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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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中鋼七十九萬名股東最想知道的答案 鄒若齊能讓中鋼不再當選舉祭品?

2010-07-5今周刊





到中鋼不到五個月的鄒若齊,升官的速度猶如坐電梯般的快速,從總經理一下子晉升成為董事長。他究竟有何能耐,讓前董事長張家祝力排眾議,破格錄用他擔任總 經理外,又立即在四個多月後交棒?在在引人好奇。

撰文‧吳美慧

在六月二十三日舉行股東會的中鋼,當日最令人錯愕的爆點,是董事長張家祝在股東會後立即宣布辭職,職位改由總經理鄒若齊接任,總經理遺缺則由現任中龍鋼鐵 董事長歐朝華擔任,並將在近期內宣布中龍鋼鐵董事長由總經理邢坤貴晉升。

這項令人錯愕的人事安排,早在今年二月鄒若齊回任中鋼總經理前就開始布局,積極運作則是最近兩個月的事。為了讓鄒若齊能順利接班,從公文的撰寫,到與主管 機關經濟部、行政院的溝通,張家祝都親自操作,不假外人之手,可說保密到家,就是要確定董事長這個棒子,能親自交到鄒若齊手上。中鋼七十九萬名股東都想知 道,為何中鋼非鄒若齊當家不可?

打破董事長空降慣例

過去,中鋼的總經理或董事長都由內部晉升,十年前政黨輪替後打破傳統,董事長一職改為空降,林文淵、郭炎土、江耀宗等都在這種情況下,出任中鋼董事長。政 黨再度輪替後,國民黨循例把曾在交通部擔任次長的張家祝,空降到中鋼。

董事長由「空降」部隊擔任,外行人領導內行,中鋼內部已經習以為常。

張家祝到中鋼後再度打破總經理由內部晉升的傳統,在前總經理陳源成退休後,力排眾議破格找回曾在中鋼服務二十年的鄒若齊當總經理。

這麼一來,原本排隊等著要當總經理的人失望透了,如副總級的杜金陵、陳玉松、高東昇等人,這些列名在「準」總經理名單中的人,或許曾經積極表態或是運作的 心血白費了。而工會的積極抗議出乎張家祝的預期,也種下他提前交棒的遠因。歷經這場震撼教育,張家祝清楚未來接班人選的運作要更謹慎,稍有閃失將會為自己 引來無謂的麻煩。

根據張家祝的規畫,他希望鄒若齊熟悉總經理的工作後,在明年的股東會時正式交棒給他。

而觸動張家祝提前交接,除了他希望挪出位置讓資深的員工,在退休前還有晉升的空間外。側面了解,五都選舉地方與中央積極角力,甚至傳出,有人以中鋼董事長 職位作為交換條件。所以四、五月分間曾出現張家祝位子不保的說法,並傳言他可能會出任華航等國營事業單位董事長。這些訊息讓張家祝陷入長考,認為既然當了 中鋼的董事長,就要為公司未來的發展著想。

一路從公部門走來及學者出身的張家祝,這段時間他觀察到,過去中鋼董事長更換速度過於頻繁,延緩公司發展,在全球鋼鐵業快速變化中,若沒有熟悉鋼鐵產業的 人來當操盤手,中鋼營運上如競爭力、上下游關係等問題,很快就會浮現。他決定從自己做起,趁自己還有能力時,讓中鋼找回自己,回到過去中鋼人經營中鋼的模 式,不再成為選舉下的犧牲品。

他看到過去擁有良好企業文化的中鋼,因為政黨輪替和主管更替過於頻繁,造成人心浮動,一些同事把晉升當作第一要務,忽略了工作的本質。暌違八年重回中鋼的 鄒若齊,會有更深切的感受。所以,找回失去的中鋼精神,成了張家祝和鄒若齊兩人間的默契。

最明顯的例子,過去中鋼主管為避嫌,堅守不讓子女進入集團內工作的不成文默契,自從林文淵引薦朋友的子女到關係企業中貿國際任職後,中鋼高階主管有樣學 樣,陸續把子女送到集團企業內工作。表面上,這些子女都經過考試,不論這些高官的子女是否優秀,對注重輩分的中鋼來說,這種行為已經在管理上形成障礙。需 要強而有力的人把關,公司才不致淪為「家族企業」。

建構鐵三角經營團隊

此外,員工收受客戶好處或是回扣的傳言不斷,對公司形象造成負面印象,這是張家祝或鄒若齊難以接受的事。基本上,張和鄒兩人在道德與自我要求上的頻率接 近,所以從邀請鄒若齊回任的四個多月以來,張家祝直說慶幸自己做了正確的決定,為中鋼找到好的接班人。他私下曾說「中鋼絕對需要鄒若齊」,他是可以導正中 鋼企業文化,開拓中鋼發展方向與視野的唯一人選。

一般預料,鄒在中鋼、台灣應用材料以及華新集團任職的資歷、一介不取的良好操守,以及肯承擔與付出,應是他勝出的三大關鍵因素。

除了董事長快速接班外,總經理也不循由執行副總升任模式,改徵調中龍董事長歐朝華擔任。希望在鄒若齊擅長業務,歐朝華專長於生產,搭配執行副總鍾樂民長於 財務,在三足鼎立局面下,建構出中鋼新的鐵三角經營團隊。

從中鋼董監事改選及選擇的獨立董事名單中,看出張家祝交棒給鄒的理由。獨立董事中的李伸一曾任監察委員,對道德要求很高;張祖恩曾任環保署署長,希望借重 他的經驗來發展節能環保事業;中山大學教授梁定澎在決策支援與管理上有獨到的見解,他們都將是「重整」中鋼的最佳顧問團。

思考敏捷的鄒若齊,接受採訪時曾表示,已為中鋼訂下「立足台灣、放眼亞洲」目標,及「三年走出去、五年有收成」的規畫藍圖。接下來,中鋼將往特殊鋼、合金 鋼或是鈦鋼等領域邁進,並將全力衝刺節能環保區塊,鎖定讓集團奮起的契機產業。

鄒若齊

出生: 1952年

現職: 中鋼董事長

學歷: 美國紐約羅徹斯特大學材料科學博士經歷: 華新特殊鋼總經理

中鋼總經理



中鋼 七十 十九 萬名 股東 最想 知道 答案 鄒若 若齊 齊能 能讓 不再 選舉 祭品
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王品集團董事長戴勝益 懶人授權法一年省下七十六天

2011-1-31  TWM




旗下營運十個品牌,兩岸總共有一六五家店的王品集團董事長戴勝益,如何不被時間追著跑,反過來駕馭時間,讓自己「分身有術」?

撰文‧林孟儀

和你我一樣,一天只有二十四小時,但旗下營運十個餐飲品牌,兩岸總共有一百六十五家店,去年創七十.六億元營收的台灣最大餐飲集團總舵手——王品集團董事長戴勝益,如何不被時間追著跑,反過來駕馭時間,讓自己「分身有術」?

前一年就填妥來年行事曆

從背包裡掏出最潮的i-Pad和一本再尋常不過的長方形年曆記事本,這就是戴勝益管理時間的兩大法寶,尤其是便於隨身攜帶和翻閱的記事本。令人驚訝的是,日子不過剛進入二○一一年,戴勝益已經用鉛筆,將行程從今年一月開始,一路填到了年底!

「你看,我去年十一月就填滿了。」戴勝益笑說,「反正先填先贏,填下去就不能變了!」他填好後交給祕書備份,再拿給各品牌總經理、副總填下各部門時間表,集團一年的行事曆便大致底定。

翻開這戴勝益隨身攜帶的記事本,包含了公司例行的年度大活動,以及私人的圓夢計畫和旅遊行程。隨手翻到三月二十八日,戴勝益要帶公司的高階主管去爬聖母峰基地營;五月十六、十七日,王品開股東會;十一月二十六日到十二月四日,整整九天的時間,戴勝益自己要去登百嶽。

「春天有梅雨,夏天有颱風,我一進山區都要七、八天,所以都是秋天、冬天才登百嶽。」戴勝益解釋。這段時間先排上行事曆,公司副總級以上幹部,屆時就沒人會白目地打手機找他。

年度、例行的大活動時間敲定了,戴勝益又有什麼妙招避開高階經理人普遍面臨「會會相連到天邊」的困擾?

王品集團內部有一份《行事曆編定準則》,約莫三十條規定,包括每一季集團都會召開總部會議,每個月的第二個周二早上必須開「聯合月會」,店長、主廚以上幹部共二百多人都得參加。

每周五一整天,從上午九點開始,則固定召開集團「中常會」,各品牌協理、總監、副總、總經理和戴勝益共二十三人參加,有時加上對岸十二名高幹一起視訊。

會議週期井然有序,至於外界邀約的演講行程,戴勝益交代祕書,每月以接兩場為上限,每周則最多安排二次媒體訪問。

開會話講超時要罰錢

「開會的控制,我們時間都用得剛剛好,多一分鐘就罰一百元。」戴勝益舉例,開聯合月會時,他在上、下半場會議只能各致詞三十分鐘;所有與會人員也都有致詞的時間規範,皆不得超時,每超過一分鐘罰一百元,以此類推。

為 了避免議而不決,會後生出更多會議,戴勝益規定,大家討論完議題後,要依具體的解決方案進行投票表決,並當場唱票、開票。同時戴勝益保留五%的否決權,去 年他提案女性員工請生理假,可免醫生證明,打電話告知主管即可;經與會主管們二輪投票不過,第三次他動用否決權,強行通過提案!

時間拉長來看,一般企業都有「三一Q」,也就是所謂三年、一年和每季計畫;但是戴勝益將王品的營運時間表,多加了三十年和十五年計畫,延長為「三十、十五、三、一、Q」。

他 認為,企業如此,個人時間管理亦然,唯有將短中長期的人生目標和時間表寫下來,付諸文字,具體的配套細項才會跟進,「有填了,你就會有計畫!」未來三十 年,王品要有六十個餐飲品牌、一萬家店,而戴勝益自己則計畫爬完台灣三千公尺以上的百嶽。「我現在爬了五十三座,再十二年要完成,十年來,我也已經遊歷了 一○四國了!」戴勝益喜孜孜地算著。

以企業計畫為優先,戴勝益也不偏廢人生夢想;推動員工進修「三百」學分——登百嶽、遊百國、一年吃百家餐廳的他,帶頭用行動證明,任重道遠如他,就是三百學分的最佳實踐者。

三百個學分是怎麼抽空修來的?十多年來,每個月戴勝益都保留一半的時間給自己,也就是說,有十五天不進公司。

「一定要保留給自己思考的時間,我每天至少有五個鐘頭是獨立思考的時間,什麼事都不做。」戴勝益語出驚人地說。

但 究竟哪來的五小時呢?「我光是洗澡每天就二小時,早上晚上都泡澡一小時,其他就是去店裡喝咖啡、看書。當CEO的人,不能太過忙碌!」集團一百多家店,就 是戴勝益用餐、喝咖啡的好去處,不過他強調並非刻意巡店,每家店一年平均才去一次。戴勝益與店裡每位員工握完手、感謝完員工的辛勞之後,就趕快坐下來點 餐、喝咖啡,不敢亂走動,「廁所沒衛生紙、很髒,我會忍住不講,因為那是總經理的事,不是董事長的事。」「除非問題很嚴重,我才會打電話給主管。」戴勝益 認為,如果插手管事,「總經理就不會發揮他們該做的事啊!他們覺得這是董事長的事,萬一管了,還會覺得侵害到我的權益啊。這樣的老闆,當他不在公司的時 候,公司就垮了,因為他沒有授權,讓該部門的人去做事。你看我這麼忍,我們公司也沒有更壞啊!」充分授權,就是戴勝益每天能空出五小時給自己的祕密,一年 下來,上班時間就累積出七十六天的空檔,加上周休二日,算算一年還真的有一半屬於自己的時間!

