📖 ZKIZ Archives

潘越飛：一個三線小鎮的數字生活

http://www.iheima.com/archives/33080.html

浙江東部一個三線城市裡，有個以菱角聞名的三線小鎮，那就是我老家。

和所有人一樣，回家過年被問到工作。遇普通親戚，答「記者」，遇牛氣親戚，答「研究互聯網的記者」，遇一站到底看多了的親戚，答「修電腦和手機的記者」。

於是我在春節期間被拉到各種親戚面前表演維修技能，卻也乘機瞭解了下小鎮的數字生活。

可能城裡的IT老爺們快進化到更高級的物種了，相比之下，小鎮居民的數字生活很「落後」。非得概括出「落後」原因啥的，真心太累，我就把看到的都說道說道，你們感受一下。

　移動互聯網

　手機：小鎮人覺得，手機只有兩種，手機和跟電腦一樣的手機。

手機待機長，睡前一扔就好，打電話發短信夠用。可惜過年要群發短信時，手機裡找個聯繫人、群發20人以上都很難。

跟電腦一樣的手機，是高科技，是一般人弄不懂的。據說2000塊錢買這麼個小東西，比10年前6000塊買的賽揚CPU電腦還牛。不過最大的問題是待機太短，每天要伺候這玩意充電，有點累。

一般情況下，2000塊買個手機是可以的，1000塊以下的手機也夠用了，只有當地小老闆家會給兒子買台蘋果手機，小老闆自己決計是不買的。

鎮上的老人家麼(40歲以上)，就安安耽耽別換了，如果女兒實在要給自己換新的，就勉強拿來試試吧，不過太複雜了肯定學不會，基本就是當普通手機用。

　　運營商：小鎮的運營商只做三件事，賣手機，充話費，裝寬帶。

城裡面搞手機體驗式專區，那是要騰出地來裝修一番，不擺上20台智能手機，不放台IMAC就是沒做到位。小鎮的運營商很簡單，隨便般張桌子，堵在路上，上面放三台華為的機子，就完工了。

因為小鎮運營商心裡很清楚，在這裡買手機的，沒人弄得懂小米和大米的區別、三星牛還是蘋果牛、OPPO是韓國牌子還是步步高的馬甲，所以，有沒有現場體驗不重要。

同樣沖1000塊話費，選華為就送一台原價1699的，附贈菜油一桶，贈送500話費，選三星就只能原價2999的變成1999的，那當然選華為。啊，你說要看系統版本、GPU、屏幕亮度?都啥東西啊。華為手機能切水果不，能玩湯姆貓不，可以，那就成了。

至於話費，撐死了不能超過50元，除非是年輕人在談戀愛，天天打電話。

流量套餐麼，30M夠了，為什麼，手機就是打電話的，上網就是發微信用的。

手機壞了怎麼辦?找運營商隔壁修手機的張三，就算把壞手機給了運營商李四，最後還是到張三那裡的。

寬帶大概是4M 1000元的樣子，電信、鐵通都能辦。最熱門的是裝寬帶送手機送話費的套餐，多出來的手機其實用不上，但就算放在家裡存著也舒坦。

無線路由器要不要用得考慮下了，整了這個東西據說輻射很強，如果不是兒子逼著要裝，能不裝就不裝。

APP：最常用的APP分別是:1、手機手電筒，2、微信，3、網易新聞客戶端，4、我查查，5、搜狗輸入法。

手電筒穩居第一名是因為，小鎮上燈光不好，樓道里烏漆墨黑，本來要隨身帶實體手電筒，現在手機能用了，自然不能浪費。

微信也是好的，本來給兒子打電話，還得擔心他是不是在忙，現在有啥事直接說句話，就只用等著回音了，關鍵是說再多都不花錢。微信裡一般會出現的好友不超過10個人，都是熟到不能再熟的人。朋友圈偶爾會開一下，看看兒子發的照片就能知道他最近在幹嗎，不過肯定不說話，因為打字不方便。

實在要打字發短信了，那就用搜狗輸入法吧，因為以前電腦裡用的就是這個，牌子夠硬，現在搬到手機上了還能手寫，更好。總不能要老人家每次發短信都拿出老花鏡一個鍵一個鍵找吧。再說了，手機裡那些個鍵都是虛擬的，一不小心手指會滑到旁邊去，還是算了。

我查查能火我也很好奇，一問才知道，自從知道掃瞄商品裡的條形碼，就可以看到價格後，用的人就多了。別人來送的禮，一查，就知道那傢伙把人情看多重，店裡的東西一查，城裡原來賣的這麼便宜，想宰人，沒門，趕緊給我按照這個城裡價格來一份。

哦，對了，這些APP基本都是手機買來時，已經被運營商預裝在裡面的，或者是兒子城裡回來時順手裝的。以後的日子裡，APP絕對不會去更新，更不會去安裝新的，誰讓現在有幾十萬種應用，根本看不懂呢。

　O2O：真的有O2O麼，不就是在手機上買東西麼。

樓下買煙花爆竹的已經是三年的朋友了，對面超市的店長以前是同一個廠的，十家飯館裡九家都是熟到不能再熟的朋友，煙店老闆很扣門懶得搭理他，所有這些人、這些店，全部去打一圈招呼也不超過半小時，還有O2O什麼事。

要優惠?朋友那裡隨便拿折扣貨。要送貨上門?走兩步就直接可以拿了，還麻煩人家多不好意思。要在線瀏覽海量商品?你丫該是有多懶，連逛街都不肯了，飯後去店裡逛兩步不就是鍛鍊麼。

