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進中國求才 該動之以情或誘之以利?


2012-4-2  TCW




管理相對論邀請上市觀光股王的王 品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企管系教授于卓民對談。上一期,在企業文化和公司快速成長兩難裡,戴勝益寧願犧牲成長幅度也要培植企業文 化,但是西進中國,王品自豪的企業文化,遇到「逐利而居」為價值觀的人力市場還適用嗎?到底對於中國員工該「動之以情」或「誘之以利」?成為這期的對談重 點。

進軍大陸開店,企業欠缺文化留不住人!

政大企管系教授于卓民問(以下簡稱于):二○○三年那一次,我們似乎在大陸市場不是那麼順利,當時你有把王品的企業文化規章整個搬過去?

王品集團董事長戴勝益答(以下簡稱戴):那時就搬過去了。

于:那時就可以按照我們的意願可以做到什麼樣的……?

戴:不可以,我記得我們第一次徵聘的同仁,好像是四百、五百位,一年後只留下一位或兩位,全部都陣亡了。因為他們不了解什麼叫王品,他們就感覺這是一個台 資來開的一個餐廳,所以我們那個時候就做得很累。

于:你覺得當時欠缺的客觀條件是什麼,你們學到什麼,現在要讓它可行,需要做哪些修正?

戴:如果說客觀條件就是,我們在台灣也沒有像現在形成這麼明確的企業文化,但你看我們去年九月,我們在曼谷的陶板屋,雖然我們是給對方代理,但對方也都是 讓我們所有文化融合。因為他們知道,根據你在台灣或者根據你母體企業文化的優勢,你是可以影響很多人。

于:你的意思,企業文化在企業本身,它已經要形成品牌的backup(最佳後援)時,才會是一套你可吸引同類型人才來的advantages(優勢)?

戴:對。

于:當時是沒有?

戴:當時是在建構中。我們的「王品憲法」和「龜毛家族」,是○四年後才開始的,離現在還不到十年。那時候我們是散在每一個規範之中。我就是到溪頭兩天,把 所有的(規範)抓進來。

于:所以明確的企業文化是重點,而不是說○三年,王品可能也沒有非常賺錢的問題?

戴:不是。

先有互利誘因,規章制度才能落實執行!

于:企業文化會遇到價值觀的衝突,大陸員工是「逐利而居」,你現在講說這些高尚的東西,甚至要求他們縮小欲望,這可以吸引他們這些追求短期利益的人?

戴:我先說我們文化的因素,再說我們去大陸。

因為我們道家思想是順水而為,然後無為而治;另外我們是儒家的,《論語》裡的忠恕、仁愛;其實我的規章制度是法家的,強調非常強烈的效率、價值。

法家是包裝於儒家、道家之下,大家都不會感覺這個是顯性因子,其實這是我們很重要的依據,這段拿去大陸就很有用了,所以我們不會去大陸只談《論語》、儒 家,那大概完蛋了,我們早就打道回府,就是因為有法家這塊。法家一種是管理和利益分配。

這一塊我們用得非常強烈,以至於我們掩蓋很多「他們看到一點點錢就拋棄你」的想法。

我舉例,大陸店長和台灣店長的收入是一樣的,你就想一想,台灣平均(年收入)是兩萬美元,他們大概是五千美元,是我們這邊的四分之一,他們不僅收入好,跟 台灣一樣,而且也(可以)入股,所以就不需要走。

很多人去大陸碰到很大的問題,因為他把台灣的規章制度搬過去,他沒有想到數據管理和利潤分配的比例,(必須)符合他們的人性,只要一符合,問題就解決了。

于:如果沒有一個管理制度,或是甚至一個互利的制度,人才也不可能埋單去接受你的企業文化?

戴:如果我們沒有(讓)店長和主廚用台灣的價值薪水,我們大概只能留下三分之一,你高唱的倫理結構,沒有一個制度來推動它,都不會長久。

于:王品的文化在進軍大陸的時候,也是完全複製嗎?

