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怎麼打造自覺自願自發且不背叛的團隊?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/224553.html

帶隊伍是個技術活,一輩子學不完的技術活。以下是一些自己的想法和經驗,與大家分享。在路上,我們共勉!

一、「自覺自願自發」是怎麼煉成的?

創業型公司尤其要講「自覺自願自發」。

作為白手起家的人,這方面我多少有些「經驗」,對同樣處於艱苦奮鬥中的創業團隊可能會有所幫助。

同樣,對於企業內部的新創部門,也有實用價值。


1)講錢景。

一個企業再光環,再牛逼,給員工開的工資太少,那也是不行的。人家再念你好,為生活所迫,離開你也是早晚的事。

講錢景,講幾個境界。

一方面是眼前的錢。什麼崗位,多少錢,做多少工作,可以怎麼漲工資等等。對比社會同類崗位,收入算是合理,甚至更高。

還有未來的錢。講行業發展,講企業發展,最後再落實到部門發展,讓其看到希望。同時再給出合理的晉陞空間,以及對應的收入的增長變化等。

還有隱形的錢。在這裡幹了什麼活,給你一個鍛鍊的機會,以後不在這邊做了,去別的公司一樣吃香喝辣。公司提供的崗位是社會最熱門的崗位,社會行業發展速度很快,早入行早收益。

2)讓員工覺得跟對人了。

年輕人,不怕入錯行,就怕跟錯人。想辦法向你的員工證明,跟著你就是跟對人了。

講你個人的經歷經驗,讓員工瞭解你,認可你的能力。

講你對工作、對人生的看法,讓員工認可你的為人。

講你好為人師,願意帶新人成長的願望,讓員工渴望能被帶著成長。

如果有光環,不要吝惜,多拋一些……

一定要讓員工覺得真的是跟對人了。只有他這麼想了,他才有可能心甘情願地服從你的「命令」,而不是一邊執行一邊心生疑竇,他也才有可能向你展開心扉給你一個對他進行思想培訓的機會,進而成為你團隊的核心成員。

3)幫助學習進步。

要讓員工認識到自身存在的不足,告訴他這種不足這個年紀的年輕人都會有,但幾年之後,能不能改掉這些毛病,可能會決定他們未來的高度。同時,要明確 的指出幾條他們能改進和提高的路,讓他們明確的知道,只要沿著這條路往前走,那就一定能變強,能進步。同時在他們前進的路上,幫他們把握方向,給予鼓 勵……

幫助學習進步,這是一個看似簡單,其實很考驗人的活兒。看似簡單,是因為你只要指出方向,具體學習提高都是員工自己的事。但考驗人,就是如何能讓員 工相信你說的方向是對的,同時他在沿著這個方向走的時候你怎麼能確保他沒有走偏,關鍵的時候還能扶一把。沒有一定的功底,是做不到的。

所以有說管理是萬金油,從正面的方向去理解,就是無論什麼工作,你至少要懂個6-7分,而且能夠高瞻遠矚地去看問題,這樣才能更好地給予員工方向性的幫助。

二、團隊成員因為「迷茫」和「魔障」而脫逃或掉隊怎麼辦?

首先,一定要預防這種「迷茫」、「魔障」的心態出現。作為一個創始人或者說精神領袖,初期實幹可能會比較多,但業務越上正軌實操其實應該越少,相應的在「布道」上則要花費更多的時間和精力。

布道,持續的布道,讓企業永遠不迷失方向,永遠有向前的動力。

道理如此,但真能做好的,太少太少。盡力吧。

其次,就算出現了「非分之想」,何必要逼到「背叛」?背叛意味著一種割裂,一種不可饒恕,一種道德負罪感,何必呢?企業發展的過程,固然要有目標和 利益,但也不見得必須一條路跑到黑。如果天花板太低,員工被壓無奈只能背叛,這其實是很糟糕的情況。不要把天花板壓得太低,當有人出現「異志」的時候,一 定要讓他知道其實企業會給你內部創業的機會,只要你足夠強,就沒有什麼能阻礙你的成長;就算是企業真的無法提供合適的資源供其內部創業,我,作為創始人, 依然可以成為其外部創業的投資人/夥伴/導師,何必要「背叛」?

最後,是不是有人會掉隊?肯定會,但這也是自然選擇,優勝劣汰,不算是背叛。人才對於企業來說很重要,但我覺得比人才更重要的是發現、培養、留下人 才的機制。人才是水,會流動的,沒有水源早晚會幹枯的。到底會有多少人跟你走到最後,先要看看你準備的是什麼,是一個臉盆,還是池塘,還是大海?

