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一場「體感」大戰，正在三大遊戲機業者中開打。

十一月四日，美國微軟遊戲機Xbox Kinect在全美各地開賣，上萬遊戲迷在門口引頸企盼。

這款標榜全面丟掉鍵盤、搖桿，只靠3D攝影機捕捉身體擺動與聲音辨識，就能操作的新機器有多轟動？微軟官方表示，美國自六月開放預購後，不到兩個月就緊急喊停，因為訂單已超過原先預估的量。

「以目前狀況來看，Kinect（在年底前）的銷售絕對可以超過索尼與任天堂！」微軟Xbox 360產品群行銷經理艾隆‧葛林博格（Aaron Greenberg）說。

根據美國調查機構LCM的評估，Kinect今年出貨量將上看四百萬台，不只可重現任天堂Wii的熱潮，明年更有機會挑戰二千五百萬台。過去Wii銷售一年半的紀錄是二千八百萬台。

體感已成繼觸控之後，最夯的技術話題，不只吸盡美國E3、東京電玩等世界級遊戲大展目光，甚至在北京通訊展上，中國移動、中國聯通等業者也推出了相關的產品。

除了微軟之外，另一個遊戲機大廠索尼（Sony）也不甘示弱。搶在Kinect上市前一個月，推出最新體感手把控制器PS Move，搭配原有的遊戲機PS 3，號稱比Wii感應範圍更大、動作捕捉更精準，在北美洲和拉丁美洲推出不過三十天，銷售量就突破一百萬支。索尼美國遊戲事業總裁暨執行長闕頓（Jack Tretton）表示，到明年二月以前，都將供不應求。

微軟Xbox沒手把： 硬體專利領先對手五年

兩大競爭對手相繼搶進體感領域，當年一手開闢這個戰場的任天堂，在獨領風騷三年後，此時除了推出一個加強原有感應能力的Wii MotionPlus之外，沒有令人驚豔的動作，而且受到主機銷售量大幅下滑與日圓猛升的影響，今年上半年甚至出現了七年來首見虧損。

表面上看來，任天堂看似不妙，微軟占盡上風，而索尼遲了三年才推出與Wii相同的東西，事實上，這場體感大戰的背後，是三大業者完全不同的策略思維。

最晚加入市場的微軟，自從推出Xbox以來，聲勢一直不若對手。論遊戲軟體數量與精細度不如索尼，論玩家死忠與創新能力又輸任天堂，直到陸續收購了兩家專攻3D攝影技術的以色列公司，情況才開始改變。

關起門來秘密研發兩年，從一開始只能大致捕捉基本動態，到後來可以運用更成熟的3D深度偵測技術，以及可以分析人體骨架活動的能力，微軟的目標只有一個，就是一方面讓玩家徹底從搖桿與手把中解放，一方面墊高技術專利門檻。

「我們直覺這會是下一個未來，所以就砸下了大量的人力與資源，」葛林博格說，不僅硬體專利領先對手五年，遊戲軟體也可以因為這項新的體感技術申請專利。

丟掉搖桿，用全身搖擺的方式玩Game固然新鮮，但「缺點是失去了手感，」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲指出，這樣的玩法容易局限在運動、跳舞、格鬥等遊戲上，對於需要「拿器具」的遊戲，例如射擊、揮拍、舉物等，就會因無手把反而少了真實感。

索尼推新感應手把： 目標打造全3D世界

「玩遊戲最重要的還是在軟體，必須要有夠多的應用才能吸引玩家，」蔡卓卲表示。以這個角度來看，擁有全球最多的遊戲軟體開發商，索尼此刻推出用LED發光球感應的手把，非但不是黔驢技窮，反而是補足自身缺憾，同時還能當下一個階段轉型的好棋。