「其實每天打到我手機來的電話如果超過十通,就要注意了,就表示授權不夠了。」他衡量授權程度的那把尺,竟是手機來電通數。

拉起重重警戒線,戴勝益確保自己充分授權,也從未發生因太過忙碌,而時間軋不過來的狀況。「我一直很有效率,我想懶惰是成為老闆的必備條件之一,因為懶惰的人比較會授權!」戴勝益不減幽默本性笑說。

有自信就會希望自己更空閒「有自信的人,希望自己越閒越好;沒有自信的主管,才會設計事事都得先來向他請示之後,才可以執行的制度。」聽到有企業執行長連員工的識別證有沒有掛好都要管,他不禁有感而發。

戴勝益也指出,職位不同,時間分配理應不同。他認為,董事長九成時間該用在開會、領導指揮,一成做執行工作。到了總經理,比例變成八二比,區經理則是七三比,店長六四比,到了工讀生,當然就是零比一百。「沒有效率的老闆,都是因為自己太雞婆啦!」戴勝益不禁笑說。

就是靠著招招獨到的懶人授權法,讓王品集團「首腦」戴勝益,巧妙智取工作和生活的平衡,每天抽出五小時空檔,一年省下七十六個上班日,放空思考去!

戴勝益

出生:1953年

現職:王品集團董事長

經歷:10次創業失敗,1993年開設王品牛排館,第11

次創業成功

學歷:台大中文系

一日行程

06:00 起床運動,走一萬步08:30 至聯合月會會場

09:30 開聯合月會

13:00 搭高鐵至台北14:30 辦公室批閱公文18:00 至各店鋪與同仁寒暄打氣

善用時間小撇步:

1. 外界邀約的演講行程,每月以接兩場為上限,每周則最多安排二次媒體訪問。

2. 按集團《行事曆編定準則》規定例行會議時間,會中規範致詞時間,超時每分鐘罰100元。

3. 每天必定抽出5小時空檔留給自己,閱讀或放空思考。


王品 集團 董事長 董事 戴勝 勝益 懶人 授權 法一 一年 年省 省下 下七 七十 十六 六天
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七十五歲「高齡」入市 勤學快速累積功力 亞洲股神傳授給小股民的三堂課


2011-5-30  TWM




李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」,這個一百八十度的人生大轉折,豈是易事!

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」,天下絕無白吃的午餐,這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣,但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底,全球金融風暴猶在核爆中心之時,李兆基接受香港《壹週刊》的專訪,當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣,「唔見一半」(不見一半),「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」(套牢)。

第一堂課:接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪,拿得起放得下的精神,已讓人佩服。而且他在採訪之中,還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算,當時他建議買 進五大中國國企股,與放空五檔美股,到金融風暴發生後,中國國企股跌幅四成七,而放空的美股跌幅七成七,如果投資人按此建議操作,他拿起計算機按一按說, 「還倒賺三成多!」即使面對金融風暴,他所推薦的標的仍然獲利,果然頗有股神風範!

但話說回來,四叔也坦言,自己也會看錯虧損,因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示,光是雷曼兄弟的債券商品,就讓他虧掉超過四十億元港幣,但這似乎無損他在股民心中的地位,因為「坦然面對失敗」,或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」,成立於○四年底,當時的他已經「高齡」七十有五,而且早已當過香港首富,事業成就斐然;對多數人而言,此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休,但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市,在此之前,四叔幾乎是全心在地產的經營上,除了持有自家的股票之外,對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變,香港的樓盤逐漸開發殆盡,而且地價越墊越高,大幅壓縮開發商的利潤,另一方面,香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定,全球資金不斷 湧進香江,○三年,他觀察到,香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣,但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣,兩個市場相差一千倍 之多,於是他毅然決定,開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察,一頭栽進投資領域。

第二堂課:不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課,不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說,「股票市場是最早全球化的,投資領域並不必限於香港,投資界是全球性的大舞台,遊走這個舞台之間的人不問國籍,不計種族,真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行,半點不打折。

回憶錄中,以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程,早已年過七十的他,足跡踏遍全世界各大金融中心,從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京,新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪,行程表排得密密麻麻,有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市,每站停留數天,每天到訪二到三家財經機構;過程中李兆基自己親做筆記,他的筆記 本寫得鉅細靡遺,會後還頻頻發問,問不夠,晚餐再問,再不夠,消夜繼續問,李兆基形容自己是晚入學的學徒,「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程,小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定,他都親力親為,而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐,即使在首富身上也同樣印證,「亞洲股神」也絕非憑空而降,所有的報酬,背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題,要睇時勢、大趨勢,睇長期,至少一年半載,幾個月(意即不要計較小問題,要看大趨勢)。」這位投資大師確實看得長遠, 即使在經歷金融風暴之後,他自己也受傷頗重,但仍不改先前的看法,他建議只要資產在一千萬港幣(約合四千萬元新台幣)以上的股民,都應在買入中國國企股的 同時,放空美股。

李兆基解釋,這是大趨勢,如果股民這樣做,一方面可以兩頭賺,但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷,這時一邊多一邊空,「又可以平衡,風險比壓單邊為低」。

近兩年,這位投資大師已不再對外透露他看好的個股,頂多只提出投資心法,一如前文中所摘錄的「投資基本法」,從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股,這位大師都有自己獨到的見解,但更重要的是,他自己真的切實按照這些方法,逐一投資,證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心,答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示,從今年三月公布去年業績以來,四叔就不斷增持買進自家恆基地產 (○○一二;hk)的股票,截至目前,李兆基個人持有恆基地產已經達六二.一四%,若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比,四叔顯然非常捧場。

事實上,李兆基名下的公司經營狀況都不錯,例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣,去年賺了一三六億港幣,前年則賺一二六億港幣,每年股東權益報酬率 (ROE)都將近一○%,四叔掐指一算,與其做盡功課投資別人,還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產,看起來是不錯的選擇。

第三堂課:警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是,無論李兆基的投資做得多麼成功,外界給予多高的評價,但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭,因此,他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算,無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔,讓小股民也可以跟著股神一起賺錢,但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮,他說:「我沒有考慮上市,因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資,去冒一定的風險沒有問題,但如果是上市公司,就會多掣 肘,甚至影響到恆基,所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來,他常向身邊的朋友提醒,「投資股票一定有風險,不可以亂來,每支股票都要做足功課,才能 有效降低風險,但即使如此,仍是很難預測金融風暴的到來,這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前,當時李兆基還願意開口談股市的時候,他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐,穩守突擊」。他一輩子最好的親信,也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋:「『先疾』,就是要先做足功課,先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』,則是由於早已做了工夫,因此最後做決定時就可以從容 以對,冷靜拍板,然後往往在人家未起步前就已重錘出擊,則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路,這八字箴言,如醍醐灌頂,當真無價!

香港四大名家看投資趨勢

李兆基(恆基集團主席、亞洲股神)中國仍是新興國家中最好,雖然已經起漲一、兩倍,但仍有空間,未起盡(還未漲完)。

曹仁超(《信報》首席顧問)未來展望:好日子過完了,如今局面已變成選股不選市,不僅產業有強弱之分,產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎,若美國無推出QE3,代表復甦到完結篇,弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略:農業、資源股逢高已經回檔,超跌的工業股反而有機會。

陳永陸(財經節目主持人、股市專欄作家)未來展望:油價在百元之上搖搖欲墜,金價也跌破1500美元,資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道,等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略:食品股受惠原料下跌將有短炒空間,航空股也受惠油料下跌,但經濟情勢若轉壞,必須避開航運股。

石鏡泉(香港《經濟日報》副社長、專欄作家)未來展望:中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏,若通膨走勢已回跌,中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩,這當然有利於通膨降溫,股市可望有所表現。

操作策略:大型國企股跌幅已差不多,但新上市的國企股會有較大的補跌,要小心。目前不要急於撈底。


七十 十五 五歲 高齡 入市 勤學 快速 累積 功力 亞洲 股神 傳授 給小 股民 的三 三堂 堂課
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建商頭家死守信用 七十歲東山再起

2012-03-12  TCW




今年春節九天年假,台中裕國集團 總裁楊德根夫婦,前往杜拜旅行,但是這和年終出國犒賞自己辛勞的企業家不同,這趟遠行的起點,其實和一連串的恐懼有關。

故事,要從一九九九年的「九二一」大地震說起。

六十一歲遭逢厄運十多棟建案被震毀,財產遭凍結

幾秒鐘的天搖地動,改變當時六十一歲,開始規畫退休的楊德根命運。如果說,苦難是化了妝的祝福,對十七歲就離鄉闖天下,從肉乾工廠小學徒開始,到橫跨證 券、建設、物流事業的企業大老闆,人生奮鬥大半輩子,終有所成的楊德根來說,從天而降的這份「祝福」,來的真是遲了些。

大地震隔日清晨,他旗下德昌建設在中部蓋的房子,十棟半倒、一棟後來被判全倒。一早,六點不到,他趕赴各地建案訪視受災住戶,由於位在台中市南區的「德昌 新世界」一樓下陷傾倒造成傷亡,楊德根旋即被限制出境,並遭凍結財產。

但,這只是引發楊德根面臨人生最大恐懼海嘯的第一道浪。

當年,這場台灣百年來最嚴重的強震,光是在台中市,半倒毀損的房屋就超過五千五百戶,也暴露建築結構安全的問題,但蓋樓的建商不是早已人去樓空,就是避不 見面,中部地區只有龍邦建設和德昌建設,極少數建商出面善後,與住戶面對面協商賠償事宜。

雖然一開始就選擇面對,但九二一浩劫對建築業帶來的衝擊前所未見,受災戶賠償處理過程,遠比想像中棘手。

他原本以為,大半輩子打拚的累積數十筆土地資產,足夠支付上千名受災屋主的賠償金,結果,實際狀況並非如此。

處理賠償又遇內亂員工信心動搖,連總經理也出走

雖出面與住戶談判協商,但其中一個社區大樓,三百四十一戶住戶當中,少數屋主不願接受建商協議的賠償條件,甚至聯合外部勢力施壓,主張四百萬購買的公寓, 應理賠上千萬元;經常,前一晚餐會上雙方承諾的條件,不到二十四小時就翻臉不認帳,「一樣是肉做的,人心的差別竟然這麼大,」他感嘆道。

歷經三十幾場協調會,進出法院十多趟,楊德根親自面對上千受災戶,承諾一定負責到底,但光是表達處理的誠意,無法化解住戶疑慮。不僅如此,他心頭上更大的 不安,是公司內部信心動搖,幹部接連出走。

一次,在前往住戶協調會的路上,對方放話要黑道鬧場,和他一同前往的幹部,心生恐懼怕被打,竟然中途就落跑;回到辦公室,連總經理也走人不幹。他說,抵達 協調會場,面對住戶時,開門見山第一句話,就表達今天是來處理問題的,「存死去面對,兜抹驚!(有赴死決心,就不怕)」泛紅著眼眶,他重新回顧傷口。

然而,當恐懼海嘯迎面襲來,再堅強的意志力也難以抵擋。

二○○三年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情引爆,土地價格全面崩盤。從九二一以來這三、四年,楊德根在銀行的監管下,陸續賣地變現,籌措總計近五億 元的賠償金,他原本心想,只要資產淨值大於負債,守住銀行的信用,就有東山再起機會;但SARS讓資產縮水大半,手頭上一筆鄰近南區中山醫院的三千坪土 地,二十萬元買進的持有成本,十一萬元賤售成交,財富急速往負債的天平傾斜,眼看創業近半世紀的積累,不但要付諸流水了,扛在肩上的,還有兩百多名員工的 家庭生計。

