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領導力本質上是經驗

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/226355.html

「領導人才稀缺已經是中國企業面臨的一項最大挑戰,領導力發展成熟度急待提高也已經成為中國企業的一種共識。」

德勤領導力學院在今年春天發佈的《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》,第一次為中國企業領導力發展給出了詳細的調研數據和分析,並做出如此結論。

那麼,在市場經濟環境下,究竟應該如何開發、發展企業的領導力呢?我們需要建立新的思維繫統和方法。

領導力發展的五大問題

德勤的這次調查,涵蓋近180家在細分行業中處於領先地位的中國國有、民營和跨國企業。而調查發現,多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題:

第一,領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力,而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業,有了幫助人員發展 的概念、人才素質模型和課程,但仍然沒有對於領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合,更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國 71%的企業目前就處在這樣的初級階段。

第二,領導力發展的效果喜憂參半。調查發現,接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距,接近50%的企業認為他們的中級甚至 資深管理人員也未達到公司的期望。有老闆談到:企業裡80%的人員每天都在做錯事,另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反覆覆、緩慢地前 進,組織效率極其低下,各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此,許多企業在領導力發展上進行了投入,它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具 備變革創新的能力。

第三,對於領導力發展投入的資源分配,有待優化。調查顯示,已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作,每年也都有相應的資金投入。從基數 看,企業基本是對初級管理人員的投入最多,為34%,因為初級管理人員的數量大;而資深管理人員的投入佔19%,核心管理人員的投入佔23%,總體看,越 往高層,投入的比例越大。這沒錯,但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體,靈活配置資源。

第四,對目標領導力行為的期望明確度,有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什麼能力?標準是什麼?我們不能僅僅在市場上找個標竿,模仿別 人的做法。從調查看,絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準,但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的「能力標準」設計和較為科 學的「素質模型」指導。

第五,人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉陞、報名+審批、人力資源部門提名等方式,大中型企業 尚採用正式和非正式結合的方式,小型企業則以非正式方式為主。因此,企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合,對不同人才的管理模塊也沒 有形成一致的體系。

「領導力」到底是什麼

一位企業的總經理曾回憶他的職業生涯。十幾年前他大學畢業後入職一家企業,並很快被調到老闆身邊做助理。上班第一天,老闆明確指示他:第一週,你的 工作是到各部門去轉悠,把公司裡中層以上的70多位管理者名字都記熟,一週後,見到誰,你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了,努力一週後, 他認識了80%的管理人員。第二周,老闆交代他依然是到各部門去轉悠,但必須蒐集上來大家的意見,要詳細。這位助理又照此去做了,一週後,他瞭解了公司內 部運營的方方面面。第三週,老闆要他拿出公司在管理上改進的書面報告,他如期地完成了任務……多年後,這位總經理依然讚歎自己曾經遇到了這樣的老闆,其領 導力令人佩服。

從「領導力提升」看,這其中顯然有導師制培養、中高層幹部入職培訓、提供崗位挑戰性機會、注重經驗積累、能力反饋等等多種訓練手段。但是,畢竟具有成熟的領導力培養意識和計劃的企業,目前在中國的比例還遠遠不夠。

「領導力」一詞是舶來品,中國傳統文化中沒有這個概念,而領導就是掌權的那個人。我們的組織工作也曾形成一套「幹部培養任用」制度,但在對接市場經 濟的轉型中,還不具備體繫上的科學性。德勤中國人力資源諮詢服務合夥人王拓軒談到,在西方尤其在美國,特別強調領導力,認為所有的成功都歸根於領導力。喬 布斯改變了一個甚至幾個行業;肯尼迪在總統任期的1960年代就推行登月計劃,這事從沒有人想過,這就是領導力。

領導力的內涵是非常寬泛的。首先,領導力不是領導才有,而是所有管理者都必須提升的能力;其次,領導力確切地說是「領導力發展」的動態概念,是根據 組織特定時期的既定戰略目標,推動組織發展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和,這更指向一個「管理者團隊」的領導水平和能力。無論喬布斯還 是肯尼迪,他們背後都會有一個企業或國家的領導力系統做支持。

我們再看《從優秀到卓越》,其實回答的就是,到底什麼因素影響了從優秀到卓越,是領導力。而對於領導力的研究,就是要找出「傑出與一般」的差異因素在哪裡,從而形成組織自身的、科學的「領導力發展」模型或系統。

領導力發展需要系統架構

那麼在企業領導力發展上我們該怎麼做呢?從系統思維和人才培養方法出發,德勤人力資本諮詢服務合夥人王拓軒、副總監戴軼給出了他們的建議。

領導力本質上是經驗

沒有人是天生的領導者,人們後天所積累的經驗及其拓展,塑造了自己的領導力。領導力也很難講就是知識和技能,本質上它就是經驗。經驗,則主要來自領 導者的經歷。比如鄧小平留學法國的經歷、戰場決策的經歷、人生三起三落的經歷,使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法,由此形成他的領 導力。因此企業應該為未來的領導者創造他們的工作經歷,創造有益於他們增長經驗的機會。

建立領導力的整合系統

建立一個系統來支撐企業的領導力發展,從而創造商業價值,是可以帶來超出預期的效果和回報的。這個整合的系統表現為:首先,有企業高層親自參與和推 動的「領導力發展項目」,這能對所有領導層級進行授權和激勵。其次,有人才成長的制度與流程,這能激發員工關注自身的成長,加之專門團隊對領導力發展項目 進行管理,則可以建立起領導力組織文化;第三,建立人才庫,這能幫助企業發展競爭優勢和改善人才儲備;第四,建立領導力戰略,高瞻遠矚地關注市場、業務和 企業領導力發展,讓業務戰略與領導力戰略匹配,將培養人才與企業的戰略目標和個人目標掛鉤。

建立領導力素質模型

領導力是可以定義的,就是你需要培養什麼樣的領導人。對於目標領導力行為,企業應該有明確的期望標準,要知道,領導力能力標準的建立是領導力提升的 基礎。因此,對於領導力素質模型的設計就非常重要。例如,要善於解決企業日常工作問題,就需要有支持和指導的能力;要善於處理危機,就要有把控局面的能 力;要著眼未來,就需要高瞻遠矚的思維能力和執行力。同時,企業還要根據各自業務發展情況選擇不同的切入點來關注對人才的長期投入。如此次調查中,有 42%的企業會在未來三年內繼續招聘稀缺人才,這就要尋找和培養具有關鍵技能和技術應用的人才;約有40%的企業將向全球擴張和進軍新市場,那麼,人才素 質模型中就要考慮全球化和本地化相結合的優先切入點。可見,業務需求不一樣,人才需求的標準也是不一樣的,領導力素質是跟業務掛鉤的。

