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丢掉你的预测吧 张化桥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100lrq7.html

预测资产价格的拐点是高难度动作。格林斯班干过这事儿。他1996年说的“irrational exuberance” 后来成了名言。当然他错得很远:早了4年。美国福特总统任内的财政部长 William Simon 讽刺经济学家时说, 经济学家对各种指标的预测带着小数点,是为了显示他们富有幽默感。

   我很崇拜的一位基金经理曾经告诫我,Analyze,but do not predict (分析,但不要预测)。他说,对政治、经济和企业我们都要认真研究,但不要预测未来,不要预测股票指数的点位,或者单个股票或者房子在未来的价格,更不要用钱去表达你的预测。

   当然,这位智者的意思不是叫我完全不做预测。作为投资者,我必须有一个最起码的预测,我的投资终究能赚钱。否则,把钱存到银行不是更好吗?这 位智者解释道,优秀公司的股票终究会上涨,但是在时间上你是无法把握的。在有些情况下,你可能只需要等几天或几周,但在另外的情况下,你可能要等几年甚至 更久。很多人声称自己是长线投资者,但真正做到长期投资的人太少了,因为耐心的等待也许是一个考验人的孤独的游戏。当贵的股票变得越来越贵,便宜的股票变 得越来越便宜时,即使最有信心的人们也终于放弃了他们的信念。九十年代,很多投资者一直成功地抵抗了互联网泡沫的诱惑,但在那个泡沫即将破灭的关键时刻突 然意志薄弱,功亏一篑。世界上有大量的对冲基金用数学模型作为投资的主要甚至唯一指导。比如,两只股票的价格的相互关系,两种货币的相互关系,股票与可转 换债券的关系,几种不同的利率之间的关系,不同商品的比价变动,等等。

    在一般情况下,聪明的基金经理们可以通过数学模型或者回归分析等找到这样和那样的规律。让我举一个过分简单化的例子。在过去10年,甲股票一般比乙股票贵40%,如果有一段时间,甲股票突然比乙股票贵了70%,这时候就会有对冲基金抛空甲股票,买入乙股票,等待这种巨大的差距恢复到原来的40%。但是,问题在于,世界上的例外太多了。这种差距不仅有可能得不到恢复,还有可能加大。在2008年 前的几十年里,不同类别的资产,如黄金,其他矿产品,和股票的价格似乎不相干。所以,以哈佛大学和耶鲁大学的基金会为代表的投资者们在最近十年里基本上把 他们的风险分散策略建立在这些资产的价格相对独立的前提之下。当然,这种独立性也包括各种资产在地域上的分散化。但是,2008年全球银行危机爆发时,所有这些相对的独立性以及原有的资产价格比例关系全部破裂了,使大量的资产管理公司蒙受了巨大的损失,或者被迫关门。

    有人可能辩解,“可是2008年的大危机是百年不遇的,只有在这种时候,那些规律才被打破”。真的吗?在本人不算长的投资银行生涯里(16年),我就经历过了1997年的亚洲危机,2000年互联网泡沫的破灭,2008年全球性的危机,以及若干比较小型的动荡。资本市场上的多数规律或相关关系都会被这些动荡所冲破。最后留下来的只有一条规律:“世事不确定,不可测”。如果你一定要做预测,明智的办法是,不做短期预测,只做中长期预测,只做中长期内方向性的模糊预测。我们经常看到评论员们急于频繁地发布他们的预测,而且是短期内(几个月内)各种资产价格(股价,楼价,铜价或汇率) 的预测。当然,做这样的预测,出错误是必然的,不出错误是偶然的。市场上有深谙其道的人们常常讲此笑话,“你可以预测时间,你也可以预测价格,但千万不要同时预测两者”。

    买窝轮或者权证就是做短期预测的实际表现,因为窝轮一般只有几个月的期限,过了期限它们就变得一文不值。预测股票在一两年内的目标价格当然也属于高危行为。只做中长期预测(而在短期内,比如一两年内,完全把自己当傻瓜),这也需要你有抗风险的能力,不能靠借贷来购买股票,或者把负债率控制在安全的范围内。

    对基本面的分析已经十分不容易,而即使你把它弄明白了,它也可以被各种因素拖后或者抵消。这就使投资预测变成了双倍的困难。很多人自吹自擂,“去年我成功地预见了这或那,而忘记了一个大实话:一个完全停止了的钟每天也会有两次的正确”。大量的所谓专家都是碰运气,把什么事情蒙对了一两次而荣升专家的。我在1998年以后,也因为在股市上蒙对了一两回,而连续5年被国际基金经理们评为最佳中国分析员,而且人们很慷慨,完全忘记我屡屡出错的时候。要获得专家头衔真容易。

 

未来数年, 我们将迎来资产价格的大牛市

    在此,笔者斗胆做个长期预测:未来数年我们将迎来资产价格的大牛市!

    虽然我明白做预测是很危险的,但我还是忍不住做一个长期的,方向性的,模糊的预测。我认为,未来几年或者十年我们有可能经历世界上少见的资产价格大牛市。

    我的理论基本上可以分为这样几个内容:

      (1) 全球长期的经济增长率在放慢,资产回报率在下降,投资机会在减少;

      (2) 厂商承担得起和愿意支付的利率已经永久性地下降了;

      (3) 在银行费用率相对稳定的情况下,存款利率也已经永久性地下降了;

      (4) 各国中央政府和地方政府的高负债也决定了中央银行必须(和必然)尽量保持低利率,以便减少政府还本付息的压力;

      (5) 中长期的低利率必然导致资产价格的上涨。市场会迫使我们改变我们长期以来所习惯的市盈率(租金回报率,等等);

      (6) 香港的资产价格有可能长期跑赢国内的资产价格,因为两地有利率环境(和通货膨胀率)的巨大差异。

丟掉 你的 預測 張化 化橋
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微軟丟掉手把 能甩掉任天堂?

2010-11-08 TCM




一場「體感」大戰,正在三大遊戲機業者中開打。

十一月四日,美國微軟遊戲機Xbox Kinect在全美各地開賣,上萬遊戲迷在門口引頸企盼。

這款標榜全面丟掉鍵盤、搖桿,只靠3D攝影機捕捉身體擺動與聲音辨識,就能操作的新機器有多轟動?微軟官方表示,美國自六月開放預購後,不到兩個月就緊急喊停,因為訂單已超過原先預估的量。

「以目前狀況來看,Kinect(在年底前)的銷售絕對可以超過索尼與任天堂!」微軟Xbox 360產品群行銷經理艾隆‧葛林博格(Aaron Greenberg)說。

根據美國調查機構LCM的評估,Kinect今年出貨量將上看四百萬台,不只可重現任天堂Wii的熱潮,明年更有機會挑戰二千五百萬台。過去Wii銷售一年半的紀錄是二千八百萬台。

體感已成繼觸控之後,最夯的技術話題,不只吸盡美國E3、東京電玩等世界級遊戲大展目光,甚至在北京通訊展上,中國移動、中國聯通等業者也推出了相關的產品。

除了微軟之外,另一個遊戲機大廠索尼(Sony)也不甘示弱。搶在Kinect上市前一個月,推出最新體感手把控制器PS Move,搭配原有的遊戲機PS 3,號稱比Wii感應範圍更大、動作捕捉更精準,在北美洲和拉丁美洲推出不過三十天,銷售量就突破一百萬支。索尼美國遊戲事業總裁暨執行長闕頓(Jack Tretton)表示,到明年二月以前,都將供不應求。

微軟Xbox沒手把: 硬體專利領先對手五年

兩大競爭對手相繼搶進體感領域,當年一手開闢這個戰場的任天堂,在獨領風騷三年後,此時除了推出一個加強原有感應能力的Wii MotionPlus之外,沒有令人驚豔的動作,而且受到主機銷售量大幅下滑與日圓猛升的影響,今年上半年甚至出現了七年來首見虧損。

表面上看來,任天堂看似不妙,微軟占盡上風,而索尼遲了三年才推出與Wii相同的東西,事實上,這場體感大戰的背後,是三大業者完全不同的策略思維。

最晚加入市場的微軟,自從推出Xbox以來,聲勢一直不若對手。論遊戲軟體數量與精細度不如索尼,論玩家死忠與創新能力又輸任天堂,直到陸續收購了兩家專攻3D攝影技術的以色列公司,情況才開始改變。

關起門來秘密研發兩年,從一開始只能大致捕捉基本動態,到後來可以運用更成熟的3D深度偵測技術,以及可以分析人體骨架活動的能力,微軟的目標只有一個,就是一方面讓玩家徹底從搖桿與手把中解放,一方面墊高技術專利門檻。

「我們直覺這會是下一個未來,所以就砸下了大量的人力與資源,」葛林博格說,不僅硬體專利領先對手五年,遊戲軟體也可以因為這項新的體感技術申請專利。

丟掉搖桿,用全身搖擺的方式玩Game固然新鮮,但「缺點是失去了手感,」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲指出,這樣的玩法容易局限在運動、跳舞、格鬥等遊戲上,對於需要「拿器具」的遊戲,例如射擊、揮拍、舉物等,就會因無手把反而少了真實感。

索尼推新感應手把: 目標打造全3D世界

「玩遊戲最重要的還是在軟體,必須要有夠多的應用才能吸引玩家,」蔡卓卲表示。以這個角度來看,擁有全球最多的遊戲軟體開發商,索尼此刻推出用LED發光球感應的手把,非但不是黔驢技窮,反而是補足自身缺憾,同時還能當下一個階段轉型的好棋。

因為索尼的PS系列向來不缺好遊戲,但卻也因此無法大刀闊斧的革新,只能在畫面與玩法上繼續倚賴傳統按鍵,無聊單一的玩法,讓它在過去三年被任天堂打得一敗塗地。

如今多增加了感應手把,在範圍與精確度上,不僅勝過任天堂的Wii,在判斷玩家的揮擊速度與力道上,也遠比Kinect更為敏銳。最重要的是,它還能配合集團的整體布局。

蔡卓卲指出,索尼向來不是只思考遊戲機本身,而是要能與其他家電類產品結合。當年PS3之所以走向高畫質精細路線,甚至配備藍光光碟機,都是在此戰略考量 下的結果。「索尼想要打造的是一個全3D的世界,不是馬上就要做出一個全新的東西,與微軟單從遊戲機角度的思考點不同,」蔡卓卲說。