而且手機上買東西動不動就要輸入個人信息啊銀行卡啊，太不安全了，萬一被扣費了找誰都不知道。

淘寶倒是不錯的，上面都是城裡漂亮女人在買的東西。不過，買這麼花哨，鎮上好像不合適啊，會被說心太野的，還是小鎮的裁縫店直接要件指定花紋的羊毛衫更好。

　PC互聯網

　電腦：買電腦，最早為了小孩子學習，孩子畢業後就是拿來炒股的。

電影倒是喜歡看，不過基本就是鎮上有點文藝細胞的人做的事情。對一般人來說，平時電視裡節目就很多了。你看部電影，大家都沒看過，平時有什麼好聊的，還不如大家一起追央視黃金檔的抗戰片，見了面互相交流下心得，誰在電腦上搶先看誰是小狗。

就是保養電腦比較麻煩。動不動就死機，只能把整個主機吭哧吭哧搬到店裡去修一下，那個小老闆真是神了，重新開了次機就修好了，也就10塊錢的事情，小老闆要是說毛病比較厲害要重裝系統，也只要50塊錢。萬一小老闆說是硬件問題，那就搬到城裡去修吧。

據說，電腦裡病毒很多的，亂七八糟的網站就不敢上了，看新聞有網易、新浪，聊天有QQ，遊戲麼有邊鋒和QQ遊戲大廳，微博裡的東西都是話啊沒說完的還是不玩了，優酷和土豆看看視頻挺好的。

以防萬一，還是裝三個殺毒軟件吧，瑞星、金山、360都用上，這樣就安全了，雖然好像電腦變慢了，但沒事，總比中毒好。

對了，還有平板電腦，小鎮人眼中，這和傳統電腦沒多大區別，同樣都是不會帶出家門的玩意，最大的區別是，傳統電腦放在書桌上，平板電腦放在床頭或者馬桶邊。

　　遊戲：小鎮的遊戲有兩種形態，網吧形態和棋牌形態。

網吧是年輕人的最愛，鐵打的營盤是浩方，因為CS和DOTA萬年長青，一幫人抽著煙大聲嘶吼著，這才是爺們。每年總有幾款遊戲在網吧貼滿海報，那定然是當年最火的，傳奇、仙劍、仙境、西遊、完美、奇蹟都輪流當過頭牌。

年紀稍大，就開始玩棋牌遊戲了。反正平時吃完晚飯沒事就會去棋牌室玩兩把的，那哪天不去的時候就在電腦上玩吧。要是老婆管得緊不讓去棋牌室，那電腦上玩總不說了吧。而且學會電腦玩棋牌遊戲，萬一年紀大了外面跑不動了，家裡一個人也能繼續開心。QQ遊戲最火，邊鋒其次，因為不少邊鋒的遊戲，例如紅十之類的，只在當地流行。

　　其他數字產品

　　3D電視：這個真心不靠譜。看個電視還要帶眼鏡，多麻煩。

過年時，十多號人去親戚家拜年，圍著電視機啃瓜子。這時候，你換台3D電視試試，先別說家裡不會配那麼多3D眼鏡，就算真配了，10多號人都戴著眼鏡，找瓜子都難找。萬一有個小孩子還大哭，這電視看到我頭暈，那主人家真是尷尬大了。

像創維、TCL、LG等在小鎮豎起的那些絢爛標牌，只會讓大家看不懂。對小鎮居民來說，看電視，是一幫人圍著聊天的解悶工具而已。

佩戴式設備：我和好幾個人談起了iWatch，大家都很興奮。

相比起突兀甚至太招搖的谷歌眼睛來說，一款智能的手錶更讓小鎮居民容易接受。

在他們的想像中，這個智能手錶的功能應該有：時間、計步器、GPS定位(防止小孩子和老人丟失)、檢測身體指標(老人的心跳情況等)、緊急呼叫(自動在身體指標出現異常時聯繫醫院)、低耗電(至少能用一週)、牢固(諾基亞那水平)。

不應該有的功能是：顯示(屏幕太小，看了眼睛酸，除非是牛逼的3D投影)、多手勢操作(原因如上)

　　數字閱讀：對於新聞，小鎮居民認為就該免費，對於書籍，他們覺得這該收費。

當我掏出Kindle，顯示出裡面的多看書城，父親難得稱讚了一款數字產品。

讀書要專一，因此單純的閱讀器讓他們喜歡。讀書要保護眼睛，因此看著和實體書差不多的電子墨水讓他們放心。讀書該花錢，因此一個可以花了錢就能看到好書的網絡商城讓他滿意——不過父親居然對幾本在香港才能買到的書感興趣，這就是中國互聯網上找不到的資源咯，愛莫能助。

小鎮上，讀書的氛圍已經很淡了，唯一的新華書店店面被分成兩部分，一部分賣教科書，一部分叫誠品書店(囧)，賣文具。

我說現在Kindle不如iPad賣得好，我爸的反應是：讀書人一直是少數。

　　後記

小鎮的數字生活，有點反潮流，但我覺得應該被重視起來。

城裡的各位IT老爺們，你們每日關注那些搜索新技術、顯示新科技、大數據玩法、云端新概念，也許是時候該接下地氣，不是只有拿到投資人數千萬的投資就算成功，讓更多人感受到科技對生活的改變才有幸福感。

這不是要求企業都舉起社會責任感的大旗，而是為了新的商機。一二線城市裡的競爭很激烈了，每天都有新的團購網站死亡，每天都有進行到一半的項目無疾而終。而我文中描述的小鎮，在中國應該有數以萬計，這片市場不要求你的項目必須領先全球，不拒絕C2C，要求就兩個字：實用。

我聽說一個縣城小超市請了顧問，十多萬的費用，顧問給員工們帶去的最大改變是，每天有了開晨會的習慣，小超市迅速成了當地龍頭。

我最近在看一本叫《顧客為什麼購買》的書，作者用攝像機、數據點、表格、算法來跟蹤商場顧客的行為，結果發現音像店唱片排行榜太高，很多人要踮起腳尖看，降低排行榜標牌的一週後，唱片店銷量提升了25%;超市把領帶貨架放在主通道，結果行人老是被撞，為了避免被撞，顧客只能離開，工作人員把貨架挪到固定通道後，銷量迅速增長……我想，如果作者安心跟著學術界巨頭去研究大數據啥的，估計就是一默默無聞小助手，但將自己所學放在生活中後，帶來的改變豈止是小小的行為分析結論。