不拘一格開發領導力

對於領導力發展,當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發;同時更該關注的是,企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才,這是 對領導力發展成熟度的真正考量。因此,領導力發展要依據戰略設計方向,還要重視具體的開發方式。企業大致可以分為四個層級來開發領導力:初級領導層、中級 領導層、資深領導層、核心領導層。一句話,不同的人,用不同的開發方式。如對於高管核心層領導力的開發,課堂培訓幾乎是無效的,他們很難專注,效果也就很 難保證。除了培訓,如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨諮詢公司一起做項目、輪崗等,都是必要的方式,尤其導師制的教練方式,實踐證明非常有效。

所有這些歸結到重要的一點,企業一定要有「領導力發展計劃」。惟有當企業真正為員工發展考慮,為管理者不斷拓展成長空間,企業才可能持久地經營下去。


領導力 領導 本質 上是 經驗
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VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0613/156478.shtml

VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?
admin admin

VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

AR和VR技術運用在汽車領域是怎樣一種體驗?...

2016年最受期待的科技產品,非VR與AR莫屬,對於VR與AR很多人都是不明覺厲,那麽首先給大家簡單科普一下他們的區別:

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

VR(Virtual Reality,虛擬現實) 虛擬現實是利用電腦模擬產生一個三維空間的虛擬世界,提供使用者關於視覺、聽覺、觸覺等感官的模擬,讓使用者如同身歷其境一般,可以及時、沒有限制地觀察三度空間內的事物。VR(Virtual Reality,虛擬現實) 也被稱之為混合現實。它通過電腦技術,將虛擬的信息應用到真實世界,真實的環境和虛擬的物體實時地疊加到了同一個畫面或空間同時存在。

簡單來說,VR看到的畫面全部是虛擬的,而AR所看到東西是一半真實一半虛擬。 下面我們就來看看AR和VR技術運用在汽車領域是怎樣一種體驗?

VR汽車應用選車新體驗 奧迪和VR技術領頭公司Oculus合作推出了一項虛擬現實選車服務。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

客戶可以在任意經銷商處使用Oculus Rift瀏覽奧迪旗下所有車型,Oculus能夠為用戶帶來更為真實的模擬體驗。想像一下,我們可以通過它模擬坐在車里的真實場景,並通過場景設置來瀏覽車型內部不同的皮革、顏色、裝飾以及車載娛樂系統。 只有圖像還遠遠不夠,Oculus Rift對聲音模擬的處理還原度也非常之高。通過與音箱品牌Bang & Olufsen合作,用戶不僅能夠聆聽車內環境效果,甚至還能模擬車門聲以及車內聲音系統。

VR汽車應用模擬駕駛、試駕豪車

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

還是Oculus,這次是豐田,他們聯手推出了一個面向青少年的虛擬現實駕駛模擬器 TeenDrive 365 。豐田表示,雖然真實道路上的路況會更複雜,但通過在靜止的真車上模擬各種交通場景,這套系統還是有望幫助青少年安全地鍛煉出一些必要的駕駛技能。為了讓模擬更加逼真,該系統甚至還加入了類似的短信和無線電噪聲幹擾,以便考驗他們專註駕駛而不分心的能力。 簡單來說,這就是相當於用VR玩賽車遊戲,將會給新手帶來置身於城市街道中的真實體驗。

VR汽車應用汽車設計制造 當虛擬現實技術應用到汽車的工業設計和生產當中,設計者可以借助虛擬現實頭盔顯示,在與真實汽車同樣比例的立體空間中,全方位了解每一處設計細節,最大程度上避免設計和生產失誤,減少人力成本和資源浪費。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

自2000年以來,福特就開始在汽車設計過程中以多種方式利用虛擬現實技術。福特的Immersion Lab實驗室中一些員工戴上虛擬現實頭盔,並模擬觀察一輛汽車,而他們的同事將可以通過大屏幕查看他們的體驗,並且在多種不同條件下以虛擬方式去查看汽車,提升駕駛者的人體工程學等。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

AR汽車應用汽車說明書 很多人買完車之後不會去仔細翻看說明書,只是憑個人直覺或根據銷售的解說使用車輛,往往忽略了該留意哪些重點部位、如何做簡的單故障排除,厚厚的一本說明書著實沒有讓人讀下去的興趣。現代汽車推出了一款APP,借用增強現實技術取代了傳統紙質的用戶指南手冊。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

在智能手機/平板上安裝專屬App,通過攝像頭識別車輛的細節,在屏幕中汽車的相應部位標識相關信息,例如按鍵的功能、車輛重點保養部位等,並且還會內置豐富互動內容讓用戶能了解如何正確保養車輛。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

現代汽車首先將為2015款/2016款的Sonata提供此項服務,隨後此項App也會陸續支持更多現代汽車旗下的汽車,提供更方便更直觀的方式讓消費者最快熟悉汽車,保養好自己的汽車。

AR汽車應用駕駛輔助顯示

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

上圖是寶馬i8概念車,出現在碟中諜4當中,在該車前擋風玻璃上的影像不僅可以顯示導航,還能在肉眼未見前,提前顯示前方路面出現的行人和障礙物,而觸控操作更是令人炫目。 不久之前,寶馬聯合高通推出了一款專為車主配備的增強現實眼鏡,帶上這款增強現實眼鏡駕駛員在開車時可以看到導航數據、行駛速度、限速提示、岔口信息等。在開車過程中,通常人們需要 眼觀四面 ,既要看路、看車、又得留意交通燈,後視鏡等等。而這項增強現實技術 幫你看你眼前看不到的內容 這個特性剛好切合汽車駕駛的需求。

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

另外,這項增強現實技術能為司機提供的並不僅限於上述行車相關信息。司機在開車時如果經過了你喜歡的餐廳、服裝店,增強現實眼鏡里的虛擬屏幕還會有相應提醒;另外,用戶收到的手機消息也會在眼前的虛擬屏幕上顯示。整個行車過程,司機只用專註眼前的一個屏就可以在安全駕駛的同時,處理各種事情。

AR汽車應用輔助維修

【用車】VR和AR太火了!用在汽車上是怎樣一種體驗?