至於任天堂,在Wii的風潮漸過之後,現在反而將重點放在掌上型遊戲機NDSL上。

任天堂推掌上型新機: 用裸視3D勾死忠玩家 里昂證券(CLSA)資深分析師高耶爾(Atul Goyal)接受彭博社專訪時指出,任天堂的政策已大轉彎,他們瞭解到一般玩家市場已太過擁擠,改為聚焦核心玩家。3DS遊戲機將擁有無線上網功能,搭配 多顆鏡頭和感應各種動作的加速儀,不須眼鏡便可顯示3D畫面。

除了3D之外,互動也是任天堂主打的特點。新版的NDSL具備的無線上網功能,會自動抓取附近同好的資料。當一個攜帶NDSL,並開放訊息功能的人走過你 身邊時,你的NDSL就會像臉書(Facebook)一樣出現他的資料,雙方就可以從兩個完全不認識的陌生人,成為相互打招呼、玩對打遊戲的夥伴,「這將 大幅加深使用者的黏度,」蔡卓卲認為。

從「體感」延燒到3D互動,三大業者各有各的算盤,這場大戰才剛揭開序幕。

迎戰任天堂和索尼,微軟後來居上!3大遊戲機體感技術比較表

微軟 Kinect感應原理:立體影像捕捉辨識優點:無須手持控制器,自由度大幅提升缺點:感應敏銳度較差,無手感回饋適用遊戲類型:運動、格鬥、冒險等空手遊戲

索尼PS Move感應原理:LED光源辨識,相對位移感應優點:感應範圍大,手感好,定位精準缺點:仍受手把限制,自由度低 適用遊戲類型:第一人稱射擊或手持球具類運動

任天堂Wii 感應原理:紅外線定位,相對位移感應優點:遊戲簡單輕鬆,適合全家互動缺點:感應範圍小,定位較不精準適用遊戲類型:可愛與家庭風格等簡易遊戲

資料來源:拓墣產業研究所、台大智慧生活科技中心

 


微軟 丟掉 手把 甩掉 任天堂
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丟掉投資壞習慣


2011-1-3  TCW




適逢歲末年初,每個人應該要做的一件事情,就是總結整年度投資績效,回顧過去、展望未來,記取教訓、吸取經驗,新的一年期盼大家在理財方面有更好的表現!

我們常常有一些慣性,好的或壞的都有之,如果不能夠確實改進,便永遠在錯誤的循環中,重複一樣的動作……。

我所接觸的許多投資人,常有些錯誤觀念和做法,此時提出來供大家參考,或許可在新的一年投資行動中避免再犯。

一、隨消息面起舞,追高殺低,結果只賺得一身疲憊。

因沒有中心思想,或未能鑽研報告,也無法分析研究,只要風吹草動,或報紙刊登任何訊息,就一股腦兒衝進去;一看不對勁,就又任意認賠殺出,不管賺或賠,都迷迷糊糊的;這樣是賺不到錢的。

建議:研究挑出股票之後,採取守株待兔,一旦出現合理或偏低價位就進場承接,如果業績及基本面沒有改變,無須輕易更動持股;設定預期報酬率,達到就分批賣出。

二、原本信誓旦旦要定期定額參與基金扣款,但等大盤下挫或情勢不佳時就擅作主張停止扣款,等到穩定才敢進場。

結果是行情好、基金淨值高的時候,不斷投入申購;行情差時,淨值低,正應該逢低承接,卻停止申購,難怪你的定期定額累積報酬率都很難看。

建議:除非基金標的嚴重錯誤,否則持之以恆扣款,才能歡喜收割,有好的績效。

三、一心一意想要模仿或複製他人成功經驗,卻忘掉是否符合自己的個性及資產現況。

建議:現在報紙雜誌、專家或所謂達人,常常侃侃而談其投資原則及操作習性。然而不是每個人的例子都能套用在自己身上,學到精髓才重要,到最後還是要建立適合你的投資模式,時間、資產、現金收入、個性,都是要考量的因素。

二○一一年,「輕」歐美成熟國家、「重」新興市場經濟體,股市及商品市場獲利機會較大,債市能免則免。但別忘了,因基期關係,二○一一年經濟成長幅度及獲利空間無法如同二○一○年,廠商營運也將如此,預期報酬率可要訂低一點囉!


丟掉 投資 習慣
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「中國概念股」要丟掉什麼幻想

http://news.imeigu.com/a/1312332860997.html

一度風光無限的「中國概念股」在美國股市遭到重創。一夜之間,投資者們彷彿忽然間看穿了他們的「皇帝新裝」,眾星捧月般的追捧變成了「老鼠過街、人 人喊打」。多年來一直把到華爾街上市當作企業奮鬥目標的中國公司一時間失去了方向——「裸體」的皇帝們被遊街示眾,那兩個編織騙局的織衣工卻跑得無影無 蹤。

「皇帝新裝」被看穿,騙子織工哪兒去了

對於赴美上市的中國公司來說,還沒有從「紅5月」的利好狂熱中醒來,一個血腥的「黑6月」就撲面而來。幾個月前,人人網以市盈率440倍的戰績登陸 美國資本市場,市值74.82億美元,一躍成為中國公司排名第二。可到6月中旬,它的股價已跌去一半。6月第二周,中國概念股指數單周暴跌15.39%。

不僅如此,去年在美股登陸的中國視頻公司優酷,發行日漲幅達曾161.25%,而在半年後股價也不到30美元,不及最高點的一半;上市首日漲幅高達 87%的噹噹網,6月初一度跌破16美元的發行價;作為龍頭股的新浪,股價在4月中旬沖高至150美元,到6月一路跌到了80美元。

伴隨股價下跌,今年3月以來,中國概念股不斷傳出財務作假、違規操作等負面消息。據統計,至今已有24家在美上市中國公司的審計師提出辭職或曝光審計對象財務問題,19家在美上市中國公司遭停牌或摘牌。

一家叫做盈透證券的美國機構甚至發佈了一份「黑名單」,擔心某些中國上市公司可能存在會計違規行為,禁止客戶以保證金的方式買進他們的股票。被列入 「黑名單」的中國公司超過130家。這些公司大多是去年以來上市的中國中小公司和網絡企業,包括麥考林、噹噹網、博納影業、世紀佳緣等,新浪、搜狐等老牌 中國上市企業也赫然在列。

早就有人警告中國赴美上市公司有「泡沫破裂」的可能。搜狐董事局主席張朝陽4月曾說,現在中國概念股的火熱很像1999年泡沫時期的情況,「沒上市的公司比上市的公司貴,不盈利的公司比盈利的公司貴」。

兩年來,中國公司是復甦的美國股市難得的「亮點」。2009年中國企業IPO(首次公開募股)佔美國2009年IPO總數的17%;2010年中國 概念股則大放異彩,比如,神舟礦業上漲1083%,以驚人的10倍漲幅被稱為「中國最牛概念股」。有人評價,美國的基金經理們「像抓住救命稻草一樣瘋狂炒 作中國概念股」。

繁榮放大了貪婪。據市場人士稱,火熱的市場氛圍使得上市公司泥沙俱下,那些存在問題的中國企業有一些共同特點,比如面向國內和國外的財務報表差別較大、頻繁更換審計員、缺乏分紅和反覆多次增發、公司運營不透明等等。

針對中國一些上市公司暴露出的造假問題,阿里巴巴董事局主席馬云表示,「這些犯事的中國企業,只代表大部分中的一部分。他們缺的,肯定不是對法則的理解,而是對法則的尊重……這是信仰危機!」

不過,這位2007年就將公司推到美國上市的企業家認為,中國海外上市公司遭遇如此境地,與華爾街的貪婪不無關係。他曾這樣回應一位華爾街人士對中 國公司的誠信質疑:「為何短期內允許這麼多不合格中國公司密集性上市?全是美國投行、經紀商和審計公司做的擔保和推薦。是什麼讓美國投資人那麼快就忘了安 然事件、2001年網絡泡沫和當下的金融危機?中國企業問題顯而易見,華爾街又出了啥問題?」

中國企業在美國資本市場「被吃了很多遍」

中國上市公司在美股瞬間由「紅榜」被打落到「黑榜」,的確有蹊蹺的地方。據熟悉美國資本市場的證券業人士反映,一家中國公司要到海外上市,必須要有 幾個關鍵角色來「抬轎子」——會計師、律師、投行(PE)、保薦人(承銷商)、財務顧問公司和公關公司。這些角色相當於上市公司的「把關人」,是他們要對 上市公司進行盡職調查並推薦給投資者。而經過層層把關後仍問題不斷,就不是單個公司或單個企業問題,而是「系統問題」。

據稱,過去兩年中國公司赴美上市「熱潮」中,出現了「一條龍」式服務的上市輔導類財務公司,他們熟悉兩國間的市場情況,專門「忽悠」中小型中國公司 到美國「圈錢」。在美國市場,也出現了很多由金融業專業人士成立的「殼公司」,專門幫助中國企業在美「借殼上市」(反向收購),尤其在納斯達克市場,本來 對上市企業的利潤率就沒有嚴格要求,更成為中小企業試圖渾水摸魚的天然場所。

可是,這些中國上市公司沒想到,他們想在華爾街鑽空子圈錢的貪念,反而正好給了市場中的「金融鯊魚」們大開殺戒的機會。

「獵殺」中國概念股的手法主要是「做空」。比如,市場研究機構渾水公司(Muddy water)對兩家中國上市公司大連綠諾和中國高速頻道,就採取此類戰術:事先買入相關公司的空頭倉位,隨後發布質疑研究報告,造成市場恐慌,導致公司股 價大跌,他們可從賣出股票,獲取巨額利潤。據透露,這類「做空」機構本身就與多家「鯊魚一樣聞腥而來」的對沖基金有協同關係,早在發佈負面報告之前就相互 知會,並提前實施大規模做空佈局。

