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中環在線:電訊商驚有中年危機 李華華


  2009-05-04   AppleDaily





 

電訊科技越發達,人同人嘅接觸反而越少,關係變得疏離,嚴重嘅甚至會出現「家庭危機」,畢馬威主管合夥人馮定豪就見過「經典一幕」。

科技發達引發家庭危機

話 說有次佢同屋企人喺北京餐館食飯,隔籬枱坐咗一家人,只見阿爸顧住睇部黑梅手機,阿媽就搞緊部iPhone,大仔攞部手提電腦上網,阿女聽緊iPod,細 仔就迷頭迷腦玩PSP。成餐飯一粒聲都冇,「真係懷疑佢哋識唔識,係咪一家人!」馮定豪又話,喺內地利用手機上網好普遍,調查顯示每100名網民,40% 用手機上網,手機網上遊戲同網上銀行等新服務,令電訊商要加強同內容供應商、資訊科技商合作,否則舊有嘅經營模式會令盈利增長不保,出現「中年危機」。



中環 在線 電訊 商驚 驚有 中年 危機 華華
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李宗燦嚴守紀律 晉身人氣理財部落客 大樓保全中年買股 八年財富翻三十倍

2011-6-27  TWM




八年前,李宗燦已年近四十歲,卻還只是個僅有十八萬元存款的大樓保全員,但他有長期看報、閱讀雜誌並將心得寫成日記的習慣,從中看出未來投資趨勢,押對股票,短短八年,從台股滾出三十倍財富,並成為人氣理財部落客。

撰文‧許瀞文

對於一名年近四十歲,外表平凡、只有十八萬元存款的單身中年男子來說,要走過長期失業的黑暗低潮期,不是件容易的事;但今年四十五歲、目前擔任大樓保全的 李宗燦花了八年的時間,在台股累積逾三十倍的財富,除了月薪三萬元的保全工作,還一躍成為網路人氣理財部落客。而他的選股祕訣就是:順勢而為,看著趨勢 做,只要站在趨勢這邊,就算跌再深也不怕。

外表粗獷、但說起話來卻相當有邏輯的李宗燦說:「打仗首選要進入自己熟悉戰場,長期看政治、財經、社會新聞讓我培養投資敏感度,還能發覺趨勢變化,時機一 到就出手。」奇美電一役 讓自有資產由黑翻紅而讓李宗燦的資產由黑翻紅的經典投資戰役,就是逢低布局奇美電。二○○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)期間,看好面板產業發展的 李宗燦,危機入市買了奇美電,並且忍過隔年的三一九槍擊案件,這一場勝役為自己奠定第一桶金,約兩百萬元。

其實在買奇美電前,李宗燦手上一張股票都沒有,他勤於觀察政治、財經、社會大事,並寫閱讀日記,保持對市場的敏感度,「養兵千日,用在一時」。當他自覺對 市場趨勢、行情研究功力差不多時,才開始決定進場買股票。當時他身上僅有十八萬元,女友借了他二十二萬元,湊足四十萬元當作起家的本。

李宗燦從過去累積二十多年寫日記、看國家大事的心得,歸納出兩大股市投資獲利心得:一是要挑大盤指數低點時買進;其次則是挑選未來趨勢向上的產業。回想投 資奇美電的始末,他笑著說,根據過去經驗,大盤指數在三、四千點往往都是人心最恐懼的時候,但也相對是長線起漲點,他立刻決定出手攻擊。

會賺錢的股票押一檔就好 不必短進短出李宗燦將標的鎖定為面板股,「當時在我們面前的是又厚又重的映像管螢幕,但慢慢地液晶螢幕(LCD)問世,一定有一波換機潮。」他信心滿滿地 說。看好未來趨勢,李宗燦在奇美電股價二十.七元左右出手重押,並每個月強迫自己存一半薪水,陸續加碼,一直到漲超過三十元才停止加碼動作。

直到奇美電八十元時,李宗燦有感面板股股價景氣過熱,決定全數賣出。他笑著說:「當時各種客觀條件,友達股價都該高過奇美電,但奇美電卻在某天股價超過友 達,許多股票漲翻天,就是該出場的時候。」這一場漂亮的戰役,幫他大賺逾兩百萬元的第一桶金,更重要的是,讓他的投資信心大增。

在○五年至○八年間,沒看到適合標的和趨勢,他選擇忍耐、等待,但還是希望維持一些手感。他開始短進短出,這三年小賺小賠,並沒有幫自己累積大量財富,更發覺唯有看準趨勢、長抱一檔股票,才有機會大幅獲利。

「會賺錢的股票押一檔就好,短進短出壓力太大,這種壓力會讓人少活很久,生活真的不是只有股票。」李宗燦有感而發地說。

在○八年年底,全球還沉浸在金融海嘯不安氣氛時,李宗燦終於等到機會了,奇美電又回到○三年的低點,他再將手上現有資金買奇美電,○九年奇美電上漲一倍賣出,獲利了結後仔細結算,和當初投入本金相比增長十倍。

李宗燦表示,投資紀律很重要,他的紀律就是看大盤的高低點,低點進、高點出,現在他維持空手,「這是我的紀律,我只在低點進高點出,在山谷打架,跌倒不會怎樣;但在山頂打架,滾落山谷有可能要了你的命。現在的指數就像在山頂,是高手在玩的。」他說。

如何分山谷和山頂?李宗燦說,十年線是很好的判斷依據,只要在十年線左右買股票,就算套牢也很快就損益兩平,畢竟花十年建立起來的趨勢不容易被破壞。

怎麼看市場變化?李宗燦表示,觀察近幾年國際財經趨勢,美國不斷印鈔票維持經濟數據只是治標不治本,台灣靠的是不斷湧入的國際熱錢和選舉,但熱錢終有離開一天,選舉也有結束的時候,到時股市才會回歸到經濟面。

「我認為遲早會有大回檔,只要指數在四五○○點以下我就逐步進場,雖然很多人認為這機率很低,但我可以一直等,未來觸控面板一定是趨勢。」李宗燦認真地 說。現在的他,不再只是大樓保全,還是位財經部落客,部落格上有近四千篇文章,平均每天吸引七百人次瀏覽,他要用更多的實戰經驗與績效,以後發先至之姿, 在股市中不斷地累積財富。

李宗燦

出生:1966年

現職:某住宅區保全、理財版部落客

經歷:營造業監工

學歷:東吳大學商學系

李宗燦的捕浪投資心法

心法一:

大盤指數4500點以下才會逐步進場。

心法二:

選擇董監事整體持股超過三成、股票質押比率低於一成的公司。

心法三:

挑選經營者不曾出現在政治、娛樂、社會版面的公司。

心法四:

投資具有替代效應的產業。

李宗燦看台股後勢

1.預估明年第二季可能會回檔,修正幅度至少二至三成。

2.首看好觸控類股,因為智慧型手機、觸控面板會趨於普遍。


李宗 宗燦 嚴守 紀律 晉身 人氣 理財 部落 大樓 保全 中年 買股 八年 財富 翻三 三十 十倍
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中年失業女工 捷運上闖出千萬年薪


2011-8-8  TCW




你好,我叫陳秀苗,目前在國泰人壽服務,請問有需要我服務的地方嗎?」十年前,在捷運淡水線上,一個身材高大,略顯福態的中年婦女,逐車逐人詢問,緊張又扭捏的遞上名片與DM。

有人冷漠的瞧她一眼就把頭撇開,有人閉上眼睛裝睡,還有人嫌惡的走到旁邊。為了省錢,她沒有出站吃飯,一天只喝了一瓶礦泉水,從早上十一點到午夜最後一般列車,詢問了兩百多人,只有兩個人願意拿她的名片。

當 天晚上她拖著疲憊的身軀準備出站,卻發現悠遊卡刷不過,站務小姐檢查了她的進出紀錄,驚訝的問:「妳在捷運待了十二小時做什麼?」陳秀苗解釋自己是在開發 保險業務。對方不相信,叫來站長,調出監視錄影帶,還搜查她的皮包,像犯人一樣盤詢了半天,最後只搜出一堆保險傳單與一個空礦泉水瓶,才勉強放她走。

她忍著屈辱的淚水走回家。隔天早上,對著鏡子不斷練習微笑,同時翻出一條十幾年前結婚時的口紅,略作打扮之後,繼續上捷運,如此反覆了三年,直到SARS爆發那年,政府禁止在捷運上交談才停止。

貧困中求生存……不甘心窩在農村,到台北做工打拚

十 年後,這個中年婦女成為國泰人壽行銷總監,展業區個人業績全台灣第一名,三度獲選百萬圓桌會議MDRT資格會員,客戶人數多達八百五十六個,其中一半以上 是從捷運上開發來的。二○一○年,她全年業績做到一千零八十P(編按:P是保險業績換算單位,一般超過六百P即屬超級業務),總收入約七百萬元。

今年,她更進一步,只花了四個月就超越了去年整年的成績,業績即將突破兩千P,個人年收入超越一千萬元。亮眼的成績也讓她晉升商周「王者大獎」的保險類入圍競賽者。

「全台灣兩萬多個外勤人員中,只有不到十個人可以做到這個數字,」站在距離復興崗捷運站五分鐘路程、已有三十多年歷史的國泰大樓七樓窗邊,國泰人壽展業北投通訊處經理江松圳指著環繞周圍的山說:「這裡不是商業區,居民多半早出晚歸,要做出業績一定得比別人更努力。」

「我是前無路、退無步,為了活下去才不得不,」露出一絲靦腆的陳秀苗說:「人家說我不是做保險的『咖小』(台語,帶點輕蔑指某一種人),但現在我證明了,我真的不是『咖小』,我是個『角色』!」

出 生在南投縣竹山鎮的小農村,陳秀苗的家境相當清苦,母親曾經餓到沒有奶水可以餵養孩子,還是靠隔壁鄰居好心端來麵湯供應才勉強活了下來。國中畢業,家裡太 窮而讀不起高中,祖母要把她嫁掉,媽媽卻告訴她:「妳如果嫁了,就一輩子跟我一樣窩在這裡!」她半夜偷溜出家門,帶著媽媽給的兩百元跟一張車票,從田尾坐 車到了台北,投靠在士林開水電行的舅舅,從此開始了二十三年的女工生活。

為了賺錢,她什麼都做。早上四點起床幫人家洗衣服,八點到成衣工廠 做衣服,下午再到診所當護士兼清潔工,做到半夜十一點才回家,「人家不做的事情我通通撿來做,這樣一個月可以多四千五百元。」陳秀苗說。二十二歲結婚,生 了三個小孩,改在家裡帶小孩,另外兼差包蜜餞,每包四包才賺一元,他卻可以拚命到一個月賺兩萬元,還因此得了「機器手」的封號。

末路中找契機……從早到晚猛K書,考上保險業務員

只是這樣的薪資加上開水電行的老公收入,扣除掉家用應該是綽綽有餘,其他的錢放哪去了?「買保險!」陳秀苗回答:「我很沒有安全感,在報紙上看到人家出車禍什麼的,我就會想,哪一天我老公要是不在了怎麼辦?」

從小對貧窮生活的恐懼,變成她賺錢的動力,以及對保險的強烈需求,在那個接受度還不是很高的年代,她一個月可以花上兩萬元買一張保單,用以換取對未來的心安。

然而保障還沒完成,困境先來。三十九歲那年,蜜餞工廠老闆收山,少了這兩萬元的收入,她急得翻報紙找工作,但只有國中學歷,根本沒有人會要她。慌亂間她閃過一個念頭:「不如我也來去做保險!」

沒 想到,當她開口跟自己的業務員詢問能否告訴她如何加入這一行時,對方卻用非常鄙夷的眼神看著她,搖頭說:「妳不是做保險的『咖小』,」陳秀苗不死心,接連 問了三次,到後來對方甚至翻臉。陳秀苗沒辦法,只好自己打電話到總處問主任。主任丟給了她一本保險法規,告訴她兩個禮拜後會有一個考試,考上了才有資格當 業務員。她彷彿抓到了一根救命稻草,從早到晚捧著書拚命猛K,最後竟然以八十八分的成績錄取。

劣勢中找希望……日遞名片十二小時,終於拿到保單

本以為人生就此展開新頁,但真正走上保險之路,就發現自己既沒資源,又沒人脈,要怎麼開始?

她猛然想到,每天搭乘的捷運,似乎是最適合開發的場所。「人又少,又有冷氣吹,還不用出站上廁所,多棒!」於是,陳秀苗開始帶著一瓶礦泉水,一疊DM,到捷運站報到。從早上十一點到晚上十一點,逢人就遞名片、自我介紹,縱使問一百個只有一個人肯收名片,她還是堅持下去。

第三天,在問了超過五百人之後終於有了轉機。一位乘客本來已經拒絕陳秀苗的推銷,但禁不住她一再熱誠的表示可以提供免費的保單健檢服務,就給了電話地址,約好兩天後到家中拜訪。「喔!我真是開心的要飛上天了!」當天晚上,她成功的賣出第一張保單:三萬七千元的防癌險。

從那天開始,陳秀苗的自信心被建立,「捷運就是我的寶地!」第一個月拿下三萬七千元,第二個月翻一倍到七萬元,第三個月就突破十萬元,從此再也沒下來過。

經驗中找心法……三年實戰,做到董事長級客戶

不只從捷運上開發出商機,整整三年的實戰經驗,也讓陳秀苗累積出一套獨特的業務心法。

心法一:七天賞味期。陳秀苗發現,在捷運上如果要到客戶電話,一定要在七天內主動聯繫,否則對方會忘掉妳;但也不能急著在第二天就打電話,這樣會讓對方覺得保險就是很愛纏人、很煩。「最好是第三天或第四天,有點黏又不太黏的時候,最容易讓對方卸下心防。」

心 法二:三秒變臉法。陳秀苗說,捷運上是封閉空間,如果無法在被拒絕的當下馬上轉換臉色與心情,一定會影響到下一個想要接觸的客戶,形成一個惡性的連鎖效 應,那很可能一整車的機會就泡湯了。「所以我學會三秒鐘就要換表情,比換衣服還快。」不過要能夠做到瞬間變臉,就得倚靠心法三。

心法三:大量的正面思考。從小在刻苦的環境長大,生活中只有磨難與挫折,讓陳秀苗養成凡事都得要往正面想,「不然真的很難活下去。」

曾 經有一個客戶的先生,看到她來家中收保費,劈頭就是一頓痛罵,一路從三樓罵到一樓。陳秀苗一面微笑的回應解釋保險的內容與意義,一面心裡想:「罵人是你吃 虧,不是我吃虧,你越罵,我越有福氣。」罵到對方都累了,她依然滿面笑容。最後對方反而拿出兩本存摺,要陳秀苗幫他規畫。

「我都覺得,今天我這麼全心想要幫助你,你拒絕是你沒有福氣。」「如果問題出在我身上,那客戶拒絕也是應該的。」「不管怎麼樣,越拒絕,我的心量越大!」

上班第二個月,捷運上認識的客戶轉介董事長給他。生平第一次看到「官階」這麼大的,陳秀苗自卑到低著頭不敢直視,才剛開口講了第一句,董事長就把卷宗甩到她臉上,大聲說:「等妳敢用眼睛看我再來!」

她從台北市的建國南路一路哭著走回民權東路,回家對著鏡子練習一個禮拜,把講稿背得滾瓜爛熟,沒想到講了五分鐘又被轟出來:「妳自信不夠,叫我怎麼相信妳?」陳秀苗這次換個方式自我激勵:「他不過比妳早出社會、早賺到錢,一樣是兩個眼睛一個鼻子,沒有什麼好怕的。」

三天後,再次拜訪。這次,她不只侃侃而談,還能毫無懼色的直視董事長的眼睛。當天,她成交了一筆二十八萬元的保單。

三 年的捷運實戰經驗,成為陳秀苗的雄厚基礎。她指出,一般保險業務員會根據表面資料例如薪資所得、收入等判斷客戶的價值,但,「光看這個,你怎麼知道他家產 多少?人脈多厚?」在捷運上,反而可以拋開所有的框架與預設立場,毫無顧忌的與對方攀談,因此抓到了不少外表不起眼的大客戶。

她甚至還把這套方法從捷運延伸到等紅綠燈上,研發出第四套心法。

心法四:黃金九十秒。陳秀苗說,在拜訪客戶的路途中,她會掌握等紅綠燈時的九十秒與排隊的路人攀談,策略是,從最後一位往前問,這樣可以避免如果被第一個拒絕後,後面整排人盯著妳看的尷尬。

成功中繼續挑戰……晉升超業,仍在紅綠燈下陌生拜訪

問法也有技巧,她的開場白通常是像閒聊一樣:「你每天都搭捷運上班嗎?」如果答案「是」,就可以跟他介紹國泰的悠遊信用卡,如果答案「不是」,就可以問他是不是有車,可以賣他強制險、產險。這樣既不會給對方壓力,而且不管對方怎麼回答,都有發展下去的空間。