寶馬早在2014年就推出了一款專用眼鏡,這款眼鏡能夠指導維修工進行車輛維修。通過寶馬車輛智能鑰匙中存儲的故障代碼,智能眼鏡就可以對車輛進行故障診斷並給出維修建議。維修工佩戴此眼鏡後,眼鏡會在維修工視野上疊加彩色的三維立體圖像指示維修工要施工的部位、需要使用的工具以及需要進行的維修操作。寶馬維修眼鏡在汽車維修領域可謂是創新之舉,引領著汽車維修行業的潮流。

總結

從應用場景來看,VR與AR區別很大。VR 技術的優勢更多是在於讓人能夠體驗到虛擬場景。我們已經在多個車展上看到有廠商利用 VR 眼鏡展示產品的特定使用場景,例如結合虛擬座艙讓用戶直接感受車輛的 真實 駕駛場景(模擬各種路況,類似於賽車遊戲)。

AR 技術與汽車結合的應用場景相比較則更加廣泛,有輔助交互工具,還有駕駛輔助顯示工具,後者又分為AR眼鏡與AR HUD(Head Up Display,擡頭顯示器),AR眼鏡技術難度較低,而AR HUD有的一定的難度,因為汽車前擋風玻璃直面陽光,目前的技術顯示效果還不如人意。

VR與AR畢竟還是新生事物,在PC領域的應用還不夠完善,汽車領域的應用場景也不夠豐富,當技術足夠成熟,足以支撐良好的使用體驗時,相信各大汽車廠商會爭先恐後的將其列為標配,讓我們拭目以待吧!

汽車 VR AR 虛擬
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VR AR 太火 火了 用在 汽車 上是 怎樣 一種 體驗
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坐在B2B風口上是種什麽體驗?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0806/157966.shtml

坐在B2B風口上是種什麽體驗?
i黑馬 i黑馬

坐在B2B風口上是種什麽體驗?

B2B不光是企業對企業,更重要的是從自己的光輝走向另外一個光輝。

i黑馬訊 8月6日消息,由創業黑馬與達晨創投聯合主辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉行。在圓桌論壇“聚生態,創未來”中,達晨創投合夥人傅仲宏作為主持人,拋出了一個問題:都說B2B的風口到來了,你們在產業中的感受怎麽樣?

對此,AMT董事長孔祥雲、數據堂董事長齊紅威、通路快建創始人林翰、藍海創意雲董事長魯永泉、安永咨詢主管合夥人郭凱幾位嘉賓分別表達了自己的看法。

孔祥雲認為,中國咨詢行業的春天到了。B2B企業要為客戶創造獨特價值。

齊紅威則表示,今年是從事大數據行業上下遊的企業抓機會的時候,今年抓不到,以後就難了。

林翰提出在經濟下行的情況下,一個公司哪怕再小,如果能不靠外面的資金彈藥生存下來,就是牛的公司。

魯永泉結合創業的經歷,提出B2B一定要模式創新,客戶只會為他認為有價值的東西埋單。

郭凱表示,B2B企業級服務最根本的不是平臺思維、價格思維,而是要踏踏實實把事情做好,這是最難的,也是最必要的。

以下為經i黑馬編輯過的圓桌論壇節選:

孔祥雲:要為客戶創造獨特價值

我最大的感受是,中國咨詢行業的春天到了。為什麽這麽講呢?這兩年中國的經濟環境其實不是特別好,我們之前很多行業的客戶,掙錢還是挺容易的,這兩年掙錢越來越難了。

從最開始大家覺得低谷很快就會過去,經過這兩年大家覺得,等反彈無望了,要轉型,不轉型可能就會死掉。因此,這些年企業互聯網+的轉型需求特別迫切,而且這種轉型需求企業本身很難做到。所以,尋求外部第三方咨詢服務的迫切性很大,只要你做的產品真正能給客戶創造價值,客戶是很舍得花錢的。

第二,對於我們這種本土咨詢公司來說,在過去十幾年里,剛開始就和國際上最頂尖的公司競爭,這種競爭是非常不對稱的。

這幾年,國家出於核心信息安全考慮,央企、國企選擇IT咨詢服務時,逐漸從政策上更加傾向於選擇中國本土的,或者扶持中國本土的咨詢和相關專業服務機構。

我們以前很難進入的一些企業,不是我們做不了,而是人家根本不會找我們,現在我們能夠獲取到的這種機會越來越多了。

第三,因為專業服務最終還是要靠專業人才,以前我們在獲取專業人才方面跟國際對手相比有很大劣勢。現在我們用了新的平臺化業務模式,大家能分享到的收益更加可觀了,大家更願意過來。另外,我們能從國際對手這邊聘請到更多人才。

這幾點我有很深刻的體會,中國本土咨詢業的春天來了,從我們自己這幾年業務的增長數據上也能看得出來,基本可以做到每年有100%或者相類似速度的增長。

齊紅威:今年是大數據企業最後的時機

我們做大數據馬上5年了,分享一下我對大數據這幾年的感受。

在大數據服務上,我認為2015年是落地的元年,之前更多的是概念炒作,或者大家都在找能成一定規模、能做出一定空間的商業模式。

數據堂2011到2014年一直在摸索階段。到2015年,我找到了一種未來能做大空間的模式,做大數據的幾家都是在2015年紛紛拿到了一定規模的投資基金。這也預示著,大家在商業模式層面找到了靠譜的感覺,投資商也敢下手了。

具體體現在幾個方面。從數據源角度,2015年擁有數據的一方有了內生動力去開放數據,大家敢把數據拿出來了,甚至一些政府機構、各個部委,我們也拿到了交通部、公安部甚至用戶層面的數據。這在2014年前是不可想象的,關鍵原因也是到了一個時機,各個層面的人或客戶或擁有方,知道數據的價值,也能明確判斷出數據在什麽地方發揮價值。

在數據應用層面,2016年後,明顯從原來對數據宏觀或中觀數據的需求,進入到微觀層面了。就是要對具體的客戶深度分析。我們現在有一系列營銷層面的用戶,已經做了很多工作,我們想掌握用戶的行為、愛好、金融實力甚至各種各樣信用信息。

