的另一面是,因為他們多半只能到私立醫院生產,因此私立醫院的婦產科醫生不足,只好挖角公立醫院的醫生,造成香港一般平民的醫療品質也受到衝擊。

市區房價拉高! 房租占新鮮人月薪逾六成

除了陸客帶來人潮,對沖基金經理人來了,也為香港帶來錢潮。然而,人潮、錢潮都來了的同時,香港一般人的生活,也越來越不容易。其中最困難的,莫過於房價飆漲。

飆漲的房價,讓香港人居住大不易。在香港島上,距離最熱鬧的中環四站的天后,一間十三坪、帶裝潢的房子,一個月的租金,要價港幣九千八百元(約合新台幣三萬六千元)。

房價的高漲,對香港一般平民來說,是不可承受之重。一個普通大學畢業生,月薪約港幣一萬三千到一萬五千元,扣掉租房等生活開銷(若每月房租近萬元,就占了月薪逾六成),只靠薪水,一輩子想存一間房子,困難重重。

一位來自台灣的香港金融圈人士就說,她在香港的薪水,可以是台灣的五、六倍。但是在香港島上租一個二十坪的國宅,每月租金卻高達新台幣八萬元,「如果不是做金融業,最好不要住在香港!」

大筆資金湧入香港,炒作的不只有房價,連計程車牌都有人炒作。在香港,因為計程車牌的總量是有限制的。這種供給有限的「產品」,變成了資金炒作的對象。一月的某一天,香港地鐵上的報紙頭條,斗大的字寫著,「的士(香港計程車稱法)牌破五百萬新高。」

香港的計程車司機麥偉迪就說,牌價節節上升,現在租一張車牌,從早上五點到下午五點,一天光租金就要港幣三百六十元(約合新台幣一千三百五十元)。一天開上十二個小時的車,也只能淨賺新台幣一千八百元。

貧富差距嚴重!金融業只讓一小撮人賺到錢

資產價格飆升的另一個代價,就是富者越富、貧者越貧。根據美國CIA二○○七年統計,以衡量貧富差距的吉尼係數(Gini Coefficient,由零到一,越接近一,貧富差距越嚴重)來說,香港高達○‧五三,是CIA統計的一百三十四個國家裡面,第十六差,貧富差距比墨西 哥、辛巴威、秘魯都還要嚴重。

香港大學社會科學院副院長呂大樂分析,當香港轉型成為一個全球化城市之後,只剩下二元化的產業結構,過去可以開個小工廠、當小老闆的可能性沒有了。取而代之的,只剩下最高端的金融服務業,和低端的一般服務業。

王慶就說,「金融中心對普通老百姓沒好處。一小撮的人掙錢多,把價格都拉上去,普通人很難受的,所以沒準備好,還是不要做金融中心。」

離開香港島,來到九龍,撇開了金融業的光鮮亮麗,才發現,原來香港生活大不易。這對即將迎來陸客、陸資的台灣來說,是值得借鏡的先例。


房價 飆高 計程 車牌 也能 能炒
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月薪3萬也能在台北市買到好房子 2011 我的幸福馭屋術


2011-2-28  TWM




房價高漲,早已不是新聞,政府也多次祭出打房政策,但房價似乎仍居高不下。

在這樣的趨勢下,薪水族該如何作才能擁有一個自己的窩?

事實上,在高房價時代下,不論是購屋、換屋,甚至於用房子做為理財工具,只要掌握趨勢、用對方法,創造財富、擁有屬於自己幸福的窩,並非夢想。

多位薪水族分享他們購屋、換屋的幸福經驗,資深投資者告訴你看房、買房絕招,讓你也能聰明駕馭高房價。

撰 文.林心怡、梁任瑋 研究員.葉揚甲全台房價高漲,想購屋自住或投資的民眾﹁既期待又怕受傷害﹂,既怕買錯、買貴,又怕等下去越貴越買不起,究竟該如何買屋才不會﹁捶心肝﹂? 薪水族如何在有限的薪水中擠出買房子的錢,多位買房達人以及暢銷書《黑心建商的告白》與《黑心投資客炒房告白》作者Sway告訴你,如何聰明買屋。

﹁ 先求有再求好、由外而內、再由小再換大。﹂這是中信房屋副總劉天仁,對有買屋自住需求者最常建議的三句順口溜。他認為,長線來看,台灣房地產都是多頭走 勢,有自住需求的,只要符合自我期望,隨時都是進場買進的好時機;而且買屋後有存錢﹁壓力﹂,是年輕人強迫儲蓄最好的方式,而這樣的觀念,也確確實實地反 映在換屋族尹皓的購屋模式裡。

換屋族尹皓

勤看屋、狠殺價 順利進駐理想區域﹁我終於搬到信義區了!﹂去年五月才順利在台北市忠孝東路五段買到房子的資訊業公關尹皓,終於完成﹁小屋換大屋﹂的夢想,從西門町八坪夾 層屋小套房,搬到夢寐以求的信義區十四坪二房公寓。事實證明,在高房價時代,月薪五萬多元的上班族,依舊有機會在當紅的台北市信義區買到心目中的﹁理想宅 ﹂。

﹁還記得當時這戶開價八百八十萬元的房子,我硬是殺價到七百五十萬元才出手買下,若以附近目前開價九百萬元來看,短短九個月,我的房子就增值了一百五十萬元!﹂尹皓掩不住喜悅的心情滔滔不絕地分享著。

家 住桃園的尹皓,大學畢業後,為了避開舟車勞頓的通勤生活,就選擇了月付八千元在台北市租屋,但精打細算的他,很快就發現,與其幫人養房不如自己買一戶。二 ○○○年,尹皓仍是一位年僅二十六歲,月薪二萬八千元的上班族,但他抱著省吃儉用存下的五十萬元,在西門町買下了總價二百多萬元,有挑高夾層的八坪小套 房,每月本利攤還八千元,他把省下的房租錢用來繳房貸。除了繳付房貸,每月還規畫扣繳八千元做基金投資,為了省錢,後來尹皓賣掉了汽車,改搭乘捷運、公車 等大眾交通工具;另外,由於大學時就有與共同租屋的同學,「集資」買食材做飯省錢的經驗,尹皓維持自己下廚煮的習慣,不得已外食時,一餐也盡量不超過五十 元。如此,每月可存下一萬元至一萬四千元不等,一年半下來,好不容易多存二十萬元繳房貸,將每月房貸負擔減輕五千元,他心想:﹁總有一天,我也要在黃金地 段,換一間至少二房的『黃金屋』!﹂十年後,隨著尹皓的工作收入日益增加,定時定額的基金投資,每年平均也都有三到四成不等的報酬率,於是,即使在台北市 房價居高不下的氛圍中,仍決定換屋。﹁理由很簡單,我想換大一點的房子,而且現在住的房子當年的每坪房價,和我買西門町小套房時其實差不多。但十年後,這 邊的房子一坪漲到五十萬元,我的小套房賣掉獲利不過六、七十萬元,價錢真的差很多!﹂因此這次換屋,尹皓一開始就鎖定在大安區、信義區,總價設定在八百萬 元以下正常的二房產品,﹁為了物色適合物件,我可是花了很長的時間,了解當地區域行情,並在短短一個月的時間,密集看了超過三十間房子,才得以物色到這 間,一層一戶、幾乎零公設,且三面採光的稀有公寓。﹂說起這間鄰近捷運永春站,步行只要三分鐘的自用住宅,尹皓頗為自豪。

至於已婚的吳南 山,原本在台北市內湖區與父母同住三房二廳舊公寓,但隨著哥哥的小孩出生,家中成員變多,居住空間逐漸不敷使用,夫妻二人不得不在老家附近另覓住處。今年 三十七歲,月薪約莫五、六萬元的吳南山,一開始就設定要買總價千萬元以下的三房公寓,但是在高房價時代,吳南山還是以保值、自住兩相宜的觀點,作為房屋首 購的標準。

首購族吳南山

減少享受換幸福 保值、自住兩相宜經過三個月的密集看屋,吳南山終於在去年十一月,在距離捷運大湖公園站步行不到五分鐘的距離,以每坪二十九萬元買下了三十坪、總價八百七 十萬元的三房公寓。﹁這裡有學區、步行到鄰近的內溝溪清水公園只要十分鐘,加上鄰近捷運站,不但具保值性,也相當符合我們對買屋自住的期待。﹂。

吳 南山計算過,扣掉頭期款二百萬元,每月須支付本息攤還的房貸金額將近三萬元,幾乎是薪水的一半。比較令人意外的是,吳南山的太太幾個月前已經辭去工作,他 們家變成典型的單薪家庭,一份薪水,如何還買得起房子?令人好奇。﹁很多人會問,現在只有我在賺,負擔會不會很大?﹂吳南山透露,「其實在計畫買屋前,我 們夫妻日常開銷就很節省,每月花費大約五、六千元,最多不會超過一萬元!﹂這樣的數字的確讓人很驚訝。

﹁因為我們不外食、不買名牌奢侈品、 假日出遊的頻率少,也幾乎都不上館子的,平日休閒就到附近的公園走走,不用花一毛錢。﹂因此將多年來基金理財的錢贖回,再加上二人之前每月省下的薪水,剛 好足夠支付二百萬元頭期款,吳南山早已盤算好不會超過自己的負擔能力,﹁而且如果經濟情況允許的話,我還打算一有錢就先攤還房貸本金,其實購屋壓力,並不 像朋友想像中的那麼沉重!﹂因為對財務有規畫,吳南山對未來滿篤定的。

場景拉到高雄,從小在高雄長大、從事鋼鐵貿易的曾文衍,則是把買高雄房地產當作一項穩定的理財工具,是典型「憨憨地買、憨憨地賺」的「無尾熊型」投資人,投資房地產資歷長達十三年的他,目前名下有七間不動產,取得成本約七千萬元,市值已超過一億元。

因 為鋼鐵貿易只有二%、三%不高的利潤,因此曾文衍會將多餘資金轉入房地產,對抗通貨膨脹。曾文衍目前手頭上的七間房子,多數都是自用或家人居住,唯一一間 對外收租的中古屋,買進時每坪單價十萬元,每月以四萬元的租金,租給高雄外籍工程師,投報率近一○%,就像他的小金雞母。

房市理財曾文衍

以 自住為出發點 穩定理財更精打細算曾文衍一九九八年第一次投資房子,一開始是為了自住,父親介紹朋友的餘屋給他,地點在高雄火車站所在的三民區,一間三十坪公寓才八十萬 元,換算下來一坪二.七萬元,曾文衍覺得很便宜,一次就買五、六間,三年後轉手,一戶都賣兩、三百萬元。

「雖然有成功經驗,但我認為高雄房 市買賣賺價差的空間實在不大,不過,買屋抗通膨的理財方式,我仍然會持續進行。」曾文衍分析,高雄前一波餘屋去化得差不多了,但未來三年至少會新增一萬五 千戶供給量,多數甚至都還沒有完工,龐大的推案量,恐會拖累高雄豪宅房價漲勢。因此他現在買豪宅也有一套自己的原則,一切以自住的角度買屋理財,並不會盲 目地追高房價。

首先,曾文衍買屋更精打細算,也不會花大錢買房屋的景觀。例如去年曾文衍想換屋,很認真地考慮鼎宇建設在高雄美術館特區的豪 宅「美術之星」,並且每坪出價三十四萬元,但建商姿態高,沒有四十萬元不成交,他最後決定不買,轉向美術館第二排看屋,後來又選擇京城建設的「京城美術 館」。

曾文衍認為,買美術館第一排豪宅有景觀沒有錯,但是相對的也會被噪音干擾,尤其他常常早出晚歸,公園美景對他而言,並非最重要,他寧 願買第二排豪宅,不但房價省一半,生活品質也較高。此外,曾文衍堅持買通風、採光佳的房子,不碰大樓二、三、四樓層,因為常有排水管阻塞問題發生,也不碰 有西曬的房子,並重視風水問題,完全就是以自住的角度做房市理財。

二○一一年趨勢

業者持續看好多頭 但要觀察三二九買氣只是,房市是否還會持續走多?信義房屋總經理薛健平下了這樣的註解:「現在的房市就好比是一口灶,灶裡的柴火還很多,火怎麼會熄?」面 對房市未來行情,他認為,今年政府雖然還會繼續打房,且力道只會更強不會減弱,但就資金面、基本面來說,仍有利房地產景氣持續復甦;也就是說,台灣經濟基 本面好轉,對於未來房地產的買氣有正面加持,但是政府房市管制措施可能壓抑交易,可望造成階段性的盤整,預計今年房市交易量可能與去年持平,將難以隨著經 濟成長而放量。

薛健平認為,兩岸未來長期房市的發展,在經濟的成長下,將有不錯的基礎,但政府有必要減少市場的投機行為,避免房市脫軌失序。因此,他也贊同政府應該加大打擊投機的力道,並且開玩笑地說,自己是「央行總裁彭淮南的粉絲」。

展 望房價未來走勢,薛健平指出,即將登場的房市三二九檔期,包括預售與新成屋的推案價格,依然是牽動下半年房價走勢的觀察重點。例如,頂級豪宅市場就有每坪 開價三百萬元的建案要公開、消費者是否還能接受等,而隨著今年景氣走勢將在三、四月明朗化,他保守預估,今年全年買賣移轉件數不會暴增,與去年四十萬件差 不多。

淡江大學產經系副教授莊孟翰則認為,一一年房價持續飆漲有三項主要原因,第一,全世界處於有史以來最低、最長的低利率時期;第二,有 史以來最多的氾濫游資進入房市炒作,又以華僑、台商、港資為主要買方;第三,遺贈稅大幅調降至一○%,是有史以來最大的租稅減幅,卻未相對提供產業投資機 會,導致資金大量流入股市、房市。

莊孟翰分析,這一波台北市、新北市部分地區,個案投資客比率高達五、六成,政府應盡速消弭這種非自用性的「虛擬需求」,投資人也應注意今年房地產持有成本會不斷增加,要留意政府是否會調高第二戶的房屋稅、地價稅,交易量萎縮,將會壓抑房價走勢。

此 外,政府打房雖然對資金有限的投資客多少有些影響,但對資金雄厚者來說,似乎力道有限。永慶房仲集團總經理廖本勝就指出,五年前開始,一些客戶看著房價逐 漸高漲,而會一直猶豫不決的投資者,目前大多已退場。現在市場出現的買方都是新面孔,他稱這群買方為「置產客」,他們不賺差價、不看報酬率、不求增值、不 出租,購買房屋純粹是為了避開遺產贈與稅,這些「置產客」不乏上市公司股東,因為分紅頗豐,因此「房市理財」成為他們資金最佳的避風港。

展望今年,廖本勝認為,沒有什麼特別的利空因素,一方面,明年要選總統,政策上會偏多,但「高房價是選票殺手」,政府也不可能讓市場太熱,他認為近期房市多空轉折觀察點是三二九檔期買氣,若預售市場仍有不錯反應,下半年市場會明朗化,反之則會高檔震盪。

至 於建商對未來則相對樂觀。鄉林建設董事長賴正鎰分析,五都升格後,地價翻升帶動房價效應下,台北市今年預售案不斷飆漲,尤其兩岸近期可望簽署「投保協議」 利多效應、五都升格蜜月期、新台幣升值資金行情及陸客自由行啟動,來自國際買盤加持,多方一致看好,一一年上半年將是房市最有表現的黃金時機。

不過,元利建設董事長林敏雄則回歸房市基本面,今年他只看好都會區房地產市場,「房價要人多的地方才會漲」,要炒房不會到鄉下去炒,像中南部地方政府不斷釋出重劃區土地,但需求沒有增加,房價較難上漲。

在 購屋選擇上,台灣房屋研究中心執行長邱太煊分析,台北市中心五個核心行政區捷運宅,過去因房價漲太多,漲勢鈍化,漲幅大都在一○%以下;反而是二線新北市 三環三線捷運路網概念成形後,具有補漲的優勢,根據台灣房屋調查,今年第一季捷運住宅漲幅約一一.三三%,前三名依序為,第一名中和線永安市場站,第二名 新店線大坪林站,第三名新店線新店市公所站。值得留意的是,台北市文山區過去房價漲幅不多,連帶這次的捷運宅也有落後補漲效應,漲幅也高達一七%。

建商信心足

五 都升格帶動房價 都會區仍夯邱太煊指出,台北市十五坪的捷運宅動輒一千萬元至一千三百萬元之間,一般以這樣的價位,買方寧可選擇新北市六百萬元至七五○萬元捷運宅,不僅可 以減少房貸支出,通勤時間也不會差太多。此外,北市有些捷運宅雖然很便利,但戶數多、投資客多,房價上漲空間也比較有限。

「對於首購自住的 人來說,只要勤看標的,現在也可以是購屋的好時機。」劉天仁強調,雖然台北市房價漲幅高,但租金漲幅卻較為遲緩,資金有限者不妨先租後買,但有自備款要買 來自己住的話,可朝市中心周圍的都會區,或北市捷運末段的區域開始找起,例如內湖區、文山區捷運附近仍有總價較低的產品。

購屋達人親授

高房價時代下的聰明買屋四招在高房價時代,購屋要更為謹慎,在這裡,暢銷書作者Sway,提供了聰明購屋四招,要讓讀者在高房價時代,也能聰明買好屋。

招式一:從熟悉的地段開始找起房市專家總會說,好地段是購屋的首要考量,但越是在高房價時代,Sway認為購屋自住者,更該考慮自己的實際生活需求。例如,首先考慮工作地點的距離,或從父母住所周邊地段的房子開始找起,再來就是盡量找離市中心較近的區域會越保值。

