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不可盡信系列之三的錯誤(第三次更正)

對不起大家,由於我把中國水務(855)和中國水業(1129)混淆了,所以做錯了資料搜集:

這是中國水務(855)不務正業的資料,所以不適用於本文:

早期入股明興水務(402)約百分之十的股權。

第二次是用聖品沙棘作價兩億,以發行CB及股票,以每股0.15來換零食公司華園(2349)


這隻股由短短大約十個月前一毛錢的供股價,升至一元四角。

第三次是供股(一供五)包銷PRIME INVEST(721),每股一毛錢,如果成功則佔83.33%股權。

不過今次是第二家:中國水業(1129)不務正業的資料才對

這家公司原名天鷹電腦,是一家買賣電腦零件的公司,亦和菱控一樣在科網熱前上市,原本是一隻創業板股,後來就轉了去主板上市。
之後,這家公司不停虧損,終於成為一隻仙股,後來改營水業,由仙級,變成二元股,後來像足概念股一直跌,加上大舉集資,跌到現在大約幾毛錢。

這家公司一出手就買另一隻創業板股,iMerchant 菱控(8009),這隻股在科網時期上市,上市價大約1.08元,但上市不久,由於科網熱潮爆破,曾經單日下跌5成,跌到大約三四毛錢,之後十合一,徘徊在一元上下,但上市後的現金並無亂用,幾乎是一隻殼股,近來由於其部分的銀行資產價值不菲,升值效應顯著,所以股價慢慢上升至二元,但前陣子否認賣出該資產後後,股價下跌,停牌後,就傳出賣殼的公告。

今次作價1.8億。較停牌前2元左右有溢價30%,之後大股東用5千幾萬買回貴重的資產。即賣殼用了1.3億左右,其實加上現金,可能還只值幾千萬。

呢隻股貨疏(流通股數只是三四千萬股),成日差價好闊,一定會像8272百富國際、環球工程那樣暴升10倍(如果像母公司炒法的話,估計有拆細效應),明天復牌的話一定是升幅榜冠軍。
不可 盡信 系列 之三 三的 錯誤 第三 三次 更正
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年初、年中、年尾 一年漲三次價 中國白酒教父將茅台酒當精品賣

2010-04-05  今周刊





當貴州大旱,甚至傳出茅台酒廠被 迫停產時,貴州茅台酒董事長季克良卻在千里之外的台灣推廣貴州文化,一點也不著急!當茅台的股王寶座被奪時,季克良仍優然自在地乾杯,他為何一點都不擔 心?

撰文‧林宸誼

三月二十四日下午,台北一○一大樓四樓顯得很「貴州」。蘆笙悠揚中,貴州傳統民族舞蹈人員隨 著樂聲婀娜起舞,貴州省副省長謝慶生率領數十人代表團,要讓台灣感受貴州文化之美。台下有一位滿頭白髮的長者被媒體包圍,「貴州旱災會不會影響茅台酒生 產?茅台會漲價嗎?」記者追著他問。他是誰?他就是中國貴州茅台酒集團董事長季克良。他的手下有七家公司,其中之一就是大陸「股王級」的上市公司||貴州 茅台。

從搬酒糟基本功學起

截至三月二十九日,貴州茅台的市值高達新台幣七○一九億元,超過台灣股王聯發科的六 ○七一億元;二○○九年稅後淨利達新台幣一百七十億元以上,超過泡麵大王康師傅的一百二十一億元。此外,貴州茅台酒是少數每年可以漲價至少二○%的零售商 品,它不只是酒,而且還是大陸政商人士送禮打通關節的敲門磚,甚至是收藏家炒作的商品。茅台酒會如此搶手,季克良這位中國白酒教父有相當的功勞!

四 十六年前,二十三歲的季克良才剛從無錫輕工業學院畢業,馬上就被派到最偏遠的貴州省仁懷市茅台鎮酒廠任職,這一年是茅台重生的關鍵年,也是季克良人生最重 要的轉折點。

當時茅台酒產量一年只有兩百多噸,每年虧損人 民幣八十多萬元,而且連續十六年虧損,身為對製酒一竅不通的菜鳥技術員,季克良只 好硬著頭皮上陣,但是前兩年,季克良不但無法融入,甚至也學不到茅台的獨特釀造技術。

更慘的是,兩年後文化大革命爆發,季克良被打為﹁臭老 九﹂︵文革對知識分子的稱號︶,有三年的時間,與工人師傅一起勞動,從投料、背酒糟,一步一步學習茅台酒釀造基本工藝。﹁那時的艱苦條件,不是現在人能想 像的,﹂季克良說。

當時,季克良與製酒工人每天都要甑(蒸 酒用具,像蒸籠)酒,進窖坑裡把酒糟背出來,還要切碎,再上甑、下甑、加麯、翻 拌、收堆。一甑的酒糟約有一噸左右,來來回回要背二十多次,這意味著每天要搬運五百多公斤的東西,他的衣服溼了又乾,乾了又溼。烤酒也要靠人工燒火,每天 凌晨兩、三點就要起床到爐邊生火,對養尊處優的大學生,這大概是人生的谷底。

但是季克良沒有自怨自艾,他決定不說話,﹁為了彎腰虛心學技 術,我暗自發誓,十年內絕不對釀酒技術發言,專心聽與專心看老師傅的技術。﹂白天他隨著老師傅搬著酒糟,揮汗勞動,晚上還挑燈夜戰,把製酒的過程寫下,成 為百年來首位科學化記錄茅台酒神祕釀造過程的人。這本累積三年的筆記本因此成為日後茅台酒生產標準化的關鍵。

文化大革命後,貴州茅台開始現 代化生產設備改造,茅台從每年一千多噸的地方小酒廠,晉身為產量破萬噸的大廠。

逆向思考突破產量瓶頸

隨著市場 需求變大,茅台的產量供不應求,貴州茅台的瓶頸開始出現,二○○○年時情況開始惡化,﹁每到十二月氣溫低的時候,要進行二次投料,卻發現產能總是跟不上進 度﹂。這樣的問題困擾酒廠,季克良於是找來釀酒的老師傅一起開會,因為老師傅無心的一句話,讓他如獲至寶,﹁老師傅建議,何不把釀酒的發酵速度減緩,譬如 說五天就要做好的步驟,放緩到六天?﹂實驗的結果,果然提升了茅台酒的產量,從二○○○年開始,茅台酒的產量正式突破瓶頸。原來,發酵要靠貴州特殊的微生 物幫忙,微生物在適合的氣溫、適當的時間才能開始全速發酵,過去為了提升產能,一味縮短時間,反而事倍功半;放手讓微生物發酵,產能反而成倍數增加,讓季 克良悟出﹁慢即是快、快即是慢﹂的道理。

根據統計,貴州茅 台公司○八年產能兩萬噸,實際上只賣了八千噸,而○九年預計能夠提升到二萬四千 噸,但頂多只能賣九千噸,也就是說造越多,茅台藏得越多。對於這樣的說法,季克良不願意證實。其實這正是茅台酒近來營業額、獲利大幅成長的祕密,相對於其 他中國白酒企業用摻香料的方法「釀酒」,茅台從投料、發酵生產週期長達一年,加上八次發酵、九次蒸餾,再存上三年,一瓶茅台從釀造到市場上販賣,要花費至 少五年的時間,這也是茅台獨有的優勢。

大陸媒體報導,去年 底茅台銷售最多的五十三度飛天茅台,從人民幣七百元調到七百二十八元,漲幅達 四%,這不是茅台第一次漲價,也不是最後一次。其實○五年一瓶飛天茅台只賣人民幣二百六十八元,「茅台每年年初、年中、年尾都會漲價,平均每年漲人民幣一 百元,直到現在人民幣七百二十八元!」一位上海茅台酒經銷商說。

雖然貴州傳出缺水,指出茅台鎮賴以釀酒的赤水河已斷流,甚至茅台維持一年的 股王寶座也在三月二十二日拱手讓人,這位白酒教父卻仍老神在在,「茅台生產不會有問題!」因為供應越少,茅台越是奇貨可居,茅台酒今年又可以漲價了!

季 克良

出生:1941年

現職:中國貴州茅台酒集團董事長學歷:無錫輕工業學院(現江南大學)

經 歷:貴州茅台酒廠廠長



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不惧市场疲软 雷士照明第三次冲刺上市


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100507/499488.shtml


每经实习记者 李潮文 发自香港
就在全球资本市场眼下普遍疲软之时,照明巨头雷士照明(02222,HK)却勇赴香港上市,欲筹集资金约 16.46亿港元。
“我们对自己非常有信心,从这几天路演情况来看,投资者对我们也相当认同。”雷士照明董事长吴长江昨日(5月6日)在新股 记者会上表示。
第三次冲刺上市
根据雷士照明6日于香港公布的上市详情,公司计划发行7.28亿股,3363万股旧股,90%国际配 售,10%公开发售;招股价介于2.03~2.9港元,以中位数2.465港元计算,集资净额约16.46亿港元。从5月7开始至12日中午,公司接受公 开认购,5月20日主板挂牌;保荐人为高盛及汇丰。
据《每日经济新闻》记者了解,这已经是雷士照明第三次冲刺上市。
雷士照明第一 次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买壳上市”的资格,但最终放弃这一上市途径;第二次是在2007年12 月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海啸袭来,上市推迟。
但此次赴港上市似乎也并非好时机,近期全球股市普遍疲软,有公司甚至推 迟上市计划,如佳通轮胎(02138,HK)就将招股计划延迟。
“虽然现在资本市场普遍疲软,但我们有信心。我们是一个高速成长的公司,而且 从最近几日的路演来看,投资者对我们都很有信心。”吴长江对媒体表示。
资料显示,目前集团已经获得五名基础投资者注资约3.495亿港元,其 中包括中信证券约3885万港元(500万美元),建银国际约7770万港元(1000美元)。
未来将专注农村市场
对于集资的用途, 吴长江对媒体介绍道,“我们集资的30%大概会用于国内以及国际市场的扩张,包括并购等业务。”
公开资料显示,雷士照明从2007年起就开始 海外扩张,当年6月,收购了一家英国的照明销售企业。随后又与国际照明巨头GE达成战略合作;随后雷士照明进入马来西亚、泰国、越南、印尼等地,正式开始 以自主品牌展开全球营销。
“我们在英国有分公司,未来在发达国家会再收购一些成熟的销售渠道,在新兴市场会复制中国的销售模式。”吴长江说。
目前海外业务销售额在公司总销售额中占比约20.7%,国内业务占比80%。“目前海外业务比重较小,预计未来增长速度会超过国内业务。”雷士照明财务 总监张清宇表示。
《每日经济新闻》记者了解,截至2009年12月31日,雷士照明销售收入在过去三个财政年度获得53.3%的复合年增长 率,但国内市场份额仍然不敌国际灯业巨头——飞利浦,位居第二位。
“国内飞利浦排名第一,其在国内已经有20年,但是我们只有12年,我们有 一个比较好的渠道,但是飞利浦没有。同时,照明里面有很多本地化的产品,我们在反应速度上更有优势。”管理层表示,未来会专注中国的农村市场,因为那里有 广阔的发展空间。
同步播报
LED照明企业暂难受益合同能源管理联盟
每经实习记者 郭荣村 发自广州
尽管国内首个合同 能源管理(EMC)联盟近期已经在广东宣告成立,但昨日(5月6日),中山市鸿宝电业有限公司负责人黄先生向 《每日经济新闻》记者透露,被LED照明界寄予厚望的合同能源管理,眼下并无任何实质进展。
合同能源管理(以下简称EMC)是一种基于市场运 作的全新节能机制。具体到LED照明产业上,市政路政工程LED化改造需要高额费用,作为灯具采购方的政府只需支付一定比例的资金即可向企业购买,资金缺 口则通过政府向银行贷款等方式来弥补。采用LED节能灯所节省下来的电费则用以偿还贷款。
然而,黄先生坦言,操作中很多细节难以处理,实际操 作并不顺利。
中山市半导体照明行业协会人士表示,能够通过合同能源管理的方式获得政府采购的条件较为苛刻,只有少数几家“幸运儿”,大部分 LED照明企业并不能因此受益。
制约合同能源管理顺利推进的因素有很多。EMC模式涉及政府、企业、银行等多方面,有的还有基金、EMC公司 等参与,多个主体衔接较为繁琐,而我国推行EMC模式时间不长,发展不成熟,政策不完善,在实际应用过程中容易出现这样或那样的问题。
对 LED产业来说,目前仅几家企业试水,没有完美的案例可供参考。

不懼 市場 疲軟 雷士 照明 第三 三次 次沖 沖刺 上市
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八年三次大變身 Z-Obee回台掛牌 中國山寨王王世仁 下山當正規軍

2010-7-12 今周





在中國嚴打違規山寨機,山寨手機 業遍地哀號之際,卻有一家白牌手機廠,從深圳梁山下山來,以國際手機廠之姿,回台掛牌。它將是TDR市場新兵,更將是少數同時在新加坡、香港、台灣三地掛 牌的公司,它是誰?為何能八年三次大變身?

撰文.賴筱凡

正當靠著山寨手機創造股王奇蹟的聯發科,因為下半年營 運展望浮現雜音,股價頻頻破底之際,卻有一位山寨大王,靠著山寨手機掙來第一桶金,從山寨機變身新品牌,成功打入中國電信手機市場,他揭開的不只是後山寨 年代來臨,更是新一代中國白牌手機的崛起故事。這位山寨大王不是大陸人,他是來自台灣的Z-Obee行政總裁王世仁,他如何在山寨時期大口吃肉,又能毅然 轉型下梁山,參與正規軍的競爭?

王世仁長年住在香港,說話帶點香港口音,他驕傲地秀著自家的智慧手機,擠進中國電信供應鏈的合作標誌,就清 楚地打在產品右上角,這是Z-Obee從二○○二年創立至今,交出的成績單,更是王世仁要將自家手機,從山寨手機正名為品牌機的重要關鍵,因為在中國能夠 獲得三大電信商認可,要不是擁有國家色彩的手機品牌,就是在當地已積累一定實力的白牌機。

但誰會想到,這個今日能夠擠進中國電信合作供應鏈 的品牌「VIM(偉恩)」,在短短八年內,從一家山寨手機廠,到方案供應商、組裝代工的系統商,直至今日的新品牌商,八年三次大變身,「VIM」是王世仁 成功下梁山,從山寨王轉型品牌商的最佳見證。

國際大廠磨得經驗

靠山寨商機賺取第一桶金

做 手機對王世仁來說,並非一蹴可幾的事情,早期在國際大廠易利信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)當工程師,讓他見識到中國消費者對手機 的需求有多大,即使當年手機還是傳統「黑金剛」的年代,價格也比現在貴好幾倍,號碼一釋出,同樣搶光光。「人到了四十歲,都會想想究竟未來十年,你希望自 己走什麼路。」就是這樣的念頭,讓王世仁拿出港幣九百萬元,從不到二十個人的小公司出發。

一開始創業,王世仁跟多數靠山寨機崛起的創業家一 樣,從賣MP3隨身聽開始,做了兩年,成績平平,倒是因緣際會下,遇到Z-Obee的創辦人邀他一起合夥做手機,他才又走回老本行。

但王世 仁的企圖心並不以代理零組件商為自滿,「既然我們手握零組件供應商的主要來源,為什麼我們不自己做方案設計,也順便替客戶提供零組件?」就是這樣一個簡單 的念頭,王世仁認為一家公司不能只有銷售能力,也要有自我研發、設計的能力。於是,他開始著手替Z-Obee找來第一批研發團隊,負責設計各式各樣的手機 款式,提供手機方案給客戶,成功將Z-Obee從一家零組件代理商轉型,成為山寨手機的方案商。

但這還不夠!○七年、○八年,中國手機全面 開放的世代,「一站式採購(One Stop Shopping)」商業模式的蓬勃發展,讓深圳成為手機製造之都,更讓深圳成為山寨手機的淘金天堂。不可諱言地,Z-Obee也是在這波淘金潮中,成功 攢下第一桶金的公司,只是光做一個手機方案商已經不夠,「我們能給客戶最關鍵的零組件,多樣化的設計方案,但還能不能更多?」於是,Z-Obee又要再進 化。

後山寨時代

「你必須走在前面才能贏」這次Z-Obee要做的是系統商,不僅要有自己製造的能力,還要自創 品牌。因為,一場金融海嘯打來,當所有山寨手機廠都還抓不定方向時,Z-Obee卻已清楚地知道,做山寨手機不會長久。金融海嘯沖垮的不只是全世界的金融 秩序,也毀損了半個深圳的大小山寨商,有些人開始想把山寨手機的成功模式複製到山寨NB,但能下定決心從山寨轉型品牌的人,卻沒幾個,王世仁想得很遠, 「你必須走在前面才能贏。」簡單的幾個筆畫,Z-Obee的品牌「VIM」就這樣應運而生。

過去,山寨手機廠商靠著廉價與聯發科公板,在深 圳大發利市,盲目追求量而不顧品質,讓山寨手機屢屢被貼上「黑手機」的標籤,Z-Obee要轉型品牌,第一件事就得提高產品品質,而且還得洗刷消費者對山 寨手機品質較差的刻板印象。因此,王世仁讓Z-Obee到新加坡掛牌上市,「中國消費者的認知很簡單,只要你是國外公司、在交易所掛牌、是中國電信認可的 品牌,消費者對Z-Obee品牌的信賴度就會瞬間增加許多。」Z-Obee之所以能成功地在數以萬計的山寨手機廠勝出,關鍵很簡單,靠著過去代理零組件的 通路管理經驗,加上轉型品牌,讓Z-Obee從昔日的山寨王下了梁山,今年還要全力衝出高達二十萬支品牌手機的出貨量。

Z-Obee代表的 是三年前山寨手機的品牌化,王世仁就像是深圳多數的山寨王一樣,只是在這後山寨時期,他將顛覆過去粗糙的山寨手機經營模式,走出新一片天的中國新白牌手 機。

Z-Obee

成立:2002年

市值:1.7億美元

行 政總裁:王世仁

近三年稅後純益:

2010會計年度:520萬美元2009會計年度:391萬美元2008會計 年度:1012萬美元註:市值以今年3月香港掛牌時計算,會計年度截至當年3月為止



八年 年三 三次 次大 大變 變身 Z-Obee 回臺 掛牌 中國 山寨 王王 王世 世仁 下山 正規軍 正規
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施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部 三次挫敗代價400億 李焜耀怎麼走下一步?

2010-9-6 TWM




在58歲生日前夕,李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜,也不是友達順利登上中國市場的大禮,而是四位主管被扣留在美的難關,強悍作風的他,即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底,究竟他的考量是什麼?