另外,市場規模出來了,拿數據堂的業務來講,2015年是2014年的4倍多業績,今年不出意外能比去年做到2-3倍。我覺得這個趨勢還能延續至少兩三年,這也是整個大數據產業爆發的前奏,哪怕我們自己不動,我們的客戶也會推著你動。

從事大數據行業上下遊的企業,今年應該是抓機會的時候,今年抓不到,恐怕後面比較難了。

林翰:經濟下行,B2B公司要活下去,活得好

 通路快建到現在做了7年,有很多經驗和教訓。

最重要的經驗是,能不能做成獨一無二。第二個是教訓,我記得達晨當時投我的時候就說,你這個商業模式有問題,因為你的業務成長跟你的人員成長成正比。你每增長一倍的人員,你的業績就能增長一倍。過去我們的業務太好了,我對此不以為然,業績成長好嘛,一俊遮百醜。但是,經濟一旦不好,人員成本就非常高昂。

所以,現在我們轉型就是學習孔總,整合社會優質資源,讓社會上牛的人,有銷售能力的人,各個地方的人,都進入我們平臺。

另一方面,把我們的資產資源下放,共享化。所以我們提出共享經濟,開放通路快建的核心營銷平臺,我們從1月16號開始,到現在200多個城市都有通路快建的生意幫,總部的人員在急劇減少,而下面幫我們幹活的人快速裂變。

到年底我稍微踩一下剎車控制一下速度,應該會到四五百個城市,聚合成的小生意人社群現在有七八萬了,我估計到時會有50萬。

我搞一個更狠的,加入到我們生意幫的人,我還要收會費,因為不收會費的話會達到上百萬人,這個組織就很亂了,為了篩選收會費。

這個模式給我們最大的教訓是,很多B2B公司都是線性成長的公司,依托於你有客戶、有產品,你的成長是可以預期的。我們能不能在打造B2B核心能力的時候,開放共享。所以未來的B2B商業模式,核心還是不能依賴於人。

第三個我要跟大家分享的是,B2B公司如何跨越業務瓶頸?我們經常在一個領域劇變的情況下,很難打破業務瓶頸,但這種打破瓶頸的能力才是一個公司成長的能力。過去打破瓶頸的核心是先要做小、做美,先要把收入做好。

經濟下滑怎麽辦?能收多少錢收多少錢,別客氣,先要活好,而不是滿足於一個理想。哪怕你再小,不靠外面的資金彈藥也可以生存,我認為這才是牛的公司。

第三個跟大家分享的經驗就是怎樣打造自己的盈利能力,不一定在寒冬的時候快速成長,但是有成長的機會,絕對要做大。做大的情況下,自己還要建立資源的平臺。

魯永泉:客戶只會為他認為有價值的東西埋單

藍海創意雲的起源是2011年我們跟天河超算中心一起合作打造了當時全球最大的超級計算機,也是全球最大的影視後期渲染平臺,這個成為了我們創意雲的積澱。

但是在2011年,這個平臺上線一年盈利8000萬,非常厲害。因為當初天河超級計算機規模最大,很有號召力,能夠拿到很多海內外影視後期的業務。

但是很快問題來了,中國人有個毛病,什麽賺錢什麽就紮堆。所以,當中國的很多團隊都來幹影視後期渲染,利潤急速下降。

並且整個行業出現了問題。早年B2B服務中,我們服務的很多客戶把質量放第二位,價格放第一位。2012年後,我思考是繼續打價格戰,還是創新商業模式。2012年以後,我們以影視後期渲染作為核心業務,開始思考從一個產業角度,如何解決用戶的痛點,只有這樣我們才能真正對客戶形成價值。

2014年,創意雲平臺重新上線,在模式上主要是解決了3件事。

一是通過互聯網的方式,圍繞著文創行業的需要整合資源,包括資金、項目和團隊所需要的各種軟硬件資源。

整合資源的目的,肯定不是左手整合資源,右手賣出去。通過創意雲,以項目為中心,為它匹配人財物,為項目構建一個虛擬化的創作團隊。這意味著創意雲能打破地域限制協同創作,一起做一部電影。現在我們平臺上完成的電影超過60部,每天完成跟電影相關的產值合人民幣400萬以上。

所以協同創作方式解決了很多過去影視企業一些固定成本的問題,把成本降得很低,生產效率得到了很大提高,包括奧飛、華強等國內做文創比較好的企業全是我的客戶。

我跟我的投資人也成立了一個文創基金,投資我平臺上優秀的項目,效果非常好。

通過模式創新,資源整合,協同創作,項目孵化,打破了原來單一提供渲染服務的模式。現在很多企業也想做創意雲這個模式,非常難。因為一是涉及到技術層面,二來它是非常專業深度的服務,要懂技術又懂業務,這種團隊不好找。

創意雲的業務,在GDP大的經濟情況不太好的情況下,今年跟去年相比至少增長2-3倍。並且,現在我們好萊塢、港澳臺、日韓、新西蘭、印度的客戶非常多,發展非常好。

總結一下就是,做B2B的一定要模式創新。

郭凱:踏實把事做好是根本

我們本身是企業級服務企業,結合我們自身的經驗談幾點感受。

B2B的本質是什麽?B2B企業級服務最根本的還是要踏踏實實把事情做好,而不是平臺思維、價格思維,這是最難的也是最必要的事情。

很多好的B2B公司,甲骨文、思科,他們這麽幾十年如一日堅持一個事情。最難的是用最苦逼的精神把事情做好,回歸初心。

B2B其實是個全球市場,以全球格局怎麽看B2B?