比 方說,現時買不起信義計畫區豪宅,可以先買周邊信義區吳興街、永吉路段上的舊公寓,一樣可以享受信義計畫區的便利生活機能;買不起新板特區,每坪開價動輒 七、八十萬元的新成屋,一樣也可以先買周邊的老公寓,﹁寧可住市區的小房子,也不要換郊區的大房子﹂,是Sway對於還在市中心工作的上班族買屋建議,﹁ 因為可能通勤幾個月後,你就會為每天需要來回二、三個小時的通勤時間,大喊吃不消!﹂招式二: 定總價多找仲介購屋前,最好能先鎖定幾個你有興趣、符合你期待的區域,先設定總價預算的一.五倍,至各大房仲搜尋適合的標的。

Sway舉例,經過計算,你想買七百萬元的房子,就要先設定總價一○五○萬元的標的做篩選,並且針對有興趣的幾個區,開始研究當地市場行情,才不會被房仲視為門外漢,而硬是要把﹁難賣的物件﹂推銷給你。

在 中古屋行情判別上,通常只要附近有豪宅案、都更案要推,周邊老公寓或舊大樓都可望有一波比價效應。Sway說,可透過各家房仲網站,並從不同房仲業者那裡 了解市場行情,且最好能不經意間透露,還委託不少仲介在媒合看房子。在競爭者眾,為了有成交才能賺取服務費的心態下,房仲可望更積極,甚至以低於市價的行 情,幫忙買到物美價廉的好房子。

招式三: 掌握臨場看屋訣竅到了現場看屋,購屋者最好當場掌握幾個看屋重點。Sway舉例,例如房子的採光、通風是否良好?地板平整與否?社區管理是否符合需求?以 及屋子內外的建築品質、評估公設的實用性、建材的優劣,都是值得現場觀察的重點。另外,也最好不要買投資客太多的社區,因為轉租的住戶流動性太高,對居住 品質多少會有影響。

在周邊環境觀察上,包括周邊的棟距,以及前面的空地、公園的永久性與否與未來的用途等,﹁這些細節都關係到房子的景觀,會不會被未來的新建物遮住,或者直接影響到採光問題。﹂Sway說,這些因素不但會影響到你的居住品質,也可能影響到未來購屋的轉手性。

招式四:擬殺價策略

雖鮮少有房仲會向客戶透露賣方表價與底價,但根據Sway的觀察,一般來說,中古屋的定價方式通常是:屋主預設底價+房仲賣屋的仲介費(二%至四%)+兩成以上的議價空間。

而 對於中古屋的殺價技巧,Sway建議,可以先打聽買方的來頭,如果買方是自住客的話,可以殺總價的七五折,若是投資客,由於通常是以賺較高的價差為目的, 因此可以先從七折開始砍價後,再以﹁十萬元﹂為單價慢慢調整成交價位。例如換屋族尹皓,一開始就是先從總價的八百八十萬元砍了七五折,最後才順利殺價,以 總價七百五十萬元成交。

總之,再高的房價,還是會有自住購買的需求,專家們普遍建議,既然長線通膨趨勢不變,只要購屋眼光夠長遠,事前做好準備功夫與資金規畫,持續累積看屋專業與經驗,不要一味地躊躇不前,即使是一般上班族也有機會找到符合自己期待又可保值的黃金屋。

Sway現場看屋密技

—— 看屋時間掌握「38原則」「38原則」也就是下午3點是看屋的第一個好時機,尤其是夏天更為明顯,由於此時通常是一天當中最熱的時刻,在看屋時,有沒有通 風、異味跟涼風都可觀察得出來,如果有嚴重西曬問題的房子,此時也可以明確地體驗一下自己有無承受此高溫的能耐,午後有雷陣雨水是否容易潑進來等。

再 來,最佳的看屋時點就是晚上8點了,此時是觀察房屋周邊是否有噪音,樓上鄰居素質好壞的絕佳時機,例如樓上是否傳出搬椅子聲音、鄰居傳來的8點檔電視劇聲 音等,來判斷隔音效果好不好?窗戶打開看看噪音是否無法忍受?並且在樓梯間上下走動,看有無鞋櫃與鞋子外放?從垃圾處理問題,觀察社區管理是否有一定的水 準等,都是自住購屋者一定得留意的細節。

尹皓

出生:1974年

現職:資訊業公關職務

購屋時間:2010年5月間購屋未來期待:2至3年後計畫換更大的三房產品

吳南山

出生:1973年

現職:出版業

購屋時間:去年底

購屋未來期待:盡可能及早清償房貸

曾文衍

出生:1973年

現職:聯合鋼鐵負責人

購屋時間:投資房地產長達13年,名下有7幢不動產,市值超過1億元購屋未來期待:以自住的角度做保守型的房市理財

Sway

出生:1975年

簡歷:土資系畢業,任職過建設公司、代銷公司業務員、地產記者,並且擁有不動產經紀人執照

捷運站周邊

仍 是大台北最被看好的標的忠孝新生 53.5 76.4 42.8% 大橋國小 34.6 44.6 28.9% 東 門 63.6 80.8 27.0% 古 亭 46.5 58.0 24.7% 南 港 36.9 43.2 17.1% 行天宮 43.6 50.4 15.6% 南港展覽館 37.4 42.5 13.6% 松江南京 46.3 52.1 12.5% 民權西路 41.7 46.5 11.5%

資料來源:永慶房仲集團

五 都未來有上漲潛力的區域——1年來的房價表現 單位:元/坪地區 2010/01 2010/02 2010/03 2010/04 2010/05 2010/06 2010/07 2010/08 2010/09 2010/10 2010/11 2010/12 2011/01 年漲幅%台北市 士林區 47.8 50.8 53.2 56.0 52.1 49.7 51.2 53.5 51.9 53.3 56.1 54.4 56.8 18.9% 內湖區 41.3 42.9 44.0 46.9 46.4 47.6 45.3 45.1 46.4 47.1 48.7 49.1 48.8 18.2% 新北市 汐止區 17.9 18.0 18.2 18.1 18.0 19.1 18.3 19.2 19.1 18.7 19.7 20.9 21.3 19.0% 林口區 14.6 15.0 13.9 13.7 15.0 14.0 14.2 14.7 16.3 16.1 16.6 17.1 17.2 17.8% 台中市 西屯區 10.2 10.6 8.8 9.2 10.3 9.6 12.2 11.8 11.0 11.6 12.6 12.0 11.8 15.7% 南 區 7.6 8.0 7.1 8.1 8.6 8.5 8.1 9.0 8.3 9.1 8.1 8.8 8.6 13.8% 台南市 北 區 5.8 5.6 5.4 5.3 5.5 5.2 5.7 6.2 6.6 6.7 7.1 6.9 6.8 17.2% 東 區 6.9 7.2 6.8 7.3 7.6 7.3 8.2 8.3 7.9 7.4 7.9 7.7 7.8 13.0% 高雄市 左營區 7.9 7.6 8.4 8.0 7.4 8.5 7.5 7.9 8.1 9.3 9.1 9.2 9.1 15.2% 鼓山區 10.7 10.9 10.3 9.6 9.9 10.9 11.5 11.3 11.5 12.4 11.7 11.8 12.1 13.1% 住宅統計為電梯大樓或華廈,不含1樓部分 資料來源:永慶房仲集團

林心怡、梁任瑋、葉揚甲


月薪 萬也 也能 能在 在臺 北市 買到 到好 房子 2011 我的 幸福 馭屋 屋術
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散戶也能搭上明星分析師的順風車 四大撇步 教你破解外資報告密碼


2011-5-2  TWM




外資分析師的影響力有多大?宏碁就是最鮮活的例子。元月初在外資陸續喊賣下,宏碁股價從八十五元重跌到四十九元,市值因此蒸發千億元。

在外資「喊進」或「賣出」文字的背後,如何跟上腳步並正確解讀?

撰文‧吳美慧 研究員.葉揚甲宏碁三降營運目標,九外資全看衰。」斗大的標題,占據四月二十日各大媒體版面。報導中指出,只有野村證券在此次外資大幅降評及調降目標價中 相對友善,維持中立評等,但目標價也由六十元降至五十元。「野村哪有相對友善?它與其他外資一樣都是喊賣啦!」一位外資分析師解讀。「不要以為寫『中立』 就代表分析師真的建議你用中立的態度看宏碁股票。投資人還得對照分析師對目標價的建議以及內容,才會清楚分析師要傳達的訊息。」外資券商分析師,每天、每 周或是每季努力撰寫出來的報告,是要給國外手握數百億,甚至是數千億美元資金部位的基金經理人看。這些基金經理人會根據分析師報告中的投資建議,對台股或 是個股進行買進或是賣出動作。

破解撇步一

了解報告中的語言背後意涵換言之,能夠左右高達七兆台幣外資進出的,就是由外資分析師寫出來的一份份報告。國內投資人可以透過外資投信、銀行或是媒體揭露獲得資訊;因此,如何破解外資分析師報告,對投資判斷上,會有很大的幫助。

在外資報告中,最常看到的就是「買進」或是「賣出」等字眼,而同樣都是「叫進」或是「喊賣」,箇中學問大不同。以高盛證券董事總經理金文衡出具最新的宏碁 報告為例,儘管對宏碁維持「Sell」(賣出)評等,目標價則由四十八元調降至三十八元,從調降目標價動作,可以看出高盛對宏碁股價進一步看壞。

而在「叫進」的過程中,一樣也有程度上的差異。「不要單純地看到﹃Buy﹄就衝進去買,有八成的機率很容易受傷。」一位曾經在外資券商服務過的分析師說。

一般來說,分析師出具買進的投資建議評等時,會有強度上的分野,如果分析師認為這家公司營運前景非常好,這時候出具的報告上,會用類似「Strong Buy」(強力買進)等字眼,等到下一次出具同樣公司的報告時,若持續看好,就會用「Overweight 」(加碼),表達繼續看好的想法。

破解撇步二

看﹁相對﹂概念與﹁營運持續力﹂倘若,第二周出具報告中的評等變成「buy」(買進)時,就要留意,分析師對這家公司的看法已經略微改變,但因為之前已經大力叫進,不好意思直接改成「hold」(中立),以免自打嘴巴。

瑞銀投資研究執行副總裁李懿璇點出,外資分析師撰寫報告,通常以「相對」的概念為基礎,因此沒有所謂的絕對好或壞,而是「值不值得、合不合理」。譬如,台 灣股市和亞洲其他市場,如與韓國相比,要買誰?若相對便宜,外資就會有興趣布局台股。摩根大通研究部主管賴以哲就以「相對優勢法」來挑選投資標的。

同樣的概念也用在分析個股上。譬如有家公司今年營收比去年成長五成,雖然明年仍繼續成長,但幅度會下降到二成,這時,外資對這家公司的看法就會相對保守。「業績無法穩定且持續的成長,代表這家公司沒有找到讓業績維持成長的營運方式。」一位分析師說。

破解撇步三

長期追蹤值得信賴的分析師報告外資分析師不見得喜歡每年營收都是出現五成、六成高度成長的公司,重要的是要有持續力。可能今年的營收成長率一成,明年成長幅度提高到二成,後年增加到三成,代表這家公司有營運持續力,也是他們樂於推薦的公司。

不是每位分析師寫的報告都是擲地有聲,也會有判斷或是看錯的時候。一位長期觀察外資報告的投資人張小姐建議,「同一家公司最好先看三份不同分析師寫的報 告,然後追蹤哪一位分析與判斷最準確,其次再持續追蹤這位分析師寫的報告,就可以清楚瞭解他對個股的看法以及持股建議。」另 外,︽Institutional Investor︾(機構投資人)雜誌和︽Asia Money︾(亞元雜誌),每一年都會邀請基金經理人,票選出他們認為全球各大券商最具有影響力的研究團隊。被圈選出來的團隊或是分析師,提出來的報告往 往是許多基金經理人一定會看的,觀察他們的報告,也是不錯的參考指標。

破解撇步四

從ROE與PB評鑑公司營運狀況而ROE(股東權益報酬率)、PB(股價淨值比),是外資最常用來評鑑公司營運好壞的指標。ROE綜合了淨利率、資產周轉 率以及財務槓桿三項指標,是少數可以用來比較不同產業狀況的財務指標。一般來說,外資會以一家公司的ROE是否固定維持在一五%以上,作為公司營運好壞的 分水嶺。

PB則是用來評估一家公司市價和帳面價值的距離,也是價值型投資者常用的評價指標。通常,外資會推薦PB低於二倍以下的公司。不同的產業,會設定不同的標準。以金融業為例,外資分析師的標準通常會訂在ROE一○%、PB一.五倍以下、逾放比小於五%。

此外,還可以觀察外資的進出情況,一旦一檔股票出現外資集中買進或是賣出時,代表背後一定有些還不為外界所知的訊息即將發生。只要掌握外資進出動態,一樣可以沾光。

破解外資報告投資評等用語—— 在媒體上或是外資報告上,最常看到Buy(買進)、Sell(賣出)或是Neutral(中立),看到這些字眼時可別太衝動,要進一步解析才能做出正確的投資判斷。

Buy、Overweight(買進)當外資分析師出具的報告中寫「Buy」或是「Overweigh」時,要先觀察一下,之前出具報告的投資建議是什 麼?如果第一次提出「Buy」,就可以跟隨買進;倘若上一份報告的投資建議是「Strong Buy」(強力買進),最近的報告改成「Buy」時,代表分析師對這檔股票的看法已經偏保守了。

Hold、Equal-weight、Not-Rated、Neutral(中立、中性)通常,看到外資報告中的投資建議是這幾個字眼時,就要小心,代表分析師對個股的看法相對保守,就只差沒喊「賣出」。

Sell、Underweight(賣出)看到報告中的投資建議是「Sell」或是「Underweight」時,就不要再持有股票了,代表分析師已經先行看到不利這家公司,或是產業的訊息了,所以才會大膽地喊「賣」,這時候手中的持股就不要戀棧,趕快賣掉吧。

附註:

買進:股票預期回報超出市場回報預期逾6%。

中性:股票預期回報超出市場回報預期在正負6%範圍之內。

賣出:股票預期回報低於市場回報預期逾6%。

哪些外資報告值得看?

報告類別 內容重點

總經報告 經濟整體狀況,是所有的報告中看法最宏觀的。

策略報告 可以選擇亞洲區或是全球策略報告閱讀,從中掌握外資對台灣持股的看法,並且注意報告上偏好區域與產業。

產業報告 可以了解產業趨勢走向,以及哪些公司在該領域占有絕佳位置。此外,還可以掌握公司新製程資訊,或比較相同領域公司的不同製程,從中了解哪一家公司技術能力較佳。

資產配置報告 從現金、固定收益、股票的配置比重,以及各市場的投資展望,可以看出外資法人對台灣市場的重視程度,進而可以預見外資對台股的興趣。

個股報告 可以從中了解分析師看公司的邏輯與重點,只要長期追蹤,可以跟隨分析師學習到如何掌握一家公司營運的關鍵重點,以及這家公司的營運潛力。

資料來源:《打敗外資賺大錢》等《機構投資人》(Institutional Investor)票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 高盛呂東風 摩根大通J. J. Park 2009 花旗環球陸行之 摩根大通J. J. Park 高盛呂東風

亞太區最佳硬體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 花旗環球楊應超 麥格理張博淇2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 花旗環球張凱偉《亞元雜誌》(Asia Money)票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年份 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 瑞銀董成康 三星 Lawrence Lee 2009 花旗環球陸行之 美林何浩銘 瑞銀程正樺2010 瑞銀程正樺 美林何浩銘 瑞銀 Nicolas Gaudois 亞太區最佳下游硬體分析師年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 麥格理張博淇 瑞銀謝宗文2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 美林曾省吾2010 高盛金文衡 瑞銀謝宗文 摩根大通郭彥麟

台灣區最佳分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 巴黎證陳慧明 里昂蘇廷翰 美林程淑芬2009 瑞銀程正樺 高盛金文衡 瑞銀董成康2010 瑞銀董成康 瑞銀謝宗文 花旗環球谷月涵


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王仁民站上趨勢浪頭 累積億元身價 抓準產業動向 門僮也能變股市大戶

2011-6-27  TWM




當過飯店行李員、房地產業務員的王仁民,縱橫台股二十七年,從八十萬元的投資金額起家,目前身價至少上億元。他不盯盤、徹底了解產業動向,就像站在浪頭上的捕浪者,總能搶先賺到波段獲利機會,而非只是一味追浪、錯失獲利大波段的跟隨者。

撰文‧林心怡

王仁民

出生:1951年

現職:專業投資人(投資資歷27年)經歷:飯店行李員、房地產代銷業務

學歷:淡江大學國貿系

王仁民的股市投資四階段

1 起飛期:民國74~78年看好紙業前景,滾出上億身價民國74年,國內經濟好轉、外銷增加,看好紙業前景,在每股18元的價位買進榮成,隔年賺一倍賣出。 76年,因紙漿報價持續上漲,再度看好紙業需求,以每股60多元布局華紙;78年2月,觀察到台灣造紙業競爭力有待加強,在高點85.5元賣掉300張華 紙。經此一役,在78年就滾出上億元身價。

2 重傷期:民國79年錯押紡織,資產蒸發僅

剩2000萬元

民國78年第四季,看好紡織,重壓新紡,79年股價卻從每股200多元重挫至30幾元,資產嚴重縮水至2000萬元。此後決定搞懂產業,甚至報名上電腦組裝課程,想徹底搞懂電子產業,準備東山再起。

3 東山再起期:

民國82~86年

布局電子,重新翻回億元82年,以每股30幾元布局宏碁,50幾元賣掉一半,股價逾百元全數出脫。自此更努力研究產業趨勢,作為投資布局的依據。86年資產再創先前高峰,重新翻回億元。

4 穩定成長期:民國86年至今

資產至少逾2億元

歷經電子股起飛財,96年以每股30幾元買進台玻,97年金融海嘯期間繼續加碼(約16.6~25元多),最多持有5000多張,在股價50元附近出脫半 數持股。98年看好營建股後市,以每股23元多買進遠雄(目前68.8元)、42元買進長虹(目前73.5元),持有至今。

王仁民的捕浪投資心法

1 平時勤觀察產業趨勢有機會盡量參加中華民國證券分析協會、中華財經策略協會、工商協進會、證券公司等單位組織的參觀行程,或工研院、《財訊》參訪團、各證券公司、行業展覽會參訪國外行程,有助掌握行業最新動向,也可由其他同行獲得寶貴知識及訊息。

2 挑選熟悉的

產業與個股

節能及再生能源是產業趨勢,身在其中的個股自然能跟著受惠。但儘管同樣都是太陽能產業,除生產製造多晶矽的門檻較高外,其他的區塊都容易因擴充產能導致供過於求。此外,台玻生產的節能玻璃,因具有競爭優勢,又是高現金殖利率概念股,值得長線持有。

3 觀察經營團隊

經營團隊攸關一家公司營運好壞,而大股東由於利益相關,努力經營是必然的,所以大股東持股比重越高,自然會投注更多的心力在公司經營上。因此,持股須多看年報及財務報表,多問公司問題及打聽產業趨勢,並與國內外同業多做比較。

4 分析產業

由下而上

應掌握上游(通常是原料、設備供應商)同行擴廠情況,及客戶、消費者的反應。如果是當紅的產業,即使短暫的供過於求,但經過需求成長,往後擴廠還是會派上用場;否則如閒置、折舊多,易造成虧損及財務問題。

王仁民目前持股狀況

產業趨勢向上的公司,包括台玻、遠雄、長虹都是可續抱的個股。

台玻

選股理由:由於溫室效應,造成天氣冷、熱極端化,而台玻的節能玻璃,可阻擋過多的陽光照射屋內,降低冷氣的需求;也可以把暖氣留在室內,減少耗能,所以是節省能源的選股對象之一。

遠雄、長虹

選股理由:寬鬆的貨幣政策,再加上未實施課徵財產交易所得稅,故房地產仍是最佳的保值標的之一;而營建資產股以原料(土地)存貨多、營造質量多,為優先選擇。


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台灣學生變身中國最神祕的外來富豪 身價一一八六億 王恒:你把我丟在沙漠 我也能活著走出來!