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事,叫我們怎麼認?」一句簡短的詰問,道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈,揮了揮手,示意不願再談。八月二十九日,這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商,更是明基在購併西門子失敗後,第一次在台灣舉辦全球經銷商會議,他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色T恤,露出爽朗笑聲,李焜耀一派輕鬆,這是友達三位主管被美國限制出境後,這位友達大家長首度公開露面,蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前,集團四位主管(友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮)遭美國司法部扣留,李焜耀所承受的壓力劇增,而且事件爆發後,外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀,外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強,連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮,都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後,友達堅持與美國司法部對抗到底,會引發一波批評聲浪,因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑,友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得KY(李焜耀的英文名)有這麼笨嗎?這些狀況他會沒有考量過嗎?」一位明基友達集團的主管就直言,李焜耀不是一個做沒把握事情的人,這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時,都在他們的沙盤推演中。

「只是,結果比我們想的還嚴重!」李焜耀嘆了口氣,縱使他們早已想到,最壞的打算就是敗訴,付出大筆賠償金與服刑,但只要有一絲機會,李焜耀還是想要一搏,為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天,是周六,人在國外的李焜耀一接到電話,即使再氣憤法官的決定,但還是按照沙推的結果走,在第一時間啟動緊急機制,因為整件事演變至此,已全面失控。

在整理所有律師團意見後,友達高層決定,還是堅持告到底,因為現在已不是妥協認罪就能解決,「更何況,這整件事KY堅持的,只是要一個是非對錯,友達沒做的事,如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中,他這麼形容李焜耀,「個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案,「但KY就是KY,他從來沒變過。」王文璨說,他是一位是非價值觀分明的人,也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後,都不能確定是最好的解決方式,我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說,就像當年購併西門子,沒有做也不知道結果是什麼。如今,面對訴訟案的難關,就算李焜耀再硬頸,最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為,友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說,反壟斷訴訟最重要的關鍵,還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實,即使友達真的有出席這場會議,只要友達沒有同意所謂的價格協定,就算有同意,只要友達還是獨立制定價格,共謀的罪名就不成立。

所以,李焜耀不能這麼快認輸,就算其他同業都認罪,「但連法官也很明白,這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來,即使訴訟案的其他被告都認罪,法官也不能以此為據。

其 實,這不是李焜耀第一次遇到挫敗,他曾經因為明基購併西門子失敗,賠了近三百億元,讓他面對到市場排山倒海的責難;明基內線交易案,讓當年的明基財務長游 克用,在看守所被羈押了兩個月;如今,他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉,都被滯留在美,每一個挫折,都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後,李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會,穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫,對著台下三百位經銷商,揭示接下來明基重點發展的五個C策略。認識他二十年的經銷商說,「KY嘗過失敗滋味,才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此,面對明基內線交易案時也是如此,現在友達槓上美國司法部,更是如此。

「整個集團必須更成熟,KY也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說,在購併西門子跌跤後,明基友達集團就學著更成熟,李焜耀也是一樣,「就像我們當年購併西門子,時空環境 會推使你做這樣的決定,但現在如果重新再來一次,KY可能會做得更細膩。」相同的,把目光拉回眼前的反壟斷案,確實四位主管被扣留的裁示,出乎李焜耀意 料,也超乎律師團的評估;但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位,王文璨忍不住替自己的老闆辯駁,「這很不公平,他做任何事,絕對先想到股東與員 工。」其實,在西門子購併案、明基內線交易案,一連串的打擊後,李焜耀就一步步建立完整體制,不讓危機出現,有機會擊倒他們。所以,明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉,「就算有問題,上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡,李焜耀做這些安排,都是要讓集團的體質能更健康,因為沒有一個企業 不會遇到危機,重要的是遇到失敗後,怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以,今年六月佳世達股東會,李焜耀就直言不諱,提早讓陳來助接班,就是怕時任執行長的陳炫彬,在反壟斷案發展最壞的情況下,面臨服刑問題。「這些事情,絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來,李焜耀遇到的問題不比別人少,這個施振榮口中「最不聽話的兒子」,其實開創性也最高,「相較於(施振榮底下)其他人,KY做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察,有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場,李焜耀不只跨進資本密集的面板產業,更催生了明基品牌,接下來還要揮軍綠能市場,他的開創性 之高,看在觀察他們多年主管的眼裡,與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人,性格可能有些許差異,但行為作風、思考模式,幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天,王文璨婉拒了施振榮的留任,決定到明基幫忙,就是為了力挺李焜耀;縱使明基品牌一路走來,風雨不斷,但他始終貫徹李焜耀的堅持,就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」,來形容購併西門子失利,對明基成長的影響;但即使頓這一下,讓明基付出巨額學費,他卻始終有信心,能把明基做起來。

同 樣地,縱使主管遭限制出境,加上面板景氣走下坡,讓李焜耀提早感受到寒意,但他同樣胸有成竹,「友達是這麼大的公司,訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨,日月潭的天氣微涼,簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀,依然七點不到出發慢跑;即使是風雨欲來,他也同樣挺直腰桿面對,還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD!」9月1日,是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子,10天後更是李焜耀的58歲生日,體質優化策略推了三年的明基,終於能在這時對外說:「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會,明基 從未在台灣辦過,然而今年,他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭,再次對外宣示,明基堅持走品牌這條路的決心。

其實,3年來明基不斷地重新調整步伐,包含退出成績不好的手機市場,轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機,才能在投影機做到僅次於EPSON,拿下全球9.8%的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌,即使面對最難關、費用緊縮的時候,李焜耀都曾跟王文璨說:「我們賣股票也要養RD(研發人員)。」讓王文璨備受感動,也讓明基更能扎根技術,做出更好的產品,讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長學歷:瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷:宏碁副總、明基電腦總經理

 


施振榮 口中 的不 聽話 孩子 這回 要槓 槓上 美國 司法部 司法 三次 挫敗 代價 400 李焜 焜耀 怎麼 走下 下一 一步
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股市老手 每日剪報預見三次股災

 

2011-3-28  TCM




想像當一個人已經到了生死關頭, 在他的腦子裡,所能想到最重要的事情是什麼?是家人、財產或未完成的心願?

二○○九年底,瑞展產經研究董事長陳忠瑞,因為病毒侵入免疫系統引發敗血症,醫院開出病危通知。連遺書都已經寫好的他,交代家人在他住院期間,一定要幫他 做的一件事,竟然是要幫他如期收好每一天的報紙,因為,那是他數十年來「做筆記」最重要的素材。從鬼門關前走一遭回來的陳忠瑞笑著說,「我到快病死了,都 還很惦記這件事情。」

按日期記!兩則報導,讓他逃過金融海嘯

對陳忠瑞來說,這一本本年復一年累積出來的投資筆記,曾幫助他三次躲過股市萬點崩盤危機,也總能精準預測多頭起點,為自己賺進可觀財富和人生經驗。

影響股市的因素非常複雜,但陳忠瑞的投資筆記,卻是用最簡單的方式來做。每一年,他都會準備一本當年度的年曆記事本,每天把當日各大財經報紙上最重要的消 息,依日期剪貼或是手抄到記事本上。「用時間記錄是最好的,」陳忠瑞解釋,「會發生什麼事情,都是按照時間發生,跟時間最有關係,尤其是投資的東西。」

陳忠瑞舉例,在○七年某一天的報紙,看到摩根士丹利經濟學家羅奇(Stephen Roach,現任摩根士丹利亞太區主席)發表一篇〈資產泡沫化〉的文章,提到美國房屋貸款成數高達一一○%,且房貸被包裝為各類衍生性金融商品,形成過度 槓桿,陳忠瑞至今清楚記得當時的新聞,「Stephen Roach提到說,這個資產泡沫化以後就會變成一個危機。」

隨後在○八年初,陳忠瑞又剪貼到美國第一大抵押貸款公司全國金融公司(Country wild)發生危機的新聞,「我把這兩件事情聯想在一起,」他認為,資產泡沫化已經發生,這將成為觸發景氣崩盤的關鍵。

當時,台股三度幾乎上攻萬點,市場一片看多,唯獨陳忠瑞發表看空。「後來就很多事情發生了,」陳忠瑞回憶,當許多人在金融海嘯受傷慘重,他卻全身而退。

只抓趨勢!從不記指數,卻聞出台積電利多

然而,整理筆記的過程,往往也幫助陳忠瑞發掘出好公司。

在每天的新聞中,他發現台積電不斷朝向二八奈米和四○奈米投資,且資本支出幾乎和英特爾(Intel)一樣多。陳忠瑞開始思考,台積電到底想要做到哪些生 意?

在今年初的台積電法說會上,台積電董事長張忠謀揭曉答案,過去最流行的電腦,裡面全都是「Intel inside」,但是現在,從智慧型手機到最夯的平板電腦,裡面的晶片,幾乎都是台積電出品。「台積電要取代英特爾,」陳忠瑞說,「這就是靠筆記,很多這 方面的報導,你就搶在市場前融會貫通。」

進入股市數十年,陳忠瑞至今還是不會去記錄每天的大盤指數或成交量,他認為,筆記中要記最重要的事,就像投資,要抓住最重要的趨勢。

包括各種經濟的重點指標,諸如中央銀行、主計處和經建會公布的數據、歐美國家的國債,以及大型研究機構和大師級的國際專家對趨勢的預測及看法,都是陳忠瑞 必定記錄的訊息。

雖然已經是股市老手,但陳忠瑞還是像個菜鳥,每天必定剪報、做筆記。有趣的是,當天的新聞就是明天的舊聞,陳忠瑞記錄的是當下和過去,但股市卻是一場預測 未來的心理戰,「這才是記筆記的精髓啊!你記錄那麼多東西,最終是要幫助你未來的決策。」陳忠瑞承認,在股市中,他還是常常會被「套牢」,但長期的筆記功 夫,卻總能讓他「贏大輸小」。

問到陳忠瑞,這些筆記,是不是就像自己的小孩;他笑著說,小孩會離開自己,筆記不會。筆記是陳忠瑞重要的資產,而這份資產,還會一直持續累積下去。

延伸閱讀:筆記撇步1依照日期、時間順序做每日筆記 2總體經濟、資金、產業、公司為4大必記內容 3不間斷持續記錄,才能看出趨勢

股市 老手 每日 剪報 預見 三次 股災
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香港房地產三次「熊市」中銀行及股市興衰史

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從二戰戰後開始考察,香港房地產市場在發展過程中,至今有過三次較大幅度調整的「熊市」。我們可以順便考察下香港銀行行業在房地產大幅調整過程中的興衰成敗。房地產行業作為香港的主要經濟支柱,房地產市場波動對經濟的影響比日本、台灣、泰國、美國等國家地區都更為顯著。
  
從1954年開始,香港就進入了房地產市場的快速發展時期。一方面是中國內地遷移過去的居民劇增,也帶去相當多的資金。香港60年代初期,人口就增加到 300萬。而伴隨的是工業經濟的騰飛,1956-1966年,香港製造業工廠數量從2944家增加到了8941家。財富的積累以及人口的迅速增長,加上香 港房地產商推進的「分層置業」和「分期付款」模式都導致了香港戰後房地產市場的繁榮。期間房價的漲幅是很驚人的,在尖沙咀商業區,地段較佳的商舖在 1954年一年,房價就翻了1倍。
而當時的香港房地產企業也大幅增加到1960年的接近2000多家,其中有一定規模的也有400家之多。不過這些房地產企業大多在後來的市場競爭中被淘汰了。例如當時房地產行業的龍頭公司:置地、霍英東的立信置業、嘉年地產、廖創興家族等等,在後面都逐步退出或走向衰亡。
 
繁榮之後就必然是調整,到60年代初期,市場已經暗藏殺機。這就是60年代初期香港爆發的銀行危機。起源是1961年的著名華資銀行:廖創興銀行被擠兌破 產,創始人廖寶珊腦淤血病逝。為避免進一步的銀行風潮,港英政府制定和通過了《1964年銀行條例》,首次真正對銀行業進行監管,並設立相應的監管指標。 其中最主要的包括針對股本的要求(每家銀行必須有500萬股本要求),流動資金比例至少為25%,投資股票/房地產不能超過股本加儲備積累的25%,單一 客戶貸款比例不能超過總額的25%等等。
 
港英政府的想法很好,但結果卻是致命的。因為香港銀行業在經歷了長期的粗放式發展後,積累的問題反而全部暴露出來。例如廖創興銀行在1960年的存款總額 為1.09億港幣,但在房地產上的投資和貸款就高達8200萬,加上家族同時又有經營房地產,其內部的關聯交易頻繁。在缺乏存貸比、資本充足率限制、單一 客戶貸款比例限制、流動性限制等等必要的行業監管條件下。香港銀行,特別是華資銀行的經營毫無穩健性可言,危機一觸即發。
 
1965年1月香港,明德銀號被迫申請破產,然後是廣東信託商業銀行爆發擠兌潮。擠兌風潮席捲全港,在缺乏存款保護背景下,加上英資政府的「不作為」,使 得老百姓驚慌失措。恆生、廣安、道亨、永隆等諸多華資銀行被擠兌。後來在香港政府宣佈英鎊暫時為法定貨幣,並且從倫敦大舉運送紙鈔到港,同時限制儲戶取款 的金額等舉措下,暫時平息。不過不久,又爆發更大規模的擠兌浪潮。經營了30多年的本地最大的華資銀行——恆生銀行被大舉擠兌,一個月就失去了存款的 1/6,提款的人群,從銀行總部一直排到了香港會所。最終不得不以極其低廉的價格向匯豐出售股權宣佈結束。這場規模浩大的銀行風波,最終只有匯豐、渣打等 少數外資銀行獲益。其中匯豐銀行獲益最大,一舉吞併恆生等本地華資銀行,幾乎壟斷了香港銀行行業(市場佔有率超過40%)。而華資銀行從此走向衰落,也僅 有永隆、道亨等少數存活較久。
 
在銀行危機收縮信貸後,引發房地產危機。冒進的房地產商因此遭遇資金周轉的危機。1965年香港地價、樓價、租金都開始大幅度下跌。普通住宅及高檔住宅價 格在一年多時間跌去50%,商業及工業地產價格跌幅更大。在1966年的短暫喘息後,1967年又遭遇香港爆發「反英抗暴」運動,港英政府出動軍警鎮壓群 眾,左派受國內文革影響,反抗英國政府管轄的活動此起彼伏。香港政局不穩,大批外資人員撤離,中資的中產階級也紛紛移民。在風雨飄搖中,房地產市場再度惡 化。1967年港英政府賣地收入僅有1962年的18.7%。
 
在危機背後,是新興力量的崛起,李嘉誠、李兆基、郭得勝、鄭裕彤等後來的地產大亨們正是在危機中看到香港未來的希望,大舉在低迷時期逆勢吸納廉價地皮物業。這是一次財富的重大轉移。
 
儘管香港在1967年又一次修訂了《1964年銀行條例》,但並沒有解決香港銀行的監管問題。例如香港作為一個特殊的管轄區,沒有自己的中央銀行。匯豐、 渣打銀行一度作為發鈔行,匯豐甚至常常扮演「准中央銀行」的最後支付者角色。這些問題,為80年代的又一次大規模銀行風波埋下了隱患。
 
值得一提的是,香港恆生指數(追溯到1960年)從60年代初期的90多點,暴跌至1967年的58點左右,跌幅接近五成。如果時光機器將你帶回1966 年-1968年的香港,估計正常人是沒有膽量敢於投資股市的。首先就是政局不穩。1966年就由於天星小輪加價事件引發動亂。隨後港英政府宣佈戒嚴,期間 騷亂導致多人死亡。1967年澳門又爆發一二三事件,葡方鐵腕鎮壓,造成3死63人受傷。這導致港澳等地的左派人士極為活躍,被外國人壓制已久的矛盾被激 化。接著是全港大規模罷工,港英各部門基本處於癱瘓狀態。港英政府同時進行全港戒嚴和宵禁,宣佈禁止在任何地方張貼「大字報」等煽動性標語。到9月份,有 內地的一些中國搬運工人與羅湖邊界的香港警察發生衝突,收繳了他們的槍械。因此,香港人認為中方會軍事介入,人心更加惶恐不安。
 
其次是,香港中下層居民普遍對港英政府的「不公平」、腐敗等現象感到不滿。1966年8月份的《星島日報》上刊登的文章是:「認為香港無出路,百萬居民迷 茫」。民意調查,從18000多戶家庭深入調查,接近25%的居民表示如果可以選擇,將移民別處。因此判斷約100萬的居民有意離開香港。白種人對有色人 種的種族歧視和不公平的政策措施,成為老百姓最為詬病的地方。
 
加上當時香港的工業製造業面臨歐美發達國家的「反傾銷」,製造業舉目維艱。而房地產市場的崩潰以及銀行的大規模擠兌破產,導致股市更是雪上加霜。到 1967年,股市已是散戶聞風喪膽的地方。《星島日報》1967年6月的報導這麼說的:「本港上週股票市況,出現大規模崩潰局面,由於人心浮動,降價拋售 者擠,跌得更見淒厲。」
 
正是在這麼蕭條黯淡的局勢下,香港股市卻開始了新的一波牛市,而且是至今為止最大規模的牛市。恆生指數從最低約60多點,漲到了1973年的1700多 點!而房地產市場、進出口貿易、經濟總量,都出現了空前的繁榮。丑到極處便是美。不到兩年後的1969年,香港人開始從各個方面來解釋股票市場的大幅度上 漲了:例如時局的穩定、外資的湧入、「移民」資金的回籠等等。
 
其實從1973-1976年期間,香港房地產市場也度過了三年左右的調整時期,但由於此前一輪熊市的打擊尚未完全消散,期間房價的漲幅還算平穩,遠不如股 市累計的泡沫大。因此,當市道調整時,房地產市場價格沒有出現大幅度下跌。倒是香港股市在極度投機泡沫破滅和第一次石油危機的雙重打擊下,出現了歷史上最 「熊」的超級熊市,恆指一度暴跌至150點,跌去90%多。
 
值得一提的是,同樣的,香港人將股災歸結於很多因素,例如銀行加息、石油價格飆升、怡和公司發現假股票等等。甚至也有名嘴呼籲政府「救市」,1973年5 月7日,就有這麼一篇文章,稱「港府應該放手買香港股票」。不過也有有識之士指出,香港對上市公司應有更為嚴格的管制,另外,本地人缺乏投資經驗也是其中 最主要的原因。他指出「如果不是,恆指絕不會升至1700多點的高峰,如果投資者在1700多點時購入置地(房地產龍頭)公司的股票,當時股價為50.5 港幣,市盈率高達178倍。」
 
在石油危機和股市崩潰的雙重打擊下,香港經濟舉步維艱,全港失業人數高達20萬人,停工關廠時有所聞。而此時,一大批在牛市時期上市的公司暴露出「包裝過 度」和財務造假事件。例如保利工程公司,1972年12月上市,發行價2.2元港幣,上市兩個月後的1973年3月份的股價已經漲至25港幣,上漲超過 10倍。香港沒有IPO資金賬戶的管制,因此,保利工程拿著募集的資金又投入股市炒作股票,此外,主業也存在造假。到1974年終於暴露出種種問題,最後 被勒令停盤退市,僅僅上市不到3年。這只是當時香港股市亂象中的一小部分。1975年《星島日報》這麼描述的:「很多壞分子利用香港證券市場監管真空,偷 龍轉鳳將產業變換,誇大市值,再將股票申請上市,所以一個樓宇、一條船、一紙發明,也可以搖身一變成為上市公司。不足兩年中,已有一家公司被迫清盤,25 家公司宣佈不派息,既不派息也不發佈財務報表的,則佔40家。」
 
1973年的香港股災,股票下跌幅度是非常驚人的。不但包括很多小型公司股價跌成仙股(不足1元),藍籌股和行業龍頭公司也都跌到只剩渣。例如匯豐銀行 1973年最高峰時股價66.4港幣,到1974年的一年後,最低跌至7.6元港幣。老牌地產龍頭香港置地公司股價從66港幣,跌至一年後的3.4元。李 嘉誠的長江實業,從28.6元,跌至1.7元。
 