多數人感到恐懼,是因為害怕失去曾擁有的一切,對出身農家的楊德根來說,感受更是深刻。

十七歲那年,他帶著十元從彰化溪湖搭客運到台中謀職,車資就花掉五元,「阮庄腳人,沒看過樓房,送貨的時候總心想,如果晚上能睡在樓仔厝下,抹知有多 好。」他第一份工作是在肉乾廠當學徒兼送貨員,第一桶金,是靠三年後和朋友合資開肉乾廠,夫婦倆做肉乾到午夜,凌晨三、四點出門送貨,騎腳踏車送貨到豐 原、南投,或搭夜車赴嘉義、屏東,胼手胝足累積下來的財富,創業一年之後,終於擁有第一棟房子。

「湖北街一百四十號」這間「起家厝」(事業起點擁有的房產)門牌號,他永遠不會忘記。「兩夫妻躺在床上看著屋頂,開心到睡不著覺,」儘管過了半世紀,每談 到這一段,他臉上浮現的笑容,比中樂透還開心。

但九二一加上SARS連續打擊,這回讓他睡不著覺的,是高額的受災戶賠償金,漫長的纏身官司,和白忙一場、退無可退的人生結局。

最悽慘時曾想出家怕被誤會要借錢,春節刻意遠行

幹部出走、銀行收傘,連向過去的事業夥伴開口週轉,還願意把資產過戶到對方名下,也不得回音。也是從這段時間開始,楊德根夫婦選擇在新春期間遠行,就是怕 大過年見到親友,人家以為他又是來借錢的。

午夜夢迴,怨懟和失意不斷襲上心頭,一度,他驅車前往埔里中台禪寺,問寺方如何才能落髮出家,前後去了兩趟,把出家眾的生活細節問個清楚。

回程的路上,楊德根暗自告訴自己,「最壞的情況就是租房子,人生重新開始。」而當決定正面接受恐懼海嘯的洗禮之後,也如證嚴法師所說:「認識死亡、認清生 命的責任,就不會恐懼。」他心裡不再有罣礙。

終於,SARS風暴暫歇之際,最後一樁和受災戶的官司也宣告落幕,見著漫長隧道出口的第一道光。

咬牙苦撐終露曙光好信用獲銀行奧援,再度揮軍房市

「下了決心,就會有方向,一直往前走,總會有路。」儘管在體力漸衰的六十歲之後,才重重跌了一跤,但靠驅走恐懼,楊德根仍承下苦難帶來的「祝福」。

因守住信用,他獲得彰銀、土銀等銀行奧援。六年前,他再度進軍房地產,從龍井、沙鹿三級市場起步,去年,建設事業推案量達四十億元,擠進中部排名前十大的 建商。

二○一一年十一月,台中市政府公開標售市政中心商業用地,楊德根領軍的裕國集團,斥資四億四千萬元出手搶標,首度卡位中部最熱門七期土地,集團員工人數也 從九二一之後的二百七十人,增加到三百六十多人,更增加了餐飲事業的新投資。

如同海嘯,巨大的恐懼陰影何時降臨,沒有人能夠預先知道,但楊德根卻讓人生時間軸上的每一刻,都充滿驅走恐懼的力量。如今,七十四歲的他,再度站穩腳步, 成為中部企業裡的再起「老秀」。


建商 頭家 死守 信用 七十 十歲 東山 再起
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  `J^     J^     J^   0rQ hrQ rQ sQ HsQ tQ uQ xuQ vQ XvQ wQ 8wQ pwQ xQ PxQ 0yQ hyQ yQ zQ 實業 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 eJ fJ 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 gJ 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 貸起 諾的 的人 答應 團的 增資 都會 繼續 其他 的就 留給 段總 安排 陽很 明確 回答 然而 時光 不再 他們 當年 所想 的百 億虧
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統一超商七年級碩士生力軍陳弘揚 菜鳥速成空降上海 年收七十萬起跳

2012-7-16   TWM




二十七歲、才剛退伍的陳弘揚,經過六個月的快速訓練,今年三月就空降中國,接掌上海7-ELEVEn的新開門市店長職位。除了強烈的企圖心,陳弘揚還有什麼能耐,讓統一超商在百人之中選上他?

撰文‧林讓均

去年十月,統一超商在上海7-ELEVEn達百店之後,旋即加速展店布局。於此同時,統一超也悄悄擴大獵才組成生力軍,從台灣招募碩士畢業生「空運」到上海,快速訓練六個月之後,立刻派到第一線當門市店長。

這些生力軍的到位,確保了上海7-ELEVEn在快速展店的同時,服務品質依然不打折扣。而二十七歲的陳弘揚,就是7-ELEVEn在二○○九年進駐上海後,第一位透過此計畫派駐上海的「台灣菜鳥店長」。

根據統一超開出的徵才條件,像是陳弘揚這類外派的儲備幹部,年薪加上福利上看新台幣七十萬元,未來還有每年調薪三%的空間,比國內碩士畢業生平均三萬元的起薪,多出近一倍。

看好中國崛起

趁年輕去闖蕩 應試過三關在上海地鐵松虹站附近的7-ELEVEn「松虹店」,三月底才開幕,一踏進門,會發現招呼聲中帶著熟悉的台灣味,因為陳弘揚正以「店長」的身分迎客。

陳弘揚現在回想起來,還覺得有些不可思議。去年七月他才剛退伍,九月在應徵的兩百人中脫穎而出,經過三個月的門市訓練後,十二月隨即飛到上海繼續受訓。不過半年時間,陳弘揚立即在今年三月底接掌一家店,店長養成的速度比台灣還快!

在台灣也有許多店長的職缺,為什麼陳弘揚要遠至上海當店長?

「中國是全世界關注的市場,沒理由不趁著年輕去闖一闖!」父親陳靜說,陳弘揚念研究所時,曾跟著教授到對岸考察,親眼見到中國的經濟不斷成長,「孩子有這 種眼光和企圖心,我們當父母的,就算不捨也感到欣慰!」退伍後,陳弘揚陸續應徵上三份工作,雖然統一超的薪水不是最高,但他仍選擇到上海7-ELEVEn 當儲備幹部,因為這是唯一可以到中國工作的機會!

統一超應徵赴上海的台灣儲幹,總共要闖三關。第一關是在網路上做性向測驗,第二關則是徵才專員的口試,最後一關才是上海統一超的主管親自面試。

第二、三關加起來總共三個半小時的面試,陳弘揚如何讓統一超的主考官留下好印象?

陳弘揚說,第二關時,主考官問他「自己認為『抗壓性』及『適應能力』如何?請分別舉例!」他用具體事件來應答,例如,他說研究所時經常同時接下四、五份報告,此時就會把自己關在研究室兩個禮拜,一直到報告交出才「出關」,以此說明自己正面處理高壓的能力。

他也發揮七年級生的幽默,以「別人當兵很痛苦,但我卻把當兵視作『久一點的夏令營』,學著樂在其中!」這兩個問題,可一探陳弘揚是否有外派的人格特質。

而第三關考的則是「見識」。當時上海統一超的主管請他「談談對便利商店與上海7-ELEVEn的了解」,陳弘揚發揮他做研究的精神,早在面試之前就蒐集情報,做足了功課,當場能夠引用數據回答。

發揮打工經驗

運用叫賣話術 貨品銷更快一位上海統一超商的主管就說,陳弘揚夠敏銳、學得快,而且不怕困難,這是他脫穎而出的關鍵。

除了個性使然,陳弘揚之所以擁有上述特質,還在於豐富的打工經驗。上大學的暑假就開始打工的他,曾經在台積電穿無塵衣搬過晶圓,也曾在迪化街高聲叫賣魷魚 絲,林林總總打過七、八份工,他歸納心得「愈無聊的工作(指搬晶圓),賺的錢愈多!」但時薪較少、與人接觸的服務業工作,反而是他興趣所在,也讓他學得最 多。

「賣魷魚絲時,你不能只說『很好吃』,要去形容口感,像是『魷魚絲裡添加獨家蜂蜜,甜甜鹹鹹的喔!』多說一句話,就多一分成交機會!」說話表情豐富的陳弘揚說,這些銷售技巧他也用在門市行銷上。

例如前陣子做優酪乳的促銷活動,他不是說「一瓶只賣三塊九(人民幣,以下同)!」而是說「原價五塊,現在只賣三塊九喔!」直接點出價差,讓消費者覺得便宜,下意識掏錢就買。這檔活動在三小時內就賣出一百瓶優酪乳,成績不錯。

而當店長最基本的功夫,就是熟悉商圈,對於初來乍到陌生異域的陳弘揚如何快速上手?

「我下班沒事就會站在路口,觀察人流怎麼走。」租屋處就在附近的陳弘揚說,他平常走路上班,會挑不同時段出門,觀察不同時點的人流分布。

「像是傍晚時,行人出了地鐵通常往左走,因為那邊是集合式住宅,但這些人不是我們的主顧客,我們的目標客群是上班族!」陳弘揚隨手指向便利店後方的統一企 業廣場大樓。這棟新大樓進駐率百分百、共有二十三家企業,他隨著物業經理去拜訪過各辦公室,爭取午餐時段的盒餐訂單。

隨時掌握鄰里動態,成為菜鳥店長生存的首要功課。現在最令他不安的,就是競爭對手的促銷活動,「對面的卜蜂蓮花超市有美食街,我沒事就去看看他們菜色怎樣,是否能與我們的快餐島比。」根據這些「情蒐」,他再端出對應的行銷策略。

「因為成本考量、招募方便,目前上海7-ELEVEn的一百位店長大多是上海在地人才,但之所以還會空運台灣儲幹到上海當店長,主要是希望引進台灣的服務精神!」主掌上海7-ELEVEn的統一超副總蘇嘉麒,點出台灣店長的戰略意義。

台式熱情服務

貼心舉動吸客 讓員工見習而陳弘揚也很清楚自己的價值。目前他管的上海員工有十二人,年紀幾乎都比他小,是典型父母捧在掌心的「獨一代」(一胎化政策的第一代),根本不習慣服務別人。

陳弘揚只好以身作則,「下雨天,我常為進門的客人遞上紙巾,連他們在店內用餐筷子掉了,不用開口,我會立刻補上一雙!」陳弘揚說,每次他的貼心舉動都換來 客人的「目瞪口呆」,「因為從來沒有人這樣服務過他們!」當地員工不見得有樣學樣,陳弘揚當然有自己的一套管理心得。有一次,陳弘揚看到店員端咖啡給客 人,杯緣上卻留有咖啡漬,馬上叮嚀他:「你不把咖啡擦乾淨,下次他不上門了,你不就沒工作了嗎?」還有一次,店內結帳短少了五元,他要員工分攤補上,員工 卻不願意,他於是剖析,「我們三個攤五元,等於一個人只要出一塊多,這樣你都不願意了,那公司幹麼一力承擔五元的虧損!」慣打比喻、善用當地口語的他歸 納,大陸員工相當主張自我權益,因此要經常剖析利害關係給他聽,對於原則性問題則要堅持底線,不容許「踩線」。

例如曾有員工試探他「店長,我工作做不完,你要多給我一小時的加班薪水!」他聽了馬上把錄像(錄影帶)調出來,指著螢幕說,「你那時在打醬油(打混),其實可以做另一件事,如此一來,不就不用加班了嗎?」當場讓員工心服口服。

遠赴上海半年,只回過一次台灣的陳弘揚說,外派薪水換算起來不見得比較高,但是「趁年輕去闖蕩,就算失敗了,也能賺到經驗!」隨著上海7-ELEVEn的快速展店,最近他將調回總部特訓,並努力在一年內,從管一家店的小店長變成管六家店的區組長。

