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贏官司 金鼎證不賣 辜仲 整併 旗下證券

2010-6-10  TNM





拖了一年的金鼎證董事會雙胞案, 上週五(4日)台北地方法院一審宣判,開發金勝訴。

本刊調查,開發金大股東、顧問辜仲,原打算將苦吞6年不下的金鼎證賠售給群益證,法院這 一判,他信心大增,辜仲陣營不但不賣金鼎證,還將以開發金為大本營,促成凱基、大華、金鼎證券整併,直取國內券商龍頭。

上週五(四日) 傍晚,南京東路五段上的開發金總部大樓,突然一陣騷動,上上下下,電話、簡訊、MSN奔相走告,台北地院判決,金鼎證經營權訴訟案「開發金勝訴囉!」這一 判,不但扭轉金鼎證命運,還將牽動整個證券業的版圖消長。

苦吞金鼎證六年不下的開發金人,士氣大振,特別是因此吃上內線交易官司、頻上法院 開庭的開發金大股東、中信辜家二少辜仲,就在他這一、二個月來豎起白旗,打算賠售金鼎證之際,一路吃敗仗的頹勢,竟一夕翻盤。

本刊調查,經 此逆轉後,辜仲陣營週末重擬戰略,認為「一審判決具指標性意義,已傾向不出售(金鼎證)持股,待開發金六月十八日股東會董監改選,取得開發金絕對主導權 後,將積極促成旗下券商的合併,完成爭取券商龍頭地位的夢想。」

拔除總座 鬥志不再

爭霸證券業的夢,正是辜仲這位 豪門少爺日後吃上官司的源頭。入主開發金並當上總經理的辜仲,為打造最大券商、發展區域投資銀行,六年前,下令併購股價較低又股權分散的金鼎證,陸續吃進 四八%股權;不料,遭到大法官出身的金鼎證創辦人張平沼誓死抵抗,反被打得鼻青臉腫。

先是四年前,金鼎證董監改選,拳頭大的開發金,全盤皆 輸,張平沼陣營照舊把持金鼎證。去年六月,金鼎證董監再度改選,張平沼陣營以開發金併購過程疑有不法,封存開發金持股,開發金不理,自行開股東會改選。結 果董事會鬧雙胞,改尋司法裁決,金鼎證仍由張平沼陣營當家,開發金完全碰不得。

辜仲陣營巴望著,打贏官司前,主管機關金管會能主持正義。怎 知,金管會以金鼎證正常運作為由,不願介入。這下,辜仲陣營傻眼了,「難不成,還要再等三年(指下一屆金鼎證董監改選)?」「再這樣下去,今年的股東會到 底要怎麼開?」

尤其去年四月間,辜仲因金鼎證案被起訴,拔掉所有職位,屈身「顧問」,開始上法院後,昔日高昂鬥志不再;已到口的金鼎證,要 吞要吐?辜仲也沒輒,開發金改請財務顧問公司摩根士丹利(大摩)幫忙解套。

在大摩周旋下,張平沼也有意一塊脫身,辜仲乾脆心一橫,決定設停 損點,賠售金鼎證持股。今年三、四月間,大摩找來群益證,緊鑼密鼓,展開換股、合併談判。

辜仲小檔案

現職:開發金控 顧問

生日:1965.12.2

學歷:美國賓州大學華頓商學院企管碩士

經歷:

1994年 前任職日本美林證券、日本長期信用銀行

1995年返台任中信銀銀行科科長

1996年接任中信證總經理

2004 年入主開發金任開發工銀董座、開發金總座

2009年4月底遭起訴,辭開發金職務,改任顧問至今

家庭:中信金控董事長辜濂松次 子,妻李婷蘭,育有3子

官司:涉開發金收購金鼎證弊案,被依內線交易、背信等罪起訴

張派勢力 日漸衰竭

然 就在辜仲打算賠售之際,金管會駐會檢察官向台北地院申請派任金鼎證臨時管理人案。辜仲陣營內部研判,「一旦臨管人判決確定,金鼎證就可產生合法董事會,完 全擺脫張平沼勢力,加上金鼎證財力一天不如一天,形勢對張平沼陣營日趨不利。」因而一心等著判決下來。

張平沼則相反,為拖延法院審理指派臨 管人時間,情商有多年友誼的立法院長王金平出面緩頰。知情人士說,「院長希望雙方各退一步,讓事情可以善了。」原訂四月底裁決的臨管人案,一拖再拖。而金 鼎證買家宏泰集團大當家林堉璘、群益證董事長陳田文的老丈人,怕買貴了遲遲沒有點頭,併購案因而停滯不前。

直到上週五,法院趕在金鼎證六月 二十九日的股東會前判決,指開發金所推出以金鼎證董事長蔡維力為首的董監陣容才具合法性,連帶地,臨管人及賠售金鼎證二件事,也就沒必要了。

這 下,換張平沼緊張,他揚言要上訴,但並不容易。張平沼與曾任金鼎證董事長的太太陳淑珠,因金鼎證結構債案違反證券交易法,五月二十八日遭台北地方法院各判 刑七年半與八年半。金管會三日又針對協助台版馬多夫吸金詐騙案在台銷售的金鼎證開鍘,將包括張平沼兒子張元銘等二十七人停職。

重燃信心 主戰氣盛

「張平沼勢力快要瓦解了。這個時候,沒道理順著他(指張平沼)的意,賣出金鼎證持股。」開發人表示。辜仲團隊近日從 美國找回昔日併購戰將,開發金主戰派氣勢熾盛。

「雖然辜二少一度曾想放棄,賣給別人就算了。但是為了併金鼎證,他受了那麼多的氣,如果真的 賣掉了,不僅是空忙一場,還助長了敵人(開發金曾洽售富邦證、群益證)的版圖,損失加倍,好家在,終於傳來官司勝訴,令人興奮的消息,讓他重燃信心。」辜 仲友人說。

另個關鍵是,辜仲二○○四年入主官民共治的開發金,屢遭官股代表掣肘,然隨官股逐年出脫,今年僅剩三.九三%,下週五(十八日) 開發金董監事改選,外界預期辜仲將如願整碗捧走,下一步就是將旗下大華證券、凱基證、金鼎證合併成一家,三到五年內,有機會圓夢,搶下券商龍頭。本刊就此 事提問,開發金發言體系三緘其口,拒絕回答。

開發金併金鼎證大事記

發生年月/事件

2004年底 開發金旗下開發工銀、開發國際間接加碼金鼎證。

2005.8 金鼎證推動四合一合併案,想稀釋開發逾10%股權,後遭開發金破局。

2005.9 開發以金控資金直接加碼金鼎證。

2006.2 金鼎證提前於5月改選董監,阻開發入主。開發敵意併購白熱化,至3月1日共砸8.8億元接手金鼎證6.3萬張股,含旗下開發國際原有的3.5萬張,埋下辜 仲等人後續惹官非的惡果。

2006.5 金鼎證董監改選,開發在金鼎證雖持股超過25%卻落敗,引官股不滿。

2006.11 起 檢調疑開發併金鼎證涉弊端,大舉搜索開發金、約談辜等人。

2009.2起 金鼎證又屆董監改選,金鼎證緊咬開發涉違法併購力保經營權,開發反控金鼎證涉結構債弊案。

2009.4 開發併金鼎證弊案偵結,辜仲等11名開發高階主管遭起訴。

2009.6起 金鼎證董監又改選,金鼎證逕自剔除開發金的表決權引爭議,雙方各組董事會,興訟爭合法。

2009.10 金鼎證結構債弊案偵結,總裁張平沼等人遭起訴,張藉口與開發談和解,要求官司延審,開發金怒,決脫手金鼎證持股。

2010.6 台北地院判開發金所組的董事會才是合法。開發金決保留金鼎證持股,繼續推動旗下券商合併。
 



官司 金鼎證 金鼎 不賣 辜仲 整併 旗下 證券
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龍頭股低買不賣 教師身價2000萬

2010-7-30 SLC




張錦輝單養1檔台化,輕鬆累積4,000萬元身價,還能每年坐領百萬元現金股利,讓我很羨慕。但是,他前後花16年時間,讓我覺得太久;而且股票太集中,也讓我怕怕。心中不免懷疑:難道沒有更快、更安全的做法嗎?

投入本金500萬元1年股利收入高達近百萬

直到我遇見在高雄教書的謝永盈(化名),他教了我一套更快、更穩的養股致富法。今年55歲的謝永盈,再兩年就可退休,8年前,才開始學做股票;沒錯!從完全不懂股票到養股累積出千萬元身價,他只花了8年。

謝永盈合計投入的本金約500萬元,目前資產價值已達2,000萬元,等於變成為4倍,今年領到的現金股利則已將近100萬元。他是怎麼辦到的?怎麼會這麼快?

2000 年以前,謝永盈自己沒碰過股票,但有將一些錢交給已經退休的爸爸拿去「炒」股。只是老人家忙進忙出多年,卻沒什麼賺賠,讓謝永盈直覺:一般人做股票只是在 浪費時間,根本很難賺錢。直到看了一篇股神巴菲特(Warren Buffett)的報導,他對股票投資的印象大為改觀,也從此改變他的人生,「原來存到好股票,錢會不斷長大,生活也可以好好過。」

接著,謝永盈花1年時間,研讀巴菲特投資相關的書,甚至花錢去上「巴菲特班」,學習如何效法巴菲特投資股票。「看到最後,發現巴菲特投資原則最關鍵的只有兩個:一是先挑好公司,再來就是等好價錢。」他說。

在台股裡要挑好股,用巴菲特選股原則可以選出不少「好公司」,但謝永盈只挑他耳熟能詳的大公司做為養股標的,包括台塑(1301)、裕隆(2201)、中鋼(2002)、統一(1216)等共4檔。

階段1》存錢等進場預留生活費,餘錢逢低分批買

而接下來,才是投資股票能否賺錢的關鍵——要能等到好價錢。2001年年中,謝永盈盤點自己帳戶裡的錢,先預留一年半的生活費,剩下的積蓄還有約220萬元,全部轉到股票帳戶,準備進場。

結 果,等了不到半年,全球股市因為網路泡沫崩盤,行情大跌,台股在18個月內,大跌超過6,900點,指數從萬點高峰直挫到3,411點才止跌反彈。許多好 股票在這樣的跌勢中,連連重挫,本益比跌到10倍以下的股票比比皆是。那時候台塑、南亞聯袂跌破30元,裕隆跌破15元,統一更是一度跌到歷史低價區,只 剩10元不到。

就在這時候,謝永盈第1次進場了!雖然不是買在最低點,卻是見到重挫就買進。「因為不知道股市會跌多久,所以就一次買1、2 張,買完如果股價又跌,就再買;只要股價沒漲,就一直買。」謝永盈回憶。總共花了2~3個月的時間,手上可用資金全部買光,他主要看好的4檔股票,每檔都 至少買進10張以上。

有20年股票投資經驗的富鴻理財顧問公司副總經理林成蔭認為,謝永盈這種「等」好股跌到低檔時才建立部位的做法,因為站在「買低」的基礎上,已經立於不敗之地。

光會買低還不夠,「養股」效益要加大,還得繼續養。為了準備下一波進場的資金,謝永盈開始每個月從薪水中撥出4成、近3萬元存到股票帳戶中,「先存進來,免得花掉,等到有好價錢時,才有錢可買。」

階段2》逢低再加碼若銀彈不足,選獲利預估高的

這階段,謝永盈的子彈不像第1次進場時那麼多,無法像之前那樣,一次買進4檔股票,這時就得在核心持股中進行挑選。

謝永盈說,在股價低、股利殖利率高等條件都大致相當時,他會去找研究報告,看哪一家公司年度預估獲利比較高,就先買那檔股票。像2001年買進後,當統一又出現跌到10元左右的低價區,他都會進場1、2張的撿。

雖然可以買的公司很多,「但重點是有沒有好價錢,沒有就不買,錢先存著,耐心等便宜價,到時錢也多了,買的張數更多。」謝永盈自信地道出自己的心得。

堅持「等好價錢」的原則,讓謝永盈又等到一次好機會。那是2003年4月SARS(嚴重急性呼吸道症候群)肆虐台灣期間,他發現統一股價跌到9.5元,因為手邊又存了一些錢,就2、3張的買,一買又是10多張。

另外,在這一年,謝永盈的核心持股還多增加了1檔長興化工(1717),會選到這一檔股票,是他受邀到長興化工演講。演講完後,和長興員工聊天,發現這家公司的員工都對工作積極投入,加上公司獲利和配股都不錯,員工對公司前景很有信心。

回家後,謝永盈開始上網找資料,確認長興符合「好公司」的條件,加上當時股價跌到16元附近,創近1年新低,他開始一張一張敲進,同樣存了10多張。

與一般股民不同,平常都上網看股票資訊的謝永盈,在大盤重挫或是發生金融風暴時,他會特別去號子逛逛,只要看到平時熱鬧的交易廳冷冷清清,就馬上加買3、4張。「當電氣用品打折時,大家會搶著買;為什麼股票打折時,大家卻不敢買?我當然要趕著撿便宜!」謝永盈得意地說。

但是,好公司不會天天有好價錢讓你買,所以謝永盈常常1年買不到兩回,有時甚至一整年都沒得買,他就專心工作、繼續存錢,備好銀彈等時機。

以他操作的這8年經驗看,平均2~3年左右,就會有一次進場的好機會。「只要逢低買,累積財富的效果很快就會出現!」這樣的信念支持他耐心等下去。

階段3》用股利滾入遭遇金融海嘯,也還是賺

謝永盈運用這套養股術,到2006年,光台塑1檔股票,含配股已累積超過50張,成為他的第1大持股。「從這一年開始,我每年領的股利就超過70萬元,所以,我不再投入薪水,光用股利再投入就夠買了!」他說。

不過,這套養股法在2008年遭遇嚴重考驗。那時謝永盈帳上資產一度已超過1,500多萬元,但11月金融海嘯發生,股票價值快速跌到剩780多萬元。短短3個月,資產價值縮水幾乎一半,「當時心裡很不舒服,開始懷疑這樣養股到底對不對?」

喜歡研究的謝永盈開始思考,他先計算自己從頭到尾投入的資金,發現大約是500萬元,以當時股價計,等於還有5成的獲利;而且股價在跌,但他的股利卻沒少領。

除 了計算自己的投資成績單,他也比較一些朋友的「慘況」。當年聽到他要用200萬元長期養股時,有位朋友也拿同樣金額買股,但做的是短線價差交易。這朋友一 次買進就是數十張,剛開始,1週可以賺30、40萬元,1年累積成交金額上億元,但幾年下來,本金卻虧到只剩下10多萬元。

兩相比較後,加上那一年謝永盈領到近100萬元的股利,對自己養股術的懷疑頓時消失,於是把當年領到的現金股利,馬上再投入逢低買進。

初期效果不明顯撐過3年,財富就會快速增加

「這樣投資像是坐摩天輪,不刺激卻很穩;相反的,賺價差像坐雲霄飛車,很刺激,但對心臟不好!」謝永盈如此分析。

2009 年7月,景氣確定復甦,很多人還不敢進場,那時晉昂投顧總經理洪瑞泰經營的「巴菲特班部落格」上,某一天出現一段留言:「8年下來,我一共投入500萬元 在好公司上,幾乎只買不賣。2年前就沒再轉錢到股票帳戶,配的股息已經夠買股票了。目前資產在1,500萬??每年這時候開始領股利,已經接近個人年所 得,日子很好過的,不是嗎?何必要把投資弄得那麼複雜!」

這一段留言,不但激勵巴菲特班成員,也引起我的注意,讓我找到謝永盈,並領教這套簡單易做的養股術。

問他這8年養股的心得是什麼?他的回答很直接:「理財的目的是什麼?如果不工作,你的錢能花多久?養股票,這兩個問題可以一次都解決!」

今年7月,又到了謝永盈領「年中獎金」的時候,他結算,帳上股票資產價值已超過2,000萬元,領到的股利還是近百萬元。謝永盈建議,年輕人用這套方法,剛開始效果可能不明顯,很容易放棄,但至少要撐過3年,財富就會明顯增加,到時候「你就會愛上這方法,並且持續下去」。

【專家分析】大眾證券副總經理 黃嘉斌

堅守4原則賺股利又賺價差

謝 永盈選的都是產業龍頭股,加上堅持低檔買進,大幅降低了持股成本,相對使得所領的股息殖利率能夠提高,長期投資下來,報酬率會比定期定額買股要好。再者, 因為持股成本夠低,當他要退場時,還有機會賺到價差。我很認同這樣的做法。但是,提醒投資人,若要仿效他的做法,以下4點必須要堅持:

1. 必選龍頭股

這是第一前提,尤其是像中鋼、台塑這種景氣循環股,遇到景氣往下時,公司獲利會減少;若不是產業龍頭公司,可能就會虧錢。所以,記得!選龍頭股才安全!

2. 買進價要低

萬一買價過高,退場時,你的本金就很容易虧損。所以切入點很重要,就算不可能買在歷史低點,但也要堅持每次出手都買在本益比和股價淨值比低時。

3. 看月線操作

景氣循環股每次在買進時,可用月線判斷循環價位的區間,通常大概1年走多、接下來1年就會走空。例如去年上半年走空要買,今年就不要碰,先存錢,等明、後年跌到循環低檔時再進場買進。記得!每1~2年會有個相對好買點出現,這樣操作,報酬率會提高很多。

4. 適度分散

原則上,存3~5檔股票就具有風險分散的效果了,雖然與集中買1檔來比,分散布局的報酬率可能會拉低,但用時間累積,最後報酬不見得差。不過,資金少的投資人,建議先集中存1檔股票累積股數,不適合太分散。

延伸閱讀:存股心得

1. 存股等於自己替自己多加一份薪水2. 長抱股,別管股價,只有股利才是真的3. 個股配現金最好,股本不會太過膨脹,公司不會被掏空4. 選好公司、等好價錢,價錢到了就一直買5. 存股就像種果樹,時間到了就澆水,但千萬不能砍樹

 


龍頭 股低 低買 買不 不賣 教師 身價 2000
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不賣「百」貨 百貨新兵強壓龍頭

2010-10-18  TCW




百貨週年慶價格戰殺聲震天,各大百貨賣場傳來的都是業績長紅,新開張的統一阪急、momo百貨更湧入大批人潮,場面看似繁華,但看熱鬧之餘,國內百貨業生態其實正在轉型,得靠創新才能殺出一條血路。

全台百貨市場大餅粗估每年約二千三百億元,太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出,近期因新兵加入,表面上商機滾滾,但由於台灣內需市場成長停滯,就算今年 景氣回春,市場大餅充其量也只成長三%到五%,更多新百貨公司加入戰局,帶來的是百貨大餅市場重分配的情況更為嚴重。

先來看看這些市場的新面孔,他們如何在強敵環伺下,還敢開張營業?