問題公司遭「做空」襲擊後,緊接著面對「集體訴訟」的絞殺。據知情人士稱,此類訴訟官司通常會庭外和解,但上市公司要支付很大一筆取證和訴訟費用, 這些費用主要是支付給律師的。相關機構統計,近期針對在美上市的中國公司的訴訟案數量激增,今年已發生近20起,佔美國該類訴訟案的1/4。

有媒體援引不具名的美國市場分析人士的觀點認為,中國企業在美國資本市場「被吃了很多遍」,先是發行價估高,承銷商們大賺一筆;然後股價做空,對沖 基金們饕餮一番;隨後律師們來了,靠訴訟賠償打官司「再把殘羹冷炙吃掉」。根據美國法律,這一套上市產業鏈上的機構都「賺得合法合規」,只有被耍弄的中國 公司背負上不誠信的十字架。「就像你被別人騙了,別人還說你是騙子一樣。」

易凱資本CEO王冉就此表示,中國概念股在美股引發的風波,反映了「中國企業的誠信危機正在蔓延」,但除了公司自身急功近利之外,相關中介的助紂為虐也是造假氾濫的重要原因。「雖然我們自己也做投行業務,但對那些唯利是圖的幫兇中介,我們難掩厭惡。」

不過,即便美國資本市場相當「險惡」,值得反思卻是為何中國公司會成為做空者的主要目標,而且一打一個准?按照業內人士說法,許多赴美上市公司都可 以用「水土不服」來形容,巨大的融資誘惑使得他們倉促地衝向美國市場,但是並沒有對市場規則、相關法規、審計制度、披露要求有清楚的瞭解。

值得注意的是,過去兩年來一直對中國企業的各類「不法行為」保持沉默的美國監管部門,幾乎與做空機構發佈不誠信報告一起,忽然變得嚴厲起來。6月9 日,美國證券交易委員會(SEC)在發佈了一份長達6頁的公告,警告投資者投資反向併購公司(借殼上市公司)所面臨的巨大風險,公告中列出的違法公司幾乎 都來自中國。

儘管紐約證券交易所主管公司上市事務的執行副總裁斯科特·卡特勒日前對新華社記者表示,目前出問題的公司還侷限在一些特定的企業中,並不是中國公司的整體問題,「中國公司赴美上市的大門並未關閉」,但他同時強調,中國公司的估值可能會受到這場「信任危機」的影響。

有國內證券業人士認為,這次針對中國上市公司的「獵殺」行動,給中國企業貼上了「不誠信」的標籤,很可能影響中國企業「走出去」的步伐。

中國在美上市公司必須丟掉幻想

數據顯示,近3年間有159家反向收購上市的中國公司總市值為128億美元,56家中國IPO公司的總市值為272億美元,他們都在本次「中國概念股」風暴引發的集體下跌中損失慘重。

從宏觀經濟格局看,金融危機之後美國資本市場雖有所恢復,但實體經濟一直不景氣,尤其是許多力圖復甦本土製造業的政策,並沒有起到作用。最近美國房 價進一步下挫和失業率居高不下,仍在嚴重困擾美國經濟。而中國作為製造業新興大國,各類企業卻保持了相當的活力,尤其是趕赴海外上市的公司,即便有個別公 司有誠信問題,總體看都是中國經濟體中資質較為優良的企業。

中國概念股的危機還在發展中。目前,已有一些上市公司如哈爾濱泰富電氣、大連傅氏、同濟堂等選擇退市。噹噹網等公司則通過管理層回購股票來增強市場 信心。還有不少企業赴美公關,通過多種渠道來為自己洗刷清白。另外,不少公司原計劃赴美上市,如今也要等待和觀望一下。業內人士預計,要想消除中國在美上 市公司的負面影響,將需要幾個月甚至更長的時間。

事實上,中國企業在這次中國概念股危機中已經開始吸取教訓。從某種程度上說,他們必須丟掉許多既有的「幻想」。

其一,圈錢幻想。優酷網CEO古永鏘就公開表示,中國企業應從這次教訓中再次提醒自己,上市不是圈錢,更不是短期行為,而是一個新的起點。好公司會 利用上市帶來的資金及品牌提升,迅速增加技術投入、改善用戶體驗、擴大用戶規模,拉開與對手的差距。而「勉強上市、流血上市或者造假上市」的結果,可能是 名譽掃地、血本無歸。

其二,鍍金幻想。不少國內企業將美國資本市場「想像成天堂」,華爾街金融機構完善、周到、細緻的服務更讓他們趨之若鶩,甚至以為在美國上市後,企業 就有了「金字招牌」。事實上,從高價發行到做空牟利,美國資本市場更像一個合規、合法的「賭場」。那裡擁有高度發達的金融技術和金融工具的各類機構如同 「食肉動物」,在他們眼裡,客戶是「上帝」,也是食物。在這個環環相扣的「食物鏈」中,上市公司如不能表現優秀,恐怕只能變成別人的盤中餐。

其三,「抱團取暖」幻想。金融危機後,中國公司成群結隊赴美上市,使「中國概念股」成為美國資本市場一道風景。某些企業在市場的追捧中失去方向,從 眾心理嚴重、隨大溜,以為罰不責眾,忽視了上市公司必須恪守的誠信原則。但如果僅把這看作「貪婪者的結局」,還不足以令中國企業警醒。

在海外市場,每家上市公司都要為中國企業的整體形象負責,因此誠信已不單是企業信譽,還涉及國家榮譽。而當下中國企業走出去「抱團取暖」,通常只是 綁在一起賺錢的利益紐帶,而沒有上升到一損俱損、一榮俱榮的精神紐帶。正因缺乏這種精神紐帶和崇高感的維繫,在突發危機面前往往「樹倒猢猻散」,一盤散 沙,被對手各個擊破。

對某些中國上市公司修改財務報表、股權變更、擅改運營數據等造假行為,古永鏘就大聲呼籲,「中國概念股的誠信傷不起」,這最終會拖累「中國概念」,害自己更害大家。

中國 概念股 概念 丟掉 什麼 幻想
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丟掉夕陽思維 華擎翻身全球第三


2012-2-6  TCW




當個人電腦失去魅力,由平板電腦 取代,受到最大衝擊的科技產業之一,就是個人電腦裡最重要的關鍵零組件:主機板。

國內四大主機板業者,除了華碩成功由筆記型電腦轉型為系統業者之外,技嘉、微星、精英都面臨轉型選擇題,但卻有一家二線主機板公司固守本業,只以二百零五 位員工,就演出一場主機板業的以小搏大的戲碼。

這家公司就是華擎科技,去年每股盈餘(EPS)估為十一元,創下過去四年以來新高,更以二線低階主機板業者之姿,在組裝通路市占率一舉超越營收規模大上近 六倍的微星,攻上全球第三大。

這樣的成績,就連目前主機板二哥—— 技嘉科技副總裁馬孟明都說:「華擎是做得不錯,市場有競爭是好事。」

轉型做不起來難追品牌差距,賠錢出場

過去五年來,主機板業者面臨產業夕陽化,近四年平均售價下滑近七%,逼得所有主機板業者都在進行多角化策略,朝筆記型電腦等異業轉型。華擎卻能專注本業, 異軍突起,第一課,是認清自己的弱點。

其實華擎也曾經受到筆記型電腦的誘惑,甚至想在品牌建立後,成為母公司和碩未來代工產能的出海口。○八年,華擎推出筆電產品,不僅採購規模比不上其他筆電 品牌大廠,加上全球售後維修的成本都超乎華擎想像。一年後,華擎認清現實,小賠出場。

華擎當時員工不到兩百人,要從主機板品牌延伸到筆電市場,這中間的品牌差距不知得花多少錢才能補上,「沒錢,開發成本又高,」前半年賺的錢,後半年全都賠 上了,還倒貼,這讓○八年從總經理吳載灯手中,接下公司管理大權的華擎營運長許隆倫體悟到,要「做我們有優勢的。」

當同業忙轉型,華擎卻回頭顧本業,成為主機板業一個異數。「○九年華擎回頭從低階往上慢慢把高階打通,你去看它的產品種類,高、中、低階的主機板型號只有 別人的一半,既符合大部分使用者的需求,研發費用又降低,華擎的精品策略,夠聚焦,對手腳步亂了,就會有機會,」一位研究機構個人電腦產業分析師指出。

「重新聚焦」自己擅長的事情,說來容易,但,要從低階往高階市場走,又是另一場腦袋革命。

衝刺本業沒換腦袋市場不買帳,高價賣不動

華擎過去只是主機板二線球員,○五年曾創下史上出貨高峰一千萬片,在均價五十美元以下的低階板卡市場,稱霸二線廠。但,低階市場很快就遇到新興市場當地品 牌的殺價競爭,為了要活下去,華擎決定往利潤更高的高階市場前進。

過去低階主機板的新規格,都是吳載灯一個人說了算,許隆倫延續中央集權式的領導風格,沒想到,卻被市場打了一巴掌!