陳弘揚

出生:1985年

現職:上海7-ELEVEn松虹店店長經歷:高中開始打過7、8份工學歷:中原大學企管研究所

淡江大學公共行政系

陳弘揚超級店長必殺技

1. 管理大陸員工要剖析利害關係,不要空談道理。

2. 原則性問題要堅守底線,不容踩線。

3. 行銷話術愈具體愈好,營造「超值」感。

4. 隨時探查商圈情報,端出因應對策。

職級:跳2級 「儲備營運幹部」→半年內變成「上海松虹店店長」管人:多12倍 從打工仔→管一家店、共12人薪水:翻1倍 打工月薪最多3萬元,年收36萬元→目前年薪加福利約70萬元

 
統一 超商 年級 碩士 生力軍 生力 弘揚 菜鳥 速成 空降 上海 年收 收七 七十 十萬 起跳
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大陸建設七十億北、中獵地 改寫區域地價新高 沉潛千天 殷琪重回營建本業再現鋒芒

2012-7-23  TWM




沉潛近三年的高鐵前董事長殷琪,今年以來積極在北、中兩地獵地。在政府打房的當頭,她逆勢用高價在房市寫紀錄,還是看得出她直爽的個性依舊未變。

撰文‧梁任瑋

二○○九年九月,殷琪從高鐵董事長黯然下台後,媒體就甚少出現她的新聞,直到近一個月,欣陸投控(蕫事長為殷琪)旗下的大陸建設大手筆砸七十億元購地,喚 起外界對殷琪的記憶。大家共同的疑問是:「消失在媒體前近千天的殷琪重出江湖了?」今年六月二十七日,從未離開大台北推案的大陸建設,首度跨足中台灣,以 迅雷不及掩耳之姿,向力麒建設買下台中市七期重劃區八一四坪土地,每坪三二七萬元、總價近二十七億元的成交價,創七期地價新紀錄。

當市場還在討論大陸建設進軍台中的消息,一周後,殷琪又再砸近四十四億元買下北市信義計畫區碩果僅存的B7土地,同樣改寫區域地價新高;在十天內投入七十億元在土地市場。

殷琪手筆之大,連一向買地不手軟的遠雄、興富發建設都望其項背。一向不競標國有地,也甚少高價搶地的大陸建設,之所以「轉守為攻」積極獵地,與大陸工程近兩年在公共工程接案量驟降有極大關係。

六十七年前,殷琪父親殷之浩創辦大陸工程,是國內歷史最悠久的營造廠,也是台灣少數擁有甲級營造廠執照的上市公司,參與過十大建設、圓山飯店、高鐵等台灣重要工程。

公共工程案少 轉積極獵地○七年高鐵通車之後,國內已甚少有重大建設工程,加上營造業毛利殺到見骨,大陸工程手上的工程陷入青黃不接窘境。一○年,大陸工程下市,轉以欣陸投控上市,控大陸工程與大陸建設兩家子公司。

欣陸投控執行長洪義乾坦言,雖然去年大陸工程簽約量一百億元,但在大型土木工程簽約金額首度「掛蛋」;簽下的一百億元訂單,全都集中在台灣建築業住宅興建,這對由公共工程營造起家的大陸工程來說,是一大警訊。

因此,殷琪不得不將重心擺在成立僅兩年的大陸建設。其實早在一○年底,大陸建設就砸五十.五億元買下北市南京東路、松江路口的亞洲信託大樓,每坪售價高達 九七六萬元,至今仍是南京東路沿線的地王。大陸建設內部主管透露,「殷董完全授權給大陸建設董事長張良吉買地,只要土地在他那邊審核過關,殷董就全力支 持!」今年五月中旬,欣陸投控舉行股東會,張良吉語帶玄機透露,「土地庫存量還是不夠!」還稱讚台中是一個充滿活力的城市。果然,一個月後就以每坪三二七 萬元,創中台灣土地成交新高價,震撼台中房市。

七月九日,殷琪又乘勝追擊買下信義計畫區信義路五段、松勇路口編號B7一千餘坪土地。據了解,殷琪找來厚生與桓邦建設公司一起投資,由大陸建設拿出四十 三.五六億元,厚生與桓邦各出二十二億元。厚生集團與大陸建設在板橋新板特區合作推出「橋峰」;桓邦建設曾在B7土地後方推出過「慕夏四季」豪宅。除了借 助兩家豪宅規畫能力,背後目的也是要分散風險。

充分授權各公司專業經理人其實,B7這塊土地在已經開發成熟的信義計畫區本來就是塊「名地」,原本有三十幾個地主,其中不乏家族持有;接觸過的建商不下二十家,但最後都卡在總價太高而無法談下去,後來大陸建設透過仲介接觸,溝通期長達一年之久。

很多建設公司主管萬萬沒想到,B7竟花落一向保守買地的大陸建設,而且是在房地產景氣多空未明的這個時間點,不得不佩服殷琪的勇氣。

一向很有個人風格的殷琪,有別於其他建設公司董事長親力親為的模式,她充分授權給各子公司專業經理人發揮。一方面是過去幾年殷琪投入全部心力在台灣高鐵, 因此大陸工程內部早已建立一套運作機制。因此,她離開高鐵公司之後,雖然唯一的舞台只剩下欣陸投控,但對於同事來說,並未與往常有太多變化,「能夠見到殷 董仍是平日工作中難得的小僥倖。」殷琪敢愛敢恨的性格,反映在她與高鐵之間的愛恨情仇,就是最明顯的例子。○九年九月,殷琪交出高鐵董座大位後,就陸續接 受雜誌專訪,大吐苦水,暗示政府有計畫逼退她,還將四年多前提出爭議協調案一古腦兒全說出來。

今年六月,台灣高鐵舉行董監事改選,五大原始股東的董事中,這幾年陸續在賣高鐵股票的大陸工程正式退出董事會,改由投資五億元的台橡公司當選一席董事;太 平洋電線電纜也退出董事會,改由轉投資的太合投資公司取得董事席次。其餘三家原始股東富邦銀、長榮、東元則繼續擔任董事。

熟悉高鐵人士指出,大陸工程與台橡都是殷琪父親殷之浩創辦,兩家公司各自獨立,經營事業也不同;但殷琪掌控的浩然基金會對兩家公司都有持股,因此可解讀成,大陸工程雖不再直接參與高鐵經營,但改由另一家友好企業,繼續關心高鐵。

看來離開高鐵的殷琪,少了鎂光燈光環,回歸營建本業,還是藏不住她的個人鋒芒。

大陸建設創下北、中台灣購地紀錄時間 地點 面積(坪) 金額

(億元) 紀錄

6月27日 台中市七期重劃區市政北五路 814 26.62 七期土地新高價7月9日 台北市信義路5段、松勇路口 1059 43.56 信義計畫區土地新高價合計 1873 70.18

大陸 建設 七十 十億 億北 北、 、中 中獵 獵地 改寫 區域 地價 新高 沈潛 潛千 千天 殷琪 重回 營建 本業 再現 鋒芒
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不到二年搞定萬華七十六位地主 潤泰新從最難的下手 拿下千坪都更地

2012-7-30  TWM




台北市地價居高不下,都市更新成為中小型建商開發土地的重要管道,但是曠日廢時的整合過程,也讓很多建商視都更為畏途,而潤泰創新卻能在此時突破重圍,在萬華區完成台北市面積逾一千坪、開發時間最短的都更案。

撰文‧梁任瑋

「終於等到這一天了,我們一定住得到新厝!」五月十九日上午,台北市萬華區東園國小旁一處都市更新案舉行動土典禮,幾位七旬老翁看著自己頹圮的老家即將進行改建,掩不住激動的心情,握著彼此的雙手互道恭喜。

就在不久前,這裡還是一片雜亂,荒廢的老房子野草蔓生;如今透過都更,已整理得煥然一新,更將在兩年半後變身為一棟規畫一百八十五戶、樓高二十六層,擁有五百餘坪大片花園、步道的嶄新大樓「萬花園」。

如果說,「樓低、屋老、地方正」是很多建商做都市更新的篩選標準,這個條件若放在有六三%的房子屋齡都已超過三十一年的台北市萬華區,顯然處處都是機會。

但在很多建商眼中,該區因房價偏低,並非首選。台北市政府都更處統計,近十年,萬華都更申請案五十三件,但核定的僅三件,六%的核定比率在各行政區中為倒數第一。

就在外界不看好中,萬花園卻異軍突起,只花一年十個月就整合完所有地主,創近五年北市都市更新面積超過一千坪開發時間最短的案例。幕後推手,正是都更新兵潤泰創新。

靠地緣關係拉近距離

擅長開發豪宅、投標台鐵BOT與聯合開發案的潤泰創新,這幾年在商用不動產市場布局大有斬獲。目前手頭上有松山車站與南港車站BOT案、捷運內湖線內湖站 及新莊線三重站的聯合開發四大開發案。七月十九日,潤泰集團轉投資事業南山人壽更以二六八.八億元標下信義計畫區世貿二館,刷新國內地上權總價、每坪價格 新高,惟獨都更腳步落後。

近五年,潤泰參與過的都更案超過十個,但進度不一,「要讓社區裡所有住戶達成改建協議,並不是件容易的事!」潤泰創新總經理簡滄圳坦言,沒想到,最令人驚訝、且最快完成的個案,竟是面積廣達一千兩百六十四坪,有七十六位地主的萬花園案。

時間回到二○○七年夏天,當時潤泰與中華電信合作開發台北市萬華區德昌街住宅案「萬囍」,由於建材、施工品質高檔,預售當時每坪成交價站上六十萬元,創下萬華地區新高價。這個建案吸引隔壁萬大路地主吳德龍的注意,主動找上潤泰整合他們的土地。

這塊地原本是鄭姓前台北市議員家族與另一大家族陳家的祖厝,隨著後代開枝散葉,蓋起公寓陸續賣給不同住戶。

簡滄圳接手後發現,這件案子背後頗為複雜。原來,早在二十年前即有建商陸續介入整合,也已插旗購入土地近百坪,如何以合理價格購回其土地,這是第一難。

此外,在潤泰整合之前幾個月,另一家新介入的建商已和其中最大的鄭姓地主簽了合建契約,占全案同意門檻近三○%,如何統合開發權利是第二難。

但是,「找人是最難的。」簡滄圳說,很多房屋破舊到連屋主都住不下去了,早就已經搬去他處,如何找出分散在各處的地主,深深考驗潤泰土地開發人員的功力。

正當簡滄圳苦思解決方法之際,他突然想起,公司內土地開發部建築師李安憲從小就住在萬華,透過他來整合,或許是一把開啟地主心房的鑰匙。

李安憲是老萬華人,現在還住在萬花園隔壁的「大都市花園」,巧合的是,他與吳德龍是許久沒聯絡的小學、國中同學,這層地緣關係拉近了潤泰與地主之間的距離。

「萬華人比較團結,找到關鍵地主居間撮合很重要。」李安憲說,他打聽到,代表陳家的地主葉喬松,是全案的關鍵人士,便透過吳德榮牽線,直接找葉喬松談。

以誠意打動關鍵地主

今年七十歲、家族在萬花園基地共擁有一百二十九坪土地的葉喬松,見識過許多知名建商來談都更,「有的建商一來就要我去餐廳吃飯,吃完飯就把合約書拿出來 簽。都更不是去便利商店買礦泉水耶!打打電話、吃頓飯就想要我們拿出好幾百坪的土地給你蓋,未免也想得太簡單了!」葉喬松對建商的猴急頗不以為然。

但潤泰的作法令他改觀,「一個禮拜跑七趟,與一個禮拜跑一次,就是不一樣。」葉喬松說,有些建商談一談,發現很難,遇到挫折就打退堂鼓,只有潤泰最勤快,一家一家挨門挨戶去談,把誠意拿出來。