在股災後,香港政府檢討了自身的監管措施,終於在74年2月通過了《證券法例》和《保障投資者條例》。設立了證監處和證監專員。對於不正當買賣行為進行了 約束,包括內幕交易、造市等等。正是經過了對於市場規則的制定和監管完善,香港股市不僅沒有覆滅,反而在後期迎來更大的輝煌,這是後話。
 
在1973年-1975年的經濟衰退、房地產市場蕭條和股市崩潰的多重打擊下,仍有不少優秀的企業脫穎而出,並且成為日後香港股市的中流砥柱。例如匯豐銀 行,1973年-1976年的淨利潤分別為2.79億、3億、3.33億、3.93億港幣,沒有出現過業績倒退。恆生銀行也是如此,淨利潤分別為7000 萬、8150萬、9110萬、1.19億港幣。還包括東亞銀行等其他香港銀行龍頭公司,都實現了業績的平穩增長。而李嘉誠的長江實業、李兆基的新鴻基地產 等,也都保持了業績的平穩。正是這種優勝劣汰,保證了香港經濟的長期活力。
 
話說「行到水窮處,坐看云起時」,正當香港經濟在70年代初期焦頭爛額時,危機卻不經意間溜走了。1976年,石油危機終於告一段落,香港經濟迅速迎來轉 機,當年GDP增速高達17.1%。同時,香港政府逐步放鬆了對外匯、黃金管制,1978年宣佈解凍對銀行牌照的發放,大批國際銀行開始進入香港。同時 期,香港人口繼續膨脹,從1970年的400萬增加到1980年的500萬,大量新移民和67暴動時移民的居民重新返回香港。另外,50-60年的生育高 峰期人口正值結婚年齡,核心家庭正逐步取代大家族家庭,對住宅的需求旺盛。內地方面,1976年正式粉碎了四人幫,結束了內耗,1979年老鄧復出,將工 作重心轉移到經濟上。同時建立了經濟特區,吸引外來投資。香港經濟引來了前所未有的空前繁榮,1975-1981年,GDP年均增速達到10%以上。
 
這些因素都刺激房地產市場在1976-1981年出現了繁榮。記錄在案的例如小型住宅(40M2)的售價,從1976年的大概2650元/平方米,大幅飆 升至1981年的10500元/平方米。香港中區非工業用地拍賣的價格,從1976年最低14910元/平方米,上漲到1981年的347200元/平方 米。其中,中區的康樂大廈附近地塊,拍賣收入超過47.55億,創當時的世界最大宗地產交易,單價超過329640元/平方米。在價格飆升的刺激下,投機 性日趨嚴重。「炒樓花」、「炒大廈」,炒風日盛。一個叫「金門大廈」的被在1978-1980年間轉手3次,價格從7.15億,炒到16.8億。地價、房 價的不斷上漲,逐漸脫離了老百姓的實際承受能力。
 
例如1975年,香港普通中小型住宅售價為2300元/平方米,一套40平米的小戶型售價為9.2萬港幣。當時香港普通居民月收入為1300元,購買一套 房相當於一個人6年的工資收入水平。到1981年地產高峰時,小型住宅售價為10000元/平方米,而普通居民月收入為3000元港幣,相當於8年半的工 資水平。另外,銀行的不斷加息也導致信貸出現收縮。1978年樓宇按揭利率平均為10.62%。1981年10月,樓宇按揭利率更是升至21%的驚人水 平。高利率削弱了購買的能力和增加了負擔的財務費用。另外,隨著第二次全球石油危機的爆發,世界經濟在1981-1982年左右陷入了經濟衰退中,貿易保 護主義抬頭,這對於出口業務較大的香港經濟構成了沉重壓力。
 
這些因素累積在一起,終於在1981年導致房地產市場崩潰。同時伴隨的是銀行爆發第二次擠兌破產風潮和股市的綿綿熊市。
 
1982年鐵娘子撒切爾夫人在北京訪問,中英雙方傳出在香港前途問題上產生巨大分歧。於是房地產市場以及股市信心最終崩塌。1982年香港地價普遍下跌 40%到60%不等。跌幅最大的是工業用地和高檔住宅。南灣道的一些高檔住宅土地價格也下跌了60%。香港政府的賣地收入佔財政總收入的比例,從最高 35%,降到了83年的15%。在低價暴跌的同時,房價也開始大幅下跌。住宅價格普遍下跌3成到4成。例如北角住宅房價從10000元/平方米,跌至 6640元/平方米。
 
冒進的房地產公司遭遇滅頂之災。恆隆地產、鷹君集團、嘉年地產,還包括老牌的龍頭置地公司,都遭遇困境,而佳寧置業等公司更是破產結束。隨之而來的,是銀行業的新一輪危機。
 
1982年,百年老店謝利源金鋪倒閉,是整個危機的導火索。接著是傳出與之有業務往來的恆隆銀行被擠兌,短短幾個月便到了瀕臨倒閉的地步。這家歷史悠久的 華資銀行因為在房地產上投入了太多的資金,導致措手不及。最終被香港政府接管。這家銀行暴露的問題觸目驚心,虧損高達3.36億,其中一筆2.66億的款 項,被董事挪用。隨後,大來信貸財務公司清盤,香港存款保證公司、美國巴拿馬財務公司等一批發放信貸的財務公司破產。1985年危機進一步達到高潮,包括 海外信託銀行、工商銀行(並非國內的工商銀行)、新鴻基銀行、嘉華銀行、永安銀行、友聯銀行等一大批小型銀行被迫清算。
 
由於再次暴露出來的銀行業問題,1986年香港修訂了新的《銀行業條例》,其中很大程度是參照了當時剛剛萌芽的巴塞爾協議,例如首次提出了資本充足率的監 管指標等等。儘管仍然未能完全解決問題,但畢竟在不斷的修訂改進中,香港的金融監管日趨完善,也為後面成為國際化金融中心奠定了基礎。
 
值得一提的是,儘管遭遇房地產、股市和經濟的多重危機,香港的銀行業龍頭公司,都保持了很好的發展勢頭,並沒有出現危機。例如匯豐銀行,繼續利用危機蠶食 對手市場份額,繼續鞏固了自己在香港人心目中的「崇高信用」。匯豐銀行在1981-1985年期間,淨利潤從21.16億港幣,平穩增長至27.19億港 幣,期間沒有一年是業績倒退的,但增速相對處於歷史的低潮時期。1977年-2003年期間,匯豐銀行的淨利潤從6.14億港幣,增長到了2003年的 683.2億港幣,增長了100倍。期間,只有1990年、1998年、2001年業績出現過倒退。恆生銀行也表現出色,1981年-1985年的淨利潤 從5.94億,增長到9.32億,沒有一年業績倒退。淨利潤從1977年的1.54億,增長到了2003年的95.39億港幣,大致也有接近100倍的漲 幅。同時,匯豐銀行和恆生銀行也是極少數能幾十年都在恆生指數成分股之列的公司。
 
儘管1981-1984年的房地產「熊市」讓人印象深刻,但恐怕沒有人能想到,隨之而來的,卻是更大規模的房地產牛市,不僅持續時間超過了10年,而且漲 幅也更為驚人。同時,令人跌碎眼鏡的,還包括了股市。香港股市自1982年開始調整,最大跌幅接近40%,至1985年,市場反覆沉淪,幾次從600餘點 上漲至1000多點,然後又跌回原地。在消磨完投資者的信心和意志後,股市終於開始迎來更大規模的牛市,恆指從600多點,一口氣漲到了1987年10月 的接近4000點,只不過用了短短2年時間。繁華過後便是危機,1987年10月的全球股災再一次不經意間重創香港股市,恆指短短幾個月便暴跌至1800 多點,真是一夜回到解放前。
 
回首香港歷史,不管是金融、房地產,還是股市,都是這麼在繁榮和危機中交替前進,只有那些臨危不亂,眼光長遠的,才能不斷將危機轉化為機會。而那些利慾熏心,被繁榮矇蔽眼睛的炒作之士,則不斷在各種危機中被市場消滅、淘汰。


香港 房地產 房地 三次 熊市 銀行 股市 興衰史 興衰
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貴人曹西平當頭棒喝 開始轉性節儉度日 何篤霖 從搬家三十三次到坐擁六棟房產

2011-11-21  TWM




何篤霖有一個居無定所的童年,最 慘的時候甚至住過孤兒院,他說自己是在台北漂泊的「北漂」;為了掙錢,他進入演藝圈打滾二十餘年。直到三十四歲真正擁有自己的房子後,他才知道,自己所追 尋的不只是財富,而是一個「家」的安定感與渴望。

撰文‧梁任瑋

要在寸土寸金的台北市大安區買房子不容易;但能 夠在這六年台北房價不斷高漲之際,在東區SOGO百貨商圈買進四間不動產,更加困難。

藝人何篤霖二○○五年開始買下北市敦化南路與仁愛路圓 環住家之後,才開始認真專研房地產投資。除了一戶住家,目前他在忠孝東路四段共有三間商辦出租,但他更厲害的是,只靠著主持一個電視節目「命運好好玩」, 拚出逾兩億元身價。

藝人收入時好時壞,對於金錢毫無安全感,穩定的房地產投資成為不少演藝人員的最愛,除了眾所周知的歌手費玉清是北市忠孝 東路房產大戶,何篤霖堪稱東區「隱藏版」的投資A咖。不為人知的是,啟發何篤霖開始努力工作賺錢的動力,是同樣身為藝人的曹西平。

一場四十 天演出後 認真檢視起金錢觀十幾年前,何篤霖與曹西平一起到海外作秀宣慰僑胞,兩人同住一房朝夕相處,曹西平每天替何篤霖洗腦,「你以為你很紅啊!可以每天買精品名 牌,我告訴你,紅也是幾年的事,現在不存錢,等你不紅的時候,什麼都不剩……」當時何篤霖還是偶像歌手,事業如日中天,但面對前輩每天的教訓,只能在一旁 點頭稱是。

「沒想到催眠的力量真的有用。」何篤霖瞪大眼睛認真地說。一開始,他也無法忍受曹西平每天在耳朵旁邊碎碎念,「但四十天結束回來 後,曹西平的話宛如當頭棒喝,我整個人性情大變,開始計算每天有哪些錢是浪費的,不再隨便亂買衣服,也改掉出去玩的習慣。」「至今我真的很感謝曹西平改變 了我的金錢觀。」何篤霖說,有別於剛開始當藝人時隨便花錢,錢左手進來,右手就出去了,都不知道花到哪裡去。那次之後,他慢慢開始懂得儲蓄,原本對演藝事 業不是很積極的何篤霖,也開始如拚命三郎般大量接觸工地秀、主持活動與戲劇演出,哪裡有通告找他上,他就上,也讓收入跟著水漲船高。

「一旦 習慣節儉,就不知不覺學著不浪費。」為了省錢,何篤霖學著把物質欲望降到最低,即使他已經是家喻戶曉的藝人,卻可以過著比領死薪水的上班族消費還低的生 活。

他不諱言,自己常去排隊買自助餐便當,為了省錢可以只拿白飯、兩個青菜、一塊豆腐,白飯淋滷汁,喝自助餐免費提供的湯,全部控制在五十 元內就打發一餐。自從變成省錢達人後,他每次去電視台錄影,如果有吃不完的便當,他也會打包回家隔餐吃,何篤霖很自豪地說:「現在把我丟在世界任何一個角 落,我都可以活得下去。」幼年的顛沛流離 激起購屋找安定念頭何篤霖如今在演藝事業上的成就,事實上,他從小就已接受環境的磨練。何篤霖的父母在他小學時離異,跟著母親的他,從此過著四處流離的生 活,細數起來,他搬家次數竟高達三十三次!何篤霖永遠忘不了國小畢業典禮那天,他一回家,家裡所有東西被一搬而空,媽媽也不見了,他坐在空房子裡等,鄰居 跑來告訴他,他媽媽要他等一下,搬家公司會來接他,於是他跟著家具與搬家公司司機坐了七小時的車子到高雄才見到媽媽。

四十年前,一位單親媽 媽帶著三個孩子討生活,不僅要承受沉重的經濟壓力,也得面對外人異樣眼光,何篤霖甚至因為母親到孤兒院幫忙煮飯打雜,而住過孤兒院,與一群被父母遺棄的孩 子一起生活。

有一次,何篤霖跟媽媽一起去擺地攤,突然警察來取締,身旁原本在賣東西的叔叔阿姨一哄而散,連媽媽都抓著包包跑掉了,只剩下他 一個人孤伶伶站在路中間,這種「家」不見了的恐懼感,在他內心深處留下一道傷痕。

「仇恨與自卑是逼迫人生成長的力量。」回想起童年時動盪的 生活,何篤霖說,「那種流離的不安全感,讓我從小對於家有一種特別的渴望。」 因此,趕快長大出去闖一片天的念頭,成為何篤霖兒時心中最大的志願。

何 篤霖說,如今吃苦耐勞的性格,或許來自媽媽給他的基因。但有很長一陣子,他不願回想童年時那段痛苦的經歷,導致他對黃昏與陰天有一種莫名恐懼,直到這幾 年,他接觸心靈課程,真正面對了孩童時的自己,他才明白,只有愛與感恩才能讓人生朝向正向。

何篤霖說,很多年前,他很受不了媽媽老是在家裡 堆放過時的物品,甚至連小時候擺地攤賣剩的舊貨都還留著。有一次從台北搬到高雄左營眷村時,還不辭辛勞地載到南部去,「之後她還將這些舊貨拿去鄉下偏僻的 市場擺攤賣光,後來我理解,那是媽媽證明自己生命『存在感』的方式,賺多少錢不是重點,但那是她在實踐生命的價值。」同樣地,何篤霖直到十二年前買了八德 路住家後,也才慢慢找到存在的價值。「我常說我是『北漂』,在台北漂泊的外地孩子,買房子後才真正找到歸屬感。」何篤霖三十四歲之前,在東區忠孝東路四段 二一六巷租屋租了五年,每個月租金高達五萬元,一開始,他也覺得自己怎麼可能買得起東區的房子,但他覺得再這樣幫房東養房子也不是辦法,下定決心要買房 子。

何篤霖當時考慮自己的能力,九九年先買松山區八德路四段、東興街口的電梯華廈,因為是七樓頂樓加蓋,他以每坪約二十多萬元,總價約九百 八十萬元買下。○四年,何篤霖提早把房貸還清後,他擔心手頭上的現金沒有出路,會頓失工作的動力,開始想搬回東區。

○五年,何篤霖看上敦化 南路與仁愛路圓環旁的一間五十四坪老公寓,並以每坪四十萬元以下的價位買下,如今已上漲至每坪八、九十萬元,潛在獲利超過一○○%。

「愈詛 咒自己買不起房子,就永遠買不到房子!」何篤霖說,他賺錢的動力都來自每個月追著跑的房貸,雖然他每次買房子心裡也是提心弔膽的,但深信吸引力法則的他 說,有一次他看上一間東區商辦,明知房價已經漲上來了,總價超過六千多萬元,他有點猶豫該不該買,於是他竟把物件資料表貼在房間牆上,每天抬頭不得不看 到,日有所思、夜有所夢,最後衡量資金狀況可以負擔後就出手,他果然如願以償買到了房子。

「我買房子永遠都是當時最貴的天價,但我不投機, 政府打房也不會影響到我。」親眼見證東區房價一路飆漲,何篤霖說,東區房子賣掉就買不回來了,所以他這幾間商辦從未打算處分。他甚至開玩笑說,投資房地產 就像養啞巴兒子,不會給你出狀況,每個月該給你多少(租金),一點都不會少,存房子當養老金,假如以後退休了,每十年賣一棟也足夠養老。

房 地產心法一:懂得認錯停損不過,幾棟房子買下來,歸納何篤霖的投資心法,還是房地產至理名言「地段、地段、地段」,原因是他曾在房地產投資跌過跤學到的教 訓。四年前投資心靈教育中心的何篤霖,為了讓高雄分公司有一間教室,在高雄SOGO百貨三多商圈附近買了一間三百坪的商辦,剛過戶完成時,何篤霖站在偌大 教室中央自我對話,「從小居無定所的我,現在居然可以有三百坪大的不動產,真的很滿足。」可是,那間花了一千多萬元買的辦公室,經過了三、四年,心靈教室 也只用了六十坪,其他二百四十坪不論怎麼租都租不掉,殘酷的現實,讓他回歸理性,「如果那一千多萬元放在台北市,現在房價都不知道漲到哪裡去。」何篤霖最 後只以買進價高出一點賣出,扣掉管銷成本,幾乎沒有賺錢就出場。

房地產心法二:好地段才會增值何篤霖買房子只看地段,從不看屋齡,他名下房 產平均屋齡都超過四十年,這是因為十多年前,他曾買過天母磺溪旁一間預售小套房,六百萬元買進,但因房地產景氣不好,看著房價一直下跌,他最後以總價四百 萬元斷頭賣出,之前付的房貸兩百萬元等於付諸流水。

因此,何篤霖東區的幾間商辦,也不會砸大錢裝潢,都用可移動式的家具取代昂貴的木工訂 做。因為何篤霖當年以九百八十萬元買進八德路四段的住家,○五年他以一千兩百萬元賣掉,只把房租與裝潢賺回來而已,根本沒有賺錢。他說,「千萬不要把錢感 性地花在裝潢,因為往往想搬家又捨不得,最後賣房子時,裝潢完全不能回收。」房地產心法三:不自住者以易出租為考量「因為我沒有要住,我一定買容易租出去 的物件,而且最好是生活範圍之內。」相較過去到處投資房地產,這幾年何篤霖名下的三間商辦,全部集中在忠孝東路四段上,而且每一間步行距離都在五分鐘內, 由於每戶坪數都在五十坪上下,大小適中,可選擇的房客較多元;但何篤霖也並非盲目投資,「精華地段的商辦不是每一棟都可以買,有些大樓會出租給酒店情色場 所,出入分子會比較複雜,這種案子我就不碰。」「要買房子,就是要務實地努力工作、省吃儉用。」何篤霖身邊也有不少造形師朋友看他投資房地產很有一套,經 常向他請教如何才能擁有人生第一間房子。何篤霖勸他們,如果缺頭期款,就先向爸媽借,再控制自己的金錢消費,只要踏出第一步,後面就迎刃而解。

認 識何篤霖近十年的富冠地產總經理田大權觀察,「何篤霖為了不給自己亂花錢的機會,把所有時間排滿工作,賺了錢之後就拿去買房子,有了房貸壓力,很清楚自己 不能隨便斷了工作,於是就老老實實地當個電視公務員,準時到電視台錄影。」「他是用最笨的方法買房。」田大權說, 何篤霖投資房地產模式就是不斷重複存錢、購屋、存錢,沒有什麼高明的技巧,但看過許多演藝人員浮沉的田大權認為,何篤霖雖然不是賺最多的藝人,但在演藝圈 投資房地產排行榜上,應可排得上前三名。

田大權還記得,何篤霖幾年前想要搬到大安區時,曾畫了一張地圖給田大權,設定了自己想買房子的範 圍,但他知道,地段好的房子很貴,於是就拚命賺錢去達成目標,抱持「絕對不會為了買而買」的心態是相當正確的。此外,何篤霖不碰自己不熟的地方,如今所有 不動產都集中在台北市「蛋黃區」(指最精華的地段)。