首先,聚焦聚焦再聚焦。很多中國公司關註點很散,國外很多公司真的是產業聚焦、領域聚焦,在一個領域深耕。

另外一定要有核心技術,B2B企業比C端難伺候太多了。作為資深的乙方,沒有自己的核心技術、核心品牌、核心能力,這條路是走不遠的。從全球範圍來看,我們看到兩個能力比較重要:技術能力、專註能力。

中國的市場現在還處於B2B1.0階段。無論是B2B電商,包括SaaS、PaaS等,還是產品化。但德國、美國今後五年會看到一個趨勢,人家已經走完了從產品化、產業化到工業化的路線。

所以,今天我們談B2B市場企業級服務,最根本的是你的規模,就是工業化本質最核心的東西。今天很多很多公司還在談一個產品,這太初級了。未來兩年,我們判斷B2C企業的整合兼並用了五六年,可能B2B企業兩年就會走完。

另外,對企業級客戶的需求把握能力還有待提高。我們看了很多小的B2B企業,服務的也是小企業,但真正能夠持續給你錢的一定是大公司,這種大公司的企業需求往往不是一個小產品、小團隊能把握得了的。

另外,把個人能力轉化成組織能力,有了人才凝聚力,才能走得更遠。

建議凡是有興趣、有信心、有信念從事這個領域的朋友們,把心放回來,回到自己的原點,把公司、企業真的當成上帝,踏踏實實把企業做好。B2B不光是企業對企業,更重要的是從自己的光輝走向另外一個光輝。

企業 服務
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坐在 B2B 風口 上是 是種 什麼 體驗
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峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162943.shtml

峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活
野草新消費 野草新消費

峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

零售的本質就是不斷的去完善自己,是一件非常需要摳細節的事情。

近半年,大家一定註意到一個變化,消費升級的話題熱度開始慢慢蓋過其他行業,很多吃喝玩樂的新品牌也進入大家的視野。那麽,消費升級熱潮背後的動因是什麽?在眾多的消費項目中,如何尋找到下一個周黑鴨、三只松鼠?不同企業在新一輪的消費升級中,將面臨怎樣的洗禮?

投資人看新消第四期野草君峰瑞資本副總裁黃海進行了專訪,帶你一探究竟。

口述 | 黃海

整理 | 張曉軍

消費產業為什麽迎來升級?

消費者更加追求品質與個性

從2016年下半年開始,在消費領域掀起一股創業投資熱潮,產生了很多機會。我覺得所有的創業機會,可以分成幾大類,第一類是模式創新。比如以前我們在路邊叫車,現在變成了手機叫車。第二類是科技創新,它比模式創新更加底層,更加基礎。比如搜索算法,以前是不存在的。第三類機會是產業效率提升,像找鋼網這樣的公司,在效率不足的地方去提升產業效率。

還有一個機會,我認為是消費升級真正的起因,那就是消費者觀念的變化和對好產品的追求。

首先,應該把消費升級和買的更貴區別開來。

很多人可能會把消費升級和買更貴的東西聯系在一起,其實它並不是價格的升級。我非常喜歡網易嚴選這個平臺,但它賣的東西很便宜,滿足的是大家此前在街邊10元店買一條毛巾或者拖鞋的消費習慣,它也屬於消費升級。

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同時,低價的商品稍微賣貴一點,會比高價的商品更有升級的空間。比如周黑鴨的客單價在50塊錢左右,以前街邊攤賣的散裝鴨脖子10多塊錢能買到,那現在為什麽你要來買?因為50塊和10多塊在現在的消費者決策當中,不再具有完全壓倒性。

消費者會考慮它的品質和品牌,考慮好不好吃的問題,以及自己的消費能力。低價商品比以前貴一點,但他消費需求的減弱並不會很明顯,反而能被品質升級和品牌升級等抵消。

其次,消費者觀念變化主要體現在追求品質保障與個性化兩個層面。

第一,消費者開始更多的追求品質保障,這是消費者底層消費心理和行為的轉變。品質,很簡單,就是好的東西與合理價格的搭配。它是一種更合理的平衡,代表了消費者對於品質很強的判斷能力。如果推出的產品滿足了用戶這種需求,用戶會對它非常買賬。需要註意的是,它應該和性價比區分開來,因為性價比強調的更多是極致的價格。

第二,個性化。個性化有很多關鍵詞,比如設計感、時尚化等。舉個例子,峰瑞投了一個叫PARTICLE FEVER(粒子狂熱)的體育服裝項目,它的亮點在於運動和時尚的結合。以前我們買運動褲,可能不會想到這個東西好不好看,單純的買運動或者買時尚,現在通過將運動服裝時尚化,就有了一個很清晰的個性。它不見得屬於定制或者高端,但它肯定是個性化的。

當然,在每個人個性都不太一樣的情況下,需要抽取出來一種很清晰的趨勢,比如在運動服裝上開兩個洞是一種個性化,但可能不是社會的趨勢。很多的人通常都想往同一個方向去表達個性時,他就會變的有社會整體趨勢的概念,而不是單純的標新立異。

優質供應鏈與資本的轉向

除了消費心理的轉變,產業的變化也是推動消費升級的一個很重要的因素。

以網易嚴選為例,在外貿最火的時候,做網易嚴選很難,因為優質的供應鏈都被無印良品、GUCCI等國外品牌商占領了。供應商可能生產GUCCI的產品都生產不完,更沒有額外的生產線和資金,來配合國內的品牌升級。

但到了現在,外貿不景氣,出口增長變緩,國內成本上漲等因素,讓很多外貿供應商的日子再也沒以前好過了。當國內的品牌需要合作時,供應商的主動性和配合程度會比以前高得多,同時他們也有更多時間和精力,去拓展國內的品牌客戶。

這其實說的是供給端的問題,而在當前,不難看出的是,需求和供給都在往消費升級的利好方向發展。

在資本層面來講,我自己的理解是,做消費是一個長期生意,是一個能投30年的行業。這個行業不會因為今年熱,明年就不熱。比如說,三只松鼠被IDG投資的年份是2012年左右,當時市場上沒有人討論消費升級。就像大家說便利店是今年的風口,但其實7-11是2004年進入中國的。

對峰瑞來說,我們倒沒有感受到消費升級這個風口或者節點,因為峰瑞資本在這個領域從開始專註、研究和深耕,已經有很長一段時間了。不少人之前是投互聯網的,現在可能沒有合適的項目投了,就來投消費,對於他們來說會是一個節點。

同時,我們也認為,消費通常沒有風口,因為消費項目的發展,不會像模式創新類項目發展的那麽快,消費永遠是基於用戶消費需求的改變,消費需求只能是漸變,但模式創新會是突變。

如何判斷一個消費項目的優劣?