即使現在已經貴為超級業務員,手中客戶達八百多個,多到得請助理來幫忙處理轉介客戶,陳秀苗還是要求自己每個禮拜一定要在捷運或紅綠燈下開發出一個新客戶,因為「大客戶是靠運氣,小客戶是靠實力。」「再多客戶也有用完的一天。」

現在,她不只事業成功,還要把過去沒有讀到的書補回來。目前就讀志仁高中二升三年級,預計明年考大學,目標要在十年內研究所畢業。「她是我們學校最認真的學生,每堂課都預習,而且從來不遲到!」志仁高中校長朱仿勳肯定的說。

靠著不服輸的韌性與堅持到底的精神,這個沒有學歷、人脈、背景,又沒有安全感的中年婦女,就這樣再寫下了保險業的一頁傳奇。


中年 失業 女工 捷運 上闖 闖出 千萬年
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青年導師遭遇中年危機 10年光環漸退

http://www.yicai.com/news/2011/12/1316884.html

耀眼的明星光環漸次退去,青年導師的驕傲身份被人質疑……當馬云和李開復走到2011年,也許有太多的事情是出乎意料的,遠遠不止支付寶事件和副教授身份這麼簡單。互聯網高速發展的十餘年後,馬云和李開復折射出來的是整個行業遭遇的信任危機。2012,青年導師們也許要走下神壇,如同普通人一樣,面對自己到來的「中年」危機。

信任危機不是個例

2011年5月11日,雅虎提交給美國證券交易委員會(SEC)的一份文件將馬云推上風口浪尖。該文件顯示,雅虎公司持股43%的阿里巴巴集團已經 將支付寶的所有權轉移到了馬云控股的一家新公司中。其目的是為了盡快獲得監管部門的牌照,阿里巴巴對支付寶進行了重組,支付寶將成為中國一家國內公司的全 資子公司,馬云持有該公司的多數股權。

讓業內嘩然的是,雅虎進一步發表聲明稱,阿里巴巴集團將支付寶在線支付業務轉移給其它公司並未獲得阿里巴巴集團董事會或股東的批准,甚至他們都不知 情。雅虎進一步表示,持有阿里巴巴集團股份的雅虎公司和軟銀集團,直到2011年3月31日才獲悉發生於2010年8月的股權轉移之事。

眾所周知,雅虎現在是阿里巴巴集團的大股東。2005年8月,兩家公司當時簽訂協議,雅虎以10億美元現金及雅虎中國資產,置換阿里巴巴集團約40%的普通股,成為阿里巴巴集團的大股東,並擁有35%的投票權。此後,雅虎進一步將阿里巴巴的股份增加到43%。

關於馬云轉移支付寶股權的具體信息,當時披露的資料稱,支付寶轉移給了浙江阿里巴巴電子商務有限公司。據悉,該公司成立於2000年10月,註冊資 本為7.1億元人民幣,其中馬云和阿里巴巴創始人之一的謝世煌分別出資5.688億元和1.422億元,各佔80%和20%的股份。2009年6月1日, 支付寶就首次轉讓了70%的股權,作價2240萬美元(折合1.66億元人民幣)。2010年8月6日,支付寶剩餘的30%的股權以1.6498億元再次 轉移。

有消息稱,阿里巴巴集團在支付寶所有權轉移中獲得了4600萬美元,而分析師普遍預計支付寶的估值為50億美元,即支付寶資產存在被低價轉移的可能。

此事隨後愈演愈烈,在媒體的高度關注下,馬云成為事件的中心,其更被質疑違背了商業契約精神。

就在馬云事件餘溫未去之時,被稱為「青年導師」的另一位互聯網成功人士李開復又掀起了信任危機,而且險成「唐駿第二」。

2011年11月22日,以打假聞名的科普作家方舟子在微博中稱,「李開復自傳《世界因你不同》:『26歲的我,在恩師的盛情邀請之下選擇留校任 教,成為卡內基·梅隆裡最年輕的副教授。』但他在那段時期的論文的作者簡歷則說是a Research Computer Scientist at Carnegie Mellon。該職稱一般指博士後,難道卡內基·梅隆和其他大學不同,等同於副教授?請李開復解釋。」

方舟子的這篇微博拉開了各方對李開復所稱的副教授的極大關注。

眾所周知,李開復是在IT領域的「明星企業家」,並與三個知名科技巨頭密切相關:蘋果、微軟、谷歌。先後出任蘋果公司語音組經理、多媒體實驗室主 任、互動多媒體部全球副總裁。在微軟,曾高居全球副總裁,並是微軟教主比爾·蓋茨的所謂「七人智囊團」的一員。在谷歌,負責其谷歌中國研發中心的運營,並 擔任谷歌中國區總裁。2009年9月4日,李開復從谷歌離職,創辦了創新工場,並出任董事長兼首席執行官。

對於方舟子的質疑,李開復當天在微博中解釋,其是先做了Research Computer Scientist,後轉換成Assistant Professor(等同職位,RCS年資都算在tenure)。他還在微博補充稱,「我在卡內基·梅隆是Assistant Professor,此職位有資格做博士生導師和研究帶頭人,翻譯為『助理教授』會被誤解成助教,忽視博導職能;但是翻譯成『副教授』可能和已有 tenure(記者註:指終身教授)的Associate Professor混淆。所以在自傳中決定用『副教授』,但註明Assistant Professor,就是tenure-track,但是尚未得到tenure。」

不過李開復的解釋引發方舟子的進一步質疑,「李開復一直強調他雖然在自傳中把助理教授說成副教授,但加注了英文職稱,所以不會引起誤會。但是我手上 這本2010年3月第7次印刷的《世界因你不同》提及其為副教授時並沒有一處註明英文職稱。所以我要再問一次:所謂的英文註解是什麼時候加的?在唐駿事件 之後?還是在網上已有人議論其職稱不實之後?」

危機後的反思

「在過去的幾個月,我們和軟銀及雅虎一起進行了坦誠和積極的溝通,達成了一個兼顧各方利益的協議。這個協議對於阿里巴巴集團的所有員工、客戶和股東 們都是有利的。最重要的是,可以確保支付寶擁有牌照並且安全、健康、穩健地可持續發展。」2011年7月29日,阿里巴巴集團董事會主席馬云對外表示。

當天,阿里巴巴集團、雅虎和軟銀宣佈,就支付寶股權轉讓事件正式簽署協議,支付寶的控股公司承諾在上市時予以阿里巴巴集團一次性的現金回報,其中回報額為支付寶在上市時總市值的37.5%(以IPO價為準),回報額將不低於20億美元且不超過60億美元。

至此喧囂多時的馬云支付寶股權轉移一事算是告一段落。再看李開復的「副教授風波」,2011年11月29日,李開復在其微博中低頭,他稱,「感謝大 家的關注,更感謝大家的反饋、批評和意見。對於書中不嚴謹不謙虛的部分,我虛心接受、深表歉意並將做出修改(比如:Assistant Professor將直譯為更被接受的『助理教授』而非被拔高的意譯『副教授』)。因未能從陳年資料裡找到原始聘書,已聯繫校方出具證明。」

無論是馬云的支付寶事件,還是李開復的「副教授風波」,其帶給互聯網行業,乃至中國商業的思考卻無法停止。李開復曾如是稱,「一個人品不完善的人是不可能成為一個真正有所作為的人。」

「一生中總有那麼一些時刻,我們需要鼓起勇氣去做選擇。而這些選擇不僅不符合常理,違背理性,甚至離經叛道得罪親友。即便如此,我們可能還會一意孤 行!因為我們相信自己的決定,我們做了最該做的事。今天在中國,做商人難,做誠信商人更難,建立商業信任體系難上難。但選擇了就必須去做!這是希望所 在!」這是馬云2011年10月12日針對淘寶商城小賣家「圍攻事件」時的感嘆,雖然此與支付寶事件無直接關聯,但如今看來,還是值得玩味。

眾所周知,互聯網在我國已有十多年的歷史並開始日漸成熟,而中國也已經進入市場經濟時代,而未來中國互聯網將如何更加健康地發展,在市場經濟下,如何建立商業誠信體系、商業文明規範,則是一個更為深刻的話題。

「互聯網企業的核心就是用戶量,一家互聯網企業的地位是由用戶建立的,用戶的信任度就是互聯網企業的血脈,破壞了用戶信任度,互聯網企業將失去生存的根本,無異於自斷經脈。」盛拓傳媒CEO秦致針對互聯網信任危機話題接受《華夏時報》記者採訪時稱。

秦致認為,小勝憑謀,大勝靠略,貫穿企業生命的策略是企業永續發展的必需,任何一家商業公司都不可能放棄對利潤的追求,在追求商業利潤的過程中,一 樣要謹記我們「是什麼」。「在互聯網這個開放的平台上,當企業生長和用戶需求出現衝突的時候,任何博弈都理應順應商業倫理、契約精神的軌道來解決,簡單的 表達和粗暴式的反抗都不能解決問題。」

「這個社會不應該這樣,我們需要道德和良知!」就在此間,《華夏時報》記者從曾經的「博士門」主角新華都集團總裁兼CEO唐駿微博中看到這樣一句話。

相信無論唐駿曾經如何,這句話對中國互聯網乃至當下的整個商界來說,都值得深思。

也還需要市場的淘洗。


青年 導師 遭遇 中年 危機 10 年光 環漸 漸退
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靠股票賺六% 中年上班族將知識化為獲利

2012-7-9  TWM




投資「眼高手低」快樂滾出財富自由三十五歲存到買房頭期款,四十五歲前累積足夠投資本金,五十五歲達到財富自由,這是許多上班族夢寐以求的境界。

上班族蕭金星一一做到了,而且他還分享為何會愈做愈快樂的三大祕訣。

撰文‧謝富旭

明年,二○一三年,對五十四歲的蕭金星而言,將是極具意義的一年。首先,他的第二個孩子將自學校畢業進入職場,讓他肩頭的擔子減輕不少;其次,長達二十年 的房貸,將進入最後一年;第三,也是最重要的,他算一算自己在股票上每年的股息與獲利,已經快超過他與太太工作一年總收入,換言之,蕭金星在五十五歲就可 以達到財富自由。

「我很感謝有股市的存在!」他難掩驕傲神情地說:「過去二十幾年來,我在台股的獲利,不僅完全支付了我兩個孩子從幼稚園到研究所的學雜費,也為我自己存了不少私房錢!」

勤儉過生活

台股大跌時會更省 湊錢也要多買股票在某家上市傳產公司擔任經理的蕭金星,是一位平凡不過的上班族。他買房子與很多上班族一樣,必須動用前五年的「寬限期」(銀行讓客戶在一 定期間內只須繳交利息),房貸繳了二十年才還清。他是在你我周遭不起眼,但卻對家庭盡心盡責的「沉默大叔」,他是鼓勵老婆多出國玩,自己卻捨不得花錢寧願 在家,午餐花超過一百元都嫌浪費的男人。他熱愛天文,卻捨不得為自己買一台望遠鏡。

過去二十年來,蕭金星每月拿出五千元或一萬元,一點一滴存下來作為投資股市的本錢。為了加速投資部位成長,每天上班西裝筆挺的他,有計畫地過著儉樸的生 活。他從未買過汽車,假日最愛的活動,就是帶著兩個孩子上圖書館與天文館,降低娛樂開銷。「每逢台股大跌時,我會更省,甚至東挪西挪地再把錢湊出來,買更 多的股票!」他認真地說。

讓蕭金星對股市投資樂此不疲的原因在於:「股市不僅帶給我財富,更為我帶來無比的快樂!」一個星期平均閱讀十本書以上的蕭金星熱愛天文、地理、文學、心理 學、科技、財經……。知識涉獵廣泛的他興奮地說:「股市最難能可貴的是,它是一個可以把知識化為財富的地方;自己是否在知識與心性修養上有所成長,別人很 難給你評分,但我把股市裡的財富消長,視為自己成長的重要指標!」服膺價值投資理論的蕭金星,與許多穩健型的投資人一樣,在目前的大環境下,能夠每年穩定 地賺到六%,心已足矣。他指出:「想要每年穩賺六%的投資人,大多以為只要選對好的股票,然後,在股息殖利率達六%時的價位介入,抱緊持股長期投資,就可 高枕無憂!」「事實上,這種觀念有很多盲點,不思變通的話,情況輕微只是白忙一場,嚴重的話財富則可能傷筋挫骨!」

好股票未必穩賺

買之前先問自己 能否長抱十年睡得安穩擅長操作景氣循環股如塑化、水泥、航運與鋼鐵股的蕭金星,投資名單的常客計有中鋼、台塑、南亞、台化等;但他直言,上述這些股票已經好幾年沒有碰了,最重要的原因是:等不到一個理想的進場時點。

蕭金星舉台塑的例子說,去年這檔績優塑化龍頭股現金股息高達六.八元,如果去年以一一○元價位,在除息前買進台塑,殖利率高達六%,看似是一筆不錯的投資。

問題是,去年除息前買台塑抱到現在,還原股息後仍虧損達二○%,虧損還不打緊,從台塑的基本面與技術面觀之,仍有持續破底危機。「投資人雖抱了一檔大家公 認的『好股票』,但心裡可能毛毛的,睡也睡不安穩,這就背離穩賺六%的投資初衷了!」因此,蕭金星指出,股票要愈做愈有錢的第一個原則,一定要「眼高手 低」。也就是說,投資除了要「著眼於」產業地位高、殖利率高,以及老闆要具有高信譽,「出手」投資時,一定要等到股價夠低才介入。

「台塑與中鋼是好股票,符合我第一個『眼高』的原則,但除非它們來到我心目中理想的價位,讓我能在『相對低價』進場,否則,光靠好股票很難每年穩定賺六%」。

至於何種價位才是蕭金星心目中的便宜價位?他說,這沒有標準的計算公式,但他喜歡用籌碼面來判斷。如果月成交量來到兩年來的最低點,加上融資餘額同樣也處 於低檔的話,就值得考慮買進長期投資。從籌碼面觀之,台塑與南亞成交量還不至於出現「急凍」狀況,中鋼的籌碼面似乎達到了,但考量該股今、明兩年配息不 佳,也暫不考慮加碼(但目前有中鋼部位)。

過去幾個月台股量縮下跌中,蕭金星選擇東聯與台汽電加碼,即是著眼於該兩檔股票皆出現成交量急凍,融資餘額處於低檔,而且殖利率高於六%,加上也擁有產業 龍頭地位原則。「在買之前,我一定會想一個問題,這檔股票在這個價位買下去後,值不值得我長抱十年,而且睡得安穩?」「如果答案是肯定的,我就有決心去買 進!」

低買高賣非王道

反向操作景氣循環股 兩年賺兩倍想要每年穩賺六%的投資人大多把「低買高賣」當作最高指導原則,意即在企業獲利佳,本益比走低(股價除以每股獲利)時,勇於買進;然後在公司獲 利惡化,本益比竄高之時,拋售股票。蕭金星說:「如果是操作景氣循環績優股的話,這個觀念會讓你吃上大虧!」蕭金星道出了他會何操作股票會愈做愈有錢的第 二個心法:「高買低賣」──在景氣循環績優股本益比最高時,甚至公司因嚴重受到景氣衝擊落入虧損時勇於買進;然後,在景氣轉好,公司獲利逐步上揚,導致本 益比節節下降時,分批賣出。

運用這個原則,蕭金星操作的經典之役是散裝貨運股裕民。從一九九七年亞洲金融風暴後,全球海運業因船隻供過於求,加上經濟低迷而陷入不景氣,航運業獲利惡 化,連帶本益比也節節上升。蕭金星同樣運用上述第一個原則,待裕民航運成交量急凍、融資餘額大減,於○一年以近九元的價位買進裕民;如果以隔年裕民的每股 稅後純益(EPS)○.四元觀之,買進裕民時的本益比高達二十二倍。

買進後,裕民股價一路跌至五元才止跌,蕭金星也逐批加碼壓低成本。僅約兩年,隨著航運業景氣轉好,裕民等航運股隨之步步高升。蕭金星出場點約在二十幾元,兩年的時間獲利超過二○○%。

這次航運股景氣循環從○九年觸及頂點後開始下滑,許多航運股獲利紛紛衰退,於是又開始出現高本益比,甚至是無本益比現象。這一次,蕭金星把落入虧損,股價 率先修正的長榮海與萬海作為今年加碼的對象。「這兩檔今年雖配不出股息,但股價跌得遠比裕民深,未來可賺到的差價相對潛力十足,可把沒賺到的股息彌補回 來!」蕭金星強調,運用本益比高時買進,本益比低時賣出的「高買低賣法」只適用於景氣循環股。較不受景氣影響的高殖利股如電信、保全、水電、食品等類股, 仍可援用「低買高賣法」──即股價來到較低的本益比時買進,本益比較高時賣出。但有一種股票他絕對不碰,即低本益比的高價股(股價百元以上),因為這種股 票不是體質有大問題,不然就是前景有極大的疑慮,想要穩賺六%的投資人應敬而遠之。