因為索尼的PS系列向來不缺好遊戲，但卻也因此無法大刀闊斧的革新，只能在畫面與玩法上繼續倚賴傳統按鍵，無聊單一的玩法，讓它在過去三年被任天堂打得一敗塗地。

如今多增加了感應手把，在範圍與精確度上，不僅勝過任天堂的Wii，在判斷玩家的揮擊速度與力道上，也遠比Kinect更為敏銳。最重要的是，它還能配合集團的整體布局。

蔡卓卲指出，索尼向來不是只思考遊戲機本身，而是要能與其他家電類產品結合。當年PS3之所以走向高畫質精細路線，甚至配備藍光光碟機，都是在此戰略考量 下的結果。「索尼想要打造的是一個全3D的世界，不是馬上就要做出一個全新的東西，與微軟單從遊戲機角度的思考點不同，」蔡卓卲說。

至於任天堂，在Wii的風潮漸過之後，現在反而將重點放在掌上型遊戲機NDSL上。

任天堂推掌上型新機： 用裸視3D勾死忠玩家 里昂證券（CLSA）資深分析師高耶爾（Atul Goyal）接受彭博社專訪時指出，任天堂的政策已大轉彎，他們瞭解到一般玩家市場已太過擁擠，改為聚焦核心玩家。3DS遊戲機將擁有無線上網功能，搭配 多顆鏡頭和感應各種動作的加速儀，不須眼鏡便可顯示3D畫面。

除了3D之外，互動也是任天堂主打的特點。新版的NDSL具備的無線上網功能，會自動抓取附近同好的資料。當一個攜帶NDSL，並開放訊息功能的人走過你 身邊時，你的NDSL就會像臉書（Facebook）一樣出現他的資料，雙方就可以從兩個完全不認識的陌生人，成為相互打招呼、玩對打遊戲的夥伴，「這將 大幅加深使用者的黏度，」蔡卓卲認為。

從「體感」延燒到3D互動，三大業者各有各的算盤，這場大戰才剛揭開序幕。

迎戰任天堂和索尼，微軟後來居上！3大遊戲機體感技術比較表

微軟 Kinect感應原理：立體影像捕捉辨識優點：無須手持控制器，自由度大幅提升缺點：感應敏銳度較差，無手感回饋適用遊戲類型：運動、格鬥、冒險等空手遊戲

索尼PS Move感應原理：LED光源辨識，相對位移感應優點：感應範圍大，手感好，定位精準缺點：仍受手把限制，自由度低 適用遊戲類型：第一人稱射擊或手持球具類運動

任天堂Wii 感應原理：紅外線定位，相對位移感應優點：遊戲簡單輕鬆，適合全家互動缺點：感應範圍小，定位較不精準適用遊戲類型：可愛與家庭風格等簡易遊戲

資料來源：拓墣產業研究所、台大智慧生活科技中心

適逢歲末年初，每個人應該要做的一件事情，就是總結整年度投資績效，回顧過去、展望未來，記取教訓、吸取經驗，新的一年期盼大家在理財方面有更好的表現！

我們常常有一些慣性，好的或壞的都有之，如果不能夠確實改進，便永遠在錯誤的循環中，重複一樣的動作……。

我所接觸的許多投資人，常有些錯誤觀念和做法，此時提出來供大家參考，或許可在新的一年投資行動中避免再犯。

一、隨消息面起舞，追高殺低，結果只賺得一身疲憊。

因沒有中心思想，或未能鑽研報告，也無法分析研究，只要風吹草動，或報紙刊登任何訊息，就一股腦兒衝進去；一看不對勁，就又任意認賠殺出，不管賺或賠，都迷迷糊糊的；這樣是賺不到錢的。

建議：研究挑出股票之後，採取守株待兔，一旦出現合理或偏低價位就進場承接，如果業績及基本面沒有改變，無須輕易更動持股；設定預期報酬率，達到就分批賣出。

二、原本信誓旦旦要定期定額參與基金扣款，但等大盤下挫或情勢不佳時就擅作主張停止扣款，等到穩定才敢進場。

結果是行情好、基金淨值高的時候，不斷投入申購；行情差時，淨值低，正應該逢低承接，卻停止申購，難怪你的定期定額累積報酬率都很難看。

建議：除非基金標的嚴重錯誤，否則持之以恆扣款，才能歡喜收割，有好的績效。

三、一心一意想要模仿或複製他人成功經驗，卻忘掉是否符合自己的個性及資產現況。

建議：現在報紙雜誌、專家或所謂達人，常常侃侃而談其投資原則及操作習性。然而不是每個人的例子都能套用在自己身上，學到精髓才重要，到最後還是要建立適合你的投資模式，時間、資產、現金收入、個性，都是要考量的因素。

