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股票估值也應先定性再定量 牛牛爸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_628456da0102e1d9.html
在好公司和好價格的關係上要先定性後定量.這一點我在以前的文章和演講中多次談到過.其實,先定性後定量意義遠遠不僅於此.在價格的估值問題上也要先定性 後定量.因為矛盾是無處不在的,矛盾的主要方面和次要方面體現在事物的任何一個層次中,區別它們並且把握輕重緩急都很重要.否則,還是容易陷入數據之中而 迷失方向.

什麼是估值中的重要性質或本質問題呢?我想首先是思考各種估值指標的基礎------財務報表的優點和侷限性問題,其次是各種估值指標對不同行業,不同公司的適用性問題,最後,也最重要的是各種估值指標給投資者的投資導向問題.

拿市淨率為例,如果不先瞭解淨資產的性質,不知道淨資產的"含金量",那就根本無法知道淨資產的大小,也就無從計算市淨率的高低。我們所接 觸的財務報表中的資產平衡表中的淨資產,往往都按購入時的價值入賬,時隔多年,有些資產比如土地房屋、高檔家具儘管歷經減值折舊,可能還是升值巨大;而已 被淘汰的設備或已過時的資產儘管賬上價值過億,其實早已名存實亡。我們至少要先思考這樣一些定性的問題:公司採用了什麼樣的記賬方法計算資產?什麼樣的淨 資產最接近現實的價值?什麼樣的公司什麼樣的行業淨資產值最接近實際資產值,或者最偏離實際資產值。同時,也要想到市淨率這個指標用在重資產和輕資產兩個 不同行業時,一定要對數據區別對待,不能簡單類比.還有,淨資產就是股東權益,如果淨資產中包括大量的應收帳款,那麼公司的股東權益將有懸念.

再拿市盈率為例,如果不先思考上市公司利潤表的侷限性,單純地看數據的大小,就很容易上造假公司 的當.因為利潤表是以權責發生製為會計準則編制而成,不代表上市公司已經收到了真金白銀.它不能真實反映公司的盈利能力,更不能真實反映公司產品是否暢 銷、服務是否受歡迎,以及定價能力、收款能力是否強大等競爭優勢.必須配合以收付實現製為會計準則的現金流量表才能瞭解清楚.

很多人認為市現率比較可靠,但事實是經營性現金流量淨額依然容易造假。偽造銀行存 款憑證是最大膽最沒有技術含量的手段。曾經是世界第四大食品公司的意大利的帕瑪多特,偽造美國銀行存款憑證60億美元,創下了用現金流量表造假的世界之 最。這是低劣的造假.高超的造假更難識破,因為它又是利用了現行會計準則的侷限:在收付實現制的編制基礎上,現金流量表只記錄當期現金的收支情況,而不考 慮這些現金流動是否屬於當期損益,甚至不考慮是否歸企業所有。上市公司完全可以利用這種報表「時點」制的侷限,用年底前最後兩天借入一筆款項,計入收入科 目,在下一年初再還出去的辦法粉飾現金流量表。這樣既取得了銀行的合法憑證,又不用承擔太多的利息負擔.而實際上這部分客戶的應收款項根本沒有收到.為什 麼年底時企業的資金普遍緊張,這不能不是原因之一.

最需要先定性的估值方法是市儲率。因為一旦先給儲備物質定性,就會發現各種各樣的礦山儲量全在地底下,不僅品位、數量、開採成本、開採年限沒有底,采出來 的銷售市場價格變化沒有底,就連地底下有沒有這個東西都沒底。沒有底你還去精確地數錢,算市儲率的高低?這幾年隨著資源價格的暴漲,股市上騙錢的一個典型 就是某某公司發現了某座礦山,或者買下了某座礦山,按照評估機構的評估,價值多少多少等等。投資者計算之前一定要先想想,誰給評估機構評估?

價值投資界的朋友最喜歡的估值方法是絕對估值法,即未來自由現金流的折現方法. 由於未來的不可預見性太多,這種方法的先定性後定量尤為重要.首先是要弄清自由現金流的含義,它給我們的投資導向必然是要選擇那些資本性開支少也能夠繼續 發展壯大的公司.明白了這一點,不用精確計算都會對高投入、重資產企業多一份警惕.其次是折現率,引進它的實質一是提醒我們要注重同無風險投資品種回報率 的比較,二是提醒我們股票投資的不確定風險以及不同行業的風險水平,越是風險大越是不確定的越要用較高的折現率.明白了這一點,就不會機械教條地照搬某個 無風險利率水平;更重要的是未來年限的計算,它對投資者的投資導向是要儘量投資長壽的企業,"長壽的企業價值高"!如果你對一家在激烈競爭中苦苦掙扎的企 業,未來能夠持續經營五年還是七年都把握不定的話,你還計算什麼,乾脆休息,放棄它罷了.