選品類:未被巨頭註意,有機會快速增長

消費升級,升級的就是品質和個性。

回到做具體的投資選擇,第一點很重要的就是品類分析,為什麽重要?因為有一些品類註定沒辦法做的很大。那怎麽找出有發展潛力的品類呢?舉個例子,峰瑞資本對食品投資一直都非常大的熱情,峰瑞資本投資過三只松鼠、關茶等品類,每一個領域其實都不太相同。

在這樣的情況下,我想提出來討論的問題是,為什麽食品一而再再而三的出現大企業?我覺得核心的要點在於,食品業是比較容易出標準化單品的行業。什麽叫標準化單品?就是一個SKU(庫存量單位)能支撐多大的銷售額?

單品能夠做的足夠大的話,那說明SKU數量不用太多。如果都是做50億的銷售額,一個單品如果只能做1000萬,就需要500個單品,但如果一個單品能做5億,那只需要10個單品。

如果我們去分析這兩比生意,一個1000萬乘以500,一個是5億乘以10,他們都做到50億的銷售額。但在同樣的銷售額下,後者的利潤會更高,因為它的SKU少,管理會相對更簡單。如果SKU增加,它牽涉到的庫存管理、選品、上新壓力,都會幾何指數的上升。

那如何再從食品的大類分出以為有潛力的小類出來,這就是另外一個邏輯。比如峰瑞最近投了一個抹茶品牌,我們為什麽會選出抹茶這個小類?

理由在於我們必須要找一個還沒有被巨頭註意,但是有機會能夠快速增長的品類。這里面有兩個限定條件,第一是它沒有被巨頭註意到,還沒做好的品類。如果巨頭已經在做這件事,就像你現在說要做果幹企業,那現在肯定很少的概率會投資這類企業了,因為你在這個階段很難超過三只松鼠。

第二個是它有可能快速增長,這只是一個可能性。但我可以說的是,怎麽判斷它會不會快速增長?

首先要結合一些國際化的經驗,就像我們投資的抹茶,是因為抹茶在日本已經被驗證過了,是一個社會的主流品類。它在日本的市場規模相當大,但在中國還處於剛剛興起的階段。

那在日本好的品類是否就意味著在中國就好呢?我的理解是這樣的,第一點茶的文化,包括抹茶,都是從中國傳入日本的,只是在日本保留的比較好,但本質上還是中國傳統的茶文化。

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第二點日本和東亞其他國家在飲食口味上是比較類似的,中國人也很愛吃日本料理,經常去日本旅行,有非常多的機會接觸日本的好東西。所以,我們對於消費的口味的理解,通常要去參考日本,而不是美國。

此外,我也覺得,抹茶是符合消費者心理變化趨勢的,這個趨勢體現在抹茶不甜,本身有點苦味,是一種比較清淡、健康的食材,同時它又具有美味的一面,可以跟牛奶、糖和巧克力等做搭配。

無疑,今後的消費者會越來越意識到健康,但又不能舍棄美味,所以希望在這個過程中逐漸找到一個平衡點,抹茶將是一個比較好的選擇。

當然,這只是為什麽投抹茶的原因。目前還有很多市面上非常快速發展的品類,比如芝士、牛油果等,它們每個發展的原因都不太一樣。每一個品類背後的驅動力也不能一概而論。

選團隊:品牌洞察、供應鏈能力和創始人心胸

一般的話,我們是先確定大類,再確定小類。如果再往下的話,主要看的就是團隊,看你的品牌能力和供應鏈能力好不好?

你可以看到,一個消費項目里本來只有兩件事情,比如第一你確定鴨脖子和抹茶這兩個品類是要投資的。第二,在這個品類當中,你去選你認為最好的品牌。從這個層面出發的話,你會發現選品牌其實就是選團隊,就好比你要投咖啡,選星巴克還是選costa,表面上選的是品牌,但實際上選的是這個品牌背後的團隊

選消費品牌跟其他類別產品不一樣的是,好的消費品牌需要具備兩個能力,一個是供應鏈能力,能夠持續地把優質產品生產出來,按時發到消費者手里。

另一個是做品牌營銷和消費者洞察的能力。其實消費者洞察包括營銷,營銷是消費者洞察能力的一種具體體現。那這種洞察有什麽評判標準呢?

它沒有一個非常客觀的標準,但有一些簡單的標準,舉例來說,大家可能都聽過樂純,說明樂純在消費者當中影響力比較大,酸奶當中除了樂純很少人能說出三個品牌。

可以說這是洞察的一種結果,就是它能在粉絲當中形成更大的影響力。而它的原因在於團隊對於消費者有深刻的洞察,還有很強的執行能力。而且光有執行力不行,如果我講這個抹茶包裝非常好看,花了三分鐘拍攝了包裝視頻,說明你執行能力很強,但是你的消費者洞察很差的話,是不知道這個視頻應該承載什麽的?最後也無法獲取想要的影響力。

所以總的來說,我的觀點是消費者洞察是基礎,執行能力是一個必要條件,最後它的結果就是粉絲的影響力。

判斷團隊除了消費者洞察和供應鏈管理,如果再加上一個虛擬的判斷標準,那就是創始團隊的胸懷、品質,他是不是更看重整個公司的格局和發展。很多公司不是做不好這件事,而是因為內鬥才死了。內鬥跟能力沒關系,和品質、胸懷有關。

格局、胸懷、品質,這些東西體現在一個人身上,可以稱之為軟實力或者氣度。這也是項目能否發展好非常重要的因素。但很難說有一個明確的標準判定他的氣度,只能根據項目本身或者一些細節來判斷。

如他會不會能招到領域內比較厲害的二把手和三把手,他是否對所做的項目有足夠的熱愛,願意付出和真誠地分享?這都是一些很正面的價值觀,沒有很複雜。我們也並不會因為他不是海歸名校畢業,在三四線城市,就不投他們,更看重還是團隊真正的內核。

消費升級中企業的更替與洗牌

在這輪的消費升級中,不同的企業面對的問題會不一樣。對於線下企業來講,渠道能力依然很重要,但只有渠道鋪貨的能力,產品沒有辦法在品質上升級,去滿足消費者當前需求的話,這條路會越來越難走。

簡單來說,最終要回歸到產品本身,回歸你做的是不是好東西?以前有好多企業是怎麽起來的,它生產的不是好東西,但由於它的產品鋪到了線下很多、很深的渠道里,所以它的銷售額特別大。未來這樣的企業會越來越難走,因為它本身的品質是不符合用戶需求的。