二○一一年，「輕」歐美成熟國家、「重」新興市場經濟體，股市及商品市場獲利機會較大，債市能免則免。但別忘了，因基期關係，二○一一年經濟成長幅度及獲利空間無法如同二○一○年，廠商營運也將如此，預期報酬率可要訂低一點囉！

當個人電腦失去魅力，由平板電腦 取代，受到最大衝擊的科技產業之一，就是個人電腦裡最重要的關鍵零組件：主機板。

國內四大主機板業者，除了華碩成功由筆記型電腦轉型為系統業者之外，技嘉、微星、精英都面臨轉型選擇題，但卻有一家二線主機板公司固守本業，只以二百零五 位員工，就演出一場主機板業的以小搏大的戲碼。

這家公司就是華擎科技，去年每股盈餘（EPS）估為十一元，創下過去四年以來新高，更以二線低階主機板業者之姿，在組裝通路市占率一舉超越營收規模大上近 六倍的微星，攻上全球第三大。

這樣的成績，就連目前主機板二哥—— 技嘉科技副總裁馬孟明都說：「華擎是做得不錯，市場有競爭是好事。」

轉型做不起來難追品牌差距，賠錢出場

過去五年來，主機板業者面臨產業夕陽化，近四年平均售價下滑近七％，逼得所有主機板業者都在進行多角化策略，朝筆記型電腦等異業轉型。華擎卻能專注本業， 異軍突起，第一課，是認清自己的弱點。

其實華擎也曾經受到筆記型電腦的誘惑，甚至想在品牌建立後，成為母公司和碩未來代工產能的出海口。○八年，華擎推出筆電產品，不僅採購規模比不上其他筆電 品牌大廠，加上全球售後維修的成本都超乎華擎想像。一年後，華擎認清現實，小賠出場。

華擎當時員工不到兩百人，要從主機板品牌延伸到筆電市場，這中間的品牌差距不知得花多少錢才能補上，「沒錢，開發成本又高，」前半年賺的錢，後半年全都賠 上了，還倒貼，這讓○八年從總經理吳載灯手中，接下公司管理大權的華擎營運長許隆倫體悟到，要「做我們有優勢的。」

當同業忙轉型，華擎卻回頭顧本業，成為主機板業一個異數。「○九年華擎回頭從低階往上慢慢把高階打通，你去看它的產品種類，高、中、低階的主機板型號只有 別人的一半，既符合大部分使用者的需求，研發費用又降低，華擎的精品策略，夠聚焦，對手腳步亂了，就會有機會，」一位研究機構個人電腦產業分析師指出。

「重新聚焦」自己擅長的事情，說來容易，但，要從低階往高階市場走，又是另一場腦袋革命。

衝刺本業沒換腦袋市場不買帳，高價賣不動

華擎過去只是主機板二線球員，○五年曾創下史上出貨高峰一千萬片，在均價五十美元以下的低階板卡市場，稱霸二線廠。但，低階市場很快就遇到新興市場當地品 牌的殺價競爭，為了要活下去，華擎決定往利潤更高的高階市場前進。

過去低階主機板的新規格，都是吳載灯一個人說了算，許隆倫延續中央集權式的領導風格，沒想到，卻被市場打了一巴掌！

從低階轉到高階，最直覺式的做法，就是把主機板換上最新的晶片組，再把周邊規格同步升級。但，華擎試了半年，發現高階產品賣不動，低階又面臨殺價競爭，加 上金融海嘯的衝擊，讓華擎○八年出貨量掉到四百萬片，連高峰期出貨量的一半都不到。

一顆頭腦變兩百顆激盪員工發想，成功升級

過去做低階產品，只要考慮價格競爭力，但做高階，得了解組裝電腦的重度使用者的需求，從「價格」轉向「使用者」考量，是完全不同的。

「過去的想法全都不能用！」許隆倫說，「那個時候真的很痛苦，自己要改頭換面，把腦袋清空，idea（想法）不會從一個人出來。」在每週一上午例行的主管 會議中，許隆倫改變過去由上而下的單向指示動作，開始一個一個問大家的意見。