互聯網圈那麼多聰明人，只要帶一點關於互聯網用戶體驗的心得去改變小鎮，也許其報酬與幸福感，都比死撐著要做偽喬布斯強許多。

唐山市移動互聯網觀察：中國二三線城市移動互聯網的真實現狀！

http://www.iheima.com/archives/36231.html

唐山距離首都北京僅180公里，車程2小時。雖然相距不遠，卻有著與北京氛圍不同的移動互聯網世界。走訪唐山，從裕華道一條街到永通、日昌、手機連鎖，從運營商營業廳到蘇寧國美(微博)手機賣場，從貼膜維修小店到唐山百貨大樓，一個真實的移動互聯網世界漫捲開來。

在北京，有中關村的熙熙攘攘;在唐山，有裕華道的車水馬龍。在北京，有天橋路邊的貼膜、售殼小攤;在唐山，有面包車上的手機生意。相同的是，蘋果和三星都是最暢銷的手機品牌;QQ、微信、陌陌都是較為常見的聊天軟件。

在唐山，年輕人喜歡去裕華道「淘」手機，年長者則喜歡去百貨大樓等商場或手機連鎖。

裕華道上，「貼膜、維修、越獄、下載」一體式服務受到歡迎;在唐山市的一個小鎮，農民工手機成為一門大生意。

•手機篇

品牌：最受歡迎的手機品牌：蘋果和三星。

手機渠道：裕華道一條街(個體經銷商);運營商;永通、日昌、樂語、迪信通等手機連鎖;唐山百貨大樓(多家手機經銷商入駐);國美蘇寧賣場。

裕華道：唐山的「中關村」

裕華道，唐山市最繁華的手機一條街。

在這條街上，有上百家手機經銷商，氛圍頗似北京的中關村。與中關村大賣場不同的是，這裡的手機店沿街而立，背靠居民樓，一條龍排開。傍晚時分，店內是買手機匆匆的人群，店外有愜意的下象棋的老人。

裕華道是唐山年輕人買手機最主流的渠道。在這裡，既有蘋果、三星等國際品牌，也有華為、聯想、小米、OPPO等國產品牌，也有不知名的品牌和山寨機，應有盡有。

年輕人喜歡來這裡「淘」手機，價格便宜，品類豐富，並不在意買水貨;而父母輩則喜歡去唐山百貨大樓或手機連鎖買行貨，希望品質得到保證。

在裕華道，還有一座知名的新舊手機交易市場：裕華通訊市場。由於工作日，裕華道的個體經銷商、永通、日昌、蘇寧、國美等地略顯冷清。但在裕華通訊市場，人流湧動，購買者多為40歲以上年齡的人群。這裡的手機主要以二手、仿貨、山寨手機為主。

在裕華道一條街，有這樣一番景象：

——兩年前，受歡迎的智能手機有蘋果、三星、摩托羅拉、HTC、諾基亞，現在最受歡迎的是蘋果和三星，最暢銷款為iPhone 5、iPhone 4S、三星7100和7102。

——小米手機在當地較受歡迎，被用戶和經銷商評價為「性價比高」。走訪中，兩位17、18歲的少年分別買了一部小米手機1S，價格1400元左右。一位經銷商除了賣小米手機正品(米2售價2500元左右)，也銷售小米手機高仿機，售價600元-800元。

——經銷商反映，自從去年下半年以來，HTC手機銷量下滑，逐漸退出第一陣營。一位經銷商分析，銷量不佳與其外觀、時尚度相關。不過，HTC蝴蝶(售價4700元左右)受到歡迎，曾一度斷貨。

——聯想、華為、步步高、朵唯也是經銷商重點推薦的手機品牌。

——在這條街上，也有一些並不常見的手機品牌。例如，一家經銷商說銷量最好的手機是MEEG米歌，促銷價999元;也有經銷商大力推薦歐新、知己等品牌。

——在裕華通訊市場，主要是二手、高仿、山寨手機。高仿蘋果、三星、小米，售價500-600元;其他不太知名的手機有大顯、知己、愛我、天時達等，600元-700元，生產地為深圳。

——一位聯通內部人士透露，在其銷售的合約機中，蘋果占60%，三星佔20%-30%，其餘為華為、酷派等品牌。

——裕華道上的維修店、貼膜店，一般都提供越獄、下載服務，越獄從30元-80元不等，Android手機刷機約40元，如果下載應用需加20元。

除了裕華道，運營商合約機、永通(河北手機連鎖)、日昌(唐山手機連鎖)也是唐山居民購買手機的主流渠道。而蘇寧、國美的手機區略顯冷清。在蘇寧遠洋城店，銷售商品以家電為主，手機區面積僅10平米，品類較少，價格相對較高。

一位手機連鎖店工作人員認為，裕華道手機價格雖低，但無法保證正品，不排除有翻新機。而這也是一些消費者的顧慮所在。

據唐山本地居民反映，由於近兩年智能手機的發展，本地居民越來越青睞運營商渠道的「買手機贈話費」形式，這對一些手機連鎖品牌也造成一定的衝擊。

•應用篇

常用應用：QQ、微信、QQ音樂、空間、微博、360手機衛士、UC瀏覽器、淘寶、百度地圖、陌陌。

常見的內置應用：QQ、微信、QQ遊戲、QQ瀏覽器、手機管家、應用寶、百度、百度輸入法、UC瀏覽器、有你短信、憤怒的小鳥、水果忍者、搜狐云中店、愛讀掌閱、酷狗音樂、ireader、酷蛙斗地主。