除了動之以情,更重要的是幫地主創造價值。簡滄圳表示,都更地主分配的權利價值有「協議合建」及「權利變換」兩種,潤泰採兩案並行,讓地主選擇對他最有利 的方式來做權利價值的分配,「這是對地主的讓步及尊重。」地主也不必擔心因為整合期太長,導致增值的利益均被建商拿走。

而且,潤泰不只將土地交付銀行信託,也採用營建資金專款專用及續建協助的信託機制,透過等同銀行履約的保證,完全保障地主權益。

尤其,當時「萬囍」案已開始預售,簡滄圳說,萬囍是中華電信與潤泰創新合建案,至今仍為萬華第一棟使用隔震工法的住宅,種種創新的規畫,讓地主重新思考, 「連中華電信都選擇潤泰,為何地主不能?」另一方面,為了重新定位萬華區的房價,潤泰向地主提出,萬花園在結構工法上會採用「柱螺旋箍筋及一筆高耐震專利 施工」,這項潤泰的專利,可達到灌漿扎實和耐震效果,不僅為地主資產帶來增值效益,也讓住戶住得安心。

同時,潤泰與原來整合約四○%的建商理性溝通,最後以高於市場價格的金額買下對方土地。

○七年八月,潤泰與萬花園地主第一次簽約就逾五○%,一年一個月之後,○八年九月潤泰完成整合作業,九五%地主全部簽約完成,並將全案送到台北市政府,進行事業計畫及權利變換計畫審議。

這段通常要耗費三至四年才能達成的工作,潤泰創新只花了三分之一的時間就完成。

須配合天時地利人和

「一個都更案要成功,要天時、地利、人和到位。」葉喬松語重心長地說,二十年前,他們這些地主正值五十歲壯年,每個人有不同的考量,房子也沒有改建的誘 因;現在大家都七十歲了,彼此有共識,必須要整合,但「就像搓圓仔,兩粒一搓要一樣大,不能一大一小。」萬花園如果沒有大家互相信任、各退一步,不可能那 麼快完成。

今年一月,萬花園基地終於搭建起大型接待中心對外預售,讓房價也跟著鹹魚翻生。原來東園街周邊房價每坪僅約四十萬元,在萬花園銷售完畢後,成功把售價推升至每坪七十萬元,也帶動周邊房價水漲船高。

萬花園案也打響潤泰都更的名號。五月,潤泰創新一口氣拿下建中眷舍、六張犁派出所兩件公辦都更案,成為切入台北市公辦都更案的贏家。

宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說,公辦都更案的獲利空間較小、利潤有限,過去很多建商不願參與,但是隨著台北市土地開發的難度愈來愈高,公辦都更土地有政府完成前期的整合流程,相對於一般都更案較為單純,這塊市場的競爭也愈來愈激烈。

其實,不論公辦或民間參與都市更新案,都必須地主間懂得相互合作、放棄私利,願意在相同的時間內做一件共同的事,「只有地主與建商都肯退讓,才能讓台灣的都更之路繼續走下去。」簡滄圳為當前都更面臨的困境下了最好的注解。

不到 二年 搞定 萬華 七十 十六 六位 地主 潤泰 泰新 新從 從最 最難 難的 下手 拿下 千坪 坪都 都更 更地
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力求生路的關鍵七十二小時 馬王政爭 王金平贏在「幕後高手」

2013-09-23  TWM
 
 

 

撰文‧鄭閔聲

九月十日晚上七點半,王金平班機降落在桃園機場。此時的機場大廳,數十輛SNG車架起設備嚴陣以待,大家都在等捲入關說風暴的主角王金平到底要說什麼?一位深受王金平倚重的幕僚,拿著準備好的聲明稿獨自走進機艙,他們兩人只有短短幾分鐘時間確認講稿與對策,隨後,他們走出空橋,舉行這場眾所矚目的記者會。

那時,王金平政治生命一度岌岌可危,但九月十三日,他獲台北地方法院裁准,繼續行使國民黨黨員權利,也因此暫時保住立法院長寶座;反倒是起先看來占盡上風的馬英九總統,不但沒有如願讓王金平離開國會,還讓自己的民調跌入新低點。

王院長最初七十二小時的完美應變,奠定他們「第一勝」基礎。這一勝,幕僚作業的精準縝密,是最大功臣。

九月六日 ○八:三○

王金平獲知特偵組訊息

九月六日,特偵組召開「重大司法風紀事件」記者會前,正準備搭機出國的王金平,上午八點半已透過管道獲知訊息。當時,王金平雖對特偵組的作為感到憤怒,卻不認為這起事件將衝擊他的政壇地位,因此仍依預定計畫飛往馬來西亞進行「家庭旅遊」。

特偵組公布通訊監聽譯文後,果然引起重大震撼。當晚法務部長曾勇夫被行政院長江宜樺二度約談,並黯然遞出辭呈,各界仍將焦點放在曾勇夫與檢察總長黃世銘之間的恩怨情仇,鮮少有人在第一時間就將矛頭指向王金平。

九月七日上午,馬英九出席國民黨中常委選舉投票時,首度隔海要求王金平盡快回台說明這起關說司法案件,幕僚這時才以電話聯繫上剛抵達不久的王金平,轉達馬「盡速回台」的要求。

但王金平表示,必須主持女兒婚禮,無法變更行程,幕僚這時才知道這趟「家庭旅遊」的真正目的。

王金平當天也致電馬英九,說明無法立刻回國的原因,並解釋自己未關說司法個案,通話內容只是在安慰柯建銘。當時馬英九在電話裡並無明確表示,讓王當下也以為「這樣應該就可以了」,其他可留待回國再行處理。

九月八日 一七:○○

幕僚採密會 面對面研商未料,隔天下午四點半馬英九進一步在總統府舉行記者會,痛批王金平關說司法「是侵犯司法獨立最嚴重的一件事,也是台灣民主法治發展最恥辱的一天。」外界這時才確定,馬英九是鐵了心要拔去王金平的立法院長職務,王陣營的危機處理,直到記者會後才正式展開。

主導王金平危機處理的關鍵人物,首推立法院祕書長林錫山。林錫山一九九○年首度當選立委時還不滿二十八歲,是有史以來最年輕的男立委,一九九九年挑戰四連任時,意外以些微差距落選;這時他獲剛出任院長的王金平賞識,延攬為祕書長。

十四年來,林錫山靠著敏銳的政治判斷及良好的協調能力,成為王金平最倚重的左右手,王在政壇上的一舉一動,都少不了林錫山穿梭的身影。

九月八日馬英九在記者會上,要求王金平「知所進退」的意味昭然若揭,林錫山第一時間回報狀況後,即獲王金平授權進行危機處理。由於這次事件因監聽而起,王陣營擔心通訊工具皆遭掌控,幕僚會商時一律採傳統的面對面溝通,就連與王金平隔海通話,也只簡短討論必要的大方向,細節部分絕口不提,等於讓台北的林錫山單線領導作業。

林錫山擔任祕書長十四年來,對王金平的性格與處事原則很熟悉;院長室也有不少跟了王金平超過十年的資深幕僚,團隊內合作經驗豐富,才能在沒有明確的指令下,於極短時間內草擬回應聲明、評估法律自救途徑、安排盛大的接機場面。

當晚,林錫山要求幕僚著手蒐集對王金平有利的資訊,與馬爭奪話語權,同時密集聯繫法律專家與政界盟友隔天共商大計。九月九日上午,立法院長辦公室立即向媒體提供資料,指○七年馬英九身陷特別費風暴時,國民黨也曾派人請託王金平向辦案檢察官侯寬仁溝通,希望檢方不再針對特別費案上訴,試圖扭轉輿論氛圍。隨後幕僚就閉門召開馬拉松式會議,不再對外發言。

九月十日 ○九:○○

文膽撰講稿 修改三十餘次這場超過十二小時的會議中,首要課題是研判情勢發展並決定王金平回國後的立場。據了解,馬英九期望的「主動辭院長」雖一度成為選項,但林錫山認為,「整起事件毫無對價關係,更沒有刑責問題,最壞的狀況,就是被開除黨籍、丟掉院長寶座。」斷然否決主動辭職可能性;至於退黨成立反馬第三勢力,無論主客觀條件都不可能被王金平接受,也很快被拋在一旁。

既然不退黨、不辭職,接下來考慮的就是如何在馬英九步步進逼的險惡情勢下求生,並草擬聲明。追隨王金平的幕僚都知道,王一生從未與人決裂,這次也不可能破例;但為維持氣勢,發言也不能過於溫和。經過多次商討,決定在法律面重炮反擊特偵組,強調「追求和諧不代表軟弱」;對於國民黨,則在尊馬前提下動之以情,為透過體制保住黨員身分盡最後努力。

生性謹慎的王金平,對講稿要求一向嚴格,文膽擬稿時不僅要求資料精確,一字一句還都要符合王金平說話語氣;這份王金平從政三十七年來最重要的演說稿,更是經過林錫山等人一字一句地推敲斟酌,再交由出身媒體的資深文膽執筆,前後修改超過三十次才得以定案。

九月十日晚間盛大的接機場面,更是出自林錫山的精心安排。他認為,出國期間一路挨打的王金平,必須在返國當晚展現國會議長的民意基礎,院長辦公室於是在當天上午確認回應基調以後,主動聯繫各立委辦公室,詢問是否「方便」親自前往桃園接機,營造挺王氣氛。另一批人則協助安排義消、生技產業到場相挺,並協助各地群眾赴桃園接機的交通事宜。

晚間七點半,王金平班機降落在桃園機場,林錫山拿著準備好的聲明稿獨自走進機艙,兩人只有短短幾分鐘時間確認講稿,隨後就走出空橋舉行記者會。近三千人的接機聲勢,以及分寸適當的聲明稿,果然將氣勢推上高點,但當晚王金平對於力挽狂瀾仍無十足把握,回台北的車上,已經和林錫山就考紀會開鍘後的法律與憲政救濟途徑,做過一次沙盤推演。

九月十一日一早,王金平與幕僚開會確認交給國民黨考紀會的申訴書內容後,就準備驅車前往國民黨中央。這時,馬英九再度舉行記者會強調,國民黨若不能對王金平做出撤銷黨籍以上的處分,讓他離開立法院,等於是選擇默許司法尊嚴被繼續踐踏。

九月十一日 ○八:三○考紀會開鍘 立即聲請假處分看見馬英九出現在電視上,王金平心中一涼,自知考紀會這仗必敗無疑,雖仍依既定計畫出席考紀會說明,但已做好「與時間賽跑」的心理準備,委託律師在考紀會做出決議後,立刻向法院遞狀聲請假處分,準備在民事訴訟上進行長期抗戰,但對外發言仍維持尊馬基調,絕不口出惡言。

雖然,最終台北地院裁定王金平得保留國民黨員身分,但結果出爐之前,王陣營對訴訟結果不利之後的抗告、提請釋憲,甚至卸任立法院長後是否走入基層重新累積能量,都有所盤算。然而當法院做出裁決後,這些計畫當然也備而不用。

馬只做「想做的事」

王則做「能力範圍內的事」從馬英九記者會到遞聲請假處分狀的七十二小時當中,不難發現,王金平在這場政爭中一路居於被動,籌碼非常有限,能從危機中暫時抽身,靠的並不是險招,而是盡量不犯錯。反觀馬英九自恃大權在握,處理王金平問題時,部分程序瑕疵落人口實,而下手更有「非置人於死地」的狠辣,在在招致民眾反感,國民黨立委蔡正元就說:「人民心中有一條紅線,政客權勢再大都不能踩。」親近王金平人士更直言,馬英九在這場政爭中,無論自身實力或捍衛司法公正的道德正當性都占優勢,勝負的分野就在於,「馬英九只做自己想做的事,王金平永遠只做自己能力範圍內的事;馬英九只想著最好的狀況,王金平永遠做好最壞的打算。」