從低階轉到高階,最直覺式的做法,就是把主機板換上最新的晶片組,再把周邊規格同步升級。但,華擎試了半年,發現高階產品賣不動,低階又面臨殺價競爭,加 上金融海嘯的衝擊,讓華擎○八年出貨量掉到四百萬片,連高峰期出貨量的一半都不到。

一顆頭腦變兩百顆激盪員工發想,成功升級

過去做低階產品,只要考慮價格競爭力,但做高階,得了解組裝電腦的重度使用者的需求,從「價格」轉向「使用者」考量,是完全不同的。

「過去的想法全都不能用!」許隆倫說,「那個時候真的很痛苦,自己要改頭換面,把腦袋清空,idea(想法)不會從一個人出來。」在每週一上午例行的主管 會議中,許隆倫改變過去由上而下的單向指示動作,開始一個一個問大家的意見。

行銷、業務蒐集到的市場需求,會和內部研發人員的創意發想互相激盪,討論層級從主管到基層,越來越熱絡。因為「大家知道,每個人的意見有可能改變產品時, 發言是有意義的,全都會幫忙去想(新功能),」華擎資深員工、行銷經理李正揚說出他看到的轉變。

華擎也從過去一人腦袋的公司,變成兩百多個腦袋的公司。而砍掉筆電,華擎選擇聚焦自己的優勢、專注升級自己腦袋時,市場上另一個明顯對比,正是原本主機板 第三大業者微星。

眼看華碩成功變身為筆電品牌廠,技嘉、微星、精英陸續跟進,其中,微星最為積極,○九年喊出要成為全球十大筆電品牌,重心大幅轉向。微星轉型筆電品牌業者 面臨瓶頸,尤其是過去三年,動輒出現單季虧損,EPS都在○‧五元以下低檔徘徊,獲利能力大不如前。

反觀華擎,從低階往高階轉型,平均售價過去四年來一路走高,毛利率還長期領先微星、技嘉。而對手的失策,更讓華擎找到機會,一舉擠進全球主機板組裝通路前 三名。

華擎的故事,顯示沒有夕陽產業,只有夕陽思維。

因為,每一次,英特爾(Intel)晶片組規格升級,就是主機板市場市占率重新洗牌的機會,「(新規格出來)你看到別人沒看到(主機板新功能設計),你就 贏了,」許隆倫說。即便市場很成熟,景氣低迷,華擎沒有忘記升級自己的腦袋,才能為每一次的機會做好準備。


丟掉 夕陽 思維 華擎 翻身 全球 第三
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王品搶平價市場 先丟掉大戶心態

2012-02-13  TCW




即將於二月二十一日掛牌上市的興 櫃股王王品,內部正進行一場「換腦袋」革命。

二月二日,王品集團董事長戴勝益在台北市孔廟召開法說會,除說明去年集團總營收達九十六億元, 兩岸店數共兩百一十八家店外,更預估今年兩岸總店數達三百家店,營收上看一百三十億元;二○二○年總店數達一千家,營收挑戰四百億元;二○三○年全球總店 數目標突破一萬家,成為大型國際餐飲集團。

為達到中期的千店目標,戴勝益很清楚,少量多樣的開店方式,適合台灣「淺碟市場」,但中高價位發 展至二、三十家就容易遇到天花板,精兵策略顯然缺乏「大量複製」的經營效率。所以他在四年前,就決定要發展中低價餐飲品牌,「低價位餐廳成長快,未來店數 才能開得多,這是為了以後的版圖而發展。」

○九年開創的新品牌「石二鍋」,就是在此策略下的第一個產品。過去客單價最高、一客一千三百元的 王品牛排,十九年開十三家店,石二鍋定價一百九十八元,三年已開十八家。戴勝益預估,石二鍋在台灣至少可開一百家,成為未來拓店主力。

負責 開創石二鍋的總經理曹原彰說,走向庶民經濟,就是要提高消費者來店的頻率。所以,鎖定兩百元以下的平價市場,所有成本必須控制在一百七十元以內,「做什麼 都要考慮到成本,這和我們過去大戶人家的心態,很不一樣。」

「由儉入奢易,由奢入儉難。」曹原彰道出「轉型」的艱難,從經營餐廳到轉為小 店,就像是一場「換腦袋」的革命。

革命一:精簡至上減少菜單選項以降低成本

首先,從精算每一分成本開始。「過去,王品會盡量 給客人最好、最多的選擇,現在為了成本較斤斤計較。」他舉例,像是火鍋的蔬菜,原想提供高麗菜和大白菜,但這要多備一種料,多了食材耗損成本,且延長點菜 時間,「開幕不到三個禮拜,就決定拿掉這個選項。」

「我們常常不小心就會想做很多,大家才會放心,可是這樣的話,穩賠不賺,」他分析,若用 以往思維做平價品牌,一定會掛掉,經營小店要用「加法」,一切先歸零,真的不夠再往上加,「想辦法把自己變小,才能做大,」精簡至上。

例 如,通常王品每家店有三台負責財務流程的電腦,有專職人員每天與總部對帳。但石二鍋簡化流程,只設一台。

在人力方面,石二鍋打破王品過去從 不設「中央廚房」的鐵律,把現場工作減到最低,未來甚至要成立「截切中心」,蔬菜水果等都在到店前處理好,現場只剩下擺盤、切肉等動作,就可上菜。簡化餐 廳工作項目後,雖然全日營業,不像集團其他餐廳下午時段休息,但一家店全職僅三人,兼職者加起來約二十人,遠少於集團其他店動輒四、五十人。

一 般SOP是文字規範,曹原彰把文字轉成圖片,中間細節則無太多規範,以結果論為主,「只要可以做的出來就好,中間用什麼方式,不會去管他。」像是擺盤,只 要把食材乾淨整齊擺放,不要求食物間明確的位置、方向等。

「只要快速上菜,讓他(客人)吃飽,吃完了就走。」曹原彰說,「星巴克要做你家客 廳,我們是要當你家的廚房!」過去王品的餐廳主要是目的型客層,而這小店則鎖定半徑二‧五公里內客層,「是你穿拖鞋就可以來的地方!」

革命 二:複製模組展店比集團他牌快十七天

另外,為快速複製,石二鍋以「模組化」方式展店,裝潢、吧檯、廚具設備等,找工廠整套做好,直接運至店 面。平均開一家店的籌備時間二十八天,比集團其他品牌需四十五天,省去三分之一。硬體採購方面,店數更多後,還做年度發包,從電磁爐到冷氣,一次買足一年 的量,再降成本。

目前,雖然石二鍋事業處去年總營收僅兩億元,占集團總營收二%,但一年以上的店,月營收約一百五十萬,是同業兩倍,獲利率 也有一○%水準,一天的翻桌率達六到七次。曹原彰說,規模衝出來後,獲利就能提升。

石二鍋成立前兩年,先在店租成本較低的台中和高雄兩地練 兵,建立制度和經營模式後,去年跨入台北,今年第三季將登入大陸市場,成為集團內繼王品、西堤之後,第三個進軍大陸的品牌。

台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡分析,雖然火鍋是紅海市場,但市場規模也大,且台灣目前沒有強勢品牌,王品有利基點,「他們也算是研發出新的商業模式,用速食業的邏輯經 營餐廳,這種模式測試成功之後,要複製展店就很快。」

全球餐飲發展公司執行長岳家青則提醒,雖然石二鍋仍保有王品一貫優質的服務態度,但餐 廳最終還是回歸食物本身,其食材和沾醬若沒特殊性、技術性,雖然便宜,但台灣各地都有很強的火鍋小店或獨立店,「品牌效應不知能維持多久,」尤其到大陸, 容易被「山寨」,需更加注意。

即使未來有重重挑戰,石二鍋至少跨出第一步,顛覆過去經營邏輯,證明「大戶人家」也能化繁為簡,衝平價小店。


王品 品搶 平價 市場 丟掉 大戶 心態
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丟掉光環!他們要當七十分創業家

2012-3-5  TCM




想像一下,三十歲出頭、創辦網路 公司被跨國企業購併,轉任台灣分公司總經理的你,半年後,會朝專業經理人的已知道路前行,還是甘願再次創業、挑戰未知?

二月十七日,卸下全球最大團購網Groupon台灣總經理、營運長光環,郭書齊與郭家齊的選擇明確是後者。兩兄弟將募兩千萬元組創業團隊、規畫兩年推出五 個全新網站。

「他們很有guts(膽識),」團購網17LIFE總經理李易騰說。

李易騰會這樣說是因台灣創業家少,連續創業家更少,因為成功機率太低。

郭家兄弟創辦的「地圖日記」(編按:以文章結合地圖定位的部落格服務網站),在二○一○年底被Groupon購併。對照這間五年前兄弟倆拿出五十萬元資本 額的新創公司,以外傳近億元「聘金」嫁給美國大型網路公司,回收上看兩百倍。

郭書齊強調,接受Groupon購併,「事後回想還是很棒的決定。」五年來,從帶領兩人公司到超過兩百人,從年營收四萬元的事業到月營收破億元,他們為何 捨棄跨國公司大舞台?

「離開自己創立的公司,是這輩子最難的決定之一,」郭家齊說。「如果我們沒有主動發動,應該也沒人會叫我們走。」兄弟倆想再創業,除了因為對創業仍有熱情 外,他們也面臨到,多數創業者轉為專業經理人,所遭遇的三個難關。

該重視數字或理念?不願為高績效而失去創意

被購併前,地圖日記轉進團購市場才三個月,因亟需大量資金,與Groupon合作,「當初很快速從零變很大,帶著一種打仗感覺,」郭家齊解釋。

但當規模做大,「它開始追求怎麼cost down(降低成本)、更有效率,」郭書齊說。總公司便會比較各國市場,訂出本月五%、下月成長一○%等營收目標,「每個月的業績就像期中考。……某些時 候,我們像『明日之星』,其他時候我們像『扶不起來的阿斗』。」郭家齊說。

他認為,過去,地圖日記創業成功,除了營收,更在意使用者未來潛力;專業經理人成功邏輯卻是精算關鍵績效,可能因此失去創意空間,和創業者的隨興因子互相 牴觸。

要追求滿分或滿足?享受從零到七十分的快樂

「創業家的能力,是從零分做到六十、七十分;專業經理人即使做到八十、九十分,還要想辦法變成九十一、九十二、九十三……,」郭書齊認為,他們更享受從零 分進步到七十分的快樂,因為這帶來的滿足感與價值感最大。

「哪怕一個月領十萬、二十萬,創業家也寧可一次領一千萬、兩千萬,」網路趨勢觀察家劉威麟說,創業者心態就像運動員,會比上班族更清楚年限和報酬等機會成 本,不意外郭家兄弟的抉擇。

該放手或待在原位?不當經理人選擇二次創業

這是許多創業者最難克服的工作——放手。因為,當初他們能創業成功,就是自己從無到有執行出來的。

「任何方向和感覺,都是在hands-on(親力親為)的苦工中領悟和進步的,」郭家齊說。郭書齊也自問:「如果在Groupon待三年、五年之後出來, 是不是還能扮演創業家這個角色?」他發現,當組織規範越完善,多數情況不用親自出面就能解決事情,舒適越久,創業能力越容易折損。

這些難關,讓郭家兄弟選擇走回自己專長的創業之路。

二月十七日,郭家齊在Groupon的最後一天,原應和一路打拚來的團隊道別。但那天因疑似流感,他只能隔離在家中一角,趴在床上,在咳嗽聲中告別他的經 理人生涯。

轉換跑道會不會害怕?