2011年12月26日於廣州

本文為2012年1月4日的<中國民航報>轉載 

股票 估值 也應 應先 定性 定量 牛牛 牛爸
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張一鳴:面對人才挑戰,一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1010/159134.shtml

張一鳴:面對人才挑戰,一名優秀的CEO也應該是優秀的HR
張一鳴 張一鳴

張一鳴:面對人才挑戰,一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

熟悉張一鳴先生的人都知道,他喜歡用坐標和矩陣來表現事物。在這位不善言談的極客眼中,數學才是對事物之間最基礎關系的描繪,對於人才的管理也不例外。

人才管理

對不同階段不同行業的創業公司,所需要的業務建議是不一樣,所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才,因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰,Netflix有一個著名的《culture & values》ppt,其中有一個分析,我結合我的觀點來做一個介紹。

早期公司的業務應該都不複雜,因為最早公司只做產品、技術,不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜,因此要招很多人,人才隊伍就稀釋了,這時混亂開始出現。該怎麽辦?很多人提議,我們定好流程,寫規則,出制度,這是常規的解決思路。重流程之後,在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麽辦?

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我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度,代表你公司的業務的多樣性,公司業務之間需要配合的程度;紅線代表的是優秀人才的密度;左下角黑線是公司制定的流程規則。

會出現四種結果:

1)、公司為了不變複雜,保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麽用,一個平臺型或者一個大型公司,肯定會盡可能地吸收生產要素,變成一個很強大的系統。

只有吞吐量大的系統才是好系統,才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法

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2)、比較常見的是,提高公司的複雜度,增加流程和規則,通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題,但長此以往其實上會產生很大的損失。

因為從制定規則的部門的角度來講,為了少出問題,肯定會讓流程和規則越細越好,但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的,如果有很多限制,員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化,而公司不能靠慣性前進的時候,累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

3)、還有一種比較糟糕的情況,就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂,只是會變得很慢,很僵化,而沒有流程規則的公司會變得很亂。

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4)、另外一種方法是,提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上,我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

如果招的人才理解力極差,那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才,就可以將規則定得很簡單,簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合,甚至只要知道目標,結合常識就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則,因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定,模式不變的情況下,增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業里,規則固化了同事之間的配合方式,制約了靈活性,就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因,因為公司業務成長起來,制定好規則後,公司靠慣性往前進,一旦遇到行業突然發生變化,需要內部做很大調整的時候,這些慣性反而成為了束縛。

我們認為,像今日頭條所處的行業屬於創新性行業,尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化,所以我們覺得應該減少規則,保持組織的靈活性,適應業務的發展。

激勵制度

我認為隨著公司成長業務的增加,最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的,這需要和優秀的人一起來做才能成功。

該怎麽讓人才的密度超過業務的複雜度?人才機制主要包括三個要點:第一是回報,包含短期回報和長期回報;第二是成長,他在這個公司能得到成長;第三是他在這個公司精神生活很愉快,幹起事來覺得有趣

怎麽樣挑到最好的人?你憑什麽招到這麽好的人?接下來我主要和你分享第一點,也就是除了有趣和成長之外,我覺得最核心的是有效的激勵策略。

第一,要提供最好的ROI(投資回報率)。我們經常看到一個詞,人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想,我很便宜地找到這個人,挺好的。

但如果我們與美國對比,你會發現美國的人力成本特別貴,中國的人去美國之後,待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低,但是美國仍然發展得最好。核心的原因是,美國通過合理配置優秀的人才,有更好的回報。所以關鍵不是看成本,是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素,讓公司有最高的ROI,並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平,只要ROI好,薪酬越多,說明回報越好,這和投資一樣。

所以我們一直和HR部門說,我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位,保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高,反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好,這正是一種進取的姿態。

第二,回報要保持足夠高的天花板,能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時,常有候選人說,今日頭條已經發展得比較久了,最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略),如果大一點的公司,好的人才都不加入而去選擇創業公司,那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度,給工程師很高比例的期權,但是你後來肯定給不出高的相對比例,因為人多了。那如何解決這個問題?