力求 生路 關鍵 七十 二小 王政 金平 贏在 幕後 高手
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索羅斯 (七十) 楓葉資料室

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「大膽下注」

索羅斯向來不出手則已,出于必有震撼性。他在積架汽車公司身上下注,就是典型的例子。在一九八四年底,英國的不列顛電訊、不列顛煤氣公司、積架汽車公司都出現了問題。時任英國首相的戴卓爾夫人正採用行政手段掀起大規模私有化浪潮,希望英國公民都持有不列顛公司的股票。為了實現這一目標,有意降低了證券價格。

這時,量子基金會持有積架汽車公司的股票,英國出現的問題引起了索羅斯的注意,他要求公司業務經理拉裴爾專門對積架公司進行研究。經過調查研究後,拉裴爾告訴索羅斯,積架公司的總裁工作很優秀,公司的業績很好,而且正在轉向在美國進口汽車的業務。量子公司持有該公司五%的股票,時價為二○○○多萬美元。拉裴爾的結論是,由於該公司的業績良好,量子公司所持有的該公司的股票肯定不會出現什麼問題。

索羅斯聽完了彙報後,立即拿起電話指示他的經紀人,要求再買入二十五萬股積架的股份。這時,業務經理拉裴爾立即說:「我不是這個意思,我想表達的意思僅僅是,現在公司持有那麼多積架的股份,由於它的經營業績良好,所以,不會出現什麼問題?索羅斯接著他的話說:「既然業績良好,不會出現什麼問題,那麼,其後是什麼情景呢?肯定是股票行情看漲」。

索羅斯見對方並不理解他的意思,就進一步說:「既然你認為這家公司的工作十分出色,這正是他們利潤來源的根據。有了利潤,股票持有者就有了利息,企業的利潤上升,股票就必然上漲。接下來又是什麼?必然是國際投資者對它發生興趣,由此也就會帶來股票大幅度升值。既然它會升值,把我們的資金都押上去,這又有什麼不對呢?」

聽了這些話,拉裴爾仍表現出遲疑的樣子。索羅斯則堅定地說:「多買進一些積架公司的股票」。拉裴爾雖然只能服從索羅斯的命令,但還是表現出了膽戰心驚。索羅斯又解釋道:「你不必在意我們的業務量在積架公司佔多大比例,既然它的股票肯定上漲,那麼,大量購入又有什麼錯誤呢?」索羅斯只喜歡分析和下命令,而不喜歡爭論,因此,他把考慮的問題轉向了下一個投資物件,關於積架公司的談話就這樣結束了。剩下的任務就由他的下屬去執行了。

因為索羅斯堅信,除了這個公司的資產負債表之外還有更多的東西發生著作用,那就是戴卓爾夫人必將確保英國的私有化運動在低價位上實現。後來的結果怎麼樣呢?量子基金在積架公司的營利一下子達到了二五○○萬美元。

當看準了時機且利潤可觀時,索羅斯敢於拿出公司的全部家當下注。有時候,他還會以超過公司全部資產的數額來下注。這個膽量和果斷的作風,在華爾街是少有的。另一個例子是在一九九一年襲擊英銬的戰役中,他問手下悍將德魯肯米勒到底拋出了多少,德魯肯米勒回答拋出十億美元,心裡想是否出手太重?豈知索羅斯反問一句:「這也算是是一個資金嗎?」要他加碼一倍,才肯甘休。
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「宏觀投入」

第七,關注大事忽略細節。索羅斯所謂的大事是什麼呢?根據他的一些言論和行動,他最關注的問題是,首先,他注意有關國家的政策變化,比如,新政策的出爐,舊政策的廢止等等。在所謂的開放社會裹,政府若干年要換一屆,政府換替後的政策有沒有什麼新花樣,以及這些花樣能夠給經濟帶來什麼樣的影響。這些是索羅斯最為關注的問題。

其次,一個國家經濟結構的變化,包括消費和需求取向,國家對消費品的調控,政府對百姓生活的引導性政策等,這些對於跨國公司會產生一定的影響,因此,在索羅斯的關注之列。再者,軍事事件的發生,以及它給有關國家帶來的影響。比如,中東戰爭帶來的石油危機引起了美國能源的緊缺並從而導致了對國內資源開發的重視敘以戰爭中,以色列空軍的失利,帶來的美國國防部對電子技術生產的重視等等。當然,他也關心著有關具體公司的經營形勢、經營狀況、管理水平、生產效率等,這些直接影響著投資者的信心。

由於集中精力關注大事,這就使得索羅斯能夠對有業務交往的公司明察秋毫,把握住投資的大方向。這樣的例子也是很多的。索羅斯賣空美國西部聯盟公司的股票就是典型的一例。一九八五年,當傳真機在美國已經開始普及起來的時候,主要生產電傳打字機的西部聯盟公司還在老軌道上運轉。它的股票價格已從早些年的高價位緩慢跌落到了一○至二○美元之間。

儘管這個公司還有大量的客戶,但是,它生產的機器其實已經陳舊,缺乏高新技術,因此,它將必然被市場淘汰,而且時間不會太久。事實上,這家公司的實際資產,已經遠遠低於它在資產負債表上反映出來的價值了。索羅斯根據這些情況,進一步斷定這家公司已經無力償還債務或者發行優先股,於是他作出了立即賣空西部聯盟公司股票的決定,他迅速建立了一○○萬股的空頭部位。

在拉裴爾回憶裹:「我們想起一句話:『西方聯盟公司對小馬快遞郵政所做的事,傳真機也會施加在西方聯盟公司身上。』」而此時的華爾街上,卻有許多知名機構的分析師建議買進這隻資產股。後來發生的事實證明索羅斯的決斷是非常正確和及時的。它使量子公司獲得了幾百萬美元的收益。

關注大事,而不為繁瑣的細節侵佔精力,這是索羅斯的工作習慣,也是他能夠把握大局,時時處處掌握主動的關鍵所在。索羅斯在談到他的投資技巧時說:「量子基金會的結果的確不同於一般,因為我們擁有自己的操縱裝置。我們將基金會定位於把握更大的潮流與趨勢上,我們稱之為宏觀投入」。
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索羅斯 (七十三) 楓葉資料室

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「承認錯誤」

第八,勝不驕敗不餒,勇於承認自己的錯誤。索羅斯是位天才的金融投機家,他有著一般的金融家所沒有的才能和膽識,也有著一般的股市投機家所不具備的心胸和眼界。這種氣量和心胸主要表現在他對待投機的成功與失敗的態度問題上。索羅斯一旦發現自己有錯誤,決不固執己見將錯就錯,而是刻不容緩地完全改變自己的運作方向。

在這方面索羅斯有大將風度,他說:「如果你自以為是成功的,那麼你將會喪失使你成功的過程。一個人必須願意承認錯誤,接受痛苦。如果犯了錯誤不承認,不願意接受痛苦,甚至不再感到錯誤的痛苦,那麼你就會再犯錯誤,就會失去贏的優勢。」

利潤是金融投機的生命,有利潤,才有投機者的快樂。這一點對於索羅斯也不例外。然而,在每次獲取巨大成功之後,索羅斯都顯得非常平靜,從來就沒有過得意而忘形的時候。

在一九八五年的廣場協定之戰中,由於預測準確,投資及時,索羅斯在一夜之問就獲得了四○○○○萬美元的利潤,當索羅斯聽到手下的人報出這個營利數額時,他似乎沒有一點表情,而腦子裹考慮的卻是乘勝追擊,充分利用這天賜良機,儘量多獲取利潤。他指揮他的機構,斥資高達十五億美元,全部押在了日元和德國馬克上面。他大筆地購入和賣出,當美元貶值基本停止後,量子基金在這次匯率變動中的營利總顯達到了一.五億美元。如果索羅斯在聽到賺取了四○○○○萬美元之後,就得意起來,那麼,他可能被勝利沖昏了頭腦,缺乏冷靜的思維,就不會有能力充分利用發展著的市場,因此,也就不可能有後面增加的高達一.一億美元的營利額。

從這個事例可以看出索羅斯清醒的頭腦,和冷靜的思緒。這是一般的股市炒家所沒有的。在勝利面前保持清醒頭腦的重要原因是,索羅斯認識到金融投機運作的不穩定性,他曾對人說過,幹這一行,遲早有失敗甚至滅亡的時候,沒有永恆的金融公司,他所希望的是這種災難「最好不要在今天下午發生」。

深知業內風險的索羅斯,怎麼會得到一次大的營利就會驕傲起來呢?索羅斯在我們提到過的一九八一年失敗中,他有過損失慘重的經歷。那時,索羅斯相信購買國家公債會有較高的利潤回報,於是,他沒有聽從別人的勸告,在這年的夏天購買了國家公債。他預計,較高的貸款利息將會暴跌,因此,公債必然會相應地升值。但是,他的預測只對了一半,即公債的利息率上升到了一五%,但是,貸款利息卻上升到了二○%。這就產生了「負利差」。由於索羅斯購買公債的資金,一部分是基金會的自有資金,另一部分是貸款所得。在負利差效應下,索羅斯購買公債每股損失三.五%。損失總值為八○○○萬美元。

與此同時,他的合夥人竊傑斯和幾個重要的歐洲投資者決定撤資而去。在失敗和由此而帶來的痛苦面前,索羅斯沒有氣餒,也沒有洗手不幹,而是總結了教訓,調整了投資夥伴和投資策略,重新尋找投資機會,以便把握時機,獲取應該獲得的勝利。所有索羅斯的理論和策略都不是戰無不勝的,但有些人卻堅信確是如此。他們瞧著索羅斯的業績,認為任何一個能有這般成就的人都應該是永遠正確的。

索羅斯覺得這種想法很可笑:「人們往往被我的常勝而誤導。我可以毫不介意地說(強調),我和其他人犯同樣多的錯誤。但我覺得我的過人之處在於能認識自己的錯誤,這就是我成功的秘訣。我獲得的最重要的洞察力就是認識到人類的認知具有必然的不正確性。」
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索羅斯 (七十四) 楓葉資料室

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「三維選股」

第九,運用三維方法,穩操投資勝券。在成功和失敗面前,索羅斯考慮較多的是總結經驗和教訓,以便尋找出更有把握的投資方式。

在對企業實施投資的運作中,索羅斯和他的下屬試用過二維方法,即在同一個行業中進行投資時,「要選擇兩個公司,這兩個公司不是任意的?而是經過認真挑選過的。選擇什麼樣的呢?「一個最好的公司,一個最差的公司」。挑選最好的公司,是因為作為同行中最好的企業,它的股票可能會被公眾首先選擇並經常購買。這樣,該企業的股票價格就會不斷上漲。買這樣的公司的股票,有望在短時間內就能獲得一定的利潤。

而最差的公司,也有它應該有的影響力,這樣的公司,一旦受到重視,也必然會有起死回生的機會。當這樣的機會出現時,該公司的影響必然發生極大的變化,這些變化肯定會帶來投資者的關注併購買其股票,由此而帶來它的股票的急劇升值。所以,購買這樣的公司的股票,雖然有很大的風險,然而,一旦出現轉機,必然能夠獲得高額的回報。

索羅斯的二維投資方法是成功的,但畢竟還存在一定的風險,為此,索羅斯進一步總結,試圖找出更合理、更有效的投資方法。經過近十年的經驗總結,索羅斯在他的投資決策中,加進了宏觀手段。所謂宏觀手段,就是在考慮某一項投資的同時,要從宏觀著眼,把握經濟發展的總體走勢,在把握宏觀經濟形勢的前提下,再從具體專案入手實施具體的投資。