「如果不害怕,就不叫勇敢,」郭家齊回答。每次他的人生要轉彎,他總翻開《誰搬走了我的乳酪?》這本床頭書,花一、二十分鐘大聲念完整本故事,以故事中的 老鼠改變心態的勇氣,鼓舞自己。

「創業最壞可能就是把錢賠光,把時間浪費掉,其實也沒有太糟。」郭家齊說。劉威麟觀察,兩兄弟正是典型創業家:「不管別人怎麼想,對懷抱大格局的他們,都 是小意思,」這類人一旦決定創業,便像賭徒般不輕易動搖。

站在台北南港軟體園區E棟,這間二十五坪、空無一物的新辦公室時,郭家兄弟訴說未來計畫:他們打算把歐美有潛力的網路服務「中文化」,並試圖整合線上與線 下服務,今年內將推出老照片數位化和專業法律稅務問答諮詢等網站。在此同時,他們的老東家Groupon這間「史上成長最快公司」正因瘋狂擴張爆發危機。

大起大落的網路產業特質,確實讓郭家兄弟的未來難以預料。但就因為如此,各種可能,仍等在他們眼前。

 

 


丟掉 光環 他們 要當 當七 十分 創業
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我們為什麼丟掉大牛股? 侯文寬

http://xueqiu.com/2164253488/24307967
很多投資者常常碰到這樣一個問題就是,我買了某某股票,現在翻倍了後面一句話多半是,」如果我沒怎麼樣,現在應該怎麼樣「,為什麼總響起」可惜不是你,陪我到最後「?我們每個人都是有相同的經歷。

牛股為什麼難拿
1、不瞭解公司所處行業,對標的知之甚少,行業發展不清晰,市場有分歧
例如現在的遊戲股,很多人拿著心裡也沒底,沒有的還想買,我的態度是樂觀謹慎。未來移動互聯市場空間巨大,遊戲是最成熟的商業模式。與網遊相比手游空間更大(不分時間、不分地點、不分年齡、碎片化),盯準遊戲本身,不要讓股價牽著鼻子走
2、負面新聞過多,導致信心下降
例如前段時間的上海家化,更早的三聚氰胺伊利。當然也有些股票真的有問題了。
3、漲幅過大
漲幅過大,是最多丟失牛股的原因,如果在一個快速發展的行業,你盯著股價意義不大,除非異常瘋狂;


====每個因素都能導致你過早的賣掉手中的籌碼,然後回家唱一句」可惜不是你「,我們看到成功的投資大師沒有短線高手,頻繁的換股,只會搞壞了自己的心情和思路。


牛股出沒的地方
來看一下1953---2007美國牛市的領軍行業
1953-1954   航空航天、鋁業、建築、造紙、鋼鐵
1958  保齡、電子、出版。
1959 自動售賣機
1960 食品、信貸、煙草
1963 航空公司
1965 航空航天、彩色電視機、半導體
1967 計算機、跨行業企業集團、酒店
1968 移動房屋
1970 建築、煤炭、石油服務、餐廳、零售
1971 移動房屋
1973 黃金、白銀
1974 煤炭
1975 商品目錄展售店、石油
1976 酒店、污染治理、私人療養院、石油
1978 電子、石油、小型計算機
1979 石油、石油服務、小型計算機
1980 小型計算機
1982 服裝、汽車、建築、折扣超級市場、軍用電子、移動房屋、服飾零售、玩具
1984---1987  非專利製藥、食品、糖果及烘烤食品、超市、有限電視、電腦軟件
1988--1990  製鞋、製糖、有限電視、電腦軟件、珠寶商行、電信、保健門診
1990--1994  醫藥製造、生物工程、保健組織、電腦配件/局域網、餐廳、博彩、銀行、油氣開採、半導體、電信、非專利製藥、有限電視
1995--1998 電腦配件/局域網、電腦軟件、互聯網、銀行/金融、計算機----個人電腦./工作站、石油天然氣勘探、零售--折扣店/多樣化經營門店。
1999--2000  互聯網、製藥--生物醫學藥品/基因藥品、計算機---存儲設備、電信設備、半導體製造、計算機--網絡構建、被動式光纖組件、電腦軟件企業
2003---2007 化肥、石油和天然氣、服裝、鋼鐵、媒體、太陽能、互聯網、房屋建造。
我們 為什麼 丟掉 大牛 侯文 文寬
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《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW
 
 

 

智慧型手機發展越來越成熟,創新突破也變得越來越困難,但索尼(SONY)相信,差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗,抓住消費者的心,靠的就是對細節的堅持,即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計,也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識,三星則有更快的數據傳輸速度當賣點,那麼索尼手機呢?多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後,對其防水功能印象深刻,而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期,創新突破只會越來越困難,智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代,如今消費者已經不為三.五吋的智慧型手機而滿足,想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……,要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此,索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信,「差異化就出在細節裡(Details make the difference)!這是索尼的DNA,我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會(MWC)發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說,乍看之下,和前一代產品似乎沒有差異,但防水的機構件精細度、顏色,都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變,「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成,可是新一代手機,我們把三個零組件減少到只剩一個,防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說,同時螢幕變大,機身卻更輕薄,這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色,索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應,他們不因此輕易地繼續沿用,而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說,設計團隊首先要聽取簡報,確認目標客群,接著展開研究,以Z2來說,即使是決定保留紫色,還要進一步思考應該是什麼樣的紫色?要和什麼顏色搭配?應該採用亮面還是霧面材質?每個問題都馬虎不得。

「過程中,隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說,但身為設計師,就算要付出高成本,也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事,在團隊辦公室裡,有一個「墓園」,裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚,但這些「屍體」,其實是設計過程中,沒能夠實現成商業化產品,就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗,背後研發的數量可能是你看到的十倍以上,甚至是百倍以上。」黑住吉郎說,事實上,在他們的設計團隊中,就有一個成員加入團隊已有五年之久,前兩年從他手上做出的點子就有一百多種,卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品,就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚,沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此,各家廠商都強打手機拍照功能,但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭,還是做出了差異化。

黑住吉郎認為,智慧型手機功能性比過去更豐富多元,而索尼有很好的資產,不只有硬體技術,他提醒,索尼同時也是一家娛樂公司,這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊,照相功能則結合Cyber-shot,如果沒有他們,我不認為我們可以做出這樣的產品(指Z2)。」黑住吉郎說的,正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼(One SONY)」、「最好的索尼(Best of SONY)」。

其實不只有產品,索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說,「數位降噪以中文來說很容易理解,但當我們說『Digital Noise Cancelling'時,消費者可能會帶著疑惑的表情,不知道那是什麼。」所以在產品展示時,他們會準備現場噪音,讓使用者實際體驗。他直言,科技發展雖讓很多想像化為可能,但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受,如何與消費者溝通成了一大挑戰,體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為,在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性,不論是防水、相機,還是螢幕技術,都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變,身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機,除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗,索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮,就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機,改革才剛起步,去年賣出四千萬支的佳績後,今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說,「消費者的微笑,以及那一聲『哇』的驚嘆,始終是我們最期待的畫面。」

東京 直擊 一款 款好 產品 丟掉 一百 百個 創意 墓園 魔鬼 細節 索尼 手機 年賣 賣四 四千 千萬 萬支
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丟掉SOP 老爺酒店變「少爺」潮旅

2015-01-22  TCW
 
 

 

公司營運穩健,但招募人才卻屢碰壁,年輕員工進不來,組織面臨失去新血的隱憂。這是四年前,國內老字號酒店品牌老爺集團(簡稱老爺),面臨的轉型困境。

「當時,我很納悶,前一百大職場新鮮人想去上班的公司,為何總沒有我們?」老爺集團執行長沈方正說,分析原因,包括知本老爺、礁溪老爺等,主攻的多半是高價客群,消費力有限的年輕客群,不只普遍對「老爺」感到陌生,找工作時自然也不會考慮。品牌老化導致人才斷層,長期下來,必然動搖經營根本。

新品牌血統》光識別系統就花一年討論 從危機感出發,四年後的今天,老爺跨出品牌轉型第一步,是位在台南夢時代、甫落成的副品牌老爺行旅──the place(簡稱老爺行旅)。該品牌鎖定二十五歲到四十五歲、非老爺傳統客層;員工更大幅年輕化,館內中階主管職平均年齡僅二十八歲,比過去集團主管平均年齡降低三歲,可說以「少爺」面貌,重新出發。

台南老爺行旅總經理唐伯川表示,對集團而言,這是創業近三十年來,最重大的品牌再造工程,光確認新品牌的中英文命名和識別系統,董事會花了超過一整年時間討論。

雖另起新品牌名,最容易跳脫原本的老爺形象,但台南是飯店業公認的飽和市場,後發品牌要突圍,須思考如何延伸既有的集團優勢。台南維悅酒店董事長李日東即認為,光靠老爺的高知名度,進入台南住宿市場,便可立於不敗之地。

新商業模式》連結在地,開放加盟展店

不過,品牌轉型最不缺的就是兩難。天成飯店執行長張東豪指出,沿用老爺招牌,固有利於銷售和定價策略,但台南老爺行旅屬中價位酒店,平均房價遠低於五星級的傳統老爺,沒有游泳池、宴會廳等硬體設備,對熟知老爺品牌的顧客來說,難免會產生期待落差。