手機聊天的世界：微信、QQ、陌陌

微信、QQ、陌陌，被當地譽為前三大聊天軟件。

走訪的經銷商、被調查的用戶中，微信皆是必備應用之一。一位手機維修商說：「最常用的軟件有QQ、微信，現在一批年輕人也開始使用陌陌。」

阿東、礬礬、阿君、阿宇是唐山一中國際部的高中生，阿東、礬礬、阿君讀高三，阿宇讀高二，四人皆是95後。

國際部是唐山一中的出國留學班。唐山一中對普通班學生的要求是不准佩戴手機，對國際部學生的要求則是「進校門需關機」。由於國際部氛圍較為寬鬆，這裡有著更為豐富的移動互聯網生活。

在某種程度上，國際部是唐山上流社會的代表。據一位老師介紹，唐山市擁有煤炭、鋼鐵、水泥、電力、陶瓷幾大行業，私營業主的比例較高，帶動了當地教育、餐飲、美容等行業的發展。

阿宇所在的班級一共25人，其中21部iPhone，包括iPhone 5，iPhone 4S、iPhone 4，4部三星，1部HTC(同時擁有iPhone)。國際部同學對蘋果的鍾愛是一個特例。在普通班，人數約60人，蘋果只佔十分之一，不少同學仍會使用初中畢業後買的諾基亞，很多女生選擇OPPO。

這些「高帥富」學生的移動互聯生活活躍且富有見地：

——微信已經非常普遍，在他們的同學中，使用率甚至超過了QQ。在他們看來，微信對信號要求不高，即使較弱的信號下也能收到消息;更簡潔，排除了很多干擾信息。

——前三大常用應用幾乎全部與QQ有關。除了QQ、微信，常用的相關應用還有QQ音樂、QQ空間。阿東是QQ綠鑽用戶，綁定QQ音樂後，可下載高品質的音樂。阿宇則認為，QQ音樂與QQ賬號互通，一鍵登錄，省去了註冊的麻煩。

——如果微博與微信只能選擇一個，他們會選擇微信。「朋友圈的保密性好，非好友看不到評論，可以保護隱私。」

——他們經常逛手機淘寶，並通過手機支付。但在淘寶上只會買小飾品，服飾仍會選擇線下商場，對線上的品質並不信任。

——在他們的同學中，《找你妹》這款遊戲很風靡。

小A是一位不到一週歲寶寶的媽媽，今年26歲，從事管理軟件設計工作，使用的手機是iPhone 4。小A常用的手機應用有30多個：由於設計工作，她會經常瀏覽花瓣網、照片工廠、每日壁紙雜誌;工作之餘，她會用手機購物，常用的手機客戶端有淘寶、天貓、噹噹，為了方便與淘寶店主溝通，她也下載了手機旺旺。

小A是騰訊產品的「粉絲」。最初，同類軟件她會下載幾款，體驗後選擇一款;現在她更多會在同類產品中選擇騰訊的產品，例如QQ音樂、微云。「因為騰訊的應用比較穩定。」她說，「用戶體驗上，騰訊和淘寶特別專業，360的用戶體驗也有進步。」

在調查過程中，我們還發現，用戶會被應用的一些細小功能所「俘獲」。

例如，團購在唐山仍然風靡，小A選擇的是美團網手機客戶端，她看中的是美團的「篩選」功能，例如，可以篩選出4-5人餐，省去了人工篩選的麻煩。「一個細小的功能讓人覺得非常貼心、方便」。

阿東、礬礬、阿君、阿宇四人皆選擇的是有道詞典，除了品牌知名度，他們鍾愛於「照相」功能。但他們也並非完全滿意，原因是有道詞典的照相功能「反應慢、不準確」。

另外一款較為常見的應用是「我查查」。值得注意的是，參與調查者用「我查查」的目的並非比價，而是「瞭解價格」。小胖是一位銷售人員，他在購買禮物時會首先用「我查查」掃一掃價格。「很多客戶都裝了『我查查』。我會在買禮物時掃瞄價碼，做到對『我查查』上顯示的價格『心中有數』。」另外一位參與調查者同樣說，春節期間，習慣於用「我查查」對收到的禮品掃瞄一番。

作為寶寶媽媽，小A挖掘了很多記錄寶寶成長的應用，皆具備特色功能。例如，寶寶拍拍，每日為寶寶拍下照片，上傳後可在不同設備間登陸瀏覽;倒數日，記下特殊的日子後，會記錄距離這一天還有多少天;當這一天過去後，顯示出這件事已經過去多少天。

可以說，很多軟件的小功能，顯示出的是大智慧。

•運營商篇

主流流量：300M-500M。2G仍是主流，2G與3G用戶比例約4：1。

運營商份額：2G移動份額超60%，3G聯通市場份額約60%。

2G仍是主流 3G聯通領先

聯通營業廳排隊的顧客(騰訊科技配圖)

手機賣場最繁華的裕華道附近，分佈著電信、聯通、移動三大營業廳。

雖然是工作日，聯通營業廳依然忙碌，100多平米左右的大廳坐滿了排隊的人。由於人流較多，這裡採取排隊叫號的形式。

裕華道附近的移動營業廳約200平米，除了辦理手機業務，大部分面積用來展示合作的手機品牌，工作人員耐心為用戶講解買手機返話費的機型。

裕華道的電信營業廳相對面積相對較小，客戶人流相對較少。

話費套餐方面，運營商工作人員大多向愛上網的年輕人推薦300M-500M的上網流量套餐。例如，在聯通營業廳，3G A計劃為「上網+暢聊」套餐，66元包含300M流量;156元包含500M流量。電信3G上網套餐，49元包含200M流量，69元包含300M流量，129元600M流量。中國移動(微博)的全球通上網套餐中，88元包含300M流量，128元包含400M流量，158元包含450M流量，188元包含500M流量。