行銷、業務蒐集到的市場需求，會和內部研發人員的創意發想互相激盪，討論層級從主管到基層，越來越熱絡。因為「大家知道，每個人的意見有可能改變產品時， 發言是有意義的，全都會幫忙去想（新功能），」華擎資深員工、行銷經理李正揚說出他看到的轉變。

華擎也從過去一人腦袋的公司，變成兩百多個腦袋的公司。而砍掉筆電，華擎選擇聚焦自己的優勢、專注升級自己腦袋時，市場上另一個明顯對比，正是原本主機板 第三大業者微星。

眼看華碩成功變身為筆電品牌廠，技嘉、微星、精英陸續跟進，其中，微星最為積極，○九年喊出要成為全球十大筆電品牌，重心大幅轉向。微星轉型筆電品牌業者 面臨瓶頸，尤其是過去三年，動輒出現單季虧損，EPS都在○‧五元以下低檔徘徊，獲利能力大不如前。

反觀華擎，從低階往高階轉型，平均售價過去四年來一路走高，毛利率還長期領先微星、技嘉。而對手的失策，更讓華擎找到機會，一舉擠進全球主機板組裝通路前 三名。

華擎的故事，顯示沒有夕陽產業，只有夕陽思維。

因為，每一次，英特爾（Intel）晶片組規格升級，就是主機板市場市占率重新洗牌的機會，「（新規格出來）你看到別人沒看到（主機板新功能設計），你就 贏了，」許隆倫說。即便市場很成熟，景氣低迷，華擎沒有忘記升級自己的腦袋，才能為每一次的機會做好準備。

即將於二月二十一日掛牌上市的興 櫃股王王品，內部正進行一場「換腦袋」革命。

二月二日，王品集團董事長戴勝益在台北市孔廟召開法說會，除說明去年集團總營收達九十六億元， 兩岸店數共兩百一十八家店外，更預估今年兩岸總店數達三百家店，營收上看一百三十億元；二○二○年總店數達一千家，營收挑戰四百億元；二○三○年全球總店 數目標突破一萬家，成為大型國際餐飲集團。

為達到中期的千店目標，戴勝益很清楚，少量多樣的開店方式，適合台灣「淺碟市場」，但中高價位發 展至二、三十家就容易遇到天花板，精兵策略顯然缺乏「大量複製」的經營效率。所以他在四年前，就決定要發展中低價餐飲品牌，「低價位餐廳成長快，未來店數 才能開得多，這是為了以後的版圖而發展。」

○九年開創的新品牌「石二鍋」，就是在此策略下的第一個產品。過去客單價最高、一客一千三百元的 王品牛排，十九年開十三家店，石二鍋定價一百九十八元，三年已開十八家。戴勝益預估，石二鍋在台灣至少可開一百家，成為未來拓店主力。

負責 開創石二鍋的總經理曹原彰說，走向庶民經濟，就是要提高消費者來店的頻率。所以，鎖定兩百元以下的平價市場，所有成本必須控制在一百七十元以內，「做什麼 都要考慮到成本，這和我們過去大戶人家的心態，很不一樣。」

「由儉入奢易，由奢入儉難。」曹原彰道出「轉型」的艱難，從經營餐廳到轉為小 店，就像是一場「換腦袋」的革命。

革命一：精簡至上減少菜單選項以降低成本

首先，從精算每一分成本開始。「過去，王品會盡量 給客人最好、最多的選擇，現在為了成本較斤斤計較。」他舉例，像是火鍋的蔬菜，原想提供高麗菜和大白菜，但這要多備一種料，多了食材耗損成本，且延長點菜 時間，「開幕不到三個禮拜，就決定拿掉這個選項。」

「我們常常不小心就會想做很多，大家才會放心，可是這樣的話，穩賠不賺，」他分析，若用 以往思維做平價品牌，一定會掛掉，經營小店要用「加法」，一切先歸零，真的不夠再往上加，「想辦法把自己變小，才能做大，」精簡至上。