唐伯川說,台南老爺行旅雖仍存在「老爺」中文,但英文卻已拿掉原本老爺的「Royal」,改為「the place」;識別色系則大膽使用紫色,是老爺下一個三十年的新品牌,定位為與在地連結、新潮趣味的設計旅店,且開放國內外加盟,打破過去擁有資產為前提的展店形態,也是全新商業模式的出發點。

走進台南老爺行旅,大廳是穿著五分褲的接待人員;進入客房,由荷蘭設計團隊操刀,以白色木板為底、黑色床框強烈對比,營造的視覺風格,跳脫原本老爺的沉穩保守。另外,房間電話的撥話指示,寫著「打外面」、「打消主意」、「怎麼打」等俏皮用詞;自助餐廳的杯盤,則印有「飽嘟嘟」、「甜吻吻」等台南在地用語,「這些都是年輕同仁提出來的點子,」唐伯川說。

放手讓年輕人玩,是老爺確認主打年輕客層、發展新商業模式之後,執行轉型策略時,由上到下的共識。唐伯川說,荷蘭團隊試做好第一個房間後,他請集團總裁林清波看樣品,陪同過程可以感覺到,總裁並不太認同如此新潮的風格,但看完後卻只說了一句:「你們決定就好。」集團執行長沈方正開幕前,前後也只和台南團隊開過兩次會,但以過去老爺的嚴謹管理風格,沒有開個三十次、五十次會議,是不可能開幕的。

新用人策略》招募異業、外部來的好手

另外,就是多元化人才來源。

唐伯川分享,台南老爺行旅直接向他報告的十五位主管,從老爺體系其他據點轉任的,僅不到三分之一,其他都是從外部招募,尤其和形塑顧客品牌印象的行銷、公關主管,更網羅來自奧美公關、誠品書店、黑橋牌香腸博物館等異業好手。至於,平均年齡僅二十一歲的現場同仁,更刻意找沒有經驗,從一張白紙訓練起的飯店業新進人員。

但由於經驗值相對不足,磨合期和培訓期,必然都得拉長,一般酒店約開幕前一個月,籌備人員要到齊,台南老爺行旅則早在三個月前就已全數到位,得額外付出逾三倍的培訓成本。

同樣挑戰老爺過去營運SOP(標準作業流程)的,還有因客房大量採用白色木質地板,裝潢成本超出原本預算四成;客房日常清潔成本也因此比集團高價位產品礁溪老爺要高。唐伯川的體會是,老品牌創新產品過程,必須先將過去成熟的營運SOP擺在一旁,「如果向既有的SOP妥協,產品必然走不出紅海市場,」至於額外產生的成本,只能靠找新方法來降低。

亞都麗緻前總經理、目前擔任華航顧問的蘇國垚認為,老爺品牌轉型能否成功,得視開出第二家、第三家「the place」,能否延續風格且吸引新客群,但領導人相信年輕人,願意放手讓年輕人玩,足堪服務業老字號轉型做為借鏡。

【延伸閱讀】年輕化搶市,老爺後發品牌考驗大—台灣老字號本土酒店集團轉型概況

1. 國賓開幕年:1964年轉型策略:主攻優質背包客,轉型潮牌、設計旅店轉型副品牌與至今展店數:amba 意舍飯店(2012年成立,1家)

2. 天成開幕年:1979年轉型策略:結合在地文創,改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數:Bee House蜂巢(2013年成立,1家)

3. 福華開幕年:1984年轉型策略:鎖定預算型背包客,走經濟型連鎖自助酒店轉型副品牌與至今展店數:福泰桔子商旅(2007成立,6家)

4. 老爺開幕年:1984年轉型策略:與在地連結,改走開放加盟的設計旅店轉型副品牌與至今展店數:老爺行旅the place(2015成立,1家)

5. 晶華開幕年:1990年轉型策略:加盟品牌,旗下晶英走5星級商務酒店,捷絲旅則鎖定背包客轉型副品牌與至今展店數:晶英(2008年成立,3家)、捷絲旅(2008年成立,6家)

整理:尤子彥

丟掉 SOP 老爺 酒店 少爺 潮旅
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主管這麼看》巨大集團執行長羅祥安 把I丟掉,把「We」放心裡就對了

2015-06-22  TWM

撰文•林麗娟

當高大、充滿活力的巨大集團執行長羅祥安出現在眾人面前時,散發出一股霸氣的領袖氣質,他微笑說:「我歷經四十年的努力,就是帶領著一群平凡的人,要成就不平凡的事,所以態度最重要。」四十年前,台大商學系畢業的羅祥安,在中華貿易開發公司負責外貿業務,就被巨大董事長劉清標看上,延攬他到巨大工作,那時,公司只有三十八人,羅祥安什麼都做,甘之如飴,「我的想法是,我要認真、全心投入,老闆的事情就是我的事情,也就是公司的事情,那麼,巨大也是我的公司,主動做事,能站在老闆的立場想事情,公司才會愈來愈好。」凡事站在老闆的角度去思考,如同兩匹馬齊心拉車,以同一速度帶領團隊往前奔馳,巨大集團迅速壯大,成為全球名列自行車製造業前茅的跨國公司。

羅祥安說,他原本並不懂機械,剛進巨大的前三年,其實是公司在訓練、投資他,他全力以赴,抱持做中學的學習態度,勇於承擔老闆給的任務,漸進地感受到能對公司做出貢獻。

不只心態正面,也勇於接受挑戰他,收服怨聲連連的中國客戶羅祥安分享自身的經驗,推己及人,他在用人方面,也有自己的一套哲學:「部屬是學什麼的、教育程度到哪裡,我不很在意,重要的是態度。」他強調,邊做邊學可以磨練能力,但如果工作態度是負面的,縱有能力也沒用。

羅祥安分享,理想的部屬應該要勇於接受挑戰、能與團隊合作、持續學習、習慣正面思考,這樣就有正面的職場價值觀,一個自私自我、斤斤計較的人,心裡只有「I」(我),沒有「We」(我們),並非公司之福。

他舉部屬古榮生的例子說,當時古剛進公司時,負責外銷船運事務,客戶對他讚譽有加。巨大在中國江蘇昆山設廠初期,中國客戶對當地的業務服務迭有怨言,一九九八年七月他派古榮生就任昆山廠行銷副總,半年內果然所有客訴都煙消雲散,因為他除了替公司想,也能設身處地替客戶著想。

一二年,羅祥安更破格拔擢古榮生出任巨大集團中國有限公司製造供應長,古榮生接受挑戰,「我願意!我跟太太說一下。」不出他所料,古榮生把服務客戶的態度用在製造技術上:成本要低、交期要準、品質要讓客戶滿意,管理得頭頭是道。古榮生接受訪問時,依舊表現出正向態度,他說:「如果公司信任你、器重你,就要好好做。」不僅邊做邊學,還提出改善計畫他,從技術員變研創中心協理張盛昌是另一位讓羅祥安很賞識的部屬,從技術作業員做起,由於他對於品質問題都很有想法,堅持己見、敢說敢言,羅祥安派他去巨大荷蘭廠學習全車組裝後,一九九五年擢升他為研發創新中心課長。

張盛昌回憶,他英語很破,但一個月訓練結束返台開會,一開口就說:「全車組裝不是問題,我都學會了;但還有很多改良品質的空間,這才是問題。」二○○二年羅祥安出題挑戰張,請他改良GIANT NRS(無能量損失系統)避震登山車,張盛昌建議與其改良,不如引進或自力研發新的系統,羅祥安全力支持,最後成功催生了新避震系統Maestro。○三年六月起推出Trance等四款登山車,都登上A級登山車寶座,四個新品牌車款聯手創下全球賣出超過八萬輛的佳績,張盛昌也被拔擢為研創中心協理,帶領研發團隊。

羅祥安回憶:「張盛昌學歷不高,從工廠技術員做起,卻毫不推諉、膽怯。為了支援研發創新部門,他不僅邊做邊學,還自我努力學習,了解問題癥結、預想解決方案。他提出新的避震系統改善計畫時,表現出的態度是相信而且堅持自己的看法,我印象非常深刻。」羅祥安說:「他『敢要』,我就敢幫他把前面的大石頭搬開,讓他表現。」羅祥安還記得多年前,公司裡有一位能力很優秀的人才,「劉董和我都看好他是明日之星,但他的脾氣卻很暴躁,以致同仁常有怨聲。我和劉董總因惜才而想著要慢慢改變他的缺點;但在一次開會中,他一個不高興,就大力甩門離去。劉董和我被晾在那裡,當下對望一眼,決定畫下停損點,不留了。」羅祥安為團隊合作精神下注解:一起為公司打拚才重要,今日效忠團隊,明日才能擔當大任,帶得動團隊。

羅祥安

出生:1949年

現職:巨大集團執行長

學歷:台灣大學商學系

經歷:捷安特公司總經理、巨大公司副總經理、中華貿易開發公司等

理想部屬3條件

勇於接受挑戰、敢於承擔,就會獲得正向評價。

重視團隊合作,心裡不能只有「I」(個人考量),應該要有「We」(公司利益)。

持續學習,把別人的長處變成自己的,貢獻也就無止境。


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台灣100大影響力品牌調查》丟掉你對年輕世代的4個誤解 大確幸才好賣

2016-04-25  TCW

在台灣的品牌地圖上,這群「年輕共和國」子民,是全新的人類。

主動、積極、重視社會責任;同時敏感、脆弱,需要人生導師帶領。

不管你喜不喜歡,他們的態度,將重新定義我們的世界!

