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知乎獲2000萬美元B輪融資：如何構建600萬用戶的知識分享社區？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12159
十年前，周源在上海一家加拿大外資公司寫代碼，和大多數「碼農」一樣，雖然從事著世界上最先進領域的工作，但是對外部世界真正的變化卻知之甚少。

2005年春節，周源在老家路邊等人，無意中買了本《IT經理世界》，但要等的人一直不來，只好一直看雜誌。裡面有篇報導讓他印象很深，講述了很多改變未來商業世界的技術變量，還提供了改變的邏輯，文章中提到的改變一部分是由程序員完成的。

周源第一次發現自己做編程的原來也很有力量，而自己作為程序員，那麼長時間卻一事無成。於是，周源決定了做一件發現了更大世界(i黑馬註：知乎最開始的Slogan，正是「發現了更大世界」)的事，他決定過年後辭掉程序員的工作，去《IT經理世界》雜誌社成為了一名記者。

那一年，百度剛上市，李開復去了Google，周認為記者是「可以接觸很多牛逼人，站在浪潮之巔看潮流翻滾的人」，他最終如願以償。

「發現更大世界」的決定，也讓周源命運開始翻滾，在積累足夠多的經驗和見識之後，他開始在互聯網領域嘗試做一些東西。在第一次創業「Meta搜索」失敗之後，他又在2010年12月創辦知識型問答社區知乎。知乎創辦三個月後獲得了創新工場的天使投資，一年後又獲得啟明領投的近千萬美元投資。今年，知乎的「模仿對象」Quora如今已經估值9億美金，而業內人士估計知乎的估值也達到了2億美金。

周源認為自己「做過媒體又做過技術又創過業」，融合了極客與文人的氣質，他創造知乎這樣的知識分享社區是「不二之選」。周認為做社區要「尊重社區的節奏」。在上線的前兩年，知乎採用邀請制註冊方式。2013年3月，知乎向公眾開放註冊。不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至600萬。

知乎是如何成一步步長成的，以下為周源的口述分享：

知乎的靈感：和蘋果有關的故事

在做記者之前，我也寫過代碼。我是一個蘋果迷。2007年的時候iPhone剛剛發佈，很多人都買了，我就幫別人破解iPhone。辦公室一層樓，大部分iPhone都是我破解的。

幾件事催生了我的想法，讓我變成「讓事情發生的人」。最大的刺激是2008年去美國排隊見喬布斯，他發佈Macbook Air的時候我就在現場!我離他很近，當時激動得不得了，有種朝聖的感覺。

他(喬布斯)展示完Macbook Air後，就有記者開玩笑說，喬布斯如果一直活著，五年之內iPhone和Macbook一定能變成主流產品，當時這兩款產品都不算主流。

由於對蘋果的熱愛，我加入了apple4.us，一個極客范兒的群體博客網站。最開始大家在apple4.us上面分享蘋果產品相關的文章，再後來，來了一群相同氣質，不同類型的作者，有工程師、產品經理、設計師、作家、時尚圈的，各種各樣的人。

apple4us發生了質變，他們最開始討論的都是蘋果產品更新的問題，後來開始討論移動互聯網帶來的變化，科技和人的關係，它的延展性就突然展開了。幾十個人在密集的協作，出現了內容跨界性非常廣的小網絡。我發現，在這裡內容產生方式跟《IT 經理世界》很不一樣，沒有人付錢，沒有專門的人提供選題，但他們照樣文思泉湧。新問題被寫成文章以後，又吸引更多新用戶進來。

在apple4us，雖然大家都沒經過專門訓練，但因為某種東西的觸發，竟然產生了那麼多優質內容。剛加入apple4us時我一直處在興奮中，每天早上起床笫一件事就是看有沒有人更新內容。

因為apple4.us的靈感，我就想我能不能做一個規模化，一千倍大的apple4.us。我當時和成遠(i黑馬註：現知乎創始團隊成員)用新媒體的方式去嘗試規模化apple4.us，做了一個類似於apple4.us的群體博客N3。

(i黑馬註：周源說，N3的意思是New的立方，指新技術、新商業、新趨勢，三個「新」。N3和現在很多科技博客的模式很像，但是N3尚未達到周源理想中的產品)

雖然N3也挺成功的，不到三個月流量就超過了《IT經理世界》的官方網站，但是它的產品沒有達到我所想要的。例如，我想做一個大家能夠共同編輯文章的功能，N3就沒法實現。還有怎麼保證人多之後網站內容質量，怎麼讓信息有效的流動起來，這些東西都沒有想清楚，最終我們暫停了N3。