2011-6-27  TWM




「胡潤中國外來富豪榜」中名列第四的金鷹國際王恒,成長於台灣,在美國賺到第一桶金後,比大多數台商還要早進入中國市場。

他獨具的性格與國際觀,抓住中國內需崛起商機,使金鷹集團展店的動向成為中國各地景氣發展的重要指標。

撰文‧楊方儒、林宸誼

六月五日,江蘇省常州市的一家百貨公司,大張旗鼓的慶祝試營業,「金鷹商貿將引入常州首家蘋果專賣店。」語調平緩的長者,是現年六十三歲的王恒,他表示集團未來將按照每年開設五到八家新店的步伐發展。

王恒是誰?六月十六日,中國胡潤首次公布的「二○一一胡潤中國外來富豪榜」,除了眾人熟知的頂新魏家與旺旺蔡家分列第一、二,第三名為香港朱樹豪家族外,排名第四是台灣人相當陌生的名字,金鷹國際的王恒。

王恒在「胡潤中國外來富豪榜」,擁有約人民幣二五○億元(約合一一八六億元新台幣)身價;在「二○一一年富比世華人富豪榜」中,則以淨資產四十二億美元(約一二一七.四億元新台幣),排名第三十六。

出身金融世家

在美國發跡 九○年代搶進大陸市場出生於金融世家,一九四九年以前,父親是廣州銀行行長,王恒直到小學四年級,在性格謹慎的父親安排下從香港移居到台灣,而他的父親也從廣州銀行行長轉至台灣銀行任職投資管理部。

大學畢業於文化大學法律系的他,前往美國路易斯安那州州立大學攻讀工商管理碩士,他邊念書邊打工 ,從加州的房地產下手,七八年成立美國泛太平洋控股有限公司,主要從事房地產開發和酒店經營;在九○年代洛杉磯房地產泡沫化之前,賣出手中八○%的房地 產,帶著三千萬美元轉戰中國市場。

能夠在中國詭譎多變的房地產與零售市場打拚而屹立不搖,王恒擁有著自創的「二、三線城市經營法」,從鄉村包圍城市,是金鷹集團董事長王恒的拿手好戲。

「王恒進入中國市場的時間比台商還要早,」曾擔任過南京台商協會會長、現任全國工業總會理事長陳武雄說。當時許多競爭者爭相投入一線城市市場,但王恒卻已勾勒出二十年後中國各行業群雄並起的版圖,於是他決定反其道而行,從二、三線城市發展。

對於北京、上海、廣州等一線城市來說,金鷹絕對是個陌生的名字。歐、美、日、港、台各路百貨公司早就「跑馬圈地」,消費者心占率高得很。但在江蘇多個二、三級城市,金鷹就是shopping mall(購物中心)代名詞。上金鷹購物,就跟台北人上新光三越般平常。

「中國二、三線城市發展情景一片光明,資金都湧向了二、三線城市!」王恒大聲疾呼說,現在正是他與金鷹積極投入的時候。

江蘇、常州、宿遷、溧陽、徐州、丹陽、安徽、南通、馬鞍山、雲南、昆明,這是王恒手上的展店名單。這些地名,不要說台灣地理課本很陌生,就連土生土長的大 陸人,可能一下都說不出來這些城市是在哪一省。「即便你把我丟在沙漠,我也能好好活著走出來!」面對一個個沒人願意聞問的消費荒地,王恒自剖說,這是他最 自豪的能力。

根據高盛(Goldman Sachs)的「中產階級報告」調查,全球每年增加七千萬至九千萬名中產階級,到了二○三○年,全球會有二十億人加入中產階級的行列,中國則是開發中國家中產階級規模最大的群體。

可以想見的是,中國消費力量將由一、二線城市朝三到六級城市轉移,如何為新興城市的中產階級提供更好的服務,成了最大的商機。包括85度C等台商服務業,有點貴,又不會太貴,兼具高質感與流行性,正好抓住了這群新中產的眼球。

金鷹雄起 自有資金充沛大手筆展店 誓作中國百貨王一○年,金鷹集團營收達一○九.五億元人民幣,較○九年成長三三.七%;一一年,金鷹預計新開八家店,未來三年預計大手筆投入四百億元人民幣,拓展十七家新店,屆時全中國金鷹總店數將達五十家。

「資金我們完全不擔心!」王恒日前公開喊話,金鷹現在帳面有二十三億元人民幣,今年擴張需要二十億元,明年的帳面估計是十五億元,需要使用十三億元,自有現金流之外,還有七十億元銀行額度,由「二○一一胡潤中國外來富豪榜」排名第四,可以看得出王恒的荷包深度。

以預計在今年底開幕的溧陽金鷹來說,營業面積將達七萬○七○○平方公尺,比新光三越站前店的四萬四五○○平方公尺還要大得多。溧陽只是江蘇西南端的一座縣 級市,隸屬常州市之下,人口約為八十萬人,現在只有一些不起眼的小商城,而在王恒的規畫中,溧陽金鷹有電影院、電玩中心、高檔超市,一開幕勢必就會成為整 個溧陽的地標。

的確,長三角富裕甲天下,金鷹如今正瞄準江浙開新店!如果從蘇州開車到杭州,沿途的鄉村景色,與台灣中南部相近,但若仔細觀察,稻田中的大別墅,還有城市邊緣新建的高樓大廈,就會發現這兒的基層景氣,比台灣雲嘉南地區更暢旺。

如同台商丹尼斯百貨在河南稱王,並且輻射到鄰近省分開店,金鷹如今也成為各地政府眼中的當紅炸子雞。王恒好比鴻海郭台銘,得到最優惠的政策配合,大刀闊斧來塑造一個個新城市印象。

「金鷹在南京有絕對的優勢,就像丹尼斯在河南鄭州有絕對優勢。」丹尼斯集團總經理蔡英德,如此評價同為百貨業的金鷹。

去年十二月二十三日,「河南王」丹尼斯集團董事長王任生,與金鷹國際集團董事長王恒,出席外貿協會所舉辦的台商高峰論壇。兩位在中國經營最成功的台灣百貨 業者,話鋒你來我往。不久之前想要參股丹尼斯不成的王恒,多次呼籲,以河南市場為主的王任生,盡快讓丹尼斯上市。不過不急著上市的王任生表示,除非丹尼斯 營業額能夠突破二百億元人民幣,不然不考慮上市。

王恒疾呼丹尼斯儘快上市的同時,早已命金鷹百貨悄悄布局中部地區。「請王恒幫幫忙不要這麼快來,先讓丹尼斯賺夠再說。」蔡英德打趣地說。

王恒本人與他的金鷹系統具有某種「混血」特質。身為美籍華人,成長於台灣的王恒在中國發光發熱,就是因為這種混血特質以及國際觀,讓他一眼就看出歐美精品名牌在中國發展的巨大潛力。

以昆明來說,目前已經有三家金鷹百貨,Gucci、Hermes等知名品牌,都是因為金鷹才首度落腳昆明。這看得出這些大品牌對金鷹的信賴與高契合度。

「混血」特質 眼光獨到獲歐美名牌青睞 大膽跟進「只要大牌能進來,跪下來都可以。」這是王恒對金鷹招商部門的要求,畢竟入駐的各路名牌,就是一個商場的靈魂。「任何一個品牌都不會放鬆細節的關 注,名牌更是細節的瘋子!」王恒一再對內強調,金鷹必須與這些歐美名牌教學相長,轉化學習成為金鷹獲得客人青睞的競爭力。

王恒在美國以房地產起家,專做公寓出租,簡單說就是「寓公」。九○年代初,他受南京市政府力邀,蓋起了一棟六十層樓高的金鷹國際商城,頓時成為南京的地標,由於進駐的都是大公司,甚至有「江蘇第一樓」美稱。

南京金鷹國際商城落成時,王恒原本想要找美國百貨公司進駐,但一直都沒有合適的合作對象,最終他不得不自己下海,硬著頭皮投入百貨業。沒想到,從住宅、酒店、辦公大樓、購物商場一路做來,金鷹現在成了全中國最有經驗開發「城市綜合體」的團隊之一。

金鷹的成功之處,就在於能把商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文化娛樂、交通等複雜因素,安安穩穩的成立在一個空間內,並且成為當地的地標。

「百貨朝向巨型化、全生活、一站式發展!」王恒在四月上旬金鷹上市五周年論壇上,如此為中國百貨業發展方向定調。

鄰近華新焦家的台灣名品城,金鷹即將在南京河西,設立全世界最大的百貨公司!預計金鷹的營業面積將達四十八萬平方公尺,相當七座台北一○一購物中心,更將超越全球目前最大、達二十九萬平方公尺的韓國釜山新世界百貨。

新加坡紅木投資集團董事總經理張永河觀察,位在上海陜西北路的金鷹國際購物廣場,離熱鬧的南京西路還有一小段距離,「雖然地段較恆隆廣場次一級,但金鷹集團很早就買下土地。」張永河訝異的說,誰也沒想到,南京路商圈會成為繁華的商業圈之一。

雖然河西目前好比當年的上海浦東,門前冷落車馬稀,但在南京政府力推、金鷹等各路人馬積極跟進的情形下,後勢確實看漲。

除了一般百貨外,王恒也不放過任何一個新商機。

剛剛開幕的「南京金鷹奧特萊斯」,字面上可能台灣人都看不懂,但如果講到「outlets」(暢貨中心),可能很多人就能會心一笑。「奧特萊斯」如今是全中國百貨的全民運動,初估已有超過兩百家以奧特萊斯命名的商場,分布在大小城市周遭。

以北京來說,就有燕莎奧特萊斯、賽特奧特萊斯、愛家奧特萊斯折扣商店、東方奧特萊斯,分布在東南西北近郊。只要到了周末,開車來掃貨的白領家庭,往往把周遭道路堵得水洩不通。

話說回來,中國二、三級城市房地產,不因打房政策下滑太多,這可以看得出潛藏其中的消費力道,有多麼驚人。王恒瞄準這一塊塊處女市場,他與金鷹展店的動向,絕對是觀察各地景氣的最佳風向球。

王恒

出生:1948年

現職:金鷹國際集團創辦人兼董事長經歷:美國泛太平洋控股總裁學歷:路易斯安那州立大學工商管理碩士

文化大學法律系

2011胡潤中國外來富豪前十名

單位:人民幣

排名 姓名 國家/

地區 財富

(億元) 公司名稱 行業1 魏應交家族 台灣 400 頂新國際 飲料、食品、零售、房地產2 蔡衍明 台灣 380 旺旺控股 食品、乳制品、媒體、房地產、醫院3 朱樹豪家族 香港 260 觀瀾湖 高爾夫、房地產4 王 恒 台灣 250 金鷹集團 房地產5 林文鏡 印尼 200 融橋集團 房地產6 黃柏年 印尼 150 外灘中心 房地產7 羅康瑞 香港 125 瑞安集團 房地產8 蔡永龍家族 台灣 105 晋億實業 緊固件制造9 李思廉 香港 100 富力集團 房地產10 劉名中 巴西 100 玖龍紙業 造紙

製表:辛曉昀

金鷹國際集團

成立時間:1992年

負責人:王恒

註冊資本:1300萬美元主要業務:房地產、購物、高科技、汽車營銷等


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做好50%也能幹掉老大

2011-7-18  TCW




想像一個畫面:史前時代,身軀龐大的恐龍主導了世界,體積渺小的螞蟻只能在縫隙中求生存;突然間,一顆隕石衝擊地球,帶來氣候變遷,岩漿與熔岩摧毀既有生態,反應不及的恐龍一個個倒下,螞蟻乘勢而起,不僅適應新環境,還威脅恐龍,成為新時代的霸主。

這不是遠古生物學,而是當前正在上演、一場活生生的科技演進史!

PC時代:規模取勝 生產標準化,打低價牌搶市占

引爆火山的隕石是蘋果電腦(Apple),噴出來的岩漿熔岩叫作iPhone與iPad,英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等大企業是恐 龍,體積小的螞蟻是安謀(ARM)—它靠著群體戰術,與Google、三星(Samsung)、高通(Qualcomm)等不同的公司合作,進化成各式各 樣的高階新物種。

同樣是史前時代存在的生物,為何螞蟻能發展成帝國、恐龍卻面臨生存威脅?答案,藏在歷史的洪流裡。

我們將科技業三十多年發展分成四個時期,對照史前時代侏羅紀與白堊紀,發現物種演化有驚人相似處。七○年代前電腦只是大型工業用計算機,與民眾生活毫不相 干;一九七八年,英特爾開發出微處理器架構X86,兩年後IBM據此搭配微軟的MS-DOS,成功把個人電腦商業化,取代工業用大型主機。

此時期的科技業處於侏羅紀前期,是大型爬蟲類競爭戰場,誰吃下的資源多,創造市占率高,誰就勝出。據英仕曼投資(MAN Investment)的研究報告,IBM當時是無可撼動的王者,攻占九成以上的企業電腦市場,績效優於標準普爾五百指數近四○%。

但巨無霸很快面臨挑戰。一九八五年,微軟推出第一套視窗作業系統Windows,創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)喊出「人人都能有一部電腦」,讓電腦從工業、企業,走向家庭,宣告PC時代來臨。英仕曼報告指出,IBM從該年起連續七年遜於指數,平均每年 跌幅逾一一%,市場價值損失達八○%,成為第一波時代變化的受害者。

九○年代,微軟與英特爾這兩個先進物種不斷進化,英特爾做出運算速度更快、效能更高的晶片,微軟陸續開發出3.0、95等作業系統,它們緊密合作,共同制 定標準化規格,把硬體製造與組裝外包給台灣,大量生產,讓低價PC變成主流,形成了牢不可破的Wintel體系。 在整個PC侏羅紀時代,勝出之道是不斷擴張,創造出大者恆大的規模經濟。雖然有安謀、蘋果電腦這些獨特小型生物存在,但無法對英特爾、微軟等大型爬蟲造成 威脅;台灣代工業也依附這些優勢物種生存,從而產生鴻海、廣達、仁寶等市值上千億的大企業,以及宏?痋B華碩等自有品牌。

拓墣產業研究所美西研究員尤克熙在一份報告中指出,從一九八○年到二○○○年,驅動PC成長力量,來自英特爾處理器速度強化,以及微軟作業平台不斷更新。 此時安謀資源有限,只能走輕薄短小路線,無法用重裝設備追求高效能;同時,因不具備生產晶片的能力,只能到處找人合作,夾縫中求生。

網路時代:創意取勝 硬體不再獨大,雲端物種興起

九○年代末,PC產業進入侏羅紀後期,雖然恐龍等大型生物稱霸陸地,但同時,網際網路開始成熟,帶動新物種崛起—Google、雅虎(Yahoo!)、亞 馬遜(Amazon)等可以飛在雲端上的鳥。它們挺過二○○○年泡沫化危機,把生態系從陸地延伸到天上,創造了網路時代。

這些新物種特性是,不靠陸地上的硬體資源而活,不追求規模與效率,而是善用網路無邊無際的資源,用創意翱翔在天空。這就把科技業帶入白堊紀前期:恐龍、鳥 類並存而生,物種豐富多元,彼此既合作又競爭,但大體相安無事。此時,安謀這隻螞蟻爬進了蘋果,醞釀出一顆足以改變世界的隕石。

在侏羅紀時代被視為是淘汰者的蘋果,經過了將近十年的轉型求生後,二○○七年,推出安謀為基礎架構的iPhone,它顛覆了過去Wintel強調的「追求更高效能、更強規格」的邏輯,把一切硬體簡化,產品使用門檻降到最低,同時利用雲端網路豐富軟體應用。

行動裝置時代:差異取勝 打破規格化,重視使用者經驗

這個天外飛來的概念就像隕石一樣,衝擊原本穩定的PC生態環境,規模與數量不再被推崇,省電輕薄與優良的使用者經驗成為王道。二○一○年,同樣以安謀為核 心的平板電腦iPad誕生,全面引爆火山,顛覆原本的產業邏輯。自此,PC退下,行動裝置參上,科技業進入白堊紀晚期的物種滅絕時代。

此時期最大特色,是打破標準化、規格化,物種要想生存,須客製化、差異化。「現在的氣候,正是最適合安謀生存的環境,」大和證券分析師黃文堯說。

侏羅紀時代的劣勢,變成白堊紀晚期的優勢。當PC成長趨緩,消費動能轉向手機與平板電腦,群性、彈性極強的安謀,成為新時代主角。不只蘋果靠它起死回生,就連微軟、Google都搶著跟它合作。

晨星半導體董事長梁公偉認為,安謀最可怕的地方,是它與Android形成的聯盟,「Android+ARM(簡稱AnARM),就等於是過去Wintel的翻版,這個組合,會讓PC市場受到很大的衝擊!」

台廠機會在哪? 跳脫硬體思維,用軟體決勝負

國內PC業者又該怎麼調整自己,因應新的氣候變化,避免成為巨變下淘汰者?