統一阪急聚焦客群,拿掉童裝部門

擠進市政府轉運站新開幕的統一阪急百貨,如果你不是排隊搶購哈日族最愛的Uniqlo,而是想替小朋友挑選生日禮物的家長們,可能要敗興而歸了。

十月七日,由統一集團與日本阪急百貨聯手經營的統一阪急百貨風光開幕,首日即湧入十五萬人次。不過,逛遍這座地上七層、地下兩層,進駐品牌超過三百家,位居每日十萬通勤轉運人次進出的大型商場,卻找不到一件嬰幼兒童裝、一個火車玩具。

位在和捷運、高鐵共構的台北車站後站出口,和統一阪急一樣,也是卡位轉運商機的京站時尚廣場,除同樣沒賣童裝玩具,也不見百貨公司滿足高檔客層的瓷器禮品和家電用品區。

「我常對同仁說,我們不是開『百』貨公司,經營的是『五十』貨、『三十』貨公司,」京站時尚廣場總經理柯愫吟如此定位自家賣場。

玩減法,是面對新光三越、遠百SOGO兩強夾殺下,後發品牌百貨公司生存之道;尤其,越是在人潮聚集的一級百貨商圈,越是得靠減法邏輯突圍。「規畫台北 店,我們一再思考的是,要把什麼樣的商品賣給怎樣的顧客,」日本阪急阪神會長椙岡俊一,在統一阪急開幕致詞時,道出切入信 義計畫區,這個全台百貨公司密度最高戰區,嚴選品項,聚焦特定客層的差異化經營策略。

微風站前店只賣餐飲,櫃位滿租

減法策略奏效,讓百貨賣場起死回生的例子,首推三僑實業三年前進駐台北車站二樓,開設的微風食尚中心。大刀砍掉先前金華百貨的服飾、雜貨等品項,聚焦餐飲 美食的策略,儘管年租金高達一億元,但卻創造櫃位全數滿租,以及每年十億元的營收成績。循此邏輯改造賣場的,還有預定十月起進行試營運,找來點水樓、寶萊 納等高檔餐廳助陣,全面改裝為餐飲大樓的復興北路先施百貨舊址。

百貨業者獨立切入美食中心,老牌百貨公司改頭換面,不賣衣服改賣牛排、湯包,這些都是打破傳統百貨商圈經營的邏輯。

帶領前衣蝶百貨團隊打造京站時尚廣場的柯愫吟分析,房地產投資邏輯是地點、地點、地點,但經營百貨賣場,地點優勢再好,就算是永遠不缺人潮的火車站,也只有五成勝算,其他則要靠定位、商品策略。

換言之,人潮未必等於錢潮。這是為何金華百貨、台北車站前大亞百貨、甚至是統一集團曾在忠孝東路四段開出的馬莎百貨,皆搶下一流地段在先,最後卻退出的根本原因。

事實上,對統一阪急、京站、微風,這些後起的百貨新秀品牌而言,選擇減法,放棄和訴求全客層的新光三越、遠百SOGO正面對決,一方面是要靠差異化建立品牌特色,但另一方面,則是不得不遷就現實。

原因是,不管台北火車站商圈或者信義區,兩大百貨集團早已布下重兵,且憑藉串聯全台的連鎖店實力,其所屬品牌就算有意帶槍投靠新賣場黃金櫃位,要盤算的則是失去和龍頭百貨繼續合作的機會。

這回統一阪急爭取知名品牌進駐的招商過程,就不乏來自與對手陣營新光三越和廠商之間的拔河,統一最後甚至不惜拿流通次集團旗下的星巴克、無印良品當談判籌碼,才勉強穩住陣腳,均顯示前進超級商圈的兵家必爭激烈程度。

統一阪急單壓Uniqlo,創造認同

然而,在人潮不絕的超級商圈,聚焦特定客層,也意味著無法將所有消費者一網打盡;因此,集中火力深耕目標族群,成為這群消費者首選的敗金聖地,則是奉行減法邏輯的百貨品牌新秀,另一道突圍致勝的金科玉律。

壓寶單一品牌,放棄十個品牌的思考,就在此次阪急開幕中讓消費者見識到「拳頭商品」的威力。一個品牌抵過千軍萬馬。

鎖定捷運族平價消費客層的統一阪急,大方讓出地下一樓鄰近捷運通道口,最精華的四百四十坪賣場,做為Uniqlo單一品牌在台開設的首家旗艦店,儘管占去十個品牌櫃位,以一換十的策略,卻成功引爆排隊搶購潮,搏得大量媒體版面,並創造年輕族群的消費話題。

長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公認為,大賣場、購物中心紛紛百貨化,百貨業靠週年慶削價割喉戰搶業績,是國內百貨業面臨的共同瓶頸,要 在已飽和的市場殺出一條血路,勢必得靠破壞式思考的經營模式;統一阪急找來Uniqlo單一店撐場面,吸引熱中平價時尚混搭風格,具自主意識的分眾消費族 群為主力,跳脫了傳統百貨公司走大眾路線的經營邏輯。

微風廣場孫芸芸效應帶動名媛商機

另一個靠建立分眾認同和歸屬感,成功在百貨業公認超級戰場的台北東區,搶占一席之地的,即是在民國九十年底,和京華城同時開幕的微風廣場。「微風開風氣之先封館上演VIP之夜,孫芸芸幫炒熱名媛話題,大量搏得媒體版面,都可看成是百貨業的破壞式思考,」劉維公認為。

一位資深百貨業者即坦言,頂著微風媳婦的「孫芸芸效應」,搶攻媒體娛樂版面,不僅對名媛貴婦圈產生磁吸效應,更讓追逐名媛夢的女性消費者趨之若鶩,讓微風 廣場在前有SOGO忠孝店封殺,後有中興百貨追兵的狹縫中,不到十年內即締造近百億元年營收成績,甚至將中興百貨逼出市場,確實跌破老百貨人眼鏡。

京站全力迎合上班族風格

京站時尚廣場今年預計可以創造四十五億元營收,開幕第一年就和跨入第十七年的新光三越站前店,業績快要平起平坐,這個現象同樣值得關注。

京站在上班族的生活風格爭取認同感,不但找來一手打造誠品敦南總店、信義旗艦店的建築師陳瑞憲,操刀賣場空間規畫,每個樓層也預留自行車走道,甚至還替單 車騎士準備沐浴間,「一旦確認消費主力,所有軟硬體配套都要圍繞這個主軸,讓這群人知道,你有多麼在乎他。」柯愫吟強調。

面對後起之秀步步進逼,靠破壞式的經營思考突圍,兩大百貨龍頭全看在眼裡。

龍頭應戰引進名牌童裝,吸引菁英

去年締造六百五十八億元的百貨業龍頭新光三越,也意識到市場被第三勢力不斷蠶食,量變帶來質變的隱憂;尤其看到日本百貨業難擋網路世代購物行為改變,經營狀況低迷不振,即使定位在滿足全客層的大眾化百貨,也需要思考轉型的方向。

新光三越位在信義區的A8館,兩年前就逆向思考,嘗試將坪效相對較低的童裝玩具部門,從一個樓層擴大為兩個樓層,大膽引進Burberry等精品童裝,將 行銷資源拿來開辦文化教室課程;提出生活平台概念,鎖定少子多金的都會家庭,賣的是菁英認同的知性氛圍,取代過去大型百貨公司靠出租櫃位,衝營收抽成的營 運模式。

不過,看在老百貨人眼中,談差異化經營策略、操作消費者認同感,未必是這一行最終的勝敗關鍵。「百貨業誰都可以跨進來,人人都可以說一套經營策略,把開幕 場面炒熱搏得媒體版面,是經營百貨公司最容易的一件事!」出身永琦百貨、太設章家時代SOGO的第一線營業主管李光榮認為,「最後,百貨業贏家比的是,誰 氣夠長。」他強調。

李光榮點出的另一面向是,除創新帶來的爆發力,誰能夠持續摸透消費者的心,才能在週年慶之外的三百多個日子裡,顯現出真實力,保持永遠的熱度。


不賣 百貨 新兵 強壓 龍頭
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寧搞財技不賣資產 羅旭瑞玩殘銀行


2000-8-24  NM




▲兩年前,羅旭瑞(中)與滙豐銀行主席艾爾敦(右)為富豪機場酒店平頂舉杯慶祝。今日羅卻忙於與滙豐洽談債務安排。旁為葉樹堃。

   上週二,世紀城市突然宣佈,計劃斥資廿五億元,向大股東羅旭瑞,收購大陸鐵路光纖網絡項目。翌日,股價長期在三毫子打橫行的世城,突然飈上三毫六。然而 曇花一現後,股價又跌穿三毫子。   這個所謂注資大計,原來只是羅旭瑞部署的減債伎倆,目的是替負債仍有百億元的世城系,重新裝扮成「網」樣,然後搵人注資減債,以應付銀行追數。   兩年前,世城系負債曾高達百五億元,已然水浸眼眉,然而主席羅旭瑞一直不肯將資產大平賣,結果減債速度緩慢,至今仍債台高築。他除了對債權銀行採取 「拖字訣」外,還本性不改大玩財技,希望有人「落疊」幫忙還債。        

 

▲現值二十億的九龍城廣場,百利保仍死守不賣,近期更以按揭證券化來重按。

  沉寂多時的世紀城市,上星期突然宣佈注資大計,有意向大股東羅旭瑞購入其世紀數碼三成權益,作價二十四億七千多萬元,悉數以新股支付。要注入這項光纖網絡項目,先決條件是世城要先行發行十五億元新股集資才成事。是次交易安排,再一次顯示羅旭瑞想大玩財技來減債。

  世紀數碼的主要資產,是持有內地鐵路光纖網絡租用權。然而這一紙合約,只可向部委與部委之間提供內聯網服務,根本前景有限;若要向民間提供服務,更要再行申請電訊經營牌,這在大陸而言是非常困難之事。而交易作價之高,更令市場嘩然。

  羅旭瑞注入這光纖項目,其實只是一個幌子,希望吸引新投資者肯認購總值十五億元的新股,令世城減債脫貧。

  一向作風低調兼怕見記者的羅旭瑞,所以近日一反常態頻頻接受訪問,大談這個他認為「無限商機」的投資項目。有份參與這計劃的世城員工,也被他感染, 「現在大陸的電子商貿可以話係零,因為基建支持唔到,當我哋搞好基建後,自然會有需求。你睇電訊盈科合併後,李澤楷都話一定要搞電子商貿與IP Backbone (電訊主幹),就知我哋呢個項目好有potential (潛力)!」

  

滙豐追債 權宜之計

  世城上下齊心推銷新項目,其實關係着世紀城市為數約八億元的債項,將在今年十月底到期所致。早在三、四個月前,中環一族便發現羅旭瑞經常在滙豐總行出 入。原來世城與滙豐牽頭的八億元銀團貸款,早前達成的「暫緩償還貸款安排」,已於四月底屆滿,所以羅旭瑞要不斷跑往滙豐講數,最後給他講掂再次推遲還款。 而滙豐亦開出條件,要求世城必須在十月底前,進行注資集資還債,故此羅旭瑞急不及待,將今年初剛取得的光纖網絡租用權,注入上市公司,然後發行新股減債。

  世城內部消息表示,現在正物色投資銀行,準備在一、兩星期內進行推介(road show )。不過投資界並不樂觀。「你只有網絡嘅租用權,又無擁有權,如果咁易賺,點解人哋唔自己做要俾你做?所以佢話兩年會有盈利,始終係一個問號!」一華資證 券行分析員說。事實上,世城今天市值只十一億元,而認購十五億元新股的投資者,日後只控制世城約兩成股權,而羅旭瑞仍持有六成多,未必很多人落疊。

  世城系遭基金界敬而遠之,是因為羅旭瑞一直愛玩財技,令人捉摸不透。例如專門從事酒店投資並現金多的富豪酒店,卻因為母公司百利保負債高,食不起赤柱豪宅地,而要孭部分權益,令富豪經營範圍弄得模糊。

  另外,羅旭瑞持有的世城系三間上市公司,世城、百利保及富豪酒店,財困已經有三年,欠債高峰期達一百五十億元,然而他沒有努力出售資產,反而大玩財技,結果基金界縮手。

▲兩年前世城系財困消息曝光後,羅旭瑞每次出席公開活動,都有工作人員擋開記者。

不肯平賣資產減債

  世城系減債行動緩慢,這與羅旭瑞不肯大平賣有關。自九八年十一月,世城系財困曝光,打後一年內集團出售的四項資產只套回十二億,對減債根本杯水車薪, 未夠還息。然而,其中百利保為數四十多億元的銀團貸款,當於去年九月到期,開始要還本付息時,銀行才逼到羅旭瑞大刀闊斧,以四十六億元狠狠賣清在美國的富 豪酒店。然而自此之後,羅旭瑞未有再售資產減債。

  例如九七年以五十五億高價投得的赤柱黃麻角道地皮,百利保曾表示會放盤,但一直未有結果。而另一項靚物業九龍城廣場,百利保亦曾委託仲量行求售,據地產代理界消息,曾有「孖沙」出價十多億元洽購,但結果亦賣不出。

  「人哋見你財困,就梗係打落水狗壓價,最終咪傾唔成。佢哋成日都話,所有嘢只要到價就賣,呢句說話有人信,真係玩死好多人!」一地產界人士說。而一世城系內員工則另有解釋:「羅生根本就無諗過要賣(九龍城廣場),只不過銀行逼佢賣,佢做場戲俾銀行睇之嘛。」

  

玩殘銀行激死股東

  事實上,世城系現有七項貴重物業,現值一百二十六億元,足以償還所欠的九十六億元負債,然而羅旭瑞卻選擇玩財技還債。

  對於世城惜貨不賣資產還債,銀行方面似乎無佢符,其中一債權銀行表示:「我哋都好耐無收到乜嘢消息,你最好去問滙豐。」而滙豐銀行的負責人Paul Murphy 則回應:「除非你得到有關公司的同意,否則我唔可以講嘢。」

  雖然世城系三間上市公司,股價轉資產折讓極大,例如是百利保及富豪,均出現逾八成的折讓,然而市場人士敢沾手者少。除非,羅旭瑞肯面對現實沽貨減債,而且不再大玩財技,否則系內股價難有起色。

撰文:郭慧妍 圖片:何少忠ed_bn@nextmedia.com


寧搞 搞財 財技 技不 不賣 資產 羅旭 旭瑞 瑞玩 玩殘 銀行
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不賣晶片,只賣腦袋

2011-7-18  TCW




全球半導體巨人—英特爾(Intel),即將面臨稱霸全球資訊科技產業以來,最大威脅。

為英特爾定義這個最大敵人的,不是別人,正是英特爾最親密的戰友:微軟(Microsoft)。

六月二日,台北國際電腦展上,微軟公布下一世代,最新的作業系統Win8,意外宣布將支援微處理器業者安謀國際科技(ARM)的平台,此舉等於宣告稱霸個人電腦產業二十多年的Wintel(微軟、英特爾)聯盟正式裂解。

安謀,成為微軟公開認證的英特爾對手。然而,安謀是誰?

它賺的錢雖小,量卻驚人! 全球九五%手機,都繳專利費給它

從事微處理器矽智財(IP)授權的安謀,就是各種晶片背後的設計腦袋,安謀是全球手機晶片的霸主,全世界九五%的手機,都要向它繳交專利費。

從蘋果、三星(Samsung)到宏達電(HTC)的智慧型手機,甚至聯發科的山寨機,都要向安謀進貢。全世界每賣出一支智慧型手機,裡頭就有五至六顆晶 片使用安謀專利,平均每支智慧型手機,要向安謀繳交大約○‧五美元(約合新台幣十四元)專利費。以每支手機使用五至六顆晶片計算,一顆晶片的專利費僅新台 幣兩元多,五元硬幣還有找,數字小到讓IC設計公司沒感覺。

安謀從沒生產過一顆晶片,但它卻像是一個隱形晶片帝國。去年全球有六十一億顆晶片採用安謀架構(ARM inside),安謀以市占率二八%,成為全球第一大半導體矽智財授權公司。從手機到洗衣機,從汽車到電視,只要使用到晶片,平均全球每四顆晶片,就有一 顆來自安謀血統。

全球投資人看好安謀未來競爭力,把安謀的股價與市值,快速推高。安謀五年來股價成長三九九%,英特爾成長二二.四%,同期間,安謀市值增加三七○%,英特爾僅增加四.八%。

安謀市值約新台幣三千八百五十億元,員工卻只有一千九百人。英特爾市值雖是安謀九倍多,員工卻是安謀四十八倍,安謀平均每位員工創造的市值,是英特爾員工的五.二倍!

台灣知名科技品牌宏達電,用一萬三千名員工打造出台股獲利王,員工平均創造市值只有安謀的三分之一。而全球最大電子代工公司鴻海,全球布局近一百萬人,每位員工創造的市值更僅有安謀的十七分之一。

安謀,堪稱擁有全世界最值錢的腦袋!

為何一家不到兩千名員工的公司,得以稱霸全球,成為擁有九萬一千名員工的英特爾最大敵人?

為探索這個真相,《商業周刊》團隊飛抵英國劍橋,這幾乎沒有知名科技企業的古老城市。

它非矽谷出身,劍橋創業! 沒產業鏈撐腰 ,產品仍打進全球

身為行動裝置世界的隱形冠軍、擁有全世界最值錢腦袋的公司,安謀卻低調的連英國金融業也沒聽過。我在倫敦拜訪全球最大資產管理公司貝萊德、全球最大銀行滙豐銀行時,提及我接下來要去劍橋採訪安謀,得到的反應,竟都是:安謀是誰?

在芬蘭,無人不知手機巨人諾基亞(Nokia),在英國,安謀的知名度,卻近乎零。這更引發我對安謀的好奇。

當我抵達劍橋,前往距離劍橋大學十英里遠的鄉間,隨著安謀創辦人之一的李‧史密斯(Lee Smith)來到二十年前安謀成立的地方,才發現,安謀的低調如同劍橋之於矽谷,誕生於劍橋這非科技主流的環境,安謀被迫發展「只賣腦袋、不賣晶片」的特 殊商業模式,正是它今日稱霸世界的秘密之一。

這裡的道路,時速限制三十五英里(約六十公里),安謀創業的所在地,鄉間道路僅容一輛汽車通過,而安謀的辦公室,竟是一個用來養火雞的穀倉。二十年前,十二位年輕工程師在這租金便宜的穀倉,開始他們的創業夢。

二十年後,穀倉依舊,周邊的環境,在史密斯的記憶中,也完全沒變。這裡的前方,一片綠草地還養著三匹馬,後方則是綠樹成蔭。「這裡要很久很久,才會有一輛車子通過。」史密斯笑著回憶。

但在一萬公里遠的美國矽谷,環境迥然不同。那裡的停車場停滿跑車,高速公路時速上看一百英里,電腦、 手機及各式科技公司林立,擁有讓半導體設計公司成功的完整產業鏈。

位於矽谷的全球第二大個人電腦微處理器公司,超微(AMD)創辦人傑瑞‧桑德斯(Jerry Sanders)有句名言:「沒有晶圓廠,不是男子漢!」(Real men have fabs)這正是九○年代全球科技重鎮的矽谷半導體業核心思維的寫照,當時的主流思想是比規模、比處理器速度的時代。

但在劍橋,沒有電腦、手機等潛在客戶、沒有完整產業鏈。即使現在,安謀來自英國的營收,占比也只有約一%。這裡的一切條件,都沒有讓安謀成功的客觀理由,逼著這群工程師得想出能走出英國、適用全球的產品。

「安謀能夠成功,很重要的一個原因,就是我們在劍橋創業,而不是在矽谷。」

十二位創辦元老之一、現任安謀總裁的都鐸‧布朗(Tudor Brown)說。他坐在劍橋大學最有名的康河小船上,不疾不徐的談著安謀今日地位,來自一個與矽谷完全不同的想法。

它不追求效能,選擇省電 蘋果二十年前,就找它推iPad前身

安謀所思考的在二十年前不是主流,卻在二十年後造成全球科技產業巨變。這個巨變的種子,就是追求「省電」。

一九八三年,安謀的母公司英國Acorn電腦公司打算製作、銷售低價電腦,布朗負責評估採用哪一款微處理器,當時布朗的選擇有三家公司,都來自美國,分別是:英特爾、摩托羅拉(Motorola)、國家半導體(National Semiconductor)。

「當時這三款微處理器,都是十六位元架構,對我們想開發的產品來說,太慢,而且又太貴。」布朗的這個評估結果,讓Acorn決定開發自己的微處理器,成立微處理器設計部門,也就是安謀的前身。

這個部門開發市場上少有的三十二位元微處理器,它選擇當時非主流的精簡指令集(RISC,Reduce Instruction Set Computer)的程式語言,而非英特爾等業者採用的主流複雜指令集(CISC,Complex Instruction Set Computer)。

Reduce意指精簡,精簡指令集的最大特色,是追求最少的程式語言以執行程式,相對可達到省電效果。Complex意指複雜,複雜指令集可以將許多程式語言放在一個晶片上,同時執行更多的程式,讓晶片效能極大化。

為何是選擇精簡指令集?「我們的想法很簡單,就是要低耗電、低成本。」史密斯說,「我們的目標其實是要設計一台低價電腦,當時微處理器的熱能相當高,一台 電腦要應付微處理器的熱,就要特別設計的電路板、結構,還有風扇,這些成本都很高。如果解決掉耗電問題,就是解決熱的問題,解決熱的問題,等於解決成本問 題。」

選擇精簡、而非複雜,讓安謀走向與眾不同的路,也成為它最初競爭優勢。安謀因為沒有太多資金,只做微處理器設計。但安謀單純想設計出省電的微處理器的做法,卻引來蘋果電腦(Apple)的興趣。

一九九○年十一月二十七日,蘋果遠從矽谷來到劍橋,投資三百萬美元,與安謀的母公司Acorn合資成立安謀,並取得三○%的股權。為的就是連當時美國矽谷都沒有的東西:安謀設計的低耗能三十二位元微處理器,以生產全球第一台手持式個人電腦「牛頓」(Newton)。

「牛頓,可以說是iPad的祖父。」當年一手帶領「牛頓」計畫的專案負責人布朗說,「我還記得,一九九二年的牛頓廣告,就跟二○一○年推出的iPad廣告一模一樣:隨身攜帶、記事、手寫等概念融合在一起。」

只是當時的牛頓太大、太厚、太慢,手寫技術不夠發達。最後,全球第一台個人隨身電腦「牛頓」失敗了,讓蘋果賠掉近一億美元。

安謀從蘋果的失敗,體認到「客戶的失敗,就是安謀的失敗。」布朗回憶,當時的安謀很小,唯一能賺錢機會,就是客戶賺錢,安謀的技術才能發揮價值。當時英國 沒有科技公司,逼著安謀得往海外走,安謀第一個客戶是蘋果,第二個客戶來自歐洲,第三個客戶是日本公司夏普(Sharp)。