這樣,索羅斯量子基金的投資活動,就從原來的兩極選擇,變成了三維方法。即在把握宏觀情況的基礎上,在各個層次上,都可以尋找投資物件。索羅斯在談到這個問題時說:「運用三維方法,我們就能在各種層面上施展才能,而且可以從容不迫地考慮投資取向,這可以使我們在千變萬化的機會面前,比較準確地作出抉擇。」

索羅斯在資本的使用方面是很成功的,這成功既包含著個人天才,也有一定的經驗和方法。可是,索羅斯卻經常把他的投資手法說得神乎其神,有時他承認自己有某種方法,有時他又稱自己的投資從來就沒有什麼固定的方法和手段,他喜歡的是「努力使自己的投資方式隨機應變」。他還說:「我並非依照某種指定的規則施展自己的能力,相反,我願意在這種遊戲的規則中尋找那種最具活力的方法。」
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索羅斯 (七十五) 楓葉資料室

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「結合直覺」

第十,邏輯與直覺互相彌補。索羅斯在變幻莫測的金融市場上,長期從事投機活動並獲得了驚人的成功。是什麼思想方式幫助他及時捕捉投機時機和獲勝線索呢?根據索羅斯自己的說法,他是把直覺與邏輯成功地結合在了一起。直覺是什麼?簡單的說,它是對某件事或某個問題的靈感、頓悟,是對問題長期思考卻又百思不得其解後,在苦惱之中,大腦中突然閃現的一道耀眼的光芒。

在人的思維活動中,那些說不出來源的思想火花差不多都是直覺的產物。索羅斯稱他不喜歡什麼一成不變的方式,而努力使自己隨機應變。他那追蹤問題的執著精神和靈活多變的意識,都使他的直覺活動一直很頻繁。他自己稱,常常把直覺作為一種投資工具。

把直覺作為一種投資工具,不是索羅斯唯一的思維工其。依靠直覺,在決定事情或作出選擇時,可以使人果斷和毫不猶豫。但是,僅僅依靠直覺進行決策的人,其思維方式是極其簡單的,因此,在決策過程中,也是常常失誤的。嚴密的邏輯思維可以彌補直覺的不足。

長期熱心哲學探討,使素羅斯其備了很強的抽象思維能力。任何哲學思想,都離不開邏輯的力量。索羅斯從喜歡上了波普爾的哲學開始,到在華爾街成為一個有影響的投機大師,在長達幾十年的時間裹,始終沒有改變對哲學的興趣。因此,他的邏輯思維能力是一般的金融投機者所不能比的。他曾說過這樣的話,在抽象的理論思維中,他把自己容易犯的錯誤意識,轉化成了深層的哲學觀念,以便在思想上提高預防犯錯誤的能力。

這種思想,在投資或投機決策中的表現就是,在直覺決策的過程中,通過嚴密的邏輯思維,進行科學可靠的論證,並對投資的預期結果形成一套理論。這個理論框架包括了投資決策的依據和對結果的預期判斷。以便於在投資過程中,根據這個理論框架對投資過程進行檢討。當投資過程結束並有了最終結果時,再把實際結果和投資前的假設進行比較。索羅斯稱他自己的決策過程是理論和直覺的混合體。

能夠認識邏輯和直覺的不同作用,並有機地把兩者結合起來的人是不多見的。因為,在一般情況下,重視邏輯的人,往往忽視直覺的作用;相反,喜歡直覺的人,又常常缺乏邏輯思維能力。索羅斯不僅有很強的抽象思維能力,而且又有很好的直覺思維,並能在他的投資決策中,交叉使用二者,這實在是一種難得的思維活動過程。因為,僅僅依靠直覺進行決策,往往容易出現決策的盲目性;而僅僅依靠邏輯思維進行決策,又會出現決策過程的猶豫不決。一個能夠把兩者結合起來的人,在決策過程中,既可以防止決策的盲目性,又可以克服決策過程的猶豫不決的現象。

第十一,最後一條秘訣就是,投資在先,考察在後。索羅斯常常首先提出一個假設,再以此為基礎建立資金。然後他就等著看自己的假設是否有效。如果果真如此,他會追加投資;反之就毫不遲疑地撤回投資。他總是在尋找那些能提出假設的機會。據索羅斯的助手馬奎支回憶:「喬治總是說『投資在先,考察在後。』這意味著,提出假設,牛刀小試以考驗假設,等待市場證明你正確與否。」也就是說,索羅斯的慣施之計是「找找市場的感覺」。

 

八○年代,馬奎支曾就某個公司的股票制訂一項漸進的計劃,為投資留出一部分資金。「好吧,」索羅斯說:「我打算買入三億美元的債券,所以先賣出五○○○萬美元債券。」「我想要買入三億美元。」馬奎支提醒道。「沒錯,」索羅斯答道:「但我首先要找找市場的感覺。我想試試作為一個賣出者的感覺。如果我覺得很輕鬆,如果我能很容易地賣出這些債券,我就更願意轉而當一名買入者。如果這些債券很難脫手,我就沒有再買入的把握了。」
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「尋找接班人」

早在一九八二年的時候,索羅斯便開始為他的基金尋找接班人。那時,索羅斯與羅傑斯分手還不久,他的基金也正逐漸從一九八一年失敗中恢傷過來。一九八二年的大部分隨時間裹,他都在尋找合適的人選。他終於在遙遠的明尼蘇達州找到了他的千里馬。

當時三十三歲的馬奎支是個少年得志的奇才,經營著明尼亞波利斯一個叫做IDS進步基金的大型共同基金。馬奎支經營有方,那一年該基金成長為一.五億美元,增加了六九%,成了一九八三年首屈一指的共同基金。索羅斯那年年初第一次與馬奎支見了面,接下來的整整一年中,求賢若渴的索羅斯又約他會面了十五次。

索羅斯在每一次見面的時候都給這位年輕的基金經理人做「心理體操」,因為馬奎支感到,雖然他一次比一次快要聽到索羅斯打算請他過去效力的消息,但是實際上每次會面他卻都似乎是在參加索羅斯的投資研討會,因為索羅斯一直在觀察和探詢這位來自中西部的春風得意的少年郎是不是合適的人選。

十多年以後,馬奎支在曼哈頓他自己的辦公室裹回憶道:「喬治是很會動腦筋思考的人,他常常喜歡觀察你能不能趕上他要去的地方和要做的事。接下來,他又會在適當的時候看看你的思路,以及你跳出圈套的能力。他會找一個目前發生的經濟情況,先做一番描述,然後發問:『有了這些刺激和投入因素,你對這件事情有什麼應對之道?』」

考察持續到一九八二年底,次年的元日馬奎支走馬上任了,索羅斯把全部基金組合中的一半交給他負責,另一半則交給另外十個外部經理人。這使得馬奎支感受到了充分的信任和尊重。除了處理國內所有的交易,馬奎支也參與索羅斯的國際投資行動,這時,索羅斯退居幕後只是負責掌舵,保持基金航船的方向,而馬奎支則開足馬力全力衝刺。

索羅斯和馬奎支合作了兩年,似乎取得了很好的搭配。索羅斯做宏觀分析掃視經濟大圖像如國際政治、全球各地的貨幣政策、通貨膨脹、利率和匯率的變化;而馬奎支則尋找從這些預期的新變化中獲利最多的行業和企業。

在這段時間裹,馬奎支從索羅斯那裹學到了他的三維選股等技巧。一九八三年的前四個月對於馬奎支是「一種文化上的震撼」,那段日子讓這個新人意識到「這個傢伙確實給了我所有的自由和權力,以及金錢,還有讓我上吊的繩子」。
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「反複驗證」

每天早上為了準備工作,馬奎支逐漸學會了勾畫出哪天金融市場裹可能會發生的事情,他把這些稱為「預測框架」。在這一框架中他決定買什麼。而索羅斯和馬奎支在紐約的每一個交易日結束的時候總要進行回顧和討論,常常持續到午夜時分。「那是令人興奮的,但是也非常緊張。索羅斯始終在你解釋某件事情的時候看著你,而且他對你的解釋會作出是否合理的分辨。」

索羅斯對馬奎支寄予厚望,他就像對一個醫科學生進行口試一樣地訓練著他的這位左右手。「你有任何不同於今天早上的想法嗎?」他常常這樣開始,然後提出一系列沒完沒了的問題再三刺探,尋找馬奎支可能會猜錯的理由。馬奎支記得對這種討論的回顧總是一種痛苦的經歷:「因為他總是在不斷尋找著你的弱點,不斷地試圖發現你所做的事情哪裹出了錯。」

「喬治會努力研究是否市場的表現與你的設想相同。例如我判斷銀行業的股票會上漲,但是如果事實恰恰相反,他就會說:『讓我們來看看我們的假設;讓我們找找你做這樣的假設的原因,為什麼你會判斷事情將這樣發生,然後再努力與市場所表現出的現象協調起來。』」

他記得當索羅斯邀請他一同參加在愛爾蘭舉行的索羅斯基金的董事會議的時候,他很高興。他記得,「那是一個中世紀的古堡,空氣非常純淨。」在那個會議上,馬奎支專注地聽著,他記得,「喬治妙語連珠,根據某一董事發言所說的語言,自如地從一種語言轉換到另外一種語言,我聽得滿心著迷。」

對於像馬奎支這樣的青年來說,索羅斯帶給他的是一個全新的世界。與索羅斯一同工作令人陶醉,令人興奮,但也令人疲累和神經緊張。「他如此聰明地主宰了一切,以至如果你因此而感覺受到了壓迫,如果你因此而變成了一個只會說是的人,那麼,你給不了他任何幫助,而且你也得不到任何好處。」

最後,由於索羅斯決定再僱兩個人,馬奎支感到自己正在被排斥到一旁,權力將被削弱,於是,他決定離開。然而後來他承認,「事情的真相是喬治沒有錯。好幾次,在夜裏我能夠感到腦袋中那些血液的存在,事實上,我覺得我根本承受不了工作的壓力,這恐怕才是我離開的真正原因,而僱人計劃給我提供了一個說服自己的藉口。」
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七十歲稻田創辦人走過低潮 要奮鬥到百歲 奉行「稻盛哲學」 按摩椅屹立半世紀

2013-12-09  TWM
 

隨高齡化的進展,以及對預防醫學的重視,按摩椅市場前景看好。日本按摩椅製造商稻田公司的創辦人稻田二千武,致力研發讓消費者更健康的產品,同時奉行經營之神稻盛和夫的哲學,讓公司持續半世紀以上。

撰文‧孫蓉萍

「我做最好,你坐最好。」一位男士操著不太標準的國語在電視廣告中介紹按摩椅,在名人代言當道的台灣市場,近來以這張陌生面孔為主角的電視廣告,反而特別引人注意。事實上,這位男士是日本稻田公司社長稻田二千武,用製造按摩椅五十年的經驗推銷自家產品,正是最佳人選。

從一九六二年開始製造按摩椅,到今天,稻田已在按摩椅領域走了半個世紀。二○一二年,稻田集團的營業額達到一八八億日圓,在日本的市場占有率近四成,產品還賣到全球約七十個國家。

一家企業要維持五十年,期間還包括日本由盛而衰的失落二十年,顯示經營者有過人之處。不過一路走來,稻田也歷經幾乎破產的困境,拜「稻盛哲學」之賜,才經營得長久。

稻田出身於日本鳥取縣,父母以經營民宿為業,雖是家中么兒,但稻田二千武從小就必須幫忙招呼客人,應對進退之間,練就了基本的生意經。由於鄉下地方工作機會有限,十八歲商業高中畢業後,他到大阪就業,在「橋本鐵工所」負責會計等工作。學的是商業,但他態度積極,一年後轉進製造部門,同時還利用時間學習跑業務。