例 如，通常王品每家店有三台負責財務流程的電腦，有專職人員每天與總部對帳。但石二鍋簡化流程，只設一台。

在人力方面，石二鍋打破王品過去從 不設「中央廚房」的鐵律，把現場工作減到最低，未來甚至要成立「截切中心」，蔬菜水果等都在到店前處理好，現場只剩下擺盤、切肉等動作，就可上菜。簡化餐 廳工作項目後，雖然全日營業，不像集團其他餐廳下午時段休息，但一家店全職僅三人，兼職者加起來約二十人，遠少於集團其他店動輒四、五十人。

一 般SOP是文字規範，曹原彰把文字轉成圖片，中間細節則無太多規範，以結果論為主，「只要可以做的出來就好，中間用什麼方式，不會去管他。」像是擺盤，只 要把食材乾淨整齊擺放，不要求食物間明確的位置、方向等。

「只要快速上菜，讓他（客人）吃飽，吃完了就走。」曹原彰說，「星巴克要做你家客 廳，我們是要當你家的廚房！」過去王品的餐廳主要是目的型客層，而這小店則鎖定半徑二‧五公里內客層，「是你穿拖鞋就可以來的地方！」

革命 二：複製模組展店比集團他牌快十七天

另外，為快速複製，石二鍋以「模組化」方式展店，裝潢、吧檯、廚具設備等，找工廠整套做好，直接運至店 面。平均開一家店的籌備時間二十八天，比集團其他品牌需四十五天，省去三分之一。硬體採購方面，店數更多後，還做年度發包，從電磁爐到冷氣，一次買足一年 的量，再降成本。

目前，雖然石二鍋事業處去年總營收僅兩億元，占集團總營收二％，但一年以上的店，月營收約一百五十萬，是同業兩倍，獲利率 也有一○％水準，一天的翻桌率達六到七次。曹原彰說，規模衝出來後，獲利就能提升。

石二鍋成立前兩年，先在店租成本較低的台中和高雄兩地練 兵，建立制度和經營模式後，去年跨入台北，今年第三季將登入大陸市場，成為集團內繼王品、西堤之後，第三個進軍大陸的品牌。

台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡分析，雖然火鍋是紅海市場，但市場規模也大，且台灣目前沒有強勢品牌，王品有利基點，「他們也算是研發出新的商業模式，用速食業的邏輯經 營餐廳，這種模式測試成功之後，要複製展店就很快。」

全球餐飲發展公司執行長岳家青則提醒，雖然石二鍋仍保有王品一貫優質的服務態度，但餐 廳最終還是回歸食物本身，其食材和沾醬若沒特殊性、技術性，雖然便宜，但台灣各地都有很強的火鍋小店或獨立店，「品牌效應不知能維持多久，」尤其到大陸， 容易被「山寨」，需更加注意。

即使未來有重重挑戰，石二鍋至少跨出第一步，顛覆過去經營邏輯，證明「大戶人家」也能化繁為簡，衝平價小店。

想像一下，三十歲出頭、創辦網路 公司被跨國企業購併，轉任台灣分公司總經理的你，半年後，會朝專業經理人的已知道路前行，還是甘願再次創業、挑戰未知？

二月十七日，卸下全球最大團購網Groupon台灣總經理、營運長光環，郭書齊與郭家齊的選擇明確是後者。兩兄弟將募兩千萬元組創業團隊、規畫兩年推出五 個全新網站。

「他們很有guts（膽識），」團購網17LIFE總經理李易騰說。

李易騰會這樣說是因台灣創業家少，連續創業家更少，因為成功機率太低。

郭家兄弟創辦的「地圖日記」（編按：以文章結合地圖定位的部落格服務網站），在二○一○年底被Groupon購併。對照這間五年前兄弟倆拿出五十萬元資本 額的新創公司，以外傳近億元「聘金」嫁給美國大型網路公司，回收上看兩百倍。

郭書齊強調，接受Groupon購併，「事後回想還是很棒的決定。」五年來，從帶領兩人公司到超過兩百人，從年營收四萬元的事業到月營收破億元，他們為何 捨棄跨國公司大舞台？