「傾聽客戶的聲音,就成為安謀的信條。」安謀創辦元老、安謀技術長麥克‧穆勒(Mike Muller)說。這個信條,為安謀帶來了大轉折,時間就在一九九三年。

它不主攻PC,先攻手機! 諾基亞登手機霸主,它是幕後英雄

當時手機產業,正從類比時代轉進數位時代,美國德州儀器針對手機開發出數位處理晶片,打算與新興的歐洲手機公司諾基亞合作,「諾基亞向德儀要求提供一個三 十二位元微處理器架構的要求。」穆勒回憶,諾基亞打算在手機上內鍵遊戲(編按:即諾基亞的貪食蛇遊戲),但當時手機用的十六位元微處理器太慢,德儀就向諾 基亞推薦安謀的解決方案。

當時對安謀最大的挑戰是,手機的微處理器從十六位元進展到三十二位元,得使用更多記憶體,將會使得手機製造成本大幅攀升,而安謀設計出「ARM700」微處理器,幫諾基亞省下四○%以上的記憶體成本。

諾基亞在一九九六年採用了安謀的解決方案,安謀從此大翻身,營收連續六年平均成長率超過五○%!安謀走一條與矽谷不同思維的路,雖沒在個人電腦市場開花結果,卻在講求「省電」而非「效能」的手機產業獲得成功。

安謀一路扮演諾基亞在一九九八年登上全球手機霸主幕後英雄。同年,安謀在英國倫敦證交所、美國那斯達克上市,上市第一天,安謀創造了一百三十位百萬英鎊富翁(約合新台幣六千萬元)。

安謀協助諾基亞開發出最成功手機,一九九九年,IBM、易利信、任天堂等各大科技公司也紛紛與安謀簽訂授權合作協定,就連英特爾也成為安謀的客戶。

從蘋果的失敗,到諾基亞的成功,讓安謀體認到最重要的一件事:「分享」的經營哲學。這是它在選擇「精簡」後,第二個重要的決定。

「我們跟客戶分享資源、分享利潤,也分享風險。」布朗說。

安謀若不是站在半導體巨人德儀的肩膀上,根本沒機會接觸到諾基亞,透過德儀,安謀學到「分享資源」的好處;若沒有蘋果的失敗,也不會有後來諾基亞的成功,這讓安謀學到「分享風險」的概念。

為何蘋果的失敗讓諾基亞成功?「安謀為諾基亞開發的微處理器架構取名為『ARM700』,其實它是源自為蘋果牛頓設計的『ARM600』。」當時負責為此 命名的技術長穆勒說。如果,當初安謀沒有為蘋果開發產品,就不會累積出行動裝置的開發經驗,蘋果牛頓失敗的經驗,卻成為開發諾基亞手機處理器的基礎。

這個可「分享資源、分享風險」的經營模式,巧妙的將安謀低耗能的基因,從蘋果移轉到諾基亞身上,又從諾基亞移轉到蘋果身上。諾基亞、蘋果雖大起大落,安謀卻因自我定位為分享平台,得以持續成長。

諾基亞恐怕也沒想到,採取安謀解決方案,意外救了蘋果,竟會種下十年後,蘋果崛起、打敗諾基亞的遠因。二○一○年十月,蘋果前任執行長約翰‧史卡利 (John Scully)在接受美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)專訪時說:「當蘋果陷入財務問題,賣掉了安謀的股份獲得八億美元。」「因為賣掉安謀,蘋果才能活到現在(stay alive)。」

史卡利在一九八三年上任蘋果執行長,賈伯斯因而負氣離開他一手創辦的蘋果電腦。史卡利掌舵蘋果十年,最後因牛頓計畫失敗,一九九三年遭蘋果董事會開除。史 卡利先前為了牛頓,投資安謀三百萬美元。賈伯斯一九九七年回任蘋果執行長後,決定趁安謀九八年上市而獲利了結,落袋八億美元,獲利高達二百六十六倍。

安謀,不僅為賈伯斯提供了拯救蘋果的銀彈,更成了蘋果創新的幕後夥伴。

二○○一年,蘋果推出iPod,採用安謀的晶片設計架構;二○○七年,蘋果推出iPhone,安謀仍協助參與相關晶片的設計,布朗在蘋果的iPhone、iPad設計團隊中,見到當年老友,「這顯示蘋果的願景、人才,一直都在,就跟安謀一樣。」

安謀當年創業的十二位元老,有七位仍在經營團隊裡,其餘五位有人退休、有人過世。但不變的,是他們當初的願景。

「我們要變成全球的標準(We're going to be the global standard)。」布朗說,這句口號是他們創業時的願景,當時看來大膽,現在卻成真了。

採用安謀架構設計手機晶片的晨星半導體董事長梁公偉說,「安謀在行動裝置市場現在的地位,就像個人電腦產業的英特爾,已成為業界標準。」

要成為「全球的標準」,單靠安謀一家小公司,不可能辦到,從蘋果到諾基亞,安謀不斷分享夥伴、客戶資源、風險與利潤,這是安謀把自己的微處理器架構,變成全球標準唯一機會。

「精簡」加上「分享」,讓這家小公司,變成科技巨人英特爾最大對手。

它不單打獨鬥,形成聯軍!二百五十個夥伴,產值追上英特爾

「你知道英特爾銷售晶片所帶來的營收有多少嗎?約三百億美元,如果你看安謀建立的生態系統,運用安謀架構所銷售的晶片營收,也大約是三百億美元,雙方陣營 的營收是一樣的。但是因為我們的分享策略,這三百億美元的晶片銷售營收,來自二百五十個合作夥伴。」安謀執行長華倫‧伊斯特(Warren East)對著我說。

安謀因分享所建立起的安謀聯軍(ARM alliance),形成一個強大的半導體生態系,包括三星、高通、英偉達、聯發科、華為等二百五十家不同的晶片設計公司,安謀聯軍所創造的半導體產值,已經與英特爾平起平坐。

尤其去年蘋果推出平板電腦iPad,使用安謀設計的微處理器,掀起全球平板電腦風潮,在二○一○年搶占一千四百六十萬台商機,造成英特爾的小筆電市場,去年下半年比前年衰退一八%,為安謀聯軍再開拓出一個新戰場。

根據研究機構顧能(Gartner)的統計,目前安謀在行動運算電腦(編按:筆記型電腦、平板電腦)市場已搶得一○%占有率;高盛證券預估,二○一五年行動運算電腦市場,安謀市占率將上看五○%,一路追擊英特爾。

分享的經營哲學,讓安謀產生一股「雪球效應」:雪球越滾越大,加入聯軍的人數越來越多。即使安謀小得像一隻螞蟻,安謀聯軍卻已變成一支百萬大軍,擁有扳倒英特爾的巨大力量。

正如同生物進化過程中,螞蟻身軀渺小,卻因群聚特性,靠著集體力量與頑強生命力,從史前時代生存至今;當身軀龐大的恐龍不敵環境巨變一一倒下,螞蟻卻繁衍成昆蟲界中,種類最多、生存量最大的生物帝國。

安謀帝國將繼續擴大! 今年首季晶片銷售量,創歷史新高

環境巨變還沒有結束。未來科技產品應用範圍將越來越廣,需要的微處理器越來越多元,市場預期安謀將有爆發性成長,安謀內部的預估數據,也印證此點:

一、安謀成立八年,晶片累計銷售才突破五千萬顆;三年後,就大幅衝高到累計十億顆晶片銷售量。

二、去年是安謀成立二十週年,該年晶片銷售量達六十一億顆,一年銷售量達前十九年累計銷售的三分之一。

三、今年第一季,採安謀架構的晶片銷售超過十八億五千萬顆,創歷史新高,今年將上看八十億顆。

安謀原本內部預估,二○二○年,安謀累計晶片銷售量將達一千億顆,「我現在可以告訴你,這個數字要上修到一千五百億顆。」坐在康河小船上,布朗一派優雅的說,以第一季的數字來看,即使未來每季都不再成長,也將超過一千億顆的目標。

下午四點半結束了布朗的採訪,此時的劍橋,太陽要到晚上十點才會下山,回程時我想到在劍橋大學三一學院的門口,看到那棵舉世聞名的蘋果樹。

它是三百五十年前,引發劍橋三一學院畢業的科學家牛頓,發現萬有引力的那棵蘋果樹後代。

這難道是歷史的巧合?十七世紀,蘋果、劍橋與牛頓,意外發現了萬有引力;二十世紀末,蘋果電腦來到劍橋,尋找製造牛頓的關鍵微處理器,意外創造深具磁吸效應的安謀。

安謀的分享思維,此刻如同一個具備萬有引力的經營模式,吸引所有的晶片開發商,讓安謀締造出一個無所不在的隱形晶片帝國。

【延伸閱讀】

七月一日,安謀(ARM)總裁都鐸‧布朗帶著我,回到他的母校劍橋大學,來了一趟詩人徐志摩《再別康橋》裡的康河撐篙,這也是我十年記者生涯,第一次在小船上進行採訪。

我在船上對他說,安謀出刊前一期的《商業周刊》封面,是探討諾基亞為何倒下。諾基亞、安謀,都是全球科技大演化中,典範轉移的故事,如今,安謀的新典範,正挑戰著英特爾的舊典範。

沒想到布朗對我說:「如果你以後要做英特爾的故事,我有一些想法可以跟你分享,不過不是現在,我答應你,下次你(寫英特爾)可以再到這裡採訪我。」

這讓我想到兩天前,我跟攝影程思迪在劍橋尋找拍照場景,劍橋學生Ben對我們說,知名調查機構QS的世界大學排行榜,去年,英國劍橋首度擊敗美國哈佛,登上榜首,是這項排行榜成立以來,哈佛頭一次落居第二。

遠離美國矽谷,劍橋卻醞釀出新一代的科技霸主。布朗的自信,令我感受到,也許出身劍橋的安謀,真的將上演半導體界,劍橋擊敗哈佛的故事。

【延伸閱讀】安謀從劍橋起家,二十年稱霸晶片帝國 — 安謀大事紀

創業期1990:在英國劍橋成立,由蘋果、Acorn與VLSI合資 1991:安謀第一個嵌入式RISC核心系統ARM6問世 1992:ARM6系統被運用在蘋果第一款PDA Newton(牛頓)上,也就是全球第一台個人隨身電腦,但牛頓未獲成功 1996:諾基亞使用三十二位元CPU技術的ARM架構製造手機,安謀營收大增

發展期1998:在倫敦證交所與那斯達克掛牌交易 2001:晶片出貨量達十億顆 2007:推出Cortex-A8處理器,iPhone、三星智慧型手機與平板電腦為主要用戶 2008:Google採用ARM搭配Android,安謀首次打入Android手機市場 2008:晶片出貨量達一百億顆

爆發期2010:第一代iPad推出,目前九九%平板電腦處理器採用ARM微架構 2011:安謀市值突破一百億美元 2011:微軟宣布Windows8平台將支援ARM架構,打破傳統Wintel聯盟

資料來源:安謀官網、維基百科整理:劉于甄

【延伸閱讀】安謀1名員工創造的市值是英特爾5.2倍

Intel:市值3兆5,270億元員工數91,000人平均每人創造市值0.39億

ARM:市值 3,850億元 員工數 1,900人平均每人創造市值2.03億元

註:市值為2011/7/11資料,以1美元兌新台幣28.9元計算資料來源:Bloomberg、Yahoo Finance整理:林俊劭、劉于甄


不賣 晶片 只賣 腦袋
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太平館:寧賣雞翼不賣鋪

2011-3-15 NM

鏞記爭權、福臨門爭產,接連有家族經營的數十年老牌食肆,因兄弟反目,不惜對簿公堂,家醜外揚。不過,亦有例外。有逾百五年歷史的太平館,現已傳承 至第五代,卻以和睦見稱。論歷史,比鏞記、福臨門更悠久;論資產,亦絕不失禮。四間分店,全為自置物業,買入價加起來不到千八萬,現市值直逼五億元。
鋪位地處旺區,有價有市,第五代掌舵人徐錫安(Andrew)坦言日日都有人叩門開價,一點頭,過億現金即時到手。但祖訓在前,有鋪才有店才有家業。經歷過多次戰亂、遷徙的徐氏家族,深明現金隨時化為「烏有」,只有家業,才能代代相傳。


太 平館四間分店中,以加連威老道一店升值最快。餐廳位於二樓,近五千呎,門口在地下。過去一年,隨着大型商場The ONE開幕,市值急升至一億元。徐氏八○年用豐弼有限公司名義,以三百一十五萬元買入該鋪,過去三十年,一直見證着街道的變遷。「八十年代嘅加連威老道係 南貨鋪集中地,好多上海人來買糧油雜貨。日頭睇人流多,但夜晚店鋪閂門後,成條街烏燈黑火,我哋做飲食要有夜市,咁靜好難做。」徐錫安指,一直捱至九十年 代初,時裝店進駐,營業時間較長,街道才愈來愈旺。
徐錫安指,自The ONE落成及金行周生生進駐,加連威老道正經歷另一次轉型,隔幾天就收到經紀電話游說他賣鋪,「試過有經紀話有個內地人拎住三億現金掃鋪,問我哋有無興 趣。」他指鋪位曾被銀行看中,亦有人開價一億買鋪。「每次聽到都會心郁,但只係俾自己郁幾秒咁多,開心係自己身家又多咗,但好快就會叫自己平復下來,因為 我哋啲鋪唔會賣。」徐錫安鬼馬笑道。

家業傳承靠買鋪
無須賣鋪套現最大原因是生意「搵到」。四間太平館生意穩定,徐錫 安表示,以加連威老道分店為例,每年盈利與租金相若,「淡季少過租金,旺季好過收租。」所以並不急於求售。據地產代理表示,該鋪市值租金約三十五萬。 徐錫安指,若有租金壓力,太平館的經營模式及食物出品都難保持。「一般租約只有三至五年,每次續約都要確保賺回成本,便要計數賺快錢。」以每碟賣二百多元 的煙䱽魚為例,上月來貨價由每斤一百七十元加到二百元,賣一碟蝕一碟,如果要顧及成本效益,這道傳統菜式早已失傳。「為俾租,仲會想用盡個鋪,做埋早餐、 消夜,咁做就冇晒太平館最值錢嘅傳統特色。」徐錫安解釋。 事實上,太平館三七年由廣州轉戰香港後,落戶上環三角碼頭,後來因加租搬到灣仔菲林明道,七十年代才搬至白沙道;九龍油麻地分店原在彌敦道前大華戲院側, 不到十年又因拆樓要搬鋪。不同原因搬過六、七次鋪後,祖父徐漢初汲取經驗,開始買鋪,並訓示後人日後開分店都要先買鋪。

沙士執到寶
中 環士丹利街的第四間分店,是徐錫安接班後拍板買入。當時正值○三年沙士,太平館生意大跌五成,但徐亦決意買鋪。家族早已在中環物色鋪位,希望能重返中環 區,但該區物業多由老牌業主整幢持有,甚少放售。「我哋心水鋪位要符合三大條件,一係近地鐵站,二不少於三千呎,三是門口要喺街上,出面可以泊車,明星富 豪一落車就可以推門入來。」 沙士後,市面突然湧現很多「吉鋪」,包括陸羽茶室所在的士丹利街現鋪,「我睇咗一次,家人都未睇過,只知道地址,傾咗三日就成交,大家戴住口罩來簽約,買 賣完咗都無真正見過對方個樣。」鋪位格局與加連威老道相似,尤其是通往二樓的木樓梯。買入價千四萬,之後該街道短期內再沒有地鋪成交,證明他夠快手,現已 升至七千萬元。中環分店走商務路線,徐錫安豪擲千萬元,用九個月時間來裝修。「我哋啲鋪都睇長線,最少用五十年。」徐笑說。 中環鋪當年做了十年按揭,明年便供完,徐錫安正物色新鋪位。「老豆教落,一個茶壺一個蓋,供完先可以再買新鋪。」徐指家族宗旨係穩中求進,公司負債比例不 會多於資產的三成,「所以太平館二十年後都唔會有大發圍,但就一定仲喺度囉。」徐錫安笑稱。

平分身家防爭產
近年鋪市 大旺,難道家族中無人心動?「我哋(家族成員)每星期都會一齊吃飯兼開會,到依家都無人提過賣鋪嘅事,連市值都無講。可能見公司發展得幾好,又唔急於用 錢,唔使劏咗呢隻生金蛋嘅鵝。呢輩唔擔心賣鋪,下一輩就唔知了。」第五代有七人,徐錫安指家族成員較低調,不肯多談各人現況,只說有部分是專業人士,大家 都「搵到食,唔等錢使」。「我哋又唔似鏞記咁誇,現金都成八億。」他指四間店「一間都不能賣」,一賣等於打開個缺口,「見到賣一間鋪有咁大嚿錢,賣幾多隻 瑞士雞翼先賺到?到時就會賣第二間、第三間。」所以在他管理期內,都不會賣鋪。 家族團結不賣鋪,更從不爭產,皆因祖父年代已將股份分家。當年徐錫年祖父徐漢初,從兄弟徐然等手中購入太平館股份,「都係和平出讓,嗰陣餐廳仲係小本生 意,其他兩房寧願拿錢另謀發展。」早前與無綫前主播葉雅媛離婚的知名建築師徐憲輝,便是徐然兒子,已沒持有太平館股份。徐漢初在生時,將股份平分予三名兒 子,餐廳由徐錫安父親徐憲淇三兄弟打理,三房人一直和睦共處。現餐廳及鋪位,分別由數間公司持有,公司股東全是第四代及第五代,每人持股量由百分之四到十 三不等。 徐錫安在美國加州州立大學修讀市場學,畢業後在當地飲食業打工,其後與朋友經營到會生意,不久即被家人召回,「當時伯爺、阿爸年紀開始大,家族成員又無人 對飲食業有興趣,我細個已經跟嫲嫲喺廚房問東問西,所以阿爸屬意我返嚟接手。」九二年接手,現持有百分之十的股份,他形容自己是代言人,並非話事人,「由 阿爸嗰輩已經知道,入來做出多份糧,唔入來就分一份,每一個屋企人嘅意見都要尊重。」每星期家族聚會,他都會交代公司發展,家人亦會提出意見。「到依家都 未試過要舉手投票來做決定,因為一投票就已經傷感情,總有少數嘅人會唔開心。」家人對他十分信任,各人亦同意將盈利留在公司備用,上次分錢已是數月前。

歷經戰亂 積穀防飢
徐 錫安指,開創於一八六○年的太平館,與中國共同走過百年動盪,先後經歷清朝衰亡、日本侵華、國共內戰等,解放後廣州店更被國家接管。因此,家中長輩一直向 他們灌輸危機意識。「最經典係聽爸爸講,細個見有個老師上星期仲喺學校教書,當時老師社會地位好高,但之後見到佢踎喺街邊賣嘢,即係今日唔知聽日事。」徐 錫安指,就算香港其後沒有戰爭,仍發生暴動、金融風暴、沙士等,所以危機意識一定要代代相傳。 第五代全部到外國「浸過鹹水」,徐錫安指九十年代初移民潮時,家族亦曾有舉家移民的念頭,但最後捨不得百年家業,「當年喺廣州都係堅持到最後一刻,今日都 無人想放棄。」徐錫安九六年主動出擊,向廣州政府申請取回市中心北京道的老鋪全幢業權,用了八年時間才得手。「幸好家人當年走難時帶埋張屋契,不過中環蓮 香酒樓,佢哋廣州間鋪好像收唔番。」

越舊越值錢
坊間食肆能成為老店的寥寥可數,太平館食物、裝修及格調百年如一日,但仍生意滔滔。現時各分店都有不少名 人食客,油麻地最多退休廠佬,仲有新界鄉紳如劉皇發等,中環鋪則多政客及金融界食客,如梁愛詩、蔡東豪等;銅鑼灣是港島老店,熟客包括陳方安生、田北辰 等,近年更多拿着旅遊書摸上門的自由行。尖沙咀鋪客人最年輕,明星最多,如周杰倫、陳慧琳、周星馳等。 太平館以瑞士雞翼聞名,每日每店套餐加散叫,可賣六十碟,約四百多隻。這道菜的靈魂在於瑞士汁,用料不是秘密,但各種配料的分量卻只有家族成員才知道。 「我會自己喺辦公室量度好各種配料,先交由廚房去煮,所以就算佢哋俾人撬或自己出去開鋪,都唔知分量,做唔番同一個味。」最近,南華班主羅傑承在中環威靈 頓街開設「來佬餐廳」,以懷舊西餐及茶餐廳食物作賣點,包括瑞士汁雞翼,徐錫安指沒去過,但聽客人說過。「一直以來都有人想學我哋做同一樣嘢,以前試過有 間開正係白沙道店,同我哋「打對台」,餐牌都差唔多,最終都執咗,佢哋以為好容易做,其實唔係。」徐錫安得戚道。 現時,店內有三成員工做了超過二十年,這是老鋪予人的親切感,所以徐錫安接手後亦不敢大刀闊斧,餐廳推行電腦化,便花了兩年時間。以往夥計喜歡將記事簿插 在胸前衣袋內,耳上夾着筆,跑馬日還會多一條耳機線,站在一旁發呆。「試過有客人投訴,員工竟然同佢講﹕我哋呢度無得投訴喎。」徐錫安沒有炒人,只將管理 制度化,設經理位,由經理跟進投訴。「唔能夠一朝一夕就改,夥計記唔到,要不斷提醒,講到記得為止。」這「小動作」對太平館來說已是「大件事」,但亦成功 令太平館再走前一步,自徐錫安接手廿年來,撇除通脹,生意亦有兩至三成增長。「但老鋪就係老鋪,最大的賣點係傳統回憶及味道,就算要變,都要變得好慢,好 不經意。」徐錫安笑着拖長語調道。