三、內部創業到底是一種什麼樣的創業?

大企業其實是內部創業最頻繁、激勵最到位的。

什麼叫集團?就是一個個的子公司。

子公司哪來的?都是內部創業搞起來的。

所以不用懷疑「內部創業」的可行性。

但對於初創企業來說,怎麼提供內部創業機會,還真的想清楚。

為什麼說叫「企業給的」內部創業機會?企業要給什麼?

如果這種創業,跟自己出去單練難度相仿,且收益更少,那當然自己單練了。這是正常的選擇。

企業要保證內部創業順利,要給兩樣:

1、更好的資源,降低創業難度。

2、更好的回報,增加收益預期。

如果自己還活不好,以上兩樣無從談起,內部創業自然也是空談。

再說回來,合適的人也是必須的。

21世紀什麼最貴?人才!

初期,能執行這種內部創業任務的,空投怕是不行,自己培養的貝雷帽應該更靠譜些!

怎麼 打造 自覺 自願 自發 且不 背叛 團隊
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規避借殼且不守承諾 又一家公司的並購重組被否了

來源: http://www.yicai.com/news/5023495.html

證監會並購重組委員會近日召開的第39次會議上,共審核了三家上市公司的發行股份購買資產方案。其中,九有股份未獲通過。審核意見稱,被否原因是由於本次交易中的盛鑫元通違反公開承諾。然而,違反公開承諾或只是這起交易的表相。查閱以往公告可見,九有股份在重組前通過出售資產、變更主業、新股東突擊成立並取得控股權等連環資本運作,規避借殼上市。

通過交易環節設計、“分步走”的節奏控制,“類借殼”交易近來已蔚然成風,交易和模式更是不斷創新。九有股份此次“臨門一腳”被否,也預示著監管正全面升級;而其下一步對策、監管層的最終審核態度,亦將是市場未來關註的焦點。

公開承諾成虛晃一槍

盛鑫元通到底做了怎樣的承諾?又為什麽要違反承諾並導致重組被否呢?

事件的背景,是上市公司的戰略轉型。在今年5月更名為九有股份之前,上市公司名為石峴紙業,主營新聞紙和商品木漿、膠版紙等。但伴隨行業景氣度下降,石峴紙業近年來業績承壓。去年8月,石峴紙業在停牌三月後進行了重大資產出售和重大資產購買,將公司全部經營性資產和負債出售給原控股股東金誠實業,並以現金購買博立信70%的股權,主營業務也變為手機攝像模組制造及銷售。

但上市公司方面當時表示,博立信體量較小、盈利能力不強,未來將繼續收購計算機、通信等相關資產。由此,石峴紙業進入徹底轉型的階段,更是關鍵的資本運作期。去年11月27日晚的一則權益變更公告中,盛鑫元通首次在上市公司露面,通過受讓金誠實業持有的1.02億股股份,成為了上市公司的新任控股股東,持股比例為19%。註冊信息顯示,盛鑫元通11月5日才成立,註冊資本金甚至在公告發布的2天前剛剛全部實繳完畢,並未開展任何經營活動。

出售資產、變更主業、大股東突擊設立、控股權易主,種種跡象背後,石峴紙業出讓殼資源的意圖已經極為明顯。而此時,或為避免借殼上市的嫌疑,新任大股東盛鑫元通在披露上述權益變更的同時,做出了一系列的公開承諾。

盛鑫元通在上述公告中稱,在未來12個月內,暫無繼續增加其在上市公司中擁有權益的股份、沒有改變石峴紙業主營業務或對主營業務進行重大調整的計劃,暫無明確的對石峴紙業或其子公司的資產和業務進行出售、合並、與他人合資或合作的計劃,也沒有對石峴紙業以資產購買或資產置換等方式實施重組的計劃。與此同時,石峴紙業在每一處承諾後都補充稱,如果根據上市公司實際情況需要進行相應調整,將按有關法律法規的要求,履行相應的法定程序和信息披露義務。

僅僅一個多月後,2016年1月石峴紙業就發布了重大資產重組草案,擬以17億元對價收購景山創新100%股權,由此進軍物聯網研發和銷售領域。其中,景山創新50%股權由石峴紙業向永豐興業支付現金購買,剩余50%股權則向盛鑫元通、廣興順業、寶潤通元、天合時代發行股份購買。

在本次重組中,盛鑫元通參與了因購買資產、配套募資而發行的部分股份的認購。若不考慮發行股份配套募資的影響,本次交易完成後,盛鑫元通持有石峴紙業股份的比例將增至20.53%。此外,主業也為從未涉足的物聯網領域。在並購重組委審核前,證監會一次反饋意見書就已要求石峴紙業確認,此次重組是否與此前公開承諾沖突。