至於消費升級中公司的更替,之後所呈現的狀態,我覺得這個還是要看品類。因為在消費升級中,衣食住行就處於不同的領域,拿食品來說,帶有軟性成癮類的產品更容易超越周期,活的更長。就像星巴克咖啡這個品類,咖啡本來是會上癮的,我今天喝一杯,明天還想喝一杯。在這樣的品類里面,如果它站穩了,很難被動搖,可口可樂也是類似。

但也有一些企業,它很容易被升級替換掉,例如蘋果就是對諾基亞的消費升級,因為它屬於科技行業,科技行業的本質就是不斷的更新叠代,但是誰見過可口可樂會去經常叠代它的產品呢?所以說在不同的行業,答案可能完全是不一樣的。

那經過企業的更替洗牌後,中國是否會出現很多像可口可樂這種世界級的消費品牌?我覺得是下一個階段的問題。如果你看美國企業的全球化擴張,成為世界品牌,是在70年代之後。原因很簡單,當時美國國內的需求趨於成熟,企業增長幅度開始變緩,要尋找新的增長點,所以就撲向了全球市場。

而中國的企業現在其實面對著龐大的內需,還沒有一個企業說中國的消費者需求增長已經滿足不了他的增長了,要到全世界各地區做品牌。這件事情目前來看,還有點稍早。但是5年到10年後,我相信一定會有。

現在中國有不少出海的項目,更多是模式出海,模式出海相對容易,比如你在中國做完滴滴,再去泰國做一個滴滴。但模式出海跟品牌出海完全是兩回事,現在能夠出海的品牌還比較少,小米可能算一個。像是王老吉這種帶有很強本土特色的品牌,出海的問題在於,這個品類本身是不是有全球化的接受度,具備更加通用性的特質。

新零售沒風口,80%會是食品品類

對於未來,我個人比較看好的大方向是食品和家居,新零售也在看。對於最近比較熱共享充電寶屬於模式創新,不屬於消費升級,模式創新是裂變,它可能起來很快,衰落也很快。消費升級是基於消費者心理和消費行為的升級,是為消費者提供更好的產品。

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一個典型的消費升級場景是,以前你喝的都是汽水,現在你改喝現榨的。通常來說,它的發展速度不可能特別快,但發展周期會更長,星巴克是一家30年的企業,再做30年也是很有可能的。

而且很少有真正做消費升級的企業變成熱點,比如周黑鴨、三只松鼠從來都不是熱點,這些企業就是我們所說的消費升級領域里最好的企業。它們需要長時間的積累和沈澱,不是一兩個月的風口就能成就的,現在很多風口都是大家YY出來的,可能屬於充電寶,但不屬於消費升級領域。

新零售屬於消費升級,之所以在2016年下半年起火爆起來,是因為馬雲的演說,新零售是一個很好的詞,但我認為它肯定不是風口。做零售是一件很慢,很長期,非常難的事情,盒馬鮮生得到了阿里的支持,可在此之前阿里在這個領域已經做了五年到十年的長跑。它不像滴滴,ofo一樣,一天幾十萬單,半年之內快速成形。

我覺得,新零售本質是零售,零售的本質就是不斷的去完善自己,不斷的提升效率,它是一個非常踏實,非常需要長期堅持和專註,非常需要摳細節的事情。

當然可以通過線上、線下的互動來提高一些體驗和效率。但如果說零售有100個特點的話,線下流量導到線上可能是其中一個特點,不能代表它的全部。而且這些事情也沒法成為風口,因為它不會在一年、兩年之內就形成一個多大的、想象的東西。

馬雲說,線上線下和物流結合在一起,才會產生新零售。但無論從線上到線下,還是從線下拓展到線上,對於企業來說,都存在著不同障礙。線下的話,選址和店面管理很重要。你既然要一個店一個店開,那每個店的選址都得重新選,店長要重新培養,在管理上會形成很大的難度。

如果你在線上開店,就能直接面向全國,它的問題在於做的很輕,在線上流量越來越難獲取的情況下,面臨的競爭也會特別激烈。

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反過來看線下,比如我在三里屯核心商圈拿到店的話,這個區域內很難出現100家同樣的店。這說明了線下是能夠占坑的,這個坑就是所謂的商圈,這些好的位置占住了,就能夠給你帶來非常大的好處,別人很難進來。線上店雖然能夠面向全國,但不存在這種稀缺性,這也是線上和線下最大的區別。

最近,不少公司都在做線下便利店,像京東宣布未來五年在全國要開設超過一百萬家京東便利店。那它為什麽去開便利店,而沒有只賣它自己的3C產品?

這就屬於品類的問題,我的一個核心的觀點是,3C的品類不一定要線下,3C這塊京東做線上就好了。但是,通常來說吃的品類很難逃離線下,為什麽大家都跑去做新零售,其實新零售80%是關於吃的零售,便利店80%是關於吃的,自動售賣機80%是關於吃的。京東去開便利店,里面賣的東西也大都是吃的。

阿里為什麽投資盒馬鮮生?因為阿里總不能在淘寶上賣小龍蝦、大龍蝦,你去盒馬鮮生就能找到很好的扇貝和龍蝦、螃蟹等食品。這些食品沒辦法在淘寶上賣,但它能夠和線上形成很強的互補性。而線下的互補性,很大程度會來自於吃這個品類。

現在也出現了不少其他品類的便利店,但我覺得他們首先都得回答一個問題,線上比線下弱在哪里?如果線上都做不好,為什麽換了一種方法之後,你可以比原來做的更好?