152年傳奇 豉油西餐代表
太平館於1860年在廣州太平沙開業,由徐老高創立,可算是最早期由中國人經營的西餐廳,魯迅、蔣介石等也慕名光顧。中國前 總理周恩來更在太平館擺結婚酒,以燒乳鴿、牛尾湯等宴客。1938年,第三代傳人徐漢初為逃避戰亂,帶同家人屋契及廚師,走難來香港,於上環開設香港首間 太平館。當時交由夥計打理的廣州店,於1955年被中國政府收歸國有,營業至今。太平館馳名的瑞士雞翼、乳鴿等豉油西餐,已成為不少港人的集體回憶。

 

太平 寧賣 賣雞 雞翼 翼不 不賣 賣鋪
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投資記憶碎片分享1):賣與不賣 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dz31.html
最近股市波動得很,今年的浮贏已經收窄至10%了。很感慨,有很多話想說,但卻不知道從何說起。腦子裡一直還在想著旅遊,不想寫長篇博文。想到什麼寫什麼吧,就讓它以碎片的形式出現……

在博友中,我的換手率應該算是比較高的一位,而且經常會墮入虧損→賣出換馬→再虧損的情況。我很少對此解釋太多,從買賣操作看來,我就像一個技術止損者,我相信大部分的博友甚至連我是如何盈利的也弄不明白。其實不斷虧損並不要緊,重要的是你把彈簧壓縮到什麼程度了。實際上,對於賣出,我有一定的原則,股價下跌從來不是我賣出的原因,但卻很難清楚說明。

一般情況下,賣出有幾種原因:
1,我找到更好的標的;
2,股票基本面惡化並且令內在價值下降;
3,管理層令我不再信任;
4,我對企業不再瞭解/不知道應該如何估值;
5,股價已經回歸合理值。

關於看年報,我比較特別,第一時間就會看主席報告書中的展望一檔,看一下有沒有審慎、充滿挑戰、積極面對、嚴峻考驗……等等的字眼,如果連大老闆也悲觀的時候,我們沒有必要共患難。
其次是有沒有衍生工具發行和發行了多少認股權證,還有的就是管理層薪資/盈利的比率,我不能夠接受被同夥侵犯權益。這是我的一點點意見,分享。

投資 記憶 碎片 分享 賣與 與不 不賣 管我 我財
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郭董大電視賣不賣 靠他的破壞力

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月十五日,上海,美商中經合創投的年度股東大會,照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。

王蔚,Vizio董事長兼執行長,是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼(Sony)、東芝(Toshiba),如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。

中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元,退場時,「至少賺回二十倍」,也就是約六千萬美元,成了中經合創投高獲利的代表。

智慧電視,是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚,是北美最當紅的大電視王,正力推智慧電視,鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普,還拉攏他投資日本堺工廠,由鴻海為Vizio代工製造,聯手在全球點燃大電視戰火。

根據市調機構DisplaySearch統計,Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視,市占率六○%,是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。

換句話說,鴻海的大電視,幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大,五月將開賣的七十吋,還是要靠王蔚。

一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大

現年五十歲的王蔚,是台灣出生的美籍華人,十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司,後創立螢幕顯示器公司美格(MAG)。

二○○○年,在美國聯邦通訊委員會(FCC)決策之下,全美家庭進行了一波換機潮,這是一個完美的時機,「可以賣三千塊的東西,為什麼他們(指當時電視業者)要賣一萬塊?」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機,也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。

二○○二年,王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio;二○○七年第二季,在北美賣出六十萬台,當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車,Vizio切入低價電視市場,當其他品牌才從八千美元降價到六千美元,它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視,只賣九百九十九美元,低於市場三成至五成的破壞行情價。

就這樣,日系大廠結束了在美國四十年的風光,市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡?「性價比(性能與價格之間的比例關係)!」一位康寧玻璃經營主管指出,Vizio找到一個價格區間,是三星不願做,而低階品牌又沒能力做的,現在看來,它是做對了。

一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨

政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示,大賣場賣電視不稀奇,但是把原本是奢侈品的大電視,變成平價品在大賣場販售,價格從原本的七萬到八萬元,變成一萬到三萬元,這是Vizio帶來改變最特殊之處。

當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家,這就是Vizio的威力,它不僅搶人家生意,也破壞市場秩序。

眼前成績斐然,但王蔚二十六歲當老闆,三十歲賺進人生第一個一百萬美元,三十五歲不到卻慘賠四千萬美元,如今再站起來,與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說,他個性變沉穩了,「以前想得多,腦袋有很多創意,現在做得多,執行力很強。」

一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭

王蔚公司只有四百二十五人,要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星,他的執行力就表現在通路經營上。

挾著龐大行銷費用的三星,在北美深耕三十年,相比之下,Vizio沒有本錢打大規模戰爭,王蔚的通路戰術不玩大,而是玩得精,把資源放在六大通路上,一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。

要玩得精,就得要深知每一個通路的特色。王蔚說,走進好市多(Costco)的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群,這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點,百分之百是智慧型電視」;但三千多家的沃爾瑪(Walmart)只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半,因為消費者很在意價格。

全美另一家大型零售商塔吉克(Target)的顧客,「則是太太在做消費決定的,Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜(Amazon)什麼都可以賣?「錯,」王蔚說,「因為運費考量,最好賣中小尺寸電視。」

去年底Vizio進駐百思買(Best Buy)這家專賣科技產品的電子通路,是Vizio品牌之路的再提升。其顯示,Vizio可不是一般白牌電視,它打的是一場品牌硬仗。

溫肇東表示,台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績,非常困難,一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰(Proton)曾在美國曇花一現,之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。

郭台銘投資的堺工廠,生產適用六十吋電視以上的面板,去年虧損新台幣二十二億元,他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈,就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。

【延伸閱讀】


郭董 董大 電視 賣不 不賣 靠他 他的 破壞力 破壞
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周鴻禕 vs 張朝陽現場對話實錄:到底賣,還是不賣呢?

http://www.iheima.com/archives/47741.html

主持人:我們都知道,古代很多的武術高手在進一步的往上提煉武功時,往往會閉關,請張朝陽講講你閉關的這兩年有什麼心得?

張朝陽:這兩年沒怎麼想互聯網的事。

主持人:我問一個剛剛發生兩三個月的事,最近您宣佈要成為搜狐視頻的CEO,為什麼搜狐視頻這麼重要?在整個社會環境中扮演什麼樣的角色,為什麼會做這樣一個抉擇。

張朝陽:首先搜狐是一個具有媒體基因的公司,我們一開始做媒體,媒體表現是現在影像媒體成為一個重要的應用的階段,所以我們必須做視頻,同時視頻又非常超前,如果搜狐視頻不成功,整個公司的盈利狀況就會特別的糟糕,如果搜狐視頻成為一個盈利中心,不只是一般性媒體,而且娛樂媒體,以及我們夢想的為人民娛樂的使命就實現了。

主持人:你這次兩年的閉關出來之後,要來到搜狐視頻作為一個重要的施展你武功的平台,搜狐視頻的成功就意味著你這次兩年閉關修行的成功?

張朝陽:不只是搜狐視頻,我可能會估計到各個方面,包括搜狐客戶端,包括搜狗,包括各個方面,我希望幾乎是最早來中國創業,作為中國互聯網比較悠久的人,能夠在多少年之後我們不希望像足球候補運動員一樣到場外,我們還是希望在舞台中央。

主持人:周鴻禕,您對前一段百度收購91的事怎麼看?

周鴻禕:美國大部分公司上不了市,絕大多數公司通過購併實現為投資和風險的回報,這會形成一個良性的迅速。中國互聯網前幾年太不正常了,很多公司市值有幾百億,但是大家花錢特別小心,花幾百萬人民幣都特心疼,其實打擊的是創新,打擊的是積極性。我一直想改變這個情況,所以360在這個行業這幾年別的不敢吹牛,但是還是做了一件好事,突然有一天明白不能再這麼幹了,我們也能花錢,所以巨頭就快事做投資購併了。

多花一點錢,對行業健康。所以,今天視頻都發一張新聞說我們正在跟奇虎360探討收購事宜,我覺得這也是為社會多做了貢獻。所以,前一段91的事是一個好事,其實91做的非常不錯。我覺得有這個開始之後,我算了一下巨頭的現金儲備,我覺得這對行業是非常大的促進。

主持人:剛才老周談到了過去三年一直跟這些巨頭,3Q大戰,360確實一直緋聞不斷。360本來以為能把互聯網業的三座大山撬開一座,結果最後自己變成第四座了,是不是變成兩個二,這樣一個局面是不是意味著中國互聯網創新更難了?

周鴻禕:360是比較二不錯,但是從來不是大山,比如在遊戲領域,我們自己不開發遊戲,我們幫助所有在中國做遊戲的公司分發,每天分發量非常巨大。所以,我認為因為有了360的存在,所以我對整個創業環節和整個產業環節有了促進。

主持人:另外一個角度來說,好像從百度和91開始,360成為中國互聯網市值第四的公司,所以這也是大家為什麼認為是兩個二的由來。

周鴻禕:我個人覺得不一定要用股價的因素,我覺得咱們這個行業,當然有的公司能做成四五百億,五六百億的公司,但是不能因為一個公司股價高就覺得這個公司特別好,還要看它對創新是不是作出貢獻,它對產業,對開放是不是帶來了推動。我認為這都是過眼云煙,最重要在互聯網時代能不能持續的做出好的產品,讓用戶為你的產品尖叫,我覺得這對我們很多公司都是一種新的體驗。所以,今年如果不能在互聯網的大潮當中保持創新,可能都是過眼云煙。

主持人:剛剛兩位大佬還是心心相惜的,搜狐現在視頻也在發力,搜狗輸入法我現在也在用。360從安全開始,到瀏覽器,假如你們兩個換個位置,張朝陽你覺得360有哪些地方需要改進?

張朝陽:我覺得360挺好的,沒什麼需要改進的,已經夠好了,繼續大,繼續吸引巨頭的泡沫,帶著兄弟們匍匐前進。

主持人:你這個回答太簡單了,我接著問,搜狐想從360身上學到什麼?

張朝陽:我覺得360包括老周對於產品的追求是我們應該學習的。當然了,我們搜狐對於媒體,娛樂的精神老周也可以借鑑。

主持人:基本上來講,就是產品加娛樂,產品是360的一個強項,娛樂是搜狐的一個強項。

張朝陽:媒體和娛樂,然後來影響諮詢。

主持人:搜狐是一個有著娛樂精神的媒體。

張朝陽:搜狗也是這樣一個技術轉型的產物,但是我們可能對技術和產品的追求方面還需要更加的沒日沒夜的來想這個問題,來追求這個問題。

主持人:360是一個給用戶提供不斷從高潮到高潮體驗的公司,這樣一個追求產品體驗的公司。

張朝陽:我覺得可能也是它的創始人一把手白天晚上都在想這個產品問題,產品上出現任何的細節,都能最先去改善,或者直接在第一線打造,這樣的公司才有希望,這一點我覺得老周做的不錯。

主持人:我記得有一次老周到我們公司(易觀國際),我現場給老周提一個問題,360安全衛士卸不掉,本來是一個很小的事,但是第二天老周就打電話,我覺得這也是對用戶體驗的追求,確實從上次的事件中,我作為一個用戶深有感觸。所以,今天我這個電腦裡面也裝了360。周總,您覺得今天搜狐哪些地方是值得360學習的,哪些地方你要給搜狐提意見,你認為可以做的更好。

周鴻禕:當中互相趕超,首先,我非常尊重張朝陽,第一點,他是最早回國創業的,保持了海歸的純樸,比較善良,不像有的海歸一樣。所以,我一直覺得,我這麼多年一直對他很尊重。第二個,可能是老張太NICE了,所以有時候他做很多事,可能他是一個好人,有一些壞人,好人一般打不過壞人,所以在搜索之戰,我們確實覺得他太好了,確實幹不過壞人。

張朝陽:我覺得也不是好壞。

周鴻禕:但是,我覺得原來搜狐,我自己認為是不關注,搜狐因為老張做了很多業務,當時印象中,搜狐做過很多產品,基本上互聯網公司能想到的產品搜狐都做了,這個從旁觀者角度來看,覺得你什麼都做,但是沒有一個特別精,沒有一個特別異軍突起。但是,搜狗成立以後,搜狗的輸入法做的非常好,確實做的體驗好了很多,甚至比原來Windows內置,比很多手機內置的輸入法好很多。所以,因此搜狗建立非常強大的一個平台,這個平台非常好。老張出來之後,我跟他交流,他要在視頻上做一個突破點,我覺得至少公司有一個突破點,這是開始專注,開始聚焦,這就是一個非常好的開始。

主持人:張朝陽如果今天假如有機會,去買360一個業務,你選擇哪一個業務?

張朝陽:我覺得是它整體對用戶的控制和開發能力,剛才在採訪也說了,搜狐最早做門戶,門戶競爭半天,說以前門戶是入口,後來說搜索,所以搜索可以決定不去門戶,門戶變成了內容。後來搜索又搞了半天,活得很滋潤,突然說,不讓你去那兒搜索,然後我用瀏覽器,我在我這兒搜索。所以,門戶之上有搜索,搜索之上有瀏覽器,用你的瀏覽器,用我的瀏覽器,怎麼讓你用我的瀏覽器呢,上軟件。所以,互聯網在不斷的演化,我離你的用戶越來越近,直接在你最底層來決定你用什麼軟件,最後到內容,其實這個是互聯網的一個演化過程。

其實周鴻禕還是挺能耐得住寂寞的,當年我回國創業的時候1998年,我當時想這個商業模式,搜索,包括論壇,老周就跟我說,我當時在美國的域名註冊機構首先註冊域名,弄了半天,最後我也在想瀏覽器的地址,Web上有一個地址欄,幹嗎要在那兒輸呢。我覺得他今天能耐得住寂寞,現在成為一個重大的流量分發平台,他也沒有做搜索,當然也做過搜索,基本上有一些曲折的道路,但是還是一直緊盯著入口這件事,便雖著入口的升級,推動軟件的發展。

主持人:周鴻禕,你對搜狐的哪個資產最感興趣?

周鴻禕:中國互聯網裡面優秀的企業非常多,不說搜狐,像高德地圖,我覺得未來地圖是很重要的,我跟UC的俞永福也說。所以,真的有機會合作的時候我們又很尷尬,經常坐在一個拍賣場裡,每個巨頭都是400億美金以上的上家當,但是我們又沒有這個實力。

主持人:剛才有這樣一句話,要在一起,你們怎麼看待這個問題?

張朝陽:這個問題不能回答。

主持人:有沒有可能跟360合作?

周鴻禕:我們倆認識十幾年了,但是我們倆絕對不是好基友。

張朝陽:近兩年出了很多新詞,包括好基友,實在不瞭解什麼意思。

周鴻禕:第二個是確實最近緋聞很多,所以我壓力很大,如果將來能夠在好的博弈中贏得更好的價格,我也認了,但是具體的問題我也不好當中在講。

張朝陽:歷史上曾經有一個非常有趣的事情,當時3721,簡而言之,當時三大門戶如日中天,周鴻禕後來發展了3721,我們我覺得你經常有點覺得這個世界好像總要天塌下來的感覺,有點危機意識,所以這個必須賣,賣給誰?新浪、搜狐。後來我說,對我來講第一就是賣給搜狐,但是價格要貴。但是,第二是不賣,第三是賣給新浪。後來談成了,解決我保證這個價格,你這個價格不能賣給新浪,但是你可以賣給其他的公司,包括跨國公司。所以,他該開始說,你給我綁一個價,我拿著這個價到美國去。

主持人:剛才這段有豐富的信息,你們把十年前的新浪、搜狐,剛才是3721,換成今天的百度、搜狐、360,你們這麼一說,我也這麼一講,你們可以想吧,可以展開豐富的想像力。

在戰鬥中隨時找到自己的弱點。雖然老周不承認自己是一座大山,總之360已經成為了一個不可踰越的公司。對這些創業者來講,你們覺得他們做哪些投入有一天可以把它賣給上市公司?是不是從這個角度也能給我們今天的正在創業路上走的這也人一些啟示,你們看好哪個方向,覺得這個方面如果你願意投入,也許有一天無論是搜狐,還是360願意考慮介紹你們進來。

周鴻禕:沒太明白。

主持人:我的意思就是今天很多人還在創業路上,對於創業團隊來講賣給政府公司其實是一個不錯的選擇。如果他們有一天想賣給像360這樣的互聯網公司,你們覺得什麼方面你們有興趣去投入?

周鴻禕:我覺得這個問題很難回答,你老是希望我們扮演一個預言家,在中國互聯網預言是非常不靠譜的。我個人覺得,從抽象的角度來講,我覺得創業公司不應該在創業的時候就琢磨賣,有機會賣不錯,但是如果你決定是以賣公司為目的,然後瞄著做一個什麼概念去賣,這樣的人我覺得不是創業者,是投機者,最後可能反而賣不掉,你跟我再緋聞,騰訊買它也不買你。最後巨頭真正要買一家公司,還是看中三點,要麼這個公司的團隊特別出色,特別優秀,而我認為這是收購公司其實最大的資產,因為所有的東西一個人都做不成。所以,我認為通過你創業,可能你運氣不好,在市場丟掉了一個更大的機會,也可能不小心選了一個巨頭去競爭。但是,如果你向大家證明了,你是一個非常優秀的創業團隊,我覺得很多公司會對你感興趣。

第二、我覺得一定要有一個好的產品,因為用戶其實都很現實,從來不會因為你有好的概念,或者因為你有好的佈局,或者你有什麼特別牛的戰略選擇你的產品,用戶永遠問一個最簡單的話,你的產品解決什麼問題,我用你的產品我能獲得什麼好處,我能怎麼好玩。所以,如果你能作出一個好的產品,哪怕這個產品你不掙錢,哪怕這個產品看不到商業未來,但是它能凝聚用戶,它能夠吸引用戶的注意力,我覺得這個是我們很多願意考慮購併的。

當然,最後一種情況是很多大公司未來考慮進入的一個領域,就是獲得份額,獲得用戶的基數,我覺得這種方式經常不太成功,我覺得是更多表現出你產品的創意和對用戶的吸引力,還有一個是創業團隊本身的優秀,把它嫁接到一個更大的平台,更大的資源可能等做得更大。所以,所有以競爭為目的消滅競爭對手,我認為最傻的做法,你花19億美金,最後把一個公司消滅了,我覺得這個代價太沉重了。所以,我覺得這是最不可取的,像360有幾個產品都是購併來的,比如手機衛士,360瀏覽器,他們很有創意,但是缺乏對用戶市場的瞭解,所以我們把它購併進來,加上我們對市場的理解,對安全的理解,幫助這兩個團隊把他們的產品做到中國第一,有這樣的團隊願意跟我們長期合作,我非常歡迎!

主持人:張朝陽,你從娛樂精神媒體的角度怎麼看購併?

張朝陽:剛才周鴻禕講關於團隊的問題,我講一下具體的問題,關於哪一個領域。我覺得現在確實移動互聯網說了很多年了,現在終於爆發了,所以在移動互聯網這兒創業我覺得挺好,真的有很多機會。確實因為蘋果的改變,以及移動隨時隨地的形態,確實產生了很多顛覆性的變化。我對社交網絡和社會化媒體方面多年一直抱有夢想,但是屢戰屢敗,從來都沒有取得很好的效果。我覺得社交網絡是一個互聯網的本質,它是一個數學,是一個廣告效果。

所以,我是希望在基於移動裝置的情況下能夠有很多創業,來形成比較垂直化的網絡。因為現在微信的模塊真的是很可怕,但是任何一個企業它能夠做一個很大的平台一定有它的弱點,我覺得在移動的社交網絡方面其實有很多重要的東西,我希望有很多新的各種社區起來。另一方面就是關於娛樂方面,如果運營商銀行和我們一起解決支付的問題,可能視頻就不止靠廣告,而是靠收費,變成很多的院線,像一個電影院一樣。美國的有線電視多少年來都是收費的,而且規模非常大,中國的有線電視根本沒有做起來,就是因為各種原因,中國只能靠廣告。所以,美國的FX(音譯)能夠實現,對他們來講就是輕車熟路的事情,但是中國實現不了,我們希望能夠和電信運營商和銀行一起解決微支付問題,如果這個能夠實現,微電影,以及很多娛樂的作品將會獲得很大的成長空間。所以,娛樂業我可以去拍很多的導演,電影的作品。因為電影前一段時間真是泡沫,支付沒有解決,拍再多沒有什麼戲。但是,未來如果支付解決了,我覺得娛樂業的爆發,不僅電視劇,電影可能會成為一波新的爆炸。

主持人:我快速總結一下老周和張朝陽講的,對於創業團隊來講,老周的看法是全力以赴找用戶的爆點,這樣你的團隊和公司就有爆點。張朝陽看法認為移動社交和收費結合可能是未來的道路。

最後請兩位每人做一個大膽的預言,到明年再開會,你認為有一個什麼樣的事件會發生,越大的越好?我們還是要做一個預言?