從整體看，2G仍是主流，2G與3G用戶比例約4：1。在裕華道上的個體「售卡」點，每家主打聯通的2G上網套餐，9元包含300M流量。在接受採訪的對象中，大多會在家中使用WiFi上網。

一位運營商內部人士透露，唐山固網(寬帶和固話)市場份額中，聯通超70%，電信超20%，移動+鐵通超5%。移動網方面，中移動是2G的霸主，市場份額超60%;聯通市場份額超20%，電信10%左右。但在3G上，聯通領先，市場份額約60%。

據悉，當地主流寬帶在4M以上。從2011年開始，小區進行光纖改造，目前80%的小區已經改造完成。

永和超市：一家三線城市便利店的生存實錄

http://www.iheima.com/archives/47338.html

銀行暫停房貸蔓延至二三線城市：開始防樓市風險

http://www.ce.cn/cysc/fdc/fc/201309/11/t20130911_1465897.shtml
今年以來，有關各地銀行暫停房貸的消息層出不窮。8月26日，《每日經濟新聞》就曾以《部分額度已用完廣州多家銀行暫停房貸》為題，對廣州的房貸情況進行調查和報導。進入9月，這一現象已經開始向二三線城市蔓延。

　　9月10日，《中國房地產報》報導稱深圳4家銀行公開宣佈暫停房貸。而據《重慶商報》9月9日消息，由於銀行信貸額度吃緊，重慶部分銀行暫停受理二手房貸款；同一天，《中安在線》報導，合肥最近有4家銀行暫停了二手房貸款，其中農行、交行、工行等國有大行也加入停貸大軍。

　　對於大面積收緊房貸的原因，銀行方面普遍的說法是額度緊張。但也有銀行人士向《每日經濟新聞》記者透露，真實原因也許沒這麼簡單。

　　銀行收緊房貸愈演愈烈

　　據瞭解，今年以來，不少地方陸續傳出銀行暫停房貸的消息。截至目前，全國已經有北京、上海、廣州、深圳、合肥等城市相續出現暫停房貸的情況，尤其是最近幾天，似乎有蔓延的趨勢。

　　而這種趨勢不僅表現在地域上，也表現在較小銀行開始向國有大行蔓延。此前，記者在調查中發現，暫停房貸的以股份行和城商行居多，國有五大行有審核從嚴、放款延長的現象，但並沒有停貸。但據9月9日《中安在線》的消息，合肥最近暫停二手房貸款的4家銀行中，3家是國有大行。由此可見，國有大行的此前的「淡定」態度似乎正被打破。

　　某知名地產中介公司廣州地區經紀人向 《每日經濟新聞》記者表示，近來，房貸一直在收緊，現在根本不會有折扣，而且有幾家銀行在最近兩個星期也加入了暫停房貸的大軍，至於是哪幾家銀行，該地產經紀人沒有透露。

　　種種跡象表明，銀行收緊房貸的趨勢愈演愈烈，而二手房貸款則首當其衝，是停貸重災區。據《中安在線》報導，沒有暫停二手房貸款業務的銀行，利率也出現較大幅度上浮。以合肥地區光大銀行為例，雖然沒有暫停二手房貸款，但首套房貸款利率在基準利率基礎上浮10%，二套房上浮20%，而且還需要等待放款。

　　就連此前相對寬鬆的公積金貸款，如今也受到影響。據媒體報導稱，偉嘉安捷的統計數據顯示，8月北京市公積金貸款的交易量環比上月下降30%左右，國管公積金貸款受額度緊張影響，辦理人數下降明顯，而公積金貸款整體消費人群比例也由30%縮減為20%。

　　銀行警惕房貸風險

　　對於房貸收緊的原因，銀行方面普遍的說法是額度緊張，但某銀行人士王先生向《每日經濟新聞》記者表示，真實的原因也許要複雜得多，其中一個重要原因是銀行對房貸風險比以往更加警惕。

　　據王先生介紹，在六月「錢荒」之後，許多銀行心有餘悸，對風險的控制更加嚴格。

　　今年的上市銀行中報數據顯示，16家上市銀行不良貸款餘額達4400億元，相比2012年末增加了近400億元。

　　「但這種影響是廣泛的，不針對房屋貸款，但上半年部分銀行房屋貸款過度放貸的問題也確實存在，下半年只能相對收緊，這個原因不可否認。另一方面，銀行對房地產市場的預期恐怕是銀行收緊房貸更重要的原因。」前述王先生表示，上述說法只是他的個人猜測。他還認為，房屋貸款作為一種銀行爭相追捧的優質資產的時代也許在逐漸遠去。

　　王先生向記者指出，市場上有關房產稅的傳言，也提高了銀行對房貸風險的警惕。

　　盛富資本總裁黃立沖在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示，房產稅的推出是大趨勢，只是時間問題。至於推出的具體時間，十八屆三中全會之後可能會有定論。

　　黃立沖認為，目前中國的房地產市場泡沫比較嚴重，「歐美發達國家普遍徵收房產稅，所以房屋作為投資品的吸引力很低，持有兩套房以上的人是極少的。人們購房的目的就是為了住，因為空房子也要徵稅。但中國的情況很不一樣，許多人持有幾套或多套，因為持有成本太低。所以現在中國面臨著這樣一個問題，許多房子是空置的，造成了資源的極大浪費。而這些空置房就形成了房產泡沫，解決這個問題的有效方案就是徵收房產稅，這個大方向不會變。」

　　「房產稅一旦推出(當然這個過程是漸進的)，那房屋作為投資品的持有成本就大幅增加，從而失去作為投資品的吸引力，房屋需求自然就下降。」黃立沖表示，這種預期正是銀行收緊房貸的一個重要原因。