克服輸家情緒

隨時保有三成部位 多頭減碼、崩跌加碼秉持買股「眼高手低」以及「高買低賣」兩大原則,是蕭金星股票愈做愈有錢的兩大利器。除此之外,他透露,「保持三○%的貪婪」,則是他股票愈做愈快樂的關鍵心法。

有人說,股票即使賺錢,也是輸家,因為你不可能把所有的股票賣在最高點,也不可能買在最低點。不可能做到,所以一定會徒留遺憾,股票投資者永遠有輸家情緒。

蕭金星找到了一個方法來克服這種「輸家情緒」,即永遠保持三○%的貪婪。「多年來我有一條奉行不悖的原則,即股市再怎麼漲,我一定保持至少三○%資金持有股票!」「就算加權指數漲到二萬點以上,我也一定這麼做!」蕭金星斬釘截鐵地說。

他進一步解釋說:「對一個股市老手來講,最痛苦的並不是賠錢的時候,而是當股市大漲時,你被軋空手,看著股票一直漲,卻遲遲不敢下手那種失落感!」「如果 你無法控制這股失落感,整個心被飢渴萬分的貪婪所盤踞,搞不好最後你就會走火入魔。在高點時不理性地重押,變成一個股市賭徒而不自知,從此走上毀滅之 路!」永遠保持三○%部位,是蕭金星摸索出避免「走火入魔」的最佳處方。「股市多頭時,我會慢慢減碼,但以持股三○%為減碼上限,出現飆漲行情時,眾人快 樂,我也跟著一起快樂!」「股市從高點回落時,就算這三○%的部位價格腰斬,但占我總體資金損失不過一五%,我自認還承受得起,這就是我做股票會愈做愈快 樂的祕訣!」相對地,如果股市崩跌,蕭金星則不惜把資金部位買滿到一○○%,○八年金融海嘯時,蕭金星不斷加碼的結果,一度令他沒錢再投入股市。「那時候 我不害怕,因為我對自己的選股,以及買進價位的掌握極具信念,反而還有一點興奮。」逢低分批買進的結果,加權指數從三九五五點反彈至五千多點時,蕭金星當 時的部位已經由虧轉正,金融海嘯這四年來,他在股市的資產大幅增加了近三倍之多。

不過,蕭金星也有看走眼的時候。在一○年趁國泰金量能急凍之時,五十元以下分批承接,迄今仍被套牢;幸好,蕭金星持股高達二十幾檔,即使國泰金虧損,對整體部位而言,仍不至於造成大礙。

蕭金星認為,近十年來因為危機頻仍,市場波動加劇,景氣循環也有縮短之勢,「這對現在的年輕人是有利的,只要你好好地充實自己,省吃儉用個幾年,存下一些 本金,現在更容易抓到致富的機會!」就像今年,台股從八千一百多點,跌至如今的七千多點,而且成交量急凍、融資大減,就被蕭金星視為又是一次危機入市的好 機會;於是他的持股水位又從年初最低的四五%,一路攀升至現在的七八%。

成功是留給有準備的人,即使你是一個平凡的小散戶或上班族,只要你像蕭金星一樣平時做好資金、知識與心理的準備,財富就在不遠的地方等著你。

蕭金星

出生:1958年

現職:上市傳產公司中

階主管

學歷:海洋大學航管系

投資資歷:逾20年

蕭金星

穩賺6%的三大心法

眼高手低

著眼於高產業地位、高股息殖利率,以及老闆信譽佳的公司,然後在成交量很低、融資餘額很低時介入。

高買低賣

投資景氣循環績優傳產股要在其本益比最高,甚至是公司虧損時買進,然後在獲利改善,本益比走低時分批賣出。

保持30%的貪婪

手中永遠保持30%的股票部位,不會因股市多頭大漲時,因空手而悔恨交加,以致做出不理性的投資決策。

蕭金星目前手中四大類持股與操作原則

類型 標的 操作原則

較不受景氣循環影響的股票 中華電信、遠傳電信、台汽電、聯華、山隆、大台北 本益比12倍以下、股息殖利率超過6%,具有產業領先地位,經營階層信譽佳,趁交投冷清時買進。

受景氣循環影響很大的股票 亞泥、台泥、東聯、長榮海、萬海、中鋼 在高本益比時買進,在低本益比時分批賣出。

金融股 國泰金、中信金、中再保、華南金、合庫金 接近淨值時買進。

成長股 敦陽、聚碩、關貿 看好雲端科技將成為人類生活不可或缺部分,故過去一年多來,買進這三檔雲端科技概念股。

股票 賺六 中年 上班族 上班 知識 化為 獲利
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微軟中年危機: 如何走出後PC時代的迷局

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201206/t20120621_320901.htm
在稱霸PC行業長達20年後,微軟終於開始顯出疲態,在37歲時步入中年危機。在蓋茨的領導下,PC時代的微軟目標和戰略清晰,但後PC時代的微軟 則顯得有些迷茫,錯失了移動平台化和云計算化兩大機會。從其目前的一系列舉措看,焦慮不安的微軟似乎並無清晰的總體戰略,只是為了應付危機而做出反應。只 有形成立足云計算的核心戰略,並勇於變革短視保守的企業文化,微軟才可能重振雄風。更重要的是,微軟若及時換帥還有希望,如果鮑爾默繼續執掌大局,衰落將 不可避免。

  1981年,IBM推出個人電腦,從此開創了PC時代。為電腦提供操作系統(DOS)的微軟也從此扶搖直上,從名不見經傳的小企業快速崛起為軟 件業巨頭。在此過程中,微軟的稱霸戰略步步到位,先與英特爾(Intel)結為聯盟Wintel,掌控PC時代最核心的操作系統平台,而後推出各類辦公應 用軟件。1990年,在成功推出視窗3.0和辦公室軟件包(Office Suite)後,微軟成為PC軟件業的霸主。其後10年,微軟進入鼎盛時期,其視窗和辦公軟件全球市場份額高達90%,創造了一個高科技產業的神話。
  由於它過於強大,美國司法部曾一度想將微軟拆分。然而,進入網絡時代的微軟,正陷入一場欲罷不能的中年危機。

  後PC時代舉步維艱
  對電腦業而言,2007年是具有里程碑意義的一年。這一年,蘋果成功推出 iPhone,谷歌也高調推廣安卓移動操作系統,電腦產業從此進入後PC時代。2010年,蘋果又推出平板電腦iPad,將電腦從桌面平台進一步向移動平 台過渡。2012年以來,筆記本和桌面電腦的增幅僅不到4%,微軟賴以稱霸天下的桌面平台正在邊緣化。在移動平台領域,微軟毫無建樹。蘋果和谷歌的安卓掌 控著移動平台的操作系統。在硬件領域,蘋果、亞馬遜等大行其道。而微處理器則是英國企業ARM的天下,它便宜低耗的芯片最適於輕便的移動平台。稱霸PC行 業多年的Wintel聯盟在這個新時代舉步維艱。而在飛速發展的云計算領域,微軟也準備不足。戰無不勝的微軟,在稱霸PC行業長達20年後,終於開始顯現 出疲勞症狀,在37歲時進入中年危機。

  戰略得與失
  在蓋茨的領導下,PC時代的微軟目標和戰略清晰,但後PC時代的微軟則顯得有些迷茫,錯失了移動平台化和云計算化的兩大機會。在競爭壓力下,微軟終於開始採取措施,亡羊補牢。

  進入智能手機領域
  2003年RIM推出黑莓,開啟了智能手機和移動互聯的新時代。蘋果的 iPhone和谷歌的安卓隨之飛速成長。微軟幾經猶豫,終於在2010年下半年和三星、HTC等合作推出智能手機,並於2011年和諾基亞正式聯盟,推出 微軟操作系統的手機。不過,該手機性能不出眾,關鍵應用軟件不足。迄今,微軟似乎並沒有找到解決這些問題的有效手段。
  微軟在手機市場的策略是外包硬件的生產製造,並與幾乎所有的手機製造商結盟。這個戰略失誤直接造成微軟手機的平庸。微軟似乎還沒有真正意識到後PC時代硬軟件高度整合的重要性和必然性。谷歌、亞馬遜甚至甲骨文都開始自建硬件部門就是為此。
  在更為重要的平板電腦市場,微軟就更加蒼白無力。它雖然正在和三星合作開發平板電腦,但按照其目前創新力不足的思路,前路必定坎坷。

  開拓云計算
  和移動平台相比,云計算對微軟的威脅更為直接。它可以徹底淘汰微軟賴以生存的桌面版 視窗及辦公應用軟件。谷歌的網絡版應用軟件已迫使微軟大幅降低了軟件價格。為應對威脅,微軟投入巨資打造全球數據中心網絡和云計算服務平台天藍 (Windows Azure Platform),同時將各類應用軟件上網。
  眼下,亞馬遜、蘋果、谷歌和salesforce.com成為 領跑云計算的四駕馬車已成定局。2010年才推出的微軟天藍,雖然服務項目廣度和質量都不俗,但市場表現平庸。如何充分利用網絡時代積累的無與倫比的實 力,實施適當的云計算戰略,是決定微軟興衰成敗的的關鍵。

  多元化擴張效果不盡如人意
  除了2001年推出的遊戲機Xbox外,多年來微軟的跨行業擴張都表現不佳。Xbox用戶達5000萬,微軟希望把它打造成綜合媒體與娛樂平台,向用戶輸送遊戲、電視節目、視頻和音樂。雖然微軟至今仍未收回60億美元的投資,但Xbox可成為它開拓云計算的重要平台。
   2006年,為了與iPod競爭, 微軟推出音樂播放器Zune;2010年,其又耗費20億美元打造智能手機Kin。這兩項嘗試目前都遭遇徹底失敗。2008年, 微軟想提高搜索引擎的功能,並進入網路廣告市場,挑戰谷歌,欲用475億美元強行收購雅虎,也未成功。早在1998年幾乎與谷歌同時推出的搜索引擎,今天 雖以必應(Bing)的新面目示人,仍遠落後於谷歌。
  2011年,微軟耗資85億美元收購網絡電話公司Skype。業界普遍認為此舉既無戰略 價值,且花費太高。其實,收購Skype的真正原因恐怕是微軟極想建立行業領袖的形象。微軟還在2009年開設多間零售店,期望複製蘋果店的成功。另外, 微軟也在進入智能機器人領域。從這些戰略舉措上看,焦慮不安的微軟似乎並無一個清晰的總體戰略意圖,而只是為了應付危機而做出反應。
曾經高瞻遠矚的微軟已經開始迷失。

  微軟困境癥結何在
  不但在後PC時代疲勞乏力,微軟與昔日盟友,如惠普、戴爾、英特爾等也漸行漸 遠。微軟帝國的解體已經開始。這當然是產業變革的結果,但也因為微軟沒有預見及合理應對這些變革,從而喪失了作為行業領袖的能力。進入中年的微軟機構臃 腫、官僚成風,也顯得傲慢保守和遲鈍,但其最大的問題是高層領導目光短淺。
  其實,2000年蓋茨傳位于鮑爾默時就已種下微軟衰落的種子。鮑爾 默出身於寶潔的銷售部門。銷售人員的特點就是缺乏長遠眼光,善於守成,小富即安。但激變的高科技行業需要的是深謀遠慮、雄才大略的領袖,敢於變革,必要時 可壯士斷腕,將自身盈利部門主動排擠出局,甚至敢於自我否定,打造全新的商業模式,以求涅重生。銷售為本的鮑爾默永遠無法做到這點。
  雖然微軟在鮑爾默的帶領下也有建樹,如進入服務器軟件和數據中心等,但這些戰略沒有從根本上讓微軟真正有所提升。與此同時,微軟在搜索、社交、移動平台、云計算等炙手可熱的領域遠遠落後,逐漸喪失了技術領袖的地位。正是銷售大王鮑爾默斷送了微軟繼續稱霸的可能。
   其實,微軟在10年前就開始研發電子書,並在2009年秘密啟動平板電腦項目。但鮑爾默將這些項目斬殺。在智能手機領域,微軟也起步甚早,在2004年 設立手機操作系統項目,但不久即被中止。2008年,微軟收購了極具前途的智能手機Sidekick,卻完全漠視其原有技術優勢,並將其團隊解體去為微軟 最失敗的手機Kin服務,直接導致微軟在智能手機領域停步不前。
  這一系列的錯誤決策反映出鮑爾默目光短淺的銷售心態。他全力保護盈利核心部門 視窗和辦公應用軟件,無視甚至扼殺任何影響到這兩大部門銷售收入的項目。這種守成短視的定位也導致微軟在研發上表現平庸。雖然它每年研發投入高達90億美 元,遠超蘋果和谷歌等,但在推出新產品上一直毫無建樹。
  雖然2007年視窗Vista的失敗刺激鮑爾默開始變革,但其所有的戰略都只是隔靴搔 癢,是被動的應對而非主動出擊,和縱橫開闔的亞馬遜截然不同。正因為此,儘管過去十年微軟的銷售額增長一倍,但股價卻一直在25美元上下徘徊。微軟似乎還 不願承認單純產品的更新不足以扭轉局面。
文化、思維定式和商業模式的深度變革才是重振微軟的唯一途徑,但鮑爾默根本無法勝任這項規模宏大的變革。

  重振之路何在?
  2011年福布斯最具創新力企業榜上,亞馬遜排第2,蘋果第5,谷歌第7,而微 軟則為86。在財富最佳企業榜上,谷歌再次奪冠,而微軟僅排76位。微軟能否重振雄風? 雖然在若干核心領域落後,但微軟的財力和技術實力雄厚,如能實施長遠而有效的戰略,就有望走出後PC時代的迷局。

形成戰略核心,立足云計算
  在PC時代,微軟的戰略清晰,即牢牢掌控操作系統。在後PC時代,微軟的戰略核心應立足云計算,打造多平台共 享的操作系統和云計算平台。在軟件開發上,微軟的實力遠勝蘋果、谷歌、亞馬遜等,如能在合適的戰略下激發此優勢,就可在云計算領域有所突破。但微軟必須做 好如下幾步。
  其一,快速將其核心產品從桌面向云計算轉化,否則谷歌和IBM的網絡應用軟件會進一步侵蝕微軟的核心市場,即企業用戶。雖然鮑爾默高調宣稱進入云計算,但還是決心不足,速度太慢。
   其二,打造符合云計算時代的商業模式,從軟件模式轉化為服務模式,如變軟件銷售或租賃為訂購,並將視窗和辦公應用軟件大幅降價。這種新商業模式必將大大 降低微軟傳統的收入,所以它必須打造新的收入來源,如再次嘗試收購雅虎,進入網絡廣告市場,及通過收購或和埃森哲的深度合作進入計算機服務領域等。
  其三,利用充足的現金儲備大力投資硬件,如收購智能手機公司,繼續擴張全球數據中心,以及收購電訊企業如Verizon等,以形成完善的云計算基礎硬件設施。軟硬兼備的微軟將會在此領域具有強大的競爭優勢。
  其四,充分發揮平台整合優勢,逐步佔領各類平台。微軟的視窗8可以整合所有平台類型,使其具有同樣的外觀和用戶體驗,這才是微軟真正強大之處,也是它復興的最大希望。蘋果和安卓系統在這方面都有不足,所以儘管起步較晚,微軟仍有很大希望一決勝負。

  大刀闊斧進行深層文化變革
  但無論實施何種戰略,微軟的成功取決於一個條件,就是其企業文化的深度變革。短視保守的企業文化是微軟一切問題的根源。作為PC時代的霸主,網絡時代的微軟如同海洋生物面對新大陸,不適應新環境和遊戲規則,如果不徹底脫胎換骨就必然會被淘汰出局。
   IBM和蘋果的經驗表明,高科技企業鳳凰涅、重振雄風是可能的,但需要目光高遠、有魄力的領袖。微軟及時換帥還有希望,如果鮑爾默繼續執掌大局,衰落將不可避免。


微軟 中年 危機 如何 走出 PC 時代 的迷 迷局
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銀行主管中年轉行,年薪勝金控總座

2012-9-10  TCW




換跑道再出發,有心卻無力;留在原地等升官,卻擔心長江後浪推前浪。進難攻、退易守,是許多人職場生涯進入高原期的寫照。

瓶頸:薪水已到高原期金融業前景不明,再晉升機會變少

「我選了人跡少的那條路,千差萬別就從此而起。」美國詩人弗斯特(Robert Frost)《沒有走的路》(The Road not Taken)這首詩的最後兩句話,是今年五十二歲的永慶不動產高雄青年店房仲經紀人林森茂,三 十年的職場生涯,第三個十年的寫照。

時間回到二○○○年,剛過不惑之年的他,走在職場的十字路口。

當時他擔任世華銀行前鎮分行業務襄理,抱的雖是年薪兩百萬元、人人稱羨的銀行金飯碗,但職涯獲利曲線已趨於平緩,晉升為經理的機會不是沒有,但世華即將併 入國泰金控,合併後高階主管的位子,只會減少不增加,網路泡沫、金融產業前景不明,和他一樣年資屆滿二十年、符合辦理優退離職的同事,都問自己一樣的問 題:下一步要去哪裡?