張朝陽:肯定是互聯網將會更加深入的介入人們的生活,這句話不是簡單的講,比如說我以前寫過一個博客,比如說因為淘寶的成功導致的很多小店電商的崛起,以及給了很多年輕人很多創業的機會。不只是渠道商能夠銷售,而且自己做的東西也可以賣,所以現在年輕人創業,淘寶店,這就是移動互聯網對於傳統行業的顛覆。比如微博、微信導致人們的交流徹底的改變了,包括現在自媒體。為什麼互聯網大會變得如此之火爆,我這幾年沒來,我發現非常的火爆,我覺得原因首先就是因為自媒體和這種銳度的媒體,先在IT圈首先實現了,也就是眾多的媒體人你們寫東西不是在給某一個比較迂腐的跟你個人成長沒什麼關係的機構在寫東西,你是在為你自己寫東西,你自己寫東西寫的不錯,很多讀者就獲得了品牌,獲得了成功,可能未來的商業模式能夠讓你成長,或者你繼續在某一個機構,這個機構也會是一個市場化的。所以,我認為首先媒體的市場化首先在IT圈實現了,才導致了互聯網大會歷來這樣一個比較官方,比較無趣的大會現在得如此的有趣,使得IT變得如此的有能量,所以我覺得互聯網在更深度的改變中國。

比如淘寶使得很多年輕人創業,媒體的發展導致了這樣一種中國媒體的變革,變得更加接近國際化,有點真的像美國的媒體了。我們現在包括視頻的發展使得中國人的娛樂基本上改變了,包括微信,使大家的溝通效果極大的提高,所以移動互聯網首先是從消費者角度幾乎把人們一天的時間全佔了,你的溝通,你的娛樂,你諮詢的獲取,你的買東西。當然了,在商業領域,B2B領域還需要大力的發展,這個在中國一直發展的很落後,大家在消費者角度,互聯網在全面的接管人們的生產。如果說一年以後到今天,可能這種接管,由於移動互聯網這種精神的爆發,可能更加深入。所以,很難預測一年以後,我只能說一年以後中國的人生活將更加充滿能量,更加有內容,不是迂腐渾渾噩噩的狀態,而是真正的與國際接軌。然後這個國家因為有互聯網而充滿希望!

周鴻禕:今天不是來放炮,剛才看那個題目,我就特別懇請騰訊科技有點節操好不好?我剛才現場說的話大家都聽見了,我覺得91賣到20億是非常好的事情,但是確實我也講了價格的過程,然後他就說,我認為91賣20億價格賣高了,我希望你們能夠改一改說法,我覺得91賣30億,我更開心。我希望騰訊跟百度比一比,百度19億了,騰訊怎麼能弄一個35億的案子呢?明年我希望騰訊有30億美金的收購案子。

周鴻 vs 張朝陽 現場 對話 實錄 到底 還是 不賣 賣呢
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阿里曾經報價22億美元91不賣:為啥91不獨立上市?

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「91的同學們,歡迎大家加入百度!」8月14日上午十一點一刻,百度(BIDU)董事局主席兼CEO李彥宏出現在福州六一北路亞太中心四層91無線(以下簡稱「91」,其控股方香港上市公司網龍:0777)辦公室。

他的身影出現在一個大型顯示屏上,原本一本正經坐在自己工作崗位上寫著代碼程式、更新著網頁內容的「同學們」再也按捺不住了,呼拉一下將舞台呈半圓形圍個水洩不通,男孩女孩手裡都舉著不同型號的手機狂拍不止。

「今天我們正式簽署了百度與91合併的合同,在一個月左右的交接後,每個人都將成為百度人!」李彥宏宣佈。

是的,在這個中國互聯網迄今為止最大金額併購案的背後,是當今移動互聯網格局被改寫、百度移動端戰略初具規模、未來入口戰略更加清晰以及平台化運營思路進入實質性階段——而這一切結果,都是緣於91寧可放棄了 獨立上市這個囊中之物。

這一天正是中國傳統情人節「七夕」,選擇這一天來到91無線,也透示著百度和91無線雙方高管心中都充滿了濃濃的「郎情妾意」。

然而這場併購案中並非只出現了百度和91兩個角色。不論買方還是賣方,都在大戰略上實施著自己的小戰術——有的意欲阻止,有的則意欲「劫和」,而91的最終選擇,也許正折射出了在今天這個巨頭掌控天下的移動互聯網上,一個創業小公司如何讓「夢想照進現實」。

一通越洋電話

百度和91無線的業務合作時間並不很長,從2012年才開始,但是這一年中雙方合作甚歡。百度成為91助手的主要合作夥伴,為91助手導入流量。 91手機助手、安卓市場和百度手機助手等移動客戶端也互相交換推廣。

到了2013年五月,雙方都有意「更大膽一點」——既然業務合作這麼順暢,怎樣保障這樣的合作可持續下去才是關鍵。百度企業發展部總經理湯和松以及91無線CEO胡澤民代表雙方開始了正式的談判溝通。

他們剛開始想到的是,百度出資收購91無線57.6%股份,實現控股。但是這種方案將會令雙方上市公司涉及到發生關連交易、核算、知識產權等方面的種種不便,雙方股東不同、員工的激勵機制也不同,百度和91感到各種糾結很難解決。且還有一個重大的問題,如果只是投資,那麼百度手機助手和安卓市場、91助手之間將出現「親兒子」和「養子」之間的區別。

5月,還傳出了一個「阿里巴巴將併購91」的假消息——當時91無線和阿里巴巴確實在接觸,但91無線正一門心思自己獨立上市,被91無線CEO胡澤民否定掉了。

或許這個假消息多多少少也刺激了百度,雙方此後的思路一下子打開了。

「戀愛談得不錯乾脆考慮結婚!我們就開始探討一個比戰略投資更加大膽的方案:百度全資收購91無線。」全程參與了談判的百度副總裁李明遠接受經濟觀察報獨家採訪時稱,「其實最終整個談判就一個月的時間。這樣全資收購之後,股東利益百分之百一致。」

是的,百度和91無線正式開始就併購進行接觸時,網龍持有91無線57.41%股權,剩下的42.59%股權則在李澤楷、91高管、IDG、祥峰、智基、德同等多家股東手裡。

幾乎沒有人知道,在和百度的談判開始涉及全額收購之前,91無線的獨立上市計劃已經到了最後關頭——在宣佈上市前91無線生生撤回了已經通過審核的上市申請,選擇「嫁」給百度。

「與百度談全資收購時,91離上市只差臨門一腳,就在聯交所要審核通過批出來的時候,我們讓他們先停下來了。」91無線CEO胡澤民稱。

儘管胡澤民無法回答「獨立上市」與「被百度全資收購」哪個能融到更多的錢,但有一點是明顯的,獨立上市的91將面臨與百度之間的競爭,那麼此前胡澤民所考慮的一切問題就全都無法解決。

糾結太久對雙方都沒有好處,以至於連胡澤民最後都期待能盡快有個解決問題的突破口。據李明遠回憶,從開始正式談全資併購到簽MOU(諒解備忘錄)也就一個星期的時間。

兩個「買」家

阿里巴巴雖然比百度更晚接觸91,卻一度曾比百度更加無限接近91。特別是在收到百度有計劃全資收購91的消息之後,阿里幾乎做了所能做的一切。

91內部人士透露,阿里巴巴方面先是由無線負責人帶隊,率領投資併購負責人和商務合作負責人飛赴福建,向劉德建和91無線顯示出自己的誠意。直到91與百度收購合作談定之前,由於地處杭州的便利,91在上海的辦公區裡始終有阿里不同層級的談判人員如走馬燈般輪流造訪。

最高潮當然還是馬云親自飛赴北京去約見出差中的劉德建。長達兩個小時的會談,最後開到總值22億美元的優厚條件。在這個過程中,馬云還不惜動用自己的人脈,找到劉德建身邊的各路朋友幫忙遊說。

阿里巴巴在6月份也正式向91提出了以現金+股票進行全資收購的方案。阿里的投資團隊甚至曾一段時間專門駐留在福州,當網龍董事長劉德建在北京出差時,阿里巴巴董事局主席馬云專程從杭州飛到北京(大概在百度併購前幾天),與劉德建足足談了2個小時。阿里的報價也加至總值20到22億美元——此時的李彥宏,正在大洋彼岸的美國參加中美互聯網論壇。

但最後,91卻選擇了百度19億美元的報價。那是在收購競爭進入白熱化的最後階段,李彥宏給劉德建打了一個越洋電話,兩人確定了百度以19億美元全資收購91無線的方案。

當然,360也曾加入遊說陣營,但看起來周鴻禕的目的僅在於希望阻止91做出同意被百度收購的決策。

據91無線內部人士透露,在百度與91正式發佈收購消息的兩週前,周鴻禕飛赴福州約見網龍董事長劉德建,並在之後以平均1-2天一個電話的頻度打給劉德建,希望影響他的決定。由於此前雙方曾有「嫌隙」,劉德建對專程前來的周鴻禕態度非常「禮節性」。

但對於這段往事,胡澤民僅對經濟觀察報稱:「周鴻禕找過劉德建是真事,但91無線的併購我全程參與,我這裡沒有接到任何360要併購91無線的任何方案。」

91的選擇

回憶起這個關乎91命運的選擇,胡澤民對本報稱:如果選擇阿里巴巴,未來91走的路會很「苦」,因為阿里巴巴的生態圈相對獨立,就是電商,且阿里巴巴過去投資的項目都相對十分零散。91今後不僅需要對阿里巴巴進行各種支持,送去流量,還會陷入與百度成為競爭對手的局面。但是如果接受百度,91自己將得到更多的支持去發展,而與百度的合作也將成為「內部結算」。

而對胡澤民來講,更「有趣」的事是改變移動互聯網的格局:全資收購後,91助手、安卓市場和百度手機助手加起來的市場份額達到行業第一。

「做一件對行業格局有改變的事,最令人興奮。」胡澤民稱。

對胡澤民更有吸引力的是,91的「端」與百度的「云」的配合,且在合併之後,百度和91在應用、遊戲的分發量上一定是第一的。

而能讓百度出這麼高價格的理由,除了雙方未來在各種業務上的各種想像空間外,91無線本身的盈利能力也是百度一方重點考慮的因素——91的盈利能力很強,未來也是「現金牛」。

是的,2007年網龍10萬元收購91手機助手的雛形iPhonePC Suite後,91無線一直發展得十分迅猛。2010年起收入僅600萬元人民幣,2011年雖然還是虧損,收入卻增長到6000萬,增長十倍。2012年91無線的總收入達到2.8億後,實現了8000萬元的淨利潤。

在91的收入結構中,遊戲佔據了超過50%的份額,其他收入則是應用內的廣告以及電子商務成交後根據金額的提成比例。

如果按照0.8億元淨利潤得到的19億美元估值,那麼本次全資收購的PE值高達23.75倍。

當然,併購只是開始,並不是結束,對於91來講,未來怎樣與百度融合,才是最大的挑戰——李彥宏在福州對91無線員工講話時也表示「歷史上絕大多數的併購,尤其是當併購規模足夠大的時候,最後併購的結果大都失敗了。例如AOL(美國在線)和Time Warner(時代華納)的併購,一個是新媒體,一個是舊媒體,完全不搭界,最後失敗了。」

在李彥宏看來,成功的併購是因為協同效應,同時團隊之間能夠配合得很好,不成功也是因為這兩條不對:要麼是這兩個業務有沒有協同效應,要麼是文化上根本無法融合,所以就會失敗。對於此次併購,李彥宏的目標很明確——「不僅要做中國互聯網有史以來最大的deal(交易),更要做中國互聯網最成功的deal(交易)!」

百度大格局

胡澤民稱,進入百度後的91任務仍然是繼續在移動互聯網領域「跑馬圈地」以及對百度的產品進行支持。

目前百度的一切工作都是圍繞著李彥宏心中的三個重點:入口、分發和生態。

2010年8月百度成立移動互聯網事業部,接下來的時間裡,百度移動端產品開始迅猛發力——移動搜索的日活躍用戶數已經超過1億;百度手機助手日分發量突破3000萬,躋身移動分發第一陣營。

與此同時,百度還不斷推出手機瀏覽器、個人云、語音助手、百度手機安全管家等產品,並在入口上大作文章,不到30歲的李明遠也成為互聯網巨頭企業最年輕的副總裁。此後百度還收購魔圖精靈、千萬投資了「卓大師」。到了今年2月注資控制了點心科技,5月收購PPS,7月又收購91。

李彥宏認為,91做的事情和百度正在做的事情,確實是有很大的協同效應,因為從本質上講大家都是在做分發。百度從傳統上看是在做流量的分發。每天百度可以給幾乎所有中國的網站都帶去很多流量。而91則在做應用分發。而應用又是移動互聯網最最主流的一個產品形式。

「流量分發也好,應用分發也好,本質上都是在分發用戶,所以我們這種協同效應是非常明顯的。有好的協同效應,又有好的文化上的、人員上的契合,所以我對於這個交易非常有信心。」李彥宏這樣評價此次併購。

而在生態建設上,百度云平台上已經有超過25萬開發者,2010年10月百度成立了LBS事業部後,迅速推出了手機地圖,並開放地圖服務、建立生態圈。事實上,91本身也已經建立起了一個不錯的生態系統:去年給開發者分了1億元,今年的分成將高達4億元左右。

可以看出,百度正試圖搭建一條通暢的管道,將開發者的應用、遊戲、內容輸送到最終用戶手中,無論這個用戶是從PC的搜索框搜索,還是手機端搜索,百度都可能將呈現給他一個最終答案,一個應用,或者一款遊戲。

滴滴打車聯合創始人張博認為,百度把渠道收攏,並把應用的生態環境做好,可以讓其開發者專注於做好自己的產品。巢遊戲COO陸童則認為,百度收購91後給開發者帶來的分發能力和變現能力將會大大增強,「之前,91助手可能只是一門生意;被百度收購之後,它會成為一個戰略。」

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阿里 曾經 報價 22 美元 91 不賣 為啥 獨立 上市
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UC選擇不賣的底氣在哪?未來會有什麼樣的影響格局?

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靴子終於落地。9月16日,隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%),並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務,關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局,2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說,2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情,如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德,再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗,在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中,表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮,而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點:一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局,另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上,面對BAT們身後的這些變量,百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此,這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒,但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個,據接近雙方決策層的業內人士透露,當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元,雖然最終沒有成功,可是在整個互聯網力學體系中,百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看,UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如,他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時,在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下,輕應用及web app將在未來逐漸成為主流,而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC,百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然,也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值,他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度,將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年,巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段,的確是很多創業者退出的好時機。

那麼,UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因,到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年,資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來,互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮,過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮,IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020~2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立,種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪,其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮,在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴,他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束,也就是說,在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能,這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作,如何尋求變現,其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了,舉個例子比如遊戲慢了,同時移動電子商務起來了,變現已經非常明確了,那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設,而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合,但是第2次風暴的關鍵詞還是變現,不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟,移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定,在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此,在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢,無論是BAT還是360,UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的,BAT們投資誰與UC們選擇誰,背後也並非簡單的數字相加,只有知道參與其中之人真正想要的是什麼,才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例,各自追求的關鍵詞其實是不一樣的,這就導致之後做出選擇的不同。

例如,在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段,微博選擇的關鍵詞是「變現」,無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否,畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非,接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作,無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中,他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者,能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格,但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前,王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中,前者曾對後者說:「360在今年做任何大動作,都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元,因為資本市場在期待BAT後的第4極,誰能證明自己有潛力做到,就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度,很顯然,360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說,核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業,在面對BAT伸出的資本橄欖枝時,心情都是複雜的,很多時候被收購意味著獲得大筆的現金,但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已,對於任何想要有所作為的創始人來說,內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

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「著陸?還是繼續飛?」

「其實UC和百度還是挺可惜的,這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年,BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日,UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露,從2008年開始,UC的流量和營收都是取得了百倍的增長,這些百度看在眼裡震撼自然是很大,所以百度很早就伸出了橄欖枝,李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看,兩家公司從業務到戰略都如此契合,百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼),但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想,但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了,他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說,未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說,圍繞未來進行佈局,百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如,在智能化這件事情上,UC希望集中精力,圍繞安卓做好核心產品,而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用,但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態,UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢,可以互補,但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此,但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇,尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走,想要錢,肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」,為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點,創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說,當時他的思維回到基本面後,基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為,移動互聯網發展到今天,UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司,看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億,累積的設備覆蓋人群接近10億,在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一,更重要的是成長還未遇到瓶頸,整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮,UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來,我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說,這背後其實也是個勇氣的問題,「颱風來了豬都能飛起來,找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬,有勇氣繼續向前飛,這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天,俞永福召集了公司的所有合夥人,給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險,之後請大家各自回去考慮。一個星期之後,所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候,另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝,不過這一次不是要收購,而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC,一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡,整個互聯網似乎只有兩個大戰場:一個是電子商務戰場,在電子商務戰場中,阿里非常熟悉,馬云在用他的方式構建一個龐大的生態,這裡面阿里希望只有草原不見森林,它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場,阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者,百度和騰訊,所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量,只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間,甚至塑造更多的山頭和高地,這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說,阿里在這個時間節點的入資,用俞永福自己的話來說,「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市,可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利,早已過了需要VC不斷輸血的階段,但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作,在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年,UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長,圍繞自己構建生態系統,阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮,UC選擇逆市加大投入,一退一進之間,為UC未來更大的格局埋下了伏筆,這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面,要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同,同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力,但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構,某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後,包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源,以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席,除了保持3個管理團隊的席位之外,馬云一席,剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中,俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢,況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定,是關鍵問題,而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態,也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫,我要做的是創造者,而不是執行者。」俞永福說。

事實上,如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴,在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下,接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開,從這個角度看,UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013~2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務,但是從2015~2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如,在移動電商這塊蛋糕中,支付環節是重中之重,從這一點出發,UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面,移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制,基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務,並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後,UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁,二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去,UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作,也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力,無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營,客觀上說,中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資,試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷,如果說去年的App創業市場達到沸點的話,今年的熱度恐怕只有1/10。例如,在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中,來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括:手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是:手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司,創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的,很多創業者都能拿到錢,也不缺UC掏錢,但是年底整個市場冷下去之後,第一價格會更合理,第二如果UC今天加大投入,對這個市場是有價值的,更重要的是能夠培養更多的創業者,讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此,UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃,在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用,要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量,扶持並培養變量,建立自己的生態。

除了和創業者站在一起,另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家,市場份額超過10%的國家就有10個,集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域:中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說,某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段,移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網,基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上,除了市場佔有率,俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊,如果都是中國員工,最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此,UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來,做出這樣決策的依據是判斷2013~2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來,從產業規律上看,手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節,正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合,遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋,只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭,百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代,而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升,對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度,他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量,但是最重要的是打破了時空限制,用戶群也在前所未有的擴大。突破時空,這是非常重要的變化。

第四是從形式上,移動遊戲也會比PC更加多樣性,手機、pad、電視。尤其是電視,電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異,美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發,因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點,它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕,但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入,電視是後傾15度輸入,這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大,前傾你可以用鍵盤鼠標,後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展,UC很早就確立了「云加端」的架構,把多屏連接,針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道,「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同:小應用罵渠道,渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢,而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了,手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤,他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例,垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多,其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI,在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候,它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣,當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時,深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說,Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神,互聯網如果是一個海洋,生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展,今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸,看似透明,但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則,提供服務,但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足,最後一定會很快被污染,最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭,這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中,如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用,各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮,都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說,瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度,在應用商店的生態下,大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工,而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式,使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下,這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來,輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模,但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司,而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合,商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國,即使在移動廣告聯盟更強大的歐美,通過一個純粹的App能做到商業化依然很少,因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶,追求的是信息的無障礙自由流動,而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多,年底移動電信等運營商會推4G,手機資費相對降低,再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存,內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢,這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決,也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來,但是整個行業都在期待HTML5的發展,而HTML5更多需要行業領頭者的推動,它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行,這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說,輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配,只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求,平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中,接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟,而插件就是把原有的 Android APK,通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用,沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高,也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店,超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量,還能提供豐富的調用場景,以及運行擴展架構的底層技術。

例如,許多 App 不是做得不好,而是使用頻度不高,時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用,因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景,只要到了合適的時機,就會自動調用相應的 Web App 或插件,解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然,並不是只有輕應用需要超級App」,何小鵬說:「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路,我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力,而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來,在一個不斷變化的時代,任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義,微信的成功在於打破了對IM的既有定義,而對於UC來說,對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解,就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢,那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的,chrome就有這個風險:他如果跟操作系統捆得太緊,就容易成為操作系統裡的一個軟件產品,就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說,移動瀏覽器也不只是一個產品和工具,而變成了服務的平台,得益於瀏覽器天然的開放性,在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務,這是UC選擇不賣的底氣所在,也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

UC 選擇 不賣 賣的 底氣 在哪 未來 會有 什麼 樣的 影響 格局
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當大買家發出橄欖枝:公司賣還是不賣?

http://new.iheima.com/detail/2013/1118/56450.html

【導讀】:11月17日-19日,創業家傳媒5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。這是一次黑馬企業創始人的盛大聚會,吸引了數千家黑馬企業創始人和數百位大佬、明星創業家和投資人到會,火爆異常。在18號上午大買家高峰論壇上,華興資本CEO包凡、百度副總裁湯和松、藍色光標聯合創始人許志平、美年大健康創始人俞熔等「大買家」代表發表了精彩的演講。

隨後,創業家傳媒還和華興資本、百度、藍色光標、浙報傳媒、盛大集團、奇虎360掌趣科技、漢能投資、人人公司、數碼視訊、沃森生物、學大教育一起發起了中國第一個大買家聯盟。根據投中的數據,今年前3個季度,中國國內企業的併購總金額超過1000億元。大買家聯盟是一個千億俱樂部。大買家聯盟的發起者都是當下中國併購市場上最活躍的大買家,他們有的已出手上百億元買高成長公司,有的手裡拿著上十億元準備買公司。

那麼,當這些手握重金的大買家向黑馬企業們伸出橄欖枝,黑馬企業創始人們到底願意賣還是不願意賣?十長生創始人王國安、1919創始人楊陵江、布丁移動創始人徐磊、導航犬創始人錢進、人人獵頭創始人王雨豪、尚格會展創始人張珺是經常能收到大公司的併購邀約的黑馬企業創始人,他們對賣公司到底持什麼態度呢?