拓墣產業研究所副所長楊勝帆觀察,過去Wintel獨大,大家苦不堪言,只要英特爾要塞貨,廠商只好被迫吃下來。但現在,安謀的開放架構,對國內科技業者是機會,也是挑戰。

關鍵,就在於足夠的軟體人才。仕橙3G教室技術總監陳俊宏指出,AnARM屬於開放性架構,只幫你把東西做到五○%,剩下的要靠創意與軟體設計能力去發揮。「做得好,就能像宏達電一樣,創造出獨特的UI(使用者介面),建立足以挑戰蘋果的差異化優勢。」

資策會數位教育研究所所長李進寶強調,AnARM系統可以從上做到下,比起過去Wintel掌握最肥的軟體研發端,台灣第一次有機會通吃,只要順利轉型過去,就會是極大的轉機。

除了需要大量增加軟體設計與創意外,廠商也要把思維從單一裝置上跳脫出來。「你只想著Tablet(平板電腦)、Smart Phone(智慧型手機)或NB,那當然會覺得很悲觀,」Google台灣區總經理簡立峰說。

他指出,稱Android為開放式平台,是因為它不只局限在做電腦或手機,而是廣泛應用在各種電子設備,例如車用電子、電冰箱、冷氣機、提款機等,因為未 來的資料都會放在雲端上,加上安謀本來不是為了PC而生,兩者組合起來爆發力會非常驚人。「台灣廠商如果可以把眼光拉開來,就會發現無限的機會,」他意味 深長的說。

總結新時代生存之道,楊勝帆說:「Inside Tornado, Turkey Fly!」(只要在龍捲風暴內,就算火雞也能飛!)這句美國諺語,背後的含義是:「只要抓對了趨勢,就算是二、三流的廠商,也會賺得到錢!」

【延伸閱讀】恐龍面臨威脅,螞蟻雄兵崛起!—近40年科技演進史

1973-1985 商用PC時代 代表公司:IBM

1973:第1款商業PC問世 1978:英特爾開發出微處理器體系結構X86,成為日後20年主流 1980:IBM推出結合X86及微軟MS-DOS作業系統的個人PC 1985:微軟Window 1.01版本問世

1985-2000 個人PC時代 代表公司:英特爾、微軟

1990:安謀成立 1991:英特爾成為全球最大半導體廠商 1992:康柏宣布降價50%,PC進入低價時代 1993:英特爾推出Pentium CPU,Wintel架構取代IBM在個人PC的主導地位 1999:全球PC單年出貨量突破1億台

2000~2007 網路時代 代表公司:Google

2001:網路泡沫化危機爆發,全球PC出貨量首度下滑 2003:英特爾開發無線上網功能的Centrino平台,Wi-Fi成主流 2005:Google收購Android 2006:Google首次提出「雲端計算」(Cloud Computing)的概念 2007:全球網路使用人數達13億人,占全球人口20%

2007~ 行動裝置時代 代表公司:蘋果、安謀

2007:蘋果推出第1代iPhone,處理器採用ARM核心 2010:智慧型手機出貨量首度超越PC,單季出貨量達1億支 2010:Android作業系統超越諾基亞,躍居全球最受歡迎的智慧型手機平台 2010:蘋果推出第1代iPad,引爆平板戰爭 2011:微軟宣布作業系統Windows 8將支援ARM架構

資料來源:拓墣、資策會 整理:劉于甄、林俊劭


做好 50 也能 幹掉 老大
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靠研發、拚創意、求品質 農業小尖兵 再平凡也能不一樣

2011-8-15  TWM




一直是台灣驕傲的農業,為何淪落到令農民血本無歸的處境?在島嶼的角落,有一群人默默地打拚著,他們靠著自己的力量,奮力跳出賤價的困境,闖出農業的新方向。透過創意與品質升級,不但脫離賤價宿命,成功提高附加價值,也為台灣農業開闢一條更寬廣的大道。

「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」靠研發 彩色蛋獨步全球 身價飆五倍蛋賤傷農,生產愈多就賠愈多,似乎成為蛋農的宿命。但彰化蛋農蔡桂輝的彩色蛋,打破外界對蛋的印象,價錢可以賣到一般蛋價的五倍,不僅成功改造家族蛋場,也走出農業的新方向。

撰文‧燕珍宜

在彰化縣埔鹽鄉的寧靜田間小路,卻見大型遊覽車或休旅車停駐在「桂園」蛋場前,膚色黝黑發亮的蔡桂輝,手中拿著一顆彩色蛋,滔滔不絕地解說,大家好奇地看著一顆顆像玩具的彩色蛋,「吃起來好Q、好香!」一位參觀的民眾表示。

顛覆印象 彩色蛋一炮而紅蔡桂輝手上的彩色蛋,每台斤賣到一五○元高價,一顆叫價約十七元,不僅大大顛覆一般人對蛋的印象,也開啟家族事業第二春,與個人事業高峰。

十一年前,蔡桂輝為了幫助父親的事業,從把玩珠寶的商人,變成生產雞蛋的蛋農。面對每天工作十幾個小時,每月卻賺不到二萬元的窘境,他痛心思考,究竟怎樣才能脫離低價的宿命?心裡有個聲音告訴他,路只有一條,一定要「與眾不同」,做出區隔,才能有活路。

蔡桂輝絞盡腦汁,後來從《聖經.創世紀篇》中不同顏色的羊獲得靈感,蔡桂輝創造出「彩色蛋」。果然,「彩色蛋」的奇想,媒體效果十足,蔡桂輝的蛋場因此一炮而紅。

但 這一路走來,蔡桂輝卻是跌跌撞撞。他曾到日本拜師學藝,讓他大開眼界外,也深感羞愧,日本農畜牧業的精神是「自己不敢吃的,不敢賣。」而台灣卻是正好相 反,「自己賣的,全都不敢吃。」日本之旅,深深刺激蔡桂輝,為了做到「自己敢吃的,才賣」,蔡桂輝堅持不用荷爾蒙、生長激素、不打抗生素,他的「豪舉」, 讓他的一萬隻雞,在一夜間死到只剩三千隻,賠了上千萬元。「剛好能通過考驗沒死的,就都留下來育種。」事過境遷,蔡桂輝說得輕鬆,但當時的煎熬不難想像。

「堅持就是要燒錢,只要花小錢買藥,雞就可以免死,一般人很難會選擇另外一條漫長的道路。」蔡桂輝的感嘆,道出了台灣農業升級的普遍難關。

蔡桂輝為堅持生產「自己也能吃」的優質蛋,傾盡身家,將原先單純的蛋雞場,變成繁殖場、孵化場、小雞、中雞場等,從頭到尾自己把關。更不惜成本,採用有機飼料搭配綠藻、酵素及草葉等健康營養素製作成飼料,讓蛋變得香Q又健康。

「我 的專長在行銷,但是因為沒有人幫我生產不用藥的雞。我只好自己親自生產、販賣兼育種。一天要工作十幾個小時,一般人沒有辦法這麼做,太辛苦了!」蔡桂輝很 自豪地說,「我們家的雞都可以拿去驗血,連疫苗都沒打。」然而蔡桂輝的心血,卻得不到市場認同,因為價格高,盤商根本不願意收購,讓蔡桂輝感到十分挫折, 「就是一直燒錢,但卻看不到未來。」這段轉型的煎熬與巨大壓力,不但讓他賠了二千萬元,而一直和他並肩作戰的妻子也差一點離婚。「整型容易,轉型難啊!」 蔡桂輝苦中作樂地說道,但是,即使挫折連連,蔡桂輝仍不放棄。

就在堅持品質的同時,蔡桂輝又開始投入「彩色蛋」的創新嘗試。他透過雞蛋品種的改良與研發,進行繁複的配種,讓蛋殼的顏色絢麗多彩,創造出帶有礦彩般耀眼的青綠色澤,有些甚至像大理石紋一樣,有兩種顏色。蔡桂輝陸續研發出多達六十多種顏色的彩色雞蛋,獨步全球。

蔡桂輝回憶當初的異想天開,「花好幾百萬元,只為了蛋的顏色,人家都笑我是瘋子。」他解釋,沒有人會把多餘的精力放在雞蛋的顏色,因為沒有實用性。

未料大家看衰的「彩色蛋」,因為特殊且具話題,吸引媒體大幅報導,連帶使蔡桂輝的高品質蛋,受到大眾注意,反而藉此打響品牌。「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機。」不服輸的蔡桂輝詼諧又傳神地一語道破產業升級的艱辛與挑戰。

產地直銷 提升附加價值蔡桂輝養雞場所賣的雞蛋全數都是產地直銷,市售雞蛋的零售價每台斤約為三十多元,蔡桂輝的彩色蛋則可以賣到一百五十元,是別人的五倍。

從高品質蛋、到彩色蛋,蔡桂輝的「桂園」蛋場,已經創造台灣蛋農傳奇,但他並不自滿,想進一步提升雞蛋的附加價值。

「我 一直告訴農業從業人員,你不能只是光生產,農畜漁牧都一樣,生產完的東西一定要做一次加工、二次加工,才能跳脫穀賤、果賤傷農的宿命。」蔡桂輝把事業的格 局放大,他將雞蛋進行再加工,從中提煉卵磷脂,變成保養品,銷售到國外。蔡桂輝娓娓分析,二千顆雞蛋可以製作一公斤的卵磷脂,一百公斤卵磷脂就需要二十萬 顆雞蛋。「這對台灣的蛋農幫助會很大!」相較於農委會只會呼籲農民,「菜要種少一點,蛋要少生一些。」蔡桂輝卻認為,「傳統的農業只要找出利基,一樣可以 有好的獲利。」為了推廣卵磷脂保養品,蔡桂輝積極地跟著外貿協會到國外四處參展,他所開發的卵磷脂面膜,已經成功切入上海的全家便利商店通路,相關產品也 獲得美國的訂單。

從農業到生技業,從賣蛋到賣面膜,蔡桂輝信心滿滿,他遇到問題,沒有向右轉向左轉,而是勇敢跨過,終於將一般認為平凡、傳統的產業,變成產業新希望,「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」,蔡桂輝的戰鬥機正飛出台灣,航向國際。

蔡桂輝

出生:1966年

現職:桂園負責人

經歷:珠寶商人

學歷:正德工商

比一比

轉型前:月淨利

2萬元

轉型後:月淨利

30萬元


研發 、拚 創意 、求 品質 農業 尖兵 平凡 也能 能不 一樣
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連動債勝訴受害者現身說法 掌握銀行三大荒謬 苦主也能討公道


2011-8-22  TWM




看似落幕的連動債事件,實際上卻 暗潮洶湧,三年多來只有一成投資人從司法途徑替自己討回公道,但這珍貴的一成勝訴案例,給廣大的投資人無限希望,他們是如何辦到的?

撰 文‧許瀞文

雷曼兄弟倒閉至今已經三年,當時大群雷曼連動債投資人到銀行前抬棺抗議、撒冥紙新聞,仍讓人記憶猶新;三年後,多數人都在銀行強 力遊說下和解,只剩下少數人不甘吞下這口氣,堅持從司法這條路替自己討回公道。但,要得回嗎?本刊揭露連動債至目前的所有官司狀況,這或許正是銀行最不願 面對的真相。

曾志祥(化名,因官司仍在訴訟中,保護當事人)、年約五十歲,是美國留學回來的MBA,身為單親爸爸,為全心照料自己唯一的女 兒,在六年前辭去工作,目前是專業投資人,靠著早期投資股票的分紅及繼續投資過生活。二○○八年三月,人在養老院生病的母親交付給他五百萬元養老金,他將 這筆錢轉到第一銀行做定存,卻成了他人生最後悔的一個決定。

他在臨櫃定存時被一銀人員告知現在最高只能做三百萬元定存,並將他引到理專辦公 室,開始推銷兩檔雷曼兄弟發行的「保本保息連動債」,一檔為紐幣,另一檔為澳幣,在這之前,他從沒和一銀有任何財富管理業務上往來,僅有存匯款,連一檔基 金都沒買過。

理專從容地拿出DM(宣傳品),強調連動債性質和新台幣定存相同,保本保息,年配息高達一成以上,且利息收入不用扣所得稅, DM大標題上清楚寫了「保本連動債」五個字,曾志祥心想如果能幫媽媽多存點利息也不錯,於是他改做兩百萬元定存,其餘的三百萬元中,兩百萬元買了澳幣連動 債,一百萬元做紐幣連動債。

銀行只強調保本

中、英文說明書不符合

半年後母親過 世,同時雷曼兄弟宣布倒閉,曾志祥去電銀行,一開始理專說「沒事,你買的是保本保息,年底董事會後會有決議。」隨著日子一天天過去,理專開始推拖拉,到最 後告訴他:「雷曼倒了不關我們的事, 我們也是受害者。」銀行在社會壓力下,開始與連動債投資人協商,曾志祥說:「銀行說一成五(原始投資金額)和解,不然就一毛錢沒有。」他也試著透過自救 會、金管會爭取自己的權益,但得到的答案都讓他失望,金管會說這是他和銀行的紛爭,希望他自行解決。他很疑惑,難道連銀行拿出的白紙黑字廣宣品都不能信 任?為替自己討回公道,也守護母親最後一筆資產,他走向訴訟一途,企盼司法能還他一個公道。

曾志祥開始蒐集對自己有利證據,詳讀說明書後發 現,銀行給的中英文說明書兩者內容部分不符合,英文說明書上明確記載「該商品不得在台灣公開銷售或募集,僅可售予專業法人機構及台灣境外投資人」,上面從 頭至尾也沒提到任何保本的訊息,但中文說明書上卻反過來該寫都沒寫,只強調「保本」。

對母親的愧疚感,加上打官司的折磨及被銀行欺騙的屈 辱,種種的壓力讓他無法承受,將近一年時間晚上無法成眠,還開始出現「鬼剃頭」現象,頭皮上東禿一塊、西禿一塊,「我出門都要戴帽子怕嚇到別人,這精神賠 償我該跟誰要?」曾志祥氣憤地說。

就算出庭壓力再大、再折磨,曾志祥也挺起胸膛認真面對,他每庭都到,甚至最後宣判雙方律師都沒出席,他仍 堅持到最後,一審結果原告勝訴,法官宣判銀行應該支付原始投資金額的一一○%給原告。當時審理這案件的台北地院法官趙子榮親手將判決書交給他,並告訴他: 「你創下了國內先例,因為另外的一○%是對銀行的懲罰性賠款。」走出法院那一刻是他兩年來最開心的一天。

不過才高興沒有幾天,隨即陰霾又 起。因為一銀決定上訴,儘管他透過律師向銀行表示,一成的懲罰賠款他可以不要,但銀行堅持只願付三成和解金,否則就是上訴一途。

第一銀行發 言人林漢奇表示,因官司還在訴訟中,不方便多發表意見,林漢奇指出,當時雷曼兄弟商品幾乎在各家銀行的宣傳品都寫上保本兩個字;至於中英文說明書不合的爭 議,他認為投資人簽署哪一份文件,則以該文件為主。

荒謬一:資訊不實

網路有無淨值公告仍成謎

曾 志祥的案例仍激勵連動債受害人,只是,能夠與銀行對抗,打贏官司的投資人仍不多,根據建業法律事務所及宏觀財務顧問平台統計,截至今年四月底,共有二百三 十件連動債訴訟案件判決確定,其中只有二十三件、也就是一成的案件是投資人勝訴。

看來,這場小蝦米對抗大鯨魚的戰爭,小蝦米仍是居於劣勢, 畢竟能像曾志祥這樣堅持到底的案例仍是不多。

許多連動債受害人都有這個疑問:為何幫自己討公道這麼困難?

曾經經手多件連動債 官司的立人律師事務所律師吳麒解釋,很多投資人都太著重在和銀行簽訂契約的過程,詳細說明自己如何「受騙」,但進一步追問,卻根本無力舉證,因為每份契約 書都有受害人親筆簽名或蓋章,這些親筆簽名搖身一變成為銀行在法庭上的最佳護身符,自然敗訴居多。

其實有更多投資人找上吳麒,但他都拒絕, 理由是「舉證太困難一定輸」,直到有位受害人拿著字條來找他,他才接手,「因為他手上有張理專寫的字條,『九五%買公債,五%買選擇權』」。

法 庭上理專也承認字條是他所寫,但即使如此,在桃園地院一審時仍敗訴,原告不甘心繼續提起二審上訴,「我換個方向,強調銀行沒有盡到『善良管理人注意義 務』,違反《信託法》導致受害人有直接損失。」吳麒說。該案件二審大逆轉,原告勝訴,拿回原始投資金額,這案例也成了其他勝訴案主要參考依據。

何 謂善良管理人注意義務?吳麒說,在法律上沒有任何清楚定義,但引用《信託法》後能將責任轉至銀行,必須說明如何盡義務管理,在他打官司過程中,發現銀行種 種荒謬,也成了受害人勝訴關鍵。

荒謬二:處理輕忽

跌破下檔保護竟用平信寄發買了東西總該有明確價格,但銀行給 受害人的每月對帳單上,不是寫「NA」,就是打「*」號,銀行的說法是:「這是保本商品沒有淨值」、「市場沒有成交所以沒有淨值。」吳麒強調,購買基金和 連動債一樣,都屬於投資信託契約,銀行該盡相同責任義務,每個月寄發基金對帳單時都有淨值、單位數公告,為何連動債卻沒有報價?