餐廳上班,學到的技能,離職後也許可以開另一家餐廳;但在銀行工作,離開不可能開一家新銀行。

於是,林森茂盤點在銀行圈二十年資歷,分析自己的差異化優勢,由於最後七年是帶業務團隊,把前鎮分行從開張第一天,打造成為世華南部業績前段班據點,還扛 起不良資產的催收業務,跑法院點交物件、和建商談判,是分行裡面最熟悉房地產業務的人。因此,下一個職涯階段,不是轉赴另一個銀行當主管,就是轉行進入房 地產業界。

眼前兩條路,前者不容易輸,九成老同事選走這個方向;但後者從零開始,得願賭服輸。當了二十年的銀行員,天天聽命辦事,但這回指令得自己下。

改變:結合跨領域專業轉業催收及授信經驗,成為做房仲優勢

「我一直想要主導一個能獨當一面的事業。」在「王者大獎」決賽面審時,林森茂說,決定中年轉業跨行,不完全是為了錢,而是想追求一份成就感,「至少,老了之後,不會後悔自己沒有嘗試過。」

因為知道自己要的是什麼,這回參加「王者大獎」選拔,相對競爭者附上厚厚一疊,甚至加上光碟、裝訂成精美別冊的資料,林森茂附上的書面審查資料僅一頁半, 只用一千字交代自己和其他參賽者的不同,因為內容過於精簡,初審差點被評審直接刷掉。決審時,他也不像多數參賽者挺直腰桿般戰戰兢兢,反而將身子貼在椅背 從容應答,應答不溫不火,但直指核心。

評審問他,高雄房地產市場的商辦最沒行情,為什麼敢賣?「因為供給少,全高雄過去二十年只蓋兩棟新商辦,」「沒人要碰的東西才是利潤所在,」他扼要說。

話不多,但他的成績讓評審團驚豔!

去年,是林森茂轉業第十年,年收入是當年抱金飯碗五倍,行情甚至比金控集團總經理還優。

他有兩大突出成績:一、平均十九天就賣出一間商辦,吃下高雄市商辦市場三成;二、高雄旅館業特有的「日租套房」,他是開山鼻祖,光在八五大樓內,就有超過 兩百間小套房由他經手。就連國內「商辦天后」第一太平戴維斯董事長朱幸兒,也忍不住稱讚他的能耐,「他有創造價值的本事,才敢賣別人不能賣、不敢賣的東 西,」朱幸兒說,這是王者業務最高段的銷售功力。

表面上看起來,林森茂在銀行接觸過地產,有跨領域的專業,切入房仲業顯然有優勢,不過,「隔行如隔山,用看的和自己做,是兩回事。」他說,剛離開銀行業, 頭兩年先去代書朋友開的房仲店頭,做了才知道,房仲業沒想像的簡單,產權調查、談斡旋,太多細節都可能讓成交破局。

轉行第一年,他的收入雖然只有繼續留在銀行業老同事的一半,但他彎腰學做新人,比年輕房仲業務員更早起,六時半就提著早點,和剛換班的大樓管理員「交陪」開發物件,讓自己快速熟悉新工作流程。

習慣歸零練基本功,也是他會跨入房仲業的另一個原因。

離開銀行前,他負責催收業務。待過銀行的人都知道,這個業務要和債主協調、跑法院,不只得搞定數字,還要處理人際關係,熬夜寫報告給台北總行,說明催收無門的原因,這如同當初他自告奮勇去接前鎮分行業務工作時,業績得歸零重來一樣,都是最沒有人要接手的苦差事。

但他認為,這些是幫自己拓展人脈資源的好機會,「我也是從零開始學,剛開始到法院連遞狀都不知道怎麼遞,也是自己找影印機,謄本資料一張張印……。」

戴著無框眼鏡說起話不疾不徐,仍保有銀行員氣質的他說,「但那個學習,現在對我的幫助真的很大,你真的不知道,多學一件事,什麼時候會用得上。」

在銀行工作二十年,除會計業務之外,存放款、授信、外匯、催收,幾乎所有銀行業務他都摸得爛熟,且因為曾幫銀行看管債權,同建商面對面談不良資產處理、談放款,高雄前五大建商高層,他都有人脈可直通,也持續和銀行老長官保持互動。

二次金改期間,銀行滿手不良資產找不到人願意代為處理,建商、銀行兩邊人脈都熟的他,練了一年多賣房子的基本功,決定和友人創業開店,鎖定握在銀行手上,新屋賣價每坪十四、十五萬元,市價少一個一,只剩下四、五萬元的空餘屋。

行動:創新商業模式包裝不良資產出售,成功打響名號

與南台灣最高建築八五大樓一街之隔的諾貝爾大樓社區,是林森茂打響名號的代表作;諾貝爾大樓是一千五百戶的大型社區,他向銀行承接建商倒閉後的四百戶餘屋,裝潢樣品屋、街頭發傳單,兩年之內就賣了兩百多戶。

「他提出創新的商業模式!」永慶不動產加盟總部副總經理楊政曉分析,林森茂是高雄開風氣之先,將銀行大筆不良資產化整為零,在房仲店頭進行銷售;店內庫存 案源,是業界平均的六到七倍,能讓招募進來的新人,人人上線第一天,就有貨可以出門做銷售,不會因新人階段開發物件沒有成績,提前陣亡。

因此,一般房仲店頭的離職率動輒六成以上,林森茂的店卻不到五%,「在高雄房仲業流傳一句話,要賣房子,就到永慶青年店。」楊政曉說。

但這只是看得到的成功因素,看不到的,是處理躲在不良資產裡的幢幢黑影。

由於社區空餘屋太多,缺乏完善管理,很容易出現「破窗效應」聚集壞分子,林森茂承接的四百戶當中,其中有一百戶不是沒大門,就是連馬桶也被拆掉,花錢處理 容易,難的是要「請」走遭占據的三十幾戶人家,有煙毒犯的,也有經濟弱勢的家庭,「有一次,對方約我早上七點見面,走進屋裡,對方是六個黑衣大漢,」他回 想起來仍歷歷在目。

成就:有本事創造價值第一個把空屋變「日租套房」商品

畢竟,進入職場也已二十多年,有一定的社會經驗,「對方心裡很明白占用屋舍不對,但你總要給人一個台階下,」他深諳曉之以理、誘之以利,是讓大家都方便的 處事之道。於是,需要住處的占用戶,他幫對方找新住處、付押金;黑衣人要「所費」,他給足搬家費,靠對人情的通達,讓有心挑戰業務的員工有信心、買屋的人 放心、遷走的人甘心。

三年前,開放陸客旅遊和自由行,加上高雄市政府大力做城市行銷,當地飯店住房率提升,房價亦水漲船高,林森茂發揮他銀行員的精算本事,把腦筋動到八五大樓內,承接兩百間同樣是建商大量餘屋的小套房。

他是第一個把空屋,包裝成年投報率可高達一三%到一五%「日租套房」投資型商品,遠高於五%到六%的月租投報率,並協助買家取得通過合法旅館登記,改變當地旅館業的生態。

現在高雄商辦行情,已經站回每坪二十萬元的二字頭,但林森茂進場處理八五大樓套房餘屋時,正逢行情的最低點。當時,在台北一坪可以租到三千元的鋼骨大樓辦 公室,高雄一坪行情才五百元,還找不到人租,投資客當然不會接受;面對八線大馬路的商辦,單坪售價更從新推出時的二十五、二十六萬元,少掉一個二,只剩下 五、六萬元的法拍行情,林森茂為什麼敢看好?

晚上十時不到就關機就寢的他,其實,沒有比人家更勤於應酬打點老同事,也沒有看得比人家遠,只是和最高明的投資大師一樣,從同樣出現在你我身邊,日常生活裡的點點滴滴,看出多數人視而不見的商機。

地產的真正價值來自要有人使用,讀專科就到高雄,在港都生活三十六年的他是這樣嗅商機的︰不只看到高雄街頭,開始每天出現滿載陸客的遊覽車;每週一下午兩 點,他還固定開車到夢時代購物中心,「我不知道它(指夢時代)是不是已經賺錢,但我估計它這兩年營收至少成長四成,因為我算停車格,我的車停離電梯口越 遠,表示它生意越好。」

如同蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)曾經說的,「你無法預先串聯人生的點滴,只能在回顧時將它們串聯起來,因為,你必須相信這些點滴,總會以某種方式在未來串聯。」

回頭看,林茂森每一個職涯階段累積的能耐,就像樹木一圈又一圈往外擴的年輪,每天、每年,都在替超越顛峰做準備。

【延伸閱讀】林森茂的通密碼最高紀錄單一社區專任委售400筆物件85大樓200間套房包裝為日租套房出售員工離職率不到5%,遠低於業界動輒60%1人接案全員聯銷,平均19天賣出1間商辦

【延伸閱讀】「融通力」養成三心法

關卡:跨出這一行,我拿什麼跟人比?心法:同樣職涯人家沒學到的功夫,就是你的優勢。

關卡:為何好工作難求,好機運更可遇不可求? 心法:走人跡少的路,才是成就王者的發達之道。

關卡:為什麼別人的職涯越走越廣呢? 心法:給年輕人舞台做傳承,有捨才能得。

銀行 主管 中年 轉行 年薪 勝金 金控 控總 總座
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人到中年百事哀 朱泙漫屠龍記

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上世紀九十年代香港食正中國逐步成為世界工廠呢條好水,工商百業蓬勃。當年銀行業有利率協議,存貸利率由銀行公會話事,成為暴利行業。那些年按揭街息一般要八至十釐,而由於銀行職員可以低近兩至三釐利息借錢買樓,加上香港樓市承受中國改革開放近二十年樓市大牛,不少銀行從業員單買樓己發了大達。因此銀行女Teller有「樓花」之美譽。個別在上市錢莊打工的管理層更享有認購自己舖頭股票的期權,當年恆指年年升,這些股票的期權真係相當和味。
 
金錢世界白鴿眼,當年所謂金融圈亦即是以零售銀行業(Retail Banking)做主角,當年筆者見識淺薄,剛畢業時尚不知有iBanking呢一行,認真大鄉里。那時做美資看不起歐資,歐資看不起日資,日資看不起華資,華資看不起中資。1990年代日資銀行業雄據大中華,在香港養活了不少支那人,如今已煙消雲散。歐美大行不單人財俱盛,並以尖端財技傲視全球。唯近年歐美金融風暴相繼爆發,呢D外資大行執得一間得一間,所謂High Tech嘢原來都係喈大鑊嘢,沒有甚麼了不起。相反當年外表寒酸的中資銀行從業員除了跨口過時過節有冬菇、髪菜、蠔豉外,似乎亦沒有什麼看頭,但今天已經成為零售銀行業的航母大隊了。
筆者經常還與當年這些金融圈內戰友相聚,惟這些當年天之嬌子跑出上位幾乎絕無僅有。雖然人到中年位處錢莊中高層,但近年每每以一個「灰」字來形容。先不說近年歐美外資大行不景氣下一波又一波的裁員潮,銀行從業員若果冇客揸手真係灰過大灰熊。無他的,做錢莊係拳怕少壯,十幾二十年前本地兩間學店畢業尚可撈個Trainee做起。如今入職起碼Ivy League,牛劍LSE還只是勉強,最攞命係男帥女索兼人工平仲要英文普通話俱佳。儘管這班金融圈內戰友也是老薑,但面對如此多的青春少艾的新力軍真係有D壓力的。
感謝師奶上台後莫名其妙的樓市政策,自渠老哥上場後樓價和租金起碼上升一成(尚未計由年頭起錶的升幅)。同期環球股市表現有大波幅冇升幅,個別股票息率雖高達五至六釐亦乏人問津。近日翻閱NBER Macrohistory Database,得知由1871年至1969年美國股票息率長期在六釐水平上下浮動,直至進入二十世紀中葉才下跌至三釐水平,而期內息率平均值為4.77%。DJIA由1897年1月1日的41.85點上升至1968年12月1日的965.39點,這72年內複合增長4.46%,加上平均股票息率4.77%「應該」共有年複合回報9.23%,以20年計本利和「應該」共有5.85倍回報,長線持有股票回報「理應」十分可觀。

套用大前研一的M型社會論來形容當今香港社會真是非常貼切。香港60後和70後的中產自回歸後經歷一波又一波中產大屠殺,過得97未必過得沙士,過得沙士未必過得次按,過得次按未必過得歐債⋯!據聞環球各大錢莊又要在未來數月大手Cut Head Count,作為中層若果沒有一千個NAV揸手又被裁出來,真係人到中年百事哀!

人到 中年 百事 朱泙 泙漫 屠龍
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單戀「台灣五○」也能創造大獲利 中年失業男 靠兩表一圖年賺十八趴

2013-01-28  TWM
 
 

 

一個中年失業、頓失收入來源的男人,要如何養活兩位高堂父母以及三個小孩?

答案是:一檔股票,以及三張圖表,創造每年一八%的報酬率。施昇輝證明即使是簡單的方法,只要堅持信念、精益求精,也能創造出大獲利。

撰文.謝富旭

又到了企業辦尾牙的季節,但是,五十二歲的施昇輝永遠也忘不了,九年前那次離開證券業的最後一場尾牙!

那是業績慘澹,甚至還讓公司賠錢的一年。施昇輝所屬的某家證券公司承銷部門,被安排在餐廳的一根大柱子後面,連前方的舞台都看不到。這個疏離的座位安排令他心裡油然升起了一股不祥預感。果然,農曆春節過後,他的部門有一半以上的員工收到裁員通知,身為部門主管的他也黯然離職。

即使在證券業打滾多年,在最風光的時期曾經領過三十六個月的年終獎金,但家中食指浩繁,施昇輝離開證券業時,也還不到可以不必為金錢煩惱的地步。

中年失業的他,只有大女兒剛從大學畢業,兒子還在念私立高中音樂班,另一個女兒念大學,妻子則在哥哥的餐廳幫忙。即使如此,施昇輝仍一肩扛起家裡的經濟重擔,而他所靠的竟只是一檔股票及三張圖表。

「那檔股票就是『台灣五○指數基金』(ETF,指數股票型基金),二○○二年台灣五○上市時,我就買了一些。離開職場後,即使我身在證券業長達十幾年,也害怕多年來的儲蓄會虧光,於是把九○%股票賣掉,轉到台灣五○。」施昇輝回憶說,「○八年金融海嘯時,台灣五○跌至三十元以下,出現台股千載難逢的買點,一直逢低加碼的結果,讓我的部位一度高達二百張以上。奠定了日後我操作台灣五○的規模基礎!」一開始,施昇輝只因為台灣五○是台灣市值最大五十家公司的結合體,不會倒閉,不會爆發財務問題,每年又有穩定的配息(一.五元至二元之間),基於長期投資的動機,希望一年能夠領個二、三十萬元股息的心態,才把之前投資的股票轉成台灣五○。

操作幾年下來,他逐漸理出心得。在長、短期操作策略交互搭配下,竟能在台灣五○這檔被視為「超級大牛皮股」的標的上,創造出平均每年一八%的報酬率。

「過去八年來,我只單戀一枝花(指台灣五○),與它鎮日廝守,長相左右,它的個性、脾氣,我都一清二楚!」訪談過程中一向謙虛客氣的施昇輝,提起台灣五○,不經意流露出自傲的神色!