下面是精彩的對話環節:

天派創業者:瞅準時機趕緊賣!

徐磊:賣和不賣這個事上,我原來在創新工場做了一年時間的投資運營,魔圖精靈是我參與的企業,我的經驗來看,你的企業積累了一定的資產,在合適的時機,尤其魔圖這種模式百分之百要賣掉。在我看來,這是很好的一種方式,不管是對團隊還是對產品。因為魔圖精靈沒有百度的加入,也不會有今年看到的百度魔圖大伽秀出來。

張珺:首先說一點,我個人堅持還是用不賣的心態來做企業,特別是偏傳統的服務業。做偏傳統的服務業一定要專注、專心,要有一種把這個企業長久做下去的基本心態。現在儘管我們作為地派的代表,我們對賣公司這個事情可能思考的稍微少一點,我覺得地派要向天派學習的「賣」的精神。傳統行業或者服務業怎樣去學習或者借鑑一點無線互聯網的思維,或者說在做企業的過程中,我們要把自己儘量做到規範、透明,要讓自己能夠有賣的價值或者賣的機會。

主持人:20倍的PE值買你,賣還是不賣?

張珺:不能代表我們的企業,代表服務業來講,目前環境來講儘量堅守,因為這樣的環境服務業能做到真正堅守下來的不多。所以一定要再堅守,我還是建議「多下幾個蛋再賣」。

王雨豪:我覺得張珺是瞎扯淡。天下發生大事都有民謠,今年民謠就是「待我長發及腰,明年娶我可好」。身邊的幾個好哥們,比如91無線賣了,我覺得出來混的就是賣的,張珺太矯情了。

賣也有方法,昨天我跟他們聊到酷訊和去哪兒,(我開玩笑說)酷訊賣了是CC(去哪兒創始人莊辰超)安排的,說恨他就賣給一家外國公司。現在酷訊確實不是去哪兒的對手了。所以怎麼賣,需要有一些方法。我記得錢進曾經有賣的機會。

錢進:曾經有機會「賣」,當時是三年前,我們在做第二輪的時候,有人說我們給一個融資溢價來收購。當時我的心態就是毫不猶豫的拒絕了。我相信在座很多創業者可能跟我的心態是差不多的,因為我是2005年開始做移動互聯網的,做到2010年,那時候移動互聯網剛剛起步,感覺苦熬了五年,高潮終於來了。高潮剛來的時候就讓我嘎然而止賣掉,當時毫不猶豫賣掉,不捨得。近三年,確實高潮非常高,以至於我的小心臟受不了。

最近這一年移動互聯網裡發生了很多事情,坦率地講,我們公司作為典型移動互聯網企業,是地圖導航這樣一個巨大漩渦的參與者,我們是經歷了這個事情的,覺得太刺激了。在一年以前,很多事情不可想像。去年的這個時候,有大佬跟我們談,上來第一句話就是,你願意被控股嗎?雖然當時我的內心60%、70%是願意的,但是你也知道熬了這麼多年總想要矜持一下。矜持的結果是什麼大家都知道了,但是這一年對我的歷練和啟發還是非常大的。我知道巨頭也是可以跳舞的,而且可以跳得很好。

從天派來講,天有不測風雲,各位創業,我認為戰略還是准一點,判斷准一點,心還是要大一點。我以前堅持不賣,或多或少還是自己不夠成熟,更多的是在意自己的感覺怎麼怎麼樣,但是創業是非常複雜的一件事情。比如有的時候我自己說不賣,你考慮過自己的股東沒有?考慮過自己的團隊沒有?

一年以前,我不會認為我們行業老大願意賣,事實證明確實賣了。

主持人:你們這個行業,阿里買了高德,所以曾經有一次賣的機會,離錢進那麼近,當然他當時沒賣,現在(如果)還有機會,(你)賣還是不賣?

王雨豪:我覺得再給錢進機會,他願意賣一萬次。

楊陵江:我肯定是不賣的。首先我理解的賣就是,要麼我從這個公司出局了,要麼戰略會有變化。我認為買我們公司的人,不見得跟我們的戰略是一致的。前年,有一家比較大的公司(想)買我們,主要(目的)是(想讓我們)賣他們的產品,戰略不一致,所以不會賣。

創業十幾年了,從我們角度來講,車不算好,太不好的車我也不會開了;房子也有了,拿錢給我花我不知道怎麼花,我也不會賭博。再一個,這個事業會給我帶來快樂。賣,我肯定不會考慮,投我們還是可以考慮的。

主持人:接受投資,控股不行?

楊陵江:不行。

主持人:你是典型的可以坐台、出台,但是不能「包養」的男人。

楊陵江:我覺得這個行業沒有出現龍頭之前,我還是最勤奮的。

王國安:天派的代表,他們做公司開始的心態跟我們不一樣。他們可能開始就想著誰能買我們。我們作為地派創業者,從創業心態來說,我們做這個企業的時候,動機肯定不是賣。但是社會發生了很大的變化,現在看,很多企業做了三五年公司也沒有賺錢,突然(賣了)一夜暴富,對我們有沒有衝擊呢?我覺得肯定有衝擊。(我就)覺得,我們現在雖然不差錢,能賺錢,未來還在增長。但我們也要思考幾個問題:

首先要以不賣的心態經營公司。對於傳統的品牌公司來說,在這個時候應該可以買天派的公司包裝起來,再賣給更大的買家,賣個好價錢。所以,地派一定要「地價」加「天價」,賣了除以二才划算。

主持人:就是天地還是得相會。

錢進:國安說的很好,有一句話確實刺痛我們天派人的心,說我們天派的人,從做公司第一天起就是要賣的,好像我們天生就那麼賤,對此我是堅決「反擊」。

想當初我們創立公司的時候,我覺得做這個行業也很難,內心來講我想把命搭上都要做好公司的感覺。誰會一上來就會想著賣呢?雖然我們是天派,但也是有節操的。

徐磊:其實很多創業者沒走好,老想把自己做成行業顛覆者,其實做巨頭不太擅長做的某一個點,未來巨頭收購你的機會(更)大。這樣的案例,無論是在硅谷,還是在中關村,一直在發生。所以,我不牴觸大家在某一個時刻,你的某一個業務,目的就是賣給大公司,或者幾個潛在購買者。

王雨豪:賣和不賣,更多的是對這個時代創業環境的思考。前天在騰訊,和微信的老二聊騰訊,他說,他們團隊從來不看自己的競爭對手,就看自己的產品。可是最開始的時候,是看到了KIK三天下載量過百萬,他們看到自己的龍脈是什麼,所以創業者(剛開始)不思考方向,不思考你這個事對不對,那就是滅頂之災了。

主持人:雨豪離「長發及腰」還是很遠呢。

王雨豪:我們這個公司剛出來的時候,(大家)以為是人人公司開的獵頭公司,我們跟人人(公司)的關係就是,有一天他們把我們買了。

主持人:經過天派的教育,三位地派有心動嗎?

張珺:我覺得(賣公司的)路徑設計,顯然我們處在一種被動狀態下。我做的會展服務業還是偏傳統,但是我們做了19年,前兩年資本發現我們,追求我們。做了十幾年,我們一定是有夢想和遠大目標或者有追求的創業者。

企業怎麼能夠借助資本的力量發展壯大。這是所有企業家面臨的很現實的問題。我個人是這麼看的。如果說把企業要想做到行業的領軍地位,在服務業裡,目前可能不太需要這種資本的推動。但如果最終想把企業做成一個比較亮麗甚至偉大的企業,我分析了一下各行各業,大多數企業的確是借助資本力量才得以偉大的。

兩年前PE比較火熱,我們被資本追著跑。現在回想起來沒有後悔或者應不應該,跟資本合作這兩年,我們的企業發生了天翻地覆的變化。

最大的變化是我本人的變化,從以前非常排斥資本,或者說對資本不主動認知,現在跟小黑馬做分享、溝通的時候,我更多的是提醒,小的黑馬能夠有效的借助資本的力量,快速的讓自己的企業成長。

有時候我想,會展服務業十年前跟資本結合了,十年後,我個人認為應該會更好。今天我想不應該是單純天派、地派絕對對立的觀點,更多的是,時機是否成熟,你應該用什麼樣的方式(去賣),是否做好了準備,拿了(錢)之後該做成什麼樣?

大買家:不希望創始人把企業當兒子養當豬賣

主持人:六位黑馬企業創始人爭論的時候,我們可以看出,大買家嘉賓也有話要說。

掌趣科技副總裁何佳:對一家A股上市公司來講,作為一個買家,還是很希望各位能賣的。當然,獨立IPO是很好的事情,但也有各種各樣的遺憾。我覺得可能還是要擁抱市場的變革。如果能有很好的機會的話,大家不妨去考慮一下,能不能和一些已經上市的公司,包括還有一些沒上市的公司,希望在整個業務擴展上做出一些努力,其實都可以。就算賣掉,上市也不是一個夢。去哪兒其實也是相當於賣掉了,但還是可以去做成一個上市公司的。這個可能未來的發展方向。真正談到併購之初大家要談清楚,戰略上要有一個共同的認知的。比如我們還是想上市,但是目前跟大公司做一定程度上的資本合併,是更好的有利於未來再去做上市或者再去做下一步資本運作最有利的。大家想清楚自己今後要的是什麼,未來方向是什麼?真正做出決定之前和買家充分溝通好,大家有一致的協同性的話,這是一個好的事情。畢竟這是資本上一定程度上的退出,還是有一個正面的結果的。

學大教育集團副總裁刁治軍:我覺得一個企業賣與不賣:第一,一個企業創業的時候不應該有賣或者不賣的心態。公司首先要有價值,沒有價值,不可能成交。

第二,賣與不賣取決於買家和賣家之間的價值是否有一個互補性,可以達成1+1大於2。所以,賣與不賣不是絕對的,取決於雙方的發展階段和雙方的目標和價值的互補性,是否讓這個事情做的更好。

沃森生物副總裁楊忠東:買和賣本身就是一個階段性的過程,(公司發展到)到了一定時候,趁機就要賣出去。沃森近十年,吸收了很多新鮮血液,為沃森的發展起到了很好的作用。但(大買家)介入以後,團隊、主心骨能否更快速地發展,否則大浪淘沙,觀望可能更容易失去時機。

盛大資本管理合夥人朱海發:(賣公司),時間管理非常重要。我自己的實踐中,如果創業公司不到三年,做的特別好的,一定要小賣,拚命尋找投資人,最好是賣小股,最好不要賣超過51%。如果你的公司五年之後,發現有瓶頸、有壓力了,這時候可以考慮把51%的股份賣掉。當然,如果你發現賣的回報率比獨立發展回報率高,建議賣;如果你發現自己做下去回報率高,堅持自己做下去。

漢能投資執行董事立那:我們平時做很多併購的買賣(撮合),最近也在操作MBO的案子。有一些賣進去了,過著、過著發現,買出來會有更好的共贏。投行是有可能幫你再買出來的。所以,嫁不嫁並不是一輩子的決策,只要是當下的好決策,你就可以往裡走。

第二,剛才各位大買家也提到了,(賣公司)更重要的角度是產業的角度。有的時候不賣,這個時點過去了,可能你的兄弟們真的沒有機會了。我相信每個創業者都想留一個大企業在這個世界上,所以要從產業的高度和企業是不是能做大的角度,去考慮大買家的橄欖枝。

第三個,買賣的時候最關心的也不能只是價格。就像嫁人,關心的不能只是聘禮,更重要的是進門之後怎麼過日子。

藍色光標聯合創始人許志平:我就兩個想法:第一,其實做企業早晚都得賣,上市就是賣,只不過沒賣控股權,把股份賣給了更多的其他投資人。在統一的想法下,你可以一直到最後,才賣掉20%,然後去IPO,公司控制權還在你手裡,這是一種賣法。還有一種賣法是,可以先賣一點小小的股份,讓PE或者VC陪你走過一段快樂的日子。

第二,就是控股權的事。控股權在手裡,當然做事情很方便,但是誰都知道偉大的公司,其實真正在公司裡面運作的人,也不一定擁有控股權。像通用、克萊斯勒,這些大公司,如果真的發展了五、六十年之後,控股權在誰手裡呢?所以,這個心態拉長一點就容易想得通一點。

主持人:您談了多少家公司,最終實現了17家公司的收購?

藍色光標聯合創始人許志平:差不多是20:1。我們當時判斷,最重要的就是,你到底是一個專業的公司還是一個全才的公司。全才的公司,我們談了很多,談到最後大家握手「言和」。如果我要蓋房子,我一定要把泥水匠、瓦匠、木匠、鐵匠找齊了,如果你就是木匠,一招鮮,最好賣出去。如果你最初就是造房子的,咱們倆談不下去。所以,併購的終極問題就是,你為什麼要「賣」?談了一兩個星期,搞不清楚為什麼要賣的人,基本就談不下去了。

數碼視訊CEO賈裕泉:我們公司是持幣待購的狀態。國內併購這一兩年才真正火起來,兩三年以前,併購市場還是比較冷淡的。國內創業企業真正考慮出售的並不是很多。現在市場起來了,並不是該賣不該賣的問題,而是哪些企業適合去賣,哪些企業適合去買。我們也是要看企業有更好的成長背景。

浙報傳媒副總裁李慶:我向所有不賣的創業者表示最高的敬意。當年蓋茨說過,我感到恐懼的不是IBM,也不是市面上的公司,而是某一個車庫裡正在起步的創業的團隊。

馬化騰今天說,騰訊的千億美元市值,讓他天天恐懼。我認為,他恐懼的可能是我們黑馬企業裡的某一個團隊。正是有這些不想賣的黑馬企業,可以讓馬化騰繼續恐懼下去,讓騰訊的創新不會停止,對我們整個創業文化來說,是正向的。

其實,(企業創始人)不想賣,絕不是「寧當雞頭,不當鳳尾」。如果覺得發展有瓶頸,選擇一個更好的平台,在更高的點上實現自己的價值,應該是一個理智的選擇。對於企業,我覺得創始人應該是當兒子養,不能當豬賣。賣的時候還是要這樣想,即便是過繼給別人,也希望這個兒子有更好的發展。

當大 買家 發出 橄欖枝 橄欖 公司 還是 不賣
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【趨勢】十年後,汽車制造商不賣車,賣什麽?

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未來5~10年,85後為主體的消費者會逐漸由買車轉向買汽車服務,僅僅產銷汽車的汽車制造商可能會淪為產業鏈末端,那麽汽車與IT及互聯網的融合以誰為主導?當企業信息化進一步走向互聯網化,對於傳統汽車產業又將帶來什麽樣的變革?2013年11月9日,ITValue千億俱樂部組織15位CIO理事成員,在重慶長安集團副總裁馬軍的邀請下,一起在重慶召開汽車產業戰略研討會議。馬軍先人一步提出:未來10年,在汽車業智能化和互聯網化之後,消費者是買車還是買交通服務?而汽車企業又賣什麽?上汽集團、上海通用、奇瑞、東風、捷豹路虎等車企CIO高管及中鋼、武鋼、團車網等上下遊產業鏈的高管們,共同參與了這次戰略研討,富士通及PTC等公司的高管和技術專家也出席了本次會議,共同從互聯網對汽車產業的沖擊開始,重點討論由於互聯網將消費者的影響帶入汽車的設計、生產、銷售、服務的各個環節,對於互聯網對整車企業的影響進行了深入探討。與會15家企業的總銷售規模超過2萬億,現將其中的主要觀點匯集為三部分。從互聯網基因到互聯網思維觀點1:汽車企業不是不具備互聯網“基因”,而是不具備“互聯網思維”。與會的車企CIO大多不認可企業基因說,一致認為互聯網對產業的沖擊非常大,已經影響到汽車企業在產品概念的設計,並開始設想如何運用互聯網思維模式轉變傳統汽車企業以產品為中心的模式,轉變為以客戶為中心的互聯網模式。觀點2:汽車企業開始探討平臺模式,關註概念的創新,利用汽車作為承載,探索共享乘用服務等全新模式,汽車廠商不再賣車,轉向提供乘用服務。但前提是充分利用移動互聯網帶來的機遇,從產品市場份額的爭奪,轉向乘用服務市場份額的爭奪,與會CIO認為可能的顛覆者是谷歌。傳統汽車廠商具有一定的優勢,但要與移動互聯網企業結合才能完成這個突破。參會者關註了谷歌、百度、高德等互聯網公司,同時也關註到租車行業與汽車制造商合作的新模式。觀點3:互聯網的規律是消除一切浪費。想想看我們平時停在路邊和車庫里的車子,這是社會資源的極大浪費。在超大型城市中,基於移動互聯網的共享乘用服務模式將會帶來商業模式創新,會給傳統汽車制造商帶來新的挑戰:10年後你會是共享乘用服務的供應商嗎?觀點4:85後對輕資產生活理念已經越來越認可,由買房買車轉向買住宿和交通服務。如果用戶做出這種選擇,對於車企來說是致命的打擊、傳統制造企業現在也在向服務型制造企業轉型,由賣產品到賣服務到賣使用時段,這給汽車制造企業也帶來思考。互聯網化的汽車產品設計和生產觀點5:新興技術在新車產品上和企業管理上不斷得到應用,來支撐市場的變化和企業的變化。汽車制造商的概念將受到挑戰,現在的汽車制造商未來未必還是汽車制造商,產業鏈上下遊之間,不同產業之間會互相滲透。觀點6:按10年來算,人工成本持續上漲,而機器人3年就能收回成本。企業被人工成本綁架,以後數字無人工廠會流行。觀點7:在信息化和互聯網的時代里,子系統的設計對於推動變革至關重要。超系統則要涉及到汽車產業外的環境、出行方式的變化、節能環保等,未來互聯網時代會顛覆更多的概念。觀點8:車載系統不完全是汽車互聯網化的未來。基於地理信息系統推薦服務+乘用平臺(車)+人,這才是汽車產業與移動互聯網的結合部。觀點9:關於互聯網時代汽車行業的再定義,針對汽車產業現狀,車聯網現在包含的概念很廣,可以包括智能系統、智能交通等,狹義的車聯網可以是很現實的事情,目前已處在春秋戰國時代。觀點10:擁抱互聯網要結合自己的優勢,而不是跟著阿里等電商的思維走,要圍繞著客戶體驗和客戶需求來重新配置資源。北美的汽車制造商曾經也非常強勢,要跨過經銷商直接面向客戶,現在這一步已經跨過去了。現在的挑戰是,客戶在變,市場在變,汽車企業如何變?觀點11:不相信谷歌會進入汽車業或是手機業,他的本質業務是廣告。他發明汽車和眼鏡的目的是為了讓開車、走路的時候也可以看廣告。汽車業面臨的挑戰應該也不是互聯網,互聯網只是個過程。汽車企業要重新思考,自己的核心競爭力到底在哪兒?觀點12:好產品不能完全讓給客戶的重度參與。產品研發、概念和功能設計,客戶可以深度參與,但技術實現是企業的事情。小米從產品設計開始引入眾包的做法,對於傳統制造業也有沖擊,但對於制造業,做好產品並嚴把質量關和提供優質的服務,這3點是目前最重要的。車企可以借鑒互聯網的模式,但不能過快。汽車互聯網營銷模式探索觀點13:關於汽車互聯網營銷模式的探索,其實互聯網化也離不開基本的商業邏輯,你有何資源,如何整合。互聯網的本質是一種渠道變革,50、60後的經營者和管理者要主動擁抱變化。國外發展最快的是網絡+實體隨處方便可見的租車公司。觀點14:支持全程銷售和服務的集成平臺,整合電話、移動和互聯網多個渠道,提供統一的銷售和服務管理視圖。觀點15:結合移動化和互聯網等創新渠道的文字、交易和語音信息所組成的大數據,進行專業分析,找到主動式服務的模式和契機,其關鍵是以用戶為中心,而非以產品為中心。觀點16:制造型企業如何看待產品生命周期管理PLM,特別是在互聯網環境下如何更好地進行產品生命周期管理?互聯網能幫助提供一個產品從上市、銷量升降和質量反饋等數據記錄、分類和分析的功能,還可以對同類競爭產品的量、價和質量及客戶體驗進行比對型反饋,也就為制造型企業提供了當下銷售產品的生命周期狀態定義,並能根據客戶體驗產生新產品設計驅動,從而實現產品叠代管理,更快速、準確和符合市場需求。觀點17:關鍵是要從用戶需求出發,短叠代,研發人員是決策主體。其實互聯網和軟件產品研發有不少思想是從制造業借鑒的,比如精益,但從圍繞產品轉向圍繞客戶是互聯網的基因。企業的邊界變得模糊,互聯網讓客戶可以參與產品從設計到交付的全過程,能否直接引入作業和成本數據元素,讓用戶參與設計和制造最關鍵。觀點18:互聯網對產品生命周期產生了很多影響,特別是建立消費者信息反饋的閉環,將消費者的影響帶入企業業務流程。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:萬寧 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

趨勢 年後 汽車 制造 造商 商不 不賣 賣車 什麼
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為何路邊攤不賣高價品?

