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日本百年湯頭配方 台灣蔬果產地直送 輕井澤一九八元火鍋拚出億元商機

2011-2-21  TWM




輕井澤,這家台中地區知名的火鍋店,不可思議的低價高享受,創下年營業額兩億四千萬元的好成績。

一鍋一九八元的超人氣火鍋,如何拚出年營業額近億元的好成績?

撰文‧黃筱雯

接 近中午十二點,人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口,乍看之下,你會以為這是一家頂級SPA店,氣派的銅製大門旁,是一潭養著蓮花的水塘,深色木頭築 成的牆以細石相佐,細石堆上還畫上淺淺的紋路,充滿禪意;其實,這家店是台中超人氣火鍋店,賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋,卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字,這裡是輕井澤鍋物。

走進輕井澤最深處的辦公室,三個大螢幕,連線五家分店,從廚房、櫃台、用餐區等,能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕,不敢有絲毫分心,突然間,男子拿起電話,迅速按了幾個號碼,等待接通的同時,雙眼仍注視螢幕,「煮湯底的鍋子滿出來 了,快去處理!」甫一接通,男子立刻下達指示,語畢立刻盯緊轉播分格,確定有人處理,從中午十二點到下午兩點的用餐時間,輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室,聚精會神,就怕一個小失誤,毀了他八年來的心血。

赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲,出身彰化鹿港小鎮的王振模,外表斯文靦腆,但談起一手打造的輕井澤鍋物,卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。

一九九二年,二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品,兩人四處尋找冷凍貨源,再分送至各客戶手上,一做就是十三年,現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。

冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金,但他始終想擁有自己的店。○三年,王振模決定啟動夢想,他透過住在日本的妹妹介紹,遠赴日本輕井澤,學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。

王 振模就如同他的名字一樣,耐「磨」。前往日本學習的三個月,一開始師傅不願意教他,王振模不氣餒,他刷地板、掃廁所,做最吃力的工作,要用百分之百的努力 換得師傅的認同,最後終於獲得師傅點頭,允許他在一旁觀看調配過程,不懂日文的他,靠著妹妹翻譯,才終於習得這百年配方。

「既然要做,就要和別人不一樣!」這是王振模的想法,他找來設計師商量,整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念,仿造日本店面的設計,有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕,獨特的設計裝潢立刻造成大轟動,原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。

不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步,輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味,而是帶有昆布風味的清淡湯 頭,每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮,最後加入日本空運來台的獨家配方,成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現,王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布,而一鍋基底湯頭,就要用掉一千元,「很貴沒錯,但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式,沒有買斷,「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。

王振模對食材相當要求,不但要好吃,更要新鮮,輕井澤最為人稱道的,是他新鮮的菜盤,其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上,「輕井澤走的是健康養生路線,蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜,王振模發揮過去跑業務的本領,上山下海,四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜,顧及到季節不同,還供應不同產地的高麗菜,「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜,冬天則是西 螺高麗菜,菜盤中二十一種品項,每一樣都有一段尋找的故事,而這些貨源都是王振模親自到菜田去找,為的就是壓低進貨價,「因為我們的量很大,一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜,假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤,還會發現一些別的地方沒有的食材,如黃色的山藥、紫色的洋蔥,王振模笑說,這是為了擺 盤配色好看特別選的,「當然味道也是最好的!」但他不因此滿足,一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式,甚至舉辦員工擺盤創意比賽,刺激員工動腦,激發 更完美的菜盤。

王振模個性追求完美,從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房,每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套,廚房設有專門排水設備, 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿A4紙,走近一看,上面寫滿了每個動線的SOP流程,盛裝菜盤的處理台上,甚至註明了每種食材的擺放位置,整齊、方便拿 取,每個菜盤都要秤重,以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置,因為選用的是高級肉類,每次拿出來切片後,要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏,以 免變質。對這些流程,王振模的要求嚴格,「做得好是應該,做不好絕對不允許。」他說道。

晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本,輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元,最高僅三八○元,甚至還有午間優惠一四八元,卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績,平日翻桌率三次,假日甚至可達五次!王振模解釋,在訂價時,他只抓一○%利潤,薄利多銷,因為他發現火鍋的主力顧客,不是白領階級、上班 族,而是學生。

為配合學生消費族群,輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生,最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人,因為他認為服務業需 要的就是年輕活力,五家店面近兩百位員工,都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的,這樣才好帶。」王振模說,過去曾有王品的員工來應徵,最後不 習慣這裡的作法而離開。

為了要留住這些年輕員工,王振模毫不吝嗇,每家店的店長可以分到單店年獲利的五%分紅,副店長有三%,連一般員工也可分到○.三%。為的就是讓員工感受到自己被肯定,如此大手筆獎勵,讓員工受寵若驚!