何篤霖曾經投資過各種不同副業,但發現房地產投報率最好,而且他買房子買出了興趣,目 前連北京都有置產,甚至去香港觀光,都不忘請當地仲介帶他看屋,誠如他當年唱紅的一首流行歌曲〈一生能有幾次選擇〉一般,多年之後,投資房地產可以說是何 篤霖一生最好的選擇,也是這輩子永遠不變的守候。

何篤霖

出生:1965年

現 職:電視節目主持人

經歷:唱片歌手、作家

學歷:國立藝專舞蹈科

何 篤霖

改變財富格局的三個富腦袋一旦習慣節儉,就不知不覺學著不浪費把工作排滿,就不會亂花錢,學著降低物質欲望,精算每月開支,不亂買衣 服、不隨興出國旅行,最省一餐可以只花50元吃自助餐便當。

存房子養老

了解自己沒有時間看盤,不玩股票,只要 一有閒錢就拿來買房子,且房地產全部集中在台北市東區,不買自己管轄不到範圍的房子。

愈詛咒自己買不起房子,就永遠買不到房子利用「吸引力 法則」,每天催眠自己一定可以買到房子,但前提是努力工作、認真存錢。

何篤霖名下不動產

地點 類別 購入時間 目前市值

(萬元/戶) 現況

新店捷運市公所站旁 住宅 1995年 1200 母親住家北市敦化南路 住宅 2005年 4500 自用住家北市頂好名店城後方 商辦 2007年 4000 心靈教室北市SOGO百貨旁 商辦 2009年 6500 出租北市忠孝東路四段 商辦 2011年 6500 出租北京 商辦 2011年 不願透露 出租註:目前市值為房仲業者估算。


貴人 西平 當頭 棒喝 開始 轉性 節儉 度日 何篤 篤霖 搬家 三十 十三 三次 次到 到坐 坐擁 擁六 六棟 房產
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三次危機 把國光生技逼進國際賽


2012-03-19  TCW




如果你是一九九九年以後出生的中 華民國國民,那你一定使用過它的產品,它是國光生技,國內日本腦炎疫苗的唯一供應商。二○○九年全球爆發H1N1新流感疫情,這家國內唯一生產流感疫苗的 公司,贏得政府標案,及時供貨一千萬劑新流感疫苗,一夕暴紅。

這家公司已有四十多年歷史,早期名為「國光血清」,生產抗毒血清和動物疫苗,後來陸續生產破傷風、霍亂、日本腦炎等人用疫苗。如今,它不但躋身全球三十家 生產流感疫苗廠商之一,更打入國際大藥廠嬌生(Johnson & Johnson)供應鏈,成為亞洲第一家、也是唯一進入歐洲市場的疫苗廠。

走過缺錢危機一度沒人出資,建廠停擺

「我不敢保證會賺錢,但我們需要有這個事業在台灣,希望他們(股東)抱著『做功德』的心情出資。」曾任衛生署長的詹啟賢,二○○八年接任國光生技董事長 時,公司面臨二十億元以上資金缺口,新疫苗廠興建停擺八個月,他上任第一件事就是幫國光找錢。

為何缺錢?因為國光想蓋符合歐美標準的大廠,投資資本大,技術學習曲線長,加上全球九成市占率集中在前五大疫苗廠手上,原始股東、創投、銀行全不看好,不 願增資、借款,逼得詹啟賢自己出資、找朋友投資,再說服原始股東——行政院國發基金按比例增資,最後找銀行聯貸,終於解決資金缺口,工廠再度復工。

事實上,這已經是國光的第三次危機。從沒人看好、瀕臨倒閉,到如今即將掛牌上市,也替自己開啟機會的大門。

走過競爭危機轉做人用疫苗,從零學起

第一次的危機發生在十幾年前,占國光一半營收的動物疫苗市場,因進入門檻低,進口貨競爭,還有走私的問題,造成市場價格混亂,所以國光決定往人用流感疫苗 發展。

國光先找上日本第一大流感疫苗製造商——北里研究所(Kitasato Institute),通常,疫苗被視為高度機密,國光和北里因合作得早,雙方有信任關係,當國光想跨入流感疫苗時,北里願意提供技術資源。

即使如此,國光還有很長的路要走,「他們是日本第一,也怕被砸了招牌,所以要求特別嚴格,」國光生技高級管理師黃裕聰說。二○○二年開始,國光每年派人赴 日見習,「第一年只能用看的,第二年可以進行發問,也開始做一些清潔工作,光是洗東西就是一大學問!」直到三、四年後,北里才讓他們碰製程,邊做邊學。

生產原液是製作疫苗最關鍵、技術門檻最高的部分。這期間,國光只能向北里進口疫苗原液,自己在台灣做半成品充填、裝瓶上市,維持營收;同時一邊興建新工 廠,「因為要生產原液的廠是更高規格,和之前的工廠完全不同。」黃裕聰說,他們從零開始,每次去都拚命抄筆記、拚命學,「連容器、清潔劑、護目鏡等用具, 都要完全一樣才安心。」

有了技術,還有市場問題,這是國光碰到的第二次危機。

走過市場危機國內沒得標,外商卻相中

疫苗屬於先進產業,主要市場以已開發國家為主,不過在SARS、禽流感相繼爆發後,台灣開始重視疫苗產業,二○○六年衛生署提出「流感疫苗自製計畫BOO 案」(Build-Own-Operate,是指自建、自有、自營),預定向國內一座流感疫苗生產工廠,保證採購十年,國光也參與標案,但沒得標,「當時 公司感受到很大的危機,」國光生技財務長張哲瑋說,因為,得標的外商將在台灣蓋一座流感疫苗廠,等於吃掉未來國光的主要市場。

所幸國光沒有放棄,繼續蓋廠,讓它有機會在同一年,被全球第六大疫苗公司荷蘭商庫賽爾(Crucell,已被嬌生購併)相中。庫賽爾本想在韓國擴廠,但看 到國光的廠,興起合作意願,遂簽訂技轉、代工、入股,並簽下七年以上的採購合約。

看似幸運,其實是基礎扎實。目前全世界只有十幾個國家能自己生產流感疫苗,國光有和北里合作的基礎,又早一步興建廠房,才有機會被國際大廠相中。

疫苗外銷比內銷限制更嚴格,進口國通常要求除生產國本身必須使用,還需要兩個先進國家使用的紀錄,成為外銷門檻。國光與庫賽爾合作,不但可以代工模式進入 歐洲,還可在亞洲拓展自有品牌。

「這是國光邁向國際化的開始,也是很重要的一步,」生物技術開發中心副執行長紀威光指出,蓋一個疫苗廠是好幾十億元的投資,如果沒有國際化,光是台灣市場 養不起一個疫苗廠,未來營運會很辛苦。

國光預計六月拿到歐洲藥證後,今年開始出貨歐洲。而國內市場因為當年的BOO案得標廠商退出,沒有一家獨大現象發生,目前國內流感疫苗市場占有率前三大為 賽諾菲巴斯德、諾華、國光生技。

有了國內市場的基本盤,又搭上大廠進入歐洲市場,國光下一步打算生產亞洲特有疾病疫苗,這幾乎是歐美大廠不會介入的市場,亞洲只有日本、台灣、韓國和中國 有製造能力,它很有機會。

從國光轉型可以看到,雖然國際藥品市場被歐美藥廠主導,但台灣本土廠商仍有殺出血路的機會。

三次 危機 國光 生技 逼進 國際
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郭台銘愛將出馬 中國網購再起戰端 飛虎樂購充當鴻海第三次轉型急先鋒

2012-5-21 TWM



鴻海集團高調舉行上海中國總部動土典禮,一場中國網路3C產品購物戰火也悄悄地拉開序幕。郭台銘欽點集 團內戰將戴正吳執掌飛虎樂購兵符。重新整軍出發的飛虎樂購,能否充當鴻海集團的馬前卒,搶攻中國高達三兆新 台幣的網路購物大餅?
撰文•賴筱凡 緊鄰著上海黃浦江畔東方明珠塔,這裡是中國從社會主義轉型至資本主義最具代表性的地方。一棟高達二十層樓的建築物即將拔地而起,它將成為富士康中國總部,更是鴻海集團轉型第三階段的啟動里程碑。

「鴻海集團成立三十多年來,從製造的鴻海、技術的鴻海,現在,我們要進入商貿的鴻海。」充當舞台背景的大 紅色背板,被陽光照得發亮,站在台上的鴻海集團總裁郭台銘,話說得更是激昂。他明白,鴻海的營收規模已經達 到三兆元,即使年年成長一五%,也是不小的數字,通路將是鴻海不得不走的路。
然而,就在富士康中國總部動土的三個月前,鴻海集團內部的一場通路事業大整頓,陣痛才剛開始??。 轉型未見成果    改革陣痛先來郭台銘要做通路,已不是新聞。過去幾年,從主攻3C賣場的賽博數碼、與德商麥德隆合資家電賣場「萬得城」,到鼓勵員工返鄉開店的「萬馬奔騰」計畫,以及和大潤發等賣場合作店中店的「敢創數碼」,一直到如今主打網路購物的「飛虎樂購」,各式各樣的通路領域,鴻海都勇於嘗試插旗。「所以鴻海想做客戶的客戶。」巴克萊資本證券下游硬體製造產業首席分析師楊應超點出郭台銘的野心。

然而,做通路豈是易事!嘗試在鴻海財報裡找答案會發現,除了賽博數碼少數分店繳出獲利成績,敢創數碼幾乎 還在虧損狀態,開了四百家店的「萬馬奔騰」,也多數虧損。即使是「飛虎樂購」,也始終跨不出鴻海廠區的大門,還停留在鴻海內部員工團購。

「二○○一年,總裁(指郭台銘)在高盛第一次喊出『CMMS』模式,我們花了十年才做到今天這樣的成績,現在他喊『eCMMS』,當然不能只用一、兩年的成績,就說我們做得不好。」面對外界用放大鏡檢視,鴻海集團主管通路事業群的胡國輝連忙解釋。

但胡國輝沒說出口的是,早在今年二月一日起,郭台銘忍受不了飛虎樂購還在原地踏步,直接點名要旗下大將戴 正吳接手飛虎樂購,甚至將原隸屬於通路事業群的飛虎樂購,劃進戴正吳的消費電子產品事業群裡。

戴正吳身為鴻海消費電子產品事業群副總裁,原本就主掌筆電︵NB︶、遊戲機等消費電子產品線兵符。不久前,生產相機等產品的機光電事業群人事大幅異動,最後也是戴正吳出面接下重任。後來鴻海與夏普攜手結盟,外傳戴正吳團隊功勞亦不小。如今,郭台銘發下豪語要強攻電子商務領域,飛虎樂購又重新由戴正吳整兵,要戴正吳擔任救火部隊的味道濃厚。

通路未﹁飛」    兩大難題待解不過,看在一位曾深耕中國電子商務市場的高階主管眼裡,他還是搖頭,「光是第 一關物流,就可能搞垮他們。」「京東商城為什麼燒錢也要建自己的倉庫、物流中心?因為物流配送成了他們最迫 在眉睫的問題。」一位大陸通路業者進一步指出,大陸消費者上網購物,經常被配送問題氣得半死,「飛虎樂購光 是開放給富士康內部員工使用,上網買的東西多半寄回老家去,其物流合作夥伴是中國郵政,常常東西一寄十天、 半個月,要不就寄丟了。」戴正吳深知物流將是電子商務的首要難題,於是喊出「八大軍區覆蓋全中國」,要靠飛 虎樂購在鴻海中國八大生產據點建立配送中心,「實現一日兩送,甚至一日三送!」只是,這可不比鴻海把組裝好 的貨品送到港口、機場,「電子商務的物流是要送到每個消費者的家裡,中國幅員廣大,就算鴻海的優勢可以組裝 完直送消費者手上,減少倉儲成本,但是物流的複雜度,不是他們能想像。」大陸通路業者說。

另一方面,郭台銘高舉全球最大專業電子代工廠的旗幟,鴻海理當比其他通路更能掌握新品,「現在中國電子商 務網站都在燒錢,我們要做不燒錢的生意,他們都在想辦法找產品,我們手上就有產品。」郭台銘話講得豪爽。

可是,這樣的話聽在通路業者耳裡,卻不甚認同,「消費者要在你的網站上買東西,要的就是安心與便宜。做到 這兩個條件,首先,你的通路品牌知名度要夠高,消費者才會安心。其次,則是通路品牌規模要夠大,才能以量制 價。這些都不是飛虎樂購現在能給(消費者)。」通路業者分析。

戴正吳過去戰績斐然,但郭台銘把這位戰將擺到電子商務的市場來,通路業者還是忍不住皺眉,「做電子商務不 能用做製造生產的思惟,規畫工廠流水線,你可以制式化,可是做電子商務,你要懂消費者的心。」富士康中國總 部動土典禮甫結束,一場中國電子商務的戰事正透著硝煙味。郭台銘能否順利推動鴻海第三次的轉型,打贏這場通 路大戰,端看戴正吳如何帶領飛虎樂購進行突圍了。

飛虎樂購

成立:2009年
初期資本額:9000萬元 董事長:戴正吳 主要業務:3C產品線上購物平台

郭臺 臺銘 愛將 出馬 中國網 中國 再起 戰端 飛虎 樂購 充當 鴻海 海第 第三 三次 轉型 急先鋒
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第三次工業革命 從家中展開

2012-5-21 TCW

這是全世界最權威的科技雜誌《連線》(Wired)雜誌美國版總編輯安德森(Chris Anderson)眼中的未來。

「我家地下室裡有間工作室,就會出現給小朋友用的3D印表機、雷射裁切器。我們在螢幕上用CAD軟體設計,然後 輸出成型,把這些物件組裝起來……,」安德森說。

這形同安德森也在家裡成立一個小工廠。他可以把自己認為創新有趣的東西「印」出來,可以印出一套象棋,印 出一個自己的公仔,印出為自己iPhone所設計的保護殼,最後拿去銷售賣錢。
這正是《經濟學人》(The Economist)眼中的第三次工業革命。 第一次工業革命,始於十八世紀後期英國紡織業的機械化,當時,工廠誕生。第二次工業革命開始於二十世紀初
期,福特汽車創辦人亨利.福特(Henry Ford)使用了可移動的流水生產線,開始大量製造。這次,因為數位技術的演進,一場讓每個人可以都能做製造的自造者運動(Maker Movement)正在展開。

新經濟體正在成形從矽谷到紐約,出現大量小工作室

華頓商學院經濟學教授瑞福金(Jeremy Rifkin)形容這場運動:「重要性有如從農業社會轉移到早期工業社會,」它,甚至將改變未來全球製造地圖。波士頓顧問公司(BCG)就預估,在二○二○年,有一到三成美國現在從中國進口的產品如運輸、電腦、製造材料和機器,會變成在地製造,讓美國一年出口額增加兩百億到五百五十億美元。

方法很簡單,每個人在網路上設計產品後,然後透過3D印表機「印」出產品,印表機內裝的不是墨水,而是可以 被「噴」出來的材料如樹脂或是金屬,透過一層一層被印出來,最後,就呈現一個成品。
也就是說,過去所有人設計產品,再送到工廠開模,進而製造的流程,已經被推翻了。 這是個正在成形的經濟體,從矽谷到紐約,大量小型工作室正在產生。 登上《Wired》雜誌封面的麻省理工學院(MIT)工程師佛萊德(Limor Fried),他創的Adafruit公司,專賣DIY零組件,去年就賣出了五百萬美元的產品。

另一家擁有八十二名員工的3D印表機新創公司MakerBot,不但剛獲得曾投資過Zynga(臉書上最大遊戲商)的知名 創投Foundry Group一千萬美元的資金挹注,過去這三年來,他們的營收也達到了一千萬美元。

三個破壞式創新回應消費者速度快,降低庫存風險

《經濟學人》所訪問的一家製造廠Shapeways,去年一年就幫許多有創意的玩家,把產品「印」出來並做行銷,總 共協助製作超過七十五萬個商品,Shapeways執行長威蕭森(Peter Weijmarshausen)就提到,這個運動帶來了三個 破壞式創新:

第一、創新產品可以更快被實踐。二○一○年,iPad上市後第四天,Shapeways就生產並上市第一個iPad保護套。 第二、庫存風險是零。這個新運動的行銷模式跟過去不同,玩家可以「印」出商品,甚至直接拿來販售。但在販賣之前,可以放到美國最有名的群眾募資網站如Kickstarter上,蒐集市場意見,並且募集資金,做好市場調查,快速調整商品設計以回饋消費者,過去因為「錯估」而造成的庫存風險大幅降低。

第三、各種特殊商品都可能被生產。威蕭森認為,3D一層一層把材料堆疊起來的製造方式,將讓一些因為特殊設 計而無法開模製造的產品,有機會被製造。

很好奇嗎?從延伸閱讀,就能讓你一次看懂「第三次工業革命」的威力。 可能你這時正在想,這會不會只是很小眾的製造DIY趨勢而已? 請別忘了,七○年代時,在IBM主機電腦仍稱霸全球,兩個在車庫創業的小伙子,自己研發出「更便宜、好用」的個人電腦到處兜售時,也沒人想到,今天,這個公司,會成為全世界市值最高的科技公司——蘋果(Apple)。革命,就是會在你想像不到的地方,現身。

【延伸閱讀】不開工廠,一人也能賺製造財——四步驟成為自造者
1.發想創意

● 你可以在網路論壇上,跟其他人切磋你的創意想法。● 全球最大的社群論壇網站Instructables,裡面有各種 稀奇古怪的創意,包含自製可監聽周圍聲音的間諜手機、用3D印表機印製情侶銅像與無人飛機等。

2.開始設計

● 如果想做電子產品設計,可直接用一塊採開源碼設計、名為Arduino的電路板,它已解決你最基礎的功能問題
。● 你可用來打造自動澆花提醒器、互動乒乓球機、行動充電器和賽車即時重播系統等各種設計。

3.「印」出成品

● 這是最重要關鍵,你可用免費軟體Google SketchUp,來畫3D設計圖,然後用其他軟體如MeshLab和Netfabb Studio,轉成3D印表機可讀檔案。● 只要新台幣4萬多元,就可買到一台MakerBot 3D印表機。● 你也可以透過網 站外包給如i.materialise、Shapeways、Ponoko等公司,他們都有提供印出成品的服務。

4.產品商品化

● 先把模型丟上集資網站吧。● Kickstarter是美國最有名的群眾募資網站,提案者只要把想要推出的產品說明 和影片丟上去,設定總集資金額、截止時間和贊助回饋方式,然後看有沒有贊助者認同你的專案。

第三 三次 工業 革命 家中 展開
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第三次試驗作 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/06/blog-post_27.html
財團老細晨早call我同拍檔,話想約個meeting。

Meeting裡面另一個party,係某某private equity fund既consultant。早前個consultant話,可以俾d advise我,點樣可以增加公司響potential investor眼中既value。

我係個只懂做實業既古老石山,對呢個行業既「顧問」,不嬲有些少偏見。唔係俾面existing既shareholder,呢d明知係「廢UP」既meeting,我真係睬你都傻。

一如所料,Consultant講左一大堆行外人聽落會覺得似曾曾,但其實係「阿媽係女人」既「經營之道」之後,又拋左一大堆數字,以示自己做左功課。廢UP左大半粒鐘之後,Consultant忽然對我同高佬拍檔既背景好有興趣。