　　黃立沖同時認為，另外一個原因，是房貸越來越顯現出一個特點：高風險低利潤，而且回收週期非常長。此外，房屋貸款一旦出現違約，對銀行而言，風險和收益也不匹配。

你所不知道的二三線城市「母女消費力」

http://www.iheima.com/archives/49814.html

研究一個城市的消費，最重要的就是研究女性群體的消費場景。女性的消費場景無非以下幾種：跟男友、老公一起消費;跟閨蜜一起消費;跟孩子一起消費;自己網上消費;跟媽媽一起消費。據說這幾種場景支撐了一個城市消費力的60%以上。而那些高端百貨、大型超市、跳蚤市場、街邊小店存在的意義，也僅僅是給女性消費提供場所而已。

我最近在二三線城市的典型—長春做了一個隨機統計。週六中午，在長春經濟技術開發區人流較密集的金川街，在路過的326位「年輕女性」裡，單人逛街14人，男女兩個人逛街43人，多個男女混搭逛街46人，兩個或多個朋友一起逛街95個人，而不管是否帶了小孩，和媽媽一起逛街的達到了128人，佔總人數將近40%。儘管上述統計方法不一定很科學，但我們至少看到了一個長期被忽視的事實：在二三線城市的女性消費場景中，母女一起消費是重中之重。這應該引起所有商家的重點關注。

在長春發生的場景，與北京等一線城市迥異。在一線城市，年輕女性最主要的消費場景是閨蜜消費和戀愛消費，女孩擁有百分之百的自主權，甚至很有過度消費的嫌疑。而在二三線城市，母女消費約佔40%的消費場景，女孩不完全擁有消費自主權，這與閨蜜和戀愛消費存在巨大的差異。商家抓住了這個「牛鼻子」，就能撬開二三線城市的廣闊市場。

首先，瞄準中老年女性的「身邊人」。「攻克」中老年女性一直是一個難題，在二三線城市，商家如果現場搞定她們的女兒或兒媳，她們就會為你去做說服工作。在行動思路上，先要確定其「身邊人」是女兒還是兒媳，是上學還是就業，再觀察中老年女性偏好，接下來推算女兒或兒媳可以接受的最高價，選擇相應產品推銷就可以了。

其次，多建大型超市，少做高端百貨。媽媽們的消費習慣直接決定了母女消費力的場景更多集中於大型超市而非高端百貨。那些每日特價的生活用品以及遊蕩於各個小區的班車，在二三線城市比高端百貨商場的吸引力要大得多。

再次，經營街邊店要講策略。在飲食方面，街邊的餐飲店很大程度上受制於媽媽們的消費心理，所以麥多餡餅、鮮果時間這樣的外賣式時尚品牌會比較難生存，高端特色餐廳基本也不符合母女消費的胃口。在服飾方面，街邊的個體服飾店也有很多講究，儘管媽媽們不一定喜歡品牌專賣店、鞋類專營店、運動服裝專營店，但她們會將就「身邊人」;而以「淘」為特色，價格又不菲的個性服飾店往往過不了媽媽們的法眼，儘管它們是很多閨蜜一起逛街的最愛。

總之，母女消費力是一個可以無限延展的話題。創業者們，請站在母女消費力這個維度上，重新審視一下你身邊的商業機會吧。

德克士是怎麼從二三線起步發展的？

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56374.html

在二三線城市的藍海快速發展多年後，德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗，有助於它在一線市場找到差異化生存之道。

德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。

消費者已經發現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。

相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分佈在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌，德克士在1996年被台灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑藉在二三線城市的優勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。

德克士在中國的發展並不是一開始就這麼順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。

最早在成都起家後，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最後的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。

德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後倖存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後，只保留了10來家門店，將其餘的全部關閉。

作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。

受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，並由此發展出一套戰略，包括放開加盟，開發多級別門店等。

如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發展思路，反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。

1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也彙集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調「美國德克薩斯州炸雞」這一歷史，於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。

按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。

但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。

考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節的營業額能達到14萬，超過平日數倍。

之後德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續到1999年，德克士開始考慮放開加盟。

頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說：「怎麼樣能架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。」

這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著台灣企業的敏感，它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館，發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作，於是平頂山發電廠，許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。

前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠採用更靈活的策略，主要得益於最早放開加盟。

就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。

德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈，直接競爭不可避免，爭取發揮先入優勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店舖的選址，即發展社區店憑藉門店數量多進行品牌滲透。

傳統商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發優勢。

鄭州建文區，屬於人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它佔據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。

社區店則是一種靈活對策，德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額，再以營業額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業績不比商圈店差。

對於麥當勞、肯德基來說，社區店往往難以支撐一個標準面積店舖的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。

找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之後，才會放心。

德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，並進行統一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。

肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙台等山東省內的一類城市都已經被佔領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。

通常在準備進入一個市場之前，開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。

山東市場不同於河南，這裡已經被肯德基佔領，德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。

河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。

王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。

德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同範本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。

韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，「遠遠地就看到一個白鬍子洋老頭(肯德基的標誌)衝我笑，意思很明顯，你來晚了。」

先到的肯德基已經佔領了東營主街道，此後半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。

前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之後，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈裡, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。

開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。

隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。

2004年底，麥當勞放開了全國30餘個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的「備選加盟店」進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。

昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。

德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那麼嚴格，目的就是儘量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對於設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。

在經營過程中，德克士也是儘量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。

為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。「老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。」韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略夥伴。

對於二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，於是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。

中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。

相對於肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。

河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前佔領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主幹道上開了3家德克士，1家肯德基。

2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這麼大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。

「競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先佔領。」韓憲勇這樣去說服加盟者。

2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士於是緊跟著開了一家直營店。

這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。

除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。

「加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。」韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。

低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處於明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。

2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在台北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。

「內地遊客們看到台灣標誌建築101大廈裡面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。」李明元的潛台詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。