後來，我離開《IT經理世界》進行了第一次創業，做了一個中小企業搜索廣告投放的數據分析服務公司「Meta搜索」，但這個產品沒有切中痛點，沒人願意付費，我的第一次創業以失敗告終。

創業失敗之後，我去西藏旅行，回家之後經歷了一段苦悶的日子。直到看到了Quora，它的產品形態滿足了我之前對「一千倍apple4.us」的想像，當時的Quora不提供中文版，有一天我跟張亮(知乎聯合創始人之一)坐下來討論，我說，我們可以做一個中文版的Quora，創業失敗不一定就是累贅，也可能是筆財富，我以前做過媒體，又做過技術，創過業，來做這麼個產品簡直是不二之選。於是，我決定再出來創業。以前的創業團隊都比較信任我，他們回來和我一起做知乎。

項目很快就啟動了。第三天早上，張亮跟我說，他找到了一個天使投資人。當天晚上我就和投資人見面了，他給我們投資了150萬。

知乎的「內核」是什麼?

回頭看，twitter確立了關注和被關注的社會化媒體關係，Google用一個框定義了信息搜索的標準。我覺得 Quora 也定義了一種新的互聯網標準，就是人可以去關注信息，信息可以推送給人。你也可以關注人，看到這些人對信息作出的一些行為，比如說贊同。這也是一種新標準，比較適合跨界的深入討論。也就是我所一直設想的東西。

知乎的核心功能不會有太大變化的，因為它參考Quora為標準，產品關鍵是「信息邏輯」。信息邏輯，就是讓用戶把線下的信息需求還原到互聯網。

知乎的產品設計，模擬了線下一群人坐在一起認真深入討論一個問題的模式。幾個人坐到一起，可以不認識，但都有一定專業背景，都應該圍繞限定的共同話題，不能跑偏。一個人講完，大家可以復議，互相修改答案，可以贊同或反對，可以感謝，可以評論。如果一個人不遵守這個默認的討論協議，會被點「沒有幫助」、「摺疊」和「舉報」。

知乎的核心功能是，如果用戶想討論(問題)，發到知乎上來，整個社區可以通過某種方式，讓這個問題得到合適的回答。並且把它沉澱下來，這是一個用戶場景，我們一直在圍繞這個用戶場景在推進產品。我做過記者我知道，很多想採訪的人你都采不到，當時我很關注很多美國的互聯網公司CEO和核心團隊成員自己跑上Quora來回答問題。

當時我們就強烈感覺到的它的機會，我們能理解它的價值。

這樣的產品如果能夠生長下去，它就不只對於一個群體和一個行業，對於整個互聯網來說是一個非常有價值的貢獻。它相當於在不斷產生高質量的東西，注入到整個互聯網。

系統化知識，高質量信息，都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，將每個人的知識都聚集起來，並為公眾所用。

尊重做社區的節奏：流量無用

知乎剛做的時候，人們認為凡是社區就應該灌水，應該瞎扯，吐槽。Quora的產品模式，把之前的部分問題解決了。但做一個社區產品，你很難去充當上帝。也就是說你不能運作一下就讓它變成你想要的樣子。量增加不等於社區成長，反而導致你沒有預見的問題產生。把社區搞垮是一種情況，把社區搞成另外一個樣子也是一種情況，百度那麼大流量，也做了一個和知乎類似的產品「新知」，最終沒有做起來。

群體博客或者是社區，它在很小的時候體現出來的價值，規模化之後往往很難達到。知乎的出現，其實是站在另外一條路上——能否通過UGC生產高質量的內容。

做社區兩個關鍵點，首先是核心產品和功能升級，第二個要尊重社區的節奏。如何用規模化的方式，讓高質量的UGC內容生長起來，一直是一個難題。我們當時做N3的時候，也是一個很小的圈子，你把它擴展到1000倍和一萬倍的時候，它一定不是現在這個樣子(內容質量會嚴重下降)。

社區是由人組成的，他們有自己所信任的圈子，然後以此為中心在運轉的。某種意義上，我們所謂的一個社區是指無數個小圈子組成，它圍繞各自擅長的東西和興趣進行溝通和交流。2010年知乎剛上線，我們邀請了200多位用戶，是他們定義了知乎的規則。

現在看來，這200多人對知乎的影響是深遠的。他們中有很多科技創業者，他們的專業知識保證了回答質量。科技創業者有使命感，就是幫別人解決問題，所以，這幫人帶來了知乎獨特的討論風氣。

社區的產品和用戶都需要成長的，某種意義上來說，社區的早期，「文化氛圍」相對來說更重要。百度的流量很大，也不見得是什麼好事，我覺得社區一定要有自己的節奏。你得尊重這個節奏，這個節奏也不一定是你設定的，你得尊重社區的自然的生長規律。