長期投資策略

攤平是最厲害的獲利武器

施昇輝解釋,投資台灣五○不必看財報,不必注意財經消息,只要看價格變化;於是他從台灣五○的價格變化中,漸漸摸索出門道:這是一檔台灣龍頭股的基金,而基金投資致勝之道在於,價格愈跌要買愈多,攤平是基金投資的王道。

他說:「這種『攤平』的方式,不就是散戶之所以賠多賺少的最大致命傷嗎?然而,攤平用在個股操作雖是最大致命傷,用在台灣五○上卻是最厲害的獲利武器!」施昇輝每年都會針對台灣五○的價格進行總整理,作為來年長期投資策略進出的最重要依據。以他的最新版台灣五○「長期投資策略價格進出表」而言,價格落在四十六至六十元之間的時間比率最高,達七成以上,在這區間,他會採慢慢買的方式,以每一至二個月買一張的步調建立長投部位;跌至四十五元以下,買進速度就提高一倍,原本一個月買一張,就變成買二張;跌至四十元以下就再加倍,變成一個月買四張;如果是三十五元以下,「可以買多少就買多少!」金融海嘯期間,台灣五○最低跌到二十八.五元,施昇輝持有的張數一度高達二百多張(見賺錢圖表十一)。

施昇輝指出,長期投資台灣五○獲利關鍵在於資金控管,「你不能一古腦兒在台灣五○介於四十六至六十元間就把錢投資完,要預留至少二成的資金,留待價格跌至四十六元以下還可以加碼。」因此,施昇輝目前雖具有至少建立一百張台灣五○作為長投部位的實力,但他額度一直沒買滿,為的就是怕「萬一」價格真的跌至四十五元以下,仍然保有持續加碼的實力。

短、中期波段操作策略

觀察K值進出 績效達大盤漲幅六成不過,以台灣五○去年配息一.八五元,除息前收盤價五十二.九元計算,現金殖利率僅有三.五%,離施昇輝所稱的平均每年一八%的報酬率仍有一段不小差距。他說:「這個差距,就靠波段操作來達成!」他解釋,台股每年約有二至三次,甚至多則四次的大波段震盪,「我對台灣五○進行波段操作,平均績效可以達到大盤波段漲幅的五至六成水準,也就是說,如果大盤波段漲幅是一○%,我可以從台灣五○的短線波段操作獲利五%至六%。」這時,「台灣五○的短、中期波段操作策略表」就成了施昇輝提高獲利的武器。「我的策略是,K值跌至六十以下就慢慢買,四十以下多買一些、二十以下就大買;相反地,K值六十以上就慢慢賣,八十以上多賣一些,九十以上全部賣!與長期投資策略有異曲同工之妙。」(見賺錢圖表十二)除了KD值波段操作策略,施昇輝偶爾也會搭配其他小技巧,在台灣五○進行「當沖」(用自己原來的部位當借券來用)套利。比如說,前一日美股收盤大漲,隔日台股受到連動而開盤跳空勁揚,他就會先賣出幾張手上台灣五○股票,俟盤中再買回(因為近幾年美股收高,台股經常開高走低;反之,美股收黑,台股經常開低走高)。雖然獲利不多,但經年累月下來仍相當可觀;再者,退休後的他也把它當成一種生活上的樂趣。

樂活記帳掌握損益

讓單一股票愈做愈有趣

除此之外,施昇輝也分享投資台灣五○的「樂活記帳表」,讓他不僅可以精準掌握自己的進出價位與損益情況,還可以讓自己的心情更加愉快(見賺錢圖表十三)。

施昇輝說,波段操作時,買進的台灣五○價位難免有高有低,被「套牢」在所難免。「所以,在進入賣出波段時,我會故意把賣的股票與買價較漂亮的部位進行『沖銷』,獲利好看一點,心情不就變好了!」這乍看起來很阿Q的心態,卻蘊藏了一個大智慧。因為,進行波段操作的台灣五○部位,如果累積到一定的獲利,施昇輝可以把之前買價太高的台灣五○轉列為「長期投資」部位。換言之,無形中加快了他存「台灣五○」這檔股票的速度。

這套「兩表一圖」投資法,讓一位中年失業男不僅養活了一家七口,甚至還跑去美國職棒大聯盟觀賞王建民出場比賽,到尼泊爾自助旅行。「台灣五○不僅把投資變簡單了,更讓我享受到什麼是『樂活』的滋味!」施昇輝如是說。

施昇輝

年齡:52歲

經歷:證券公司承銷部主管

學歷:台大商學系

著作:《只買一支股,勝過18%:理財專家不敢教你的事》

施昇輝的兩表一圖獲利法

賺錢圖表11

長期投資策略進出表

台灣50價格區間(元) 月數 比重(%) 策略31~35 4 3.5 還有可投資的錢就買36~40 3 2.7 每個月買3張41~45 98.0 每個月買2張46~50 28 24.8 定期定額,每1~2個月買1張51~55 34 30.1 56~60 20 17.7 61~6510 8.8 每個月賣1~2張66~70 4 3.5 每個月賣3張71以上 1 0.9 全部賣出總計 113 100 用100張的資金操作

賺錢圖表12

短、中期波段操作策略進出表

K值落點 操作策略

90以上 每周賣5~8張80~90 每周賣3~5張60~79 每周賣2~3張

K值落點 操作策略

40~59 每周買2~3張20~39 每周買3~5張20以下 每周買5~8張

註:以100張部位操作

資料來源:施昇輝提供

賺錢圖表13

樂活記帳表(只針對波段操作部位)買進日期 買進張數 買進價格(元) 買進金額(元) 賣出日期 賣出張數 賣出價格(元) 賣出金額(元)單筆損益(元)7月13日 2 49.6 99200 7月18日 2(註A) 49.3 98600 7月26日 3(註B) 48.8 146400 8月1日 2(註A) 51.2 102400 3800 8月10日 3(註B) 52.9 158700 12300 9月17日 2(註C)55.5 111000 10月11日 2(註C) 53.5 107000 4000 註:此為施昇輝提供示意表,非真實帳戶進出狀況。

A 表8月1日賣出2張,選擇與7月18日買進的2張進行沖銷,獲利3800元B 表8月10日再賣出3張,選擇與7月26日買進的3張進行沖銷,獲利12300元。

C 表9月17日基於想放空的理由,賣出2張,與10月11日買進2張進行沖銷,獲利4000元。

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簡江:給中年創業者的建議

http://www.chuangyejia.com/archives/27648.html

前幾天一位相互網慕已久,素未謀面的朋友找到我聊啟動創業的事。這位哥是互聯網前輩級人物,後一直做大企業中高層,業績斐然。三年前創業,拿了不少融資,但因為被合夥人排擠,一年前離開。最近一年作為顧問,幫助兩家朋友的公司取得了非常優秀的成長,現在想和傳統企業合作孵化電商相關業務。

我先和這位朋友聊了一下業務,覺得他理解非常透徹、到位,從中我也學到很多寶貴的經驗,所以對他的建議主要是在架構、資源合作和發展路徑上。

雖然我遠不能算成功,但因為從事投資行業,案例聽過無數,所以從規避風險角度,給他提了幾個建議,也分享給中年出來創業的朋友:

一、慎選合作方

創業合作夥伴,無論是企業還是個人,合作一旦啟動,就不可能很快中止,少則三年五年,多則十年八年。對於40歲左右的創業者,機會成本越來越高,一旦選錯合作者,時間、精力、熱情統統白費。所以「負責人做事業」的第一步,就是對合作方做充分的調查,以及對合作模式做出周密合理的設計,以求最大程度的降低風險。這裡面具體的技巧包括:

1.一定要保證合作方「志同道合」:合作方要對業務的方向和手段有充分的認識和認同,且不能有任何急於求成的心態。在這位老哥籌劃的一個項目裡,有一個房地產行業的投資人,期望這個項目快速成長,在3-5年內上市。對於這樣的資本合作方,絕對要非常慎重。創業初期,應該把100%的精力放在如何開拓事業上,這時候如果股東方找麻煩,輕則費心費力拖後腿,重則事情攪黃。我一個朋友甚至因為和傳統企業合作方鬧翻被人身威脅,拖了三年才徹底脫身;

2.對合作方過往經歷做週末、詳盡的考察:即便是「多年老朋友」,如果雙方之前沒有生意上的來往,只是吃飯喝茶聊天的關係,也會有一定風險。這位老哥上一位合夥人就是這種,認識近十年,關係甚好,最後還是反目。風險最低的合作方,是「曾經讓別的合夥人賺到錢」的合作方。也就是說,如果我們能夠瞭解到這個人過去的合夥人,和他合夥賺過錢,而且合作愉快,這樣的合夥人可信程度最高。或者,能夠最大程度證明的,只有事實;

3.警惕自己「抱大腿」的心態:在大公司做習慣的人,往往在心態上會有依賴心理,總希望自己能夠在一個平台上做事,能有人把一部分的問題搞定。有合作夥伴能從資源上協助自己,當然有助於項目成功。但是我們在創業初期做資源性合作的時候,一定要注意防止幾個問題的發生:

a.和資源方的目標、期望不一致。任何合作都是互利的,在做資源合作的時候,最資源方的期望和創業者的目標錯位,這樣不僅資源最後無法落實,而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力;

b.資源無法落實。很多資源方的資源看起來很多,其實早就被企業內部瓜分完,對於初期的小創業公司,很難在早期就產生很多實際利益,這時候大公司資源再多,也搶不到手;

c.和資源的接口磨合過於複雜:最好的資源是完全互補資源——業務互補、利益互補,結合接口簡單,在合作後立刻爆發威力。但是實際上,很多創業公司需要的資源,需要資源提供方有高配合度才能達成。比方說服飾電商需要快速供應鏈,而老的出口製造企業多半習慣了長週期大批量,就需要對方做生產線調整。這種合作,除非對方一把手有絕對的決心推動,否則在執行起來並不比找一個獨立供應商容易太多;

b.資源的長期價值和股份比例不匹配:一些公司為了早期起步容易,往往喜歡找行業上下游公司入股,但在公司創業初期,因為規模不大,實力不強,找到的股東又不是特別有實力的企業,或者找了有實力的企業,但所佔股份比例過大。這兩種情況都比較麻煩,對於前者,當公司長大,需要更有實力合作方的時候,老合作方往往為公司尋找更有實力合作方製造障礙,對於後者,創業實際變成了公司內部創業,創業者自己很難主導業務方向,或者乾脆被控股方踢出局;

總的來說,公司股份和回報機制,要努力做到公司在前期、中期和後期,無論對於創業者還是合作方,付出和回報都能對等,而且創業者能夠主控業務方向,儘量從合作方獲得支持而不是麻煩。

二、磨合過的團隊很重要

對於多數創業,一開始就有一個磨合順暢、執行力不錯的團隊,能為事業順利起步起到關鍵作用。一個企業,如果從零開始,任用的就是沒有配合過的合夥人和沒有配合過的全新團隊,碰到的的麻煩會比較多。因為一個人的資歷、口才、想法並不能證明一個人的能力,能力最終是在「做事」中證明的。一個一開始就能做事的團隊,往往好過一個表面看起來很優秀很豪華的全新團隊。所以如果要有創業的打算,就要儘早去想辦法搭一個可以做事的團隊,當機會到來的時候,容易快速抓住。

但要注意的是,這種團隊的素質往往不能滿足公司做大的需要,所以當抓住機會,業務迅速擴大的時候,就要不斷用更有能力的人逐漸給老團隊「換血」。很多創始人到這個時候往往覺得「對不起老部下」,「下不了手」。其實只要把利益回報和職責適度分開就可以想辦法解決。

三、不要一開始把事情想得太宏大

在大公司做習慣的人,即便做到高管,其實也是在一個很大的支撐平台上做事,而且由於做了多年,已經感受不到這個平台的存在。高管在創業的時候,往往喜歡用當年自己企業的樣子來規劃現在的企業,會想很遠很遠,然後看看現在需要設置什麼業務和崗位。

實際上,大多數創業企業的方向都會改變,甚至和之前設想的方向天差地別。而創業公司資源有限,不可能有很多資金來浪費,所以把機構搞得過於完備,往往會導致燒錢過快,甚至很快虧光。很多務實的小創業企業,每個人都身兼數職,不禁要避免冗員,而且要有「把一個人掰兩半用」的精神。

一個公司,最重要的不是機構完備,而是把業務跑通。所謂把業務跑通,也就是能夠讓生意在小規模基礎上先轉起來,一方面不斷發現與修正問題,另一方面磨合團隊。對於運營、銷售型的企業,先找到一個能賺錢的方向來養活自己的團隊也是非常重要的。

所以,小公司就像游擊隊,當你沒有正規軍的資源。首先強調的是戰鬥力,什麼叫戰鬥力?就是在多快好省基礎上的執行力。在局部能穩准狠快速獲勝的能力。這時候,團隊強調的首先是心齊,其次是有自我學習、修正、進步的機制。如果一個團隊,能夠經常打勝仗,那麼團隊就能越戰越勇,如果經常打敗仗,卻幻想著將來能大勝,那麼會離勝利越來越遠。所以不斷「小勝」非常重要。

所以,一開始能抓住重點,把事做好,遠比架構完整,資源完備重要。

所以,我給那位朋友總的建議就是,先不要過多思考模式,而把團隊、業務跑起來,快速獲得正向現金流,鍛鍊出一個能打出小勝仗的,自己的團隊。那時候,和第三方合作的談判資本,要比現在強得多,心態也會比現在好得多。起步後,建議專注,集中精力打殲滅戰,即便資源差一點也要把握住控制權,不要被合作方消耗過多經歷,也不要把資源、方向過於分散,把自己的根據地做大。等上到一定規模,再看是否適合多元化發展。


簡江 中年 創業者 創業 建議
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中年失業男遇上高手設計師 找回台灣模具之光 藝思承精品 拿下蘋果專賣店門票

2013-06-24  TWM
 
 

 

三位中年男子,其中一個還失業,懷有共同的品牌夢,用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年,從只有一項產品,到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌,他們是藝思承。

撰文‧賴筱凡

美國紐約市第五大道上,陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕,店內人聲嘈雜,但有條不紊的擺設卻是全世界一致,有的消費者把玩著最新款的iPhone 5,有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。

在這裡,只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而,今年蘋果將再發出第二十一張門票,擠進窄門的不再是美國人,而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承(Esoterism)。

隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡,隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣,白板上還記錄著前一個會議的討論內容,不說你可能很難想像,不到二十坪的空間裡,創業不到三年的二十人小團隊,就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。

創業夢

專做人家想要的產品

談起這件事,藝思承的三位創辦人都笑了,這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人,如臉書創辦人馬克.佐克柏二十九歲,又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲,年齡都在三十歲上下,但藝思承的三位創辦人顯然不在此列,「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元,三個人之中,他的狀況尤其特別,是中年失業再創業。

在國外念完書後,朱逢元一直在國外工作,當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理,也當過一家公司的總經理,經歷豐富的他,回台灣後已過不惑之年,卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新,而是還能cost down(縮減成本)多少,那真的很令人厭煩。」他說。

於是,他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業,想自己做一個品牌,可以創新、有創意,而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元,需要一位懂設計、懂產品的人,那個人就是伍大忠。

朱逢元還在前一份工作任職時,需要找一位工業設計師,他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力,一通電話就打去實踐大學,接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠,一拍即合。

兩人並非舊識,為什麼能立刻決定合作?「我的出發點很簡單,台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零,他們有很好的技術,能不能有一個產品,讓這些老師傅重新有舞台?」伍大忠說,朱逢元和他合作過好幾個產品,之前理念上有交流,所以當朱逢元說要創立一個品牌,顯然是條可行之路。

正逢蘋果盛世,他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線,借力使力地搭上行動上網的熱潮,又得秤秤自己的斤兩,因此,他們想做蘋果產品的配件品牌。

「我們得做人家想要的(產品),而不是做人家需要的(產品)。」伍大忠很清楚,這一直是他和朱逢元的夢想,但就怕一切都太理想化,因此他們找了第三位夥伴:方略管理顧問公司總經理林志垚。

找舞台

好設計吸引黑莓機上門

問題來了,做蘋果周邊商品的人那麼多,藝思承要怎麼勝出?「這不是我們煩惱的,我們的思考邏輯一直是why(為什麼而做)、how(如何去做)、what(做什麼)。」林志垚說,比起一般公司在設計產品是先想what,再想how,最後才回頭想為何而做,藝思承的設計方向是反其道而行。

「我們想做蘋果產品的周邊商品,當時鋁框市場還不普及,我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言,他與伍大忠談了兩次,談創業想法、也談設計概念,決定從鋁框機殼下手,籌了三百萬元資金,藝思承就這麼開始了。

無心插柳柳成蔭,就在一次尋找投資者的簡報裡,讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展(Computex)的機會,「我們原本是想請那位老闆投資藝思承,沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後,決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們,說即使沒投資我們,也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說,是機會,也是艱鉅的挑戰。

不成功、便成仁,大概就是他們三人當時的心情寫照,「我們的產品只有一種,在討論的未成形概念有三個,員工只有四個人,時間只剩兩個月就要參展,挑戰真的很大。」朱逢元說,過去在外商、科技廠的經驗,參加Computex都得籌畫大半年時間。

這段時間裡,他們還得一邊抓市場風向球,為了測試水溫,藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣,一個鋁框機殼賣一九九九元,沒想到銷售狀況出乎意料地好,也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前,都會請『發燒友』鑑定,我們也希望在產品開賣前,試試消費者反應。」於是,他們日夜趕工,把未成形的概念具體化,還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來,我都很懷疑。」朱逢元笑了,因為後來的結果顯示,當時的他確實多慮了,來看藝思承攤位的人不只很多,讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。

藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果,就連黑莓機製造商RIM都追著他們跑,希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事,他們三人的想法卻很不一樣,「Computex的反應熱烈,為我們累積了信心,但我們不急於賣產品。」伍大忠說。