對員工態度傲慢

立血書道歉重新出發

或許因為體內流有生意人的血液,二十二歲那年(一九六二年),他決定自立門戶。「我其實還不確定要做什麼,但就是很想獨立創業。」毅然辭去工作之後,稻田租了一間不到三坪大的辦公室,成立了稻正萬能工藝社(即現在的稻田公司),第一筆訂單,是為一家居酒屋製造棚架,之後也組裝按摩椅,因此進入了按摩椅的領域。

稻田二千武從開發到業務都有經驗,而且很有成本觀念,知道如何改良產品以減少材料等費用。創業五年後,公司營業額增加到二十倍以上,六年後工廠面積達到七百坪,全國有七個據點,員工人數達到二百五十人。

但是一路意氣風發的他,卻在三十一歲時跌到人生谷底。石油危機使得原物料不足、成本上升,呆帳和空頭支票愈來愈多,還沒投保的第二工廠又遭遇祝融;但與外在環境惡劣相比,更糟的是「茶壺內的風暴」,在這時候,稻田的員工因為極度不滿他的傲慢態度,認定稻田「追求個人的利益更甚於照顧員工」,集體對資方翻臉。

在這之前,稻田的確可以稱得上是「傲慢經營者」,他曾對三百名員工說,「公司賺來的錢是我的,我拿去玩有何不可?」但在痛定思痛之後,他不僅向員工道歉,並且和銀行協調,甚至與員工立下蓋有血手印的「血書」,藉此宣告重新出發,讓公司經營回到軌道。

稻田二千武人生的另一個轉機,出現在四十三歲,那一年他與京瓷創辦人、有「經營之神」之稱的稻盛和夫結緣。受到朋友邀請,稻田二千武加入由稻盛和夫主持的「盛和塾」,他說:「稻盛和夫的哲學是奉獻,捨身為人,貫徹對的事。要做到這一點很難,因為一開始一定只想到自己。但是行有餘力以後,要從中找到平衡點,多為別人著想,幫助別人,才有好的結果。」他領悟自己年輕的時候做生意只想到自己、只想賺錢,因此三十多歲的時候嘗到了苦果。「做生意的人要製造好的東西、賣好的東西給消費者,如果偷工減料,以後一定會有不好的結果,這是一種因果循環。」他說:「如果沒有盛和塾,我的公司可能早就失敗了。」稻盛和夫強調「敬天愛人」,重視人與人之間的感情,因為有這樣的信念,支持他在追求利潤的同時,也想到員工、想到消費者,這才是長久的經營之道。

看見中國商機

以品質挑戰廉價贗品

「到現在,我還是每天都在思考,如何做出對消費者更有用的產品。」稻田說,雖然按摩椅受限於笨重、價格偏高等因素,但消費者的需求始終存在。日經產業地域研究所去年的問卷調查結果就顯示,八八%的受訪者家裡沒有按摩椅,但近半數受訪者希望使用。此外,根據《日經Trendy》調查,家庭按摩椅在目前日本普及率約僅一五%,仍有很大的成長空間。

稻田二千武說:「我腦子裡有太多關於按摩椅的改良構想,透過研究小組和大學教授合作,一一反映在商品上。」例如人的重量不同、部位不同,施力點就不會一樣,但我們透過科技,讓消費者靠這一部機器就能搞定,上、下半身不同部位同時得到舒緩。」他並認為按摩還要加上舒展筋骨,對健康才有幫助,於是和健身教練合作,開發有調整姿勢功能的商品。

按摩椅同業指出,稻田最大的特色就是「開拓者精神」,除了不斷開發創新產品之外,也絕不僅以日本市場為滿足,更勇於進攻海外。稻田自己也表示,中國現在出現空前的按摩椅熱,「雖然市場上有廉價的模仿品,但中國的消費者最終還是會追求好的商品,我們很有機會。」已經七十多歲的他,還在第一線奮鬥,他笑說:「我從事的是健康產業,做到一百歲也不奇怪!而且不論做什麼事,只要是對人有幫助,把它當做一個目標,努力向目標前進,生活就會有活力。」他的終極目標是家家戶戶都有一部按摩椅,在強調預防醫學的二十一世紀,讓更多人了解日本這項文化健康商品的優點。

稻田二千武

出生:1940年

現職:稻田公司創辦人及社長學歷:米子商業高中(現為米子松蔭高中)

七十 十歲 稻田 創辦人 創辦 走過 低潮 奮鬥 百歲 奉行 稻盛 哲學 按摩椅 按摩 屹立 半世紀 半世
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索羅斯 (七十八) 楓葉資料室

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「二號人物」

馬奎支離開後,索羅斯調查走訪了他的十個外部基金經理人,尋找新鮮血液來注入他的基金。這時,一個叫做阿蘭拉裴爾的人出現了。從一九八○年到一九八四年,拉裴爾是安侯公司(也就是索羅斯踏上事業起飛平臺的那家投資公司)的調研聯合董事,一九九二年底拉裴爾返回安侯公司做高級副總裁,世界戰略董事以及高級證券經理。

而在一九八四年八月,索羅斯決定從安侯挖走拉裴爾,在這以前兩人從未謀面,雖然拉裴而知道大名鼎鼎的索羅斯。索羅斯的幾個外部基金經理人打電話給拉裴爾,告訴他已經把他推薦給了索羅斯作為第二號人物的候選人。他在世界經濟研究中心的他成為最合適的人選。

拉裴爾相信索羅斯是華爾街最好的投資家。「他的成功是奇異的。」這個可能的工作機會對於拉裴爾太好了,以至於他都不敢相信這是真的。然而索羅斯親自打來了電話,問拉裴爾是否可以在下禮拜四到他中央公園的公寓共進餐。拉裴爾形容說自己只用了不到「三毫微秒」的時間就作出了肯定的答覆。

早餐的時候拉裴爾準時到達了,他這個工作機會是百萬分之一,他這樣推測,他想,也許會有另外七十五個候選人,這個選擇的過程需要一年的時間,而他自己則很可能被淘汰出局。九○分鐘過去了,而早餐沒顯示出什麼重要性。然後兩個人從桌旁站了起來,拉裴爾認為這是一個向索羅斯總結性地推銷自己的好時機。

「對於您,最重要的是瞭解我做什麼和不做什麼。」他說,他希望自己不會聽上去太咄咄逼人,太具攻擊性。他不能確定索羅斯是否瞭解了他的話中包含的意思。「很好。」這是索羅斯對總結陳詞的反應。「我做所有其他的事情,我們會成為很好的組合的。」喜出望外的拉裴爾慌亂地說:「我猜是的!」這是那個時候的他所有能說得出來的話。

索羅斯笑了笑,以某種確定的口氣說:「你周末想想,我們禮拜一或者禮拜二再見面。給我打電話。你可以再來吃早餐。」拉裴爾不知道自己是怎麼樣鑽進計程車,怎麼樣回到自己的家的。接下來的禮拜二,拉裴爾再次與索羅斯共進早餐,事實上進行了正式的聘請儀式。拉裴爾後來回憶道:「索羅斯講的話大致是:『讓我們結婚之前先訂婚。我在今年剩下的時間裹任用你。讓我們看看效果怎樣。』」

一九八四年九月初,拉裴爾與索羅斯簽署了協定。儘管索羅斯可能很想把指揮棒交給別人,但是他仍然沒有徹底退出。拉裴爾在進入量子基金後的第一個重大考驗就是我們在前面說到的購買積架公司股票的戰役,「如果你喜歡現在的情況,為什麼不跟著你的知覺繼續向前呢?」直到許多年以後,拉裴爾依然清晰地記得索羅斯在鼓勵他繼續買進積架股票時候所說的這句話。後來的事實教育了他——索羅斯是對的。在對大都會公司收購ABC電視網下重注的戰役中,索羅斯有一天打電話給交易的負責人拉裴爾:「非常好,但我們現在在做什麼?」

當多年以後重述這段往事的時候,拉裴爾模仿著匈牙利口音重述當年索羅斯說的話,他很清楚索羅斯不是真的在問他問題,而是在給他一次考試——那仿佛是在說:「我很高興,但不要因此而喪失理智。」拉裴爾那時回答道:「很清楚,我們在買入更多的大都會公司的股票。」從索羅斯的沈默中,拉裴爾知道自己通過了測試。

接下來的幾年時間裹,索羅斯對拉裴爾的表現很滿意,他認為拉裴爾能夠理解自己的投資理念。但是,一九八七年的世界性股市崩潰中,索羅斯遭到了前所未有的失敗,那一年他的收入只有七千五百萬美元。索羅斯並沒有遷怒於拉裴爾,但是,到了一九八八年秋天,他認為自己應該選擇一個不僅能夠接管基金的日常運作,也有一天能夠接管全部經營的人,這個人能夠在一個寬廣的投資選擇領域裹作出決定。找到那個人而且把他培養成為舵手,是索羅斯必須進行的最重要的決定。
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索羅斯 (七十九) 楓葉資料室

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「德魯肯米勒」

索羅斯用他敏銳的目光,開始搜尋這個舵手。史坦利.德魯肯米勒的出現使這位大智大慧的伯樂欣喜的見到了日行千里的良駒。用索羅斯自己的話來說,「德魯肯米勒負責我所說的宏觀投資。我仍然是老闊,但是我漸漸地不在公司裹,由他做宏觀決定。他加入公司的第一年表現沒有預期的好,他把原因怪罪於我在現場,這多少妨礙他產生自我意識,或者說是對他的風格綁手綁腳,於是我把全權給予他,自己涉入東歐事務。

他真正接管主導權後,我們發展成一種教練和球員的關係,從此以後,量子基金運作很順暢。就我教練的身份,他和其他球員可以來找我,尋求建議,提出構想,而不覺得我會介入他們的打法,或者從他們手裹拿過球,親自帶球。另外,我也負責分配他們之間的利潤分配,基金管理公司所盈餘的一半保留給管理小組,我負責分大餅。他們承認我是公正無私的裁判,這點促成了公司良好的風氣。」

史坦利.德魯肯米勒畢業於緬因州的寶都因大學,後考入密西根大學研究生院攻讀經濟學碩士。上研究生時,他認為課程中滿是數量分析和理論性的東西,與實際生活的應用聯繫甚少,於是第一年沒上完就退學了。退學後,他在匹茲堡國家銀行找到一份工作,作管理培訓,不到一年就被提升為股票研究主管。不久他又辭去了該職而成了一位脾氣有點怪但表現卓越的部門經理。此後,由於業績突出,不到一年,便頂了自己上司的空缺而升到高級主管的地位。

兩年後,即一九八○年,年僅二十八歲的他就辭別銀行,創立了自己的財務管理公司——瑞格遜資產管理公司。一九八六年,德魯肯米勒被德瑞福斯基金聘為基金經理。根據協定,德瑞福斯基金公司仍然允許他繼續管理他自己的瑞格遜基金。在他加盟德瑞福斯基金之時,他的管理風格已從傳統的單一持有股票組合轉向把債券、外匯和股票相互組合起來的折衷性投資戰略,靈活地在這些市場上進行買入多頭和賣出空頭的多樣化交易。

德瑞福斯基金公司對他的市場天賦萬分傾倒,又以他為首,創立了幾個基金歸他管理。其中最出名的是「積極主動策略投資基金」,該基金自它設立開始(一九八七年八月),至德魯肯米勒在一九八八年八月離開德瑞福斯為止,一直是基金行業中成績最卓越的基金之一。

德魯肯米勒在德瑞福斯基金的名聲如日中天。最後他竟管理了七個德瑞福斯公司的基金,加上他自己的一個基金,共達八個。事實上,在德魯肯米勒尚未加入索羅斯的公司之前,索羅斯就暗示過將讓德魯肯米勒做他的「接班人」。
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