用戶在邀請其他用戶進來的時候，你會發現有一些同行業的用戶和群體，在裡面會越來越活躍。有兩個原因，第一個是，有些行業信息流通就是比較快，所謂的熱門行業不就是信息流通比較快的行業嗎?科技，互聯網，金融等等。還有就是大的信息領域，比如電影，甚至包括汽車，這些都是每天信息更新量都很大的。

隨著知乎的「人口」不斷的增加，熱門的領域就會越來越熱。比如說像金融，電影，法律，在最開始可能都是比較零星，偶爾有一兩個問題。但隨著這個領域的關注度高，話題吸引了很多用戶，用戶產生更多內容再吸引用戶，然後再沉澱出其中好的那一部分內容。知乎社區就是這麼一個循環在往前走的過程。

作者：i黑馬

知乎獲騰訊5500萬美元融資 要把人的大腦連接起來

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1105/152674.shtml

知乎獲5500萬美元C輪投資

來源: http://www.infzm.com/content/112835

據《新京報》消息，問答社區知乎創始人周源昨天（11月5日）確認，公司已完成5500萬美元C輪融資，新投資方是騰訊和搜狗，之前的投資者賽富、啟明創投和創新工場也都在本輪進行了跟投。周源表示，知乎目前估值已經超過3億美元。

周源在知乎上回應稱：這次C輪我們選擇騰訊和搜狗來合作，還是相信Pony（騰訊CEO馬化騰）和小川（搜狗CEO）對知乎產品本身的理解和關註，在誠意和綜合實力上，騰訊和搜狗都是非常優秀的投資人。

騰訊方面投資負責人Jeffrey則表示，知乎社區長期以來沈澱了大量高質量的內容和用戶，是中文互聯網上一款非常獨特而有價值的產品。周源和他的團隊在過去幾年證明了他們的耐心和對內容的把控力，我們相信這樣的團隊會持續給用戶提供更多價值。

創新工場創始合夥人汪華將知乎與LinkedIn和Wikipedia進行比較，他認為，LinkedIn雖然同樣覆蓋了大量高質專業人士，但用戶活躍度不高；而Wikipedia雖然覆蓋了大量的知識和內容，但是並沒有真正把職業的、專業的人群連接起來，激活，形成更多高價值碰撞和活躍的討論。

搜狗CEO王小川表示，除了投資，搜狗與知乎還有技術層面的合作。“11月8號的發布會將同步上線雙方的深度合作。這次的合作，會提升知乎的用戶體驗，會增強搜狗搜索的獨有優勢。”

一位不願透露姓名的搜狗搜索內部人士向《21世紀經濟報道》證實，搜狗將推出“知乎垂直頻道”。玩法接近搜狗接入微信資源後，可直接在搜狗搜索引擎內搜索公眾號和文章內容。

公開資料顯示，2010年12月知乎網站開放，最初知乎實行的是封閉式的邀請制和審核制；2013年3月，向公眾開放註冊。不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至400萬。截至2015年3月，知乎社區擁有1700萬註冊用戶，月UV（獨立訪問量）接近1億，全站累計產生橫跨十多萬個話題領域的350萬個問題。

2011年3月，知乎就獲得李開複的天使輪投資，之後又獲得啟明投資的千萬美元A輪投資；2014年6月，知乎完成由軟銀塞富領投的2200萬美元的B輪融資。

知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資，徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露，這輪融資速度非常之快，“還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露，“投資基本在當天就談定，一周之內就簽訂了SPA，很多機構也在本輪給知乎TS，但因為徐新速度實在太快，其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候，雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域，曾投資了網易、京東、新美大等一批企業，而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來，“互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。”

據了解，今日資本已經觀察知乎一年多時間，C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外，更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容，我們覺得有一個‘1%定律’：從人群的角度來看，100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里，關鍵除了要做得早，把那1%的頭部用戶牢牢抓住，還要確保新用戶的上升通道暢通，賦予他們進一步成長的可能，從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖，時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向，周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺，幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡，讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中，為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出，融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑，2016年成為關鍵性的一年，機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中，知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到付費提問語音問答的形式，知乎開始嘗試一對一的咨詢場景，通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎，知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景，在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示，知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ，737位主講人平均時薪達到10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場最高達19萬元。

不容忽視的是，知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態，對於知乎而言，如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗，如何制定相應的規則，仍舊是極大的挑戰，也因此知乎的變現總表現得小心翼翼，例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞，如何在非標、個性化服務基礎上，發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢，這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附：知乎全體員工信

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。