吳麒指出, 銀行都說在對帳單上註明銀行網站有看淨值路徑,但如果投資人能夠證明,其實到現在為止大部分的銀行都未能明確證實有在網路上公告淨值,絕對是打贏官司很有 力的證據之一。

幫曾志祥打官司的德律聯合法律事務所律師劉緒倫表示,連動債價格跌破下檔保護,銀行竟然是用平信、大宗郵件寄發,連股市融資 追繳令都用限時掛號方式寄出,跌破下檔保護對受害人來說是相當重要的資訊,怎能用平信寄出?

荒謬三:隱瞞資訊

未 告知最大風險 恐血本無歸在雷曼兄弟倒閉兩個月前,某大型民營銀行開始公告淨值,「我有受害人前個月對帳單上淨值和投資本金相同,但下月對帳單卻寫損失七○%,還附註曾 跌破下檔保護。」吳麒說,一個月內風雲變色,但用平信寄出的通知函可能被當廣告信早就丟入垃圾桶,投資人根本不知情。因此如果投資人拿得出這些平信通知 函,也容易成為對自己有利的呈堂證供。

劉緒倫說,銀行不斷強調有告知投資人連動債信用、匯率風險,來淡化自己該承擔責任,但有告知信用風險 並不等於告知最大風險,「如果可以舉證銀行沒說清楚﹃你可能一毛錢都拿不回來﹄,也是法庭上對投資人有利的證據。」

律師建議:

能 接受銀行提出條件 就和解截至目前為止,仍有近千件的連動債訴訟還在一審或二審中,也有些已經上訴到最高法院,針對這些投資人,又該如何因應?

吳 麒說法律上有句諺語:「瘦的和解好過肥的訴訟」,如果銀行提出你能接受的條件,不妨優先選擇和解,畢竟打官司所要耗費的精神體力及金錢,會對你的生活造成 不小影響。

吳麒說經過三年,終於看到投資人有贏的機會,二審敗訴有機會上訴的人,不妨在能力範圍內考慮上訴,給最高法院一個表態的機會, 「類似案件最高法院意見分歧,如果能統整出代表意見,這將對高院及地院有更大的約束力。」

曾志祥一審勝訴三大關鍵

1. 保留廣宣品, 因為廣宣品也算契約,上有保本兩個字,本金卻一毛都拿不回。

2. 證明銀行告知信用風險不等於告知最大風險。

3. 證明信託契約成立後完全沒給參考淨值,讓投資人無法判斷。

曾志祥一定要贏的三個堅持1. 積極尋找對自己有利證據,只要有勝訴判決立刻詳讀。

2. 每次開庭必到場為自己爭取權益。

3. 開庭前和律師討論該注意細節。

連動債訴訟勝訴、敗訴關鍵

勝訴原因

廣告中記載「保證保本」、「定存」、「保息」 等不實字樣。

理專未積極告知本金損失風險(尤其當事人已經先要求購買保本商品)。

銀行未主動及時告知風險變動,跌破下檔保護 以平信寄發。

銀行難以舉證出有盡善良管理人注意義務。

定期對帳單寄發,不代表有盡告知風險變動義務。

敗 訴原因

說明書或風險預告書有記載不保本風險,但當事人有簽名。

當事人智識足夠或有購買連動債經驗。

理專未告知 「保證保本」,所以會有本金上損失。

廣告、說明書上沒明顯使當事人誤認產品保本。

當事人就未盡善良管理人注意義務舉證失敗。

資 料來源:建業法律事務所暨宏觀財務顧問平台


連動 勝訴 受害者 受害 現身 說法 掌握 銀行 三大 荒謬 苦主 也能 能討 公道
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小小螺絲釘,也能發揮大力量 陌生清潔工 讓我重新思考工作價值

2011-8-29  TWM




謝運昌,科技公司裡的高階法務主 管,名校動物系雙修法律系的高材生,曾在知名國際法律事務所上班,讓他做出人生重要決定並找到工作意義的關鍵人物,不是親近的家人或朋友,而是一位陌生的 掃地老婆婆。

口述‧謝運昌 整理‧翁書婷如果不是那位掃地阿婆的眼淚,我不會思索工作目標到底是什麼?就是她讓我做出重要抉擇,找到法務工作的目標,使我在夜以繼日、忙碌的工作中, 仍然保有嶄新的動力。

時間回到二○○○年,當時很多人覺得,自己會是下一個在車庫創業成功的楊致遠,可以賺到千億元財富。我的朋友們,不管 是數學系還是農推系畢業,只要學寫程式,都可以賺大錢,接一個HTML的案子,就開價三百萬元。身旁出去創業的朋友高達百人,我的好友,第一個月就賺三百 萬元、第二個月賺五百萬元、第三個月飆到八百萬元。

那是網際網路剛飛黃騰達的時代,用WAP手機可以連上網路,電子商務像外星球生物般突然 的出現,大家一窩蜂地投資網路科技公司,當時很多公司還沒有電子商務的人才。

在那個網路科技正要改變世界的年代,而我,才正要從法律系畢業 找工作。

堅定,走一條不一樣的路在學校,我是風雲人物,當過學運幹部又辦過刊物,表現出色,雖然是動物和法律系雙修生,與程式設計搭不上 邊,還是有二十多位朋友來找我加入他們的創業行列,其中甚至有人開出年薪四百萬元的條件。

但我卻想走完全不一樣的路,我想進入國際法律事務 所,領三萬元底薪,當初級專員。不過,我父母卻反對,他們最討厭法律人,他們覺得律師幫陳進興這種壞人辯護,是個邪惡的行業,為了阻撓我的法律之路,還切 斷我的金錢援助,逼得我向女友借錢。

我本來是動物系的學生,選擇雙主修法律,就是因為自認辯才無礙,邏輯清楚,想結合動物專才和法律領域, 專攻生技法律。所以就算當時家人和朋友都覺得我很愚蠢,有更好的工作機會卻放棄,我還是很堅定地告訴自己要堅持下去,好好表現。

後來我如願 進入事務所,但事務所的生活非常辛苦,我全神貫注迎接每天的挑戰,當時公司為全球化經營,若接到外國客戶,礙於時差,即使三更半夜也得討論溝通,常常就睡 在公司,隔天一早繼續未完成的工作。那段時間經常忙到忘了今天是上班時間,還是例假日,也不知道外界發生什麼變化,夜以繼日,不斷地與︽電信法︾、︽娛樂 法︾、智財專利、農林漁牧、生技創投法規奮鬥。

那時,我的工作目標很簡單,就是希望有一天能像事務所的老闆一樣厲害,自己開業賺上億元。我 巴不得不要睡覺、不要休息,瘋狂追求我的夢想,然後可以向當時嘲笑我的朋友和家人證明,我的抉擇是對的。

覺醒,發揮個人力量助他人直到某個 月,公司的幾位股東意見不合、反目成仇,有一股東竟採取行動查封公司,想要逼迫公司關門,我震驚但不緊張,因為那時已經上班三年了,資歷雖稱不上頂尖,卻 奠定良好的基礎,要到別家公司上班已不成問題。因此還是與往常一樣到公司上下班,就像什麼都沒發生。

某個晚上我留在公司,與一疊又一疊的法 律卷子奮鬥時,一位老婆婆衝了進來,這位阿婆是公司外包的清潔人員,與我一樣是宜蘭人,平常只有在她掃地經過我身旁才會聊上幾句。她小聲啜泣地對我說: 「公司要關了是嗎?下星期就要關了?」我因為忙於工作,只好敷衍地說:「沒有啊!沒這回事!」沒想到她突然激動起來,大聲的哭喊著:「你騙我,我都看到公 文了,你們公司賺這麼多錢,為什麼還要關門?關門後我的工作就沒了,我要去哪裡?」當場我好像被人打了一巴掌,腦中有什麼線斷掉了,能言善道的我,居然說 不出話來。公司關了,我被挖角去別家公司的機會還很多,可是對這位年事已高、還要養家活口的阿婆來說,賴以為生的工作就沒了。

當下的我既無 奈又慚愧,無奈的是,我無法改變什麼,慚愧的是,我忙於工作的表層,已經忘記工作的本質是什麼。當下我才發現,追求法律訴訟上的輸贏與金錢,不應該是我走 上法律之路的目的,而是應該追求更大的夢想,發揮自己的影響力。除了法律,我必須爬上更高的位子,學管理,讓公司能正常經營,才能照顧更多人,就是這位阿 婆驅動我人生的重要關鍵抉擇,這個抉擇不只是在行動上,更應在心中實踐。

後來我到國內某家大型電子集團上班,每當有別家公司與我們打官司, 想要讓我們賠大錢、關門大吉的時候,我的腦中,就浮現老婆婆的身影,一股使命感油然而生。我會想到這家公司有上萬名員工,為了保住大家的飯碗,拚了命也要 與告我們的公司周旋到底,因為我知道,雖然我只是大公司裡一顆小小的螺絲釘,卻能發揮很大的力量。

謝運昌

出 生:1974年

現職:友勁科技法務經理

經歷:齊麟國際法律事務所、宏碁學歷:台灣大學法律系、動物技術系雙主 修

人生座右銘

「世上最寬闊的是海洋,比海洋更寬闊的是天空,比天空更寬闊的是人的心靈。」

──法國文豪雨果


小小 螺絲釘 螺絲 也能 發揮 大力 陌生 清潔工 清潔 讓我 重新 思考 工作 價值
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新融資管道 體委會也能幫你創業 包下綜合運動館 運動狂人創業圓夢

2011-9-05  TWM




創業就是要自備大筆資金,或向親 友商借、找銀行貸款嗎?標下國中小運動中心委外經營的杜正忠,除了抓住政府委外商機,更主動出擊,爭取體委會五百萬元低息創業貸款,一圓創業夢。

撰 文‧翁書婷

「我每天一定要到操場打球、跑步,就算是颱風下大雨,跑道泥濘不堪;發著三十九度高燒,全身無力;隔天就要大學聯考也一樣。」舞 動陽光的創辦人杜正忠,皮膚看來相當白皙,一臉斯文的書生氣息,沒有一般運動員高大魁梧的身材。

不過,杜正忠有著極為驚人的運動熱忱與毅 力,過去長達二十八年的時間,他就像全年無休的便利商店,一年三百六十五天,天天到操場跑步。

杜正忠這股對運動的熱忱,也展現在他的創業歷 程。

現年三十五歲的杜正忠,五年前開始標政府委外案,現在經營十家國中小運動中心,全年營收約達六千萬元,運動狂人從此成了專業經理人,圓 了創業夢想。除了有計畫、毅力堅定外,體委會五百萬元低息創業貸款,更解決他的資金壓力,而他更是在七歲就有創業念頭。

做好計畫 培養自己十二年「小學一年級,老師問我的志願是什麼?我說,我要開公司當老闆。」杜正忠說。原來,他來自低收入戶家庭,父母月收入兩萬元,卻要養六口人。 全家擠在高雄路竹一間窄小破舊的三合院裡,平時連吃肉都是一種奢侈。

這樣的家庭背景,讓杜正忠從大學就確定要結合興趣,當運動休閒產業的老 闆,於是展開十二年的創業行動。

大學,杜正忠就讀輔大體育系,大一當同學玩樂時,他則認命地考取游泳教練執照、在泳池打工,還發現游泳池的 經營困境。「游泳池冬天都沒有人,而且每個人喜歡的運動不只一種,如果是綜合型場地,不想游泳,還可以打球。」於是他打定主意將來要開綜合運動館。

大 學畢業後,杜正忠第一份工作就是亞歷山大,負責管理泳池,他一邊工作,一邊偷偷學習企業化的經營管理。

一年半後,為了學高階管理,又南下負 責整棟私人運動館。從游泳池教練、亞歷山大運動主任,到整館的負責人,十二年過去,他摸透相關的細節與管理,創業進度也都在他的掌控中。

萬 事俱備,只欠東風,已有豐富經驗的杜正忠,開始為創業資金煩惱。開一家如亞歷山大、加州健身般的大型連鎖運動中心,就要四、五千萬元的資金,他可拿不出這 麼多錢。

杜正忠把目標對準國中小、公家單位委外經營的運動館,「這種場地,不需要四千多萬元的硬體設施,因為政府都幫你建好,只要每年付約 五十萬元租金,負責經營管理,剛好適合我這種沒太多錢的人。」杜正忠分析。

杜正忠雖然沒有創業經驗,但評審看到他非常有心,為了創業已經規 畫十二年,且認為他熟悉管理模式,因此在二十位競爭對手中脫穎而出,成功搶下案子。他和女友,勇敢掏出一百五十萬元積蓄,走上創業旅程。

成 功發展綜合運動館

但杜正忠並未因此而自滿,而是更加投入泳池的經營及思索未來發展。「雖然泳池夏天人很多,但冬天都沒什麼人,而人事費、水 電費等一樣也不會少,若是競爭加劇,很容易虧錢。」所以當他摸熟游泳池後,就開始增加經營運動館的其他項目,羽球、籃球、健身房、韻律舞蹈教室,達成綜合 運動場館目標。

由於政府委外案,不須由業者負擔硬體設施成本,杜正忠決定打價格戰,「我們的收費比私人健身中心,甚至市民運動中心更便宜, 吸引不想花大錢的民眾,生意好得不得了。」那些只經營游泳池的同業後來一個個倒閉,而杜正忠五年來陸續標下十間場館,經營綜合運動項目,形成強烈對比。

當 杜正忠旗下的場館越開越多,需要周轉的資金也越龐大,就在去年底,他從好友處得知,體委會將推出類似青年創業貸款的「運動服務產業信用貸款」,而且體委會 的這個貸款計畫,貸款者不用找別人作保證人,直接由體委會作保,也不用抵押品,最高還可以貸到五百萬元。

聽到這個消息,杜正忠欣喜若狂,馬 上打電話詢問體委會,沒想到電話那頭語帶抱歉地說,「杜先生你可以晚兩個月再來申請嗎?因為體委會也是第一次承辦貸款計畫,需要時間摸索,我們現在連申請 辦法都還沒弄好。」不過,杜正忠可沒有失望掛掉電話,他反而睜大眼睛,語氣迫切地說,「那你們教我怎麼填表格,我現在就開始準備資料。」杜正忠的積極和熱 忱,讓承辦人員對他印象深刻,加上他也符合申辦資格,讓他成為第一位申請成功的人,迅速拿到五百萬元最高額度貸款資金,紓解資金壓力。

而最 近他又瞄準政府案子,是個高達五十間運動場館的標案,很多人都還不知道,「我已經在偷偷等著了。」他小聲地說著。

杜正忠

出 生:1976年

現職:舞動陽光有限公司創辦人

經歷:亞歷山大

學歷:輔大體育系

體 委會貸款內容

申請資格 從事運動服務業,如運動用品、運動博弈、運動場館貸款用途 運動服務營運周轉、設備購買貸款額度 最高500萬元

貸 款期限 最長10年

低率利息 運動人才從事運動產業者,體委會利息補貼1.5%,其餘按銀行利息規定

還款方式 本息按月均攤

註: 申請期間從即日起至2012年12月31日止。


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靠加盟也能變身億萬富豪 東森房屋廖麟鑫的極速展店學

2011-10-17  TWM




今年四十歲的廖麟鑫,加盟房仲業的資歷不過十二年,目前已擁有十家房仲加盟店,並跨足加盟餐飲事業。擁有上億身價的他,總是在計畫著下一步,究竟能夠讓他 複製再複製的展店經驗法則是什麼?