「離開自己創立的公司，是這輩子最難的決定之一，」郭家齊說。「如果我們沒有主動發動，應該也沒人會叫我們走。」兄弟倆想再創業，除了因為對創業仍有熱情 外，他們也面臨到，多數創業者轉為專業經理人，所遭遇的三個難關。

該重視數字或理念？不願為高績效而失去創意

被購併前，地圖日記轉進團購市場才三個月，因亟需大量資金，與Groupon合作，「當初很快速從零變很大，帶著一種打仗感覺，」郭家齊解釋。

但當規模做大，「它開始追求怎麼cost down（降低成本）、更有效率，」郭書齊說。總公司便會比較各國市場，訂出本月五％、下月成長一○％等營收目標，「每個月的業績就像期中考。……某些時 候，我們像『明日之星』，其他時候我們像『扶不起來的阿斗』。」郭家齊說。

他認為，過去，地圖日記創業成功，除了營收，更在意使用者未來潛力；專業經理人成功邏輯卻是精算關鍵績效，可能因此失去創意空間，和創業者的隨興因子互相 牴觸。

要追求滿分或滿足？享受從零到七十分的快樂

「創業家的能力，是從零分做到六十、七十分；專業經理人即使做到八十、九十分，還要想辦法變成九十一、九十二、九十三……，」郭書齊認為，他們更享受從零 分進步到七十分的快樂，因為這帶來的滿足感與價值感最大。

「哪怕一個月領十萬、二十萬，創業家也寧可一次領一千萬、兩千萬，」網路趨勢觀察家劉威麟說，創業者心態就像運動員，會比上班族更清楚年限和報酬等機會成 本，不意外郭家兄弟的抉擇。

該放手或待在原位？不當經理人選擇二次創業

這是許多創業者最難克服的工作——放手。因為，當初他們能創業成功，就是自己從無到有執行出來的。

「任何方向和感覺，都是在hands-on（親力親為）的苦工中領悟和進步的，」郭家齊說。郭書齊也自問：「如果在Groupon待三年、五年之後出來， 是不是還能扮演創業家這個角色？」他發現，當組織規範越完善，多數情況不用親自出面就能解決事情，舒適越久，創業能力越容易折損。

這些難關，讓郭家兄弟選擇走回自己專長的創業之路。

二月十七日，郭家齊在Groupon的最後一天，原應和一路打拚來的團隊道別。但那天因疑似流感，他只能隔離在家中一角，趴在床上，在咳嗽聲中告別他的經 理人生涯。

轉換跑道會不會害怕？

「如果不害怕，就不叫勇敢，」郭家齊回答。每次他的人生要轉彎，他總翻開《誰搬走了我的乳酪？》這本床頭書，花一、二十分鐘大聲念完整本故事，以故事中的 老鼠改變心態的勇氣，鼓舞自己。

「創業最壞可能就是把錢賠光，把時間浪費掉，其實也沒有太糟。」郭家齊說。劉威麟觀察，兩兄弟正是典型創業家：「不管別人怎麼想，對懷抱大格局的他們，都 是小意思，」這類人一旦決定創業，便像賭徒般不輕易動搖。

站在台北南港軟體園區E棟，這間二十五坪、空無一物的新辦公室時，郭家兄弟訴說未來計畫：他們打算把歐美有潛力的網路服務「中文化」，並試圖整合線上與線 下服務，今年內將推出老照片數位化和專業法律稅務問答諮詢等網站。在此同時，他們的老東家Groupon這間「史上成長最快公司」正因瘋狂擴張爆發危機。