「emmm,你地既背景,potential investor會好有興趣架。」Consultant一副正經咁講:「投資者都希望,投資落一個有能力既管理團隊之上嘛…」

佢首先問高佬,有關佢以前既學歷同工作經驗。我呢位高佬拍檔,呢方面絕對係出得廳堂見得人。名牌大學既高材生,畢業後響跨國公司既工作經驗,而且職位唔低,Consultant一路聽一路微笑點頭。

「Mr. CK,How about you?」Consultant將視線移向我。

「我就差得多啦,哈哈。」我搖了搖頭:「我響大學幾乎畢唔到業,好彩最後果年professor放生我,如果唔係連將沙紙都攞唔到。」

Consultant呆了呆:「emmm,咁工作經驗又如何?」

「大學畢業之後,我第一件事就去借錢做生意,冇經驗當然係失敗收場。」我笑左笑:「說來慚愧,之後我做左好幾年sales,轉左好多份工,但係每次我都總 係一個成日做唔到數既銷售人員。儲左幾年錢,於是又再嘗試做生意,日頭打工,夜晚做自己生意,咁既日子過左大半年,點知又係失敗收場。直至後來撞返高佬, 我覺得佢會係個不可多得既好拍檔,機不可失,於是出盡千方百計氹佢落撘,拉佢陪我出黎再創多次業。呢次係我第三次既創業作品,亦係你依家所睇到既呢一間公 司。」

Consultant跟財團老細互望了幾眼,我估我既答案應該唔多讓佢滿意。我唔知Consultant心目中有d乜野盤算,亦唔知佢打算點樣「包裝」拍 檔同我呢兩位「創辦人」。我唔知果d所謂potential investor眼中,創業既人係咪都有某一種特別既樣子同背景,個個都好似Mark Zuckerberg咁款,但我自己身為過來人,最明白會創業既人,其實都只係普通過普通既普通人一個。

第三 三次 試驗 人在 中環
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蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍

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    蘇泊爾的第一次多元化,是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後,開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道,產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域,擴大了市場空間。
      這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程,成功的概率很高,事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先,在品牌認知路徑依賴方面,壓力鍋 本身就屬於明火炊具,延伸產品(明火炊具)與原產品(壓力鍋)之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高,蘇泊爾壓力鍋的消費者很容 易認可其他明火炊具產品;其次,壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似,渠道資源和生產,技術資源的路徑依賴也很高,屬於「理想延 伸」,取得成功也很自然。
      第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展,即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年,蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億,銷售收入擴張將近40倍,並一舉超越炊具產品銷售收入。
      首先從品牌認知路徑依賴度來看,明火炊具與電炊具互為替代品,產品類型關聯度高,蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域,在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的 「廚房用具」製造商,蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」,品牌內涵是「創意廚房好生活」,而電炊具與廚房生活也是緊密相連的,因此延伸產品與原產品品牌定 位一致性與和核心價值一致性也高,因此,總體品牌認知路徑度還是較高的。
      其次從品牌資源路徑依賴度來看,一是渠道資源,明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性,蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略 合作夥伴關係,在蘇泊爾進入小家電領域時,很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型,使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售;二是生 產、技術資源,蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術,這些技術可直接應用於小家電品,為其提供了很好的路徑支持,使得蘇泊爾小家電產品參與市 場競爭有自己的特色,形成蘇泊爾特色的小家電,雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同,但還屬於「理想延伸」,因此採用品牌延伸策略基本上還是合適 的,取得較好的效果也就可以理解。
      第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸,這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析,2006年,蘇泊爾電器 事業部正式成立廚衛大家電公司,自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品,完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實,蘇泊爾廚衛大家電的經營效果 並不理想,發展5年不僅年報中隻字未提,而且從公開的資料顯示,2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2%,虧損額高達1600多萬元,可見蘇泊爾對 廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
      原因何在?首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一,廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品,延伸產品與原產品之 間的類型關聯性不高;第二,通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研,得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域,同時大多數消費者 認為廚衛大家電屬於大電器產品,將這類產品與「白色大家電」歸為一類,因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高,第三,蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生 活」,它打造的是一個親切的,溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象,這一點與廚衛大家電的形象也並不一致,延伸產品與母品牌核心價值一致性不高,因 此,廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。 其次,分析品牌資源路徑依賴的兩個方面:第一,廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷,而更多是一種半成品,後續的安裝是其銷售的重要工 序,因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售,蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷;第二,在生產、技術 方面,蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術,與廚衛大家電產品關聯性極低,而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需 求,此次延伸品牌資源路徑依賴度也低,不宜採用品牌延伸策略。因此,蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」,風險很大。
      通過以上分析,對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品,或者更狹窄一點,炊具和小家電,戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼,圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品,形成差異化競爭,是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。
蘇泊爾 三次 多元化 多元 發展 勇敢 將軍
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新浪三次併購與被併購,為何總能左右中國互聯網的格局?

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第一次,盛大收購新浪,最大門戶+最大網遊公司的超級想像力

2005年2月19日,不甘心只做遊戲的盛大宣佈盛大及其控股的地平線媒體有限公司,斥資2.3億美元,通過公開股票市場交易收購了新浪網公司(Nasdaq:SINA)大約19.5%的已發行普通股。盛大成新浪第一大股東,此前新浪最大的股東四通公司的持股量也不過4.96%。此次併購的目的是為了將新聞資訊、網絡遊戲、休閒遊戲等數字娛樂內容全部植入盛大的數字家庭,實施盛大公司的數字家庭娛樂戰略。

當時整個中國互聯網最賺錢的模式是廣告、SP和遊戲,新浪、盛大都又正當年,什麼社交、電商、視頻都還比較弱小,移動互聯網更稚嫩。如果盛大收購新浪成功,那麼將可能誕生中國互聯網史上市值最高的企業(廣告+遊戲),一舉改變中國互聯網產業格局。

但當時還是中國第一門戶,靠著無線和廣告業務在中國互聯網呼風喚雨的新浪,自然不把以遊戲發家的盛大放在眼裡,那會新浪管理層的心態可是有點「驕傲」。

於是,十幾個小時之後,時任新浪網CEO的汪延給員工的一封信中一再強調:「雖然盛大已經成為新浪目前的第一大股東,但它並沒有任何法律或實際意義上的控股權或控制權。盛大沒有控制我們的董事會和管理層,我們的高層管理人員(包括曹國偉和我自己),也從未在盛大購買我們的股票前夕拋售過股票或期權……我們每一個員工都應該只有一個信息要傳遞:新浪沒有變。」

2月22日,新浪正式宣佈啟動「股東購股權計劃」(俗稱「毒丸計劃」)。按照該計劃,盛大如果試圖繼續擴大新浪股份,將付出超過每股150美元的代價。基本上扼殺了盛大進一步增持新浪股票進而收購控制新浪的企圖。

後來盛大花巨資打造的「盒子」在市場上遭冷遇,巨額研發費用打「水漂」,盛大的數字家庭娛樂戰略宣告失敗。之後,盛大對新浪股票的收購轉變為純粹的投資。

2006年11月,盛大向花旗環球金融轉讓370萬股新浪股票,作價9910萬美元,並使盛大所持新浪股份減至11.4%。2007年2月,盛大再度出售400萬股新浪股票給花旗環球金融,作價1.296億美元。該交易結束後,盛大仍持有新浪股票210萬股。而今年5月,盛大把剩下的全部210萬股新浪股票出售,作價7650萬美元。至此,盛大公司不再擁有新浪股份。在三次拋售中,總價為3.05億美元,減去當初收購共花費的2.3億美元,盛大獲益超過7000萬美元。

第二次,無奈的新浪擬併購分眾傳媒戶外廣告業務,壟斷新媒體廣告,把媒體基因進行到底

2008年12月22日晚,新浪和分眾傳媒集團宣佈雙方達成協議,新浪將合併分眾旗下的戶外數字廣告業務。新浪CEO曹國偉認為,兩家公司的合併將形成中國最大的佔主導市場的新媒體廣告企業。新浪有許多網絡用戶,分眾傳媒、目標傳媒(Target Media)和框架傳媒也有許多用戶。兩家公司將能夠共享用戶資源。而且合併後,新公司將能不限時間、地點為用戶提供內容,不管用戶是在家裡上網,還是在室外。因此能為廣告主提供一個非常有吸引力的新媒體廣告解決方案。

併購分眾戶外廣告業務,應該是新浪管理層「最痛苦時候」的一次無奈之舉。因為2006年之後,門戶行列裡,人們不再言必稱新浪、搜狐、網易三大門戶了,騰訊通過門戶+IM模式強勢崛起,流量很快趕超新浪,成為第一門戶(影響力上還不是)。

網易遊戲本就排第二;搜狐後來也搗騰出一個超強的現金牛業務—暢遊,2008年暢遊遊戲營收已佔了搜狐半壁江山,在新浪宣佈併購分眾傳媒的當時暢遊已在衝刺上市了(2009年4月暢遊上市)。這樣,傳統3大門戶只有新浪這個老大變得最孱弱——只靠廣告業務苦苦支撐,遊戲、社交、視頻等熱門業務一無所獲。要命的是,以網絡廣告為主業的新浪,在2008年金融危機影響下,營收壓力極大。曹國偉只好橫了心打造「中國最大的新媒體廣告企業」,寄望通過線上線下廣告協同效應來獲取更多溢價。

最終因涉嫌壟斷,商務部不批准,併購不了了之。2009年9月28日,新浪與分眾傳媒同時宣佈,合併交易終止。但同時又宣佈以曹國偉為代表的新浪管理層以約1.8億美元的價格,購入新浪約560萬普通股,成為新浪第一大股東,完成管理層持股。這時,新浪微博已內測近1個多月,新浪完成MBO為新浪微博的崛起提供了體制保證。

因禍得福,說的就是曹國偉。

第三次,不同意阿里全資併購或者控股新浪微博,新浪左右猶疑,不甘只做媒體

這次跟阿里談收購,持有新浪微博的新浪和曹國偉是最有底氣的,但也猶疑不定。站在阿里巴巴佈局移動互聯網和社會化電商的角度,阿里巴巴當然希望全資或者控股收購新浪微博,但可以想像,即便新浪一口氣以33億美元賣了新浪微博,剩下的新浪門戶怎麼辦?(搜狐IT也採訪證實阿里確實想全資併購或者控股新浪微博,曹國偉不同意,想讓新浪微博獨立上市)

現在無論是四大還是五大門戶的PC門戶,都因為用戶大量轉向移動端,流量和影響力受到巨大挑戰。「傳統門戶已死」的呼聲早在2012年下半年就比較明顯。為了救自己的命,搜狐和網易都賭新聞客戶端,搜狐新聞客戶端號稱用戶量已過億。

新浪因為有微博,所以押寶在「社會化閱讀」上,推新浪視野;騰訊有微信和微博以及QQ瀏覽器,對新聞客戶端需求沒那麼大。

如果新浪把微博完全賣給或被阿里控股,新浪就不剩下什麼可想像的業務了。那對於2009年實現了MBO的新浪管理層來講,不能接受,新浪微博將來上市會否讓他們獲利更多?畢竟這是一張移動互聯網的重要門票。其實對新浪管理層來說,理想狀態是,新浪形成一個類搜狐的架構:搜狐門戶+暢遊——新浪門戶+新浪微博。

不過如果不跟阿里合作,新浪微博的變現能力又無法提高,眼看著微信一天天做大,新浪管理層有點上火。2012年長達一年的探索已證明,新浪尚沒有除廣告和無線業務外獲取其他新型規模營收(虛擬物品、遊戲和電商)的能力。

所以,談出5.86億美元佔股18%,最後不高於30%的股權比例是比較完滿的結果。它既合乎新浪管理層因新浪微博受微信擠壓,而借阿里入股加強變現能力,提振業界和投資人信心的心理需求,又合乎新浪管理層對新浪微博未來還有「憧憬」的微妙心理——不賣,待價而沽嘛。

如果阿里全資合併新浪微博,阿里+新浪微博與騰訊競爭,未來會否在移動互聯網市場形成兩大寡頭對決格局?難說。但目前這種對阿里來說不咸不淡的架構,對微信影響有限。

新浪 三次 併購 與被 為何 總能 左右 中國 互聯網 互聯 格局
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青文出版社歷經三次轉型 抓到數位商機 三十一歲女總經理 把老牌變成時尚先鋒

2013-07-15  TWM

在近五十年的時間裡,青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界,現任總經理、三十一歲的黃詠雪,除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外,永遠思考下一步的方向,相信是青文能夠不斷創造新局的原因。

撰文‧葉揚甲

創立於一九六四年的青文出版社,是一家即將年過「半百」的企業,舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道,或是漫畫家劉興欽等,都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後,很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初,青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線,與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位,可說是全然不同的風貌。

目前,青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山,熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》,合計即接近五成市占率,少、熟女肯定都不陌生;此外,《哆啦A夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫,以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》,全都是出自青文之手。

對比於今日的多元,一九六○年代的青文,則因為定位局限,內容「太硬」,「所以雖然一圓『文青』夢,但說真的,當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。

第一階段轉型

從文青跨界漫畫迷

直到七○年代中期,黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤,偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫,轉型成漫畫出版商的一絲念頭,猛然在他心中閃過,黃樹滋遂而決定將其引進台灣,並取名為︽機器貓小叮噹︾。

這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代,而且,即使已正名為「哆啦A夢」,在台灣大小朋友心中,小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜,青文的業績開始起飛,「那時好多讀者寫信給小叮噹,希望可得到心目中的道具,我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時,從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫,「這些都是青文早期根據讀者想法,自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦A夢》僅發行四十五本,但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此,青文已經不僅單純賣漫畫而已,更難得的是,在那個民風淳樸的年代,青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想,都得以恣意遨遊的舞台。

只是,在著作權法觀念興起,以及原作者藤子.F.不二雄的遺願,日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦A夢,「因此,過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而,事後看來,這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。

第二階段轉型

漫畫跨足時尚雜誌

一九九七年哆啦A夢正名之後,其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝,顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻,青文可說頓時少了一顆營收成長引擎,這讓從小生長於漫畫堆中,當時年僅十六歲的黃詠雪,對於公司面臨前所未有的困境,印象極為深刻。

擔憂青文的業績從此不進反退,第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次,青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域,其實有點偶然。

當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本,因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文,而在廣泛聽取第一線同仁的想法後,黃寄萍認為這條路可以一試,青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在TVBS歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群,當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為,青文敢於轉型的最大原因在於,高層願意聽基層員工意見,其次,就是敢重用有想法的年輕人。

隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊,青文業績又重新添加了不少柴火,第二階段的轉型,表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫,又占據大半女性雜誌零售市場,照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路;然而,現實卻不如想像中簡單。

○八年九月,二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理,距離她大學畢業甚至不到五年,年紀輕輕的她認為,「進公司以來從沒碰過挫折,自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周,黃詠雪就有種被騙的感覺,只是,她並非是被太多工作或壓力嚇著,而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時,經銷商退貨多過出貨,公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績,對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理,壓力之大可想而知。當時,黃詠雪同時還要顧到成大AMBA(經營管理碩士學程)的學業,及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時,最佩服妻子的一點就是,「對於想要做好一件事情,有著極強的意志力」。

即使每天已工作到很晚,黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜,就只為了找出問題根源;另一方面,那時青文「資深」的員工不多,「每個人碰到問題,都會直接問我:『總經理,這要怎麼辦?』」因此,黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教,她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。

當時黃詠雪迅速祭出三項措施,首先,公司財報透明化,她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表,「不然各事業體對自己負責的作品,賣得好或不好,完全不知道狀況。」這樣的好處是,孰好孰壞一目了然,檢討、獎勵都有依據。

其次在人事方面,黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部,藉以解決短期人才斷層的問題;最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道,「創社以來,青文從來沒有裁員……。」然而,在她上任四個多月後,員工人數從一三○人減為九十人,當時祭出的鐵腕,對她內心產生相當大的衝擊,「畢竟,其中不乏認識多年的員工,但若不採取任何措施,最後可能一百多個人都會有問題,這是不得已的決定。」所幸,一年過去後,公司毛利率大幅提升十個百分點到三○%,黃詠雪第一役的過程雖然艱辛,卻無疑為青文目前的成績,打下厚實的根基。

第三階段轉型

從代理到自創品牌

在四年多的勵精圖治之下,青文的累積虧損終於翻回盈餘,黃詠雪並未因此滿意,她不斷思考平面媒體的出路,「在數位化時代,能夠擁有自行決定內容的刊物,才能不受制於日本廠商,領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》,銷售量首月即衝到排行榜第三名。

青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中,再創造一片藍海?黃詠雪解釋,利用群眾的特性做區隔,例如,自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》,其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略,「這遠比一本雜誌集結所有風格,容易培養讀者的忠誠度。」另外,鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機,例如,最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA(SGF),這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動;青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection(AFC),某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時,旁邊大螢幕會出現行動條碼(QR Code),只要用手機掃描,還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝,這種商業模式將引爆不小的時尚商機。

老牌出版社青文,在年輕的第三代帶領下,又一次跨足到新的領域,黃詠雪的夢想才正要開始啟動。

青文出版社

成立時間:1964年

董事長:黃寄萍

總經理:黃詠雪(圖右)

資本額:4875萬元

主要業務:書籍、漫畫及雜誌出版營收:2012年3.8億元紀錄:2008年以來連續5年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前5名;女性時尚雜誌零售市占率高達5成

青文出版社的創意煉金術

1. 走秀結合APP

平面雜誌結合實際體驗活動,開放一般讀者觀賞時尚走秀,未來將結合APP,消費者立即可買到模特兒身上全套,下一季最新的服飾。

2. 領先同業數位化

從代理到自創品牌雜誌,再搭建網路平台Fashion365,領先同業數位化,在納入各類台系品牌後,消費者可一站購足雜誌上的產品。


青文 出版社 出版 歷經 三次 轉型 抓到 數位 商機 三十 十一 一歲 歲女 總經理 老牌 變成 時尚 先鋒
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《創新現場》 領救濟金流浪漢 用四十九美元翻身 舊金山直擊! 第三次工業革命搖籃

2013-07-22 TCW
 
 

 

為了一探第三次工業革命對美國的衝擊,我們來到不起眼的「技術工坊」。一個流浪漢用四十九美元翻身的傳奇故事,兩個年輕人靠一個點子,在一個月募到三百萬元的案例,他們吹響第三次工業革命的號角,小跳蚤力拚大象的戲碼,就在舊金山上演。

撰文‧賴筱凡 攝影‧吳東岳美國國慶日隔天,加州舊金山市區中心人潮熙來攘往,兩條街之外,一個簡單的門面,高掛著的招牌寫著「TechShop」(技術工坊),這裡是趨勢大師安德森(Chris Anderson)口中,第三次工業革命的搖籃之一。

走進技術工坊,只見櫃台小姐正親切招待著那些初來乍到的訪客。在第三次工業革命裡,一名流浪漢翻身的傳奇故事,就在這裡發生。

流浪漢變老闆

曾靠救濟金過活 一張傳單改變命運他是羅斯(Marc Roth),三十八歲、一家提供雷射切割代工服務的老闆,靠著一台雷射切割機,他自己一個人,一年至少賺進新台幣百萬元。然而,你能想像在一年半以前,羅斯還是個領政府救濟金、住在收容所的流浪漢嗎?