戴:幾乎百分百(複製)啦!有一些制度是兩岸有差異,因為是因地制宜,譬如說我們對酒的態度,第一,不勸酒,第二,對自己不酗酒,我們上個月(台灣)有一 個條文:尾牙當天喝酒記大過一支。這只有一個理由,喝酒後,騎機車回到自己店會發生安全問題。

然後這(指尾牙喝酒記大過)大陸還不知道,所以沒做。

于:你那個因地制宜,是不是出自你個人的判斷,當你成長到十倍大的時候,你還可以這樣判斷嗎?

戴:因為我們有一個中常會,中常會每個禮拜五都開會,所有的問題,中常會會討論投票。這樣就不會說是董事長硬要加上去的,是大家都同意。結果我們那天尾牙 (不能)喝酒是二十五票全數通過。

于:有大陸的高階主管嗎?

溝通因地制宜,思維不同就拿例子佐證!

戴:中常會沒有,大陸有大陸的中常會。在那個中常會想的是我們當地的環境,所以有些決議是不同的。

但台灣的中常會,我的發言是兩岸一起開的,因為我都在講價值,講完了,他們才開始講一些資訊,然後才切開,才關掉視訊。

于:什麼改什麼不准改,怎麼拿捏?是投票通過就可以改,還是你有最後一票說不能改?

戴:一百票裡面有九十五票應該遵照中常會的規定,五票要根據我強制的,只要是我講不通他們的投票數,我就說這是文化。

我舉例說明,王品工讀生有年終獎金是我建議,結果他們說不行。我後來跟他說,這不是福利,不是費用,這是文化。

于:文化的傳承要有一套方法論,在中國文化傳輸的方式和台灣應稍有不同吧,要不要做某種程度的修改?

戴:他們經驗法則跟台灣不一樣。大陸人很會講話,但舉例子我們就贏他,這是服務科學,例子是讓他們信服的證據。我們隨便講個例子,一分鐘就贏他了。

像我十一號要過去北京開會,也是一樣準備非常多的例子。

獨立公司營運,讓中國員工也有決定權!

于:現在我們希望兩岸思維決策盡量一致,但當中國市場越來越大,或是新品牌的思維確實跟原有文化有差異時,如何調控?

戴:我們石二鍋(低價品牌)過去(中國),也不會納在上海公司,我們會成立一個新公司。

因思維不一樣,以大陸來看石二鍋應是台灣十倍市場。這個也考慮很久,就很怕這邊(王品集團)的思考去影響大陸(石二鍋)。

于:石二鍋的人才怎麼辦?他的價值觀與王品企業文化不一樣,你挑人是一軍還是新秀?

戴:石二鍋是最高階的一軍,調兩個總經理過來,都是很棒的,然後這下面中階的去挖角,挖速食業的人,挖四到五個,然後下面就二軍當一軍用,因為這樣才能很 快,而且成本能很低。

我現在就是讓它走向三個公司,台灣一個公司、大陸一個公司,石二鍋到時候成立一個公司,某種程度的聯合又可以互相監督、大家互相學習,防火牆就會切得很 好。

不管以後成立幾個公司,台灣王品集團都是控股公司投資五一%,這樣你就有決定權,你只要做得很好就一直發展,大家也能觀察學習,如果有逾於「王品憲法」的 話就可以管理。

于:王品現在是一個體系,以後就是會有三個,還是要一個控股公司之下,而不是擺在同一個公司裡面。

戴:這考慮到很多管理上的差異,說不定可能還會有第四個體系。

【延伸閱讀】名師觀點:過度在地化,恐模糊掉原品牌

台灣企業和國際企業在外銷企業文化時會有差異,國際企業到別的國家很少修改。理由是先進國家的公司文化都比較是普世價值的。台灣公司企業文化在執行上多不 是普世的價值,而是展現在工作的投入,勢必面臨修改。調整的大原則是:掌握企業文化裡的普世精神。就像是王品,11條「王品憲法」絕對不動,僅調整「龜毛 家族」的細項做法。