大起大落的網路產業特質，確實讓郭家兄弟的未來難以預料。但就因為如此，各種可能，仍等在他們眼前。

智慧型手機發展越來越成熟，創新突破也變得越來越困難，但索尼（SONY）相信，差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗，抓住消費者的心，靠的就是對細節的堅持，即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計，也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識，三星則有更快的數據傳輸速度當賣點，那麼索尼手機呢？多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後，對其防水功能印象深刻，而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期，創新突破只會越來越困難，智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代，如今消費者已經不為三．五吋的智慧型手機而滿足，想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……，要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此，索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信，「差異化就出在細節裡（Details make the difference）！這是索尼的DNA，我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會（MWC）發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說，乍看之下，和前一代產品似乎沒有差異，但防水的機構件精細度、顏色，都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變，「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成，可是新一代手機，我們把三個零組件減少到只剩一個，防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說，同時螢幕變大，機身卻更輕薄，這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色，索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應，他們不因此輕易地繼續沿用，而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說，設計團隊首先要聽取簡報，確認目標客群，接著展開研究，以Z2來說，即使是決定保留紫色，還要進一步思考應該是什麼樣的紫色？要和什麼顏色搭配？應該採用亮面還是霧面材質？每個問題都馬虎不得。

「過程中，隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說，但身為設計師，就算要付出高成本，也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事，在團隊辦公室裡，有一個「墓園」，裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚，但這些「屍體」，其實是設計過程中，沒能夠實現成商業化產品，就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗，背後研發的數量可能是你看到的十倍以上，甚至是百倍以上。」黑住吉郎說，事實上，在他們的設計團隊中，就有一個成員加入團隊已有五年之久，前兩年從他手上做出的點子就有一百多種，卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品，就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚，沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此，各家廠商都強打手機拍照功能，但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭，還是做出了差異化。

黑住吉郎認為，智慧型手機功能性比過去更豐富多元，而索尼有很好的資產，不只有硬體技術，他提醒，索尼同時也是一家娛樂公司，這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊，照相功能則結合Cyber-shot，如果沒有他們，我不認為我們可以做出這樣的產品（指Z2）。」黑住吉郎說的，正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼（One SONY）」、「最好的索尼（Best of SONY）」。

其實不只有產品，索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說，「數位降噪以中文來說很容易理解，但當我們說『Digital Noise Cancelling'時，消費者可能會帶著疑惑的表情，不知道那是什麼。」所以在產品展示時，他們會準備現場噪音，讓使用者實際體驗。他直言，科技發展雖讓很多想像化為可能，但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受，如何與消費者溝通成了一大挑戰，體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為，在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性，不論是防水、相機，還是螢幕技術，都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變，身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機，除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗，索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮，就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機，改革才剛起步，去年賣出四千萬支的佳績後，今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說，「消費者的微笑，以及那一聲『哇』的驚嘆，始終是我們最期待的畫面。」

公司營運穩健，但招募人才卻屢碰壁，年輕員工進不來，組織面臨失去新血的隱憂。這是四年前，國內老字號酒店品牌老爺集團（簡稱老爺），面臨的轉型困境。

「當時，我很納悶，前一百大職場新鮮人想去上班的公司，為何總沒有我們？」老爺集團執行長沈方正說，分析原因，包括知本老爺、礁溪老爺等，主攻的多半是高價客群，消費力有限的年輕客群，不只普遍對「老爺」感到陌生，找工作時自然也不會考慮。品牌老化導致人才斷層，長期下來，必然動搖經營根本。

新品牌血統》光識別系統就花一年討論　從危機感出發，四年後的今天，老爺跨出品牌轉型第一步，是位在台南夢時代、甫落成的副品牌老爺行旅──the place（簡稱老爺行旅）。該品牌鎖定二十五歲到四十五歲、非老爺傳統客層；員工更大幅年輕化，館內中階主管職平均年齡僅二十八歲，比過去集團主管平均年齡降低三歲，可說以「少爺」面貌，重新出發。

台南老爺行旅總經理唐伯川表示，對集團而言，這是創業近三十年來，最重大的品牌再造工程，光確認新品牌的中英文命名和識別系統，董事會花了超過一整年時間討論。

雖另起新品牌名，最容易跳脫原本的老爺形象，但台南是飯店業公認的飽和市場，後發品牌要突圍，須思考如何延伸既有的集團優勢。台南維悅酒店董事長李日東即認為，光靠老爺的高知名度，進入台南住宿市場，便可立於不敗之地。

新商業模式》連結在地，開放加盟展店

不過，品牌轉型最不缺的就是兩難。天成飯店執行長張東豪指出，沿用老爺招牌，固有利於銷售和定價策略，但台南老爺行旅屬中價位酒店，平均房價遠低於五星級的傳統老爺，沒有游泳池、宴會廳等硬體設備，對熟知老爺品牌的顧客來說，難免會產生期待落差。