二○一一年冬天,走在舊金山街頭的羅斯,此刻的感受比誰都冷。來到舊金山之前,他曾是在拉斯維加斯工作的電腦工程師;婚姻的破碎,讓他興起了到舊金山重新開始的念頭。不料,卻因此讓他走進了人生中最深的低谷。

金融海嘯的後遺症,讓羅斯原本談到一半的三個工作機會,全部落空;最後更因為生了一場病,連披薩餐廳一小時十美元的打工,也跟著飛了。他賣了車、賣了電腦,卸下所有上班族該有的一切,住進政府的收容所。

「當時,我的經濟來源只有每月加州政府發的五十九美元,以及一張儲值二一○美元的食物請領卡(功能類似食物券,可到與州政府合作之商家換取食物,無法兌換現金)。」打開皮夾,拿出這張橘色的食物請領卡,羅斯好像在說一個發生在別人身上的故事。「我從來沒想過,有那麼一天,我會住在收容所裡、領著州政府發的救濟金,用食物請領卡到商店換溫飽。」對羅斯來說,這一跤,真的跌得太深。「我一直在找工作、等機會。」突然望向窗外的羅斯,指著地鐵站入口臥躺在地的流浪漢,眼鏡背後的雙眼一沉,「其實,八○%的流浪漢,你從外表是分辨不出來的,他們可能和你一樣坐在餐廳裡吃著潛艇堡,一邊領政府救濟金度日,一邊找工作;只有二○%的流浪漢寧可露宿街頭,也不願給自己重生的機會。」羅斯住在收容所裡、領救濟金,這都是不爭的事實,但他與多數流浪漢不同的地方,就在於他從來沒有放棄自己。「每天醒來,我就到就業服務站去找工作。」羅斯的韌性,讓他在耶誕節前夕,收到了一份來自耶誕老人的大禮。

收容所裡的兩個人,討論著一張傳單,「耶誕特價,只要四十九美元,就可以學會3D列印、雷射切割的技術,還能無償使用這些機器……,怎麼可能嘛?」其中一人念了傳單上的內容,顯然不屑一顧,下個動作,他將這張傳單丟進了一旁的垃圾桶。

站在一旁的羅斯,把他們的對話聽進了耳裡,就在他們轉身離去後,羅斯撿起了這張傳單,他在心底默默讀了一遍,「我也沒什麼好損失的了,這就是一個機會,我願意去試。」那時的羅斯,口袋裡只有加州政府發放的五十九美元救濟金,捏緊了手上的傳單,他決定到上面的地址瞧瞧。

羅斯的心情有多忐忑不安,完全可以預見。「我是一個領救濟金、住在收容所的流浪漢,他們可能不願意教我,甚至不讓我進去,萬一我把機器弄壞了怎麼辦?……」這些負面的想法讓羅斯糾結不已,直到坐在技術工坊裡,繳了四十九美元的會費,拿到了一張上課證,「這是我流浪半年多來,第一次有了歸屬感。」學會3D列印技術 開公司年賺百萬於是,羅斯每天的報到處,從就業服務站換成了技術工坊,他從3D設計軟體、3D列印、雷射切割,一樣一樣自基礎學起。有一次,羅斯因操作不當差一點引起火災,他嚇壞了,以為自己搞砸了上課的機會,「但他們只是拍拍我的肩,對我說,『現在你知道這樣的作法是錯的,以後就不會錯第二遍了。』」「在技術工坊裡,他們要教的不是史丹佛、柏克萊大學的學生;這裡的學生,有老有少,有失業的、待業的,也有已經有工作的人。他們來到這裡都只有一個目的,就是學3D列印、雷射切割與CNC技術。」羅斯說,過去,美國人都有在車庫敲敲打打的童年回憶;如今的美國小孩,卻是在房間裡敲著鍵盤長大,他也是來到技術工坊後,重新找回動手做東西的快樂。

六個月裡,羅斯沒有蹺過任何一堂課,正因他知道人生低谷有多苦,他努力地抓緊機會往上爬。「以前想創業,沒有個十萬、百萬的資本,可能什麼生意做不成功;可是,現在的我擁有一家雷射切割服務公司,從頭到尾,我只花了四十九美元,學會這些技術,用的是技術工坊的設備,生產我的產品。」一個不到兩坪大的狹小房間,偌大的雷射切割機幾乎占據了四分之三的空間,但手指簡單輸入幾個指令,又按了幾個按鈕,雷射切割機動了起來,這裡就是羅斯的單人工作室。左右橫移的雷射切割機正要製造出啤酒籃所需的零組件,這批訂單幾乎讓羅斯忙翻了,他得日夜趕工,才能趕完所有訂單。

「過去三年,我怎麼也想不到,能夠擁有一家年獲利至少新台幣百萬元的公司;至少睡在收容所的第一個夜晚、嚇壞的我,怎麼也沒想到,半年後會開啟一段奇幻旅程。」羅斯知道自己的故事太過傳奇,但他希望能有更多人也從收容所脫身,他甚至主動提議,要幫那兩個撿到傳單的流浪友人支付技術工坊的入會費,只要他們願意來上課。

小點子成商機

設計超級瑪莉問號燈 跳出百萬業績和羅斯一樣,親身感受到第三次工業革命威力的,在技術工坊裡有成千上百個,他們有的人或坐或站在CNC機台與3D印表機前忙碌著,有的則好整以暇地對著電腦檢視著設計圖。一盞黃色的小燈,吸引了我們的視線。

看似平常的一盞吊燈,外形就像電玩遊戲「超級瑪莉」裡的問號磚塊;使用方法也很超級瑪莉,因為燈的下方就藏著觸控感應器,只要連續撞擊三下,問號燈就會發出賺取金幣的聲音,「有玩過超級瑪莉遊戲的人,都會對這款燈有共鳴。」這盞問號燈的設計者,是一個二十六歲的年輕人——新創公司8-Bit Lit的老闆艾思沃斯(Adam Ellsworth)。

問他為什麼會想設計這盞問號燈?答案出乎預料地直白:「好玩。」然而,這個閒暇時蹦出的點子,卻讓艾思沃斯將成品上傳到募資網站Kickstarter後,不到一個月,就有超過一千六百人願意出資購買這盞燈,艾思沃斯更一口氣募到超過十萬美元(約新台幣三百萬元)。

這上千筆的訂單,居然都是在技術工坊裡製造生產。「3D列印機讓我們省下大筆開模費用,輕鬆生產燈的塑膠外殼,加上從網路上買來的電路板,搭上調校好的觸控感應器,一盞又一盞的問號燈,就從技術工坊裡組裝、出貨。」艾思沃斯說。

零成本、零投資 連庫存都是零你可能會懷疑,這樣的燈真的有人想買嗎?答案是肯定的。「這就是第三次工業革命的魅力,只要你有好點子,就一定能讓產品量產製造,為你賺到錢。」提出「自造者」概念的安德森說。比起過去大量購買原料、製造後,上市賣不掉變庫存,在第三次工業革命裡,零成本、零投資,連庫存都是零。

「當募資網站上湧進大筆訂單時,我真心覺得這些人瘋了,但或許更為瘋狂的是我。」艾思沃斯說。問號燈在網路上暴紅,連羅斯看了都嘖嘖稱奇,「你絕對難以想像,他們賣出的前一千個燈,都是在技術工坊裡製造組裝。」就在訂單如雪片般飛來時,艾思沃斯趕緊回神,「我們得找更多人幫忙組裝。」而他們找上第一個幫忙的人,就是羅斯。利用他的3D列印與雷射切割技術,他們就在技術工坊的一隅,製造出一個又一個的問號燈,就為趕上訂單飛來的速度。

新公司受青睞

研發紙智慧型手錶 一個月七萬人下單如果說,啟動第二次工業革命的機器是紡織機;那麼,第三次工業革命的啟動鑰匙,就是3D列印、雷射切割與CNC機台。這些自動化設備大幅成熟,讓量產製造的門檻大為降低,「設計軟體將一切變得簡單,畫一張3D設計圖,就像擺積木一樣。」安德森用滑鼠輕點了幾下,宛如堆疊積木般地畫出一張立體設計圖。

如果你沒有足夠資金購買這些設備也沒關係,「當募資網站上大批消費者願意為你的點子買單時,你只要再找到願意代工的人,將訂單分包出去即可。」羅斯說,第三次工業革命裡,他們握有的優勢是學會自己製造,甚至在美國有一種代工廠仲介商,只要訂單數量超過「小跳蚤」負荷,這些代工廠仲介商就會將你的訂單外包出去,替你找到最適合的代工廠。

這就是第三次工業革命的威力,過去「大象」企業才玩得起的資本遊戲;如今,小跳蚤也有了挑戰量產的實力。過去一年來,美國被視為小跳蚤最典型代表的一家公司,是一家智慧手錶製造商──Pebble Watch。

這家成立一年餘的公司,最早只是想要設計一款以電子紙材質做成的智慧手錶,結合部分手機功能,例如手機來電時,手錶也會同步響鈴等。這樣的點子放到募資網站上,即使沒有量產時程表,短短一個月,就有近七萬人下單,以一只手錶價格一五○美元計算,Pebble Watch募到超過一千萬美元。

「Pebble Watch的成功,鼓舞了技術工坊裡的每個人,這讓我們深信,小跳蚤也有機會可以挑戰大象。」羅斯說。看在安德森眼裡,這一切似乎是必然,「Pebble Watch只是數以萬計的『自造者』之一,Pebble Watch的效應才開始發酵,未來還會有更多更成功的『自造者』出現。」或許誠如安德森專訪的尾聲,他大膽預言第三次工業革命已經開始,像技術工坊這樣的種子,也已經在世界各地開花,不只歐美開始風行,就連日本、中國也都掀起熱潮。他緩緩地說:「一個劃時代的工業革命,正要改變我們的世界。」美國3D列印進校園 培育新「車庫創業」人才隨著中國坐穩「世界工廠」地位,美國總統歐巴馬為了將製造業的工作機會移回美國,卡位第三次工業革命成了新方向;他更批准15億美元的投資額,全力推行3D列印,甚至要把3D列印機直接導入高中校園。

加州大學柏克萊校區,一個實驗性工廠裡,3D列印機、車床運轉著,只要學生有興趣,就能來到這裡學習第三次工業革命裡的關鍵技術。然而,歐巴馬的企圖心不僅如此,他要直接在高中教育裡扎根,讓新一代的美國小孩從小就熟悉這些自動化技術。

「3D列印、立體設計這些東西,其實比你想的還要簡單。」安德森不諱言,他的10歲兒子在繪圖軟體引導下,能輕易畫出一張立體設計圖,將設計圖傳入3D印表機後,畫紙上的城堡就直接成形。「這對於在電腦世代的孩子,絕對不是難事。」30年前的車庫創業代表,蘋果電腦創辦人賈伯斯、微軟創辦人比爾.蓋茲,為全世界開啟了電腦世代;20年前的車庫創業代表,是Google創辦人佩吉與布林。如今,歐巴馬要讓美國小孩從基礎學起,希望每所高中都能有3D列印與雷射切割機,就是要養成下一波車庫創業的人才。

儘管目前推行一年,只有少數學校將「技術工坊」的概念導入校園,但這項計畫還在進行。羅斯認為,這樣的策略用意很簡單,就是希望未來的每個學生從小就有製造能力,會自行設計、也能製造生產,才有機會再創美國製造業榮景。

對照台灣還在思索如何重整技職教育,我們的教育布局策略顯然落後太多,倘若當政者沒有預見趨勢的能力,台灣的下一代恐難脫在後頭苦苦追趕的命運。


創新 現場 救濟金 救濟 流浪漢 流浪 用四 四十 十九 美元 翻身 舊金山 舊金 直擊 第三 三次 工業 革命 搖籃
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三次失誤跌倒爬起 造就中國「賈伯斯」 抓住行動網路 雷軍:一定要站在浪頭上!

2013-09-16  TWM
 
 

 

許多人都想學賈伯斯,但多數畫虎不成反類犬。

然而,有一個人,學賈伯斯卻學到骨子裡,一本寫矽谷創業的書、一則賈伯斯的創業故事,硬是讓他一而再、再而三地創業,造就他傳奇一頁。

撰文‧林宏文

二○一一年十月五日那天,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)逝世,全世界哀悼一位天才隕落的同時,大家都想問,下一個「賈伯斯」在哪兒?

我們看到一個又一個科技廠的執行長,穿上了賈伯斯一貫的T恤、牛仔褲,在偌大的舞台上,從口袋裡拿出一支又一支的自家手機產品,他們都想學賈伯斯,都嚮往成為下一個賈伯斯,都企圖打造出另一顆「蘋果」,但成功的少、失敗的多。

然而,卻有一個人,在三年內迅速躥起,讓六百萬名粉絲為他瘋狂、為他尖叫、為他的產品排隊、為與他互動而著迷,他是北京小米科技公司的創辦人——雷軍。

一本書、一個人

雷軍的夢,這麼開始……認識雷軍的人,這麼形容過他:「雷軍是一位精力充沛、對前方永遠充滿興趣的射手座老闆。」在他們的口中,雷軍不懂得什麼是疲倦,卻可以一直快速奔跑。

其實,雷軍的傳奇從學生時代就開始,例如只花二年時間就修完武漢大學計算機系所有學分,席捲學校大部分的獎學金,甚至在學期間還寫了多本有關程式設計的書。因為在那個年代,大陸的程式設計書籍不多,偶爾還有錯誤,讓雷軍深感寫一本沒有錯誤的程式設計書,是很重要的。

為了想學到課堂上沒教的東西,雷軍一有空就往武漢最有名的電子街跑,那裡幾乎是雷軍踏進科技圈的起點,他更在這裡認識了第一次創業的夥伴——在電腦公司當技術人員的王全國。

就在升大四的那個暑假,雷軍與王全國開發一款加密軟體,從程式碼、介面設計、測試、說明,都由他們包辦,僅僅花了兩周時間,最後署名為「黃玫瑰小組」,因為那正是羅馬尼亞電影《神祕的黃玫瑰》流行的年代,此後,雷軍寫的軟體也多會留下這名號。

正因與王全國的相識,讓雷軍第一次有了創業的念頭。如果有讀了一本書、一個人的故事,能改變他的一生,對於雷軍來說,那就是《矽谷之火》與賈伯斯,「那是一九八○年代的一本書,印得很粗糙,翻譯也與今天不太一樣,但看得我激動到不行。」大一讀完《矽谷之火》後,雷軍一直對創業懷抱著美麗的綺夢:「我深深地被賈伯斯的故事所吸引,甚至開始作夢,夢想寫一套能套用在全世界電腦的軟體,夢想創辦一家全世界最紅火的軟體公司。」

錯過網路崛起時代

成為天使投資人 抓住每次機會因此,當王全國提出要創業時,雷軍不假思索就答應了,創辦的公司叫作三色(Sunsir),希望像紅、藍、綠三原色一樣,能夠創造七彩的美麗世界。只是夢想再美好,也有面對殘酷事實的一天,「四個人創業,每人二五%的股份,大家都很高興,沒過幾天,問題來了,每件事情都需要反覆討論,甚至連開公司誰投錢?開張後做什麼?靠什麼賺錢?都沒討論過,最後只能黯然收場。」面對這次失敗,雷軍這麼分析著。

很快地,雷軍又嘗到了第二次失敗的滋味。一九九二年,他進入軟體公司金山,出任總經理,在制定公司發展方向時,他堅信金山一手開發出的大陸第一套文書處理軟體「WPS」深具未來,有機會打敗微軟「Word」。

所以,當金山面臨是向WPS或網際網路發展的抉擇時,雷軍毅然決然走向WPS;最後結果很明顯,微軟Word軟體至今仍屹立不搖,曾經風光一時的「WPS」也沒持續下去,還與網際網路的大爆發風潮擦肩而過。一九九六年,金山差點就要關門。」雷軍回憶。

然而,雷軍並沒有懊悔太久,金山重新改組、重新創業,不靠任何創投注資,雷軍硬是把金山從垂死邊緣拉了回來。甚至到了二○○○年,甫創業不久的騰訊創辦人馬化騰還找上雷軍,希望金山收購QQ(騰訊的即時通訊軟體,中國目前使用最廣泛的聊天軟體之一),但雷軍第三次錯過了機會,這一次也等於錯過了一個成為中國首富的機會。因為後來QQ風靡全中國,今年六月,騰訊反倒以雄厚的資金入股金山網絡,取得一八%,成為第二大股東;馬化騰更以四六七億人民幣身價,成為二○一三年中國首富。

挖角頂尖人才 成功打造小米大陸第四大網路巨頭「雷軍系」成形三次的判斷錯誤,除了第一次大學創業只是小打小鬧以外,後面兩次關鍵都在於雷軍錯過網路的威力。因此,當雷軍看著那些毫無名氣的小老弟,例如李彥宏、馬雲、馬化騰等人,一個個後來居上,遠比他還要成功,他對金山恨鐵不成鋼,常常感到很難過;即使他名下的金山股票價值也不過三億人民幣,有一次他在內部的主管談話中,甚至還講到痛哭失聲,與一群團隊抱頭同悲。

雷軍無法認命,也心有不甘,「我錯過了整個網際網路崛起的時代,但這次的行動網路風潮,絕對不要再錯過。」在離開金山軟件後,雷軍開始當起天使投資人,投資數十家網路公司,拚命急起直追,不再錯失機會。從凡客誠品、多玩網到拉卡拉等,多家公司都已在美國及中國股市掛牌,而且若將這些公司市值加總,高達二百億美元,也讓雷軍的身價急速上升,並開始思考要再找個新的創業標的。

現任小米總裁林斌,是雷軍第一位邀請的對象。原本擔任Google中國研究院副總裁的林斌,在幾次活動中認識雷軍,兩人相談甚歡。後來,林斌向雷軍談到自己創業的想法——音樂網站,但雷軍說:「不要做這個,這個太小了,找人做就好了,我們要做就做更大的。」而這個更大的夢想,就是小米。

為了一雪前幾次創業失敗的恥辱,雷軍認知到創業的首要任務,就是要找到最優秀的人才加入,有人才,小米才能真正有所作為。因此,小米最初的七位創辦人,不是來自谷歌、微軟,就是摩托羅拉、金山,都是一時之選。

雷軍在挖角優秀工程師上更是不遺餘力。有一次,一位很出色的硬體工程師來小米面試,他對小米的前途心存懷疑,也還沒做好創業的準備,但幾位合夥人採取「車輪戰」,整整談了十二個小時,最後這位工程師舉雙手投降,「好吧,我已經體力不支了,還是答應你們了。」這些工程師不只是來小米工作,還掏錢投資小米,光是創業初期的五十六名員工,總共投資了一一○○萬美元,這對雷軍來說,形成不小的心理壓力,畢竟是他讓大家捨棄高薪,跳出來創業。但他換個念頭,「從好處想,在大家的監督下,可以避免我做出昏庸的決定。」這種將創業團隊與公司利益完全綁在一起的作法,讓團隊自動自發、認真拚命,是雷軍從投資經驗中萃取的最佳作法。

至於小米的組織,雷軍也要求很扁平,基本上公司職務只分三級,第一層是七位創辦人,第二層是部門主管,第三層就是員工,團隊規模不會太大,稍微大一點就再拆成小團隊,因為任何一個組織都不能超過百人。他認為,一超過效率就會打折。

從小米的辦公室就能看出這種組織結構,一層樓是產品開發、一層樓是行銷、一層樓是電子商務,都由創辦人坐鎮。只有七位創辦人有職位,其他人全都是工程師,「晉升」的獎勵就是加薪再加薪。雷軍說,連他自己的第一定位都不是執行長,而是首席產品經理,所以他有八成時間花在參加各種產品會。

企業經營就像衝浪

記取教訓 站穩產業浪頭雷軍的所有努力,在小米逐漸於智慧型手機市場嶄露頭角後,也讓他在中國科技界越來越具影響力,甚至有大陸媒體這麼形容,繼大陸網路三大巨擘百度的李彥宏、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰之後,第四大派系,也就是所謂的「雷軍系」儼然形成。這個系統除了雷軍原本投資的二百億美元市值企業外,加上市值上看一百億美元的小米,以及他重新被邀請回任董事長的金山軟件,形成直逼市值上兆新台幣的集團。

若用雷軍現在的成就來看,他寫下的一頁傳奇,就像是天方夜譚,他卻從來不這麼認為,「我這個人運氣不怎麼樣,二十多年來,我成功的喜悅並不多,失敗的教訓比比皆是,所以當別的成功者吹牛說多麼成功時,我只能告訴大家,我只是運氣好。」但小米的成功絕不是偶然,企業經營就像衝浪,靠的從來就不是運氣,前面幾次的創業,雷軍一次又一次地試著站到浪上,只是都沒有成功,直到這次浪又來了,「一個時代性產業機會來的時候,浪潮會把你推到最前端,這個浪潮所具備的力量,將是你自身力量的很多倍。」這次,雷軍終於學會了怎麼站到浪頭上。

雷軍

出生:1969年

現職:小米科技執行長、金山軟件董事長經歷:金山軟件總裁、卓越網董事長、優視科技董事長

學歷:武漢大學計算機系

賈伯斯

出生:1955年

經歷:蘋果創辦人之一、NeXT創辦人、皮克斯動畫執行長學歷:美國波特蘭里德學院肄業用微博與百萬粉絲搏感情!