當新品牌遇到和原本企業文化有所差異時,該怎麼辦呢?判斷的原則就是,該品牌對於原本的企業文化是否會產生內部矛盾性,王品的做法是切割建立防火牆的方式 經營石二鍋,切出來是對的,由於石二鍋不像其他體系有這麼長時間的累積,到大陸去一定會配合當地狀況,或許5年後我們會看到石二鍋就像中國的KFC(肯德 基)在大陸非常localization(在地化),但是得觀察是否在地化過頭,又會回頭來影響本來的文化和模糊原本品牌。

口述:政大企業管理學系教授于卓民整理:曾如瑩

【延伸閱讀】多品牌策略,打造餐飲王國——王品品牌大事紀

1993 成立第一個品牌王品台塑牛排2001 第二個品牌西堤牛排成立,走中價位路線2002 制定「龜毛家族」條款2003 以王品、西堤、陶板屋、丰華火鍋中價品牌第一次進軍中國開店2004 制定「王品憲法」,隨後2年「多品牌策略」成形,陸續在台灣成立原燒、聚火鍋餐廳、ikki、夏慕尼,成為餐飲集團2009 成立平價小火鍋品牌石二鍋2010 丰華火鍋退出中國市場2011 喊出2020年1,000店目標,以石二鍋再次進軍中國2012 王品集團上市:旗下有台灣王品、中國王品和石二鍋3家公司,掛牌首日登上觀光股王

資料來源:公開資訊觀測站 整理:曾如瑩

中國 求才 該動 動之 之以 以情 情或 或誘 誘之 以利
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32534

你不能對顯而易見的價值嗤之以鼻 被解放的mogwai

來源: http://xueqiu.com/1674117751/33385223

$光大銀行(SH601818)$ $交通銀行(SH601328)$
這是我自己的反思帖。雖然持有一定比例的光大銀行,成本2塊多,但是沒敢滿倉,只買了市值的5%,給一個兄弟的賬戶買了些交通銀行。

長久以來,銀行股被低估,但因為市值巨大,被投資者拋棄。但風來了的時候,銀行這頭豬也起來了。

近期,港股的$中國光大控股(00165)$ 由於持有大量光大系的證券,已經在反映光大集團整體上市的預期,走勢很強。光大銀行有很強的市值管理沖動,是銀行股票中走的最強的。市場炒作沿著信托-證券-保險-銀行的次序消滅低估。

2006~2007年,股權分置改革把股指打到了6000點。這一輪國企改革和振興經濟的重任又一次落到了證券市場上。美國用股市拯救經濟,中國也是如此。

過去幾年,美國經濟往下,股票市場往上,資金決定了水池的高度。這就是水漲船高的道理。中國未來也會進入這個循環。經濟往下,股票往上。上一輪改革把股指打到6000點,現在2600點難道就是終點?當然不是。但是股指積累了大量獲利盤,目前進入調整震蕩的趨勢在所難免。

在牛市,所有股票都有表現的機會,目前大盤正在逐漸消滅低估,速度相當快。但還是有一些漲幅比較小的,沒怎麽被爆炒的。比如白酒,比如一些工業公司。耐心持有這些股票,很重要。

不要被眼前的利空消息所迷惑。你知道的利空別人也知道,那就不是利空了。就在幾個月前,大家對銀行都嗤之以鼻。現在呢?

比如白酒,中國人過節會不送禮嗎?送禮會送冰銳嗎?中國人結婚、生子、請貴客吃飯,會不喝白酒嗎?顯然不會,中國人就是愛面子,你標準太差了捧不上臺面。雙11電商把五糧液買到499,茅臺699,搶瘋了,因為人們心目中對品牌有一個定價。既然這樣,就持有,就賴著不走。有價值的東西在牛市都會起來。