「為什麼要了解年輕人想法?憑什麼由他們決定以後的品牌發展策略?」一位傳統企業老闆,在內部轉型會議上不客氣的提出這樣的質疑。

以數據來看,該老闆一點也沒錯。這群十八至三十四歲的千禧世代,人數還不到十八歲以上全人口的三分之一,薪資水準更比十年前低,社經地位也還未成熟。「為何凡事要以這群人為主?」成為不少企業經營者的疑惑。

「我反對!」

美國年度新創公司「年輕先生」(Mr. Youth, MRY)創辦人布瑞登(Matt Britton)最新著作《年輕共和國》(Youth Nation)中解釋:「千禧世代對於我們的品牌世界,有翻天覆地(disruptive)的影響,」這力量,來自兩個字:網路。

美國年度新創公司「年輕先生」(Mr Y0uth,MRY)創辦人布瑞登(Matt Britton) 最新著作《年輕共和國》(Youth Nation) 中解釋:「千禧世代對於我們的品牌世界,有翻天覆地(disruptive)的影響,」這力量,來自兩個字:網路。

「他們從小到大,沒有一天活在沒有『網路』的世界中,」布瑞登強調,這群「數位原生種」,是把人類文明史上最強大的溝通工具—網路,用得最精熟的一群人。當數位聲量被這群人掌握,品牌溝通勢必全面被改寫。「他們的品牌偏好,將決定我們生活的樣子!」為了解台灣「年輕共和國」如何影響大家的品牌世界,《商業周刊》與大中華最大專案市調集團益普索(Ipsos),進行「台灣百大影響力品牌調查」,並特別針對台灣十八至三十四歲這群在千禧年(二〇〇〇年)之後進入職場的年輕人,進行影響力品牌調查。

數位品牌、轉型老店都吸人氣調查結果似乎證實了布瑞登的想法。

在千禧世代品牌地圖中,排名前五名的Linc、Google、臉書、YouTubc、蘋果,到第六名的中華電信,都是網路相關的品牌,數位口叩牌比重,較總榜比率多了三成。而在總榜(見第一百零三頁)高居第四及第五名的影響力品牌:全聯、Visa,在千禧世代的心目中為第九及第十名。企圖重振口叩牌力量的索尼(Sony),也因為PS4遊戲機大受年輕共和國子民歡迎,上升至第八名。

益普索研究總監費愷毅(Darren Freeman) 分析,台灣的品牌世界,確實受到年輕族群影響很大。他說,臉書、Google、Line,這些在台灣影響力品牌地圖上第一線的品牌,初期都是年輕使用者帶動的。

而益普索的影響力品牌調查,遍及二十一國,整體來看,台灣年輕人在使用數位工具時,也比其他國家更能掌握。

奧美公關企業公關事業部董事總經理王馥蓓,對調查結果也頗表贊同:「等於反映了我身旁千禧同事的生活!」她轉述這位二十來歲同事的作息:早上睜開眼睛第一件事就是查看Line訊息,早餐進小七解決,上班途中滑臉書看看朋友動態,趁著短暫的中午休息時間,上Youtube追劇,這就是千禧同事的實際生活。

「特別是手機已經成為品牌的新貨架!」電通安吉斯集團數位長邵懿文表示,以前品牌影響力可能展現在賣場上,誰能占滿貨架,就能展現品牌影響力;現在的情況轉變為:「品牌若沒出現在手機螢幕的第一頁,被溝通的機會就降低。」台灣千禧世代選出的六大最具影響力品牌,從Line到中華電信,沒有一個在手機的第一頁缺席。

「線上」(Online)固然是兵家必爭之地,不過仔細觀察,一些在線下(Offline)默默耕耘的品牌,也逐漸得到千禧世代肯定。

這次益普索調查特別

針對千禧世代的品牌

偏好與總榜比較,

發現一些傳統廠商

躍然而出。包括默

默進行「品牌轉骨」

的八十五度C、重建

經營形態的新光三越

等。甚王發現未列前十名榜單的富邦金控,在傳統家族新生代的主導下,也正在利用體育及藝文,拉攏千禧世代的眼光(見第九十二頁起案例)。他們致力網路溝通之餘,在實體世界創造出另一個與千禧世代進行品牌溝通的蹊徑。

不過,在此次採訪過程中,也非常容易發現,各界在進行品牌溝通時,對千禧世代有不少誤解及成見,與調查結果兩相對照,形成相當有趣的對比。

誤解1

千禧世代只關心自己、只追求自己快樂,因此「小確幸」是品牌溝通主軸。

正解:大誤!在此次影響力品牌調查中,千禧世代對於數位平台上「散發出台灣人自豪驕傲的感覺」的重視程度,比三十五歲以上(成熟世代)高出三成四。

王馥蓓觀察,新世代的品牌經營,不只是交換產品或服務,還要站出來讓大家看到你是誰,除了提供商品,有沒有為社會盡責任,有

沒有讓使用者得到心理滿

足,有沒有做一些讓台灣這塊土地驕傲的感覺,

特別是經歷金融海嘯、食

安風暴後,社會更重視這一塊。因此,品牌是否能符合社會「大確幸」的期望,可能變成未來決戰關鍵。

誤解2

千禧世代薪資水準低,價格是王道,便宜的東西,需求一定比較多。

正解:價格在決定品牌偏好時的關鍵因素,越來越低!此次調查發現,強調「便宜」的全聯在千禧世代的品牌影響力,排行落後7一Eleven,就是最好的證明。

邵懿文分析,對於千禧世代,「價格破壞時代已經過去了!」以前認同品牌的順序可能是:先看價錢、再談功能、最後滿足心理。但因為網路,價格隨查隨到,找到產品功能也不難,致勝點變成:產品及服務是否能真正滿足心理層面的各項需求。特別是千禧世代,現在品牌經營的決勝關鍵會變成:心理、功能及價錢。

當價格不再是決定品牌偏好的關鍵因素時,恐將翻轉行銷策略。

誤解3

像蔡阿嘎、泛舟哥等網路素人竄紅很快,因此在網路上進行品牌行銷時,製造無厘頭笑料,效果一定比較好。

正解:在世代的交叉比對中,千禧世代對「是您尊敬的名人代言的品牌」的重視程度最高,可見,年輕人看來自我,但其實生活中,更需要人生導師或學習對象(Role Model)帶領,慎選代言人,就變得比其他世代重要。比較好的例子是金城武,在年輕人肯定下,無論代言航空或電信,在千禧世代心目中,都能有不錯的成績。

誤解4

按讚次數越多,代表在社群媒體中越被肯定。

正解:「按讚」是一種被動行為,千禧世代在網路活動上,主動的「分享」鍵,才能反映千禧世代在數位領域中活動的真正態度。此次調查中,在「您曾在網路上搜尋過這個品牌的相關資訊」上,干禧世代回答「是」的比率,也較成熟世代高出三成六,可見千禧世代不甘於被動接受資訊,主動延伸或檢視資訊的動機能力,都比成熟世代高出許多。下回進行社群操作時,請謹記:分享數比按讚數更重要。

「千禧世代是跟網路長大的,這些受他們喜歡的品牌有一個共同特性:不斷優化自己。你永遠聽不到臉書會自誇『這是史上最好用的版本』,在他們的世界裡,永遠不會有最佳的version(版本)!」邵懿文提醒。當使用者不斷在優化,品牌經營還能停得下腳步嗎?

撰文者王之杰

臺灣 100 影響力 影響 品牌 調查 丟掉 你對 年輕 世代 誤解 大確 確幸 幸才 才好 好賣
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它敢丟掉成功模組,被評歐洲最創新企業 百歲BMW 進逼特斯拉的秘密武器

2016-05-23  TCW

寶馬連續十一年稱霸全球豪華車市場,面對曾孫輩特斯拉,不服老的它,主張「預測未來的最好方式是創造未來」。

一家百年企業,遇上十三歲的新秀挾科技優勢搶灘,會是一場怎樣的戰爭?

這場戰役的主角,是今年剛滿百歲的德國老廠寶馬集團(BMW Group),它的競爭對手是晚它八十七年出生的美國新星特斯拉(Tesla);戰場,則是近來火熱的電動車。

據車輛測試中心報告指出,二○一五年特斯拉全球交車總量約五萬輛,旗下Model S奪下最熱賣車款,成長率達六三%;寶馬的i3成長幅度則達五○%,在純電動車競爭中成長率居次。二○一四年在車界盛會世界車獎(WCA),i3一舉拿下年度環保風雲車、年度設計風雲車兩項大獎。

特斯拉今年四月發表平價車款Model3,熱賣到產能不足供應;寶馬集團執行長哈拉爾德.克魯格(Harald Krueger) 則在五月中慕尼黑股東大會,以二0二一年將發表搭載自動駕駛、數位聯網的電動車iNext,「終將帶領電動車下一個世代上路」,回敬對手。

把自己當新創公司

打造新品牌,迎擊特斯拉這家百年老企業敢跟電動車新兵符斯拉競爭的關鍵力,就是創新。

根據波士頓諮詢公司

(BCG)二0一五年調查,寶馬在幾乎由美國科技公司強占、全球前十大創新企業中排名第七,搶下歐洲企業第一名,被評為「最懂科技的車問」之一。

一款車從設計到量產,得花約四年的時間,因此車商在設計車款時,考量的是兩、三個世代以後的市場,等於要有預判未來的能力。對於寶馬來說,「預測未來最好的方武,就是創造未來,」克魯格在今年五月初,於中國北京百年概念車發表會上說。

「寶馬不怕未來,當社會上出現新東西,我們會想成為第一個跳進去的公司,」寶馬集團首席設計總監阿德里安.范.霍伊頓克(Adrian van Hooydonk),在北京百年發表會對《商業周刊》記者說。他指出,寶馬在投入新開發時甚至會「放棄很多過去做過的東西」,不管過去成功與否、企業資歷多老,永遠把自己當成「新創公司」。

電動車即是最好的例子。寶馬在豪華車界以操控聞名,要發展電動車、揚棄傳統的內燃機引擎系統,無異是革寶馬自己的命,但為了開發電動車,寶馬放棄了既有工廠與供應鏈,在二0二年量身訂做子品牌BMW i,重新設立一個獨立於總公司的團隊。