善用社群威力,大陸網路巨擎的微博成為與絲粉互動的新工具,一個最新動態、一張照片,都能立即傳遍整個科技圈,更可看出這些大陸網路巨擎對粉絲的龐大影響力。

奇虎360董事長

周鴻禕

粉絲數:690萬

阿里巴巴創辦人

馬雲

粉絲數:957萬

小米創辦人

雷軍

粉絲數: 529 萬

三次 失誤 跌倒 爬起 造就 中國 伯斯 抓住 行動 網路 雷軍 一定 要站 站在 浪頭
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三次創業失敗,要放棄嗎?

http://www.iheima.com/archives/47332.html

主人公自述

陳義明

我是1981年生人,從農村來到大城市,從學生到青年的這段時間我是在部隊度過的。2003年我復員了,5年的軍旅生活給我留下了難忘的經歷和親愛的戰友情誼!自信、熱情、敢闖敢幹、能吃苦、從不認輸的軍人素質,在我身上都得到了體現。復員後的最初幾年,我跑業務、談戀愛、開餐館、炒股票,每天都過得很充實、很開心。戰友的鼓勵,自己的努力,愛人的協助,我漸漸有了一些積累和收穫。

於是在2006年年底,經朋友介紹,我與人合作投入了130萬元(兩個做業務的朋友和一個技術人員一共投了15萬元,其他都是我投的)開了一家公司,進入了TFT-LCM(薄膜晶體管液晶顯示模塊)行業。2008年5月30日後,由於沒有核心資源,在行情一路走低的形勢下,這種模式的弊端也暴露了出來。到2008年年底,公司資金只剩下40萬元,我自己投資的50萬元的股票也只剩下12萬元。

2009年,為了走出困境,我決定轉型。於是,我選擇了做手機方案研發,因為當時做手機方案還有1美元的利潤。結果因為開支太高,出貨量很小,資金斷了。一年後,公司倒閉了。

這中間發生了很多故事。因為初期賺錢了,我的自信心高度膨脹、輕狂,覺得這世界上沒有什麼事我做不了。於是我做任何事、任何投入、任何決策都不跟家人商量,甚至在公司出現危機虧損的時候依然不覺得有什麼問題,還是自我感覺良好!那時候的家,對我來說就是賓館,睡完覺就走。後來有了小孩,我還是成天在外面,回家還總和愛人吵架。再後來,他們就都走了,只剩下我一個人在深圳。

這段經歷,賺錢不多,我卻感覺春風得意;後來,錢全虧完了,我雖然還年輕卻好像經歷了整個人生似的,什麼滋味都嘗過了。

2010年9月,一個手機圈的朋友對我說,跟他試試組裝吧。於是,我把車賣了,還了債後還剩下10萬元。我不懂生產製造,出於對朋友的信任(做手機方案時他也投過錢給我,也虧了),我把錢全部投進去了。兩年後的今天,我由不懂到懂,並熟悉了手機行業的整個產業環節,但手機行業也由高峰期進入低谷期,各個環節的利潤在不斷下降,而人工的成本卻在不斷上升。結果,沒有自己的產品、只接純代工業務的我們連續兩年虧損!在這期間,雖然我已不斷總結教訓,認真改正,卻仍然改變不了虧損的局面。

總結這幾年的經驗教訓,我的投資都比較大膽也很盲目,純是陪練;沒有大資金和核心客戶支持的研發也敢玩,純是找死;不懂工廠運作的我,憑著信任朋友(他是家族式企業,就我一個人是外姓股東,我當初投入時工廠就已經是虧錢的狀態)就跟著幹生產,純是瞎搞。家庭的破裂、不斷的失敗,現在身無分文的我,又回到了「解放前」的狀態,這是必然的結果。而心中的落差、朋友的眼光都得自己承受,就這樣,激情也隨之慢慢消退……

我想過,幾年下來,我收穫的是在手機這個圈子裡有了一些人脈,有了一些穩定的客戶資源;再就是對這個行業的認識有了很大的提升,從核心資源供應,到研發、集成、製造的各個環節都有了一定的瞭解,相對於幾年來涉及的其他行業來說,這個行業我不再陌生;就創業而言,我對公司的運營管理、團隊的培養管帶、組織架構的配置也都有了一些自己的認識,不再像以前,動不動就是場面要做大做強。

我現在思考的是,我下一步選擇的創業方向不再應該是做別人沒做的東西、鑽別人還沒有發現的路子,而應該是做比較容易上手,也比較有需求的普通產品;高、精、尖是我的目標,但是現階段的我離這個目標還差很遠。我需要的是腳踏實地做點事情,而不再是什麼都想幹、什麼都要試試的浮躁人生。我不能一直這樣下去,我必須重新站起來!

現在,我思考並考察了很久,準備做電子輔料這個業務。隨著電子數碼產品應用範圍的擴大和成本的持續降低,就深圳來說,集成製造的產量還是很大的。

現在我面臨的問題是,每月要支付小孩的生活費2000元,還有老人的生活費和自己的開銷等。我現在的女友知道我的經歷,不但不嫌棄,還一直鼓勵我,我想給她一個過得去的家,可是這一切都需要錢來解決!我需要一個穩定的收入來源,但自己一直堅持的創業夢想我也無法放下。每每想到這些現實而又長遠的問題,我總是一夜一夜地失眠。

我現在面臨兩種選擇:要麼去做輔料,自己建廠,規模小點,或者找別的廠合作(已經有朋友在跟我談),資金可以通過借款解決;要麼去找一份工作,先解決生存問題。

我是該向現實低頭老實上班打工,還是迎難而上堅持創業?或者還有別的思路解決我現在的問題嗎?請各位明白人幫我分析一下。跪謝!

 

討論

李長麟(朴智諮詢合夥人,國際註冊管理諮詢師)

夢想很寶貴,不能浪費。創業可以失敗,但必須總結教訓和經驗。你的激情足夠,執行力看起來也不錯,輔料也有市場,這都不假,但你憑什麼從別人嘴裡搶食?

夢想很寶貴,責任也很重大。你上有老下有小,不是單身闖天下的時候了。生活是很現實的問題,你必須解決好,否則怎麼可能渡過創業要面臨的種種困難?你創業是為了什麼?

夢想很寶貴,能力少不了。創業者不僅要對外開拓市場,對內還要做管理。你前幾次創業的合作夥伴,有幾人能繼續跟你合作創業?有沒有追隨你的下屬呢?

夢想很寶貴,值得彎彎腰。但如果創業與家人的基本生活產生了矛盾,那你這個業也創得太悲催了。

我建議你先在要創業的領域裡,找一家比較好的公司打工,學學管理,交交人脈,攢攢生活費,比較周全地作好準備。不要一想到做什麼,馬上就激動得睡不著,這不是創業真正需要的狀態。

肖述濤(大美兒童世界創始人)

成功的路有千萬條,失敗的路只有一條。對於創業者來說,就算失敗了,也沒有悲傷的權利。路是自己選擇的,沒有回頭路。

我講兩個真實的故事。

第一個故事:我家有一個親戚是搞養殖的,前些年水產品行情好的時候,他一下子承包了10畝魚池。結果那年夏天天氣太熱,魚翻塘了。他自然是賠了不少錢,最後連本都搭進去了。他分析失敗原因:養魚的人太多,競爭激烈,運氣不好。他發誓:就算再承包,他一輩子也不再養魚了。當時我們就勸他,大家都不好的時候,有很多人會放棄,那你明年的生意就會好起來,為什麼不再堅持一年呢?他回答,怕了。

過了幾年,他手上有了點積蓄,開始養豬。他還是那一套,別人做什麼掙錢,他也跟著做,結果自然不是很樂觀。我們又問他,你為什麼不再堅持下去呢?他說,兩次了,沒底了。

第二個故事:我大學畢業剛剛參加工作,有一天在上海的街頭,我看見兩個扒手在一個婦女後面跟著,一個負責望風,一個負責實施扒竊。我正好在兩個小偷的中間走,當我發現了他們的行為後,前面的那個小偷拿出匕首朝我比畫了半天,我真的糾結了。一種選擇,沖上去制止,可是,那段時間小偷吞刀片、不要命的傳言非常凶,我害怕;一種選擇,視而不見,逃跑,不過逃跑我也怕,怕以後一直內疚;一種選擇,求助。可是,我都不去幫她,又能求助誰呢?

猶豫使我放慢了腳步,這時我後面的那個小偷已經超過了我,看來他們要實施偷竊了。這個時候我的想法突然變了。我想,我就大喊有小偷,大不了我跑!於是,我這麼做了。小偷跑了,我也跑了!

這兩個故事和創業很像。創業要堅持,可是什麼時候堅持、如何堅持、怎樣堅持?創業者有時真是既沒辦法又沒底,同時還身不由己。

我的母親是位很了不起的農民。在我小時候,我們家3個孩子上學讀書,她硬是靠自己的肩膀拉蜂窩煤,每天走幾十里,走街串巷給人家送蜂窩煤,每塊煤賺幾分錢,供養我們上的大學。至今,我仍然忘不了她冬天拉煤的場景:口裡哈著熱氣,額頭冒著汗水,手全部都黑了。我創業以來,一直在想,母親當年何嘗不想用好的辦法去創業,付出較少的辛勞換取更多的收穫呢?為什麼她要靠拉一塊一塊的煤來賺取我們的學費呢?

現在我也創業了,我明白了創業者的錢都是一分一分地掙出來的。

雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越!我建議這位仁兄:第一,找時間讓自己安靜下來,比如釣魚、讀書,一定要讓自己的內心安靜下來,才能知道自己的方向,哪些該堅持,哪些該放棄。第二,找機會先把自己安頓下來,比如去投靠一家比較好的企業或者過去的朋友,先找個靠山,再從長計議。第三,創業者最需要的和最不容易得到的,就是另一半的支持。如果家破了,再想彌補太難了。

黃鐵鷹(北大光華管理學院教授、找同行網創始人)

述濤說得真好!讓自己安靜下來,讓自己哪兒安靜下來?是讓自己的心。我也是這樣,面對很多難題,越想越沒頭緒,越沒頭緒越急,越急就越按慣性做……

最後,往往是在轉移注意力後,我腦袋裡才突然有了辦法。現在我知道了,人其實都是心指揮腦,心靜了,腦袋才能真正思考。

宋錦添(某廣告公司總經理,創業10年)

我也來講兩個故事。

第一個故事:我的一個高中同學,與我特別要好,她剛剛畢業就被一個38歲的、頭都禿了的老文藝青年用詩給哄跑了,並在眾叛親離的情況下與他結了婚。多年後,我再見到這個皮膚乾枯的同學,她已經離婚了,又嫁給了一個普通工人。她說:「原來真是看瓊瑤的小說看多了,不聽老人言。現在,過了這麼多年,我才知道,他還不如一個工人踏實、可靠。」

那個老文藝青年,整天寫東西,就是發表不了。越發表不了,他越是到處去拜訪老作家。他曾經遇到過一個作家,極其不客氣告訴他:「放下筆,別寫了!賺錢過日子去。」可是,他不但不聽,後來乾脆連班都不上了,完全靠我的這個同學—一個小女子在商場站櫃檯度日。我的這個同學結婚10年後離異,將她自己賺錢買的房子都留給了他。

第二個故事:我的一個下屬,今年不知道是怎麼了,家裡接連發生了別人一輩子可能都遇不上的一件件倒霉的事情。父親在異地出了車禍,她請假去解決;老公跟她去參加父親葬禮,出車禍骨折,她接著請假;請假期間,孩子接二連三生病,她繼續請假;好容易上了一天班,樓下每天停十幾輛摩托車,偏偏她的丟了;她換了一輛汽車上班,20天後,汽車玻璃又莫名其妙被砸碎了。

我想,第一個故事說明,堅持自己的理想是可貴的,但先要承擔起責任,不能以犧牲別人的愛為代價;第二個故事說明,人是有運氣的,屋漏偏逢連夜雨,船遲又遇打頭風。創業成功的肯定都是百折不撓、堅持不懈的人,但百折不撓、堅持不懈的人不一定都能成功,運氣也是很關鍵的一個因素。

另外,我認為創業不宜在壓力特別大的情況下開始。有壓力是好事,但壓力太大會使人變形。所以,我就做一個潑冷水的人吧。人生的智慧,並不是只一味地冒死往前衝,知道進退才是智慧。這種智慧,是誰都教不了誰的。我建議你先找一家公司養家餬口、休養生息!

黃志方(深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長)

我來講講我32歲創業時的往事。

1995年1月,我剛滿32歲,就從那時開始創業。我的第一家公司就是在1995年1月16日註冊的,當時我身上一個子兒都沒有,只有一番創業的雄心。想想看,我當時的膽子真大,退路也想好了,最壞的後果就是回家和老婆孩子過日子,靠老婆每月1000多元的工資3個人天天喝稀飯。

我本來就一分錢也沒有,正打算創業,結果來了一個朋友兼債主。朋友說:「哥們兒,我那輛摩托車你玩夠了沒有?玩了兩年多了,差不多了吧?你看,你要麼把車還給我,要麼把錢給我,兩個方案你選一個。」

我一想,我確實是開著別人的摩托車玩了兩年了,我幾乎都忘了這件事了。當時他是上不了牌,才把車給我的,讓我幫他去公安局上牌,承諾讓我玩兩年。現在我已經玩了整整兩年了,還車?不行,還了車,我就沒有「腿」了!

於是,我找朋友借了兩萬元,付了13000元摩托車款,把車買了下來。一咬牙,我又為女兒買了一個6000元的松下攝像機(女兒剛滿100天,我要記錄下她的每一天)。這一折騰,我只剩下了1000元,工商驗資又花掉了。

我就是這樣負債兩萬元,騎著我的本田125摩托車,一頭撲入商海的。老天真幫我!5年後,我買了汽車,賣了摩托車,賣了13000元,一分沒少。這個錢我一分沒動,都上交給了老婆。

黃鐵鷹(北大光華管理學院教授、找同行網創始人)

香港有句話,「工字不出頭」。

幾乎所有香港人都有創業夢。香港是個創業天堂,任何人只要花幾千元,不用一個星期,就可註冊一家公司。香港的公司沒有內地的營業範圍這一說,從拿到營業執照的第一天,你就既可以做早餐的生意,也可以從事外匯買賣的銀行業務。

我認識一對從福建來的夫婦,女的原來在我們公司做文員,男的在我們公司樓下租了別人餐廳門口的3張桌子,賣餃子和餛飩。他們兩口子晚上在家包好餃子和餛飩,白天拿來賣。中午飯點忙,女的就利用午休的1小時,也去幫忙端餃子。他們有一個小姑娘,從幼兒園放學就在那3張桌子旁邊的小凳子上做作業。

他們的生意越做越火,很多辦公室的人都打電話叫他們的外賣。最後女的只得辭掉辦公室的工作,兩口子一起忙。

後來中國內地開放了,去香港的人越來越多,用人民幣換港幣的需求也越來越大。這兩口子又在餐廳旁邊租了一個不到兩平方米的門市,前面用鐵欄杆焊得密密麻麻,上面掛一個牌子:兌換人民幣和港幣。

在沒人換錢時,他們兩口子依然賣餃子;有人換錢時,他們馬上打開鐵欄杆的鎖,坐到裡面給人家換錢。他們不僅匯率比銀行划算,還可以做一些銀行不能做的業務。比如有人要換10萬元港幣的人民幣,這麼多現金帶在身上不方便,他們還可以通過地下錢莊安排在內地提現的業務!幾年後,他們兩口子買了一套附近的60平方米左右的二手房,當然只是交了首付。

辦公室的香港同事談起這兩口子,不無羨慕地說:「他們發展得很好,來香港不到10年就買樓了。」

10年過去了,我去香港又看到這兩口子,男女都有些發福。他們把那間餐廳整個租了下來,做上了茶餐廳的生意。

我們公司還有一個司機,叫阿徐。他當時40歲出頭,煙抽得很凶,性子急,走路喜歡哼著歌。時間久了,我才知道他曾做過很多生意。一天,我坐在他車上,恰好趕上堵車,我倆就閒聊起來。他順手遞給我一張名片,上面寫著「 環亞不鏽鋼製品有限公司董事總經理」。他說,這是我在以前公司的名片。

真沒想到,他在我們公司做了5年司機,身上居然還帶著他原來的名片!

1996年他辭職了。我說:「你幹什麼去?」

他說:「開出租車!」

我說:「你給別人開?」

他說:「不!我從銀行貸了100萬元,買了一個出租車牌照。我相信出租車牌照10年後還會翻一倍。」

我說:「你用什麼抵押?」

他說:「就是這輛車、這個牌照和我每天拉客的收入。」

1998年亞洲金融風暴,香港有好幾家專門做出租車抵押貸款的銀行,每家都急著在郊區找空地停放出租車!因為經濟蕭條,打車的人很少,很多出租車車主還不上貸款,車就被銀行收了!

1999年,阿徐又回我們公司當司機了!

阿徐對我說:「我這個人沒有發財的命!車被銀行收了,我自己還虧了20萬元!」

不過,阿徐走路依然急匆匆,嘴裡依然哼著歌。同事告訴我,阿徐現在每個星期都會買一張10元錢的六合彩票。

香港還有句話,「馬死落地行」。

宋錦添(某廣告公司總經理,創業10年)

這個案例引發我的思考:人對別人究竟有什麼幫助?在什麼事情上能夠有幫助?