最近還買了一汽的零部件公司:富奧股份。如果它改成一汽富奧,可能大家更理解些。富奧已經是一家混合所有制企業,管理層持股,一汽集團是第二大股東,實際上也是和一汽富維一樣,是一汽的A級零部件供應商。買他的理由很簡單:一汽大眾概念股,一汽大眾佛山工廠放量,會增加公司收益。在國外,零部件公司都是獨立運營的品牌,出現過電裝等一大批優秀品牌。今年國家開始管理外資零部件公司,要求外資零部件公司進入國內,必須和國內零部件品牌合資,富奧有不少子公司都是和外資合資,更大限度的享受了合資品牌的收益。此外,公司的財務狀況也不錯。至於催化劑:公司目前公告,和一汽集團的關聯交易無法達到重組承諾時的50%水平,提議豁免。這是必然的,佛山工廠放量,公司和一汽集團的關聯交易肯定會增加,守住50%是不現實的。

牛市,跟隨熱點,也發掘低估。為2015年布局吧!
$富奧股份(SZ000030)$ $五糧液(SZ000858)$ $金發科技(SH600143)$ $南山鋁業(SH600219)$ $濰柴動力(SZ000338)$

@江濤 @方舟88 @天天靜心課 @張亮midas @6v1206 @小小辛巴
不能 對顯 而易見 價值 嗤之 之以 以鼻 解放 mogwai
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儲蓄為退休 要持之以恒

1 : GS(14)@2015-09-19 19:28:58

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20150918/news/ec_ecv1.htm


儲蓄為退休 要持之以恒
  2015年9月18日

【明報專訊】能盡早妥善地策劃個人的退休理財計劃,對現今香港90後的年輕一族來說,要談到30、40年後的退休生活,可能實在太遙遠!沒多少青年人會在事業剛起步或正享受消費型社會的快樂時去為自己的退休生活作財務策劃,但我們今期理財個案的主角孫小姐,正希望從現時沒有太大家庭負擔的經濟環境下開始策劃自己的理財退休生活。

年輕人策劃退休 須考慮日後支出

為年輕一族策劃個人退休理財計劃時,能有效益地運用較長的儲蓄期去達成目標外,更重要的是同時要考慮到孫小姐將來可能會為日後買樓置業、結婚、生育或再進修等而需要較大的財務支出安排。

以現時孫小姐的經濟狀,大約每月7000元(家用+日常支出+保險)的支出是她的生活所需。假設加上每年平均有3%通脹,30年後在孫小姐55歲時,7000元相等於當時大約17,000元。同時假設退休後需要的經濟支出能支持到往後35年,將簡單預算大約714萬元(12,600元×12個月×35年)作退休後經濟需要。

雖然孫小姐沒有說明想去的預期旅行是長或短和消費金額,我只可建議她將全年的旅行支出限定為自己全年總收入的15%之內,以現時的收入來預算即是28,800元(15,000元×12個月×15%),當然隨覑孫小姐按工作年資收入增加,就算一直維持15%的收入比率,她的旅行經費也會隨之提升。

旅行開支 宜限年收入15%

我建議孫小姐選擇沒有投資成份的20年期年金儲蓄計劃,以每月固定儲蓄4000元共20年(240期),本金合共96萬元。現時市場上有一些保證每年利息達4厘至5厘的保本年金計劃可以選擇,在孫小姐供完全期本金和滿50歲後,她可以隨時選擇全數本金加利息提款,或用每年年金方式提取所需生活費直至100歲。

例如,以每年平均回報4.5%,月供3000元的20年期年金計劃計算,到65歲時預算每年可提取約29.6萬元的生活費直至100歲或全數提取約430萬元。同時再加上大約儲蓄40年後的強積金,以每年平均4.5%回報,預計可儲蓄280萬元,相信足夠孫小姐的退休基金需要。

另外,孫小姐宜每3至5年按個人的收入及經濟狀檢討當時的理財方案,當然在退休儲蓄上持之以恒,必定可以早日達成個人理財目標。

余淑穎

美聯金融集團 高級副總裁

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[余淑穎 理財信箱]
儲蓄 退休 要持 持之 之以
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