撰文‧何珮郁

走進東森房屋的三峽北大店,映入眼簾的是黑色大理石的門面,挑高寬敞的氣派大廳,讓人彷彿有置身於豪宅預售屋接待中心的錯覺。這裡,是廖麟鑫的加盟總部, 每周一早上,他旗下所屬的十家加盟店店長都會聚集於此,準備店長會報。

業務起家 走上加盟之路從加盟第一家店開始算起,廖麟鑫的房仲生涯不過只有十二個年頭。但如今,除了三鶯地區的七家店,台北市也成功地拓展了三家店,合計年營收超過 億元。不僅在房仲業穩紮穩打,廖麟鑫近年來更跨足加盟古典玫瑰園三峽北大店。十二年間,這位三峽房仲加盟店長,估計身價已逾億元。

一九九五年,廖麟鑫加入當時力霸房屋的體系,成為樹林店的房仲業務員,不到兩年時間,就創造出每月平均成交十件的好成績,因而調任到三峽拓展新店業務,並 擔任副店長。就在這個時期,廖麟鑫開始培養他的精英團隊,但或許是功高震主,不到一年,他就被調派到企畫單位,一心熱愛業務工作的他,不僅收入大減也感到 志趣不符,決定暫別房仲業。

九九年,九二一大地震讓全台房地產市場陷入蕭條,廖麟鑫之前在三峽服務時的店長,因為經營狀況不佳,說服他回鍋協助重整旗鼓。重回房仲業的廖麟鑫,在不到 一個月的時間內就讓業績明顯改善,此時,老闆卻意外表示要把店賣掉,廖麟鑫和太太商量後,決定咬著牙,把這家店承接下來,開始走上加盟之路。

廖麟鑫苦笑地說,「只能抱著沒有後路的決心去拚,不拚就只有輸!」當時,三峽地區的房價一坪不過八萬元,廖麟鑫接手之後,立刻成交了一件一千六百萬元的店 面,讓他的團隊注入一劑強心針。

重視人才 厚植展店實力在第一家店站穩腳步後,廖麟鑫開始實行「包區經營」的理念,也就是讓三峽鶯歌地區的東森房屋加盟店,都歸屬於他的體系下,增加資源分享的利 基。經過八年的耕耘,他在三鶯一帶的布局已有五家加盟店。

此外,廖麟鑫特別重視人才培養,「現在,我旗下的每一位店長,都是『從零開始』訓練起,平均年資都有十年以上。」從語氣中不難感受到,他對自己的團隊相當 引以為傲。

廖麟鑫面試業務員,從不重視年齡和資歷,「如果是『一張白紙』,更好!」 「有些業務員擁有豐富的房仲經驗,反而是一種包袱,很難融入團隊。」廖麟鑫表示,旗下每一位業務員都會通過他的面試,而且在對談過程中,他一定先了解對方 的家庭狀況,「一個人的家庭觀念、和家人互動的模式,會影響他在工作團隊中的表現,是否願意合作、有所付出。」「有多少人才,做多少事。」廖麟鑫強調,每 一次計畫展店前,他一定會先確定已有合適的店長人選,而這個人選,不光要有超強的業務能力,品格也要經過多年的嚴格觀察,才能出線。另一方面,展店的資金 也要從平常就開始累積,從獎金制度設計中就有提撥展店基金的準備,一旦出現好的契機,人才、資金都不會是問題。

○六年,廖麟鑫已可稱為三鶯地區房仲業的一方霸主,他也開始認真思考,要跨入台北市這個一級戰區。不過,當時台北市各區早已布滿同品牌的加盟主,暫無機會 進駐。接下來的兩年期間,他持續穩守三峽的命脈根基,優秀人才團隊也持續壯大。就在萬事俱備之際,一道東風就在○八年的金融海嘯中吹來了。

當全球資產價格慘跌,許多加盟店東萌生收店念頭,養精蓄銳已久的廖麟鑫見機不可失,趁此承接東森房屋敦北長春店,成功進駐台北市。不過,「危機入市」的操 作還不止這一次,從去年底開始延燒的奢侈稅效應,曾對房市帶來不小的衝擊,在人心惶惶之際,廖麟鑫今年再度見縫插針,大舉進軍士林區和大安區展店。

有趣的是,大部分的房仲業者挑選展店地點都會避開信義、永慶兩大品牌,但是東森士林店的位置卻偏偏開在兩大品牌中間,難道不怕慘遭「夾殺」嗎?他充滿自信 地笑著比喻說:「怕打架就不要當流氓!」他強調,只要體質好,在房仲品牌林立的區域,「集市效應」的貢獻將超過同業競爭的傷害。

雖然強調集市效應,但廖麟鑫也不忘在同業門市的夾殺之中創造差異化特色,藉此拉高識別度。廖麟鑫旗下的每間店面都有一個共同特色,就是店內的水晶吊燈和大 理石門面,他表示,這些特別設計的識別,不僅要和其他房仲品牌區隔,也要在同品牌的加盟店中獨樹一格。

廖麟鑫

出生:1971年

現職:東森房屋店東高峰會總會長、永閎建設董事長學歷:台北工專工業管理科廖麟鑫(後排中)的高速展店心法:1. 第一間店是一切的基礎,要盡全力鞏固客源,並培植展店人力。

2. 利用危機入市的原則展店,不但能降低成本,也能挑到較佳地段。

3. 善用集市效應,同業林立的集客效果大於競爭的殺傷力。

4. 創造特色差異,甚至要與同品牌的加盟店有所區隔。


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老把戲玩徹底 也能變第一!

2011-10-24  TCW

 


我們經歷二十個小時,三次轉機的 飛行,終於來到全球最大成衣零售商,也就是Zara所屬的英德斯集團總部,一個位於西班牙西北,名為拉科魯尼亞的小鎮。這個人口二十八萬,比三重人數還少 的漁港小鎮,因為地處偏僻,又被稱為是「世界盡頭」。

小鎮最引以為傲的,是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家,成為失業率兩成的歐豬五國之一。但,今日,燈塔旁,一個席捲全球的 成衣帝國崛起,它低調,背負著偷竊與創新的兩極評論,生產模式是全球化下的「過時」策略,如今卻成為全球第一。一手爛牌,竟可成為邁向成功最重要的籌 碼?!

二○一一年初秋,我們在燈塔旁看到,照亮成功的更多可能。

你知道,Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼,誰改變了成衣業的遊戲規則?答案 是,Zara。

母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯(Inditex)的Zara,即將來到台灣。現在優衣庫(Uniqlo)所引領的快速時尚(Fast Fashion)浪潮,其實,Zara才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報(二○一○年九月到今年八月),出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的淨利仍逆勢成長一四%。到今年, 它也超越瑞典的H&M,成為全球市值最高的成衣商。

它,改寫時尚定義!衣櫃精品,變穿十次即丟消耗品

從明星王菲到英國凱特王妃,都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢,卻擁有相同設計流行元素而穿它;但,名牌業者卻恨之入骨,每年,它因被控盜竊創 意的訴訟費用達到數千萬歐元。

這個哈佛商學院口中:歐洲最具研究價值的品牌Zara,現在,每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。

若,麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼,Zara也對成衣業帶來了速食文化。

因為Zara,衣服對人們的意義從耐穿紡織品,演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。

十月初秋,我們前進到西班牙,隸屬加利西亞自治區(Galicia)的拉科魯尼亞(A Coruña)小鎮,想要拜訪Zara。

但,迎面而來的,就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部,是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時,小鎮陽光 耀眼,來接機的英德斯老員工依莎貝爾(Isabel Catoira)卻對我說:「這種陽光在小鎮是不常見的。」

這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目,難以捉摸。

它,顛覆遊戲規則!成本比別人高,照樣賺比別人多

大家看到的都是成功後結果。

《紐約時報》說它是:「世上最具破壞性的零售商」;《新聞週刊》引述西班牙媒體報導,指出Zara是「時尚產業終結者」,因為它,顛覆百年時尚產業的遊戲 規則。

其他的數據還包含:

一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值(Zara貢獻該公司六四.六%營收),超越瑞典H&M、美國蓋普(Gap),日 本Fast Retailing。

二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。Zara的平均出貨時間是兩週,最多不會超過三週。這代表Zara可更快抓住流行,且降低庫 存損失。

三、一四%的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據,但我們熟悉的思捷(Esprit)去年淨利慘跌九八%。H&M上季財報也出現衰 退。

四、九千三百億元的個人財富:靠著Zara,這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪。

但,成功背後卻隱藏太多不解的謎團。

如,它為什麼是在西班牙?一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成,甚至還在過去只是小漁港,人均工資是西班牙最低的小鎮裡!

如,它用的其實是老把戲!為達快速出貨,採垂直整合(Vertical integration)手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法,台灣電子產業鴻海早就使用。

如,它看來違背全球化潮流!它在工資是中國八倍的西班牙,製造六成商品,迥異於其他早已全外包中國的同業。

從它的秘密基地起步,我們試圖抽絲剝繭的讀懂它!

車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發,英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索(Arteixo)工業區。

秘密一:一切,全都倒過來想設計概念的啟動,是從顧客開始

Zara逾兩百名的設計師,在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後,都要飛回這裡,立刻設計出新品。

「我們是倒過來的,」英德斯企業溝通長海蘇斯(Jesus Echevarria)指著簡報裡的兩張圖,說起英德斯的故事。

一張圖,是目前多數企業的運作邏輯,圖裡,設計師總是高高在上。

但在另一張Zara的運作圖裡,顧客成為圓圈的起點,從門市店面開始,店員會蒐集顧客的訊息,如顧客說:「我喜歡這件上衣的顏色,但有沒有圓領?我不想要 V領的。」Zara就參考消費者所需,結合最新時尚,然後立刻製造出來到店面。每年,Zara可以快速設計出二萬五千款產品,是H&M的 四到六倍。

名牌設計師的權威位置全被顛倒。

倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說,要賣衣服給客戶,當然要聽客戶的!

於是,他們辦公室擺設也「倒過來」。

我面對一樓的接待櫃台。櫃台後,是這集團的旅行社。往左邊走道走過去,就是最重要的基地︱︱設計中心,以兒童女裝為例,面對我的先是設計部門,坐在設計部 門背後的是「Commercials」(商業部門)團隊,在他們右側的,是店面經理部門。

很多設計概念的啟動,反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應,傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師,結合名牌趨勢, 加上客戶反應畫出設計圖後,公司會立刻請商業部門團隊,評估出衣服的成本,以確保價錢合理。在他們身後,打版團隊已待命,立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金 三角團隊,立刻圍著試穿後的模特兒,表達意見。

「如果一半的店面經理喜歡,一半不喜歡怎麼辦?」我問。

「那就代表,這不是時尚,因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅(Amaya)說。

篩選後的產品,立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡,並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是,正在電腦「排版」的人員,因為一件衣服可能是由二十塊以上 的布片拼貼而成,人員透過組合計算,要讓一大塊布可一次剪出最多的布片,以降低浪費,當電腦作業完成後,一旁的機器,一秒鐘起落間,就剪下超過百層的布 料。而這些剪裁完成的布料,會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製,最後送回工廠。

驚人的還在後面。

英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜(Amazon)倉庫的九倍,兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的 衣服是用「滑」的方式,透過天花板上的滑軌,一路滑到物流倉庫內,接下來,我們看到的是,有一排衣服向我們迎面滑來,就在我們以為會相撞時,每件衣服卻自 動「轉彎」,滑入不同的桿子上。

秘密二:快速,不斷追求極限倉庫不是拿來堆東西,是要流動的

原來,每根桿子代表Zara不同的店。每週,Zara品牌全球一千七百二十三家店,會向總部下單兩次,這些衣服,透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後,桿子 又會把衣服推向紙箱裡,然後,紙箱又自動滑入軌道內,排隊貼上條碼標籤,最後,一樓總計一百七十八個大門,各自等著一台貨車,每天兩次,把產品運送到歐洲 或機場。

一週逾二百五十萬件衣服的物流量。Zara倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西,而是拿來「流動」的。

這麼緊密的流程,反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快,Zara平均只有一五%的商品,需要透過打折出清,但是同業比重卻高達五成。也因為每週都 能有新品,消費者一年平均去Zara的次數是十七次,但其他品牌是四次。

從顧客需求起始,然後,一氣呵成,提供給顧客「可負擔得起的時尚」。

但,這就是所有的答案?為什麼其他人無法複製?

寫過Zara個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何(John Gallaugher)認為,若同業要模仿,這形同於:「要放棄他們做生意的方式,需要重建工廠,重新訓練設計人員,重組流通系統……。」對於LV、 Celine與YSL等名牌而言更難,這形同他們的招牌設計師馬克(Marc Jacobs)與菲羅(Phoebe Philo)沒有存在意義,因為Zara的設計都是跟隨,而非原創。

秘密背後有什麼?

「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但,所有取捨,確實就從此開始。

秘密三:成功,不必面面俱到甘付高額空運費,卻不花廣告費

先談「取」:「優先順序是,時尚,品質,然後是價錢。」海蘇斯說。

時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域,能在四十八小時內到貨,英德斯願付出空運成本高兩成的代價。

為貼近流行中心,英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。

為達讓人人享受快速時尚的目標,產品即便在中國代工生產,也要運回總部統一出貨分配,而不會留在中國銷售,節省運費跟關稅。

為找出顧客需求,而掌握店面,這代表賺的錢都要拿來投資店面,或動輒十億歐元的物流中心,而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示,英德斯的總資產週 轉率相對低,如對手H&M是兩倍,但英德斯只有一.四倍。倍數越低,其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產,去滾出更多的錢。

而且,垂直整合模式也代表著,集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差,該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上,要求對方降價。所以在全球化時代,垂直 整合的模式慢慢被摒棄,《世界是平的》一書,談的就是,企業利用各國最強的優勢,把所有功能部門外包到全球的大趨勢。

再談「捨」:既然顧客要的是可負擔的時尚品,不必要的費用就全刪。Zara只對新店開張與一年兩次的打折做廣告,沒有大牌明星代言,一年行銷費是○‧三% 到○‧四%,對手則是三%到四%。

不走伸展台,不搞VIP策略,新聞稿也幾乎不發,「我們不談未來的時尚,因為,那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。

甚至,在Zara店裡,你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務,只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序,遠高於服務,不必要的人力能省就省。

如同西班牙人最愛的鮮明色彩般,英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但,英德斯成功的邏輯卻是:「不必面面俱到。」

只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易,一個問題,測試一下:如果你出貨時間只需再晚五天,但售價可再便宜三成到五成,這代表你可能可獲得更大市占率,甚至 再提高毛利,你,會不會心動?

事實上,瑞典H&M是透過把七五%製造外包到亞洲的方式,去降低成本,售價可比Zara便宜三成到五成,且從設計到出貨,最快可僅差 Zara五天。試想,H&M賣這麼便宜,但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下,若Zara也採外包,豈不賺更多?但,快,就是英德斯的堅 持。

「如要形容Zara的成功,我會用八個字:後發先至,貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。

確實,Zara的每個環節拆開來看,都非完全創新,甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別,只有是不是最適合,」「要賺什麼錢,就要有什麼能力」台大管理 學院副院長李吉仁說。英德斯,只專注在賺「快」錢上,於是,建立一個王國。

重新盤點奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),一個鐵路工人之子,一九七五年創辦Zara時的籌碼。他看到顧客的需求,所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落,但工資競爭力遠不如 亞洲。不過,西班牙人的美感,能讓他們複製最新的名牌設計時,可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件,建立Zara倒過來的營運模式。

不僅賣時尚成衣的Zara、賣家飾的Zara Home、賣內衣家居服的Oysho,英德斯旗下這些品牌,也都是貫徹Zara每週推出新款,而且產品具名牌感但又便宜的策略。

亞洲人有成本優勢,卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢,卻無當地紡織聚落支撐(西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜)。即使西班牙本身,也尚未培養 出第二個Zara,差別,可能就在專注的執行力。

但,這專注力量從哪來?

「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合,厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似,但○.九的二十次方,依然離一非常遙遠。」台大工商管理 學系教授朱文儀說。

秘密四:缺陷,反能成為優勢聽不到第一,才會永遠想拚滿分

到底,關鍵的「○.一」配方是什麼?

採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字:Humble(謙卑)。

他認為,這是最能代表這集團的一個字。「這裡,不是紐約也不是巴黎,你看,這裡只有快三萬的人口,幾乎沒什麼資源……,也沒人會提醒你,你是第一。」「在 這裡,你聽不到什麼成功的字眼……,我們做到了九分,都還是會一直想,自己沒做到的那一分。」他說。

「這是個很Calm(冷靜)的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。

原來,生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻,人們須走出去創業才能存活的小鎮,竟然也能是種恩賜。這,讓他們須緊盯著顧客需求不放,謙卑、以顧客為上,是他們 求生必要條件。

在這裡,從來沒有首席設計師這個頭銜,因「head」這個字眼應屬於顧客。

在○一年英德斯上市前,創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日,英德斯所有人,包含海蘇斯上任的第一份工作,都是到店面摺衣服,因為,消費者就在那。

我們看來,總大膽複製名牌,每年付數千萬歐元訴訟費,讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國,最重要的秘密,原來是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大 格局。

如,我問:「小鎮這麼偏僻,到哪都要轉飛(機),為什麼不搬到大城市?」

他們的回答是:「我們在全球七十七個國家都有業務,從這裡往外飛跟在馬德里往外飛,有什麼不同?」

如,我問:「你會不會覺得自己的模式很創新?」

海蘇斯的回答是:「這都是Common Sense(常識)吧……,去滿足客戶。」

就這樣,英德斯走出一條特立獨行的路,其他先行的強大對手,因為不可能毀掉既有能耐,去學習英德斯。最後,原先的堡壘,反而成為拖累。戰局,也就這樣被英 德斯給「倒」過來了!

當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕,我很難忘。來程時,小鎮,在我眼中看來,就是陸地的角落邊陲。但離開時,換個角度看,小鎮竟也是通往海洋,與世界接軌的 最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔,就像宣告一個新帝國正征服世界。

原來,通往成功的途徑,不只一條。現在面臨的絕境,反而是翻身最好的籌碼,只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

【延伸閱讀】全球最大服裝零售王國Zara

它,目前有1,723家店,在全球77個國家銷售它,母公司市值達1.73兆,超越H&M、優衣庫它,去年開131家店,平均不到3天開 1家新店它,創辦人身價9,300億元,為全球第七大富豪

【延伸閱讀】21分鐘,設計出一件衣服 —— Zara總部辦公室實景

1.店面經理每週2次,接到77個國家的店面下單,立刻反映銷售趨勢給設計師!2.設計部門設計師們平均不到30歲,看時尚秀找趨勢,年設計2萬5千款新 衣!3.商業團隊設計草圖要立刻換算出成本價格,太貴就淘汰!4.打樣團隊可快速剪裁出樣品,電腦排版師在一旁待命。5.全體表決所有人要表達感受,多數 人喜歡才過關!6.生產部門表決通過,傳給總部旁工廠生產。地下通道每週以250萬件衣服規模輸送產品!