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峰瑞 資本 黃海 消費 升級 沒有 風口 本質 上是 是個 細工
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IPO問題實質上是制度問題 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wpxi.html

    今天,股市大跌,中小創下挫更甚。人們究其原因,形成兩派針鋒相對的意見。

    一派認為:IPO發行驟然增加,從好不容易減少到每周4只,一下子增加到每周8只,又恢複了大躍進速度,造成市場信心大失,導致股市大跌。歷史事實證明,每次停止新股發行,股市即刻上漲。當前股市如此低迷不振,不可再向股市抽血,而要補血才對。

    另一派認為:新股上市就連續漲停,說明市場很有需求。停發新股救得了一時,救不了一世。停發新股,“剝奪了投資者低價買新股的權利”。應該加快IPO常態化,解決場外IPO堰塞湖,使得殼資源失去價值,讓垃圾股邊緣化,這樣才能使價值投資成為市場主流,從而促進市場健康發展。

    “你怎看?”有朋友問我。

    1、我始終認為,對於股市重大走向或變化,並不是事後馬上就能找到一兩個確切的主要原因的,所以說,對於今天“黑色星期一”,究竟是不是IPO發行量反彈而造成的,我實在不得而知。

    2、關於要不要這樣發放IPO,就事論事地講,我也實在說不出個所以然來。不過,我想,我們不妨暫且把這個問題放一放,不予討論。在此,我只想提一下:

    關於IPO的問題,其實,說來說去還是一個老大難問題:制度缺失。其實,A股自誕生以來,就一直存在著制度嚴重缺失的問題。首先,現行的IPO發放機制很不好!如果遵循市場經濟規律,完全按照市場化來發行,還會有那麽多人削尖腦袋、打破頭要來上市嗎?其次,退市制度幾乎沒有,造成誰都想來和敢來撈錢,不撈白不撈。再次,缺少產權搶購制度(俗稱“敵意收購”制度),如果有了這項制度,也能對上市公司起到有力的制約作用!你經營不好,一夜之間公司就有可能被別人搶走,再不是你的了。這樣,你還敢肆無忌憚地來上市嗎?如果上述這些制度建立起來並嚴格執行,你說,IPO發行還會有什麽問題嗎?現在,只顧發行IPO,那麽市場內的垃圾股越積越多,這個堰塞湖怎麽泄掉?

    誠然,IPO常態化,直接體現了金融為實體經濟服務的要求,讓殼資源盡快失去價值,使垃圾股越來越遭冷落,引導資金流向優質公司,從而可使“價值投資”蔚然成風,最終讓我大A股健康發展,開啟慢牛、長牛局面。這個設想和邏輯可謂很有道理吧?然而,我們小散只想弱弱地問一下:

    在實現這個目標的過程中,顯然不可避免的又要由廣大投資者付出巨大代價!我國股市的發展幾乎都是由危機倒逼或問題導向的,而為什麽每次大大小小的改革與進步都要用廣大投資者辛辛苦苦積攢下來的血汗錢來換取?對於股市治理,為什麽大都偏向於對投資者一方下藥,讓其用沈重的代價來換取血的教訓?其實,制度是市場的靈魂,IPO問題實質上是制度問題,因此,對於A股,迫切需要加快制度建設與完善運行機制,好讓廣大投資者少受一點損失與傷害,同時,更需要嚴厲監管的是上市公司一方,而不是廣大投資者一方!是不是?


鏈接閱讀:《A股任重而道遠》(2017-05-26)
         優化資源配置才是股市的首要功能》(2017-05-12)
IPO 問題 實質 上是 制度 xuyk 博客
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IPO問題實質上是制度問題 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wpxi.html

    今天,股市大跌,中小創下挫更甚。人們究其原因,形成兩派針鋒相對的意見。

    一派認為:IPO發行驟然增加,從好不容易減少到每周4只,一下子增加到每周8只,又恢複了大躍進速度,造成市場信心大失,導致股市大跌。歷史事實證明,每次停止新股發行,股市即刻上漲。當前股市如此低迷不振,不可再向股市抽血,而要補血才對。

    另一派認為:新股上市就連續漲停,說明市場很有需求。停發新股救得了一時,救不了一世。停發新股,“剝奪了投資者低價買新股的權利”。應該加快IPO常態化,解決場外IPO堰塞湖,使得殼資源失去價值,讓垃圾股邊緣化,這樣才能使價值投資成為市場主流,從而促進市場健康發展。

    “你怎看?”有朋友問我。

    1、我始終認為,對於股市重大走向或變化,並不是事後馬上就能找到一兩個確切的主要原因的,所以說,對於今天“黑色星期一”,究竟是不是IPO發行量反彈而造成的,我實在不得而知。

    2、關於要不要這樣發放IPO,就事論事地講,我也實在說不出個所以然來。不過,我想,我們不妨暫且把這個問題放一放,不予討論。在此,我只想提一下:

    關於IPO的問題,其實,說來說去還是一個老大難問題:制度缺失。其實,A股自誕生以來,就一直存在著制度嚴重缺失的問題。首先,現行的IPO發放機制很不好!如果遵循市場經濟規律,完全按照市場化來發行,還會有那麽多人削尖腦袋、打破頭要來上市嗎?其次,退市制度幾乎沒有,造成誰都想來和敢來撈錢,不撈白不撈。再次,缺少產權搶購制度(俗稱“敵意收購”制度),如果有了這項制度,也能對上市公司起到有力的制約作用!你經營不好,一夜之間公司就有可能被別人搶走,再不是你的了。這樣,你還敢肆無忌憚地來上市嗎?如果上述這些制度建立起來並嚴格執行,你說,IPO發行還會有什麽問題嗎?現在,只顧發行IPO,那麽市場內的垃圾股越積越多,這個堰塞湖怎麽泄掉?

    誠然,IPO常態化,直接體現了金融為實體經濟服務的要求,讓殼資源盡快失去價值,使垃圾股越來越遭冷落,引導資金流向優質公司,從而可使“價值投資”蔚然成風,最終讓我大A股健康發展,開啟慢牛、長牛局面。這個設想和邏輯可謂很有道理吧?然而,我們小散只想弱弱地問一下:

    在實現這個目標的過程中,顯然不可避免的又要由廣大投資者付出巨大代價!我國股市的發展幾乎都是由危機倒逼或問題導向的,而為什麽每次大大小小的改革與進步都要用廣大投資者辛辛苦苦積攢下來的血汗錢來換取?對於股市治理,為什麽大都偏向於對投資者一方下藥,讓其用沈重的代價來換取血的教訓?其實,制度是市場的靈魂,IPO問題實質上是制度問題,因此,對於A股,迫切需要加快制度建設與完善運行機制,好讓廣大投資者少受一點損失與傷害,同時,更需要嚴厲監管的是上市公司一方,而不是廣大投資者一方!是不是?


鏈接閱讀:《A股任重而道遠》(2017-05-26)
         優化資源配置才是股市的首要功能》(2017-05-12)
IPO 問題 實質 上是 制度 xuyk 博客
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