上市公司對此的回應是,盛鑫元通的股份增持安排,已履行相應的法定程序和信息披露義務。而關於未來主營業務改變或者重大調整計劃的承諾,公司則認為,收購博立信70%股權業務變更在前、盛鑫元通取得控股權在後,此次是在“已確定的調整方向”內推進重組。但從並購重組委最終的審核意見來看,此種說法顯然沒有說服監管層。

規避借殼蔚然成風

然而,違反公開承諾或只是這起交易的表相。在九有股份上述層層資本運作中,規避借殼的交易環節設計極為精準。“類借殼”交易蔚然成風,交易和模式不斷創新的同時,監管亦在全面升級。

在今年1月,農藥企業升華拜克轉型並購遊戲公司炎龍科技100%股權,也同樣因為違反公開承諾而未獲得並購重組委的通過。升華拜克控股股東在去年6月獲得控股權時,亦承諾未來12個月內不對主營業務做重大調整、暫無對上市公司資產和業務做整合。首次上會失敗後,升華拜克隨即召開董事會和股東大會,豁免了大股東此前的承諾。同時,以自有資金新設子公司,同時修改營業範圍和發展規劃,提出“泛娛樂”的發展方向。今年5月,升華拜克再攜重組方案上會,獲得有條件通過。

石峴紙業推出此次重組,為規避觸發借殼上市,相較升華拜克而言可謂做足了多手準備。

盛鑫元通在做出多處承諾的同時均強調,若有變化則及時依法披露;這些表述看似讓公開承諾留有極大余地,也成為日後推進重大資產重組的重要籌碼。此外,在盛鑫元通獲得控股權之前,公司以9310萬元完成了對博立信的收購,以此完成戰略轉型,更為此後的資產重組鋪好了基調和方向。

此外,盛鑫元通在去年底突擊成立後、重組草案公布前的極短時間內,更火速受讓了標的資產景山創新13.89%股權。市場人士對此指出,這一舉動可能意在讓部分資金提前解套,而向大股東發行股份購買資產也節省並購成本,更重要的是加固大股東的控股權。

更為精確的是,盛鑫元通受讓的這部分股權,其對應的資產總額占上市公司2014年末資產總額的55.25%。這意味著,此筆交易回避了上市公司控制權發生變更後、上市公司向收購人購買的資產超過前一會計年資產總額100%的借殼“紅線”。

從交易設計上而言,盛鑫元通為規避借殼已煞費苦心。但針對此類交易可能存在的風險,早已成為證監會及交易所密切關註、重點排查的領域。此前,標的資產的盈利能力、前後交易定價的差異、並購前業績增長原因、配套募資的必要性和合理性、盛鑫元通參與認購配套募資的資金來源等,都遭問詢。對於連環交易中多個參與方的關聯關系,也是監管層重點問詢的領域。

針對上述問題,九有股份已完成了相應的回複;而其此次重組被否,一定程度上也顯示對於規避借殼的交易監管升級。九有股份的下一步對策、監管層的最終審核態度,仍將是市場未來關註的焦點。

規避 借殼 殼且 且不 不守 承諾 一家 公司 的並 並購 重組 被否 否了
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COACH轉型:好看且不太貴才是王道

來源: http://www.yicai.com/news/5021995.html

5月的一個普通工作日的上午,上海香港廣場的蔻馳(COACH 06388.HK;COH .NYSE)旗艦店十點準時開門迎客。

楊葆焱(Yann Bozec)笑容滿面走進來。在被委任為COACH大中華區總裁之前,這個法國人已經在COACH待了五年,負責公司的亞洲事務,先後在日本、新加坡、馬來西亞、香港等國家和地區任職。在經歷了一系列的改革之後,COACH的業績終於有所起色。最新的2016年第三季度(截止3月26日),這家公司第三財政季度的銷售凈額為10.3億美元,相比上年同期的9.29億美元增長11%。

“我們對中國市場的長期前景仍然保持樂觀。中國市場將保持長期的增長驅動力。”楊葆焱再次笑了笑,COACH計劃在2016財年在中國再開15家門店,“而其實目前我們已經完成這個數量了。”

如果時間撥回兩年前,恐怕楊葆焱不會那麽自信。

經過重裝升級後的上海香港廣場的蔻馳COACH旗艦店

工廠直銷店的雙刃劍

2014年,COACH在連續近十年全球銷售額不斷攀升後,首度出現了負增長。同年,COACH還宣布關閉北美70家裝修風格過時或者業績不佳的門店。彼時業界對COACH唱衰一片,華爾街的分析師將下滑歸因於品牌的盲目擴張。