整理:曠文琪

【延伸閱讀】今年別人賠錢,它卻照賺 ——3大平價服飾品牌比較

英德斯(Zara母公司)成立(年):1975 市值(億美元):577 今年來淨利成長率(%):14(至8/31) 總店數(家):5,221

H&M 成立(年):1947 市值(億美元):464 今年來淨利成長率(%):-18(至6/30)總店數(家):2,206

Fast Retailing(優衣庫母公司)成立(年):1974 市值(億美元):577 今年來淨利成長率(%):-11(至8/31) 總店數(家):2,203

註:市值以2011/10/14計算;店數為2010資料,年英德斯店數統計至2011/7/31 資料來源:Forbes.com、各官網 整理:劉于甄

【延伸閱讀】倒過來想,效率比別人快10倍一般企業與Zara設計生產流程比較

其他人.共需4-6個月:1.設計師設計2.採購布料3.製造(主要委外)4.店面銷售

Zara.平均只需2週!1.顧客向店面透露需求2.設計師蒐集後開始設計3.布料(內購)4.製造(主要自製)5.店面銷售

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註:以上為2010年資料資料來源:英德斯2010年報 整理:劉于甄


老把戲 徹底 也能 能變 變第 第一
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姜建清:大象也能做小微

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325094.html

近期,東部沿海地區部分小型、微型企業的經營困境引起了全社會的廣泛關注。為此,國務院 總理溫家寶赴浙江溫州調研,隨後召開國務院常務會議,研究確定了一系列支持小微企業發展的金融、財稅政策措施,其中特別強調銀行業金融機構要加大對小微企 業的信貸支持。近日,中國最大商業銀行——中國工商銀行董事長姜建清接受了財新《新世紀》的專訪,詳細剖析了大銀行在小微企業金融服務體系中擔當的主力軍 和主渠道作用,闡述了他對大型銀行服務小微企業的戰略思考。

  姜建清說,許多年前,有人說大型銀行會變成「現代的恐龍」,指的就是企業規模大了,效率就低了。不過現代大型銀行並沒有出現這種狀況,原因就是 信息化。現代科技使企業變「扁」了,大象也能快跑了。而正因為大銀行具備這類優勢,他認為,才能做到不把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待,重複地對 產業鏈上的企業進行授信、評估,有時候卻很難掌握到它真實的風險狀況,「而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看以後,馬上會有一種豁然開朗的感覺。」

主戰場

  財新《新世紀》:現在社會公眾和學術界有一種認識,那就是「大銀行服務大企業,小銀行服務小企業」。所以要真正解決小微企業融資難的問題還是應該依靠發展小型金融機構,你如何看待這種觀點?

  姜建清:這是個流傳較廣的觀點,似乎也被不少人認同。但這是個片面、有誤的觀點,以此去指導中國金融體制改革,會導致走向錯誤和有害的方向。無論是從國際還是國內小微企業融資的實踐來看,這個結論都不成立。

  舉例者常以美國為例,說他們有6000多家小型銀行,比中國多出不少。小型銀行是為美國小微企業服務的主力軍。可實際上恰恰是美國幾家大銀行承 擔著為小微企業融資的重任。美國銀行是美國最大的銀行,也是美國最大的小企業貸款銀行,擁有430萬戶小企業客戶,2010年其消費者和小企業銀行業務部 門的收入佔到全部收入的43%,是該銀行最大的業務板塊。

  美國第四大銀行富國銀行,是美國10萬美元以下的微型企業貸款業務排名首位的銀行,市場份額超過了第二名和第三名的總和。

  有人會問,那美國六千多家小銀行不做小微企業貸款業務靠什麼生存?調查一下就會發現,美國絕大多數小型銀行由於資本金有限,從事的業務主要集中 在房地產金融領域,即向居民發放按揭貸款,然後再把這些貸款賣給「房地美」和「房利美」,他們從中賺取2個百分點左右的息差。之後,由「兩房」把這些貸款 打包資產證券化在金融市場上出售,回籠資金後再向這些小型銀行購買按揭貸款。這其實就是美國房地產金融體系一個基本的運行模式,這六千多家小型銀行是美國 「兩房」體系的一個起點。

  再看美國之外的市場,匯豐銀行的小微企業信貸業務做得也非常專業,在英國小企業信貸市場的佔有率高達20%。

  國內的情況以工行為例,中小企業貸款餘額已經有3萬多億元,佔公司貸款餘額的60%左右,其中小微企業的貸款餘額達到8953億元。不只工行如此,中國的其他幾家大型銀行情況也差不多。這證明大銀行完全可以在小微企業金融服務體系中起到骨幹和主導作用。

  財新《新世紀》:為什麼在印象中大銀行總是忙著支持大項目、大企業呢?

  姜建清:這有一個歷史傳承的問題。由於中國的小微企業發展起步與成熟相對較晚,過去大型銀行確實主要是服務於大型企業,並在長期合作的過程中結下了深厚的銀企關係。此外,在前兩年「擴內需、保增長」的過程中,大型銀行為支持基礎設施和國家重點建設項目,這類貸款增加較多。

  這就使公眾產生了一個印象:大銀行就是支持大企業、大項目。不過,應該看到這種局面已經發生了根本變化。首先,隨著中國基礎設施建設的不斷完 善,大型項目的業務資源總的來說會越來越少,這使得大型銀行不得不快速地進入小微企業信貸市場,尋找未來的增長點;其次,大型銀行支持大企業、大項目的格 局和過去中國金融體系發展不完善、不成熟有密切關係。從國際上看,大型企業、大型項目包括市政建設的融資需求應該主要依靠資本市場、債券市場去完成。隨著 中國直接融資體系的不斷完善和資本市場的快速發展,大型企業、大型項目的融資也將逐步轉向債券市場和資本市場,這會進一步促使大型銀行更快地將貸款主戰場 轉移到小微企業市場。

審批舉重若輕

  財新《新世紀》:對於大型銀行來說,由於小微企業單筆貸款的金額小、成本高,這會不會導致大型銀行不願意做小微企業貸款?

  姜建清:我也經常聽到這種說法,但它恰恰把問題給說反了。市場經濟不同於自然經濟,其很重要的特點就是講求 集約化、規模化,因為只有如此,才能提高效率、降低成本。面向小微企業的前台服務必須是分散的,需要成千上萬的信貸及營銷人員,面對千家萬戶的小微企業, 但是,中後台必須具有相當的整合性,信息化程度高,以提高效率、降低成本。如果沒有集約化、標準化和信息化的工作流程,只靠「人海戰術」,業務發展沒幾 年,銀行的中後台業務處理能力將會快速飽和。

  從這個意義上說,大型銀行由於在信息與業務的集中和處理能力上更勝一籌,加之有強大的信息技術平台做支撐,更具備大規模為小微企業提供金融服務 的實力。由於有現代網絡技術和大型數據庫系統的支持,可以將現場調查的視頻、照片傳送到遠程的終端,把電子的書面報告直接發送給審查審批人員,甚至可以依 靠視頻同基層信貸員或客戶面對面談話,直接瞭解客戶信息。

  財新《新世紀》:如上所說,你特別注重小微企業貸款的中後台環節,可在很多人眼裡,銀行批貸款只是簽個字而已,會有什麼成本呢?

  姜建清:完善、嚴密的流程管理,是控制風險的前提。可能有人會抱怨大銀行貸款審批的流程太複雜,我們也一直在千方百計地簡化審批手續。

  但無論如何簡化,基本的審批流程必須要有。因為放鬆信貸風險的把控必然導致壞賬的產生,由此造成的貸款本息的損失,對任何一家銀行來說,都是巨 大成本。所以,一筆小微企業貸款從貸前的調查、評估、授信、審查、審批,到貸款發放,再到貸後的管理,到抵(質)押品的管理,都要一絲不苟,而每一個步驟 都要耗費人力物力,所以要進行集約化的管理。除了在前台必須要有大量的營銷人員直接服務客戶外,中後台絕不能靠人海戰術來解決。

  財新《新世紀》:可是,如果實行遠程集中審批,僅貸款申請材料的傳遞就要耗費大量時間,可是小微企業的貸款需求都很急迫,恨不得上午提出需求,下午馬上就要提款,這個問題怎麼解決?

  姜建清:集約化管理的審批模式不但不會影響效率,反而能夠提高效率。

  首先,由於現代網絡技術的發展,文本、影像和視頻長距離傳遞所耗費的時間已可以忽略不計,審批人員與客戶經理還可以通過視頻進行實時的交流,這 使得從樓上到樓下、甲房間到乙房間的距離,和我們相隔一萬公里之外並沒有太大的區別;再者,專業化分工使審批人員可以專注於其熟悉的某個產業領域或市場, 對風險點的把握更加準確到位,審批效率也隨之大幅提高。

非零和遊戲

  財新《新世紀》:即使大銀行的中後台審批效率可以做得比小型金融機構更出色,可是小型金融機構出身草根,長期在當地的市場裡摸爬滾打,對客戶的信用狀況、家庭成員情況甚至個人愛好都瞭如指掌,這個大型銀行能做到嗎?

  姜建清:中國的大型銀行在縣域地區有大量的分支機構,經營網絡還延伸到一些鄉鎮,這些機構在當地經營了幾十年,員工和管理人員也是本土化的,對當地的情況十分熟悉。

  更為重要的是,對於小微企業經營情況的判斷如果只看一家企業本身,往往會「只見樹木,不見森林」,無法全面把握企業的經營狀況。

  所謂「看森林」,就是要看這家企業在產業鏈條或產業集群中所處的位置。眾多小微企業分佈在許許多多不同的行業之中,並不是一個個孤立的經濟單 位。也正是由於大部分的小微企業都身處產業鏈條之中,而身處這些產業鏈條核心位置的大中型企業往往都是大型銀行的客戶,這為我們全面瞭解小微企業提供了非 常有利的條件。

  過去,我們往往把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待,重複地對產業鏈上的企業進行授信、評估,有時卻很難掌握到它真實的風險狀況。而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看後,馬上會有一種豁然開朗的感覺。

  財新《新世紀》:其實小微企業對融資成本是很敏感的,特別是在當前這種情況下,大型銀行在這方面有何優勢?

  姜建清:現在工行對小微企業貸款的平均利率是6.75%,僅比一年期基準利率高0.19個百分點,加上一些合理的費率,大約是8%左右的融資利費率,大大低於民間融資的利費率水平,也顯著低於小銀行的利費率水平。

  現在商業銀行在進行貸款定價時,除了正常的經營成本、人力成本和資金成本,很重要的一個因素就是風險。如果預期的違約率和預期違約損失率比較 高,自然需要更高的價格來覆蓋。而我們的小微企業貸款整體風險比較低,預期的損失很小,小微企業的不良貸款率只有0.72%,這樣我們附加在貸款價格上的 風險溢價就要少很多,相應的貸款利率也就低於小型銀行。

  當然,小微企業貸款的價格水平與市場競爭態勢有著密切的關係,這種競爭的結果就會導致貸款價格呈下降的趨勢,因為眾多的金融機構會提供更多的價格選擇。這是我們所樂見的。

  財新《新世紀》:如此一來,是否說大型銀行做小微企業就沒有短板,小銀行應該退出這個市場?

  姜建清:當然不是。大型銀行服務小微企業也有力不能及的地方,如我們的服務網絡目前還不能完全覆蓋小微企業經營的區域。

  其實,小微企業金融服務的市場非常大,其中又分為很多的層次,而且形成了很多非常豐富、非常多樣化的組合,所以在小微企業這個大市場裡,各家銀 行都會有自己的業務定位。從大型銀行來看,我們的比較優勢首先是可以通過做產業鏈金融或者是產業集群金融帶動一大批小微企業;其次,是通過標準化、集約化 的經營能夠有效降低成本;第三,由於我們的成本更低,我們的風險控制能力和定價能力更強,可以為小微企業提供更有競爭力的貸款價格,更全面的金融服務。

  財新《新世紀》:根據國家發改委披露的數據,中國的中小企業總量超過1000萬家。而工行的小企業貸款客戶僅有8萬戶,佔的比重還不到1%,是這樣嗎?

  姜建清:這主要是統計口徑的問題,準確地說工行小微企業貸款客戶數量應該是50多萬戶。

  因為,過去我們定義的小企業客戶是死板地按照公司貸款的口徑來測算的,實際上大量的小企業、微型企業都是以個人的名義在經營、以個體工商戶的形 式存在,其融資也是以個人經營貸款的形式存在,我們這一類型的小微企業有40多萬戶,再加上傳統統計口徑的小微企業客戶一共有50萬戶。這樣,如果其他幾 家大銀行的數據差不多,四大商業銀行加在一起至少有200多萬戶,佔到全部小微企業數量的20%。假以時日,銀行融資佔小微企業融資佔比達三分之一,是可 期望的。

因何「貸款難」

  財新《新世紀》:既然銀行對小微企業融資做了這麼多的努力,也取得了很大的成效,可為什麼還有這麼多的小企業在抱怨貸款難?

  姜建清:最近,我注意到媒體上有很多關於小微企業陷入困境的報導,有不少企業主為了躲債甚至出走國外。應該說,造成這些小微企業經營困難和融資難的原因非常多。

  首先,小微企業處在產業鏈的末端,其營運資金容易受到上下游企業的擠壓,形成比較多的應收賬款,同時,通脹預期使小微企業的存貨增長較快,佔用 了不少資金,加劇了資金緊張;其次,由於國際金融市場持續動盪,國內外市場也在發生急劇的變化,市場變化導致包括人工、原材料在內的企業成本有所上升;第 三,資金價格上揚,如9月末貨幣市場利率明顯上揚,隔夜和7天期同業拆借利率均接近4%,同時社會資金面偏緊使一部分小微企業轉向了高成本的民間融資,成 本上升較快。

  此外,也不排除一些小微企業主為了牟取高額利潤,參與高風險的投機行為而造成資金鏈斷裂。

  財新《新世紀》:貨幣政策偏緊是造成小微企業目前融資困境的主要原因嗎?

  姜建清:我認為目前在一定意義上確實存在著社會資金面偏緊的情況,但這種偏緊更多地是結構性的。

  從整體看,流動性相對過剩的局面還沒有得到根本改變,今年上半年M2 (廣義)餘額同比增長15.9%,增速雖然有所回落,但仍在高位運行,通脹預期依然較強。與此同時,資金結構性緊張的問題也十分突出。比如,目前18%到 20%民間借貸利率較為普遍,有時短期票據的利率高達15%,這說明短期資金和小微企業的資金市場有很大的需求。市場總體上不缺乏資金,但缺乏很好的轉 化。這種轉化需要金融機構和市場共同努力。

  對於大型銀行來說,要充分發揮主力軍和主渠道的作用,應想方設法將更多的金融資源投入到真正需要資金的小微企業中去。

  另外,宏觀管理部門在繼續堅持貨幣總量調控的同時,可針對實體經濟的需求對貨幣政策實行具靈活性和針對性的微調,促使解決目前結構性資金短缺的矛盾。

  財新《新世紀》:有人認為大銀行並不是真的有積極性做小微企業金融業務,更多是迫於政府的壓力。你怎麼看?

  姜建清:現在對於大型銀行來說,服務小微企業確實已經不是「要我做」的問題,而是「我要做」的戰略選擇。

  首先,小企業和小客戶是個大市場,隨著大企業、大項目從資本市場獲取融資的能力越來越強,大型銀行要想生存和發展,必須轉向小微企業市場。

  再者,按照巴塞爾新資本協議的監管規則,大企業貸款的資本佔用高,對銀行資本充足率的影響大。以工行為例,綜合算下來,大企業貸款資本佔用約為 6.7%;中型企業次之,約為6.57%;小企業最低,只有2.44%,尚不足大企業的二分之一。支持小微企業發展已成為大型銀行實現資本節約型可持續發 展的必然選擇。

  財新《新世紀》:小微企業對大型銀行來說是一個新興的市場,新市場也意味著風險和不確定性,你的信心來自哪裡?

  姜建清:小微企業對工行來說並不是一個陌生的市場,我們對小微企業的認識有一個過程,對小微企業業務的發展也有一個過程。

  在上世紀80至90年代經濟發展調整轉型的大浪中,我記得上世紀90年代末工行核銷損失類貸款時,就核銷了一大批小企業貸款,可以說當時我們投入小企業的貸款基本上全軍覆沒。

  從2001年、2002年開始,浙江分行根據市場環境的變化,積極主動地開展了一些小企業業務,慢慢覺得這裡面有機會,逐漸開始擴大試點進入。 到2002年時,浙江分行玉環縣支行對小微企業貸款支持力度大,又實現了零不良貸款,在全國金融界引起了很大的震動。許多部門還不太相信,專門派工作組去 稽查。這些成功的實踐使銀行對發展小微企業金融業務的認識越來越清晰、決心越來越堅定。從浙江逐步到整個東部,然後推到中部,又在全國推廣。

  當然,應該充分認識和把握小微企業金融業務發展中的風險因素。以前有個通俗的說法,把小微企業稱為開關廠,一會開,一會關。如果經濟週期出現波 動,不少的小微企業會產生問題,因為他們是整個產業鏈中比較脆弱的一環,經濟週期變化和宏觀政策調整對他們的影響比較大。因此,對商業銀行來說,做好小微 企業的金融服務非常重要,同時,對風險控制也不能放鬆。

 

姜建清 大象 也能 能做 做小 小微
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劉首信看電視也能悟出分析財 麥片行銷專員走上獲利千萬的投資之路

2012-02-13   TWM




兩年多前離開法人圈的劉首信,成 為專業投資人,透過精準的分析及敏銳的觀察力,財富不斷翻倍。他看好台股底部已經浮現,投資可聚焦中概通路及低價智慧型手機零組件雙主軸。

撰文‧歐陽善玲

「證券公司自營部協理,負責過共同基金,也操作過政府四大基金,更是兩屆基金金鑽獎得主」,這樣的人物,人們一定認為是系出著名學府的財金高材生;沒想 到,一位出身行銷界的人,一樣能夠成為投資達人。

「你可能會好奇,我學的是行銷,為何後來進入投資領域,而且一待就是十多年。」習慣了外界的好奇,現任以撒資產管理執行董事的劉首信這樣自我介紹。

劉首信中興大學行銷系畢業後,就進入佳格食品從事行銷工作,雖然成果受到肯定,但他發現,在這一行要出人頭地,還得具備真正的創意才行。劉首信表示,「我 自認自己不是創意型人才,但因緣際會察覺自己是屬於分析型的人物,後來才利用這項優勢,跨足投資圈。」參訪鴻海 觀察生產線後力薦買進原來,桂格的明星產品「三合一麥片」每到冬天就賣得嚇嚇叫,但工廠卻來不及出貨,讓下游零售商心急不已。如果通路商賣出兩箱,那麼接 下來叫貨就會叫四箱,像這樣以等比級數方式往上累積,工廠就會來不及備貨。

為了解決這個問題,劉首信透過敏銳的觀察力,找出氣溫與銷售之間的密切關係。「我先到中央氣象局,將歷年來冬天的氣溫與產品銷售的狀況列出來,兩者之間會 得到一個數值,之後,再蒐集每周的溫度資料,就可以大致抓出銷售量,提早告知工廠做準備。」「想出這個辦法,解決工廠的難題,大家都覺得我好厲害!」劉首 信不好意思地笑著說,「後來,我也藉此機會認真思考,自己的特長其實在需要大量分析、預測的工作上,因此,興起了重新規畫職涯的想法。」就這樣,劉首信開 啟他的投資人生。

一九九五年,劉首信挾其食品業背景,及面試時展現對數字的高敏感度,擊敗眾多對手,順利進入投信公司擔任研究員。在他投資職涯中,最經典的代表作,就是在 鴻海八十元左右,積極向公司推薦買進,並預估目標價至少看到二百元。

「在投信第二年,我到大陸參訪,當時鴻海工廠的辦公室還是貨櫃屋,毫不起眼,但讓我印象較深刻的是,那天一大早的拜訪行程,七點四十分不到,機台上作業員 努力工作的戰鬥力,就已達到百分百!」劉首信回憶,那時候鴻海剛切入機殼事業,拜訪過程中就忍不住打電話向公司回報,認為鴻海值得買進!