「其實,二○一一年我們推掉的生意,比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛,以及不宜在短期內將戰線拉太長,朱逢元很清楚,成立第一年的藝思承該走什麼路,該打入哪些通路,「什麼生意都接的話,就會像把Gucci(精品品牌)擺在Uniqlo(平價品牌)賣,這是不work(行不通)的。」

拚突圍

只做高單價蘋果配件

第二年,藝思承走得更穩健,開始在國外參展,也跨出海外市場,如日本、韓國、香港、泰國、美國等,更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜,辦了第二次增資,把資本額提高到五千萬元。

談起第一次見到藝思承三位創辦人,大亞電線電纜董事長沈尚弘說,「他們做完簡報,我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格,讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。

但這還不夠,「藝思承這個品牌腳步要站穩,就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」,蘋果、三星、宏達電,每個品牌都推配件,還要機殼、手寫筆樣樣來,薄利多銷就有賺頭,朱逢元卻選擇了一條難度更高的路:只做蘋果周邊配件,並且要高單價。

「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說,為了打開藝思承的知名度,他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品,設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承,甚至進而給了朱逢元機會,「他們很清楚地告訴我們,只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍,朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品,都精心計算過。「最後,他給我們一個半小時的時間,並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲,過去拿到這張門票的都是美國品牌,但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。

創業三年了,藝思承去年營收規模已達千萬元,不過距離損益兩平還差一步,看在沈尚弘眼裡,他們與一般年輕創業者不一樣,不是只有「衝勁」才能成事,中年創業的他們,多了一層深思熟慮,在策略布局上也步步為營。朱逢元說,藝思承有自己的步調,他們要用強大的設計力,以及台灣模具師傅的精湛技術,讓世界認識這個新的台灣品牌。

藝思承

成立時間:2011年

創辦人:朱逢元、伍大忠、林志垚

資本額:5000萬元

主要業務:蘋果產品周邊配件營收:2012年約1000萬元


中年 失業 遇上 高手 設計師 設計 找回 臺灣 模具 之光 藝思 思承 精品 拿下 蘋果 專賣店 專賣 門票
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人到中年,如何保險理財? 張永鵬

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ecq3.html

人到中年,有了多年的專業經驗積累和財富積累,正處於人生創造財富的最好時機。同時,大部分人都已成家立業,上有老下有小,還要供房供車,是人生負重登高階段。處在人生這一階段的人,在持續推進自己財富增長的同時,擁有一份屬於自己家庭的科學的理財規劃,顯得十分重要。

在選擇投資理財產品時,要注重投資產品的搭配組合,不能太單一。一般家庭從中年以後開始,比如35歲以後,應該慢慢加大一個很重要的資產類別債券基金。而選擇債券基金的配製比例則是與家庭理財人的年齡、健康狀況、未來支出等因素相關。如果在正常的市場波動環境下,債券基金佔家庭理財投資支出的比例建議為20%。

中年時段還有一項最重要的支出就是子女的教育基金。此段時間子女基本上正處在高中、大學求學時段,考研、出國留學繼續深造,都需要較大的資金缺口,且彈性較小,需要及早做好教育資金的籌劃,以備子女未來求學之需。根據需要每月拿出一定的工資數額進行基金定投,逐漸積累,積少成多。

中年人處於事業高峰期,家庭養老規劃應該增加風險防範類型的保險。理財師建議,做一些商業保險,用5到10年的時間,給自己存一筆養老金,確定到退休的時候,能夠獲得更優越的物質保障。

人到中年,許多人還處在歸還住房抵押貸款的過程中。因此,在購買住房申請抵押貸款時要格外小心,不要貪圖過於奢侈的房子,以免被住房債務所拖累。現在適當控制抵押貸款,就能為養老金賬戶多增添一份儲蓄。還可根據工資收入的8%左右來購買重大疾病保險,可以附加住院保險、意外傷害保險等品種,有供房供車更要加大保額,夫妻同保也很重要,為自己健康,家庭做好一份保險備份。


因為國家統籌的醫療保險只能報銷60%左右,最高大約在80%,而且還有最大上限金額限制,其餘資金只能依靠自己自行消化。如果存在較大金額的醫療費用發生,國家養老保險承擔之外的費用,你所購買的重大疾病保險就發揮了保障替代作用。

 

 

同樣,隨著時間發展,未來醫療護理的成本會越來越高,人力護理也是最貴的。所以現在有的保險公司推出的醫療護理險是非常適合家庭需要的,並且這種保險也是越早購買受益越多,費用也會比較低。中年人家庭通過購買這類保險,在年老以後可以享受醫療護理相關的服務。

人到 中年 如何 保險 理財 張永
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地產圈情人:中年大叔多人渣

http://www.yicai.com/news/2014/02/3464409.html

們原本不是渣男,輪到你時,感情就只剩下了渣。姑娘們,蔡明大姐說了,全身粉末型骨折,那就是人渣啊。

我們講的,都是地產圈的情情愛愛。不要對號入座。當然,人類也不能失去聯想。

不管大叔們長得像不像吳秀波,總之,中年大叔多渣男。

我認識的不能透露名字的男高管們,大多很崇拜王石,尤其是田小姐的事情以後。男神王石完成了一場說走就走的旅行,以及一場奮不顧身的愛情。王功權也私奔過,說是從上海奔了出去,像一個溜溜球一樣,被收了回來。

我有個女性閨蜜,很愛的一個大叔,就符合上述「有偶像感的實幹家」的一切特質。這個W家的大叔,和我們想的一樣:不主動不拒絕不負責。這就是這些大叔們中的一種,情路漫漫難見分曉,常常花開數朵各表多枝。

還有一種大叔,是更可怕的動物,他們遇到愛情,就像錢鍾書老先生說的一樣:老房子著火,不可救藥。騷動而無處安放的中年,過得誠惶誠恐。這類大叔更崇拜王石,他們也期待主動的女孩子,然後就一發不可收拾。我通常會問女粉絲們,如果你和老房子大叔在一起,輪不到你做接盤女俠啊,他還是會老夫聊發少年狂啊,58歲遇到真愛,收拾包袱就走了,你是支持他理解他包容他還是上網發尋人啟事?

以上,說的都是萬科的。以下,才是其他開發商的情事。不是大腕兒的,就不說。

中年不是沒有真愛,怎麼會沒有?兩家公司長三角某區域總出國旅遊一趟,就干柴遇到了烈火,卓文君遇到了司馬相如,上演火燒上方谷的劇情,各自回家重組。這簡直是故事中的上上籤。更多的是什麼,就算被潛規則了,女中層跑到公司總部上演被翻牌子的戲碼,結果還是打入了冷宮。

有些公司真的很會做PPT,先聲明不是L開頭的這家公司。高管們穿著白襯衫上去演出的時候,基本上是有幾分張嘉譯感覺的,這是職場妹子很愛的型。就是這個曾經分管商業地產的高管啊,圖騰般的人物啊,妹子們啊,男神啊,一樣是人啊,他上微薄啊,會私信不認識的妹子啊。

說起泡妞啊,哪怕是北大清華人大復旦詩社的啊,有三個稱呼是屢試不爽的:丫頭、妹子、姑娘。他們對你做的一切,都是為了夢想,你飛蛾撲火的所有,也是為了夢想。有一刻,你們也擁有同一個夢想同一張床。

圖騰般的職場男神,走南闖北啊,喜歡的妹子,口味跟一般的宅男還不一樣,宅男的歲月被蒼井空瀧澤蘿拉蹉跎過,男神喜歡的妹子,真心很一般啊。大眾偶像健身男神喜歡的姑娘,並不青春,實在不算出眾。跟大老闆翻臉出去創業的性格男,酒桌上一秒鐘變乾爹的,好歹還是愛波霸妹,挽回了一點荷爾蒙審美。反正,最主流的大叔們,才不會為了這麼點小情小愛就隨便跟大奶翻臉的。你們也知道拍案而起的例子,最終大叔們都選擇了,丟車保帥。

有個開發商大叔婚姻看著搖搖欲墜,你知道,他寫一首好詩一首好字,還公開表示欣賞女同行。不過,明眼人都知道,雙方沒什麼交集,各有各的精彩,女方從不接受採訪,怕面對鎂光燈下一剎那的尷尬。

也許,這才是塵世間的男女之愛,真實,不忍戳破。像張愛玲手中華美的袍子,裡面爬滿了慾望的蝨子。幸福的家庭各有各的相似。有個大佬,被記者問,你對待子女的理念是什麼?群眾們一身冷汗,紛紛腦補是哪一個子女。尋常男女只能隔岸觀火。也幸虧,有距離。不是每個人都管得好這些蠢蠢欲動的靈魂,克制的感情向來被傳頌,正如你所知,女明星的辦公室,和他的,離的並不遠。

這和尋常百姓有什麼關係,我們只有隱約的耳語才知道富豪們的傳說。哪怕華南的這家企業前台姑娘貌美如花,和屌絲之間怎麼有故事,他們之間隔著的,是老闆本人。他們原本不是渣男,輪到你時,感情就只剩下了渣。姑娘們,蔡明大姐說了,全身粉末型骨折,那就是人渣啊。

地產 情人 中年 大叔 多人
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中年 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2014/04/blog-post.html

唔知幾耐之前開始,忽然感覺到自己踏入咗中年。若干年前,我曾經幾期待中年嘅來臨,我當時覺得,男人走到中年,事業同權力都進入高峰,人生最得意最風光嘅日子,亦係呢段時間。然而幻想永遠同真實係有啲距離,到今日中年真係來臨嘅時候,感覺,原來係相差好遠。

中年嘅感覺係咪好差呢?咁又未至於。我同自己講,起碼我頭上仍然幸運地保有一堆烏黑而濃密既頭髮,老老實實,頭髮真係唔係必然的,應該要好好感恩了。

然而原本以為會感受到既「風光」同「高峰」感覺有冇呢?其他人我唔知,但我肯定感受唔到。比較合理既解釋係,我既事業根本稱唔上風光,所以feel唔到係理所當然。但更強烈既感覺,係感受到自己既limit。這種感覺,其實最差。

Feel到自己既limit響邊度,代表住對自己嘅認識。你越認識自己,你就越懂得避重就輕,也越懂得work smart。Work Smart好唔好?梗係好啦,起碼唔會浪費無謂氣力。邊一件事做得到,邊一件係做唔到,有經驗既中年人,一睇就知。但就係這個「一睇就知」既能力,掠奪咗人生好多樂趣。二十幾歲既時候,對自己有幾多能力,掌握甚少,但盲頭烏蠅咁試呢樣試嗰樣,反而感到有種不斷突破既感覺。你以為自己能力係得咁多?你試多幾次,撞多幾次板,你又會感受到自己嘅能力有所提升。後生既可愛之處,係覺得,唔知自己個頂響邊,亦唔知可以去到幾遠。那種可以發夢既感覺,其實幾正。

踏入中年之後,這個感覺會消失。踏入中年,你太過清楚自己,也實在太精於計算。你知道自己既能力去到邊,有啲嘢,你覺得成功機會唔大,你會很自然地放棄。好聽的叫做理性,正確一點,我覺得這是冇膽。中年人,有家庭考慮,也有時間考慮。人生已經過了一半,會悲哀地開始思考如何可以「安全地」渡過餘生。後生既時候,苦幹十年最後即使得到不多,覺得自己輸得起冇所謂,踏入中年,人家叫你再捱十年搏舖大既,即使最後輸了還是贏了過程,你第一時間會懷疑叫你咁做果位人兄係咪靠害,還是精神有點問題?講到呢度,忽然「人生有幾多個十年」呢句柴九名句響腦裡面響起。廿幾歲既時候,呢句話係拎黎同朋友開玩笑既對白,人到中年,響出席喪禮分分鐘多過婚禮既年頭裡面,呢句話,份量好重。

睇過好幾個report話,「中年」其實係人生最唔happy嘅一段時間:責任重;體能開始走下坡;人生也踏入樽頸階段…中年,係真係會有危機的。我唔識點樣去解釋呢種感覺,但對我嚟講,感受到自己踏入中年,係一個好「突然」既感覺,絕對唔係「循序漸進」的。某年某月忽然有一日,朝早起身突然醒起自己今年貴庚,心裡不自覺地慘叫了一聲「Shit」,然之後,覺得心態需要轉變了。

以我既年紀來計,我應該還在中年既早期,我還在揣摩,如何可以快快樂樂地走過這個人生既時段,與及怎樣避開種種中年既危機。然而好多年輕既朋友們,佢地跟中年還有好一大段距離,卻提早有著中年人既種種困擾同煩惱。或者佢地比較早熟吧,但年輕人最大既優勢,往往係佢地既不確定性,佢地既世界,還有無限既可能;太早同我們這班「中佬」睇齊,感受同一樣既煩惱,其實唔太值得吧?
中年 人在 中環
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統一品牌經理創業 「馬修嚴選」四年開八家店 他的中年危機 靠一罐優格翻轉

2014-06-09  TWM
 
 

 

放棄大企業高薪工作的王世煌,在四十六歲的中年決定創業,成立「馬修嚴選」品牌,堅持天然、無添加的高品質,讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌,並在四年內開出八家門市,而且開始獲利?

撰文‧許瓊文

炎炎夏日,清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開,等著消費者青睞,其中,白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主,目前擁有八家門市專門店,也在百貨公司的頂級超市鋪貨,年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌,但至今的營業規模已是國內最大。

人生轉折 選擇創業路

今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後,進入統一企業,從事乳品事業研發,一路做到乳品事業部品牌經理,他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「AB優酪乳」及「LP33」優酪乳。

就在事業一路成長的階段,王世煌問自己:人生就只是這樣嗎?「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中,曾寫下四十歲男人的危機及心理變化,他說:「男人到四十歲的人生關卡,非『變』不可,否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感,讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。

中年創業失敗居多,少數能成功的,多半立基於之前的專業基礎,王世煌也是如此。

過去,優格類乳製品在台灣市場施展不開,不過王世煌卻不這麼看。他認為,過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃,而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行,他的優格,吃起來不會有臭酸味,綿密且順口。今年為增加產能,王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠,以半自動、半手工方式生產優格。此外,王世煌知道,不加糖的「原味」優格,是絕大部分消費者最難接受的,於是同步開發的天然「果漿」,成為優格最佳配角。

王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場,向農民直購新鮮水果,以輕加工方式煮成「果漿」(水分較多),而非過甜、過多添加的「果醬」(幾乎沒水分,且須添加凝固用的膠),成為馬修嚴選的銷售利器。

不只產品的品質、口感,王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元,投入產品外包裝、設計,還包括網站規畫、設計等。

曾是王世煌的同事,而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成,他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位,「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了,形成一套自己的決策系統,而且精準執行、調整、再出發,這雖然是基本行銷法則,但是能做到不容易。」例如,現在的分享號容器,就是經過多次修改設計出來的,底部圓形的凹槽設計,讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時,也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器,保鮮盒也能重複使用,讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠,或回收空盒也能集點換產品,增加回購率。

行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時,營業額僅一五○萬元,但到第二年,馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額,成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶,以前手握二億元行銷預算,現在沒有行銷預算的小公司,要如何行銷?

一開始,王世煌「寫部落格」,同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低,卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時,會造成很大的損壞,送到消費者手上,常常變成『豆花』。」王世煌笑著說,在網路上銷售,透過宅配顯然行不通。

創業隔年轉機出現,台南新光三越邀馬修嚴選進駐,先從臨時櫃開始,「我們讓客人試吃,讓產品自己說話,效果很好,引發連鎖效應,開始與超市談上架。」但王世煌很清楚,超市貨架只是品牌曝光的地方,絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持,要在安靜的貨架上脫穎而出,太困難了。

雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多,包括選點、人員培訓等成本更高,但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市,都是在都市裡的高級住宅區,像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則,是馬修嚴選開店拓點的主要考量。

王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌,從去年開始損益兩平,今年預計進入獲利階段,王世煌的第一個目標,要教育消費者,對優格有正確的認識瞭解,再慢慢地像星巴克一樣,影響台灣人的生活,不再把「優格」當作甜點,而是「必需品」。

王世煌

出生:1965年

現職:彩宸生活事業公司執行長

(馬修嚴選品牌)

經歷:乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷:清華大學化工所、東海大學化學系

王世煌的創意煉金術

1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店,深入社區服務。

2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友,以「不砍價」方式購買原料,提供高品質的產品,形成正向循環。

3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式,即使無法準時出貨,也要堅持好品質。

統一 品牌 經理 創業 馬修 嚴選 四年 年開 開八 家店 他的 中年 危機 靠一 一罐 優格 翻轉
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中年回台創業 拉拔神隆成為原料藥廠龍頭兩個原因 讓馬海怡在巔峰閃退!