2014-01-20  TCW  
 

 

路邊攤賣的成衣、食物價位較低,有店面的商家賣的東西價位則較貴,為何路邊攤賣的東西較便宜?

常見解釋是:店面租金高會轉嫁到產品價格上,因此店面賣的東西貴,這又是「成本決定價格」的錯誤邏輯。如果租金高就可轉嫁給產品價格,那只要租金上漲,業者漲價就行了,這世上就不會有付不起租金而搬廠這種事。

正確解釋有兩種,第一種是需求定律:店面租金較路邊攤高,「賣高價品」比「賣低價品」更划算,因此店面就賣高價品。假如一公克鑽石和一公克水的價格分別是一萬元和十元,若租一個十元的攤位,業者鑽石要賣一萬零十元、水要賣二十元才夠本,鑽石相對價格是水的五百倍。假如租下一萬元的店面,業者的鑽石要賣兩萬元,水要賣一萬零十元,鑽石相對價格不到水的兩倍。

租金越高,「賣鑽石」相對於「賣水」越便宜,租金越高的店面就會賣鑽石而不賣水。這正是本專欄多次強調過「阿爾欽──艾倫定理」(Alchian-Allen Theorem):加上一個固定費用,高價品相對於低價品變得便宜,高價品需求量就增加,這正是需求定律的含義。

第二種正確解釋,是從競爭角度看。若張三想賣便宜的水,他想租下百貨公司一樓店面,但別人能利用此店面賣鑽石,因此能創造更高收入,出的租金也比張三高,這個店面就落不到張三手上。

若張三咬牙付了高租金,但他賣的水收入太低,付出高租金後,就須犧牲別的生產要素報酬,最後終究會撐不下去而退出市場,競爭就讓低收入租下高租金店面的業者被淘汰。

那麼低租金的路邊攤是否會賣高價鑽石?撇開鑽石真偽的訊息費用不談,一個低租金路邊攤若成功賣鑽石創造高收入,這個攤位的業者,就是以比市場預期還低的租金,標得一個可創造出高收入的攤位,這個攤位租金就不可能一直偏低,因為當他能以低租金攤位賣出鑽石後,其他競爭者也想爭奪此利,他們會競標這個攤位,這個攤位租金就被推高。

這個攤位房東若仍按低價出租,他就放棄其他競爭者出更高價競標此攤位的收入,也就是房東以原價出租的「機會成本」升高了,他會調高此攤位租金。因此,「低租金攤位賣高價鑽石」是不可能持續下去的,這個路邊攤租金必會被推高,達到和賣鑽石的百貨公司一樓店面同樣高的結果。因為若不一樣高,就有套利空間,競爭就會促使二者租金最後相等,此時這個路邊攤也和百貨公司一樓店面同等級了。

因此,店面賣高價品,路邊攤賣便宜貨,乃是競爭的結果,不符這些現象的例子在競爭下都被淘汰了,這正是我們看到當前這個現象的原因。

為何 路邊 攤不 不賣 高價
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【混合之辯】“混合所有制是個‘制’,不是賣不賣股份”訪北京大學法律經濟學研究中心主任鄧峰

來源: http://www.infzm.com/content/103422

2013年9月4日,北京公交集團定制的商務班車正式亮相。在北京版國企改革方案中,提出了到2020年,80%的國有資本集中到公共服務等領域。 (CFP/圖)

我們通過法律賦予了國企的特殊性,比如壟斷地位,前提條件應該是它是全民的,國企應該是國有公產而不是國有私產,國企改革應該站在全民和社會公益的角度去進行。

有些所謂混合所有制改革,變成某些人分享壟斷收益,變成了某種分肥。

混合所有制是個“制”,不能只理解為怎麽分一堆財產。不僅僅是股份賣或者不賣,混合所有的實質是公司治理的改革。

混合所有制兩難

南方周末:三中全會提出國資改革要由管資產轉向管資本、實行混合所有制,一種觀點認為這意味著國有資本控制力的加強,混合所有制的結果必然是國進民退,另一種觀點則認為這可能是國退民進、民營資本進入以前不能進入的領域展開平等競爭的契機,還有人認為是利益相關者“化妝逃跑”,廉價接手國資,如何評價這些觀點?

鄧峰:究竟是把國有企業繼續做大做強,還是讓民資進入國有壟斷的、擁有特權的、關系國計民生的關鍵產業?如果說做大國有資本是以放棄市場、私營企業和新興的經濟部門為代價,借國有資本的概念完成國進民退,那可以說是改革的倒退,和改革本身建立社會主義市場經濟的目標是相背離的。

但如果讓民營資本進入國有壟斷領域,我覺得也是不公平的。現在很多地方搞的所謂混合所有制改革其實是讓現有有錢人能夠分享壟斷收益。

比如最近新聞爆出的16億元買下中信國安近千億國企15.8%的股權的案例。我們在現行的國有資產管理法律體系中有一個漏洞,它並不涉及轉讓資本,而是以增資擴股方式讓其他人進入,用2元錢購得5元錢的股份,這是沒辦法防範的。中信國安這種情況很典型,民營資本進入等於攤薄了國有資本的權益和價值,你原來不肯讓國企私有化的原因,是因為它是全體人民的,可是你現在如果要松綁,讓一部分民營資本進入,而這部分民營資本獲得的是通過國家主權的管制獲得的壟斷收益,本質上它和稅收一樣,應以公平的方式分給全民。

我認為,原則上如果國企賺錢很多,就應該少收稅,稅收和國企上繳利潤應該是相互替代的關系。如果不減稅,那麽這些錢如何進行分配,在全國人大作為全民代議機構能夠有效約束政府預算的前提下,是否可以考慮由人大來決定投到什麽地方,比如教育、醫療、公共產品的提供等。然後以購買的方式而不是直接提供的方式,而且不僅從國有企業,也從私營企業那里采購公共服務,才算真正的公平競爭,機會平等。而不是讓民營資本在國有企業里持股,分一杯羹,我覺得這不是什麽公平的方式。

國企改革應該是一個系統改革,想好了再改,而不是變成某些人在現有格局下分一杯羹的結果。我們通過法律賦予了國企的特殊性,比如壟斷地位、特殊租金等,但這種特殊地位的前提條件是它是全民的,應該是國有公產,國企改革應該站在全民和社會公益的角度去進行,任何改革都不能背離了這個前提。

南方周末:聽起來你覺得混合所有制面臨著兩難的境地?

鄧峰:的確是一個兩難處境,關鍵問題是如果把國企看成了一堆財產,怎麽分這堆財產,就非常糟糕。混合所有制是個“制”,是個公私混合的制度,不能把企業只理解為一堆財產。在經營範圍、市場管制的封閉程度上,在公司治理層面、公司行為、績效評估上,都可以討論混合所有,而不是僅僅股份賣或者不賣。

我認為混合所有的實質是公司治理的改革,即股東平等,使公司成為一個建立在代議制基礎之上的利益共同體,這樣才不會出現幾大央企集團董事長、總經理一夜之間對調,或者國資委要求所有央企都應該有個主業,非主業投資比重不能超過10%等等。國資委管的很多是上市公司,這麽做你征求其他股東的意見了嗎?其他股東能同意嗎?雖然你是大股東,但也並不是說你想怎麽做就怎麽做。所以混合所有的前提是良好的公司治理。

最溫和的改革方向,也應該是向全民分紅

南方周末:關於國有企業的分類,現在各省市的國資改革方案分類標準不一,主流的分法是分為公益類、功能類、競爭類三類,對此外界爭議也很大,你怎麽看這種分類標準?

鄧峰:所謂分類監管提了很久了,1994年的國有資產管理局有一個官方版本——分為經營型、資源型和行政型三類,寫入了教科書的。但這三類劃分有很大問題,所謂資源型,其實是采用特許形式交許可費,資源是國家的,私人以向政府買特許的方式來使用資源。行政型的是指行政事業單位里的國有資產。所以這兩類都只適用於財產,而不適用於企業。企業在我國只有一種,就是國家占控股地位的、由國家直接經營的,但在法律上的主體資格是按一般的商事企業所遵循的公司法來註冊的、競爭性的、以營利為目標的企業。

記得好幾年前,有一位國資委人士在一次會上提出按公益性和競爭性來劃分國有企業,講完國資委就否認了這種說法,因為這是違反企業國有資產管理法的。里面規定得很清楚,國有資產有保值增值的責任,這就是說只有競爭性或營利性一類。

今天把國企劃分為公益、功能、競爭三類,也面臨類似問題,它與現行法是沖突的,也不是一個層面的劃分。公益類是從目標上來界定,功能類是什麽呢?競爭類,說的是公的屬性還是私的屬性呢?和競爭相對的是壟斷,那麽我們可以說公益類和功能類是壟斷企業嗎?邏輯上不能自洽。

南方周末:國有企業的分類,有國際慣例或通行理論可循嗎?

鄧峰:國際上國有企業的分類,第一個層次是公共企業,大陸法系把它叫做公法人。這種企業各國都有,它承擔公共產品和服務的提供,和商業企業相比,它是不完整的,表現在它的經營範圍受限制、不以營利為目的、具有壟斷性地位等。

第二個層次是把國企視作競爭性的私人商業企業,不分成公法人和私法人。大多數國家都不允許出現這種情況,但有兩個例外,一是石油公司,二是主權財富基金。

除此之外,在少數國家也有兩類國企,一類是在英聯邦國家,1980年代進行私有化時,很多上市企業中國家持有股權,但不行使投票權,也不參與分紅,稱為“黃金股”,是一種社會化的商業企業;另一類是新加坡、俄羅斯和一些海灣國家的國有企業,這些企業是國有資本出資建立的,由職業經理人管理,也從事營利性活動,可每一年它的利潤都要分給全民。

我們國家接近最後一類的新加坡模式,這種模式就是國有資本以私人企業的方式組織起來,進入競爭性領域,與其他公司一樣從事營利性活動。但我國的國企又有一部分的合法性是建立在提供公共產品的基礎上的,我們叫“關系國民經濟命脈和國家安全的重要行業和關鍵領域”。按說它提供的是公共產品,可它仍註冊為普通商業公司,或已經完全進入市場競爭了,但它的利潤是上繳給國家財政,而不是分配給全民。換句話說,它所獲得的收益並未被視為一種稅收的替代。

南方周末:如果按照這個框架,中國的國有企業改革方向應該是哪一種國有企業?

鄧峰:按激進程度的不同,比較強調國際化的學者大致可以分為三種觀點,第一種,大部分學者希望向新加坡和俄羅斯學習,即國企保持目前的盈利性水平的情況下,向全民分紅,這是一種最溫和的觀點,但我認為這並沒有解決國企的治理問題;稍微激進點的觀點是我比較贊成的,即英國模式,把國企變成社會化的商業企業,實行債權化管理,政府放棄對國有股權利的行使,企業徹底按市場原則來運營,政府在里面沒有私利;更激進的一種觀點,是主張徹底的休克療法和私有化。

還有一種觀點是恢複公法人制度,使國企變成行使公共職能的特殊企業,幾年前世界銀行和國務院發展研究中心合作出版的《中國2030》里提過這一方案,這也是一部分國內學者的主張。

混合 之辯 所有 制是 是個 不是 賣不 不賣 股份 北京 大學 法律 經濟學 經濟 研究 中心 主任 鄧峰
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【黑問十七】當你的公司被大公司盯上,你賣還是不賣?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146632.html

i黑馬註:最近兩年是並購時代,BAT,360、小米、京東、藍色光標...每個行業都在發生並購。如果你的公司被大公司看上,不賣,獨立做,可能被巨頭複制和超越;賣了,放棄夢想。你賣還是不賣?來吧,說說你的情況。

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來源:黑問

 

《創業家》雜誌“扛把子”:牛文文

 

當你的公司被大公司盯上,你賣還是不賣?

 

答1:【黑問導師】戴誌康

 

我認為賣與不賣沒有對錯,但真正的答案在創業者自己心里。我們之所以有時候不知道自己心里要什麽,是因為心中有很多的雜念,比如想要對團隊負責任、獲得的套現等利益等等這些外在的因素,其實都是一種雜念。當拋開這一系列的雜念的時候,試想一下,賣了,我會不會後悔,會不會為那些尚未實現的理想而感到遺憾?不賣,我是否仍舊滿懷理想與激情,是否已經做好迎接最壞結果的準備?我當初創業的目標是什麽?我是否達成了這些目標?我是否已經盡我的全力?


當人靜下來,拋開雜念,賣和不賣的答案自己就會找到。如果雜念纏身,最後得到的只能是一個對世俗妥協的結果,而非自己發自內心想要的選擇。選擇大於努力,而賣與不賣又是企業發展中很重要的選擇之一。


無論選擇什麽,都必須要100%的堅定,堅定的就是不賣,或者堅定的去賣。一旦選擇,就需要全力以赴。

 

答2:【黑問導師】羅軍 - 途家網創始人

 

蠻簡單的。如果說的這間大公司,他資源加進來是為了讓你這個小公司做大做強並實現你的夢想的,你應該賣給他,但這個賣是加引號的;但是如果說這間大公司是是為了消滅你,讓他自己起來的,如果你還是有夢想的話,就應該不賣,和他幹到底。

 

答3:【黑問導師】王國安 - 韓後創始人

 

當公司被這種大買家看上的話,我覺得如果在一些很細分的領域里面的話,建議你還是可以賣的,因為當你去一個細分的領域,並到一個非常有資源的領域去的話,他的價值可以更大的放大。但如果你是一個本身就屬於未來空間非常大的領域,本身能量足夠大的時候,就沒必要了。


還需要看的,是你並進去以後所創造的社會價值有多大。如果你創造的社會價值比現在大很多的話,我覺得可以並;如果覺得你並進去以後,你這個公司發揮的價值沒有以前大的話,就不必考慮並進去了。

 

答4:【黑問用戶】邊城

 

看情況吧:

1、巨頭很容易抄襲打敗你,這個就不是你能選的了,比如聯眾(雖然他的失敗原因是多方面的);

2、巨頭可有可無或曇花一現(萌臉、西少爺);

3、巨頭涉及的領域如當下的餓了麽(這得看大眾點評願不願意搞他),地面o2o例如賣生鮮蔬菜的(忘了叫什麽,得看順豐心情);

4、通訊類大用戶基數情況下看產品基因,如秘密,騰訊也不好抄襲,產品基因決定了;

5、鐵打的技術開發型(誰都沒轍,當然搞技術的經營能力大都不強,柳老爺子很有體會)

6、最主要的,你做創業為了什麽?

 

答5:【黑問用戶】王君衛 - 法律行業創業者

 

如果夢想是占有,終將是一無所有。

 

看創業的初心,很多時候,偉大的企業是一個從創業之初小小願望到企業發展壯大不忘初心的故事。

 

如果真要遇到:“獨立做被巨頭複制和超越;賣了套現而放棄夢想”這樣橫豎都是無法實現夢想的艱難處境的時候,如果真有夢想,那麽就要以退為進,阿里當時被雅虎收購就是一個經典的案例,關鍵是看創始人和團隊夢想的堅定程度。當然,馬雲團隊有蔡氏那樣的軍師。

 

每一個成功的創業歷程,都是一個與顧客、員工和股東分享夢想的故事。

 

答6:【黑問導師】panyu - 中國創業指導聯合創始人

 

如果被盯上的我會選擇賣掉,因為我們有的時候沒必要做哪些沒必要的抵觸,賣給大公司怎麽了,一般大公司收購了以後你的管理層幾乎不會怎麽變化,你還是可以去完成自己的夢想,不要為了一時的勇氣搞得最後一無所有,如果最後你失去了對公司的控制權這時候你有錢,有經驗,也有資源你完全可以選擇重新開始,而這個時候你的財務已經自由你對家庭和家人和合夥人都有了很好的交代你的壓力會小很多,最後我想說;大家好不容易奮鬥到這個階段套現可能是大家最好的歸宿,創業者一定不要空談夢想尤其是在沒錢的時候。

 

更多精彩問答盡在【黑問】社區,歡迎各位導師及創業者加入我們的討論哦~~詳情請戳:http://ask.iheima.com/?/question/4074

 

黑問 問十 十七 當你 你的 公司 大公 盯上 你賣 還是 不賣
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5·30反思:曾跟股市死磕不解套不賣,六幕情景終生難忘卻

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5·30反思:曾跟股市死磕不解套不賣,六幕情景終生難忘卻
來源:騰訊證券


2007年,中國股市以逼空式的上漲不斷改寫著各項新的紀錄,為了防止過度投機,財政部2007年5月29日深夜將證券交易印花稅稅率由1%上調至3‰。2007年5月30日,A股上證指數暴跌281.81,跌幅6.5%;深成指跌829.45,跌幅6.16%。其中上證指數在短短的5個交易日里最大跌幅達到21.49%。財政部上調印花稅率直接成為了壓死駱駝的最後一根稻草!

筆者對此記憶猶新。曾記得那時重倉某股份制上市銀行股票。大盤瞬間變綠令人猝不及防,貪婪本性決定了總是抱著能夠翻轉的最後一絲希望,然而越陷越深、越貪婪越被魚肉,最終被深套。在那一刻,一個感覺是想賣掉都難。變現能力最強的股市,封停在跌停板上,一點辦法都沒有。好則,是跟股市死磕派,不解套不賣。最終加上幾年的派送分紅以及後來的股價走高,最終還沒有虧損。但是,530驚魂使得許多股民談股市色變,襲擾許多老股民多年。

去年以來的股市瘋狂遠遠超過2007年,越是這樣人們越容易想起530,那一刻對如今股民的襲擾越來越嚴重。進入5月份後,人們都在擔心530重現股市。這似乎正好應了墨菲定律的心理學效應的第四項結論:如果你擔心某種情況發生,那麽它就更有可能發生。

2015年5月30日是個周六(2007年5月30日是周三),似乎530股災提前兩天,於2015年5月28日發生了:滬綜指暴跌6.5%,與2007年5月30日完全一樣;深成指暴跌6.19%,比2007年5月30日多0.03個百分點,也幾乎一樣。難道530陰魂提前附體,提前襲來?2007年5月30日暴跌的直接原因是財政上調印花稅,那麽,這次暴跌原因何在呢?