「大清早就看到生產線上鬥志如此高揚,相較前一天拜訪的某家監視器公司,下午四點員工就在打籃球,實在差太多。」劉首信說,後來那家監視器公司果然下市 了,而鴻海卻締造了無數個致富傳奇。

劉首信分析,當時從基本面角度評估,認為鴻海絕對大有前景。後來,又向與鴻海平起平坐的競爭對手台達電打聽,發現他們對鴻海也稱許有加。

劉首信表示,「大陸人並不好管理,鴻海卻以軍事化方式賺到管理財;另外,郭台銘曾發下豪語,將來要打敗索尼︵SONY︶,不論就企圖心或產品利基點來看, 鴻海潛力雄厚。」「回去後我積極說服主管,跟他說鴻海一百元以下買進,要是賠錢就開除我!」後來,公司在八十元附近開始布局,一路抱到二百元,獲利將近 一.五倍,為他投資職場首戰寫下風光的一頁。

買進網龍、上銀 成功為自己累積財富但他脫離法人身分後,真正靠投資為自己累積財富最成功的一役,則是○九年買進的網龍,以及去年押寶的上銀。

劉首信說,○八年金融風暴,隔年大盤自谷底回升,最容易有表現的,不是跌深反彈股,就是「新東西」。「可能是之前做行銷的關係,我平常就有注意電視廣告的 習慣。記得○九年最紅的廣告,是線上遊戲廣告詞﹃殺很大﹄。當時因為裁員、無薪假四起,大家開始討論一個新名詞,就是『宅經濟』,再配合政府發放消費券, 我才注意到這個族群。」劉首信說,自己平常沒有玩線上遊戲的習慣,但身邊卻有很多人在討論;再觀察類股表現也相對強勢,於是著手研究個股。

做好一切功課後,劉首信在二百多元買進網龍,一直持有到四百多元賣出,獲利超過一倍。敏銳的觀察力,以及隨時留心身邊事物,讓他再次創造一倍獲利。

而去年劉首信押寶上銀,目前帳上獲利更是接近兩倍。

「富士康跳樓事件喧鬧一時,當時我就在想,郭台銘是不會認輸的人,遇到挫折一定會另闢蹊徑。果然,後來他帶著媒體名人陳文茜去參觀無人工廠,給了我很大的 投資靈感。」劉首信說,自動化設備取代人工,是未來重要趨勢;而上銀主要生產線性滑軌及滾珠螺桿,是工業機器人最關鍵的零組件,品質精良,可取代日貨。

他先向法人圈確認上銀基本面,再透過技術分析,約一百元左右進場,股價最高曾到四百元,目前仍持續持有。「我看好上銀長期投資趨勢,現階段這個價位若在兩 百多元,就有再加碼的空間。」看好低價智慧型手機、中概通路族群劉首信憑藉著精準分析優勢,為自己創造出一筆可觀的財富,現在操作部位已達八位數。

綜觀他的操作心法,主要有三重點:第一,挑選基本面佳,且股價有想像力的公司;第二,個股營收一定要持續成長;第三,看錯市場時,一定要勇於出脫持股,不 跟盤勢作對。

至於開春後的新一年布局,劉首信的投資規畫則聚焦在雙主軸上:即低價智慧型手機及中概通路族群。

劉首信表示,「我之前在網路上有發表一篇文章叫︽九二共識︾,與政治無關,純粹是個人對今年大盤指數目標的想法,就是『加權指數回到九二○○點的共 識』。」劉首信認為,台股對歐債已過度反映,如果像鄰近的韓國「適度」反映就好,那過年前大盤相對位置應該在七八○○點;何況,歐元不太可能垮,實在不用 跟著美國如此唱衰歐元。

他說,去年底很多大企業老闆跳出來,說今年第二季景氣會逐漸好轉,甚至有八十一家公司十二月營收創新高,大環境不如市場預期差;再看技術面,大盤月線季線 已逐漸交叉向上,「講句直接的,現在不買更待何時?」劉首信反問。

他進一步分析,仁寶、華寶、宏碁等公司對今年多有樂觀期待,研判第一季可能就是景氣谷底,第二季緩步復甦,在股價領先景氣三個月到半年下,預料農曆年後將 是進場好時機;尤其,二月中旬季線將扣抵低點,至二月下旬季線可望開始翻揚,全年指數有機會挑戰九二○○點。

至於投資標的部分,中國在持續提升內需經濟下,中概通路族群最具「漲相」;至於低價智慧型手機趨勢,也可望為相關零組件廠帶來豐厚利潤。透過雙主軸布局策 略,劉首信有把握龍年財富再翻一倍。

劉首信

出生:1968年

現職:以撒資產管理執行董事

經歷:群益證券自營部

學歷:中興大學行銷系

劉首信的投資3心法

1. 選股除了看基本面,還要有想像空間及市場期待,才能驅動股價。

2. 透過「檢查表」(各國指數、強弱勢族群、個股及技術指標),提高市場敏感度。

3. 控制情緒、不與市場作對,情勢不對要「敢砍」持股。

註:劉首信的「檢查表」項目包括美歐主要國家指數、美元指數、原物料價格及多空反轉訊號,透過逐一檢視,在操作上自我提醒。

劉首信的春耕布局

1. 中概通路:

益航、潤泰新、潤泰全、

遠百、神腦。

2. 低價智慧型手機概念:華寶、聯發科、大立光。


首信 電視 也能 悟出 分析 麥片 行銷 專員 走上 獲利 千萬 萬的 投資 之路
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玩網遊也能玩出頂級科學成果

http://www.infzm.com/content/70144

開發這款電子遊戲的終極目標是,玩這個摺疊蛋白質遊戲的普通人,也可以玩出諾貝爾獎級別的科學發現來。

電子遊戲在我們的生命中佔據了相當大的一部分時間。根據2011年的一項數據,到21歲的時候,一個普通的電子遊戲玩家在遊戲上花費的時間相當於他 (她)整個中學階段的上課時間。而更早的一項統計給出的數字是,僅僅在一年裡,全世界玩接龍遊戲的時間累計為90億小時,相當於建設500條巴拿馬運河的 時間。

幾名生物學家和計算機專家在三年前的一次頭腦風暴中獲得一個創意:何不讓人們將花在打怪獸和救公主上的腦力用於科學研究?他們研發了一款叫做「Foldit」(摺疊)的網絡遊戲,玩家在遊戲的競爭中有可能為醫學研究做出貢獻,甚至於找到治療艾滋病或阿爾茨海默症的藥物。

Foldit遊戲有著詭異卻又誘人的畫面,玩家的任務就是摺疊蛋白質,尋找它最穩定的狀態。

研發這款遊戲的三位主角分別是華盛頓大學的計算機專家左蘭·波波維克(Zoran Popovic)、生物學家大衛·貝克(David Baker)和計算機科學家大衛·肖森(David Salesin)。遊戲於2008年上線,2010年研究人員和玩家在《自然》雜誌上發表第一篇論文,2011年他們在包括《美國國家科學院院刊》 (PNAS)在內的幾家重要學術刊物上一口氣發表了五篇論文。

在這些文獻的署名中,多數都會出現「Foldit玩家」這樣一個看起來有點怪怪的集體署名。根據遊戲上線之初波波維克的豪言壯語:「我們可能改變科學研究的方式,以及完成科研的群體。我們的終極目標是,讓普通人來玩這個遊戲,產生出諾貝爾獎級別的成果。」

草根分子生物學家

Foldit遊戲有著詭異卻又誘人的畫面——特別是對沒有生物學背景的新玩家而言更是如此。一條或者多條彩色鏈狀物以各種形態彎曲摺疊,某些鏈條呈綠色,某些鏈條呈紅色。鏈條與鏈條之間可能還存在藍白相間的條帶。這一切都足以讓初次接觸Foldit的人一頭霧水。

不過,只要簡單地接受一下在線培訓,就能很快掌握遊戲的基本規則。遊戲規則完全按照現實中的物理規律設定。玩家的任務就是摺疊蛋白質,尋找它最穩定的狀態。

雖然蛋白質種類繁多,但它們都是由一條或者多條氨基酸鏈(肽鏈)摺疊而成的。一種蛋白質只有一種特定的形狀,這種形狀下的蛋白質能保持在最穩定的狀 態。就如同山坡上的皮球在自然狀態下總會往山下滾,直至到達山腳才靜止下來,達到穩定狀態。Foldit的遊戲原則之一,就是需要玩家找尋蛋白質最穩定的 形狀。這個遊戲賦予用戶一系列的控制功能,如「搖動(shake)」、「擺動(wiggle)」、「重建(rebuild)」等,用來調整蛋白質的側鏈和 骨架,以獲得最佳能量構造。用戶能夠以單獨或者集體的形式來進行遊戲,通過改進結構預測方案來獲得積分。

「我玩這個遊戲純粹是覺得好玩,我想知道像我這樣一個生命科學白痴能不能對分子生物學研究做出貢獻。」66歲的玩家邁克爾·卡西迪(Michael Cassidy)對南方週末記者說。他住在紐約布魯克林,退休前從事雜誌出版工作。

他為分子生物學做出貢獻的方式,就是坐在電腦前,發揮他的空間想像能力,用鼠標拖拽那些奇怪的彩色鏈條。卡西迪加入了一個名為虛無之客(Void Crashers)的玩家小組,成為小組中年紀最大的一名玩家,後來還成為了隊長。2011年10月,卡西迪帶領的「虛無之客」出現在《自然》的子刊上, 成為對艾滋病毒成熟和複製具有重要作用的一種逆轉錄蛋白酶分子結構的發現者之一。

這一類酶叫做「逆轉錄病毒蛋白酶M-PMV」,在艾滋病毒的成熟和自我複製過程中起著非常重要的作用。在對抗艾滋病毒的研究過程中,科學家們一直希望能夠抑制或阻斷逆轉錄酶的作用。而長期以來,研究人員一直都沒有確定逆轉錄蛋白酶的分子結構。

「有些人就是能觀察兩分鐘遊戲,然後就得到最高分。他們甚至自己都不知道是如何做到的,但是他們就是能以某種方式做到。」貝克說。

人腦提示電腦

人體中有超過10萬種不同的蛋白質,蛋白質的生物合成在理論上已經為人類所瞭解,但要預測蛋白質的結構,需要的計算量非常之大。

早在2005年,華盛頓大學貝克實驗室開發了一個名為「Rosetta@home」的分佈式計算項目,用於蛋白質結構預測、蛋白質-蛋白質對接和蛋 白質設計的研究。所謂分佈式計算,就是將需要進行大量計算的項目數據分割成多個小塊,散發給多台計算機分別計算,再上傳運算結果並統一合併,最終得出數據 結論。

在全球範圍內,對這個項目感興趣的任何人都可以加入這個計算網絡,成為該項目的志願者。志願者所要做的僅僅是安裝某些特定的程序。當志願者的電腦存在閒置處理能力時,程序會自動利用這些閒置資源進行數據計算。因此,志願者自身並不需要進行手動的計算操作。

但是,計算機在計算過程中會遇到一些無法解決的困難,就好比人類一眼就能識別出網站登錄的驗證碼,而計算機卻做不到。如果完全使用計算機進行運算,可能需要花費幾個世紀。

此時,計算機就需要人類給一點提示。

貝克在肖森的撮合下見到波波維克,他說需要發明讓玩家能夠做出提示的屏保程序。波波維克回答他:「沒人會關心這個的。你要真想讓人參與,你就得把人放在中心位置。」

於是他們一拍即合,開始開發一款全新的網絡遊戲。Foldit依然屬於分佈式計算項目家族,但它需要玩家親自動手參與蛋白質的結構預測和設計。玩家不需要有生物化學知識背景,因為遊戲利用的是人腦天生的空間感知和推理能力。

虛無之客小組來自德國的玩家Madde對M-PMV結構的發現做出了不小的貢獻。「我從2008年5月Foldit上線之後就開始玩這個遊戲,我也 是虛無之客的早期成員之一。」他對南方週末記者說。Madde目前還是德國「Foldit 百科」的主要推動者之一,可他就是一個對生物化學一竅不通的人。卡西迪說:「我們團隊中既有17歲的高中生,也有像我這樣的66歲的退休老人」。

Foldit不僅在「易操作性」方面獲得了較好的玩家體驗,它在科學研究方面也獲得了巨大的成功。在全球數千名玩家的集體參與下,研究人員只花了三個星期就獲得了此前一直困擾他們的逆轉錄蛋白酶的精確分子結構。

還能玩出什麼名堂

研究人員越熟悉蛋白質的摺疊方式,就越有可能設計出更好的蛋白質藥物用於疾病治療。例如對癌症的治療。

癌症與艾滋病不同,它源於身體內部。當身體某些部位的細胞不受控制地發生增殖時,就會引發癌症。在正常情況下,身體中存在一系列限制細胞無限增殖的 蛋白質。但在某些外部因素——如紫外線、香煙中的化學物質等——的刺激下,抑制腫瘤的基因可能受到損害。基因發生了變化,產生的蛋白質也有可能會失去原有 的功能。若能弄明白這些功能蛋白質的結構並設計出類似的具有相應治療功能的蛋白質,那麼就能產生一定的治療效果。此外,Foldit還對阿爾茨海默症等疾 病的治療提供幫助。

在中國也有一群Foldit玩家,他們集中在中國分佈式計算論壇,並組建了自己的團隊「中國隊」(Team China)。但與世界頂級玩家團隊相比,Team China的實力還有明顯差距。

「這(虛無之客)是一個非常強的隊伍,我們能長時間地留住我們的隊員。大家相處非常融洽,我們常常在遊戲中分享各自發現的好的解決問題的方法,幫助 彼此共同進步。」卡西迪很開心地說,「我們的隊伍絕對是一個國際化的隊伍,我們的隊員來自澳大利亞、加拿大、德國、法國、英國還有美國。」

玩家團隊之間雖然不存在直接的「對抗性」競爭,但每個團隊都有自己的得分與總排名。Foldit的官方網站顯示目前排名第一的團隊是「奪冠者」 (Contenders),該團隊共有37位成員,成績為3804分;「虛無之客」排名全球第三,共47位隊員,成績為3313分。「中國隊」共104位 成員,團隊全球排名第44位,成績僅為25分。

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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31343

「身價」可估 一部電影也能上市

2012-4-16  TCW



在未來,一部電影或一部小說,甚 至名嘴的口才,也可能做為上市標的!

過去,以創意衍生產品的公司,如出版社、動畫、遊戲公司,主要資產是智慧財產權。它們不同於製造業,有廠房與機器設備等「有形資產」做擔保,前者因無擔保 品,常被銀行打回票,更遑論上市櫃。

文創產業將有兩大改變

「沒有公平鑑價機制,所以我們不偏向拿這些影集或商標做擔保。」一位銀行企金部副總直言。曾任職創投、現任文化大學創新育成中心執行長廖肇弘也說,「至今 政府尚無一套準則出爐。」

不過,近年政府為了文創業上市鬆綁,「無形資產鑑價會計公報」於去年迅速完成,預計四月底二讀,八月正式出爐,以協助無形資產經由公定標準鑑價,做為銀行 授信或上市櫃籌資依據。

公報出爐,文創產業將有兩大改變。

改變一:有客觀數字為基礎。德國慕尼黑大學曾研究企業無形資產淨值與股價比例,其結果顯示,這項數字在一九七八年時為一:一,但二○○○年變為一:七,意 即同樣價值,股價卻可從一倍飆到七倍,導致股價隨消息面大起大落。

「如果沒有一套標準,承銷價格容易漫天起價,」政治大學會計系教授蘇瓜藤提出他的疑慮,「產業認可鑑價標準,可讓無形資產有『客觀身分』。」

改變二:此公報將提升鑑價人才素質。廖肇弘認為,文創業創意能量足,缺的是看得懂價值的投資方法。「這群人善於科技業投資評估,但因文創業無既定模式,懂 評估投資者鳳毛麟角。」不但銀行放款人員看不懂鑑價報告,無法將價值轉為價格,導致放款困難,鑑價人才素質也有待提升。以宏廣動畫片庫「身價」為例,受託 評估資產鑑價機構估二十億元,有些國內公司卻估三十億元,相差十億元。

台灣文創業正走在將「才氣」兌換「財氣」的聚財方程式路口,公報出爐跨出第一步,後續可否與資本市場接軌,挑戰才正要開始!

身價 可估 一部 電影 也能 上市
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