年 僅二十三歲的呂凱倫,是輕井澤漢口店店長,也是五家分店中最年輕的店長,從高中開始,他就在輕井澤打工。呂凱倫說,被員工稱作大哥的王振模,從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人,只告訴她們,把最好的東西給客人,「讓客人開心的進來,滿意的出去,這是他唯一的要求。」此外,王振模還另創新品牌「八錢」, 專走中高價位火鍋,這是未來他進軍北部的祕密武器。

當初為了實現夢想,王振模投入開店,放著早已打下基礎的冷凍批發生意,如今的他,每天過 著只睡五小時的生活,「我都等鐵門拉下我才走,這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持,才讓輕井澤從員林一家小餐廳,迅速成長為台中人氣火鍋店,王 振模未來將以這股氣勢,北上進軍台北一級戰區,開闢另一片火鍋新天地。

輕井澤鍋物

負責人:王振模

主要商品:個人火鍋、壽喜燒

成績單:

台中文心旗艦店一年營收近1億元,198元的主力套餐占總業績逾9成

億元店祕訣

一、食材選擇實在,以不妥協的品質取勝。

二、利潤僅抓一○%,薄利多銷。

三、起用年輕員工,創造親切的用餐服務與環境。


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强生公司在一九八二 一只花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyec.html
如果說可口可樂公司是危機處理的反例,那麼強生公司則是危機處理的正例。有人認為似乎沒有比可口可樂公司更好的處理方法,但是如果審視強生公司的這個案例,可能就不會做出如此的判斷。事實上,強生公司發生的危機要比可口可樂公司深重得多。
   1982年10月,在芝加哥地區有7個人死於氰化物中毒。而這個死亡事件都與強生公司旗下的麥克奈爾公司生產和銷售的泰諾強效膠囊有關。強生公司聞訊後,反應十分迅速,立即在全國範圍內召回3100多萬包泰諾膠囊,成本超過1.25億美元。雖然尚無證據說明這個問題超出了芝加哥之外,但是強生公司認為安全是最重要的,並且希望不會使人們對公司承諾的顧客利益至上原則產生任何懷疑。
   不僅如此,強生公司積極配合執法人員對事件展開調查。調查證實,出現問題的產品是在其他工廠生產的,結論是,由外部的破壞而非強生內部的生產造成的。對消費者而言,迅速召回產品是一個令人印象深刻的承諾。強生的舉措讓消費者吃驚不已,並使股東受益匪淺。僅僅在一個月之內,強生公司宣佈泰諾重回市場,使用新的抗干擾包裝。憑著廣告、促銷等聰明的做法,泰諾一年內在止痛劑市場上獲得了比以前更多的份額。
   強生公司為什麼能這樣做?查看它的對顧客利益承諾的歷史,可以追溯到20世紀30年代。那時一位名叫羅伯特·伍德·約翰遜的人就勸說其他的商業領袖,只有先考慮顧客的利益再考慮股東的利益,才能最好地為企業的利益服務。到40年代初,這個觀點已成為強生公司的信條:「我們相信自己的首要責任是為醫生、護士、病人、母親們、父親們,以及其他所有使用我們產品和服務的人提供服務。為了滿足他們的需求,我們所做的任何一件事都要保證高質量。」信條在談到僱員和社區的責任後,又總結了對股東的責任:「我們最後的責任是為了股東。業務必須要有可靠的利潤......當我們按這些原則行事時,股東們就會獲得一個不錯的回報。」
   專門研究多重錯誤管理的小羅伯特·米特爾施泰特教授指出,多年來,有許多公司也強調顧客至上的原則,並聲稱按這個信條行事,但幾乎沒有一家公司會像強生公司在泰諾事件中那樣實踐諾言。強生公司事先很可能不會想到其產品出問題,然而一旦危機出現時,他們就按照公司的根本信條和原則行事。與可口可樂公司相比,強生公司迅速打破了他人造成的錯誤鏈,即使在多年以後仍然能夠從當年的行動中獲得人們的好感。如果不是那樣的話,其結局就是第二個可口可樂公司了。強生公司的做法幾乎可以成為可口可樂公司應對危機的一面鏡子。根據米特爾施泰特教授的歸納總結,這面鏡子是:
   1、相信並看重信息。泰諾事件一定是強生公司不願意看到的,然而一旦發生,十分重視,並與權威機構合作調查。
   2、以顧客為中心。立即召回產品,很好地展示了顧客至上的信條。
   3、接受顧客認為是泰諾導致了問題的看法,而不是聲稱不可能是它的產品造成的。
   4、企業文化中的原則和規範使得強生公司容易做出正確的決定。
   5、把溝通作為工具。借助於新聞媒體和政府的支持,以最快的速度告訴公眾在任何情況下都不要使用該產品,極為注重客觀性和事情的重點所在。
   6、很快對問題進行了永久性的修復,並雄心勃勃地再次進入市場。
   不僅如此,強生公司不但利用了泰諾事件的機會為顧客做補償,而且把它當成一個催化劑來提升包裝的安全性。這個事件的間接影響,以及強生公司使用抗干擾包裝的決定,對整個社會也有益。強生公司的回應改變了商業以及社會對安全包裝和保護顧客免受傷害方面的態度。一個負責任的公司就應該像強生公司那樣,從來沒有忘記自己對顧客的責任,如此才能夠應對突如其來的危機。

強生 公司 在一 一九 九八 八二 一只 只花 花蛤
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