第一個原因是管理層去杠桿率加速、力度加大。此前筆者曾經撰文指出,融資融券突破兩萬億元對股市的影響,不幸言中。管理層對融資融券去杠桿率力度在加大,券商出於風險擔憂也在降低自己的桿杠率。許多券商調高了保證金比例,在調高保證金比例後,投資者相同擔保品所對應的可融資資金也相應減少。證監會也在切斷場外股票高配資資金來源的渠道等等。同時,監管部門開始調查銀行資金入市情況,包括理財資金。更多應該關心背後透露出的信息:監管層是否對銀行資金入市由睜一只眼閉一只眼轉為嚴格監管呢?這對本身就是高杠桿率推高的股市簡直就是釜底抽薪之舉。直接體現在5月28日的大跌上了。

第二個原因是中央匯金減持銀行股,已經減持建行30億元。額度雖然不大,但卻是一個風向信號。按理說,匯金減持和增持都是正常操作。但是,處於極度風險泡沫的市場已經成為驚弓之鳥。稍有風吹草動,必然出現大波動。

第三個原因是央行正回購千億元。等於從市場抽回一千億元資金。這主要是對後市影響較大,預示著央行認為目前市場不缺或者說流動性充足,預示著央行降息降準在近期將不會實施。這個利空提前反映到了528的市場上。

第四個原因是2007年530暴跌陰魂不散。使得驚弓之鳥的股市恐慌恐懼心理較大。投資者賣出躲避這個時間窗較多。

從市場本身來說,去年以來高杠桿資金催生的市場風險越來越大,投資者已經在刀刃上行走、刀尖上舞蹈。在這種高風險情況下,加上530臨近,陰魂襲擾,促成這次暴跌似乎有必然性。

當然,目前股市生態與2007年已經不可同日而語。那時,行政手段幹預占主流,而現在市場化力量讓A股自我調整、自我修複為主導;監管層監管手段也更加理性和市場化;加之有改革牛這個噱頭被無限放大。得出528暴跌,牛市就此完結可能為時尚早。不過,5月29日如果股市企穩反彈,那麽後市可期;反之,投資者無論如何都要抱著這輪行情可能就此畫上休止符的思想準備。

時隔八年,A股迫不及待提前兩天“複盤”了2007年5月30日的行情(編者註:2007年5月30日,A股上證指數暴跌281.81,跌幅6.5%;深成指跌829.45,跌幅6.16。股市歷史稱之為“股市5·30事件”),2015年的“我愛發”變成了“我愛爸”,因為“爸”和“爹”一個意思而“爹”和“跌”一個音。也許數年之後,當日期再度逼近5月28日時市場也會因此膽戰心驚,但“530”給人們留下的陰影,難以抹平。

第一幕:“530”前,辟謠不提稅

2007年的互聯網和信息傳播還沒有那麽發達,不過當年5月中旬左右就有人在網上傳播股票交易印花稅將要提高的消息,不過行情似乎並沒有被這所謂的謠言嚇住。

謠言總是會產生些不良影響,終歸是需要被終結,《上海證券報》5月23日發表報道稱財政部、國稅總局有關部門負責人表示,未聽說近期將調整證券交易印花稅。有時候,辟謠的效果也挺好的,在當時人人參與、財政部澄清的局面下,股市自然發揮出更好的表現,並創下了當時的歷史新高。

在當時的證券營業部當中,不少新增股民都在樂呵呵的排隊開戶。在這大好形勢下,大媽、白領、學生們都成為了股神,什麽股評家、分析師、研究報告、經濟學家,都被普通大眾比了下去。
對股民而言,還有什麽好擔心的呢?

第二幕:“530”晨,官方“半夜雞叫”

由於當時還沒有智能手機,更沒有微信朋友圈什麽的,99%的股民都沒有在網上刷新聞的習慣。在集合競價時間開始的那一刻,很多的眼睛都感覺到特別的舒服,那一片滿屏綠油油看似能夠緩解視覺疲勞,但下壞了很多人的心臟。

兩市當日860只個股跌停,要知道當時兩市只有1400多只個股。至於股市下跌的原因,那就是因為之前被辟謠的謠言,最終成為了現實——“證券交易印花稅上調至3‰”被正式宣布。

更讓人郁悶之極的是,這個消息是在5月30日淩晨公布的,這個時候很多人都在股票上漲以及漲停的美夢中,這說明夢往往都是反的。

官方至今都沒有給出一個合理的解釋,先辟謠再提價到底幾個意思?是希望將瘋牛變成慢牛,還是希望能夠多在證券市場中多賺幾個億?提價為什麽沒有個預熱期?為什麽選擇在大多數人們都睡著的時刻才實施?
半夜雞叫,這也是中國證券歷史上一大奇葩了。

對股民而言,還有什麽能夠放心的?

第三幕:“530”時,股民已瘋狂

“530”當日,有大媽當天少買了兩斤牛肉,有白領當天非常努力工作,有學生當天吃了兩頓饅頭。財富縮水不可怕,可怕是跌停的股票沒有辦法把錢取出來。奇跡會出現,但不是所有個股都會出現奇跡。只要是利空消息鐵板釘釘,苦苦盯盤一天的結果依然會和開盤一樣,都是一字跌停。

千金難買牛回頭,這句話在一定程度上可謂股市的真諦。股民有郁悶的也有瘋狂的,當天的證券營業部里面人口攢動,不少人排隊開戶就是為了在這久漲不跌的股市中買個牛回頭,“投資有風險,投資尋謹慎”這句顯眼的警示語已經被瘋狂的股民們選擇性無視。

對投資而言,這比什麽都揪心。

第四幕:“530”次日,暖意的市場

2007年5月31日A股止跌回升,有害怕深跌的股民趁著跌停打開將股票變現,也有股民大膽湧入。

當天A股先抑後揚略微回暖,一驚一乍的市場又讓投資者有了信心,也讓股民感到遺憾——“不就是個調整麽,幹嘛那麽著急割肉”。也有解讀認為“530”的大跌將利空充分釋放,所以大盤將繼續走牛。

好一個利空充分釋放,又燃燒起股民的激情。因為5月31日滬指上午下跌4.7%後強力反彈,最終由綠強勢轉紅。

對股民而言,這自然會很動心。四個字,繼續砸錢。

第五幕:“530”後,熊市來了嗎

2007年兒童節,A股的繼續的下調也許會讓股民覺得這是牛市的基本特征,而6月4日這一敏感時節超過8%的下跌,短期內擊破了大多數股民的發財夢。6月4日的大跌遠強於5月30日的大跌,跌停個股再超800多只,兩市上漲的非ST股只有24只。

所謂的利空釋放哪里去了?所謂的牛市行情哪里去了?大媽、白領、學生們都成為了在短短的幾天里從股神演變成為了路人甲乙丙,本以為牛回頭,結果像是熊來了。

對股民而言,這非常鬧心。

第六幕:“530”續,朝向6124

2007年6月5日開始,A股開始出現回暖。指數隨後又上升到“530”前的高點,然後又跌落至530後的低點。再次見底後的A股再次反彈,隨後慢慢走高並提升至6124點。

在“530”後A股來回反彈的時間中,股民在短期內體會到了牛熊的轉換,有賺錢的也有賠錢的,有心灰意冷的也有大膽介入的。大漲大跌在牛市中的確是常態,但對股民而言賺錢沒問題,賠錢就太難受了。

但無論如何,“530”再過了四個多月,A股達到歷史最高的6124點,隨後是一輪轟轟烈烈的下跌。現在也無法判定“530”的行情是否為牛熊的轉換奠定了基礎,如果行情真的會被複制,“528”是否會影響到當前的行情也說不準。

對股民而言,股市又能開心又能傷心,就看該如何用心了。

30 反思 曾跟 股市 死磕 磕不 解套 不賣 六幕 情景 終生 難忘
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個人持股不賣不扣個稅 持股超一年免稅

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682960.html

個人持股不賣不扣個稅 持股超一年免稅

一財網 陳益刊 實習生 徐蓮 2015-09-09 11:15:00

鼓勵個人長期持有股票

9月8日起,個人持有股票超過1年,股息紅利所得不用再繳納個人所得稅,而之前需要繳納5%的個稅。

此外,此前個人持股在1個月以上至1年(含1年),稅負為10%;持股1個月以內(含1個月)稅負20%,最新的好消息是,只要你不賣掉持有股票,這些(持股1年內股息紅利所得的)個稅可以暫時不被扣除。

“這些是剛公布的《關於上市公司股息紅利差別化個人所得稅政策有關問題的通知》(下稱《通知》)的最大亮點。”普華永道中國個人稅務咨詢合夥人張健菁告訴《第一財經日報》記者,“政策意圖很明顯,即鼓勵個人長期持有股票,這對長期持有股票的人來說是一個利好。”

《通知》9月7日晚間公布,當日上證指數報收3080.42點,跌幅2.52%。深成指報收9991.76點,跌幅0.63%。9月8日,深兩市走出V形走勢,上證指數最後報收3170.45點,漲幅2.92%。深成指報收10320.23點,漲幅3.29%。

張健菁告訴本報記者,2005年政策為個人持股的股息紅利所得繳納個稅減半征收(即個稅稅率為10%),未對持股期限作任何要求;而2012年政策有所調整,即對1個月以下、1個月~1年、1年以上持股期限的優惠政策力度有所不同,鼓勵個人長期持股,最新政策更是延續這一思路。

“目前個人持股的股息紅利繳納的個稅占個稅總額比例比較低,因為目前中國定期派發股息紅利的上市公司並不多,而且力度也不大。這與歐美國家上市公司定期派發股息紅利有所不同。”張健菁稱。

據她介紹,發達國家也有股息紅利所得個稅優惠政策。比如美國主要針對本土上市公司有股息紅利個稅優惠政策,而購買本土公司的個人持股者享受該優惠政策力度大小與收入高低掛鉤,一般來說,收入高者多納稅,收入低者少納稅或免稅。由於美國上市公司派發股息紅利更穩定,且美國長線投資者較多,因此美國的股息紅利個稅優惠政策中沒有持股期限要求。

編輯:劉菁

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蘭州黃河將易主:不賣酒改做房地產 未來實控人已潛伏7年 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-10-10/952164.html

一紙重組計劃的披露,宣告蘭州黃河(000929,SZ)未來或將不再是啤酒公司,改做房地產。

每經記者 謝振宇

一紙重組計劃的披露,宣告蘭州黃河(000929,SZ)未來或將不再是啤酒公司,改做房地產。

日前,蘭州黃河披露,公司控股股東蘭州黃河新盛投資有限公司(以下簡稱黃河新盛)之控股股東甘肅新盛工貿有限公司(以下簡稱新盛工貿)與湖南鑫遠投資集團有限公司(以下簡稱湖南鑫遠)正在籌劃的重大事項涉及重大資產重組。湖南鑫遠是黃河新盛第二大股東。

通過借殼,湖南鑫遠這家以房地產為主業的公司有望在蟄伏蘭州黃河7年後走上臺前。2008年,湖南鑫遠成為黃河新盛二股東,其關聯企業湖南昱成投資有限公司(以下簡稱湖南昱成)也是蘭州黃河目前的第二大股東。10多天前,湖南昱成還曾對蘭州黃河增持。

"具體情況各方還在談。"10月10日,蘭州黃河董秘辦一位工作人員向《每日經濟新聞》記者表示,湖南鑫遠與湖南昱是關聯企業,公司此前有過披露。而根據重組規劃,湖南鑫遠的資產將註入,蘭州黃河目前的啤酒等資產將置出。

賣殼因啤酒主業不振?

若重組成行,蘭州黃河將被"賣殼",實際控制人將發生變更。

蘭州黃河披露,正在籌劃的重大資產重組為:湖南鑫遠擬收購新盛工貿所持黃河新盛51%股份,收購完成後湖南鑫遠將持有黃河新盛100%股份,從而達到控制公司的目的;同時,湖南鑫遠將以其全部資產(包括:土地、房產、汙水處理、酒店、浙江湖州健康頤養醫療產業項目等)置換出公司現有全部資產;新盛工貿收購公司現有全部資產,完成資產置換。

蘭州黃河自10月9日開始停牌。

"有關事項尚存在不確定性",前述蘭州黃河董秘辦工作人員表示,關於重組的具體工作由於"還在談"。對於重組將讓公司主業發生變更,該工作人員表示,"應該是(啤酒等資產)置出。"

受困行業形勢,蘭州黃河的主業啤酒業務遭遇下滑,今年上半年公司的利潤更多來自炒股的投資收益。

蘭州黃河2015年半年報披露,報告期內,公司啤酒業務銷量同比下降16.46%,收入下降11.10%,利潤下降28.44%。

"啤酒銷售有一定下滑,主要有兩大原因,一是行業整體環境,二是天氣因素。"前述蘭州黃河董秘辦工作人員稱,剛剛過去的三季度是啤酒消費旺季,公司也做了相應的營銷工作調整。

值得註意的是,2014年啤酒業全行業產銷量出現24年來首次負增長,行業的整體下滑趨勢至今仍未止步。

接盤方關聯企業數天前曾增持

蘭州黃河第一大股東黃河新盛持有公司股份占比21.29%,近年來,其實際控制人一直是有著啤酒"西北王"之稱的楊世江。

按照重組規劃,湖南鑫遠有望全資持有黃河新盛,間接控制蘭州黃河。公開資料顯示,湖南鑫遠成立於2001年,實際控制人為譚嶽鑫。

據湖南鑫遠官網資料介紹,公司是一家以房地產投資開發、城市公用事業投資建設、商業資產運營管理為主業的大型民營企業集團。

對蘭州黃河,湖南鑫遠早於2008年就開始介入。據悉,2008年,湖南鑫遠從黃河新盛原第二大股東黃河集團手中接棒,持有黃河新盛49%的股權、以及新盛工貿45.95%的股權。

2011年,湖南昱成獲得了蘭州黃河9.29%股權,成為後者第二大股東。蘭州黃河曾披露,湖南昱成為湖南鑫遠的關聯企業。

值得註意的是,10多天前,湖南昱成剛完成對蘭州黃河的增持。9月30日,蘭州黃河公告。湖南昱成截至2015年9月29日完成增持計劃,合計增持135000股,增持金額161.6萬元,增持後占公司總股本的8.88%。

據蘭州黃河披露,湖南昱成今年4月曾減持公司股份,7月中旬宣布增持計劃,增持原因是"基於對公司未來經營發展的信心和對公司價值的認可以及看好國內資本市場長期投資價值等因素"。

按照重組計劃,未來,湖南鑫遠相應資產有望註入蘭州黃河。借殼背後,湖南鑫遠有著怎樣的考慮?《每日經濟新聞》記者致電湖南鑫遠方面,其行政人事部一位工作人員稱,若有消息,公司會對外發布相應公告,不願透露更多。

  • 每日經濟新聞
  • 柴剛
  • 每經記者 謝振宇

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蘭州 黃河 將易 易主 不賣 賣酒 酒改 改做 房地產 房地 未來 實控 控人 人已 潛伏
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台灣民藝的蒐藏狂 台北車站老鐘到總督府圓桌,他挨餓也不賣


2015-11-30  TCW

三十年前,彭東週只是一個小裁縫。至今他的蒐藏品曾借過侯孝賢導演拍片,二○○五年金馬影展策展人蕭學仁「難忘的散場電影」展出的海報,也幾乎全數都是跟彭東週所借……。

當年,他沒有想到那間在淡水叫作「石餅」的店,改變了他的一生。那間店裡擺設飾品的台灣老櫃子吸引了他,他怎麼樣都想得到。他問年輕女老闆,「這櫃子能不能賣?」她說不賣。那時刻的彭東週暗暗發誓,有一天他的蒐藏要比這間店裡的東西還要好。

兩年後,他的蒐藏果真贏過了「石餅」那家店,但家人不諒解一個區區裁縫何必要跟富貴人家把玩什麼骨董?後來老婆也和他離婚,生活並不如意。但彭東週買東西只進不出,不靠這些「寶貝」來賺錢。生活有時困頓到只能喝白開水;直到十五年前,遇上了馮賽寶。

當時他住在鐵皮加蓋、不到五坪的屋子裡;剛結束一段關係、也愛骨董的馮賽寶,經由友人介紹後認識了彭東週;馮賽寶在財經界做得有聲有色,妹妹又是亞細亞佳古美術的負責人之一馮賽珍,對骨董舊物的熱情,讓兩人最後在一塊。

如今,他們的住處外掛上「博物館」的招牌。此處的古物一眼望不完,堆放程度可用滿坑滿谷來形容,大件物如台北車站與淡水車站改建時被拆下來的時鐘、總督府內用的大圓桌、偉士牌骨董車、平埔族的錢櫃……,小的有古早粿模、礦物彩菜櫥、童玩、電鍋……。

屋子裡每一處都有自成一格的美學和幽默感。比如昔時的保險箱和屎桶放在一塊,彭東週說:「因為這兩個都裝黃金,都是財庫嘛!」而淡水車站的時鐘,整個鐘面 約一成人環抱大小,斑駁掉漆,卻無損簡潔俐落的樣貌;「這個鐘是我朋友在拆淡水車站要重建時,告訴我快點來撿,我才把它帶回家的。」這些東西,真的沒有辦 法一天看完,甚至要幾天才能看完我們都算不出來!

「他今年六十七(歲)了,我五十八(歲)了。這一屋子的東西都是我們熟悉的,大多是日治年代到一九五○年代,舉凡食衣住行育樂的東西都有,而且只進不出, 不做買賣,所以越堆越多。這裡的一切事物,就是台灣那個年代的文化資產,因為那個年代的人們生活的用品。你不會只看到文獻,你還會看到實物。」馮賽寶說 道。

十倍價買下老藥櫃

彭東週和馮賽寶,在台灣民藝蒐藏界裡被認為是奇葩。一是因為他們的東西只進不出,不拿來買賣,純粹蒐藏。二是他們不會為錢而傷和氣,不管是對賣家,還是兩人之間。

馮賽寶指著一個老藥櫃對我說,這只藥櫃一開始開價是四萬五,但是賣家卻對彭東週開價五十萬。但彭東週還是買了下來,「我想一想,不過就是個東西嘛!不過就 是為了錢的事情……,就讓他買吧!」一直在背後支持彭東週的馮賽寶說道;而彭東週也不以為意,他說賣家得到的錢一定會花完,「可是這個櫃子還是在這裡跟著 我。」這些年來,他們當然也遇到資金短缺不足的時候,馮賽寶說,「但是很奇怪,我常常覺得這些骨董想要來跟著我們,常常我老公想要,我們就會莫名其妙有一 筆錢出來。」彭東週補充,有時候不是他去找這些骨董,而是這些老件真的想跟著他。彭東週指著房子裡的兩個老式掛鐘,他說第一次見到它們是在二十五年前, 「一間新竹三合院裡,」喜愛鐘的彭東週對這兩只鐘極為喜愛,詢價後,男主人說:「一只六萬,二只十二萬。」「我那時候沒有錢,我跟屋主說:沒關係,我一個 月後來買。」彭東週說道。

一個月後,彭東週依約帶了錢來,但主人卻對他說時間慢了,不賣了。沒想到過了二十年,那兩只鐘依然沒賣出去,資金還是不夠的彭東週,便從第二代經營人手中先買了其中一只。「後來我再去,沒想到那個鐘還在!」

連骨灰罈也抱回家

電影《深夜食堂》中,食堂老闆拾獲了一只顧客刻意留在店裡的骨灰罈,他不以為意留下了,還為它做了法事。彭東週也做了同樣的事情。他常去拆除中的老房子撿 拾被遺棄的東西,也不忌諱什麼,像是人家不要的神主牌,也會撿回家;日治時期原址在仁愛路、林森南路交叉口的東和禪寺,拆除整建時,彭東週眼見數百個日本 人的骨灰罈就這樣被人丟在地上破成一團,便拿走了兩只骨灰罈讓它們住在家裡,如今好好安置在櫃子中,似乎也說著:彭東週的心待人待物的寬厚溫柔。

「他可以喝自來水,餓肚子,堅持不賣,因為他覺得賣了,就沒了。」馮賽寶說起先生,言語間滿是敬佩。「如果沒有她,我沒有辦法有這樣大的地方,擺我蒐藏的東西。」而彭東週說起太太,滿是謝意。

望著這滿屋子的台灣日治時期至一九七○年代的文化財產,馮賽寶說維持真的不易,能把當時庶民生活用品蒐藏得如此豐富的,全台灣還找不到第二位,我問馮賽 寶,對未來有什麼想法?她心心念念的還是這滿屋子的寶貝:「我們希望政府能為這些文化資產做點事。它們有它們的舞台,我希望它們的舞台能大一些。」

小檔案_彭東週、馮賽寶

蒐藏年資:40年以上(彭),30年以上(馮)蒐藏主題:台灣日治時代至1970年代,食衣住行日常生活用品、台灣民藝最得意的珍藏:淡水車站、台北車站改建時被拆除下來的大型時鐘

撰文者曾郡秋


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