2014-07-21  TWM
 
 

 

一手創辦台灣神隆的馬海怡,即將在七月底退休。她中年回台創業,在統一集團前董座高清願支持下,成為台灣首座FDA廠房認證藥廠。但績效逐步成長的神隆,也將面對世代交替的新考驗。

撰文‧周岐原

七月三十一日,成立十七年的台灣神隆(以下簡稱神隆),即將進入新里程:創辦公司的總經理馬海怡將退休,原職由研髮長陳勇發接掌。這家市值逼近五百億元新台幣的原料藥廠,是國內生技業界重要指標,當靈魂人物離開第一線,神隆未來的發展,頗令業界關注。

一九九七年,馬海怡與創業團隊在一片甘蔗田中,開始建廠。二○一一年,神隆掛牌上市,過去三年,公司稅後淨利從九.六億元成長至十二.七億元。展望未來,今年底癌症針劑廠預定投產,江蘇常熟廠也加入營運,績效更將大幅提升。為什麼業務起飛之際,馬海怡決定交棒?接受《今週刊》專訪時,馬海怡透露了一個小故事。

打開抽屜 竟堆滿過期泡麵「我在整理物品時,發現有一整個抽屜,裡面裝滿了泡麵。仔細一看日期,竟是二○○二年,原來全部是過期十幾年的泡麵。」馬海怡感性地說:「回想起來,那段日子我的確特別忙。每到週末,員工餐廳沒有營業,我常常獨自吃泡麵就打發一餐。」馬海怡指出,自己在神隆任職十餘年,從基礎工程、研發產品,到規畫股票上市,投入時間已經遠比當初設想得久。她形容,十餘年來自己全心投入工作,到「即使穿上睡衣,依然坐在床上回覆e-mail」的地步。然而,馬海怡不諱言:「好的公司,每過一段時間就需要換leader(領導者),才會有不同的視野。」於私,馬海怡坦承,自己母親已經高齡九旬,加上與家人長期分隔兩地,升格為祖母以後,馬海怡更加感覺到「我疏忽很多以前該做的、responsible(有責任)的事」,所以決心急流勇退,希望多陪伴家人。這是她萌生去意的兩個原因。

直到近兩年,生技股成為台灣當紅產業,股市陸續出現好幾檔高價新藥股。但早在投資人琅琅上口「生技股」三個字以前,神隆已在南科長期默默耕耘,如今才有實力在市場站穩腳步。馬海怡一開始就以美國FDA(食品藥物管理局)標準建廠,是成功的第一要件。

「一開始,她就把神隆定位為國際公司,軟、硬體建設都是國際級,格局訂得很高。雖然目前規模還比不上全球前五大藥廠,但也證明這個模式是成功的。」安全衛生技術中心董事長於樹偉博士指出。

早在神隆施工建廠期間,當年在工研院服務的於樹偉,就曾經到神隆簡報製程安全管理規範,當時他對這家公司的印象是:「實驗室內部完全以美國標準在做,所有規格都是美規;光是符合國內法規,他們並不滿足。」引進在美經驗 內升管理人才在疾病管制局前局長、現任神隆獨立董事蘇益仁眼中,神隆將建設一步到位、做到國際水準,也是公司得以挑戰全球市場的主因。蘇益仁回憶,當年他參觀過神隆內部後,認為公司不僅硬體規格在台灣數一數二,對馬海怡帶領團隊的管理風格,更留下深刻印象。

蘇益仁因此對時任統一董事長高清願形容:「神隆將是統一『皇冠上的寶石』!」於是統一集團決定再增資神隆,填補資金缺口。「有統一集團不斷支持資金,又按照FDA規格建廠,國際化品管、研發能力好,是最重要的關鍵,國際客戶才會相信你。」蘇益仁分析。

從人力制度,也能看出馬海怡著重長期經營的思惟。八○年代,馬海怡在美國孟山都(Monsanto)工作,由於廠區位在種族問題最嚴重的美國南方,公司為平衡陞遷機會,身為華人女性的她受到刻意栽培,六年內換了九個職務,從化學部門經理,一路升至晶圓廠長,為她日後的管理經驗打下重要基礎。

後來神隆營運初期,馬海怡就引進這套輪調經驗,創立「EMBA班」,專門培訓有潛力的儲備人才。目前這項教育計畫已開辦至第六期,為神隆打造一批位居管理階層的核心幹部。

進入「後馬海怡時代」,神隆有何挑戰?蘇益仁分析,近年原料藥市場變化快速,新藥物陸續問世,先前的藥品可能從第一線退居第二線,也就是逐漸被新劑型、新產品蠶食。神隆鎖定的抗癌藥,是市場最高級產品,但仍可能「像柯達被取代一樣」。蘇益仁認為,這是原料藥廠的最大威脅。

馬海怡為神隆規畫的未來,首先是往下游發展製劑,此外,神隆還將嘗試發展新藥,加上中國廠開始貢獻營收,「三年後會比現在成長多很多…,公司業務會更蓬勃。」馬海怡期待。

一三年底,通用汽車前總裁艾克森(Dan Akerson)宣佈提前交棒時,在聲明中這樣形容辭職的決定:「有時候,生命會朝你丟一個大曲球。」中年回台創業的馬海怡也是如此,當她放下成就,神隆日後繳出何種成績單,市場拭目以待。

馬海怡

出生:1947年

現職:台灣神隆總經理(將退休,未來僅任公司董事)經歷:美國Syntex藥廠副總經理學歷:美國李海大學化學博士

中年 回臺 創業 拉拔 神隆 成為 原料 藥廠 龍頭 兩個 原因 馬海 怡在 巔峰 閃退
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Robin Williams自殺的背後:美國白人男性的中年危機

來源: http://wallstreetcn.com/node/104364

加州當地警方初步調查報告顯示,被稱為在世最偉大的喜劇演員的Robin Williams周一因為抑郁癥而自殺身亡。中午11點55分,警方接到報警電話,12點02分確認死亡。

在美國,自殺的防治主要針對親少年或者老年人。然而,在美國,Robin Williams所代表的中年白人男性正越來越成為自殺的高發人群。

1999年到2011年之間,超過4.86萬名年齡在45-49歲之間的人自殺。而同期,15-19歲的青少年自殺人數為20930人。

2011年,美國共計有39518人自殺。其中,31003人為男性,13406人為40-64歲之間的白人男性。(其他人種的男性自殺率較低)

在沒有家庭和事業做支撐時,男性更容易自殺。這不僅僅是美國的特例。

在英國,男性往往將事業作為自己的人生標簽,而在金融危機中,中年男性自殺的可能性往往高於其他人群。


Robin Williams 自殺 背後 美國 白人 男性 中年 危機
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【i代言】中年理工男被老婆踢下床 被逼再創業

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0127/149000.html

i黑馬:從事電子元器件行業二十多年的中年理工男,為何“拋棄”原本的事業,紮根研究“睡覺那些事”?常年的打鼾習慣給他的婚姻帶來了怎樣的災難?他研究出了什麽樣的產品,想解救全國1.55億的嚴重打鼾者?

 

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一段鼾聲引發的“婚姻事故”

大家好,我是雲中飛創始人你羅強。先給大家聽段有故事的聲音。大家聽出來這是什麽聲音了嗎?

沒錯,是打呼聲。很抱歉騷擾了大家的耳朵,因為這是我的打呼聲。其實呢,這段有故事的打呼聲背後呢?不是故事,而是一場“事故”。

電影里的講的都是愛情故事,今天我要跟大家分享“一段鼾聲引發的婚姻事故”。

和所有男人一樣,結婚前和結婚後是有區別的。有人給做早餐啦,有人給洗臭襪子啦,工資有人沒收啦,玩遊戲有人管了,對吧?還有一點,有人提醒你:昨晚你又打鼾啦!

我想應該沒幾多少男人晚上睡覺不打鼾吧,雖然我們自己並不知道是吧。我老婆呢 ,平時有點神經衰弱,就特受不了我的打呼聲。無數個夜晚呀,半夜被她一腳踢醒。

終於有一天,事故爆發了—--有天半夜,我不是被她踢醒的,而是被開頭那段聲音嚇醒的。大半夜,沒開燈,聽見那樣的聲音,太恐怖了!此時,老婆對我說:“老公,這次你還有啥好說的,我好想睡個好覺,明天還要上班。你能去外面沙發睡嗎?”

原來晚上趁我睡覺的時候呢,她竟然拿手機把我的打呼聲給錄下來了。

有聲音有真相,我也不好說什麽。就這樣,就是一段苦逼的睡沙發的日子啦。

你造麽?鼾癥是“絕癥”!!!

後來我知道,還有很多打鼾比我嚴重的朋友,他們的遭遇更悲慘。

我有一個十幾年的老朋友,大學畢業後就去了美國矽谷,06年回國,跟他一塊回來的,除了家人,還有一個晚上睡覺戴的呼吸機。

不知道大家有沒有見過這種呼吸機?

我那個朋友就是情況比較嚴重的。她老婆也是和我老婆一樣,叫苦不叠。你想想,半夜醒來,對面一個黑乎乎的大面具,還是蠻恐怖的。

不僅如此,他每年還要去趟美國,做睡眠監測。頭上戴很多電機,監測眼電圖、肌電圖、腦電圖、呼吸測試等等一大堆的數據,測完一個晚上之後告訴你你的睡眠狀況是怎麽樣的。後來我們做研究時找了很多誌願者做這種監測,他們說,那麽多電機在頭上,挺痛苦的。

還有更嚴重的,基本都去醫院了。大家從新聞上都知道這幾年醫療糾紛鬧得很嚴重。大家知道出問題最多的是哪個科室嗎?耳鼻喉科。

大部分出問題的癥狀叫空腔癥,它的起因是很多人打鼾嚴重的,然後醫生就建議他們做手術。因為手術部分是把他鼻腔內鼻息肉給割小一點,就不至於打鼾。但是因為這個一旦割掉是不可逆的。但實際上鼻息肉是有它特定功能的。就是說冷的空氣流過鼻腔的時候,有加熱和濕潤的功能,你呼吸到身體里的空氣才會感覺舒適。但是他們因為打鼾的問題把它割掉了,這個功能沒有之後,鼻腔內部就會老是幹裂流血,之後就容易神經衰弱。長時間之後,他們就認為這個醫生有問題,便有一很多挺慘痛的醫療糾紛案。

中年理工男苦逼的“止鼾”研發之路

我自己本身是學物理出身的,後來老婆生孩子認識了不少醫院的醫生。一位兒科的醫生聽過我和我朋友的事兒呢,就給我介紹了耳鼻喉的一個醫生,他便告訴我了上面那個醫療糾紛的內幕。原來,我覺得像我們這種有問題的是少數人。後來,發現,鼾癥就像痔瘡,大家都不說,得病的還真不少。生意上認識的一些老板,也有跟我一樣分床睡的經歷。而且,我了解到一個數字,中國鼾癥中度以上患者有1.55億。這是多麽龐大的一個數字。

後來我就想,現在智能硬件這麽熱,可是沒有一款針對打鼾的。我便召集了幾個公司的小夥伴,研究睡眠原理,不懂得就查資料,問醫生,找專家。

原來我身邊不少人覺得打鼾是件挺正常的事兒,因為身邊打鼾的人太多了是吧。也覺得沒啥危害,不痛不癢的,而且自己還不知道。經過大量查閱數據研究後,我發現,打鼾是種病,而且還是“絕癥”那種級別的,因為根本無法根治。我們打鼾基本都發生在晚上睡覺比較放松的時候,引起打鼾的主要原因呢,其實是因為我們的呼吸道內測的肌肉放松,下垂,使呼吸道變窄,氣流通過受阻,引起打鼾。而且,它的危害很多人都不了解。一般年紀越大,癥狀越嚴重,基本是臉色發黃,長黑斑,嗜睡。一些嚴重的,呼吸道會被堵住,引起呼吸暫停。呼吸停止時間過長的話,有可能窒息。

半夜窒息的是極少數,為什麽,因為大多數人打鼾嚴重了,身邊會有人去拍下去幹預下,對不對。於是,我們的方向就是找到一種最佳的幹預方式,既能制止打鼾,又不影響正常睡眠。

後來是市面上有一些制止鼾癥的智能手表,智能脖套。它們的原理是通過監測夜里的聲音,來判斷是不是打鼾,然後通過手表發出電擊信號刺激幹預。這個問題就比較多了,第一,通過聲音監測不準確,旁邊別人打呼,你也要電擊我下,是不是。第二,手腕,脖頸這些位置不敏感。第三,電擊的方式也太痛苦了吧,而且,基本被電一下,全身不舒服對吧。

看完了市面上所有的產品後,我們就在考慮,這種幹預的方式怎麽才能起到最佳的效果呢?首先,手腕,脖頸這些位置不可行,你在這個位置刺激下,就相當於全身被推了下,身體大面積受影響。其次,關於睡眠監測,打鼾時的各項指數監測,我們做了一年。將複雜的數據演化成一個打鼾指數,最佳的方式是通過骨傳導結合聲音等多項指數信息識別,幹預打鼾。

最後呢,要用骨傳導,又要最佳的位置。我們就想出了耳帶式的產品方式(展示產品)。為什麽不是耳帶式,而不是挎在腦袋上,戴在嘴巴上,塞在鼻孔里呢?因為耳朵是人體很敏感的部位,通過骨傳導的方式必須是要緊貼皮膚的。耳帶式不僅帶著舒服,而且骨傳導的位置和準確率高。通過耳部聲音的幹預,就相當於你打鼾時,扭了下腦袋,而不會影響全身。

比如,大家打鼾都是從輕到重。在你第一次打鼾之前呢,將要打鼾的時候,你的呼吸,肌肉等一些都會做出反應,相應的指數會發生變化,0.1秒便開始監測,0.8秒計算出結果,而你呼吸一次的周期是4秒。就是說在你還沒來得及打鼾時,通過骨傳導的方式去幹預你一下。鼾癥指數,我們分為九個等級,幹預聲音的大小也按此分為九級。

產品出世,勇奪中國好產品冠軍

第一個樣品做出來後呢,我自己先試用了下。當然是先征得老婆同意。那一晚,我帶著雲中飛,旁邊放著我們內部可以記錄打鼾情況和指數的設備。第二天醒來呢,我發現,第一,我還在老婆的床上,沒被趕下去。第二,看了下設備,媽呀,昨晚兩個小時,我竟然打鼾380次,大家看下這個圖。(展示)其中呢,大部分打鼾時得到了幹預,紅色部分。

後來,同事們把身邊打鼾的人挨個做測試。我測試的對象是我爸媽。我和爸媽一塊住,他們的鼾聲呢,怎麽說,就是我的臥室和他們的隔著兩道墻,都能聽到。

夜里,我就讓爸媽戴上止鼾儀,他們睡著了,我就拿著監測設備在床邊守著。就這樣連續守了十天。監測到的數據越來越好。基本第一天夜里就安靜了,後面打鼾的次數越來越少。

目前呢,我們開始在微信上售賣,也征集了近5000個用戶,這些是用戶給我們的反饋。(展示)

有用戶使用後,起到了很明顯的效果,他說可以用“神奇”來形容。更有意思的是,一些使用時間比較長的,後來不戴也不打鼾了,竟然起到了“治鼾”的效果。

這些用戶的反饋也給了我很大的信心,我就帶著產品參加了“黑馬創交會”的中國好產品華南區的分賽。不僅拿下了分賽冠軍,還代表華南區參加了在北京的決賽。由網上的粉絲和現場的大佬粉絲們共同選為了“中國好產品”冠軍。陸陸續續,也有很多媒體來報道雲中飛,像通過深圳衛視這樣的平臺,讓更多人了解止鼾儀。

在1月21號,雲中飛的app正式上線。大家晚上使用止鼾儀,通過手機打開藍牙,就能在手機端時時看到自己晚上打了幾次鼾,幾次是嚴重的,幾次是輕的,止鼾儀通過幹預止住了幾次,都能一目了然。

2015年1月23號,雲中飛止鼾儀將在京東眾籌平臺上線。我希望能有更多人享受到雲中飛止鼾儀帶來的甜蜜睡眠。

打鼾不是件小事,我希望這1.55億同病相憐的朋友們,多一個人能回到老婆床上,少一個人戴呼吸機,少一個人去做手術。這是我羅強,也是雲中飛最大的心願。
 

關於“i代言”:

"i代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號:aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。

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針對創業公司推廣產品難、成本高的痛點。“i代言”聯合擁有千萬粉絲的創業家傳媒制造一個“i代言爆款產品計劃”,幫助創新產品集結前1000個種子用戶,讓萬千粉絲只為你一款產品瘋狂!

每個創始人都是產品經理,都是產品最好的代言人。如果創始人都不關心自己的產品,不敢為自己的產品“代言”,消費者怎麽放心為你的產品買賬呢!