反觀對手,賓士選擇與特斯拉結盟,日前才宣布自行研發傳動系統和電池技術;奧迪則到二0一八年才會推出第一款電動車。台灣奧迪行銷處長賀安琪表示,電動車要發展,需要等完善的設備環境建置成熟,奧迪要做足準備,一舉推出平價量產車。

寶馬率先投入,並重新打造新品牌、新團隊的思維,顯然與另兩家德系車廠完全不同,等於重新打造一問公司,正面迎擊特斯拉。

「當我們創造i品脾的時

候,我們就知道這會是一趟長途旅程,這不是只關乎快速生產一輛電動車,」霍伊頓克說,重新打造子品牌的用意,是要徹頭徹尾的「全面、重新思考這台車」。

BMW i的辦公室特地選在慕尼黑總部旁的工廠,讓團隊可以不受寶馬總部限制。人才挑選來自工程、設計、行銷等不同部門團隊組合,為的就是汲取不同創意。

蓋業界首座碳纖維廠

造輕車體,解續航力問題寶馬打造的團隊,可非等閒之輩,騰訊投資的中國電動汽車新創公司Future Mobility,今年四月接連高薪挖角寶馬電動車的核心幹部,i系列總工程師直接被請去當執行長,足見外界對寶馬的重視。

為了解決外界最擔心的電動車續航力問題,寶馬直接從減輕車體重量著手,打造一座碳纖維工廠,尚未普及量化的碳纖維強化塑料成本高昂,只有部分超跑才會使用,例如售價動輒干萬元的藍寶堅尼。

寶馬蓋碳纖維工廠的這筆投資,是汽車業史上頭一遭,全球車廠沒有人敢這麼做,《日經技術》評論,汽車業涉足碳纖維的生產本就稀奇,寶馬為量產車生產碳纖維的關鍵決定,成了汽車產業關注的焦點;《西雅圖時報》則評價寶馬「擅長改變汽車業遊戲規則」。

「創新一直是我們的品牌核心,」霍伊頓克表示,寶馬不僅設計新車款,還要用新材料、新造車技術,重新定義車子,「如果你開始談到永續,那整個故事必須往這方向看。」

部門間先競爭再合作

百年概念車,三地團隊比稿寶馬擅長改造遊戲規則,就連企業文化也跟一般公司不一樣,部門內部彼此合作,但還有一項更重要的事:競爭。

以百年概念車Vision Next 100 來說,這款概念車由中國上海、美國洛杉磯、德國慕尼黑的三個設計總部同時執行,三個設計工作室同時是合作與競爭的關係。

每項設計專案或議題啟動

前,主管會先拋出開放性問題,讓七百人的大團隊天馬行空發想解決方案,然後再互相討論。這個做法的好處是:充分授權設計部門彈性自由發想點子,最後經過評選,只有最佳的設計稿,才能投產實現。

最後這輛代表寶馬下一世代的百年概念車,是由慕尼黑的設計團隊概念勝出,並得以在當地生產,其他海外團隊給予必要資源,雙方先競爭、再合作,「點子會從全公司而來;我們的想法很單純,就是想要最好的設計,」霍伊頓克說。

寶馬集團用戶體驗主任霍爾格.漢夫(Holger Hampf)說,科技公司如特斯拉、蘋果了解的是車體以外的世界,但擁有百年製車經驗的寶馬,絕對比他們更能掌握車子本身。

從外到內,寶馬改變長青企業守成、求穩定的保守作風,活到百歲,仍把自己視為新創事業,以維持在汽車業競爭的領先地位。

BMW想蟬聯龍頭,關鍵在中國

全世界最大汽車市場中

國,是車廠兵家必爭之地,也將是寶馬已十一連霸全球豪華車龍頭後,今年能否奪下第十二冠的關鍵戰場。

今年第一季,寶馬在全球豪華車銷量成長幅度僅有競爭對手賓士的二分之一,連

續三年成長緩於賓;中國

地區銷售成長也只有賓士的三分之一。寶馬在最大單一市場的衰退,讓調查機構IHS Automotive大膽預測,寶馬即將輸掉冠軍寶座。

為了鞏固中國市場,寶馬Vision Next 100概念車的發表活動全球僅安排四個城市,繼慕尼黑總部發布後的第一站,就選在中國北京,足見它對中國市場的看重。

寶馬集團大中華區總裁兼

執行長康思遠(0laf Kastner) 在發表會現場表示,將加強在地化行動,包含引進產品與技術的國產計畫、當地人才培育等。近七年已投入逾新台幣一千多億元資金,在中國實行國產計畫,今年第一季,歐洲地區以外最大的瀋陽引擎工廠正式投產;同時調整中國區高階團隊。

康思遠說,今年上半年在中國推出兩輛國產車,包含BMW二系列、跟全新X1

長軸距

版,整年度會有超過十款專為中國設計的車款。「我們相信,更多的國產車投產,可以為我們帶來更多消費者。」

但賓士在北京同樣有引擎

工廠,賓士台灣總裁邁爾肯(Eckart Mayer)說,今年推出的主力新品E-Class,估計將有效刺激銷售成績。

今年,兩大豪華車廠誰能坐上龍頭,得看誰的中國戰略夠力。

寶馬集團

成立:1916年

董事會主席:克魯格

成績單:2015年全集團全球

銷量224萬7.485

輛,連5年刷新歷

史新高

地位:連續l1年全球豪華車

銷量冠軍

撰文者王柔雅

它敢 丟掉 成功 模組 被評 歐洲 創新 企業 百歲 BMW 進逼 特斯拉 特斯 秘密 武器
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全國影視公司多達上萬家 馬中駿:丟掉熟悉的自己,在痛苦中轉型

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-12-09/1060416.html

每經影視記者 丁舟洋 每經影視實習記者 白蕓/文

每經影視編輯 杜蔚

作為一個有著15年資歷的老牌影視公司,慈文傳媒卻看中了網生內容這塊新蛋糕。曾以金庸、古龍等武俠影視劇在市場上占有一席之地的慈文傳媒,何故丟下主陣地,轉戰網絡劇?

在今天(12月9日)的“第四屆中國網絡視聽大會”上,慈文傳媒董事長馬中駿吐露這令他備受煎熬的轉變心聲。“慈文在過去給人的印象是一個老牌的傳統影視公司,在今天的互聯網時代,還能不能適應這樣一個時代?這個是我們非常痛苦的一個思考。”


慈文傳媒董事長馬中駿(馬也/攝影)

“丟掉自己傳統的市場,丟掉自己熟悉的題材,丟掉自己熟悉的業務。”是馬中駿在行業變革面前的一次“自我革命”。

老牌影視公司轉型:“痛苦煎熬,丟掉熟悉的自己”

在過去的15年中,慈文傳媒給人的印象是“老牌”與“傳統”。《小魚兒與花無缺》《神雕俠侶》《雪山飛狐》等一系列傳統武俠精品,讓慈文傳媒在電視時代留下了明晰的辨識度。

不過近年來,觀看影視劇的渠道早已網絡化、移動化、多屏化。電視時代如日中天的影視制作公司們,發現自己在網絡視聽時代的辨識度是那麽地模糊。

慈文傳媒出品的武俠電視劇精品《小魚兒與花無缺》(豆瓣/圖)

馬中駿坦言了自己的危機感。“我到總局跟一位領導聊天的時候,得知在註冊的新老影視公司已經1萬多家了。”而觀眾的註意力是有限的,可想而知,這1萬多家影視公司每年生產出的影視作品是無論如何也消化不完的。大量影視作品也就在炮灰中煙消雲散,在市場上和觀眾心中不會留下一絲波瀾。

在這樣的制做群里面怎樣能出現慈文的身影,這對馬中駿來說是巨大的挑戰。“這在互聯網時代一個非常痛苦的事情,尤其是像我們這種傳統的影視制作公司會更痛苦”。

“一個老牌的傳統影視公司,在今天的互聯網時代,還能不能適應這樣一個時代?”馬中駿表示,變化當前,慈文傳媒如何在新局勢中找到觀眾,他們做出的第一件事就是“丟”——“丟掉自己”。

“要丟掉自己最熟悉的,丟掉自己最擅長的,丟掉自己最可靠的。”馬中駿說,這個過程非常痛苦,對團隊本身來說,也是一個考驗。

紮根文學,保“工匠精神”

即使在向網而生的時代,經歷了各種“丟”的痛苦蛻變,馬中駿依然認為有些東西不能丟, 必須“保”,要保住那些“有自己的特色,自己擅長的東西”。

也許是資深劇作家出身,馬中駿強調的第一點是“文學”,他認為慈文,“能從文學當中找到自己生產影視內容的擅長,文學是影視生產內容最重要的源泉之一。”

慈文傳媒去年出品的電視劇《花千骨》播放量破200億次是IP劇中的“爆款”

因此,大量購買文藝小說的版權,成為了慈文傳媒擅長的一項“老生意”,也是“保”中的一部分。“過去在武俠年代的時候,我們買了大量金庸、梁羽生、古龍、巴金等優秀作家的小說版權。也買了很多互聯網上發布的小說。”馬中駿表示,“現在有不少人認為這些是IP,實際上對我們來說,它就是我們影視生產內容最重要的一個源泉之一。所以我們非常重視版權。把握住版權的孵化和深度開發,這個是我們的一個強項,所以這個是我們要保的。”

在馬中駿看來,“工匠精神”也是慈文不能丟的安身立命之道。即便做網生內容,也要走精品路線。

可以說,慈文傳媒是傳統影視公司里最早吃網絡劇“螃蟹”的。這是馬中駿覺得慈文不能割舍的“創新基因”。

“我們膽子大,敢於做第一個,這是我們的特色。”馬中駿稱,“明年,慈文傳媒會跟騰訊、愛奇藝、優酷、土豆、搜狐一起來做網絡劇和網絡大電影的收費,我們已經在做準備了。”

全國 影視 公司 多達 達上 萬家 馬中 中駿 丟掉 熟悉 自己 痛苦 轉型
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