唐伯川說，台南老爺行旅雖仍存在「老爺」中文，但英文卻已拿掉原本老爺的「Royal」，改為「the place」；識別色系則大膽使用紫色，是老爺下一個三十年的新品牌，定位為與在地連結、新潮趣味的設計旅店，且開放國內外加盟，打破過去擁有資產為前提的展店形態，也是全新商業模式的出發點。

走進台南老爺行旅，大廳是穿著五分褲的接待人員；進入客房，由荷蘭設計團隊操刀，以白色木板為底、黑色床框強烈對比，營造的視覺風格，跳脫原本老爺的沉穩保守。另外，房間電話的撥話指示，寫著「打外面」、「打消主意」、「怎麼打」等俏皮用詞；自助餐廳的杯盤，則印有「飽嘟嘟」、「甜吻吻」等台南在地用語，「這些都是年輕同仁提出來的點子，」唐伯川說。

放手讓年輕人玩，是老爺確認主打年輕客層、發展新商業模式之後，執行轉型策略時，由上到下的共識。唐伯川說，荷蘭團隊試做好第一個房間後，他請集團總裁林清波看樣品，陪同過程可以感覺到，總裁並不太認同如此新潮的風格，但看完後卻只說了一句：「你們決定就好。」集團執行長沈方正開幕前，前後也只和台南團隊開過兩次會，但以過去老爺的嚴謹管理風格，沒有開個三十次、五十次會議，是不可能開幕的。

新用人策略》招募異業、外部來的好手

另外，就是多元化人才來源。

唐伯川分享，台南老爺行旅直接向他報告的十五位主管，從老爺體系其他據點轉任的，僅不到三分之一，其他都是從外部招募，尤其和形塑顧客品牌印象的行銷、公關主管，更網羅來自奧美公關、誠品書店、黑橋牌香腸博物館等異業好手。至於，平均年齡僅二十一歲的現場同仁，更刻意找沒有經驗，從一張白紙訓練起的飯店業新進人員。

但由於經驗值相對不足，磨合期和培訓期，必然都得拉長，一般酒店約開幕前一個月，籌備人員要到齊，台南老爺行旅則早在三個月前就已全數到位，得額外付出逾三倍的培訓成本。

同樣挑戰老爺過去營運SOP（標準作業流程）的，還有因客房大量採用白色木質地板，裝潢成本超出原本預算四成；客房日常清潔成本也因此比集團高價位產品礁溪老爺要高。唐伯川的體會是，老品牌創新產品過程，必須先將過去成熟的營運SOP擺在一旁，「如果向既有的SOP妥協，產品必然走不出紅海市場，」至於額外產生的成本，只能靠找新方法來降低。

亞都麗緻前總經理、目前擔任華航顧問的蘇國垚認為，老爺品牌轉型能否成功，得視開出第二家、第三家「the place」，能否延續風格且吸引新客群，但領導人相信年輕人，願意放手讓年輕人玩，足堪服務業老字號轉型做為借鏡。

【延伸閱讀】年輕化搶市，老爺後發品牌考驗大—台灣老字號本土酒店集團轉型概況

1. 國賓開幕年：1964年轉型策略：主攻優質背包客，轉型潮牌、設計旅店轉型副品牌與至今展店數：amba 意舍飯店（2012年成立，1家）

2. 天成開幕年：1979年轉型策略：結合在地文創，改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數：Bee House蜂巢（2013年成立，1家）

3. 福華開幕年：1984年轉型策略：鎖定預算型背包客，走經濟型連鎖自助酒店轉型副品牌與至今展店數：福泰桔子商旅（2007成立，6家）

4. 老爺開幕年：1984年轉型策略：與在地連結，改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數：老爺行旅the place（2015成立，1家）

5. 晶華開幕年：1990年轉型策略：加盟品牌，旗下晶英走5星級商務酒店，捷絲旅則鎖定背包客轉型副品牌與至今展店數：晶英（2008年成立，3家）、捷絲旅（2008年成立，6家）

整理：尤子彥