我想期權不是最關鍵的,期權無非是有可能獲得超額的回報,有可能財務自由,核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上,我們在公司內部說,希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道,任何時候加入今日頭條,回報都能非常非常高,並且平臺資源非常好,這要比去創業公司有競爭力。

前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力,而是獎勵他們的投資能力,一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司,要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人,他可能經濟條件不夠好,加入的時候要求多現金,後來即便他業務幹得非常好,回報也會少很多。如果在有條件的情況下,我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後,放到年終,把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關

第三,公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統計,發現薪酬和表現相比,經常會出現各種形式的溢價,熟人溢價,新人溢價,資歷溢價等等。所以頭條內部,按崗位級別定月薪,崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

我們不讓業務主管定薪酬,業務主管只定崗位,也不讓他參考歷史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什麽樣的,不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別,綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

其實我們希望把年度複盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入,你會給他開一個什麽樣的offer,以及一個什麽樣的薪酬?

如果你會發給一個人特別高級別的offer,你就要考慮給他大幅度增加薪酬,因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看,如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責,待遇應該完全不一樣。同樣的,如果一個人還比較欠缺,你是否還願意給他發offer,降級還是辭退?因為公司內部的關系不僅是業務關系,人與人之間還會產生更多的熟人溢價,主管們要非常理性地看待。

我們甚至希望讓主管假想一下,如果下屬和你說,有一個更好的工作於是他要辭職,你是可以輕松接受還是非常遺憾?

一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品,主要有三種輸入,第一個是錢,資金輸入;第二個是機會輸入,信息輸入,業界在發生什麽,要有什麽改變,這個考察CEO的判力;第三是人才輸入。

公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系,要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用,人才是否有效使用,這部分是管理。輸入和管理決定輸出,在定了公司業務方向後,輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最後,除了CEO要做HR之外,HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低,我覺得HR不僅是做招聘,還應參與到公司的組織管理中來,協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

這要求HR對公司,對組織能力有深入的思考。甚至可以說,人力資源其實就是指對人力資源的理解

人才都是流動的,如果你準確理解了你的業務目標,同時衍生出對你崗位的理解,並且你對業界的人才也有非常深刻的理解,那業界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話,那人才並不是你的。

經常會出現一個情況,一個人在這個公司表現並沒有很好,去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功,這就說明他並不是你公司的人才,因為你沒有正確理解從而使用他。

如果給HR提一個很高的標準的話,我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書,如果HR不能對如何組織,以及如何動員產生效率有理解,而只是做招聘等事務性的工作的話,那離一個優秀的HR差距還非常遠。

人才管理 張一鳴 HR
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一鳴 面對 人才 挑戰 一名 優秀 CEO 也應 該是 HR
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人民日報評"攜程親子園虐童":極端事件也應認真反思

來源: http://www.infzm.com/content/130618

安攝像頭不叫管理,有定期查看的流程才叫管理。依法嚴懲施暴者,讓後面還想胡作非為的知道疼、知道怕,這是大管理。

  攜程親子園虐童事件一出,大家都傻了:粗暴推倒、餵芥末、噴消毒水,這是對十幾個月大的孩子幹的事兒?怎麽不上老虎凳啊!

  一位媽媽跟我說,她氣得渾身發抖,過了一會兒,又嚇得渾身發抖:“明知道這是極端案例,碰到這樣的事一定是小概率,但是萬一我孩子趕上,咋辦啊?”

  為了防止悲劇重演,極端事件也值得認真反思。

  “施暴者的動機是什麽?”一位長期關註幼兒體罰的研究者跟我說,“一句話:不該端這個飯碗的,卻混進來了。”

  帶孩子需要愛心耐心,也需要專業技能。尤其是同時帶十幾個、幾十個孩子。好動、不太能控制自己、不太好溝通,這是低幼孩子的特點。所以,這一行是有職業門檻的。不要說沒資質,有資質也要持續考察和培訓,要把好入口關。把不住的,嚴肅追責。這應該是第一個警示吧?

  大家還關心一點:明知道教室里有攝像頭,施暴者怎麽還肆無忌憚?

  “攝像頭有什麽用?”一位幼兒園園長給了我這樣的答案:“如果從沒人看,那不就是個玻璃球嗎?”