除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功後再推廣到全國的門店。

在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位「東方舒食」，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對於歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇

。

2013年5月開張的台北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另闢了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精緻點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業。

德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。

「重回北上廣深，要從佔有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。」 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。

【案例】德克士在二三線城市的發展策略紀實

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57178.html

國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退，甚至有時候還占了上風，它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰略布局，逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業借鑒。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。在二三線城市的藍海快速發展多年後，德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗，有助於它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。消費者已經發現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。德克士在中國的發展並不是一開始就這麽順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。最早在成都起家後，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最後的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後幸存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後，只保留了10來家門店，將其余的全部關閉。作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，並由此發展出一套戰略，包括放開加盟，開發多級別門店等。如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發展思路，反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史，於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞―這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節的營業額能達到14萬，超過平日數倍。之後德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續到1999年，德克士開始考慮放開加盟。頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說：“怎麽樣能架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業的敏感，它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館，發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作，於是平頂山發電廠，許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益於最早放開加盟。就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈，直接競爭不可避免，爭取發揮先入優勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店鋪的選址，即發展社區店憑借門店數量多進行品牌滲透。傳統商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發優勢。鄭州建文區，屬於人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。社區店則是一種靈活對策，德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額，再以營業額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業績不比商圈店差。對於麥當勞、肯德基來說，社區店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之後，才會放心。德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，並進行統一配送。成都公司分管雲南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。通常在準備進入一個市場之前，開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。山東市場不同於河南，這里已經被肯德基占領，德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。王宏誌是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏誌萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。德克士幫助王宏誌選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同範本。作為第一批加盟商，王宏誌和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標誌)沖我笑，意思很明顯，你來晚了。”先到的肯德基已經占領了東營主街道，此後半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之後，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈里, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那麽嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對於設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。“老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏誌已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略夥伴。對於二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，於是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。相對於肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心―如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主幹道上開了3家德克士，1家肯德基。2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這麽大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士於是緊跟著開了一家直營店。這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處於明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。“內地遊客們看到臺灣標誌建築101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功後再推廣到全國的門店。在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對於歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇。2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型―溫馨舒食型門店即將開業。德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：任宏 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】三線城市一家“小酒行”的互聯網思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57408.html

在傳統的思維里，搞資源整合、用互聯網做營銷等一些時髦的做法似乎一般都是在北上廣等大城市，傳統行業往往創新方式和手法相對滯後。然而，今天i黑馬帶大家看的這個案例，是一家在三線城市的酒類連鎖酒行，在看起來很“土”的白酒行業玩起了不一樣的資源整合。而其之所以能玩成功，根源在於其已經理清楚了如何整合渠道價值，將不同的端和跨渠道平臺整合到一起，同時強化與用戶的關系與互動，從而最終完成了渠道從傳統推到拉的變革。整合生活圈資源有6年的歷史的順和酒行在酒行業算不上什麽老兵。不過從臨沂這個三線城市起家能做出60家門店數量規模，9月還在齊魯股權托管中心上市掛牌，成為山東酒行業第一家成功上市企業，卻會讓不少人感到吃驚。更何況，這其中不少店面是在近一兩年行業開始下行的時候新開的。敢於逆勢擴張的酒類連鎖企業並不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在於形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，去哪里尋找銷量?順和酒行創始人、順和酒業董事長馬龍剛奉行“在白酒行業，資源拯救未來”的信條。只不過，他所說的資源並不是指團購資源，甚至也不是商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道資源，而是看似和酒行業關系不大的健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。這些正是我的目標消費群體聚集的地方。馬龍剛將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。(其實這就是所謂的跨界異業合作，就是通過別人的渠道別人的資源幫助自己做推廣，這是一種非常普遍的推廣方式，只要找到渠道共贏的方式和共同的客戶群就能有效地完成資源的整合)一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放後，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎麽樣?”最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，並在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示櫃臺;馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示櫃還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，並打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能於一身的多功能金融卡。整合終端資源作為酒類連鎖的後起之秀，想要後來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量;同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高於超市和煙酒店;而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水―――同時由於餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。需求變化的背後，往往隱藏著機會。“如果我直接把酒送到餐飲店，豈不是又方便又便宜?”馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送範圍包括餐飲店。(這不是大家正在鼓吹的O2O模式?真正的O2O就是一種線上入口，線下及時快速反應配送，他顯然快速做到了這一點。)做同城酒水配送這件事，馬龍剛不是第一個吃螃蟹的。如果終端不夠密集，難以保證半小時送到，就不足以滿足餐飲店的現場消費習慣。對順和酒行和其他城市在嘗試同城配送的終端來說這未必是瓶頸。當配送人員送到餐飲店後，消費者卻被告知“本店謝絕自帶酒水”，甚至直接拒絕配送人員進店―――這是順和酒行剛開始做酒水配送時最常遇到的問題。“最初有50%的餐飲店都不接受我們這種模式。”馬龍剛並未沒能預見，但他認為“這是不可阻擋的趨勢。”餐飲店自然也不願意這麽容易就放棄酒水的高毛利，甚至聯合起來抵制順和酒行―――他們請來行業協會坐陣，要求與順和酒行面對面談判。“當時我說了三句話。第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持、第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做、第三，你燒你的菜，我賣我的酒。”馬龍剛當時的應對可謂是相當“強硬”。或許是餐飲店迫於業績下滑的壓力，或許是感覺高加價率難以為續，談判的結果是，“1/3的餐飲店願意我們配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意我們直接入駐他們的酒專櫃。”馬龍剛回憶說，“到現在，只有10%～20%的餐飲店依然不合作。”於是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。不過馬龍剛要整合的終端不止於餐飲，他還有更大的計劃。依據他的判斷，白酒行業的變化趨勢是走向理性消費、大眾消費，所以他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。“比如進‘社區就’是指要在臨沂的600個社區中篩選100個社區，做社區店，這樣更加貼近消費者。”四步抓住核心消費人群順和酒行是典型的中國傳統酒水經銷商，既做品牌代理也做小規模的連鎖。去年只有7家店，現在有60多家店。1～6月份順和酒行單店的銷售額從去年的1500萬～2000萬增長到今年的3000萬以上，增速超過50%。大家都覺得現在白酒行業的市場容量在下滑，可順和酒行的業績為什麽這麽靚麗?深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎認為，在很大程度上是因為順和酒行通過社會化媒體，實際了對區域核心消費人群的把握。實踐經驗表明，越是區域市場，核心意見領袖越容易爭取，因為中國的一些區域市場發展相對落後。怎麽抓住區域核心消費人群?做好四件事就行：活動、事件、體驗、服務。而且，這四件事要嚴格按照順序走。活動能夠把泛關系變成弱關系。活動就像一個篩子，線上會有很多陌生人，但是通過一個活動下來，該進來的進來、該留下的留下。留下的都是與你相關的消費者，這樣泛關系就變成了弱關系。(它已經明白了關系才是用戶中最核心的步驟，沒有關系就沒有互動沒有購買力)事件能夠把弱關系變成強關系。什麽叫事件呢?很簡單，人天天吃飯，吃飯就是一個活動，大家都認識了很多人、收到很多名片，但是你基本上不太可能再給他打電話。很明顯雖然吃了飯了、聊了天了仍然是弱關系。怎麽變成強關系呢?那就要發生一些事，比如你們倆同機回去，比如你們正好在路上碰見，然後同時發生了一些什麽事情，這就是事件。事件是第二個篩子，他能夠把弱關系變成強關系。事件很重要，因為只有強關系才能形成購買。區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，後來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但順和酒行用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一待待了一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就一下子變成了強關系。那麽，通過什麽把強關系變成自組織社區呢?這就需要體驗。順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅遊到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且順和酒行結合了市工商聯的關系，與臨沂市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開，結果是大家都只認順和酒行這個酒商品牌。最後，要形成自組織“社區”，做好個性化定制等售後跟蹤服務，迎合客戶的尊享心理等，開展對客戶的微信、微博等新媒體營銷。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：銷售與市場 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】一家三線城市超市老板口述：我降低經營成本的秘密在哪里？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57486.html