如果你對自己的產品是“真愛”,我們會讓你像雷軍,羅永浩一樣,給你一個舞臺,向世界宣講你產品的情懷。

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羅大為中年被調職 帶領阿舍乾麵首獲認證 他二度歸零 把討厭的工作做到第一

2015-02-16 TWM  
 

 


撰文‧鄧麗萍

走進台南永康工業區的阿舍乾麵製造基地,寬敞的廠房、潔淨的地板,和食品廠的刻板印象大不同,迎接我們的是阿舍食堂廠長羅大為。

羅大為一邊帶我們參觀工廠,一邊熟門熟路地講解製造流程,很難想像三年前,他還是個食品業的門外漢,如今卻成了台灣最大生麵工廠的主管。

「我討厭食品業。」從微風集團被調派到阿舍食堂,剛開始,羅大為心裡相當抗拒,原因是他對食品業興趣缺缺,加上服務業出身,對製造業全然不熟,周遭朋友也不看好,尤其要離開家鄉台北隻身到台南工作,家人更是反對。

這,不是羅大為第一次歸零。進入微風集團之前,羅大為曾在便利商店工作十年。

前三年當店員時,他幾乎每天工作十八小時,同時在全家和統一兩大便利商店系統、三家不同的店輪流上班,還待過商業區、住宅區和學區等。

奮力拚搏的背後,他的目標十分清楚,就是深入了解便利商店體系和售貨系統,為將來加盟做準備。拚了三年,他存到一百萬元加盟金,圓了加盟主的夢。「這是我人生第一個大突破。」

有強烈企圖心

進入微風,從小主管做到襄理加盟成為老闆後,羅大為發現,和員工比起來,是天差地別的責任承擔。「前三年,我沒放過一天假,每天戰戰兢兢地工作。」他的目標是拿下「店王」來經營,但卻發現真想接到心中期待的店面,有許多不可預期的外力,於是毅然在加盟第八年時選擇解約。

中年轉業,羅大為依然有強烈企圖心,對新工作的期許「不是做最大的,也要做營業額最高的」。

二○○四年,他選擇進入營業額更大的百貨業,從微風超市基層的飲料櫃補貨員做起,一路做到醬料區班長,後來又被調到微風新成立的義大利頂級食材專賣店DEAN & DELUCA當襄理。

一一年五月,微風集團取得阿舍食堂八成股權,首度踏入食品業的常務董事廖鎮漢,把廠務大任交給羅大為。當初面試羅大為進來的微風集團管理部協理陳美汀形容,當過加盟主的他,「用老闆的認真心態來當員工」,讓主管很放心把新工作交給他。

從超市到工廠,從服務業到製造業,職涯再次歸零,即使是被動地接受調派,他仍抱正面態度:「不想做的事,一旦接了下來,就會做到最好。」那年羅大為剛滿四十歲,到阿舍食堂時,完全是新手。他學會放下身段,把自己淨空,謙卑學習。「如果要在最短的時間內達到管理職,就要盡快把別人會的東西都學過來。」過去,生麵是家庭式生產,仰賴經驗的傳承。為了讓工廠運作更有保障,他一步步將生產SOP(標準作業程序)書面化、電子化;為了偷學,他還化身為採購人員,去參觀同業的食品廠,讓製造流程更臻完善,帶領阿舍成為國內四百多家生麵廠中,第一家取得GMP認證的工廠。

「機會只有一次。」羅大為說,食品製造不能有萬一,良率要百分之百,責任很重大,就像俄羅斯輪盤,不能存僥倖之心。

怎樣還能更好?

不斷找方法,跌破一堆人眼鏡無論是添加物的合法性、生麵的乾燥程序能否避免發霉,包裝袋的厚度是否耐刺穿等,羅大為都嚴謹以對。不僅如此,「工廠是不能出錯的,一個錯誤動作,影響的就是十多萬包的商品。」說來語重心長,原來是他的親身經歷。有一次阿舍食堂接到一個訂單,六百箱乾麵、價值一百萬元,一直到貨送抵商家時,才赫然發現下錯單,出貨的並非客戶下單的品項,只因商品名稱寫錯一個字。

事後,他把所有訂單資料調出來,直到看見自己親筆寫下的訂單,才悵然接受這次疏失是自己粗心所致。「這是非常大的挫折,因為一直都認為自己很細心,工作上幾乎零失誤。經過這次教訓,我學會凡事都要再三確認。」熟悉工廠運作後,羅大為的下一步是創新,準備從乾麵跨足零食;同時,要把手工製造的台南關廟麵改為機器生產。就算設備廠商認為不可行,他仍不斷實驗,一直修改削麵的刀子,最近已接近成功。

晉升為主管,他認為需要具備「好奇心」,總是問:「為什麼、還可以怎麼做?」然後從中學習。在廖鎮漢眼中,羅大為是個對事情熱忱與執著的人,秉持追根究柢的精神,要求完美。

就是憑著「做到最好」的信念,羅大為勇敢去做原本不被看好或不喜歡的事,成為微風集團第一位以高中學歷晉身為經理的員工。

羅大為

出生:1971年

現職:阿舍食堂營運部經理經歷:微風廣場Dean & Deluca襄理、

微風超市補貨員╱班長、

便利店加盟主

學歷:高中畢業

我的2015小革命

研發以機器方式生產手工麵

 
大為 中年 調職 帶領 阿舍 乾麵 首獲 認證 他二 二度 度歸 歸零 討厭 工作 做到 第一
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專訪》大中華區董事長賀樂賦 開放平台當競爭利器 微軟「中年變心」 想搶雲端大位

2015-06-29  TWM

撰文•林宏達、何佩珊

微軟新執行長納德拉上台,一年四個月下來,股價已上漲二成五。以前,微軟靠不開放消滅對手,現在,它要靠開放刺激成長,啟動創業四十年來最大變革,彎腰學當挑戰者。

微軟過去的成功與市場獨占性,曾為它招來﹁邪惡帝國﹂的封號,但隨著行動裝置起飛,帝國光環迅速褪色。為了幫微軟找回新動能,二○一四年二月上台的新任執 行長納德拉︵Satya Nadella︶做了重大決定,他打開封閉許久的城門,任由人們自由取用這些深埋在帝國之內的寶藏,「開放」成了微軟重獲新生的關鍵一步。

PC和Windows系已成過去納德拉這位印度臉孔的執行長,上任第一天就發信告訴所有員工,「我們所處的行業,不尊重傳統,只在乎創新︵Our industry does not respect tradition — it only respects innovation︶」。

當時,對手谷歌的營收,以每年二○%、一九%的速度成長,獲利成長更高達二八%、二五%,迅速拉近與微軟的距離。而另一個對手蘋果早已狠狠地把微軟拋在後 頭,二○一三年,微軟不僅營收不及蘋果一半,淨利也比蘋果少了一百五十億美元。當其他對手在高速公路上狂飆,微軟卻只能在省道上等紅綠燈。

納德拉上任一個月後大力改革,他先在競爭對手蘋果iPad上,推出Office應用程式,打破過去壁壘分明的藩籬,跟著喊出:「雲端優先,行動優先」的口 號,正式昭告世人:微軟﹁變心了﹂,過去四十年死命擁抱的PC和Windows系統,已經成為過去,雲端、行動才是未來。

不僅過去只能在Windows作業系統使用的文書軟體Office,現在也有iOS版本;而過去只有在Windows Phone看得到的Cortana語音助理,很快也將跨越Android、iOS各大平台;更甚者,微軟推出名為Project Oxford的專案,大方地將自家研發多年的圖像、語音識別等珍貴的API︵應用程式介面)和SDK(軟體開發工具組)對外開放,還有開發工具……,一個 又一個打破過去四十年建立起來的圍牆。

布建行動服務戰略部隊

去年七月,他發動微軟成立以來最大的裁員,一萬八千人離職,占微軟員工一四%。

今年六月十七日,他再次出手。這一天,他發信給所有員工,再次重申進軍雲端的野心,「我們的策略核心,就是要成為雲端、行動時代,最好的軟體服務和平台!」接著宣布一長串的高階主管離職名單,為他布建行動服務的戰略部隊做預備。

而這一連串轉型的動作,看在微軟亞太研發集團主席暨亞洲研究院院長洪小文眼裡,就像是悶了許久的壓力鍋,終於找到出口,他和研發團隊都感到振奮無比。

「以前當然有點鬱卒。」洪小文不否認研發團隊曾經有過士氣低落的一段日子,畢竟,當谷歌的智慧眼鏡Google Glass、蘋果的語音助理Siri等對手新品屢屢成為全球鎂光燈焦點的同時,微軟研發多年的智慧眼鏡HoloLens卻只是安靜躺在實驗室 裡,Cortana也只能屈身於全球市占率不到三%的Windows Phone裡。

「Cortana我們真的做得非常好!」洪小文忍不住嘆了口氣,「但Windows Phone就那些,人家看不到嘛!」他強調,微軟這些年來不是沒有創新,「只是以前我們那麼多好東西,都只用在自己的平台上。」確實,微軟不缺創新和技 術,第一台平板電腦、第一台觸控智慧型手機,都是微軟開發出來的。然而,這些具有前瞻性的產品都被放在帝國的高牆裡,多數消費者都看不到。

洪小文說:「就像以前不管是iOS還是Android,其實微軟內部很早就有很多人想做這東西︵指將自家的產品開放到其他陣營的平台︶。」但以前執行長說不准做。

企業文化進行大調整

前執行長鮑默強調競爭與數字管理,不能幫助現有事業獲利的技術,全都被束之高閣。

納德拉用實際行動讓大家看到微軟改變的決心。微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦(Ralph Haupter)接受︽今周刊︾獨家專訪時表示,納德拉上任後,不僅公司的策略要擁抱開放,隨之而來公司內部的企業文化也有大調整。

首先,納德拉要求全公司都要把客戶需求擺在獲利前面,爭取客戶支持。

台灣微軟總經理邵光華就舉例,在台灣微軟內部的員工座談會裡,曾有員工舉手問賀樂賦,表示他負責的服務是用量來付費,客戶也用得很好,但這名員工想到更好 的解決方案,「但不幸的,若用這方案,客戶的用量會降低,那他要不要做?」邵光華說明這名員工的困擾,因為更好的解決方案有可能讓公司營收下降。而當時賀 樂賦的答案斬釘截鐵:「當然,要用更好的解決方案!」這答案讓員工很震驚,因為和過去的微軟大不相同。他不可置信地問,營收下滑該怎麼辦?邵光華笑說: 「那要想辦法開發新的服務去維持。」其次,原本強調競爭績效的組織文化也改變了,更強調合作互惠的重要。

邵光華說,現在微軟已經取消砍掉績效最差五%員工的政策。過去一年半更強調合作,評量績效不再只看數字,而由主管和部屬定期面談。邵光華說,「如果你做得 很好,但是你踩在別人的頭上,這是絕對不允許的!」更重要的是拆掉各單位之間的合作障礙,要求各單位不只為自己的績效努力,還要互相幫助。

甚至,公司開始鼓勵所有員工都能提出幫助公司成長的想法,學矽谷的新公司辦駭客松活動︵軟體競賽活動︶,這段時間裡每個人都可以寫程式,改變產品,徹底打破過去組織分界清楚,彼此互相競爭的文化。

就連工程師開發產品的方式也改變了。一位微軟內部研發工程師表示,「過去研發單位每年可能只要交出一個研發成果給產品部門,但現在不同了,可能三、四個月 就會出一個更新,而且和產品部門的合作也愈來愈密切。」以前微軟開發軟體,開發之後,軟體人員的工作就結束了,之後是行銷人員的事情。現在,「軟體完成之 後,工程師才開始忙」,微軟打破程式設計師、測試人員和行銷人員的界限,台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說,程式設計師還要了解市場反應,根據市場反 應修改程式碼,「設計軟體、測試,了解市場的人,都是同一個人!」他說,以前微軟以三年為一個週期設計軟體,現在縮短到三個月。

支援跨平台 吸引設計師跳槽今年七月,微軟新推出Windows 10系統,將是過去一年多轉型之後最具體的成果。這是納德拉任內首次推出新版Windows作業系統,目標是要能涵蓋現在市面上所有相容的硬體設備,支持跨平台。

微軟讓在微軟平台開發程式的設計師,可以很容易地把程式放上蘋果和谷歌平台使用;另一方面,還設計工具,讓蘋果和谷歌平台的程式設計師,可以很容易地把程式轉換到微軟平台上使用。

這一招其實像是金庸武俠小說裡的﹁吸星大法﹂,因為,微軟在行動裝置上的程式數量,遠遠不如對手,但在PC平台上,微軟的程式數量有四百萬之多,替開發者拿掉障礙,等於把他們放到新的微軟雲端平台上去衝高應用數量,還能把對手的App吸進來。

微軟的下一步,是要讓PC和雲端無縫接軌,你在PC上玩到一半的遊戲,只要都用微軟的雲端服務,換到手機上就能繼續玩,不必從頭開始。微軟把龐大的用戶連上雲端後,要吸引替蘋果和谷歌開發程式的設計師跳槽。

微軟的另一個策略,是大量投資雲端機房等基礎設施,「我們是唯一在中國有雲端機房的外國公司!」賀樂賦說。微軟把全世界分成十九個地區,每個地區都至少有 兩個足球場大的機房,微軟還強調,不管客戶原來用的是哪一種雲端服務,都能和微軟的雲端機房相容。微軟表示,自己的雲端服務安全性更勝對手,「我們不會分 析客戶的資料。」康容強調說。

賀樂賦說,微軟未來的獲利模式有三種,第一,以後微軟的作業系統,會每三個月為一個週期,把新的程式和功能送給消費者「試吃」,這些雲端服務開始免費,要持續使用就要付費;第二,賣網路儲存空間;第三賣網路廣告。

但微軟也承認,要怎麼靠雲端、物聯網賺錢,其實還沒有明確的答案,「商業模式是由市場決定的!」邵光華說,「我們的責任,就是建一個夠好、有彈性的平台。」

獲利模式有待驗收

儘管微軟的營收獲利還未明顯看出這波轉型的成績單,但外界普遍給予微軟新任執行長的評價卻很正面。

瑞銀半導體分析師陳慧明分析說:「當年微軟崛起,造就了英特爾;谷歌崛起,造就了高通;雲端崛起,還會創造下一個大公司!」 但是,目前雲端還沒有出現真正的「殺手級應用」。以物聯網為例,除了Apple Watch,其實並沒有太多物聯網產品,所有人都在不斷移位、摸索;換句話說,誰是雲端時代的霸主,尚未確定。

現在,每家公司都在爭取雲端的發言權,只要微軟跳出框框,就有機會成為下一波浪潮的獲益者。這也正是微軟新任執行長上台後,股價可以平緩上漲二成五的關鍵原因。

納德拉(Satya Nadella)小檔案

出生:1967年

現職:微軟執行長

經歷:昇陽電腦工程技術部門、

微軟伺服器部門總裁

學歷:美國威斯康辛大學

密爾瓦基分校資訊工程碩士、

芝加哥大學MBA

微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦說,以前微軟反對用開放原始碼的程式,但新執行長上任後,工程師如果不用開放原始碼的程式,還會被執行長質疑。

微軟有技術、懂趨勢,只是這些創新都關在Windows裡!

產品內容 時間 和對手比較車用電腦 1998年微軟推出第一款車用電腦作業系統AutoPC,2010年更名推出。 微軟原本在車用電腦市場落後,但併入諾基亞後,成為市場第一名。市調機構IHS今年4月報告預估,2015年車用電腦前三名將為微軟參與創立的車用智慧型 手機平台Mirror Link、Apple Carplay、Google Android Auto。

智慧電視 2000年,微軟推出Ultimate TV。 根據Strategy Analytics報告,2013年聯網電視第一名是蘋果,占聯網電視35%市場。

智慧型手機市場 2002年推出微軟智慧型手機作業系統,比谷歌推出Android早了6年。 根據IDC報告,2014年Android市占率為81.5%,Windows Phone為2.7%。

平板電腦作業系統 2002年推出具備觸控螢幕的平板電腦,比iPad早8年。 微軟原本在平板電腦市占率極低,但根據Gartner今年1月報告,微軟2014年裝置出貨量為3億3000萬台,超越蘋果的2億6000萬台,僅次於谷歌。

網路影片服務 2004年推出MSN Video,比YouTube早一年。 根據Sandvine報告,今年3月Netflix在下載串流影片市場,市占率36.5%,較第二名YouTube高出一倍。微軟在這個市場市占率不高,但積極布局競爭。

語音助理 微軟語音助理Cortana在2014年4月首度對外曝光。而在此之前,微軟對於人工智慧的研發已經有很長一段時間。 蘋果iOS系列產品內建有Siri語音助理,谷歌旗下Android系統則是有Google Now,各大科技巨頭都積極在人工智慧領域布局。

智慧眼鏡 HoloLens在2015年1月首度發表,是一款結合擴增實境技術的智慧眼鏡。 谷歌在2012年4月首度發表Google Glass,引起全球矚目,但因價格、隱私權等問題,後續發展不如預期。


專訪 大中 華區 董事長 董事 賀樂 樂賦 開放 平臺 臺當 競爭 利器 微軟 中年 變心 想搶 雲端 大位
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