  安攝像頭不叫管理,有定期查看的流程才叫管理;墻上有條文不是管理,有人盯著辦才叫管理;每天9點過來訓個話不叫管理,不定期、突然推門進來看一看,才叫管理;光聽老師匯報不叫管理,細心觀察孩子的狀態、不時跟孩子聊聊,才叫管理;出現虐待征兆,麻木不仁、輕描淡寫不叫管理,該罰的罰、該開的開,才叫管理。

  再補充一句:依法嚴懲施暴者,讓後面還想胡作非為的知道疼、知道怕,這是大管理。

  資質欠缺、管理松懈的幼兒園、托兒所,還有沒有?怎麽監管?這應該是第二個警示。

  黨的十九大上,把“幼有所育”寫進了報告。這被視為重大民生利好,受到普遍贊譽。要落實這個目標,既要讓孩子們有幼兒園可上,又不能蘿蔔快了不洗泥。兒童是祖國的花朵,豈能容忍一些人拿開水澆灌?

  防止虐童,其實用不著奇招新招,就是把好資質入口關、認認真真抓管理。就看怎麽落實了。

人民 日報 攜程 親子園 親子 虐童 極端 事件 也應 認真 反思
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英雄也應該是常人

1 : GS(14)@2012-04-24 23:47:00

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 389&art_id=16275657
據說戴卓爾夫人不看講她生平的影片《鐵娘子》,昂山素姬也不看楊紫瓊演她生平的影片。戴卓爾夫人不看或與她的腦退化症有關,昂山素姬不看就有點奇怪,因為影片對她的描述都是正面的,誰不願意看到自己被肯定的影片呢?
但真正關注自己一生志業的人,對媒體的毀譽是淡然的。據美國名嘴奧花雲費說,八十年代導演史蒂芬史匹堡登上《時代》雜誌封面時,他不肯看內容寫什麼,他對雲費說:「如果你願意相信媒體對你的吹捧,那麼你也得相信媒體對你的批評。」
事實上,媒體雖然大都基於事實去描述或報道,但對事實是有選擇性的,通常選擇不可能全面,甚而未必是主要的事實。以電影《鐵娘子》來說,全片着重的是戴卓爾夫人的感情生活和發跡傳奇,對她人生最重要的政治哲學與政策主張,即被通稱為「戴卓爾主義」的成就和影響,基本上沒有涉及。電影《昂山素姬》,就太過正義凜然甚而偶像化了,完全沒有涉及她的感情掙扎,尤其是家庭與她從事的民主志業的矛盾。事實上,昂山素姬與她小兒子 Kim之間,是有矛盾也有許多牽掛的。她離開英國回緬甸時, Kim只 11歲,他後來成為一個憤怒叛逆的問題少年,曾濫藥酗酒,拒絕與父兄去緬甸探望母親。他父親 Michael 1999年病逝時, Kim對不回來探望父親的媽媽,更不諒解。因此,當昂山素姬 2010年獲釋, Kim於同年 11月往緬甸看她時,她獨自在候機室長椅上等,那一刻她臉上掩不住的焦慮與期待,正是一個平凡母親的神情。
電影沒有她這平凡的一面,我想她也猜想到,所以就不去看這影片了。

  (李怡)
英雄 也應 該是 常人
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有指FARC也應獲獎

1 : GS(14)@2016-10-10 00:43:40

委員會宣佈桑托斯得獎的一刻,哥倫比亞國內仍未天亮,但對於過去兩晚都在首都波哥大國會大樓外的玻利瓦爾廣場紮營(圖)、要求繼續和平進行的約20名示威者來說,無疑是一大鼓勵。


示威者促達成和議

示威者向記者大叫「盡快達成和議」、「哥倫比亞需要和平」口號,其中剛睡醒的31歲藝術家博奧克斯說:「這(桑托斯獲獎)是一個巨大的助力,但直至和平到臨之前我們都不會離開這裏。」2002年參選哥國總統選舉其間被FARC捉走的貝當古(Ingrid Betancourt),對桑托斯獲獎感到「十分、十分高興」,讚揚他「一直單打獨鬥,創造歷史,給予下一代機會生活在完全不一樣的國家」。她認為這顯示政府與FARC和解已是大勢所趨,有重要意義。不過她認為FARC也應獲獎:「雖然很難說出『是』這個字,但我認同(FARC獲獎)。」國際社會都對桑托斯獲獎表示祝賀,1992年和平獎得主、危地馬拉原住民維權人士門楚(Rigoberta Menchu)認為,桑托斯如今獲得國際支持,繼續推進和平進程。美聯社/路透社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161008/19794588
有指 FARC 也應 獲獎
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