其實,很多人提問的時候,內心都有一個聲音,頑強地在心底呼喊,他自己難以抗拒,於是,就把問題說了出來,想從外界尋求力量。無論外界是如何回答的,心靈指使的眼睛卻總是會有選擇地吸收符合自己心願的話。因此,在人生問題上的探討與勸說,我認為基本無效。人都逃不過自己的宿命,教的曲,唱不得。

另外,我還在想,為什麼有人能絕處逢生,而有人卻越戰越敗。有的人越挫越勇,打死不服輸,內心永遠有必勝的信心—這種人容易置之死地而後生。有的人行為上不服輸,可內心裡已經敗了:沒了鬥志與激情、覺得上天不公、全世界都是灰的。

除了命運的因素,信念與行為的統一與堅持,可能就是成功的秘訣。儘管前世的造化決定了今生—命已天定,但是,在50歲之前,別認命,盡自己的努力在進進退退、迂迴曲折中打到半百,再認不遲!

後記

陳義明

原來的我是一個特別陽光的人,而這些年我的事業一直走下坡路,經歷了這麼多,現在的我激情已經消失了,信心也受到了很大的打擊。我想了很久,我把創業這件事看得太簡單了。回想我做的一件件事,當時的我並沒有具體的行業經驗,也沒有能力駕馭那個局面,可是我內心深處不敢承認,這幾年的失敗都是因為這個問題。我所謂的敢拚敢闖其實就是一種盲目行為,既浪費了寶貴的時間,也失去了寶貴的資本,我寶貴的夢想也滿身是傷。我確實需要反省自己,彎下腰來,重新認識自己,認識現實,好好總結經驗教訓!

我性格中有過分自信和自大的毛病,如果有一個「明白人」能及時潑我冷水,為我指點一下方向,相信結局會好很多。經過這幾天的考慮,我決定還是在熟悉的行業裡先找一個適合的工作幹著,沉澱下來,認真檢討自己的錯誤,踏實做好一份工作,讓曾經的錯誤和教訓成為自己的財富,為從頭再來做準備。當然,對於自己創業的這個夢想,我是不會放棄的!

—本文摘自中信出版社《找我2》一書,有刪節


三次 創業 失敗 放棄
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任何行業產能都過剩 我在等三次探底 梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e2fk.html
許小年
 
2013年11月11日 15:15  新浪財經 

  許小年「11.6」溫州演講實錄:「我在等三次探底」

  我今天在這裡講的題目是「結構性衰退及其醫治」,一個主要的觀點就是我們當前所面臨的經濟困難——經濟速度的放緩。溫州地方大家比我知道的更清楚,它在過去十幾年間經濟的高速增長所積累的問題現在逐漸的暴露出來了,有很多嚴峻的挑戰。

  那麼,如何去看待這些問題,我的一個核心的觀點就是,這些問題是中國經濟在快速發展的過程中,經濟結構出現失衡所產生的問題,這種增長速度的放緩我把它稱之為結構性衰退。衰退它用詞的含義並不是我們通常講的經濟要負增長,而是增長速度的放慢。結構性衰退和我們通常所理解的週期系衰退有根本的區別,週期性衰退就像春夏秋冬四季循環一樣,現在天氣冷了大家不用擔心,因為你熬兩三個月氣候自然轉暖,你扛一陣也就過去了。而結構性衰退和週期性衰退它根本的區別就在於,如果不能夠糾正結構性的扭曲,衰退將持續較長時間,它不能自動恢復,必須要推行結構性的改革和結構性的調整,所以這是我今天講的一個主要觀點。

  OK。我們現在講一下中國經濟結構的失衡是什麼?中國經濟的結構失衡從數字上非常明顯的是投資和消費的失衡。投資每年增長20%,消費每年增長不到10%,兩者相差一倍,或者投資增長率是消費的兩倍。這樣帶來什麼結果?投資是要形成生產能力,投資的增長長期地領先於消費的增長,就使得生產能力的形成超前了社會需求,結果是過剩產能,中國現在最大的結構失衡就是過剩產能。你去看一下哪個行業產能不過剩,全都是過剩產能,過剩產能對經濟的危害是什麼?惡性競爭、價格不斷下跌,因為產能過剩大家都是發愁自己的產品怎麼賣出去,於是在市場上惡性競爭,所以互相比賽降價,降價的結果是企業的利潤率越來越薄,最後發生虧損,虧損的時間長了企業倒閉、工人失業、社會不穩定出問題,而企業一旦倒閉銀行壞賬大量出現。

  中國經濟目前的結構性問題看上去就是投資和消費的嚴重失衡,社會購買力跟不上,整個全社會供應能力的增加。哪裡產能不過剩,傳統的製造業全都產能過剩,鋼鐵、水泥、玻璃(1305, -4.00, -0.31%)、建築材料、電解鋁、煤化工、發電量、發電設備、多晶硅、風電設備、造紙、印刷、造船、航運、化肥、電視、冰箱、手機等,沒有一個不是產能過剩的行業,傳統製造業通通產能過剩。這些過剩產能生產出來的產品賣不出去,這些產能所用的銀行貸款就無法償還,那銀行壞賬是必然的,銀行現在老做手腳,把壞賬藏著,各種各樣的貓膩,過橋貸款等等,無非是忽悠上級,說壞賬率雙降。還雙降呢!應該是「霜降」,怎麼可能在這個時候壞賬率雙降,應該是雙升。為什麼雙降?造假賬,忽悠領導。

  在產能過剩的情況下企業不敢投資了,於是中國經濟增長的速度就放慢了,因為在過去的十幾年間我們主要是依靠投資才增長,現在面對過剩產能企業不敢投資了,經濟增長速度自然就放慢了,所以我們把它叫做結構性衰退,是由於結構失衡出現投資增長速度的下降,帶來的是經濟增長速度的下降。這樣的結構性衰退,政府採取的政策不應該是拉動內需,在2009年的時候,我們應對國際金融危機推出4萬億,其實根本不止4萬億,大概投入的資源有10幾萬億。這10萬億的資源投入中主力軍是銀行,財政投入大概也就一兩萬億,其餘的都是銀行,所以銀行今天不出壞賬事情就很奇怪了,那中國還真是地球上非常特殊的國家。如此大規模倉促的投資、項目的上馬,沒有經過仔細的論證和風險的評估居然沒有壞賬,這個難以現象。

  我們為什麼反對政府干預市場,因為政府的干預打亂了市場的正常運行,給企業帶來了一種錯覺甚至是幻覺,以為強大的政府可以人為的製造經濟景氣,跟著政府衝進去了,現在被套了沒人給你解套。跟著政府投光伏的、投風電的現在什麼情況?全都被套了,所以基本的經濟規律你是不可以違反的,你要是違反了一定受到懲罰。4萬億並沒有改變中國經濟總體的運行事態,在這裡我們沒有用GDP,為什麼沒有用大家都知道,現在連領導都不用GDP了,我們為什麼要用GDP,外國記者問領導,「你看中國的經濟形勢,你看什麼呢?」領導說我不看GDP,我看三個指標,第一叫發電量;第二叫鐵路貨運總量;第三叫中長期貸款,這就是後來著名的「克強指數」,這是克強總理觀察中國經濟所用的指標,所以我們要聽領導的話,才用「克強指數」,而不用統計局的GDP。

  發電量非常清楚,深谷是2008年的國際金融危機,高峰是4萬億。4萬億實際上是十幾萬億,只維持了幾個季度的繁榮,經濟就一路下滑,所以不要迷信政府這只有形之手,把自己的事做好,根據市場基本的規律來安排企業的發展,不要聽政府說什麼,要聽消費者說什麼。當然你要知道政府它想幹什麼,因為我們生活在一個政府對經濟有很大影響力的國家中,你完全忽視政府的政策也不太可能,但是不要把企業的經營發展和政府的政策掛起鉤來。

  一路下滑滑到了二次探底的谷底,二次探底出現在去年的下半年,二次探底以後政府又急了,又來了一輪「4萬億2.0」,「4萬億2.0」大家知道的不多,為什麼啊?因為這一次是轉到地下了,打槍的不要,悄悄的進去,發改委不知不覺中幾千億的項目就批出去了,資本市場不知不覺若干萬億的資金放出去了,於是「4萬億2.0」持續到今天大家感覺到的所謂企穩,現在官方、民間宏觀經濟用的詞不是2009年的強勁反彈了,而是回落企穩。那我們知道這企穩是假的,它是「4萬億2.0」的作用,七八月份一直延續到九十月份,各位感覺日子好過了一點,原因是「4萬億2.0」的餘威以及最近在房地產上的放鬆,所以讓大家感覺到似乎又過去了。沒有,只要結構性的問題一天不解決,任何反彈和企穩都是暫時的,所以我在等著三次探底,三次什麼探底我也不知道,但是我知道它一定會發生,因為結構性問題沒有解決。同樣的結構性的分析,我知道歐洲經濟會繼續下滑,滑到什麼時候是最低點我也不知道,但是我知道它會繼續下滑,因為它的結構性沒有解決,它的過度負債問題依然沒有解決。我們的過剩產能問題剛開始被官方所承認,於是政府又制定這規劃那規划來消除過剩產能,我想說你們還是定規劃嗎,過剩產能全是你規劃出來的,現在你又來規劃掃除過剩產能,你放一把火現在又來積極的救火。鐵路貨運總量的趨勢跟發電量完全一樣,不用我解釋,大家一看就知道,最近鐵路貨運總量雖然有一點點反彈,但還是負增長,只不過負增長比以前小了一點,仍然是一路下滑,擋不住。

  下面一個問題要問的是什麼?我們解釋了什麼叫做結構性失衡,也指出了中國經濟結構失衡在什麼地方,那就是投資與消費的失衡,那就是生產能力的擴張超過了居民購買力的增加。這種投資和消費的結構性的失衡原因是什麼?只有找到原因才能夠對症下藥,既然是投資增長兩倍於消費,那我們一個很自然的猜測是在過去的十幾年間,是不是投資主體收入增長超過消費主體的收入增長,帶著這樣的猜測看了一下數據,發現果然如此。在這個經濟中投資主體是政府和企業,消費的主體是居民,那我們接下去要研究的問題就是收入在政府企業和居民之間的分配,過去十幾年間發生的是什麼情況?我們在這裡用了清華大學兩位教授的研究結果,發現在過去十幾年間投資主體的投入確實在上升,而消費主體的居民收入在下降。當然居民收入的下降我在這裡講的是相對下降,而不是絕對的下降,我想強調這個概念。什麼叫相對下降?就是在總收入的份額中下降,就是它的增長率落後於政府和企業收入的增長率。

  兩位清華大學教授的研究表明,從1993年到2007年收入分配佔GDP的比重,居民的份額從63%降到52%,降了11個百分點,這是中國消費滯後的重要原因之一,就是居民收入增長的相對滯後。而企業的收入從20%微升到22%,最大的獲益者是政府,政府的收入從17%上升到26%,所以數據支持了我們的猜想,投資和消費的失衡是由於在國民收入分配方面的失衡造成的。在過去的十幾年間,國民收入的分配有利於投資主體(政府和企業),而不利於消費主體(居民)。

  下面就要談對策了,怎麼去調整收入分配?收入分配的問題是什麼呢?是政府收入份額在不斷上升,企業只是微升,居民的收入份額在不斷下降,對策是全面的實質性的減稅,減少政府的收入份額。三中全會會討論這個提議嗎?有人仍然抱有信心,我不知道會不會,我也沒接到會議通知,如果有幸去列席的話我要提出解決目前中國經濟目前的問題,要全面的實質性減稅,政府手裡掌握的資源太多了,政府掌握這麼多資源全是浪費掉的,而且它使經濟結構嚴重失衡。你要減政府的稅,你去問問政府恐怕沒有一個官員會同意,官員會瞪大眼睛說:「教授你說什麼,減稅?我們現在錢還不夠花呢,怎麼可能減稅啊,我們現在離開土地財政日子就過不下去了。」我想說:「領導,你知道不知道,正因為土地財政,你造成了中國經濟結構的失衡。」為什麼土地財政會造成中國經濟結構的失衡?什麼叫土地財政?土地財政就是政府一手低價從居民和農民那裡徵地,而且低價供給企業去投資、去擴張,同時高價在市場上拍賣商業用地。巨大的土地增值收益政府拿走了,主要是政府拿走了,政府把土地增值收益拿走投資去了。另外一方面,由於農民、居民沒有得到足夠的補償,所以在這個收入方面居民、農民拿不到市場價格,拿不到土地增值收益的大部分,對什麼不利?對消費不利。

  所以你看結構性的失衡到最後一項一項地去分析,你就能夠找到我們將來改革的目標在哪裡,我們的對策應該是什麼。我們的對策剛才已經講了,要全面減稅。要解決土地財政的問題,怎麼解決?有什麼對策?土地供應的市場化。那我們提出的方案是什麼?我們提出的方案從農民土地確權開始,就是確定農民土地的權益,然後在確定土地權益的基礎之上,如果我們不動土地制度,現在集體用地的經營權進入市場,拓寬土地供應渠道,打破政府對土地一級市場的壟斷。第三步是什麼?土地私有化,把土地還給農民。土地制度改革它的目標是什麼?使得土地增值收益農民和居民獲得更高的比率,有助於消費。

  當然,這個土地改革也有助於社會穩定,你看一看全國的群體性事件,有很多群體性事件都是和土地連在一起的,都是在土地權益產生的糾紛,最後矛盾激化成為群體性事件。所以你為了其他的目標,你為了社會公平與正義,你為了扭轉結構性失衡,都要推進土地制度的改革。除了土地制度的改革以外,還有資本市場的改革,因為在資本市場上,政府的過度管制也使得投資越來越重,消費越來越輕,什麼管制?利率管制,利率是政府管制的。當然在貸款方面現在全放開了,但是有一個重要的存款利率沒有放開,政府人為的壓低存款利率,以便向企業、向政府、向國企提供低息貸款。提供低息貸款鼓勵什麼?鼓勵投資,而人為的壓低存款利率受損的是居民,居民的儲蓄收入因此而減少,居民的收入減少了當然對消費不利。不僅在銀行,在信貸市場上,就在股票市場上政府也是壓低融資成本,A股市場上的市盈率是20倍、30倍,創業板上市發行率是50倍,如果發行市盈率20倍,20倍是什麼意思?20倍就是用1塊錢的盈利融資融20塊,那企業的融資成本是5%,所以市盈率的倒數大致來講,不嚴格,市盈率的倒數就是融資成本。

  所以我們現在陷入的是改革的悖論,這個悖論是什麼呢?我們依靠政府去推動改革,但是政府沒有改革的激勵,因為所有的改革將傷害政府的利益,這就是改革的悖論。能不能從這個悖論中走出來我本人信心不足,這也是我不願意談三中全會的一個原因。所以對策都是有的,你要開放,金融行業要開放,醫療衛生要開放。現在一說醫患關係的緊張就說醫改失敗了,北大有一位教授說:「這是哪門子的醫改,還沒改就失敗了。」現在的問題是不改革造成的,還沒改革就說失敗了,失敗什麼啊,你根本就沒改革,現在80%、90%的醫療資源全是國有的,民間有資金、有人力就是進不去。問題在於政府過度管制、供應嚴重不足,凡是能投資的地方產能全過剩,全是不過剩的地方都不能投資,就是這個問題。

  其他方面今天沒有辦法再一一講了。小結一下,你要開放,改革開放這兩大國策你要繼續下下去,但是今天的改革開放和30年前比起來有很大的困難,不僅是因為小平那樣的領袖人物不再有了,而且改革的阻力大大超過小平時代,這個改革的阻力就是既得利益。如果我們改革不能推進,中國經濟的前景是什麼?前景就是結構性的扭曲長時期存在不能矯正,於是經濟長期在衰退中。我剛才講的改革措施,各位自己思考一下可能性有多大,我剛才講的改革措施全面減稅、土地制度改革、資本市場開放、壟斷性行業和政府管理性行業開放,可能性有多大自己估計一下,30%的概率你比我還樂觀,我們自己估計一下就可以知道這個冬天有多長,這個冬天有多冷,自己就可以知道了。

任何 行業 產能 過剩 我在 在等 等三 三次 探底 梁軍
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幸運女神曾連續三次垂愛比爾·蓋茨

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比爾·蓋茨曾在事業早期做出過糟糕的決定。但是,如果不是其他人做出了更糟糕的決定,那麼我們今天可能就不會知道比爾·蓋茨的名字。

誠然,蓋茨聰明且勤快。《局外人》的作者Malcolm Gladwell將蓋茨的成功歸因於他早期為掌握計算機編程而花費了10000個小時。另外,蓋茨的成功也受益於良好的教育,比如在計算機稀缺的年代,蓋茨去的私立學校就有一個計算機實驗室。

但是,蓋茨的成功絕非只靠他的天分、勤快和良好教育。在商業生涯的關鍵時刻,蓋茨曾連續三次受到幸運女神的垂愛。

1980年,蓋茨和他的程序員小夥伴們在西雅圖建立了一個小公司。IBM聯繫了他們,希望他們能夠為IBM即將上市的電腦開發操作系統。但是,蓋茨當時並沒有開發過操作系統,因此他向IBM推薦了Digital Research公司的技術大牛Gary Kildall。

對蓋茨而言,幸運的是,IBM和Kildall之間談判破裂。Digital Research不想簽署保密協議。他們在報酬方面也沒能達成協議:IBM想一次性支付25萬美元,但是Digital Research想要銷售提成。因為談判僵局出現,IBM再次找到了蓋茨。

接著,幸運女神第二次降臨。IBM和蓋茨都知道,Seattle Computer Products當時已經開發出來了一套操作系統。受到IBM的暗中支持,蓋茨廉價的獲得了這套名為QDOS的操作系統。幸運的是,SCP並未發現這項交易背後的真相;否則,它將會提高賣價。隨後,微軟重新改編了這套系統,並重新命名為DOS。

蓋茨的第三次是他與IBM的許可協議。每賣出一台IBM電腦,IBM同意給蓋茨少量提成。(這是Michael Wheeler的猜測。但是,在與Digital Research談判破裂後,IBM在提成方面的底線有所放鬆)。但是,問題的關鍵在於,IBM並沒有排他性協議:蓋茨和他的小夥伴們仍然保留對DOS系統的所有權。

蓋茨取得了成功。但是,我們必須看到,蓋茨在這些交易中多次受到幸運女神的垂愛。如果IBM堅持排他性協議,那麼蓋茨可能會被迫妥協,或者IBM去找其它系統開發商。如果蓋茨沒有保留對DOS的所有權,誰知道蓋茨和微軟的未來會是什麼樣子的呢?

哲學家、政治理論家和策略師們早就承認了運氣在我們生活中的扮演重要角色。著名哲學家馬基雅維利稱,運氣是成功一半,另一半是我們的努力。這話也適用於現代企業管理。

知道運氣在生活中的重要作用為何能給企業決策者們提供幫助呢?一旦瞭解到運氣的重要性,我們看問題的角度就會不同。首先,我們在研究決策案例時的看法就會有所不同,不再把每個成功決策都歸因於決策者們的智慧。其次,在面對重大決策時,我們可能會把其它東西當作重點,比如把握機會的能力等。

不管好壞,你接觸到的人的智慧、價值觀和需求都會對你的成功產生重要影響,影響程度與你自己的資源幾無二致。很顯然,你的命運並不完全控制在自己手中。理解這一點,你的表現會與眾不同。發牌的是上帝,玩牌的是自己。

幸運 女神 連續 三次 垂愛 比爾 蓋茨
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