公開數據顯示,蔻馳在北美的門店由2003財年的156家變為2013財年的351家。然而,這並非癥結所在,最致命的是蔻馳的工廠直銷店。簡單來說,工廠直銷店就是所謂的奧特萊斯店,這些店里會給予相當於零售全價的10%~50%的折扣。由於需求旺盛,這些折扣店的數目增長驚人,從2003財年的76家變為2013財年的193家。

工廠直銷店飛速擴張的好處是,COACH可以通過這些店吸引大量追求性價比的顧客。這些人通過大幅的折扣拎著有COACH大號標誌的包包走在街上,等於一個個活生生的廣告。但問題也隨之而來,一個品牌擁有一些工廠直銷店是有必要的,但是COACH的零售門店中,10家之中有6家是工廠直銷的;而該行業的平均水平是10家全價零售店之中只有1家是工廠直銷的。

無疑,大幅的折扣一旦被扣上“廉價”的帽子,COACH的品牌價值和檔次在消費者心中地位就會不知不覺地下降。這對定位高端的品牌來說,是最致命打擊——2014年6月,COACH的股票在紐約證券交易所暴跌40個百分點。

意識到危機後的COACH在去年6月的投資者大會上,公布了一攬子的轉型計劃:將品牌定位從“觸手可及的奢侈品”轉化為“現代奢華”的生活方式類品牌;在發展原先手袋以及配飾為主的產品的同時,進一步發展成衣、鞋履等多品類,加強品牌的時尚度;並希望通過對產品、店鋪和市場營銷“三管齊下”的改造贏得更多消費者。

經過重裝升級後的上海香港廣場的蔻馳COACH旗艦店

發力入門級產品

COACH轉型見效緩慢,直至今年年初才能看到起色。

在經歷了連續十個季度的收入連續下滑後,這家公司在今年年初公布的第二季度業績顯示(截至2015年12月26日),按恒定匯率計算,其銷售凈額同比上升了7%。

這一好勢頭維持到了第三季度。COACH方面也似乎覺得公司的形勢已經撥雲見日,因為這家公司預計,到今年第四季度,此前衰退最厲害的北美地區同店銷售將恢複正增長。

但並不是所有人都看好COACH。

“業績不能看一次的。”財富品質研究院院長周婷認為COACH初入中國面對的是一個不成熟的市場,中國消費者普遍缺乏對奢侈品的認知。隨著中國人收入、消費普遍升級,近年來電商快速發展,以及國人出國的機會不斷增加,他們很快發現這個品牌並不符合傳統意義上對奢侈品的定義。

即使如此,但COACH還是下決定要走奢華路線。自2014年走馬上任以來,楊葆焱帶頭將店面重裝升級,向消費者傳達全新的品牌理念。

按照COACH給出的最新數據,截至2016年3月26日止,這家公司在中國內地共擁有161家門店,包括40多家現代奢華零售概念的門店,如北京SKP店、北京東方廣場店、上海香港廣場店及上海IFC國金中心店等。楊葆焱告訴《第一財經日報》記者,到2016財年結束時(2016年6月底),蔻馳預期將全新零售概念的門店比例提高到近40%(目前其全球直營店的數量為965家)。

如果不看LOGO,這些COACH大店的裝修以及店內的陳設會讓人覺得自己走進了某一個一線大牌的門店。但當你逛過這些重新裝修升級的店鋪就會發現,概念大店里的導購總是會跟你強調,“我們來自紐約,我們是一家主營皮革制品的品牌,我們擁有超過70年的歷史。”

按照楊葆焱說法,“COACH的價格定位是傳統歐洲品牌的40%~60%。同時,75年來COACH為消費者提供高品質產品,在質量上比大多數歐洲品牌有更加絕對的優勢。”

值得一提的是,如今流行的小包款式被COACH捕捉到。也許是為了擺脫此前被消費者定義的“阿姨包”形象,COACH現在試圖推出更多的小款包,這些包的定價相對更低一些。“畢竟,售價九千、一萬的包還是會讓很多人覺得貴,但一旦價格只有三四千元,你買時也許會毫不猶豫。” COACH投資者關系及企業傳訊副總裁盧佳慧判斷。

對於品牌商來說,這樣的產品算是入門級。貝恩咨詢最新發布的一份報告也提出了這樣的趨勢,未來的奢侈品市場,奧特萊斯的打折貨會變少,品牌會通過更多的入門級產品來吸引新顧客,這種路線也可以盡量避免傷害高端品牌的形象。

COACH 轉型 好看 且不 太貴 才是 王道
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