我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）

2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）

5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。

以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。

（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）

春節-浙江三線城市標的滲透進度 TAKUN

http://xueqiu.com/6344107619/27445997
春節回家，親朋聚會，順便調查了一下各標的情況：

安全：奇虎360(QIHU)
360產品的普及率非常高。基本上每一台電腦都會有360，每一台安卓手機都會有360手機衛士，每一台越獄的蘋果手機都會有360蘋果衛士。不懂如何卸載的用戶，衛士會和QQ電腦管家共存。
越獄的人數下降，免費心態依舊。同輩的一位姐夫知道快用蘋果助手可以不越獄免費下APP，通過春節聚會口碑相傳中。

手機：蘋果(AAPL) 小米科技(XIAOMI)
主動下載APP的數量增加。只要有孩子的，基本上都會用iPad下載各種教育和遊戲應用。超過4屏。
每個家庭基本上一台iPad，聚會的時候就變成各代的iPad開會，新出的air普及率不高。
iPhone 5 的普及率高於iPhone 4，更換的iOS手機基本上都傳給了父母。
安卓手機都是以三星的大屏高配機型為主，小米一般都是給父母買的……

汽車：特斯拉電動車(TSLA)
年輕人裡都知道特斯拉，滲透率極高，不知道特斯拉的會被當做2B處理，通過線下口碑相傳為主，這類信息通過$汽車之家(ATHM)$ 的活躍用戶向一般用戶傳遞。大部分用戶表示太便宜了，不買個高配的貼膜都看不出土豪氣質。
保時捷、賓利等傳統豪車專賣店的客流量減少。


房地產：搜房(SFUN)
本地的「搜房網」開始運轉，也有一定規模的用戶和成交量。部分本地房產網還掛靠了房產協會。（互聯網和地方保護主義的鬥爭）
不過根據我二姐的描述，萬科萬達之類的高質量客戶還是搜房帶來的多的多，基於這個原因50重新買入的SFUN。需要注意各地本地化的房產網對搜房的影響。

投資相關：雪球(SNBL)
聯繫上了一個同為@GT周 的粉絲很久沒聯繫的高中同學，感謝GT叔！
大部分親戚還是處於打聽股票代碼的階段，順便推廣了幾個雪球用戶，強植了APP。
大部分親友不知道創業板上漲的邏輯，對釋老毛新加入金坷垃肥料的相關神曲充滿好奇。
努力用親戚們所從事的行業的知識解釋了CDN原理。

妮妮相關：騰訊控股(00700)
微信公眾號的滲透率超乎想像，橫幅、報紙、菜單、招牌，連社區派出所都有了，二維碼貼在小區門口，可以直接微信報案。
微信支付的紅包爆發事件在本地的報紙上被報導。
同學新開了一家酒吧，順便推廣了一下微信支付，從交友到點酒再到泡妞支付的全部流程都交給微信完成吧！
天天系列基本上手機裡都有。
易迅網的滲透也很迅速，去SF自提點取件的時候數了一下（易迅節假日用順豐），100個單子裡有9單是易迅快遞。

騙子相關：阿里巴巴集團(ALIBABA)
越來越多的人知道馬云是人渣，但是也有不少宣傳和培訓機構拿著馬云的牌子招攬地球顧客。當然本地人還是有不少以入職阿里貪污受賄show油水為榮的。

銀行相關：
隨著餘額寶和理財通的拓展，銀行們的吸儲壓力進一步增加，原本不屑小錢的銀行也開始重視入門級萬元戶了。
本地化的銀行開始多起來了。